工程總承包盈利模式精選(九篇)
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第1篇：工程總承包盈利模式范文
中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）23-0149-02
1 概述
火力發電廠空冷系統分為直接空冷和間接空冷兩種，其主要的優點是有效地降低火力發電廠的用水量，節約水資源的消耗。隨著我國的水資源日漸匱乏，尤其是在東北、華北、西北“三北”地區缺水嚴重，我國規定在“三北”地區新建火力發電必須使用空冷技術，空冷系統已成為火力發電廠除汽機、鍋爐、發電機之外的第四大主機。當前國內空冷系統的發包模式大部分是EP工程承包模式，隨著市場的激烈競爭、業主項目管理的需求以及空冷系統承包商的差異化競爭，而且空冷系統具有較完整的系統性、集成性、專業性及施工的獨立性，與其他系統工程施工建設的交叉作業少，國內某些火力發電空冷系統工程也開始嘗試應用EPC總承包模式發包，由空冷系統總承包商統一設計、采購、施工和試運行，便于控制項目的進度、質量、安全、成本等，同時也減少業主的管理工作，提高效益和效率。
EPC是Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫。它是指一個總承包商或者承包商聯營體承擔整個工程項目的設計、設備和材料的采購、土建及安裝施工、試運轉直至投產運行。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、成本、安全負責。采取這種承包模式，業主省心省力省資源投入，建設期間承擔的風險較小，而承包商工程風險較大，但相應利潤空間也較大。
相比國內的石油石化、市政、建筑工程等行業大力發展EPC總承包模式不同，火力發電空冷系統推廣發展EPC總承包模式的經驗少、范圍小、時間短，除了電力行業改革比較緩慢、行業封閉性強、國內火力發電空冷技術應用時間短等原因外，項目業主及總承包商的一些行為也潛移默化地影響空冷系統工程EPC總承包模式的發展。本文主要從業主和總承包商兩個主體來分析其行為對空冷系統工程發展EPC總承包模式的影響，并提出建議。
2 影響空冷系統工程EPC總承包模式發展的行為分析
EPC總承包模式在20世紀80年代引入我國后，隨著EPC總承包模式在國內的不斷推廣，國內的電力工程承包企業的EPC工程項目管理能力及經驗也得到了一定積累，在管理方式、水平和人才等方面都呈現集約化、專業化的良好態勢。但EPC總承包模式在火力發電空冷系統工程的推廣中，業主或總承包商的一些行為仍阻礙著EPC總承包模式在空冷系統工程中的應用與發展。
2.1 業主的行為影響空冷系統EPC總承包模式的發展
在我國目前的體制下，項目投資主體類型較多，不同行業的項目主管部門不同，項目業主的利益出發點不盡相同，因此，在空冷系統EPC工程總承包合同履行過程中，業主的一些不良行為影響空冷系統EPC總承包模式的發展，突出主要表現在以下三個方面：
2.1.1 業主違反招投標法規定，影響空冷系統EPC工程分包采購合同的確定。空冷系統EPC總承包合同中一般約定分包工程、分包設備及分包商名單范圍，空冷系統總承包商進行分包工程或設備的采購應按EPC合同約定的范圍進行，但由于業主方的管理人員受到利益驅使或存在地方保護主義，往往會違反招投標法的規定，以各種不合理的理由干涉EPC總承包合同的分包采購，有的業主直接書面指定合同約定范圍外的分包商，或向總承包商明示或暗示潛在的中標分包商，增加了總承包商的工程風險，不利于質量與成本的控制，無法發揮EPC工程總承包模式的優點。
2.1.2 業主違反空冷系統EPC總承包合同規定，不嚴格履行合同條款。當前，國內的空冷系統EPC工程總承包合同基本上都是按照FIDIC合同文本來簽訂，合同條款比較完備，合同雙方的責、權、利也比較清楚，但業主基本上很少嚴格執行合同的條款，在某些條款的執行上采取“推、脫、拉”的態度，總承包商在完成相應節點的工作后，業主不按付款節點支付工程進度款，逾期支付不承擔利息。業主一般都屬于強勢的一方，業主違約或不承擔合同規定的風險，不承擔索賠責任，總承包商要想獲得索賠較難，使空冷系統總承包商的流動資金雪上加霜，嚴重影響到EPC合同的履行。
2.1.3 業主對空冷系統工程EPC總承包模式理解有偏差，過多干預合同的執行。由于我國長期以來的工程管理基本上是工程指揮部式的管理模式，火力發電空冷系統工程應用EPC總承包模式的時間短、范圍小、經驗少，EPC工程總承包的優點之一就是為業主省心省力省資源投入，降低風險，但在空冷系統工程建設中，業主內一些工程管理人員的思想觀念未及時轉變或對空冷系統EPC總承包模式理解不全面，認為實行EPC工程總承包，業主的權利受到了削弱，沒有正確行使業主的權利和承擔相應的責任，過多干預EPC總承包合同的履行，影響到總承包商的工作開展。
2.2 總承包商的行為影響空冷系統EPC總承包模式的發展
2.2.1 總承包企業受行政因素影響多，分包采購不規范。國內綜合實力較強的空冷系統總承包企業大多數為國有企業或隸屬于國有大型企業，隨著近些年國有企業的做大做強的改革重組，產業鏈不斷延伸，在總承包企業獲得空冷系統工程EPC總承包合同后，受上級單位的行政干預及影響，有的分包采購合同未經招標，直接分包給下屬企業或單位，這樣做非常不利于空冷分包市場的競爭，同時，同一系統內的分包單位不便于管理，施工過程中不好控制，制約空冷系統工程EPC總承包模式的發展。
2.2.2 總承包商的綜合實力不強，缺乏對項目的統籌管理。現階段，國內的空冷系統總承包企業都是從以空冷換熱管束制造為主的企業或以空冷系統設計為主的企業發展而來，空冷系統總承包企業的空冷系統設備集成能力或設計能力的單方面實力較強，空冷系統EPC施工管理經驗弱的現象在空冷系統總承包企業中很普遍，以設計為主的空冷系統總承包企業在進行施工和設備分包時，由于施工及設備供貨管理經驗欠缺，導致施工過程控制不力，反而給業主增添了管理麻煩。而以空冷換熱管束制造為主的總承包企業，其設計及施工管理能力都較差，多數進行設計和施工分包，有的企業甚至為了節省設計費，直接找個人進行設計，設計質量無保證，導致施工過程中多次變更，既增加了工程成本，又影響了工程質量。因此，“重設計、輕施工及供貨”或“重供貨、輕設計及施工”導致空冷系統總承包商的綜合實力不強，普遍缺乏對項目的統籌管理，而這一點恰恰是EPC工程總承包所要求的。
2.2.3 工程的層層分包、轉包違反法律法規的要求，影響工程質量。在進行空冷系統EPC工程總承包時，總承包商往往會對自己不熟悉的專業工程進行分包，將部分工程的風險轉移到分包商，只從中抽取一定的管理費和利潤，而疏于對分包商的管理，這樣非常容易導致工程的層層分包，甚至轉包，表面上看是風險轉移，實質蘊藏著很大的風險，會嚴重影響到工程質量。空冷系統總承包商疏于對分包商的集成管理，導致的工程層層分包、轉包的存在也就使EPC總承包模式名存實亡，違背了業主選擇EPC方式發包工程的初衷。
3 空冷系統工程推廣發展EPC總承包模式的建議
（1）業主應轉變思想觀念，積極引入EPC總承包管理模式。由于業主對EPC工程總承包模式理解有偏差，從思想觀念上還未充分意識到EPC總承包模式的優勢，EPC總承包模式能使業主省心省力省資源投入，減少業主的項目管理工作，提高建設項目的效率和效益。對于一些資金實力比較雄厚的空冷系統EPC總承包商來說，在一定程度上也可以緩解業主的項目資金壓力。
（2）建立健全法律法規，使業主及總承包商的行為規范化。當前，我國建設主管部門對項目建設過程中的勘察、設計、施工、監理、招標等都建立了相應的法律法規，《中華人民共和國建筑法》及建設主管部門的相關意見雖然提倡建設工程進行總承包，但未明確工程總承包的法律地位，有關工程總承包的法律法規還很欠缺，應建立以法律法規為依據，制定科學有效的工程總承包參與各方的行為規范制度體系，為EPC總承包模式在火力發電空冷系統工程的推廣和發展創造更多的機會。
（3）空冷系統總承包商應提高自身核心競爭力，增強EPC綜合實力。面對當前國內空冷市場的激烈競爭，空冷系統總承包商應從技術、市場、人才、資金等各方面提高核心競爭力，尤其是要加強技術創新與復合型人才培養，針對空冷系統運行過程的冬季防凍、空冷換熱管束材料的國產化、空冷換熱面積的優化、夏季噴淋降溫等一些關鍵難點進行技術創新，可以有針對性地結合企業現狀和空冷系統EPC工程的特點，將培訓與實踐相結合，在項目上鍛煉隊伍，培養熟悉EPC流程、熟悉EPC商務、懂技術、懂施工、懂管理的復合型人才，提升自身核心競爭力，增強EPC綜合實力。
（4）建立完善的空冷系統總承包項目管理體系，規范空冷系統EPC工程項目管理。從事空冷系統EPC總承包工程的企業應嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規范》的要求，結合企業自身情況，應建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系，成立以項目經理為主的強矩陣式項目管理組織結構模式，加強空冷系統總承包工程的設計、采購和施工一體化的融合控制，以達到管理過程優化、成本節約、質量保證、安全可靠的目的。
4 結語
在國產化政策的支持下，火力發電空冷系統發展迅速，為解決“三北”地區新建火力發電廠的水資源問題提供了技術保障，空冷系統工程的發包模式也在逐步由EP承包模式向EPC總承包模式發展。雖然空冷系統工程在發展EPC總承包模式過程中，存在著一些問題，但只要建設項目主管部門、項目業主、總承包商等各方共同努力，這些問題會得到逐步解決，EPC總承包模式在空冷系統工程中的發展前景廣闊。
參考文獻
[1] 趙剛.EPC模式下建筑工程總承包商存在問題及對策分析[J].中國高新技術企業，2008，（14）.
[2] 李玲.我國推行EPC模式問題與對策研究[J].現代商貿工業，2010，（24）.
第2篇：工程總承包盈利模式范文
我所實習的xx，是經國家建設部批準的、具有房屋建筑工程施工總承包壹級資質門類齊全的國有控股企業。現有員工xx人，其中中級以上職稱xx人、工程技術人員xx人，注冊資本金xx元人民幣，總資產xx元人民幣。
回首實習生活，雖然只有短短幾個月的時間，卻感觸頗深。實習過程中，我采用了勤看、勤問、勤學、勤練的方式，對xx日常管理工作的開展有了比較全面而深入的了解。在系統分析了公司經營管理的特點、方式和運做規律后，對xxx經營理念、企業精神有了深刻的認識。
一、堅持以經營為龍頭，不斷構造新的盈利模式。
面對建筑業市場競爭的愈演愈烈，xx能夠立足根本，堅持以經營為龍頭，廣開信息渠道，積極搶占市場份額，不斷加大工程開發力度，不斷構造新的盈利模式。藉著工業年的東風，積極參與承建了xx、xx等大型工業項目。同時，采取“走出去”的開拓型戰略，搶占外埠市場，躋身國內競爭。目前，全國各地都有xx的施工項目，且工程進展順利，施工效果良好
二、啟動企業聯盟戰略，有效利用品牌優勢。 自1998年以來，xx正努力更新著市場競爭觀念，公司領導高度重視戰略聯盟的運用。在與許多經濟實習雄厚的兄弟單位聯盟的戰略實踐中，實現資金、人才、技術等經營資源的共享，從而增加了企業的經濟活力，使xx能夠專注與自身“品牌”優勢的不斷提升和施工管理、業務承攬能力的不斷增強，為企業的發展提供了良好的發展契機。
三、強化企業制度建設，實施人才興起戰略。
完善集團制度建設，彌補制度管理漏洞，建立起科學的考核機制，實行嚴格的管理責任制。大力實施人才興起戰略，建立金色降落傘制度和陽光緩步臺制度，對企業骨干給予優待，對企業有特殊貢獻的人物給予終身照顧;使那些從崗位退下來的員工能夠享受到與在崗時同樣的待遇，以體現企業文化中濃厚的人文關懷。
與此同時，在實習中，我也發現xx在經營、管理上存在的一些問題。
一、市場觀念和經營體制與公司快速發展的要求不相適應，市場開拓的步伐與企業快速發展的要求存在差距。主要表現在經營體制不完善，經營隊伍、經營人員的責、權、利還有待于進一步提高。
二、對分包隊伍的管理制度不健全、管理程序不完善。在分包合同管理方面存在程序不銜接、管理不閉合的現象;項目部的技術、安全管理人員對分包隊伍管理的重視程度不夠，服務意識不強，在管理手段和制度落實上存在薄弱環節。
第3篇：工程總承包盈利模式范文
另外，市場低迷固然意味著參與市場交易的資金減少，但并不意味著公司實體經營的減速，部分公司的高速擴張，以及為今后高速擴張進行的布局，仍值得投資者關注。
招商證券本周推薦的桑德環境（000826）即具備快速擴張的特征。公司本周公告與山東省臨朐縣人民政府簽署了《生活垃圾處理特許經營協議》，確定桑德環境為臨朐縣生活垃圾處理項目（焚燒發電+衛生填埋工藝）的投資、建設及經營主體。具體的看，該項目為桑德環境獨家處理臨朐縣境內的生活垃圾，規模不低于500噸/日，預計于2011年下半年正式開工建設，擁有30年特許經營期，項目投資約3.5億元。
事實上，該項目并不是桑德環境在山東的第一例工程，公司此前在山東承接了德州綠能垃圾焚燒發電工程，而此次臨朐縣特許經營項目更進一步推動了公司在山東區域的業務范圍，項目實施后，能在當地樹立起示范效應，有助于后續市場開拓，并承接更多項目。
招商證券分析，桑德環境山東臨朐特許經營項目預計內部收益率不低于8%。從盈利模式上來看，該項目建成后，桑德環境可獲得垃圾處理補貼費和垃圾發電電費，為公司帶來穩定的垃圾處理運營收入。臨朐縣政府需將支付垃圾處理補貼費納入當年財政預算，并按約定向桑德環境及時足額支付垃圾處理補貼費，這足以保障公司收入的穩定性。
與EPC 工程模式相比，特許經營模式能為公司增加持續性收入的比例，而且，也有助于改善公司現金流狀況。招商證券同時也指出，項目目前還有前期可研立項及具體行政審批等工作要完成，短期內對公司不會產生重大影響，但利好公司長期發展。
在該項目之前，桑德環境的固廢業務主要以EPC（工程總包）為主，而自2010 年開始，公司先后承接了湖南靜脈園（50億投資）、重慶南川生活垃圾處理（4.4億投資）、及此次山東臨朐縣生活垃圾處理（3.5 億投資）等帶有后續運營的項目，BOT或BOO的模式也逐漸成長起來。與單純依賴EPC工程收入相比，新的業務模式更有利于公司長期發展。
招商證券判斷，重慶、靜脈園、山東等大項目正式開展之后，一方面可為公司帶來大量的工程收入，另一方面又可為公司帶來長期穩定的運營收入。預計公司2011―2013年EPS分別為0.70元，0.99元和1.39元。
小資料：
EPC：包括Engineer、Procure、Construct。含義是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”，即工程總承包。
第4篇：工程總承包盈利模式范文
【關鍵詞】房地產開發；招標；低價；合理利潤；合同公平性
Real Estate Thinking of Low Bidding Model
Zhang Jin
（Ningbo Veken Properties Limited Ningbo Zhejiang 315000）
【Abstract】By means of analyzing the real estate project bidding， the writer proves the giant venture in contracts performing under the low-price model. In the market economy， both parties to the contract should be honest， fair and mutually beneficial， furthermore， to establish the long-term and stable strategic partnerships， so as to face the market competitions together and create the win-win situation.
【Key words】Exploitation of real estate；Invitation to tender；low-price；Reasonable profit；Impartiality of contracts
近年來，隨著各大城市地價飆升，"面粉貴過面包"已不再鮮見，房地產開發企業的成本壓力正與日俱增。打個未必恰當的比喻，很多房產公司現在可謂是"拿不到地上火，拿到地又鬧心"。正是出于對項目成本的高度關注與焦慮，導致以盈利為終極目的的開發商在遴選土建總承包等大宗供應商時，篤信風險轉移與低價中標原則。具體表現為，選擇若干家具有合格資質和相近實力的總包商，讓他們在投標報價時相互廝殺，評標時以報價最低者中標。這種中標模式看似能坐收漁人之利，實則潛藏著極大的操作風險，以下以筆者所在企業的實際案例加以評析。
1.背景回顧
筆者公司為具備一級開發資質的民營房地產企業，2007年在寧波某地成立獨立子公司（下稱A公司）新建一商業廣場（下稱XX廣場），共分二期開發。其中一期總建筑面積14908平米，含單層地下室約3300平米；地上主體四層，功能涵蓋商業、休閑和娛樂。總包招標范圍包括樁基、基坑圍護、土建和水電安裝、公共部位裝修、外墻裝飾、人防、消防等，采取工程量清單招標固定綜合單價、低價中標方式。經廣泛洽商，共選取四家投標單位參與競價。首輪報價與標底2569.89萬元相比，其降幅分別為8.36%、9.14%、10.87%和11.25%。經過多輪磋商和報價，最終由寧波某一級總承包資質企業（下稱B企業）中標，雙方于2007年9月26日簽約，合同工期為350天（2007年10月28日至2008年10月12日）。該總包合同（下稱原合同）主要條款約定如下：
1.1 造價：
1.1.1 合同金額：合同暫定總價2238.1172萬元（比招標標底最終下浮12.91%）；
1.1.2 計價方式：合同價款采用工程量清單綜合單價法（綜合單價固定）方式，措施費用總價包干（不因工程變更、工程量變動而調整）；
1.1.3 合同價款調整：合同期內，下列事項準許調整合同價款：
（1）發包人提供的工程量清單項目或數量有誤；（2）設計變更；（3）經發包人與監理方確認的現場簽證；（4）暫定材料價、暫定綜合單價項目的確定。
1.2 進度：
1.2.1 關鍵節點：竣工驗收于2008年10月12日前完成。
1.2.2 違約罰則：總體進度落后于控制目標，按10000元/天處罰，累計不超過工程造價的3%，并在此基礎上承擔發包人因此而導致的第三方索賠費用。
1.3 質量：
質量標準為根據現行國家、行業、地方規定的施工驗收規范一次性驗收合格。（罰則略）
1.4 安全、文明施工要求：
符合現行法律、法規、規范和相關文件要求，達到區標化工地要求。（罰則略）
2.事件發展：
2.1 造價：
項目于2007年9月正式開工，并于2009年9月初全面交付。期間因遭遇2008年上半年的大宗建材普漲（鋼筋均價由3600元/T高峰時漲至6800元/T，商品混凝土、水泥均價格上揚），以及人工費調價，項目進展極不順利。因原合同未對材料漲價準許調整進行約定，從合同索賠的角度論斷，所有漲跌皆應由B企業自行承擔，僅此一項其施工成本將劇增近650萬元。
2.2 其它合同目標：
項目原定竣工驗收時間由2008年10月12日推遲至2009年4月22日；工程質量問題層出不窮，且B企業在判斷項目虧損的情況下，整改態度和力度令人極其擔憂；項目現場文明施工管理混亂不堪，小的安全事故時有發生。
2.3 突發事件：
2010年2月9日（農歷十二月廿六）上午，B企業糾集了部分分包單位員工打著為農民工春節討薪的幌子，對本公司總部大樓進行了野蠻圍堵，限制人員進出，極大地干擾和影響了集團的正常辦公秩序。直到下午五時，經各方努力，事件才得以平息。
2月10日，A公司向總部提交報告說明了此事緣由：原合同雙方對圖紙范圍內的工程量進行最終核定后，共同確認的合同總價為2453萬元，根據目前第三方初步審核的結果，結算造價約為2463萬元。截止目前，已累計支付工程款2410萬元，按合同規定已完全履行合同中的付款約定，無法繼續支付工程款。后考慮到本項目在實施過程中市場變化等因素，A公司經研究決定不再追究B企業工期違約等責任，并同意承擔50%的鋼材上漲價差。然A公司的讓步并沒有得到B企業的積極回應，并以虧損太大為理由要求A公司繼續讓步，并在春節前支付工程款，同時采取了圍堵業主單位這一惡劣行為。
2.4 結局：
經本方認真研究原合同條文，確信若通過訴訟途徑，將能保證A公司勝訴。但著眼于大局，為確保該商業項目能盡快交付，最大程度地保障各位業主和承租戶的合法權益，降低本公司的履約風險，2010年6月9日，A公司做出了巨大讓步，與B企業正式簽訂了補充協議，雙方約定：
（1）對結算期與基期間的鋼材、水泥和商品砼的差價部分，由發包人承擔90%，承包人承擔10%，稅金按規定計取；
（2）按各類人工單價，準許對人工費進行調差，稅金另計；
（3）磚胎模按實際發生費用調整，其它措施費按原合同約定包干；
（4）免除原合同關于工期延誤和標化工地的相關罰則。
如果說當初的低價中標是雙方的你情我愿、兩情相悅，現在的結局算得上是夫妻反目、不歡而散。
3.案例反思：
3.1 鐵桿供方的意義。
3.1.1 因為我國多數地產商的項目開發更多的是在實行"香港模式"，即自項目融資、產品定位、勘察、設計、招標至施工、驗收，均自己一手整合完成，這完全不同于"美國模式"的分專業、工種的分段單獨運營模式。在"香港模式"下，除了土地購置環節的高投入壓力外，項目后期運作中牽涉到數十個乃至上百個關聯單位也是非常正常的現象，房地產商作為真正意義上的總承包商其協調、管理難度與工作量不言而喻，這其中如何在茫茫市場上選到相對理想的供應商就是令人頭疼的一件難事。
在一次房地產高峰論壇上，有業內學者提出新觀點：現代房地產企業要想獲得長足發展，必須有三大核心基礎：鐵桿供方、核心員工和有效激勵。這是從內外兩方面指出了人對企業發展的重要性。而本處所強調的鐵桿供方是指在與房地產企業在重復、多次合作過程中產生的互相信任、互相依賴，具有長期、穩定合作關系的優秀服務和材料設備供應商，也就是人們通稱的戰略合作伙伴。這種合作伙伴關系是一種基于高度信任，伙伴成員間共享競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關系，它能對市場產生獨立和重大的影響，并可為合作各方帶來深遠的意義：
（1）增強合作各方的市場際競爭力；
（2）推動資源互補，實現合作多贏；
（3）降低合作雙方在市場上的選擇成本和后期合作中的管理磨合成本。
3.1.2 本案例中的B企業作為A公司的初次合作對象，在預判項目成本將大幅超支，且合作對象已表達體諒和讓步意愿的前提下，采取了極度失信甚至惡劣的合作方式，給自己長遠的市場聲譽造成的影響可想而知。相信在今后的工程發包中，B企業必將進入于A公司的"黑名單"范圍，但這一事件也從反面說明了因市場供求信息不夠公開、完備，A公司缺乏長期戰略合作伙伴所面臨的巨大困擾。反觀萬科、中海等標桿企業，無論是施工總承包，還是景觀綠化、石材幕墻等專業分包，他們都有一批忠心耿耿的鐵桿供方攜手走南闖北，為其項目開發和品牌營造發揮著巨大的效用。我們有理由認為這是一條品牌地產企業的成功秘訣，值得廣大業界同行研究和借鑒。
3.2 中標原則與合作、雙贏。
（1）無論站在開發商節約成本的角度，或基于施工方表達誠意、強化競標優勢的立場，低價似乎是現代建筑工程招標發包最閃亮的標簽。"中標靠低價，利潤靠索賠"，先利用低價獲得工程承包權，一俟進場，再在合同履行過程中和發包人斗智斗勇謀取最大利益，這已是建筑行業的一條"潛真理"了。我們不能簡單地從道義的層面指責施工單位如此做法有欠厚道，其實這里面也有其道理所在。俗話說得好，"羊毛出在羊身上"，施工單位不是活雷鋒，他們和開發商一樣也要在市場上生存，虧本的買賣沒有誰會干。當項目實際進展導致的成本壓力威脅到其根本利益時，他們唯一能打主意的就是手里的工程，因此才會有大量房地產項目工程聯系單堆積如山的怪狀產生；而明眼人都知道這里面有很多變更都是由施工單位提出或主導的，且其最終指向都與成本追加有關。
（2）向外國人學習吧。有專家已大膽預言，我國的房地產業將在不久的將來，徹底告別當下的暴利時代，謀求市場平均利潤才是這個行業健康、持續發展的根本保證。發包人應從根本上擯棄所謂的心理優勢，與投標人建立真正的平等合作關系。通過公平洽商，給雙方保留合理的利潤空間，制定規范、合理、完整的合同條文，在后期誠信、守法地履行各自的權利、義務，實現合同雙方的平等、互利和雙贏，并謀求長期穩定的戰略合作。簡而言之，不唯低價是從，綜合評估投標人的資信情況、實際業績和整體實力，強調優質優價，精選出具有合格履約能力的供應商，是一條切實可行的招標原則。本案例中，A公司過于看中招標時點的所謂最低價，而與最終付出的管理成本和建造成本相比，真的是得不償失、不堪回首。
3.3 合同順利履行的前提。
（1）筆者以為，一份符合雙方真實意思的合同，即便雙方建立了長期戰略合作關系，也不能百分之百保證合同的如期、順利履行。前文中多次論及合同條款的公允性、合理性，就是另外一個非常關鍵的因素。接觸過工程發包的人都知道業內常提及的"霸王條款"一詞，這其實代表的是合約雙方洽商態勢上的失衡（如工程承發包市場上"僧多粥少"的供求局面），導致其中居于有利或優勢的一方能以犧牲對方利益為先決條件，將不平等的意志、不合理的約定（如本案例中的材料漲價不能調差等）強加給另一方接受的不正常狀況。
（2）案例中主要建材大幅上漲，僅僅是合同價格低于施工單位成本價致其在履約中采取極端做法的一個導火索，究其背后，是合同條文的有欠公平。這是一枚必將引爆的定時炸彈，唯一有所區別的只是時機和誘因。先天若存在不足，后天不善加應對則勢必失調。
（3）經本案例后，筆者任職的部門于2008年4月始，組織精兵強將，動用各種資源搜集萬科等標桿企業在全國各地項目的總包合同資料，博采眾長、兼收并蓄，集其大成編制了集團公司的總包合同示范文本。這里面既參照引用了大量標桿企業成熟的合約條文，對業主方眾多隱含的方方面面的履約風險進行了合理規避，也剔除了為數不少的不平等條約，體現了合同的平等與互惠原則。三年多來，通過近五個新開發項目的實際應用，這份合同范本受到了各項目公司和總包單位的一致好評，對促進整個集團公司的順利運營發揮了積極的作用。這也從另一個方面證明：在市場經濟下，爾虞我詐、勾心斗角雖屢見不鮮，但合同雙方能通過公平誠信實現互惠互利并非只是一句空談。
4.結束語
A公司曾在XX項目交付后，對與B企業的合同糾紛進行了認真剖析并編制成研究案例，現已收錄入本公司的知識成果管理系統。從中我們可以深刻地感悟到一點：在愈加激烈的市場競爭和宏觀調控日益常規化的行業環境下，房地產開發商的成本控制不能以壓縮、傷害施工單位的合理利潤為代價，苦練內功，不斷提高企業自身的管理水平，才是真正的成功之道。
參考文獻
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第5篇：工程總承包盈利模式范文
一、正確把握國際、國內經濟的“大勢”
1998年亞洲金融風暴爆發的10年前，中交二航局還是一家年施工總產值不到15億元，利潤僅1000余萬元、產品結構單一的建筑企業。10年彈指一揮間，中交二航局已經發展成為一家總資產近百億元，年總承包產值近150億元，在港口碼頭、特大型橋梁、高速公路、高速鐵路等交通基礎設施領域具有強大競爭能力和較高知名度，管理規范的大型建筑企業集團。近10年的跨越式發展，得益于中交二航局善于把握國際、國內經濟發展的大趨勢，善于把握顧客與市場變化的快節奏，發揮好自身優勢，適時調整企業發展戰略。由于國際經濟金融環境的急劇變化，當前中國經濟下行壓力不斷加大，這已成為經濟運行中的主要矛盾。中國經濟11月份CPI漲幅在上月回落的基礎上繼續大幅度下降，預測為2.8%左右，明年初可能出現通縮。今年1-10月國有及國有控股企業實現利潤已經連續三個月出現負增長。上半年，中小企業倒閉6.7萬家。
為抵御國際經濟環境對我國經濟的不利影響，防止經濟增速過快下滑和出現大的波動，中央對宏觀經濟政策做出了重大調整，實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策。提出了當前進一步擴大內需，促進經濟增長的十項措施，今后二年僅中央政府將有4萬億元投資，并決定在今年第四季度新增1000億元中央投資，加快民生工程、生態環境、基礎設施建設，加快災后重建的各項工作。
綜合對國內外經濟環境透析，未來一二年我們面對的外部經濟環境是：經濟衰退，金融動蕩，投資減少，成本上升，貨幣貶值。內部經濟環境是：積極的財政政策，適度寬松的貨幣政策，投資加大，GDP增長在8-9%之間，生產物價指數上升，建筑業及相關的鋼鐵、水泥等行業有可能再次過熱，而與出口外貿相關的制造業可能過冷。
因此，從總體上看，2008年是建筑業的轉折年，《勞動合同法》的實施，原材料、油料、人工費的大幅上漲或猶如過山車一樣的劇烈波動，節能減排政策的實施，環境保護的成本日益上升，這些綜合的因素使建筑行業進入了高成本時代，同時面臨的成本的不確定因素更加難以控制，履約風險加大。
二、科學審視交通建設行業的“危”與“機”
中國交通建設行業，主要業務集中在港口、公路、鐵路工程建設領域，當前世界經濟危機對這一行業的影響是直接的、顯而易見的。
港口建設市場，可能面臨3至5年的蕭條期。港口碼頭是中交二航局的傳統主業，占主業的30%左右，這一板塊將面臨較大沖擊。由于外需不振，國內出口下滑，航運業不景氣。波羅的海干散貨指數由5月的11067點跌至現在的824點。造船業遇上寒冬，鋼鐵企業、能源企業景氣度下降。航運企業運力過剩，現有港口、船廠業務蕭條，相應的業主貨運碼頭建設會大幅下降，在建項目也將面臨資金不到位而停工下馬的危險。從中長期來看，隨著國家經濟建設發展思路的調整，依靠外貿支撐GDP增長的格局將轉變為依靠消費、外貿、投資協調拉動經濟增長，港口建設必然與之同步調整，要從出口外貿港建設為主轉向內陸港口建設與內河整治工程齊頭并進。
公路、鐵路、城市軌道交通、地鐵工程迎來了新的一輪黃金發展周期。由于公路、鐵路、軌道交通建設對經濟的拉動直接作用明顯，國家在今后二年的4萬億元計劃投資中，公路、鐵路、電網投資高達1.8萬億元，公路與鐵路市場，將出現3至5年的快速發展期。公路及特大型橋梁系中交二航局的拳頭產品，經過近十年的拓展，中交二航局已成為國內最著盛名的建橋企業之一，建造和參與建設了百余座跨江、跨海灣特大橋，成功建設蘇通長江大橋、杭州灣跨海大橋等世界級橋梁；同時，近幾年中交二航局抓住鐵路市場開放和加快發展的歷史性機遇，在中交股份的大力支持下，至2005年進入鐵路工程建設市場以來，承接的高速鐵路（客運專線）及地鐵、軌道交通項目已經超過100億元，成為新的主業增長點。面對新一輪的鐵路發展機遇，我們中交二航局必將大有可為。
海外工程承包市場將面臨一個不確定的時期，快速發展的勢頭將受到不同程度的影響。過去兩年中交二航局承攬的海外合同額超過8億美元，在主業板塊中異軍突起，成為公司又一新的經濟增長點。但金融危機帶來海外工程承包市場三個方面的改變，一是基于中國自身保持平穩較快增長，就是對世界經濟的最大貢獻的認知，中國政府將著眼于拉動內需，以投資海外拉動出口的政策將有所改變，對發展中國家進行項目投資將大幅下降，國家投資性框架項目將減少；二是由于國際油價的大幅下挫，非洲、中東、俄羅斯等產油國外匯收入大幅下降，必然導致這些國家的投資項目大幅減少；三是由于金融危機加劇了利率和匯率風險，特別是匯率風險，目前尚缺乏有效的對沖手段，成為中交建設行業擴展海外工程承包市場面臨的一大難題。
再從資本運作層面看，金融危機導致全球股票市值大幅縮水，香港恒生指數由高位的3萬點下降到目前的1.2萬點左右，A股市場上證指數由高峰的6100點下降到目前的1800點左右。同時，因企業毛利率下降，負債率提高，資產縮水，與股票市場形成惡性循環，導致再融資困難，這將對企業的擴大再生產、項目投資產生極大的影響。
同時，我們還應該看到，隨著加大基礎設施的投入，擴大內需戰略決策的實施，施工企業可能面臨原材料再次大幅上揚，項目成本上漲風險十分巨大；地方政府亂鋪攤子，自不量力地加大投入，致使大量資金不落實項目出現，墊資項目、假BT項目增多，而政府因債務負擔沉重，償還能力下降，這些風險如果應對不當極有可能導致施工企業因資金鏈斷裂而陷入絕境。
三、化“危”為“機”，實現公司發展新跨越
如何化“危”為“機”，實現公司新一輪跨越式發展，我們中交二航局的主要對策是：苦練內功，全面提升企業素質，搶抓機遇，實現公司穩健發展，推動企業生產、經營方式的戰略性轉型，通過三至五年的努力奮斗，為實現公司“成為世界一流的工程建設企業，成就基業常青的百年二航偉業”的愿景打下堅實的基礎。
一是實施大鐵路戰略，成為中交行業鐵路建設的排頭兵，推動產品結構的調整。高速鐵路網包括城際軌道交通的建設將成為新一輪投資的熱點，中交二航局將從戰略上布局、籌劃，集中投入設備，加快人才培養，迅速打造一支能夠克難攻艱的鐵路（含地鐵與軌道交通）建設隊伍，形成新的市場板塊，真正成為高速鐵路市場的主力軍進而爭當排頭兵，實現產品結構的調整。
二是穩步實施大海外戰略。從長遠看，海外市場的發展潛力巨大，沒有海外業務的支撐，也就談不上世界一流的工程建設公司。但目前我們在海外營銷網絡建設、項目管控、人才培養上還有漫長的道路要走。“羅馬不是一天建成的”。我們要本著“干好、干精、干一個成一個”的原則，以點帶面，形成對海外工程項目的系統管控，逐步把海外市場打造成新的業務增長極。
三是加速企業技術創新，技術升級的步伐，推動企業向智力密集、管理密集的知識型企業轉型。重點是建設特大型橋梁國家重點實驗室，建設國家級企業技術中心，加大技術創新與管理創新投入，形成具有自主知識產權的核心技術，占領交通建設的高端市場，發揮行業領軍企業的應有作用。
四是加快資本積累，在交通基礎設施領域加大投資力度，通過bt/bot項目的運作，推進中交二航局經營方式、資產結構和盈利模式的轉變，實現企業可持續發展。要通過3-5年的努力，形成100億元的經營性資產，再造一個全新的中交二航局。
五是建立全面的風險管控體系，建立以財務管理流程再造為基礎、以現金流為核心的全面預算管理體系，構建“垂直、統
一、高效”的財務管理系統，以財務、合同管理的信息化為抓手，實現企業的精細化管理。特別要避免“規模沖動”，從源頭控制參與資金不落實項目的投標，加大現金流預算剛性管理和有效平衡的力度，促進企業健康發展。新晨
六是發揮好“采購交易中心”集中配置資源的作用，特別做好鋼材、水泥等大宗材料的集中采購，發揮規模優勢，防止因原材料大起大落而導致成本失控。今年宏觀調控的一波三折讓我們充分領略了經濟全球化背景下，“虛擬經濟”對實體經濟的巨大沖擊，其顯著的特點就是快速變化，大起大落，股價、油價、鋼材價格都體現出這一特點，這是我們以前沒有遇到過的挑戰，這大大增加了我們履約和成本控制的風險，如果沒有很好的應對措施，目前材料低位的投標在明年材料恢復性上漲時就可能導致成本失控。
總之，金融危機是挑戰，但對有準備的交通建設企業更多的是機遇。這一輪的發展是中交二航局“三步走、兩個三分天下”戰略全面落地的大好時機，千載難逢！隨著中國經濟“保八”保衛戰的打響，中交二航局有信心將自身的發展定格在年增長15%左右，這既是對企業自身發展的鄭重承諾，也是對國家和社會應該承擔的責任。
第6篇：工程總承包盈利模式范文
[關鍵詞]高校；建筑設計研究院；創意產業價值鏈；創新策略
[中圖分類號]f272.3 [文獻標識碼]a [文章編號]1671－511x（2012）06－0130－04
建筑設計屬于技術與文化緊密交融、知識高度密集的創意產業。當代高校建筑設計研究院面臨著激烈的國際市場競爭環境和尋找新的贏利模式的壓力。按國際慣例，建筑設計費大約占到建筑總投資的5％左右，而國內中方建筑設計單位往往只能拿到1％－2％報酬，住宅項目則更少。相較于某些大型公共建筑項目中國外設計師的費用為總造價的11％，中外分工與分益顯著“倒掛”。建筑設計產業價值鏈還處于分割狀態，尚未形成產業內部各項功能及環節的有效整合。本文基于邁克爾·波特提出的價值鏈理論，歸納高校創意產業價值鏈各階段的特點，探討高校建筑設計研究院如何實現價值鏈各功能和環節的整合，試圖解決產業價值鏈中各要素間協作不充分的難題，提升其競爭優勢。
一、高校創意產業價值鏈各階段與知識轉化模式
由于創意產品本身就是知識高度密集的產物，從知識管理角度看，創意產品在價值鏈上流通的過程本質上是知識的創造、產出、傳遞與為消費者創造價值的過程。根據日本知識管理專家野中郁次郎提出的知識轉化的四種基本模式，即社會化（socialization）、外在化（exter－nalization）、組合化（combination）和內在化（internaliza－tion），結合價值鏈理論和野中郁次郎的知識轉化模型，本文以高校建筑設計院為研究對象，對高校創意產業價值鏈各階段與知識轉化的模式進行分析。
1.創意設計與知識社會化
創意設計階段是創意產業價值鏈的高端，應是創意產品價值的重要增長點，高校建筑設計院在依靠高校優秀的設計團隊資源，通過頭腦風暴等方法實現個體自身的隱性知識進行整合，形成具有高度原創性和知識密集型的創意產品。
高校建筑設計除了具備“方案設計”、“初步設計”和“施工圖設計”的因素外，需要融入“與眾不同的設計理念——創意”。
“創意之初”——項目策劃：必須先明確企業的理念，設計師再制定設計創意，才能做出絕妙的方案設計、投資估算，具備獨特的氣質形態，給予不同視覺下人們的美好聯想，提高社會大眾的認可度，是創意設計要求達到的目標與普通設計的區別。如高校建筑設計研究院利用產學研的平臺整合材料、能源、電子等學科優勢，使有形的設計產品向上關聯，在綠色建筑與技術創新、智能建筑方面積極推進，通過技術專利的社會化實現價值增值，為低碳經濟作貢獻。
2.產品制造與知識外在化
高校建筑設計研究院帶頭以貫標認證、誠信評級等管理手段，在表達圖形、計算書上以“具象化”為目標，如政策、程序、報告、備忘錄、戰略核計劃等。
“初步設計”主要解決技術難題、工種打架、概算等問題，體現了建筑的復雜性與矛盾性，它決定了各專業彼此獨立、互相需要、互相支持，如人防、消防與地下停車位設計的技術、經濟、管理的復合問題。
“施工圖設計”可由設計院、也可由施工總承包公司完成，結合實際情況盡量減少變更、完善的施工圖、預算是產品制造實現的基礎，知識外在化得以體現的環節。
3.市場運作與知識組合化
高校的建筑設計研究院憑借良好的學科背景及校園文化，以政府投資為主的市場為主戰場。向下產業鏈開發的價值增值可通過項目管理得以實現。
建筑產品是涵蓋建筑、結構、給水排水、采暖通風與空氣調節、熱能動力、建筑電氣、建筑經濟、工程管理多種專業的系統工程。
面對不同的市場需求，不同的投資水平、建筑定位、建設標準、智能標準等需要多種學科的知識重新組合。
4.商品消費與知識內部化
通過消費環節，創意設計變為流通領域的商品。
通過項目運營管理工作的開展對投入使用后的跟蹤回訪、通過項目的評優等管理手段了解消費者的體驗。
高校建筑設計研究院及時總結使用者的建議、好的經驗、不足之處以形成簡報等內部資料在全院
圍內、相關學院、相關學科領域進行交流，充分發揮高校教書、育人、研究型大學的功能定位，從而使知識內部化為下一個“創意之初”打下基礎。
二、高校建筑設計研究院現有格局
1.行業咨詢業務發展現狀及特點
根據2008－2009中國建筑設計行業年度發展研究報告數據顯示，建筑設計行業業務范圍正在發生深刻變化，見表1。
自20世紀80年代以來，國外的工程咨詢單位，特別是一些依托國際金融機構或外國政府貸款資助的工程建設項目，不斷進入我國市場，工程咨詢服務基本上由國外的咨詢公司主導。自90年代始，隨著我國投資拉動的經濟發展戰略在基礎設施建設領域的應用，國外工程咨詢公司所占據的市場份額進一步擴大。
教育部部屬院校勘察設計院共51家，其中有建筑設計資質的為32家，從業人員約5100人，其中高級技術人員占60％以上，人才密集、專業齊全、人員素質高、技術力量雄厚。2009年高校建筑設計研究院的完成合同額約為24.3億元，在全國建筑設計行業的占比為3.91％。高校的工程咨詢機構大部分是在建筑設計研究院的基礎上建立的，主要是對某一方面或某一行業提供專業工程咨詢服務。雖然他們成立的時間不長，但都有幾十年的專業設計工作經驗，技術力量雄厚。
2.高校建筑設計行業咨詢業務需求分析
為了順應國民經濟宏觀發展需要，政府主管部門不斷對建筑工程咨詢業提出新的要求，要求建筑設計行業咨詢從服務范圍、服務項目、服務理念等方面進行全方位的創新，建筑設計企業咨詢服務需求空間的發展潛力巨大。
盡管我國國內工程咨詢業務覆蓋范圍不高，但其潛在的市場需求比較大，主要呈現以下特點：
（1）目前來看，我國開展咨詢業務呈現出業務覆蓋面較窄、咨詢收入量少的現象，從近幾年我國大型建筑設計企業公布的工程咨詢收入情況來看，我國建筑設計企業工程咨詢收入只占企業總收入的1.98％。
（2）隨著我國加入wto，我國固定資產投資也大幅增長，外資項目的大量引進使得工程咨詢行業得到國家及社會的認可。工程項目的增多，也加大了對工程咨詢的需求。
（3）改革開放以來，我國建筑業取得了飛速發展，與世界發達國家相比，我國的建筑工程行業在建設速度、建設規模上甚至已經超過其他國家，居于世界領先，社會對工程建設咨詢項目的認識趨于理性化，更加重視建筑的品質內涵，在這樣的宏觀背景下，為建筑設計企業提供項目的全壽命周期服務提出了新的挑戰和需求。建筑設計企業不應該僅僅局限在工程設計的傳統業務范圍，應該向項目的全壽命周期的前后相關服務延伸，而這種延伸，為建筑工程咨詢服務提供了巨大的市場潛力。
三、基于價值鏈視角的高校建筑設計研究院的發展策略
1.價值營銷
高校建筑設計研究院應整合學校的優質學科資源，以強調綠色建筑與技術創新的高科技產品為追求目標，發揮學科優勢資源，兼顧運作良好并保持顧客親密度，從而實現價值鏈各環節的有效整合和協同，形成價值鏈增值。
（1）價值選擇，堅守“設計”為主業的高校建筑設計研究院應考慮以“技術”為龍頭的技術整合型設計總承包企業。如保溫、節能一體化的幕墻設計、大跨結構設計、抗震加固專項設計、景觀設計、智能設計、室內設計等。
（2）價值定位，尋求差異化發展、追求新的利潤增長點的高校建筑設計研究院應結合各自的學科特色、設計院的優勢開展特色服務。如學生實訓基地、投資咨詢、項目管理、運營管理等。
（3）價值溝通，與政府、投資方、校領導及全院上下共同提煉企業文化，就每個項目達成一致的價值觀。如通過項目策劃等不斷調整顧客價值主張以達到創造顧客的目的。
（4）價值實現，對于有能力基于全壽命期的經營與管理的高校建筑設計研究院應考慮以“技術經濟”為龍頭的資源整合型總承包企業。如收購、兼并或結成長期戰略同盟，形成共享、共贏的良性循環，擴大市場份額。
2.創意設計階段的創新
在創意設計階段主要目標是實現項目策劃及建筑原創。建筑原創是指建筑設計方案基于項目策劃，融合我國國情和豐厚的文化底蘊，著眼于開創性的觀念進行的自主創作。
在建筑原創的思想指導下，絕不是盲目地跟風創作，更不可能完全模仿某一種風格和流派，而是從設計理念、設計手法上就有開創性的
見解和想法，并從建筑造型和空間處理、功能模式的拓展、建筑原材料的使用等各個方面進行創意設計。要在創意設計階段實現真正的原創，需要做到以下幾點：
（1）團隊知識共享。企業的創新能力很大程度依賴于知識的充分共享，創意設計階段的大部分知識屬于隱性知識（才華、經驗、技巧），設計團隊的成員為了實現團隊目標，必須向其他團隊成員自愿貢獻自身的隱性知識。根據hofsted關于國家文化的研究，中國傳統文化中顯示出的權力距離較高，等級觀念較強，以及風險回避傾向較高的特征，團隊成員在知識共享的過程中會出現“唯上是從”的一言堂現象，并且，由于害怕自己新的觀點的提出被其他成員否定而不愿意發表新的觀點，甚至由于激勵制度的不完善，部分團隊成員害怕在知識共享的過程中自己的創新想法被別人竊取而利益受損。因此，一個有效的團隊需要建立完善的激勵制度，創造知識共享的良好團隊氛圍。但是創意產業的產品——“創意和智力成果”具有無形性、易逝性、難控制性、易復制性等特點，這勢必要求企業和團隊成員高度重視知識產權保護，使得企業和個人的合法權益得到有效保障。
（2）與境外知名設計師積極合作，主動融入全球化設計。國內已有與境外合作的多項成功案例。通常外方再好的創意也會因“水土不服”在項目推進的過程中困難重重，交通、人防、消防、環保、勞動安全等環節較難滿足當地的技術規范及標準要求。他們也需要國內優秀的項目管理、建筑、結構、給排水、暖通、電氣、智能、景觀、經濟等各相關專業的深度配合。因此，中外設計師的合作有利于融合中西文化內涵的精髓，從而滿足一些具有全球化視野客戶的高端需求。
（3）選擇性地與國內設計院合作。與國外的產品內分工合作同樣也可以用到國內欠發達地區的建筑項目中。培育開發國內建筑設計的優秀創意團隊，帶動國內更多相關產業的發展。
（4）建立科學合理的知識轉化有償機制。缺乏合理的知識轉化有償機制會阻礙長期穩定的知識產權交易活動的形成。這不但阻礙了創意產業領域知識的有效整合，還極大阻礙創意經濟價值的實現。目前，若要建立符合創意產業的知識產權的交易評估體系，還需要從推動產業發展、鼓勵企業創新、激發個人創作、促進社會進步的多維角度進行不斷完善。
3.產品制造階段的創新
高校建筑設計院不僅占據了創意設計這一價值鏈的制高點，而且還參與了創意產業價值鏈的全過程，但是目前的建筑設計研究院尚未實現價值鏈各個功能和環節的整合。高校建筑設計院的產品是創意，而將創意這一隱性知識外顯化，則是產品制造階段，即工程建設。工程設計服務占據最核心環節，所有工程建設投資都是通過設計完成的。建筑設計理應為工程建設全過程提供服務，前期要參與籌劃、可行性研究，要提供概念設計、初步設計與施工圖設計，還應完成項目設計延伸服務。要實現產品制造階段的創新和價值增值需要做到以下兩點：
（1）技術創新。隨著市場環境變化的日益劇烈和技術變革不斷加快，企業的技術創新水平是獲取競爭優勢的重要源泉，而創意企業更是將技術創新作為企業的核心競爭力。一方面，創意產業自身的發展離不開外部市場的支持和產業環境的保障；另一方面，企業為了擁有持久的競爭優勢，必須持續吸收和創造新知識，因而需要不斷對知識進行整合。近年來，建筑業不斷變革設計理念，開發新的建筑形式和結構，采用新的材料，實現企業的技術創新。高校建筑設計研究院積極響應我國對低碳、綠色和環保的政策要求，主動參與工程項目的實施過程，融合新的建筑設計理念，在超限結構體系（超高層、大跨度結構）、建筑節能技術、綠色建筑、建筑防火、建筑材料等方面實現建筑工程的創新。
（2）成本控制。2004年7月，國務院在《關于投資體制改革的決定》中明確提出在“非經營性政府投資項目”須加快推行“代建制”。利于項目投資、建設、運營和監管分離，科學界定各方的權利和義務、利益和風險，建立激勵和約束機制，提高政府投資效益。高校建筑設計研究院應選擇性的開展以設計為龍頭的施工采購一體化的工程總承包。這種工程總承包實現了建筑企業功能的整合。工程總承包企業的生產經營活動涵蓋了設計單位、施工單位的多項基本價值活動，并且節省了一些環節，如設計單位與施工單位在設計、施工、采購活動中的互動環節。
通過功能的整合，簡化設計施工采購過程，以實現價值增值。
4.市場運作階段的創新
在高度競爭的經濟市場中，隨著理智的顧客越來越多，他們有更多的選擇，企業獲勝的關鍵是調整價值傳遞過程以及選擇、提供和傳播優越的價值。
（1）新領域業務的開拓。高校建筑設計院應大力拓展工程項目建設咨詢的全壽命周期產業鏈，積極開發新的工程咨詢服務范圍。隨著國家對綠色低碳和環保的標準日益提升，建筑工程咨詢也需應客戶需求，在原有的業務基礎上，增加節能和減排、綠色低碳咨詢、土地利用與生態環保咨詢、安全評價咨詢、循環經濟與資源綜合利用咨詢業務。項目運營管理咨詢、融資和擔保咨詢、風險評估和保險咨詢、工程審計咨詢、工程合同糾紛調解工程等新領域業務，為委托方提供全壽命周期和全方位的工程咨詢服務。
（2）品牌推廣。構建高校建筑設計院營銷管理創新機制，如東南大學建筑設計研究院的“企業文化月”。文化月共有企業文化講座、企業文化知識競賽、攝影藝術展和優秀員工宣傳周等活動組成。通過“企業文化月”的營銷管理創新機制的構建與推進，使員工更滿意。
5.商品消費階段的創新
（1）市場細分。市場細分到個人、定制營銷或一對一營銷。前期策劃團隊根據消費群體的分類，指導消費者確定希望達到的目標，以及通過何種獨特的方式來達到，從而為顧客創造價值。如綠色建筑一至三星的標準的選擇與確定。
（2）尋找新的利潤增長點縱向一體化深度開發新的專業咨詢。開發有明顯“本土化”特色背景的利潤創新點，通過對投資咨詢、景觀設計咨詢、項目管理、運營管理咨詢等專業咨詢的服務逐漸形成以我國為龍頭的國際分工協作。
（3）切實注重后評價工作。后評價工作是遵循獨立和客觀公正的原則，對項目是否保質保量地完成既定目標以及項目實施過程和效果進行全面系統的評估。在對項目后評價的基礎上，總結經驗教訓，為下一個項目的開展提供參考。
第7篇：工程總承包盈利模式范文
6月22-23日，由中國企業聯合會、中國企業家協會主辦的第十屆全國企業文化年會上，圍繞“新商業文明與企業文化”這個主題，與會嘉賓就轉變企業發展方式，加強企業文化建設，提升企業軟實力，凝聚新的發展力量發表真知灼見。
誠信：企業發展的基礎
說起商業文明的一個判斷，就是市場經濟發展初期的國家，它是以什么為特征的呢？
市場經濟的高級階段是以誠信為特征的。而今，從食品、牛奶、地溝油、藥品，沒有多少讓人放心的東西。
華泰保險集團董事長王梓木認為，現在應該高舉誠信大旗，誠信已經成為這個時代的旋律了，現在市場上之所以欺詐這么多，也是因為我們的違約成本太低了。很多人做出欺詐的事情，在文明程度他不以為恥，反以為榮，結果很多人都變成受害者，大氣污染變成這樣，都是工業上不誠信，不對社會負責，造成了現在的環境。
現在的商業文明還有一個特點，互聯網時代的商業文明是可以實現一些跨越式的改變。互聯網是現代商業文明的重要基礎。比如淘寶網，你怎么就把錢敢給他付出去，你為什么相信他的東西一定會給你寄過來，這就是建立一種信任。我們在互聯網上做的國際保險業務出現了虧損，在研究虧損的時候發現也是里面的欺詐行為，欺詐行為使盈利模式得不到徹底的貫徹。打造新時代的商業文明，作為企業一定要高舉誠信的大旗，這就是現代企業可持續、健康發展的基礎。
品牌：企業競爭的利器
品牌是一個公司文化的最高境界。品牌文化是建立在企業和消費者之間的一種文化，這個文化需要更長久的建設，就像釀酒一樣，品牌文化實際上是公司競爭的最高境界。天津郁美凈集團主要生產系列化妝品。該集團董事長張金奎剛認為，作為中國的化妝品市場，看到是洋品牌占的最大，每年1千多個億的消費額，這是一個事實。像郁美凈這樣的企業，如何面對這種形勢，把自己的企業、自己的品牌堅持做下去？我覺得跟企業文化有很大的關系。商業文明講的是信譽，就是產品的安全，就得做到貨真價實。信譽問題說到根就是良心問題。現在大家對化妝品，原來那個廣告詞寫的，不買貴的只買對的，現在的廣告詞，它隨著企業文化和所生產的產品，也有所變化。化妝品市場從去年開始有了重大的轉變，民族品牌的銷量占的比例有一個提升，這是以前沒見過的現象，我覺得這和做民族品牌化妝品多年的努力是分不開的，因為能生存下來、發展下來的企業能在市場中有一定占據率，肯定和它的文化有很大關系。做產品的質量，就是做有良心的事。良心的事，很多無形的東西是看不到的。張金奎剛認為，在商業文明和信譽方面，對于做快速消費品的企業有很重要的關系。一是民族品牌，二是快速消費品，我們有義務也有責任把企業文化做好，能夠使我們的品牌真正做到既是民族的也是有良心的，如果能做到一百歲，那肯定是世界第一。
文化：企業發展的靈魂
為什么這么重視人心？人是一個大企業的人，做企業做到底就是做心與利的關系，心與利是什么關系？第一，心正則業正，你心里不正能做正派的事嗎？心不正的話絕對不會做正派的事。第二，心正則力強。競爭力來源于哪兒？競爭力來源于技術，技術來源是什么？技術來源于用心。所以競爭力量，心正則力強，心正了就長真實的本領，心里不正了就邪門歪道。
江蘇大峘集團由江蘇大峘集團有限公司發起成立，是集工程設計、設備制造與研發、工程建設施工一體化的大型工程技術集團。該集團擁有工程設計、工程總承包資質，具有基于核心技術、關鍵設備制造的工程綜合與集成能力。該集團企業文化給他們帶來了很大的飛躍。
第8篇：工程總承包盈利模式范文
“第一是股東價值，第二是自己的資源和環境；第三是未來的可持續。在這些條件都和諧、具備的條件下，你才會構建一個新的發展邏輯。如果你把第二個要素拿掉了，做不熟悉、不適合、資源夠不到的事，風險較大。因此，我們在發展中提出要做相關多元。”在中材國際董事長王偉眼中，相關多元的戰略管理邏輯性很強。
作為主營水泥技術裝備和工程業的公司、全球最大的水泥工程系統集成服務商，近年來，中材國際秉承有限相關多元發展戰略，確立了水泥技術裝備工程業務、工程多元化業務、科研成果產業化、產業投資業務、物流貿易業務等五大產業發展方向。在王偉看來，這樣的多元化，是對管理能力在相關領域的進一步延伸和移植。這幾年，中材國際的主業毛利率持續上升，2011年加權平均凈資產收益率達38.66%。
至于全產業鏈擴張模式，王偉稱其可能更多符合中國企業、中國市場，但全產業鏈命題在邏輯上是需要冷靜的。“當一個大的周期——我講的是人類的大周期處在上升階段，有條件去做上下游通吃，當供需矛盾還不是特別尖銳，技術進步和降低成本推動企業成長處在特定時期時，這是可以的，甚至當一個區域的法律不是很健全時也可以，但是不可以過分。”他說，從戰略管理的角度來講，一定要很清晰、冷靜，到一定時候，這個全產業鏈也要做出調整。如果把上述條件拿到西方發達國家，放在一個市場法制比較健全、競爭比較充分的環境，就不是這個結論。他們可能更多強調外包，強調對上下產業鏈進行有機切割，把其中毛利率比較高的拿在自己手里。所以，這個需要特定條件的。“作為董事會、董事長，對這方面的管理，要保持一份清醒、理性。在正確的時候做正確的事情。”
王偉介紹，下一步，中材國際將進一步發揮在品牌、渠道、EPC業務模式海外項目管理能力等多方面的優勢，發展成為多個工程領域的系統集成服務商；大力強化綜合裝備制造能力，在礦業等領域的物料處理裝備方面尋找新的經濟增長點；發揮公司多年技術積累優勢，積極推進研發產業化進程，圍繞廢棄物無害化、減量化、資源化以及水泥生產線節能減排，大力發展節能環保業務，成為廢棄物處理及水泥生產節能減排方面的綜合技術裝備供應商、系統集成服務商、運營服務商；成為資產運營商，推動SINOMA 標準成為國際水泥工程市場主流標準，完成中國化向全球化的跨越。
白中仁：重構業務組合擺脫“單打一”
“轉型升級的原則是加快產業結構調整，努力實現相關多元，協同發展，以此促進公司由中國的傳統大企業向具有國際競爭力的大公司大集團轉變。”中國中鐵總裁白中仁如是描繪實業轉型升級的戰略。
作為中國基建行業的領跑者之一，中國中鐵“走出去”的情況備受關注。白中仁表示，公司承包工程項目遍布51個國家和地區，形成了非洲、亞洲、拉美三大市場。“十一五”期間，共簽訂國際業務283.32億美元，同比增長458％。2011年在國際承包商225強中列第53位。此間，中國中鐵在資源開發、物資貿易、盾構研發制造等業務領域也積極推進，取得進展。2011年，中國中鐵營收4607億元、利潤總額96億元。
“中鐵轉型升級取得成績的同時，也要清醒地看到問題。”白中仁坦承，比如發展方式還比較粗放，主要依靠擴大規模、增加投入等實現外延性擴張，全公司投資總規模還比較大，資產負債率高企，財務費用較高；企業發展的質量和效益與國際先進企業相比還有差距。
他說，“十二五”是轉型的重要時期，公司已經做好了戰略部署。以基建業為例，轉變企業生產方式，走建筑工業化之路；優化企業業務結構，致力建筑產業升級，比如進一步強化核心主業建設；努力開展相關多元建設；穩步推進新興主業建設；大力開拓國際市場。“一旦完成業務結構的重新布局，形成基建、房地產、資源、海外四足鼎立之局，將擺脫過于依賴國內鐵路投資的局面，贏得漂亮的升級。”
楊綿綿：持續創新做“時代的企業”
“企業的管理要隨著時代的變化而不斷變化。進入互聯網時代，信息不對稱的主動權是用戶，能否滿足用戶個性化需求決定企業的生存，這就要求企業必須從以自身為中心變為以用戶為中心，而且要跟上用戶點鼠標的速度。原來企業的大規模制造必須變成大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造用戶再造產品。”青島海爾董事長楊綿綿表示，在這樣的背景下，傳統企業的生產-庫存-銷售模式轉變為了用戶驅動的即需即供模式，海爾由此探索管理模式轉型，即“人單合一雙贏”模式。
她解釋說，“人單合一”就是讓員工與用戶融為一體，“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。它使得員工從原來被動接受組織的指令，到每個人都是自己CEO的經營者，并組成直面市場的自主經營體。其本質在于員工有權根據市場變化自主決策，有權根據為用戶創造的價值自己決定收入，即“讓員工成為自己的CEO”。此管理模式可以有效激發員工自主管理、主動創新的激情，有效改變傳統經濟下對市場反應遲緩的弊端，確保企業在復雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。
當前，在新刺激政策未出臺的情況下，家電行業增速低迷。對此楊綿綿認為，創新對于白電行業實現產業轉型升級，推進產業實體經濟發展最為關鍵。“只有時代的企業，沒有成功的企業。要想抓住每個時代的機遇，唯一的出路就是持續創新。”
董事會在此間起到了強大的引領作用。她說，在董事會的帶領下，公司提出了“零庫存下的即需即供”模式，庫存周轉率和應收賬款周轉率等得到極大提升；董事會積極謀求通過資產注入、股權重組等方式支持解決同業競爭，減少公司關聯交易，做大做強；在董事會的要求下，公司形成定期報告“月月做”機制，這種“信息數據庫”除能為定期報告披露提供豐富的素材來源外，還能起到發現管理盲點，規范公司運作的作用。尤其是在“人單合一雙贏”商業模式的背景下，建立股東與管理層之間的利益共享和風險共擔機制，是商業模式轉型成功的關鍵因素。為此，海爾正著手建立長效的股權激勵機制。今年5月4日，海爾推出第三期股權激勵草案，激勵人數也從首期的49人增加到第三期的222人。
徐和誼：科學決策內涵式增長
“過去是機會增長，現在要變成競爭性的內涵增長，那整個就不一樣了。內涵增長不是一年的，要拿出3、5年的沉淀，才能出結果。” 福田汽車董事長徐和誼說，“我們從2005年就提出內涵式增長，做奧鈴輕卡、設計重卡換代，現在的數字重卡是國內比較領先的。注重技術含量以后，我們是中國少有的在21世紀進入重卡行業的成功者之一。
2012年一季度，福田汽車營收135.36億元，凈利潤同比增長225.61%至14.21億元。其中，輕型卡車（含微卡）銷售14.32萬輛，同比增長4.6 %（行業下降5%），續列行業首位；市場占有率22.5%，較去年同期上升2.1%。福田歐輝大中型客車銷售同比上漲31%至839輛，遠高于行業4.5%的同比增幅，市場占有率上升0.5%。公司高端輕卡在康明斯發動機拉動下，月銷量過萬輛，成為業內領先的高端產品。
談及逆周期生長的原因，徐和誼表示根本得益于戰略決策的科學。“我們通過研究美國、歐洲、日本的GDP、公路、重卡物流需求的曲線，發現完全是正相關關系。這意味著，經濟發展到一定階段時，重卡就會爆發性增長，中型卡車就會萎縮，輕卡會發展，這個時候我們就選擇進入。按道理說，福田是做輕卡的企業，應該上升到做中卡，但我們是直接上重卡，然后往下延做中卡。我們很清晰地把握了經濟規律和發展脈搏，所以在投入的時候非常準，不是蒙，而是科學決策。”
科學決策的根本保障是良好的公司治理。福田汽車的善治實踐成效顯著，公司經理層沒有一個是股東派來的，全部全球招聘。
福田汽車將堅持走以內涵增長為基礎的業務擴張道路，立志成為世界級汽車企業。比如，國內的重卡主要基于原機械工業部在上世紀80年資幾百億引進的斯太爾平臺，而福田去年和戴姆勒合作共投資63億元做重卡，這將會使重卡業有個“革命性”的變化。
紀向群：轉型調整將成常態
“以前一個模式可以管到五年、十年，現在可能一兩年就要轉型，如果不調整，企業就沒有出路。”蘇州高新董事長紀向群感慨道。
2011 年，蘇州高新轉變發展思路，立足蘇州區域，適度異地擴張，謀求產品結構、區域分布，在建及儲備項目的合理布局。以消化項目存量為核心，以加速項目周轉為手段，以強化資金管理為保障，最大程度減弱行業調控帶來的風險。
他表示，今年公司以“向整合優勢資源，積極走出去，做優秀的綜合城市運營商”為發展戰略，繼續強化綜合開發運營模式，進一步調整產業結構、調整房地產產品結構，以轉型促發展，繼續推動“旅游+商業+住宅”組合擴張的發展模式，著力整合房地產、旅游等優勢產業，大力發展“旅游地產”、“商業地產”，依托旅游文化產業優勢，不斷提升品牌效應，積極培育商業運營能力，做大持有性物業規模。
股權投資方面的進展，讓紀向群感到滿意。公司參股股權投資企業共 9 家，中新開發、江蘇銀行的上市進程正在積極推進；而與集團發起設立的融聯創投，有望在今年取得重要的突破。
“企業經營如逆水行舟，不進則退。身處這樣一個大發展時代，銳意進取，以轉型升級促跨越式發展，是我們的必然選擇——只有通過自身的不斷調整、轉型升級適應市場的變化，才能使公司不斷做強、做大、做久。”他說。
陳平：專業委員會推動戰略執行
“只有品牌在顧客心目中生根扎營，企業才能實現可持續發展。通過構建在市場細分中的優勢地位，強化品牌建設，以品牌為紐帶，整合社會資源，滿足客戶需要，培育客戶忠誠，才能實現企業價值。”馬應龍董事長陳平坦言，中華老字號的傳承與發揚對馬應龍的未來發展具有深遠意義，公司通過深挖品牌價值，逐漸形成以品牌經營戰略為主導戰略的戰略體系。
陳平認為，要想發展好實體經濟，關鍵是經濟發展模式的轉變，要將現有的優勢發揮好，實現轉型升級，把要素投入型增長模式轉變成新型增長模式，尋找新的優勢。塑造無形的品牌優勢，是實體經濟進一步發展的一個重要方向。
在這樣的戰略目標下，馬應龍董事會在制度上展開了大刀闊斧的創新。陳平介紹說，除薪酬、戰略等專業委員會以外，馬應龍董事會還設有投資、品牌、危機管理、創新管理委員會。如此細分設立專業委員會，在上市公司中極為罕見。他解釋說，“專業委員會是董事會與公司經營實際銜接的平臺，通過專業委員會的運作，能夠促進董事對公司經營實際的了解，有利于董事開展決策和戰略部署；專業委員會由董事與經營層共同構成，有利于董事與經營層對經營實際的溝通和交流，促進董事會決策的有效執行；專業委員會針對公司具體業務進行研究和審議，有利于發揮專業董事，尤其是獨立董事對公司經營的指導作用，提升公司經營管理水平。”
為了提升公司績效，公司度身打造了三維三力系統。包括方針管理模式，客戶、股東和人力資源三個經營系統，明確公司經營管理機制，以及經營對象是客戶、股東和員工。陳平表示，三維三力系統有效整合了企業的管理模式。
對于今后的發展，他說，希望馬應龍能夠建立起藥物、診斷、醫療的全產業價值鏈，并推動空間廣闊的藥妝業務發展。馬應龍已經走過400多年的歷程，為千年可持續發展打好基礎是新的愿景。
劉健哲：整合商業模式應對全球風險
作為以國際工程總承包為主業的央企，北方國際在海外市場的經營已有30年歷史。近年來，公司通過對市場結構和產品結構的優化升級，不斷提升公司在海外市場的整體競爭力，提升公司的業績。北方國際黨委書記劉健哲認為，“多年來，北方國際積極響應國家‘走出去’戰略，通過國際工程市場的開發和項目的執行，不斷做強公司的國際工程主業，并在給股東創造價值的同時，也推動了國內實體經濟的發展”。
劉健哲告訴記者，“北方國際身處工程服務業，多年來，公司在海外項目開發和執行中，帶動了大量國內機電產品和技術的出口。以軌道交通項目為例，就帶動了中國南車集團、中國北車集團等國內大型實體企業的產品和技術的出口。同時，公司在海外經營中，也深刻感受到國內實體經濟這些年取得了比較快的發展，國內的制造業技術和能力在不斷提高，同時，又具備一定的成本優勢，這對北方國際這類國際工程承包商海外市場的開拓也有很大的促進作用”。劉健哲對國內實體經濟的發展持樂觀態度。
走出去的中國企業，在海外經營中，都要面對諸如市場國經濟風險、法律風險、社會安全風險和國際政治風險。身處海外市場，黑天鵝事件更是難以避免。在海外市場的經營過程中，北方國際圍繞國家的對外經貿和外交戰略，積極進行市場結構和業務結構的調整與布局，通過市場多元化和盈利模式的多元化，在做好風險防范的同時，不斷提高公司的市場競爭力。而且，北方國際在國家有關部門和駐外機構的指導下，在公司大股東的支持下，建立了比較完善的海外風險應急機制。
北方國際經過30年的海外市場的歷練，如今，在海外有分布廣泛的市場渠道，有很強的海外項目執行團隊。從這個角度來說，劉健哲認為，“北方國際的國際工程項目系統集成能力和市場開發能力是公司的核心競爭力。”
談到北方國際的戰略愿景，劉健哲對記者說，“北方國際要發展成為具有國際競爭力的國際高端工程服務商。未來公司的專業領域主要集中在軌道交通項目（包括地鐵、鐵路）、電力項目（包括水電、火電、太陽能發電等）、礦產工程項目和石油工程項目。同時，北方國際是一家國有上市公司，公司將本著‘有抱負、負責任、受尊重’的理念，繼續做強做大，以更好的業績回報股東。同時，實現公司股東、員工和公司所有合作方的共贏，并在推動國內實體經濟的發展上做出我們的努力。”
何向明：結合需要提升就是創新
實體經濟對企業的發展很重要，它產生的比較早，很多人可能覺得它落后了，認為它是傳統的。其實這是一個誤解。實際上，任何一個產業都有它新的東西，如新技術、新方向。不管是哪一類實體經濟，它都有一個提升、發展的前景，關鍵是你怎么去做。”南海發展董事長何向明表示，供水和污水處理同樣也是有技術上的提升。只要提升標準，它同樣是需要技術的。南海發展的轉型升級實際就是設備技術工藝的創新升級。
作為一家自來水供應和污水處理的企業，南海發展已不滿足立足區域，限于原有業務。“只有相關多元化的業務才能去發展，因此，我們利用原有的特色和優勢，開發了固廢處理模式。”何向明說，這種固廢處理模式被稱為南海樣本。“目前，我們形成了一條集供水、污水處理、垃圾壓縮、垃圾轉運、垃圾焚燒發電、污泥處理和灰渣處理這樣一個綜合性的環境系統產業鏈，具備覆蓋水務產業、固廢產業全產業鏈的能力，這是我們的優勢之一；另外，通過這幾年扎扎實實地拓展項目，在運營管理方面積累了豐富的經驗。同時，通過公司內部的管理和技術創新，打造專業管理團隊，培養大批管理及技術人員，保證了項目的高效運作；作為一個上市公司，可借助資本市場進行融資，豐富了公司融資的手段，保證了公司在發展壯大的過程中資金的籌措。這些就構成了我們公司的核心競爭力。”何向明對南海發展的前景充滿信心。
對于實體經濟的提升轉型，何向明直言必須要有創新。“創新并非僅僅創造新東西，而是要運用新東西。不要把創新神化、復雜化，關鍵是要想辦法去提升。比如空調，要想辦法降低噪音，這就是提升。結合你的需要去鉆研它，這就是實體經濟的創新。”他說，“像我們這個行業，就是要盡力節能節電。如果在技術上不追求創新的話，長此以往就要落后。創新就是結合需要，結合實際，去做一些標準更高一些的事。”致力于成為全國有影響力的系統化環境服務投資商和運營商，是南海發展的戰略目標。
萬多波：提升員工軟實力打造競爭力
中國作為世界制造業大國的地位沒有改變。在實體經濟調整轉型過程中，以航空制造為代表的高科技制造將成為帶動實體經濟發展的核心動力。航空動力總經理萬多波表示。為此，政府要有充分的政策支持，為實體企業發展創造有利的市場環境，打破行業壟斷者以“游戲規則”限定后繼參與者發展的局面。只有人才和資金更傾向于制造業，收入分配更多向制造業勞動者傾斜，加大制造業信息化水平，不斷提高企業自主創新能力，實體企業才能更好地放開手腳發展。
萬多波表示，對航空動力來說，今后將更關注研發及產品實現能力；關注防務產品與商用產品的結合、轉型；關注企業產品及服務是否有競爭力，是否能支撐企業的長遠發展；關注企業的經濟運行質量，成本費用是否能得到有效控制；關注人才隊伍建設與基礎管理能否完全適應企業發展需要；關注企業激勵體制能否完全適應企業發展需要。
他說，保證西航發展速度、保證科研生產任務完成、保證員工幸福指數提升，是領跑公司轉型發展的“三駕馬車”，也是戰略目標。作為老牌國有企業，增強企業的競爭力，就要首先提升員工的軟實力。“持續深化文化落地，促進知行合一，才能促進戰略目標的實現。”
趙時運：持續健康發展是最大的社會責任
“沒有破產的行業，只有破產的企業，水電行業是‘清潔、安全、可循環利用’的朝陽行業，受惠于國家政策支持，將迎來較快發展。”安徽水利董事長趙時運說。
他認為，企業最大的社會責任是要保證持續健康的發展。近三年來企業主營業務收入平均保持45%以上的增長，不僅僅關注自身成長，在區域經濟的重大項目中，安徽水利也挑起重擔，不斷創新發展模式，以BT方式全方位參與城市基礎設施建設。 “企業與政府合作，通過BT方式，為政府排憂解難，在路網電‘三無’的時候深入進去，做前期最艱苦的工作，將道路修通，管網搭建好，使其達到可以建廠辦企條件，唯有這些工作一一完成，才能帶動當地政府的招商引資工作，實體經濟才能順利轉移落戶，我們是在一步步做好實體經濟服務工作。”
讓趙時運頗為欣慰的是，為維護股東權益，企業注重對股東、對投資者的回報，每年堅持現金分紅政策，近三年累計現金分紅金額超過三年年均可分配凈利潤的30%。
他說，安徽水利秉承“水利為本，協同發展”戰略，不僅要建設水電站還要大力發展水力發電。如今，企業兩個水電站的裝機容量為7.5萬千瓦，未來幾年，將繼續投資水力發電業務，大幅度提升裝機容量。“水力發電清潔與安全兩方面兼備，我們將通過省外收購和省內新建水電站模式盡快將此塊業務發展起來，成為企業新的利潤增長點。”
廖創賓：提升每個環節的增值空間
“行業真正的發展，必須能夠在以設計研發、品牌、渠道等價值鏈附加值較高的一端占有一席之地。” 潮宏基總裁廖創賓堅定地說。
相比其他消費類行業，中國珠寶企業發展起步較慢，雖是全世界的珠寶加工基地，但以往都是以代工為主，通過來料加工賺取低廉的手工費，處于整個價值鏈的最末端。“潮宏基非常重視供應鏈、價值鏈的強化管理，并努力提升每一個環節的增值空間，如通過深入研究、確切診斷，重新制定新品開發流程，提升內部執行的時效性及目標到達率。”他說，“設計領先”是公司的市場定位，潮宏基每年都會通過制定清晰、合理的產品開發規劃，對產品設計開發流程進行系統化管理。從主題選定、材質需求、時間統籌等各個方面嚴格按照計劃推進，確保每一個新品系列如期順利上市，保持與當季流行時尚主題緊密同步。
第9篇：工程總承包盈利模式范文
如果說飽含濃郁中國文化風情的“卷軸”令人窒息的視覺沖擊是在向世界講述一個“中國故事”的話，那么這幕關于中國文化創意產業的大戲剛剛拉開帷幕。在盧正剛看來，水晶石在北京奧運上的精彩演出，僅僅是一個開始，“通過這場體育盛宴，它把水晶石公司從一個專業的領域拉到了一個被大眾知曉的寬泛領域。”
半年之后，2009年3月24日，倫敦201 2年奧運會和殘奧會組織委員會宣布，水晶石公司成為其官方數字圖像服務供應商。這是倫敦奧運會首次簽訂境外贊助商。水晶石公司將為其提供2012年倫敦奧運會全部36個場館及許多非競技場館的3D可視化；開發在儀式上任何對數字動畫有需求的視聽素材……這同時使得水晶石成為迄今為止唯一贊助倫敦奧運會的中國企業。
宣布這條消息的同時，中關村正鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴。國務院批復成立“中關村科技園區建設國家自主創新示范區”的動員大會在北京市會議中心舉行，盧正剛在會議上代表企業發言，同時獲頒“中關村20年創新發展突出貢獻獎”。
同時上臺的還有中星微電子的鄧中翰博士――他們在不同的領域創造著奇跡。臺上的盧正剛盛裝出席，臉上帶著謙虛而自信的笑。
聚光燈之外的盧正剛卻隨意的多。他喜歡穿舒服的棉布襯衣，抽普通的“紅塔山”，說話溫文爾雅，不張揚、不強勢、不做作。他坦言在奧運會開幕式那夜，坐在觀眾席上，他緊張到額頭上全是汗：“觀眾看節目，我卻盯著畫軸屏幕看，生怕想不到的狀況出現。”等全程結束后，他心里的一塊石頭總算落了地。
他說有一個夢想，希望將水晶石公司打造成一個平臺，讓一幫有創意的年輕人聚在一起做好玩的工作，圍繞數字圖像技術不斷拓展應用將幫助不同領域的客戶獲得更多成功，并推動中國創意走向世界。
在采訪行將結束的時候，攝影師要為他拍攝封面照片。有同事提醒他說要不要穿上西裝、系上領帶?他微微一笑：“就這樣吧，隨意就好。”
“不安分”的創業者
和中關村許多功成名就的企業家一樣，盧正剛的創業也是從一張白紙開始。畢業于南京建筑工程學院的他在1993年進入中國建筑北京設計研究院工作，如果按照一個人正常的發展軌跡，從科員到部門領導，在國有企業的大旗下走一條許多人走過的路。可是風起云涌的時代中，注定會出現一批不走尋常路的年輕人――盧正剛就是這其中一員。
20世紀中期的中國正在經歷一場信息化時代的洗禮，電腦開始進入家庭，許多有影響的大公司也差不多在那個時期創業，1995年中關村的企業數量趨于穩定，保持在4500家左右。每年達10％左右的死亡率，也有10％的新生率。
那時候的電腦可以進行一些簡單的圖形處理。思想活絡的盧正剛敏感地意識到時代撲面而來的新氣息：建筑設計正面臨一些重要變革，電腦可以處理一些圖形渲染了。盧正剛對電腦圖形制作產生了濃厚興趣。他與幾個同事利用電腦制作設計表現圖，雖然當時的軟件并不健全，但他們還是做出了帶陰影和真實計算角度的模擬效果圖，讓業界大吃一驚。與傳統的手畫效果圖相比。計算機繪圖技術的好處是可以反復修改。出圖更快。這個優點正好適應了20世紀初中國已經開始的大規模、高速度建設的需要。
盧正剛認為將建筑圖紙視覺化，讓人可以直觀地看到建筑效果，未來會有廣闊的發展空間，這是一個機會。尋求到市場需要的盧正剛決心辭職，步入到中關村的創業大軍當中。那一年，定格在1995年。
這家名叫“水晶石”的公司主要為房地產和設計公司制作三維建筑效果圖。說是公司。其實更像是一家工作室，幾個人幾臺電腦，攬活回來做，賺取報酬。
舉步維艱，盧正剛正經歷著初創公司的艱難。在他印象中，剛剛注冊公司遞交報表和材料這件小事就辦了一個月：“那時自己剛剛二十四五歲。沒有做過公司，什么事情都不清楚。第一次去營業廳，排了一上午隊，等叫到了，人家看了資料說不行，得拿回去改。等第二次去，還說不行，下一次還要改。這樣反復四五次，我著急了，問能不能一次說全?人家說不成，慢慢來。”那時候的盧正剛正經歷化繭成碟的過程，回過頭來，他說現在中關村科技園區就是不同，效率高，貼近企業。更像是南方某些城市。
回到1995年。單單有技術還不行，公司要存活和發展。就必須有自己的經營理念和盈利模式。在許多設計公司大行其道的時候，盧正剛卻獨辟蹊徑，將水晶石定義成一家服務公司，將建筑設計師的理念通過可視化的方式表達出來，用三維做出圖像，這樣就可以通過電腦直觀看到建筑成型后的效果。
將建筑定位在建筑的可視化上，這也是盧正剛以數字視覺為核心進入中國文化創意產業的開始。隨著數字化虛擬現實的應用日益廣泛，水晶石的業務也從早期提供建筑圖像服務，到現在提供影視、動漫、網絡信息、展覽展示、商業演示、可視化教育等服務。而水晶石從人員規模和效益上都有幾何級數的增長。
“我是個喜歡做第一的人。如果繼續做建筑設計，很難成為第一，因為和國外有很大差距。但數字圖像不同，這是個新行業，大家站在同一起跑線上。”盧正剛說。
談及水晶石成功的秘訣，盧正剛歸結為既有內因也有外因。外因是切入文化創意產業的機遇。內因是要轉換身份、改變心態。“任何創業公司創辦之初，往往老板同時也是能力最強的員工。開始要設立一個共同、遠大的目標，大家一起努力。當企業發展到一定規模之后，老板要犧牲短期利益，凝聚力量，以人為本，為員工服務。這樣才能快速穩步發展。否則，公司永遠長不大。”數字視覺的魅力神話
“不鳴則已，一鳴驚人。”水晶石在1999年做了一件令人耳目一新的事情，1999年，參與過國家大劇院設計方案競標的專家們經歷了令人難忘的一幕：某設計單位沒有像其他單位那樣只遞交厚厚一疊的圖紙和數據文件來做陳述，而是播放了一部長約5分鐘的建筑動畫影片，在這部宣傳片里，直觀、形象地展示出規劃建筑的全貌，將國家大劇院的未來景象栩栩如生地展現在大家面前。此前，幾乎很少看到有設計機構使用建筑動畫投標，這一招起到了奇效，讓水晶石在業界產生不小的震動。
“這就是數字多媒體技術的魅力所在。它能跨越時間和空間，利用三維數字技術展示未來的景象。”
這一年對水晶石而言，出現了另一個拐點，那就是配合北京申辦2008年奧運會。1998年11月，北京宣布申辦奧運會。
一向能嗅出機遇味道的盧正剛自然不會放過這個機會。決意助力申奧的盧正剛做出了一個“冒險”的決定：動用了當時公司三分之一的財力，成為申奧熱心贊助商。
“2000年中國還沒有申奧成功，很多人勸我不要那么大膽的耗費精力和資金嘗試，雖然是賭注，但是我有信心北京會成功，果然也成功了。”
可實際上，那時候的“冒險”完全可以使水晶石陷入困境。如果申奧不成功，贊助投入將化為烏有，那時候的水晶石能否承受這樣的打擊尚未可知；其次是即便成功，水晶石也不知道能為奧運會做些什么，更不用說企業的回報了。
可是盧正剛就是能從險境中找到機會的那個人。做別人不能做、不敢做、不去做的事情，回報無疑是雙倍甚至是多倍的。正是因為這份真誠的付出，使得在申奧成功之后，水晶石又成為了北京2008年奧運會數字圖像設計服務供應商，之后成為北京奧運會開(閉)幕式影像制作運營項目總承包商，并承擔北京奧運會、殘奧會體育展示與頒獎儀式視頻內容制作。這是后話。
2001年，水晶石配合相關部門，將北京準備申辦2008年奧運會所需信息集中起來，制作了視覺模擬專題片《北京申辦2008奧運會場館宣傳片》。宣傳片通過三維演示的方式不僅把規劃中的體育場館設施完美地表現出來，更把中國人希望承辦2008年奧運會的愿望和積極向上的面貌表達的淋漓盡致。整個影片氣勢恢宏、節奏明快、結構清晰，得到了奧申委和北京市相關領導的高度贊賞。此后，在悉尼，北京奧申委用全新的視覺手段，向國際奧委會展示了北京城市的未來遠景，向北京申奧成功邁出了更近的一步。
在2006年8月，水晶石被北京奧組委正式宣布為北京2008年奧運會圖像設計服務供應商。為什么會選擇水晶石?除了申奧時與組委會結緣。更主要的原因就是水晶石和其它的國際化公司站在同一起跑線上。
奧運會的數字影像應用是全方位的。需求更是多樣化的，其中的數量巨大，并且還具有相當的不確定性。因為之前沒有經驗可以借鑒，用多少、怎么用都是不可知的。所以必須有一家實力強、專業、響應速度快的企業成為贊助商。開幕式長達240余米的影像設計的呈像是世界科技領域前所未有的，可是我們有作品，北京世貿天階200米長的影像、大連150米長的動漫長廊都是我們成功的案例，我們贏的毫無懸念，我想水晶石能夠入選也是順理成章的了。
在成為北京奧運會圖像設計服務供應商之后，水晶石將為北京奧運會提供包括演示、視頻資料、出版物、場館地圖、宣傳片和網絡宣傳的制作等方面的專業設計支持服務，從申辦到場館建設、宣傳、演示、開幕式等環節。都有水晶石的參與。此后，包括“鳥巢”、“水立方”、奧運村等一大批與奧運相關建筑，都被水晶石在電腦系統里預先模擬“建造”出來。同時，水晶石制作完成了長達60分鐘貫穿開幕式始終10余場次的數字影像內容，包括開幕式145.5米地幕、492米鳥巢頂部環幕全部數字影像內容，以及現場轉播屏幕上的部分數字影像內容。大規模綜合運用數字影像技術，并創下了奧運歷史上影像時間最長、屏幕尺寸最大、數據量最多、3D及數字特效運用最多這四項之最。
“水晶石”成為歷史上第一家奧運會圖像設計供應商，借助北京奧運會帶來的連續商業效應，創造出其行業內神奇的新發展軌跡和中國本土企業成長迅速的神話。
進軍倫敦布局國際化
2009年3月，盧正剛再一次踏上倫敦的土地。
作為創意之都，倫敦似乎每一刻都在化腐朽為神奇：一座古老的體育館經過改造成為能自動開合天幕的Wembley體育場；一座廢舊的火力發電廠搖身一變成為泰特現代美術館；那搖搖晃晃風情萬種的千禧橋，是從泰晤士河南岸走到泰特美術館的必經之路，日漸成為游人慕名的新景點……
盧正剛卻無心看風景，他是代表水晶石來倫敦簽約的。3月24日，水晶石成為倫敦201 2年奧運會及殘奧會的第6家第三等級供應商(贊助商)――官方數字圖象服務供應商(贊助商)，也是第一家進入倫敦奧運會贊助商行列的中國公司。
英國早在8年前就提出“創意英國”的概念。創意公司和組織遍地開花。水晶石能最終勝出顯得難能可貴。“論創意我們不是全世界最好的，技術我們也不是，但我們是唯一一個融合創意、技術、制作，懂建筑、動畫、特效，甚至硬件的全能選手。”盧正剛說，在打包倫敦奧運會所有的視覺數字化業務層面，他們沒有真正的競爭對手。
然而，這次盧正剛正在經歷著另一個難熬的階段，那就是英國倫敦媒體的質疑：這家中國公司究竟有怎樣的實力?_作為在創意產業領先的英國，有沒有必要選擇一家中國企業做數字影像這些事情?精明和保守的英國人盯著這家中國企業。在他們看來，水晶石在北京奧運會上的成功無疑是沾了東道主的光，如今走出國門去到英國搶生意，多少有些不自量力。
面對質疑，倫敦奧組委發表聲明。之所以選擇水晶石，是看重其在技術上的領先水平，“并且世界是平的，我們歡迎任何具備實力的贊助商加入其中。”
盧正剛卻三緘其口。不在英國接受采訪或是發表聲明，他認為，作為首家服務倫敦奧運會的中國企業，水晶石為中國創造贏得世界關注。不過擊敗眾多國際公司順利簽約倫敦奧運，只是水晶石立足國際舞臺的第一戰：如何利用倫敦奧運契機全面提升品牌價值；如何規劃并推進企業快速成長期的發展戰略；如何梳理日益膨脹的業務系統等等，諸多紛繁而急迫的問題將持續考驗智立方與水晶石這對中國搭檔的智慧和謀略。
“在北京奧運會上，我們贏了好萊塢的公司，如今在倫敦，我們要做的就是不解釋、不回應，用行動和作品講話。我們贏了第一步，未來還有更大的壓力，我們得有充分的準備。”盧正剛認為，人們真正佩服的是那些創作出奇跡的人，時間能證明一切。
目前，水晶石已經成為國內數字圖像服務市場里名副其實的老大，在全球擁有8家分支機構，員工2500多人。在發展國內市場的同時，水晶石也在加速國際化步伐，其業務量30％即來自海外。
“我們的發展路線圖很清晰，就是在未來五年內成為全球領先的數字影像企業，通過奧運會、世博會以及重大事件做好品牌美譽度，占領應用制高點，提升核心競爭力。我們發現奧運會就是一個很好的機會，跟著奧運會走，也就是跟著我們的頂級客戶走。”談及未來路線圖。盧正剛認為現在是被推著走向國際化，倫敦奧運會也恰是水晶石布局海外的重要一點。“一年之后，大家會看到一個不一樣的倫敦水晶石!”
近幾年時間，水晶石的業務范圍延伸至文化教育及宣傳領域，如今，水晶石作為“中國2010年上海世博會指定多媒體設計服務商”正在積極籌備。水晶石要從此走上國際化道路，在全球化的舞臺上，在更為廣闊的領域提供數字影像技術和服務。
打造“水晶石模式”
作為“奧運品質”的延續。水晶石利用三維成像的核心技術已進入建筑、文化、影視等行業，同時涵蓋三維、二維、動態和靜態等多方面的視覺技術領域。可以提供幾十種最終產品和服務形式，滿足不同領域、不同行業、不同場合的客戶需求。
水晶石繼續拓展三維技術應用的重要領域就是進軍影視。從2002年起，水晶石公司就利用三維圖像技術首次全面復原了北京老城、唐長安古城、蘇州古城等歷史遺跡，2004年，水晶石成為第28屆世界遺產大會指定三維圖像開發公司。此后，水晶石公司進一步拓展三維數字技術在文化傳播領域的應用，為中央電視臺制作的《故宮》、《新絲綢之路》、《大國崛起》等大型歷史紀錄片提供影視特效服務。
2008年，水晶石規模、人數、盈利能力在2000年基礎上翻了10倍，年銷售額近兩億元，不僅成為擁有2500多人的亞洲規模最大的視覺展示企業。在北京、上海、天津、大連、南京、深圳、杭州、香港、新加坡、迪拜、東京、倫敦設有分公司。
如此多的員工如何管理?朝九晚五，甚至早晚刷卡?盧正剛給出了不同的答案。在他看來，文化創意產業是一個特殊的行業，強調的是技術和創意，應該為員工提供愉悅的工作氛圍，讓他們自己合理安排工作時間。所以走進水晶石你會發現，在這N59，有規定坐班時間，沒有傳統企業諸多的條條框框。有的是創意和工作效率。“這是我們公司管理獨特的地方。大多數人認為作技術、創意、藝術這三種員工最難管理，在我們公司恰恰都齊全了，而且在公司他們還是核心人才。但是我不感覺管理有多難，要留住人才，就必須向他們證明，留在一個團隊里比自己單干更能體現價值。”
為了保證人才優勢，水晶石于2003年成立了數字教育學院，專門培養此類人才，為自己“供血”。水晶石在率先走向規模化后，就跟其他的工作室有了明顯差別，既可以同時承攬多個項目，也能承接大項目，而其人力資源可以得到正向循環。而在引進風投以后，該公司更是快速引進了很多像包括美國夢工廠和索尼這些企業的員工。盧正剛說，未來，公司的長處依然是“在創意上以及對創意人才的管理”。
2007年，水晶石迎來了第一筆融資，水晶石與聯想投資共同成立水晶石影視動畫科技有限公司，新公司主要是利用水晶石的三維技術從事動畫影視制作，此前不久在各電視臺播出的《福娃奧運漫游記》正是水晶石的三維動畫作品。
那么水晶石有沒有興趣做中國版的《功夫熊貓》?盧正剛給出了肯定的回答：“相對于現在的工作，我們的員工可能更喜歡去制作《功夫熊貓》!”話音剛落，話鋒便一轉：“不過現在還不是時候。”
一部《功夫熊貓》點中中國動漫產業死穴，缺少原創和商業鏈條。盧正剛認為，在文化創意產業發達的國家，目前基本已經形成了成熟的產業模式，比如說美國在電影方面擁有一流的制作團隊，韓國、日本的動漫游戲產業發達，歐洲文學創作以及電視選秀的成功都形成了自己的產業模式。而中國的文化創意產業卻是在邊走邊看邊總結的路上穩步前行。
“我們不做《功夫熊貓》不代表我們沒有追求，實際上，如果花盡心力做一部好動畫電影，博得一片好評，然后就死掉了，我認為這不是成熟的商業模式。企業是長跑，你喜歡的和你馬上做的未必一致，需要培育成熟的市場和原創團隊，如果完全靠引進外援制作，我想對國產動畫來講意義不大。在美國是大投入、大產出，日本是全方位的，電影、書籍和衍生品一應俱全。而在缺少成熟配套商業氛圍和原創資源的中國，目前還不適合做《功夫熊貓》這樣的作品。等水晶石這批20幾歲的小伙子成長到30歲，積累了足夠的經驗和技術，資本市場也成熟之后，可以走出第一步。我們可以先從小處著手，從5分鐘、10分鐘做起。根據企業自身的情況，控制興趣和欲望，穩步快速發展，這就是‘水晶石模式’。”
“我們正在爬坡，距離坡頂大概還有五分之一的路程，然后將是一個新的高度。”面對鮮花和掌聲，盧正剛心態淡然。隨意的他更多關注的是搭建一個大舞臺，讓更多的年輕人能夠在文化創意產業這片天空中自由暢想，創造價值。
留心看水晶石公司的Logo，你會發現，那是一個標注了比快進鍵多一個箭頭的水晶片，它所蘊涵的潛臺詞就是“前進，前進，再前進!”這是盧正剛在1995年創建水晶石公司的時候便定下的基調：不停走下去，將中國數字視覺創意推向世界!
盧正剛自然且從容。書寫“中國故事”的水晶石正在路上，玩轉數字視覺藝術的創意魔方。
