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目前，大多數的國家和地區的保險市場結構大多是大小保險公司并舉的，呈壟斷競爭型的市場結構。在我國，隨著保險體制的不斷深入改革，保險業得到了快速發展，保險費收入總額已列在世界第10位左右。與此同時，我國也已形成了大小保險公司并存的壟斷競爭型的保險市場結構。
在社會主義市場經濟條件下，形成這樣的保險市場結構自然具有合理性。所以，對于這種高市場集中度的保險市場結構現象，多數專家和學者并沒有異議。問題是對于在保險市場上共有保險公司108家，其中90%以上是市場份額低于5%的中小保險公司，我們是扶持？還是按市場經濟法則由其自生自滅而不問？因為，在大公司在市場上占主導地位的狀況下，雖有個別中小保險公司發展較好，取得穩定的市場地位，但總體上看，大多數中小公司面臨兩難的選擇：若要不斷鋪設機構，加快業務發展，做大公司的規模，就要以高費用換業務，面臨虧損風險；若要保持公司的盈利水平，減少不具有盈利能力的機構數量，就很難做大公司的業務規模，公司的知名度很難快速提升，影響公司的競爭力。此外，中小保險公司還面臨因缺乏投資優先權而處于投資渠道狹窄和缺乏人力資源競爭的優勢。
對于現實中的中小保險公司地位和狀況，《中國保險報》曾刊登文章，題目叫《中小保險企業：市場不相信眼淚》（2007年12月17日）。其基本觀點是：中小保險公司的發展，還主要取決于自身的努力，建立核心競爭力。
本文認為，在市場經濟條件下，我們顯然不能采取簡單方式扶持中小保險公司，或個別幾家中小保險公司，而與市場經濟法則相抵。但是，無論從我國正處于社會主義初級階段這一現實出發，還是從市場經濟條件下的行業有效發展看，在某一方面或在一定程度上，采取大公司與中小保險公司相對不同的標準或規定，從而體現扶持中小保險公司的發展還是必要的：
一是因為目前我國保險業還處于初級階段，總體發展水平較低，通過扶持中小保險公司發展，有利于保險業整體水平提高。此外，正是由于處于初級階段，保險市場還不屬于成熟的市場經濟階段，國家采取必要的手段進行干預或扶持中小保險公司也是合理的，市場該是認可的。另一方面，從大公司角度看，所謂大公司的形成和市場地位確立，或是因長期計劃經濟體制的緣故，或是在市場長期封閉或進入門檻較高的緣故；或是政府直接賦予一定的特許權的緣故，也不是通過市場競爭所形成的。對此，市場已經認可。
看到LK公司的案例總覺得似曾相識，因為這是中小企業在發展中經常遇到的事情。當一個企業不安于現狀、努力調整自己的發展戰略、向新的銷售區域或業務領域拓展之時，難免會遇到各種各樣的問題，此時企業需要冷靜面對，找出問題產生的原因，以便順利地解決轉型期的矛盾。
坦然面對問題
企業有時就像人的肌體，當你改變外部環境時，一些不適與疾病的產生也就在所難免，因此有些老人在適應某個環境時總不想改變。但企業畢竟不是“老人”，也不能成為“老人”，面對環境求變、求新才能讓自己充滿生機與活力。LK公司認識到，要謀求個人及公司的良好發展，不能只局限于起步的江南小縣，做一只井底之蛙，否則，隨著對手的強大，你只能成為別人的附庸。這樣的認識是完全正確的，不安于現狀是因為企業清醒地認識到現狀是無法安于的，人與企業不就是在肯定——否定——肯定的過程中螺旋式上升的嗎？
銷售區域變了，由小縣城拓展到省會城市，在市場容量變大的同時，競爭也變得激烈了；業務重心轉移了，以前做日化產品、保健食品，現在重點做保健食品，在業務范圍縮小的同時，專業性的要求更高了；管理形式改變了，以前由企業主負責各方面的管理，現在聘請了職業經理人，觀念變了，管理手段也在變……有這么多的變量不產生問題都是不正常的。所以面對轉型期產生的問題，企業首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指責與埋怨。好企業與差企業的區別就在于，好企業敢于正視問題，而差企業則回避問題。企業應清醒地認識到不是“今年是企業的管理年”，而應該“年年都是管理年”，樹立一個長期與應對變化的心態，惟有以此為前提企業才能健康發展。
找準問題誘因
僅有一個好的心態還遠遠不夠，只有準確地找到問題產生的原因，才能從根本上解決問題。LK公司出現的“管理脫節，工作低效率，許多工作無人問津，重復勞動多”等問題，僅僅是問題的表象。任何事情都不會是無因之果，這些問題的產生與LK公司的轉型有著必然的聯系，那么不妨讓我們看看公司在幾項重大變革背后面臨的機遇與危險。 面對的變化 銷售區域變化 業務重心轉移 管理形式調整變化的動因 1.原銷售區域太小、市場容量有限；
2.因為容量偏小，業績不突出；
3.因為業績不突出，很難獲得廠家支持；
4.沒有廠家支持，企業很難發展。 1.區域擴大、無力無人維持原來較大的業務范圍；
2.精力分散，恐怕引起利潤下降；
3.合作廠家需要商專心服務；
4.保健食品行業發展前景較好。 1.區域大了，自己掌控不了；
2.自己難以服眾，需專業人員加盟；
3.專業管理知識缺乏，恐怕影響企業發展；
4.企業主需要思考的時間，把握企業大局。結論 必須選擇更為廣闊的銷售區域 有所不為才能有所為 術業有專攻
存在的風險 1.原來積聚的地方優勢不復存在；2.原來的人員配置不能適應新的業務需求；3.需要企業付出更大的合作成本；4.廠家提供的支持與要求一并提高。 1.企業評估的行業優勢也被競爭對手所認可；2.因為發展前景較好，競爭壓力會日趨加大；3.過于深入專業，恐有行業變化帶來的風險。 1.職業經理人的不職業；2.職業經理人管理方法及文化與企業的沖突；3.高素質人員的強破壞性。
當然這里是僅就LK公司變化中較突出的因素進行分析，在中小企業發展過程中內部管理其實還容易出現以下幾方面的問題：
1.如何處理老員工面對企業新發展、新領域出現的消級與不思進取？
2.如何將職業經理人的專業、敬業與企業整體的發展分階段、分步驟地結合？
3.如何讓企業中層干部由原來簡單的執行者成為企業主希望的真正能夠承擔責任、充滿熱情的左膀右臂？
4.如何完成從原先的獎懲方式到科學合理的績效考評體系的順利過渡？
5.如何實現從以前有事找人干到定崗、定編、定員工作的轉變？
問題的產生是管理變革中的陣痛，管理本身就是發現問題、解決問題的過程。LK公司的發展方向比較明確，可用上述方法及時分析問題產生的原因，找到解決方法。
抓住關鍵環節
如同人的青春期，企業轉型期也是一個問題多發期，在轉型期欲實現平穩轉移，就需要把握主要矛盾。隨著主要矛盾的解決，其他問題也會迎刃而解。在這里筆者想就自己所在的美神公司的轉型改造談幾點做法及認識。
1.做好企業戰略規劃
筆者所在的公司從一開始就強調這個問題，如果大家僅是為工資走到一起來，那么也往往會因工資而離開。俗話說物以類聚、人以群分，走到一起就一定要確定自己的事業理想與愿景。尤其是中小公司，你無法提供員工優厚的薪酬、優越的辦公環境，那你提供什么？所以一個美好并通過努力可以實現的愿景是吸引人才、凝聚人才的關鍵。美神公司要求各部門員工每半年就要回顧一下我們的發展戰略，看看我們是不是在變？是不是在前進？用變、用前進來提高企業向心力。
2.抓好中層干部建設
中小企業的老板最累，為什么？事必躬親、親力親為，時間一長，自己越來越累，干部不敢甚至是不想承擔責任。企業要發展，首先是人的發展，如果沒有一群有能力、有責任的中層干部產生，這個企業一定不會有大的發展。企業不僅需要企業主這根支柱，更需要一些大梁，一些可以將磚瓦承載成建筑物的核心構件。抓好中層干部建設就是帶出一支能打硬仗的隊伍，充分倡導合作為主的理念，讓“我要成功”真正轉換為“我們共同成功”。惰性的消除與凝聚力的產生有時不能夠靠文件，而是靠人，靠人的魅力和影響力。
3.穩住優勢業務
中小企業變革最怕的就是動機是好的，但由于動作過大而休克或是一蹶不振。所以在企業轉型期內一定要穩定優勢業務，也就是穩定住產生現金流、利潤流的關鍵區域與部門，這是一個血庫貯備。只有在不大傷元氣的基礎上有計劃的調整，才不會有壯士斷腕的悲壯。
4.突破轉型業務
2、好的東西往往都是很難描述的。
3、多花點時間在你的其他員工身上。
4、創業要找最適合的人，不要找最好的人。
5、概念到今天這個時代已經不能賣錢了。
6、什么都想自己干，這個世界上你干不完。
7、最優秀的模式往往是最簡單的東西。
8、天不怕，地不怕，就怕cfo當ceo。
9、聽說過捕龍蝦富的，沒聽說過捕鯨富的。
10、小企業有大的胸懷，大企業要講細節的東西。
11、創業者書讀得不多沒關系，就怕不在社會上讀書。
12、小公司的戰略就是兩個詞：活下來，掙錢。
13、你的項目感覺是一個生意，不是一個獨特的企業。
14、有時候學歷很高不一定把自己沉得下來做事情。
15、如果一開始想到賣，你的路可能就走偏掉。
16、把你太太當合作伙伴，不要把她當太太看。
17、很多人失敗的原因不是錢太少，而是錢太多。
18、當你成功的時候，你說的所有話都是真理。
19、我自己不愿意聘用一個經常在競爭者之間跳躍的人。
20、要少開店、開好店，店不在于多，而在于精。
21、戰略不能落實到結果和目標上面，都是空話。
22、生存下來的第一個想法是做好，而不是做大。
23、建一個公司的時候要考慮有好的價值才賣。
24、網絡上面就一句話，光腳的永遠不怕穿鞋的。
25、要成功，需要朋友，要取得巨大的成功，需要敵人！
26、一個成功的創業者，三個因素，眼光、胸懷和實力。
27、這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么。
28、這世界上沒有優秀的理念，只有腳踏實地的結果。
29、現在你需要踏踏實實，實實在在跟你一起干的人。
30、慈善必須以商業的計劃執行，以商業的形式執行，慈善才能走得久走得長。
31、做一份工作，做一份喜歡的工作就是很好的創業。
32、年代的人還需要摔打，不管做任何事，要檢查主觀原因。
33、如果早起的那只鳥沒有吃到蟲子，那就會被別的鳥吃掉。
34、不管你擁有多少資源，永遠把對手想得強大一點。
35、一個創業者最重要的，也是你最大的財富，就是你的誠信。
36、所有的創業者應該多花點時間，去學習別人是怎么失敗的。
37、一個項目，一個想法如果不夠獨特的話，很難吸引別人。
38、在今天的商場上已經沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。
39、那些私下忠告我們，指出我們錯誤的人，才是真正的朋友。
40、關注對手是戰略中很重要的一部分，但這并不意味著你會贏。
41、暴躁在某種程度上講是因為有不安全感，或者是自己沒有開放的心態。
42、創業時期千萬不要找明星團隊，千萬不要找已經成功過的人。
43、如果你看了很多書，千萬別告訴別人，告訴別人別人就會不斷考你。
44、在公司內部找到能夠超過你自己的人，這就是你發現人才的辦法。
45、最大的挑戰和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
46、記住，關系特別不可靠，做生意不能憑關系，做生意也不能憑小聰明。
47、一個好的東西往往是說不清楚的，說得清楚的往往不是好東西。
48、戰略有很多意義，小公司的戰略簡單一點，就是活著，活著最重要。
49、不是你的公司在哪里，有時候你的心在哪里，你的眼光在哪里更為重要。
50、商業計劃絕對不是一個銷售計劃，里面有無數細節，無數人才的運營。
51、公關是個副產品，由于你解決了以后會逐漸傳出去，這才是最好的公關。
52、一個一流的創意，三流的執行，我寧可喜歡一個一流的執行，三流的創意。
53、費是世界上最昂貴的東西。所以盡量不要免費。等你有了錢以后再考慮免費。
主持人：盧曉平
嘉賓：巴曙松 郝演蘇
巴曙松：華爾街有一句話評價銀行業："你要想知道哪一家銀行會出問題，就看哪一家銀行擴張得最快".對于快速擴張的保險行業來說，同樣有借鑒意義。
郝演蘇：雖然保險行業發展潛力看好，但潛在的市場與現實的市場畢竟是兩回事。如果現有的發展大大超過了現實的市場，必然帶來很多憂患。
我國保險行業目前正處于快速成長時期，隨著保險資金直接入市進入操作階段，其已成為金融業一支不可忽視的新興力量。怎樣保持保險公司的健康發展？記者邀請到了國務院發展研究中心金融所副所長巴曙松博士和中央財經大學保險系主任郝演蘇教授，圍繞著保險公司的發展狀況、前景及相關問題進行探討。
快速擴容關注風險控制
主持人：記得上世紀90年代初期，證券公司發展非常紅火，人才涌入如潮。現在的保險公司發展狀況與之很相似。你們認為其中的異同在什么地方？
郝演蘇：去年是我國保險市場主體發展迅猛的一年。中國保監會解凍了停止8年的中資保險公司的審批工作，2004年中國保險市場打破連續8年不批設中資保險公司的堅冰，中國保監會一口氣批準了十幾家財險、壽險、農業險、健康險、養老保險等新公司籌建；同時還加快了保險外資公司審批步伐。
保險機構的壯大，不僅從數量上豐富了保險市場的主體，而且促進了保險市場組織形式的多樣化。可以說，去年是保險行業主體提速的開始年。如果照這樣的速度發展下去，不出5年，中國保險市場將擁有100多家保險機構。這樣的規模可以與鼎盛時期的證券公司相比擬了。
巴曙松：當前，隨著保險公司的上市和投資理財型保險產品的發展，保險市場對資本市場的依存度增加；保險公司也已經成為資本市場重要的機構投資者，因此，把保險市場與資本市場對照起來分析，很有意義。
總體來說，市場主體的擴張是保險市場發展的一個重要方面，但是還不是全部。實際上，從2004年底的統計看，全國保費收入為4318億元，保險深度達到3.4%，保險密度332元。保險公司的總資產超過1萬億元，達到11853億元。與此同時，保險體制改革的推進也比較快，中國人民財產保險股份有限公司、中國人壽保險股份有限公司、中國平安保險股份有限公司在境外上市，其中中國平安保險公司是中國第一家以集團形式在境外上市的金融保險企業。
但是，金融業發展需要一個相對平穩的環境，華爾街有一句話評價銀行業："你要想知道哪一家銀行會出問題，就看哪一家銀行擴張得最快".對于快速擴張的保險行業來說，同樣有借鑒意義。實際上，證券公司積累下來的許多問題，不是在資金緊張、業務萎縮的時期出現的，恰恰是在業務擴張最快、資金相對充裕的時期形成的。因此，越是加快發展，越要強調風險控制。
逐利資本緣何青睞保險業
主持人：為什么資本對于保險行業投資會如此鐘情？這與當初資本青睞證券行業是同出一轍嗎？
郝演蘇：資本總是追逐利潤的，但如果認識不清，資本也是要付出代價的。
中遠集團投資平安保險，在6年間年年分紅，投資回報率超過400%.最初參與發起平安保險的招商局，也在2002年退出時獲得了10倍的收益；首鋼股份（資訊 行情 論壇）2001年出資1.8億元與大連實德集團公司等國內七家企業在上海組建生命人壽保險，兩年后首鋼股份可分享的所有者權益達到2.75億元，是當年投資額的152.8%。
但總體上看，作為壽險公司，一般有6到8年的投資期，但放大到10多年，好的平均每年的回報應該在10%以上。財產保險公司也需要3至4年的投資期，并且，財產險公司經營業績的穩定性并不高。有些投資人把現在的保險市場想得太樂觀了，僅僅看到現有披露的少數成功案例，而多數虧錢的買賣都沒有被曝光。實際上保險市場目前的總體回報率不是很理想，因為壽險公司是需要長期經營的，而財險市場的競爭非常激烈。
巴曙松：資本紛紛涌入保險行業，實際上是在商業動機的驅動下，推動不同金融行業的利潤平均化。目前來說，銀行、證券和保險幾個行業之間的盈利能力還是有較大的差異，資本的涌入實際上是市場力量在試圖拉平這種差距。至于這些資本是否會經歷證券公司的發展所遇到的歷程，如果從盈利水平看，回答是肯定的。
證券公司遇到的挫折不能簡單的歸結為發展過快。中國資本市場是有遠大發展空間的市場，只不過一些市場制度的缺陷抑制了其增長潛力的發揮。證券公司發展的教訓在于，即使在證券行業獲得暴利的階段，因為特定的行業結構和治理結構，這些證券公司的暴利并沒有轉化為公司的市場核心競爭力。因此，我們應在保險公司快速增長的階段及時完善預警、超前的監管制度，為可能在競爭中出現失敗的保險公司設定市場化的退出機制，防止在一個存在制度缺陷的環境下快速擴張。
當然，如果快速的進入同時伴隨快速的業務增長和盈利增長，這種增長是有實際需求支持的，關鍵是保險公司是否有能力在控制風險的前提下爭取這種盈利機會，是否擁有核心競爭力來為公司、為股東、為客戶、為社會創造價值。
處理好增長與利潤兩個目標
主持人：這樣快速度地發展市場主體，會對保險市場產生怎樣的影響？在發展中，我們應強調質量還是效益？
郝演蘇：我對現在這樣快速的發展市場主體持有一定的疑慮。雖然保險行業發展潛力看好，但潛在的市場與現實的市場畢竟是兩回事。如果現有的發展大大超過了現實的市場，必然帶來很多憂患。
保監會之所以按住中資新牌照8年不發，主要是為了培育1996年成立的那批小公司迅速成長起來，以時間換這些小公司的成長空間。設想一下，如果1996年以后繼續再批新中資公司，就可能出現一批本土的小公司。還有，很多不熟悉金融市場的民營公司進入保險行業，求利心切，有可能出現殺雞取卵的局面。盡管我們現在已經有了保險保障基金，但一旦出現保險公司倒閉清算，必然給社會和投資者造成很大的影響。
巴曙松：目前中國的保險公司在快速的擴容之后，首先面臨的問題，就是要處理好增長與利潤這兩個關鍵目標的關系問題。從國際慣例看，增長和利潤這兩個保險企業的戰略目標之間具有復雜的關系，有時是互補的，有時則是互相競爭的。
保險公司在確定增長目標時，需要考慮的是：究竟主要是依賴內部增長還是依賴外部增長；究竟是對現有業務領域的增長還是在新業務領域的增長；究竟是依賴原有的金融工具還是創新金融工具基礎上的增長。對于保險公司來說，增長導向的市場戰略主要依賴于保險公司能否通過自身的市場行為，喚起和滿足新的保險需求，或者是否是追求對競爭者增加壓力。
與增長導向的戰略目標相對應的是利潤導向的戰略目標。在保險公司的經營實踐中，確定利潤戰略比增長戰略困難得多，因為決定利潤的因素眾多。從短期乃至中期看，利潤目標與增長目標通常是相互競爭的，只有從長期的觀點可以實現利潤目標和增長目標的兼容。因此，幾乎所有的保險公司在實際的經營決策中都必須面臨增長目標和利潤目標的協調和兼容。理論上比較好的選擇是，保持增長和利潤這兩個目標的螺旋狀的互動，例如起步階段強調增長，并容忍適度的利潤減少；在獲取一定的市場份額之后，強調鞏固份額基礎上的利潤上升，隨后增長戰略重新加強和利潤戰略重要性退后，出現增長和利潤的漲跌互現、相互推高的螺旋狀發展。對于保險公司來說，最大的挑戰恰恰是在如何實現這種螺旋狀的上升。許多保險公司往往容易滯留在一味強調規模擴張的第一階段，顯然是不能持續的。
防范行業內不公平競爭
主持人：外資保險公司目前的發展速度已經超過了中資，這在證券市場尚未發生過。這將起到什么樣的作用？
巴曙松：實際上，目前證券行業在對外開放中的滯后，是導致其當前經營困境的一個重要原因。過度的保護，實際上使其喪失了競爭力。中國改革開放以來，有國際競爭力的行業都是最早開放、最早直接面對國際競爭的行業。2004年以來，不僅外資保險公司的發展速度快于中資，實際上外資銀行的增長速度也快于中資，總體上看，外資金融機構在中國已經基本渡過了適應期，開始進入平穩增長期。
從目前銀行、證券、保險三個行業開放的深度和廣度看，保險業要高于銀行業，證券業開放程度最小。這種格局是基于中國金融市場的現實需求而形成的，同時在一定程度上適應中國金融業開放的風險與收益的權衡。實際上，中國保險市場基礎較為薄弱，加上處于轉軌期的中國對于保險的需求增長較快，外資保險的加入能夠彌補這一巨大的缺口，因而對現有中資保險公司的正面沖擊并不明顯。可以說，沒有及時的開放，保險業不會在如此短的時間內取得如此快的進展。
當然，在原來競爭力相對弱小的保險領域快速開放，也可能帶來一些負面影響。例如，在外資金融機構進入國內市場時，往往會選擇一些占有公共資源、帶有壟斷性質的國內企業，利用公共資源參與市場競爭，從而造成對市場公正秩序的損害。
因此，在堅持履行保險領域對外開放承諾的同時，我們需要把保險領域的對外開放與民族保險業的適度保護有機結合起來，重點引進中國保險市場相對較為欠缺、但是又十分必需的健康險、責任險和農業險等方面有專長的外資公司，在地區導向上引導其進入中西部和東北地區，同時要構建一個平等面向中資和外資的監管平臺。
郝演蘇：中外合資保險公司與其他組織形式保險公司之間不公平競爭的狀況值得重視。那些參與合資的外資保險公司，將成為中國保險市場快速發展的最大受益者，而民族保險業的根本利益將受到嚴重沖擊。
[關鍵詞] 分工；專業化；產業組織演進
[中圖分類號] F014.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)03-0056-04
[作者簡介] 王建軍，內蒙古大學經濟管理學院講師，經濟學博士，研究方向為微觀經濟學、產業組織理論。
(內蒙古 呼和浩特 010021)
一、分工概念的再界定
在已有的有關分工的研究文獻中，明確給出分工概念的比較少，多數學者往往將分工等同于專業化，如斯蒂格勒(Stigler，1951)就認為，一個企業的經濟活動包含了許多職能，分工或專業化過程，就是企業的職能不斷地分離出去，由其他專業化的企業專門承擔這些職能的過程。
盛洪(1994)給專業化和分工以分別的定義，他認為，專業化就是一個人或組織減少其生產活動中不同職能的操作的種類；或者說，將生產活動集中于較少的不同職能的操作上。分工就是兩個或兩個以上的個人或組織將原來一個人或組織生產活動中所包含的不同職能的操作分開進行。同時，他指出分工和專業化有兩種含義：一是指分工和專業化的狀態或程度；二是分工和專業化的趨向或過程。
鄒薇和莊子銀(1996)將分工理解為一種生產性制度安排，不僅有直接產出效應，而且具有間接制度效應；同時，認為分工規定著生產組織的方式、交易組織的發展程度和經濟增長的制度特征。
楊小凱(1998)認為分工應至少包括三個規定性：(1)專業化：專業化使個人或組織所從事的經濟活動范圍變小，隨著專業化水平的上升，勞動生產率不斷提高，即產生專業化經濟。(2)迂回生產：生產的迂回性包括兩種迂回生產效果，第一種迂回生產效果指人們用資源去生產沒有直接效用的中間產品，而中間產品可以間接提高最終產品的生產效率。第二種迂回生產效果指當初始資源與最終消費之間的中游產業層次增加，或迂回生產的鏈條加長時，生產率能得到改進。(3)專業多樣化：這是因為專業化只是分工的一個方面，如果只有專業化，而沒有專業多樣化，社會將無法滿足人們多樣化消費的需要。
本文認為分工可定義為：一個人或某個經濟組織將現有的一部分(或全部)操作或職能分割為兩個或兩個以上不同的操作或職能，交由兩個或兩個以上的個人或經濟組織去從事的過程。分工從靜態上看是一種狀態或分工水平，從動態上看分工是一個發展過程。同時，本文認同將分工看作制度安排的觀點。綜合看來，分工可以從以下三方面來把握：首先，分工屬于經濟組織與制度概念范疇，而非單純性技術因素。其次，對分工的考察需要進行靜態和動態兩方面的考察。分工水平是一個靜態的概念范疇，而分工過程又是一個動態的概念，其本身具有內在的演進機制，是經濟組織演進和結構變化的本質原因。最后，分工具有報酬遞增的性質，遞增報酬產生的原因不僅來自于專業化水平的深化，而且也來自于分工的網絡效應和迂回生產特性。規模經濟只是產生遞增報酬的一個“點”，而分工經濟則是產生遞增報酬的一條“線”或一個“平面”。
二、分工在組織演進中的作用
分工既然是一種制度安排，那么分工就是針對經濟組織或社會而言的，是經濟組織演進和結構變化的本質原因。而且，分工體現了生產力與生產關系的統一。
馬克思曾對歷史唯物主義史觀作過如下精彩論述：“人們在自己生活的社會生產中發生一定的、必然的、不以他們的意志為轉移的關系，即同他們的物質生產力的一定發展階段相適應的生產關系。這些生產關系的總和構成社會的經濟結構，即有法律的和政治的上層建筑豎立其上并有一定的社會意識形態與之相適應的現實基礎。物質生活的生產方式制約著整個社會生活、政治生活和精神生活的過程。不是人們的意識決定人們的存在，相反，是人們的社會存在決定人們的意識。社會的物質生產力發展到一定階段，便同它們一直在其中運動的現存生產關系或財產關系(這只是生產關系的法律用語)發生矛盾。于是，這些生產關系便由生產力的發展形式變成生產力的桎梏。那時，社會革命的時代就到來了。隨著經濟基礎的變更，全部龐大的上層建筑也或慢或快地發生變革。”①
根據馬克思對生產力和生產關系辨證關系的唯物史觀觀點，人類的生產活動總是以某種社會形式存在，總是脫離不了人與人之間的社會關系。社會形式的生產活動必然需要組織，否則生產活動就無法實現必要的分工與協作。而沒有分工和協作，也就沒有生產活動的社會組織，因而社會形式的生產活動也就必然陷入混亂無序的狀態。之所以認為分工體現了生產力和生產關系的統一，一方面是因為分工所具有的經濟性尤其是熟能生巧和知識積累，能夠形成極大的內生比較優勢，因而能夠推動生產力的進一步發展；另一方面，分工協作的是生產中人與人之間的關系，是針對經濟組織或社會而言的。
由此可見，組織是生產力與生產關系機理的實現載體：即生產力的具體體現必然以組織為載體，同樣地，生產關系作為人們在經濟活動中形成的社會關系，也是以組織為載體的。生產力與生產關系的辨證關系概括了人類經濟活動的歷史演進過程，這個過程實現的具體載體就是生產組織。生產力與生產關系的矛盾運動既發生在生產組織這個平臺上，同時也改變著生產組織這個平臺。因此，如果說人類生產活動的組織是永恒的，那么生產組織的內容和形式便是不斷變化的，即隨著生產力與生產關系的矛盾運動而變動。分工是組織的基礎，也是組織的原因。所以，要理解生產組織(企業組織和產業組織)的變化，必須從分工這個視角考察才能得到答案。
三、產業組織演進的歷史邏輯――分工與專業化
產業組織的演進先后經歷了“原子式”自由競爭的產業組織形式、寡頭壟斷的產業組織形式和現代產業組織形式。產業組織演進是有規律可循的。產業組織形式是與生產力的水平和狀況相適應的。不同時期的生產力水平和狀況決定了勞動分工與專業化的水平和狀況，進而決定了產業組織的狀況。分工與專業化經濟是產業組織演進的歷史邏輯(見表)。
1.分工與“原子式”自由競爭的產業組織形式
從生產力發展史角度看，隨著第一、第二次社會大分工的發展，使得農業、牧業、手工業產生了分離，人們不再只為自己生產，商品交換逐漸固定化和經常化，交換的規模和范圍也不斷擴大。尤其是第三次社會大分工，即商業從農業、牧業、手工業中分離出來，出現了專門從事商品買賣的商人。商人在商品交換中逐漸積累起一定的貨幣，然后，這些從生產活動中分化出來的商人又重新返回生產領域，引起了生產領域的重大變革，即導致手工工場――這一企業最初形態的出現。此時，商人借助手中握有的貨幣控制著小手工業者并阻止其成為工場主。工場手工業這個分工和專業化的產物，經過長期的發展，又極大地促進了工場生產的分工和專業化。
馬克思曾經指出，從16世紀到18世紀末期，是手工制造業占統治地位的時期。馬克思認為，手工制造業主要通過兩種方式產生：一是“當一種產品在最后完成以前，必須通過不同種獨立手工業勞動者的手的時候，這些勞動者在同一個資本家的指揮下，在一個工場內結合起來。”二是“可以有多數做同一或同種工作的手工業者同時在同一個工場為同一個資本所使用。”②
綜上所述，這一時期的勞動分工主要體現為個人、家庭和手工業工場等市場主體的分工生產，工場手工業內部分工已經達到以“操作”為基本單位的程度，專業化則基本處于產品專業化的階段。這一時期的產業組織形態表現為市場機制自發調節下的眾多企業之間的古典競爭，即“原子式”自由競爭，不存在壟斷因素。
2.分工與寡頭壟斷的產業組織形式
隨著蒸汽機的發明和使用，在19世紀中葉，手工工場逐漸被以蒸汽機為動力的大機器工廠取代并成為占統治地位的生產形式。這一時期，企業內分工和專業化的主要特點是以大機器為中心的分工。
1870年到1940年，西方發達國家興起了以電力技術革命為代表的第二次技術革命。這使得許多工業部門內部的復雜分工和專業化生產要求企業達到一定的經濟規模，從而更有利于降低成本，提高產品的市場競爭力。這一時期，資源供給比較充裕，市場需求也很大。在這樣的情況下，生產規模的大小就成為企業競爭力強弱的一個決定性因素。隨著19世紀末20世紀初以來的兼并浪潮，生產和企業規模的大型化、集中化成為產業組織發展的主要趨勢。也在這一時期，主要發達國家的產業組織結構或市場結構表現為壟斷或寡頭壟斷。
從總體上看，這一時期發達國家分工和專業化發展的共同特點是：(1)在企業內部出現了現代分工和專業化生產方式，如著名的福特流水線生產方式。(2)在企業之間，分工、協作和專業化生產已經達到了零部件、工藝和輔助生產專業化程度。
3.分工與現代產業組織形式
當代產業組織特征突出表現為企業專業化基礎上的規模化與小型化并行發展；大中小型企業出現網絡化發展趨勢。
(1)企業專業化基礎上的規模化。由于兼并浪潮的發生，使西方發達國家普遍出現了一些巨型企業。但與此同時，“大企業病”也日趨嚴重。由于盲目追求規模化和多元化，許多企業在完成購并后使管理者難以駕馭，出現了機構臃腫、決策緩慢、市場反映遲鈍、效率低下等問題。同時，許多企業在進行多元化時，進入了許多本身不熟悉、不擅長的行業領域，大量的這類投資不僅沒有給企業帶來購并前設想的利益，反而成為企業發展的包袱，拖累了企業主業的發展。一系列研究成果都表明這種現象的存在，主要有：
Child(1973)的研究表明，規模的擴大會導致的增加，這將阻礙企業的增長。梅耶爾(Meyer，1987)也指出，在企業規模擴大的過程中，當出現了新的問題，企業傾向于增加新的組織結構，這樣就會形成一個組織結構的螺旋上升趨勢，從而降低了企業對市場的反映速度。Carroll and Hannan(2000)的研究也得出了類似的結論，他們的研究揭示了成立越早的企業在組織變革上表現得越有惰性，而且越來越難以適應外部市場的變化。即使在一個穩定的市場環境中，他們傾向于建立更多的規章制度以及組織結構，這些都使其在與年輕公司的競爭中處于不利地位。
奧爾森(Olson，1982)指出，如果缺乏選擇性激勵，那么集體行動的激勵會隨著該集體規模的增大而遞減。Rasmusen and Zenger(1990)的研究表明，隨著公司規模的擴大，由于控制寬度(span-of-control)問題而產生的員工激勵成本也越來越大。因此，規模大的公司傾向于根據職位來支付固定報酬，而規模小的公司則根據員工的績效來支付報酬。這樣以來，大公司就很難招聘到有能力的管理者，在與小公司的競爭中處于不利地位。McAfee and McMillan(1995)指出，隨著企業規模的擴大，控制損失(control loss)也越來越大。這是因為人們都有機會主義傾向，有意歪曲信息以使對自己更加有利。因此，企業的等級層次越多，效率損失也就越大。
正是在上述情況下，許多企業改變了發展戰略，從單純追求規模化轉向專業化基礎上的規模化。如德國戴姆勒―奔馳公司與克萊斯勒公司的合并、波音公司與麥道公司的合并、時代華納與美國在線的合并等等。同時，許多企業在合并后將非核心業務剝離出去，通過專業化加強企業的核心競爭力。
(2)平均企業規模出現小型化的發展趨勢。隨著知識經濟時代的到來，知識密集型產業獲得巨大發展。與傳統產業不同，知識密集型產業內的生產活動依靠的主要是生產者的知識、智慧和技能，而不一定是巨額的資本。這是因為知識密集型產業的生產往往并不需要太大的勞動空間、龐大的機器設備，也不需要堆積如山的原材料、燃料和成百上千的體力勞動者。在某種程度上，單個企業的規模大小已經變得不那么重要。而且在許多方面，例如股票市場、R&D、專利方面，許多研究都表明小公司與大公司相比更有優勢。
張永生(2003)的研究表明，發達國家企業平均規模(按雇員人數)的變化趨勢基本呈倒U型，有的從20世紀60年代起就呈下降趨勢。如美國和日本從1967年起平均企業規模開始下降；英國從1968年開始平均企業規模出現下降趨勢；法國和德國企業的平均規模在1977年后就一直在下降。
在股票市場上，法約爾(Farrell，1998)的研究表明，1964―1998年期間，大企業的市值相對于小企業的市值明顯地下降了。在1964年，最大的20家上市公司占總市值的44%，而到1998年該值則降到19.5%。而股票市值反映了公司的成長和贏利預期，因此，該值的下降表明人們對大企業相對于小企業的競爭能力產生了懷疑。Ibboston Associates(1999)對紐約股票交易所的一份研究報告也表明，在1926―1998年期間，小企業的表現要優于大企業。最大企業的年回報率只有12.1%，而小企業的年回報率為21.0%
在R&D上，庫珀(Cooper，1964)基于與25位來自大公司與小公司經理的訪談，指出小公司與大公司相比更有效率。主要原因有三個：一是由于小公司報酬支付更有激勵性，能夠雇傭到更優秀的人才；二是小公司的工程師們更加注意節約成本；三是小公司內部的信息溝通與合作更有效率。阿羅(Arrow，1983)也認為，規模大的公司在研發上的投資不是最優的，這是因為大公司的信息成本更高。因此，在新領域的研究上，小公司更有優勢。曾格(Zenger，1989，1994)對高新技術領域雇傭合同的研究表明，在R&D上，組織的規模不經濟將超過技術上的規模經濟。他對硅谷一些公司的統計研究發現，小公司更容易招聘到優秀人才，這是因為小公司員工的報酬與績效聯系地更加緊密，所以小公司能更有效地激勵員工努力工作。
在專利方面，Schmookler(1972)發現，無論是申請專利的數量還是將專利商業化的比例，亦或是重大發明的數量，大公司與小公司相比都要遜色，而大公司的每件專利的開發成本卻是小公司的2倍多。他將小公司在R&D上的高效率歸結為如下四點：一是人們對將要解決的問題有更好的認識；二是更加注意節約研發成本；三是研發中的良好氛圍；四是高水平的技術人員。因此，Schmookler證實了Cooper 1964年的結論。
(3)企業的網絡化分工。隨著新技術革命的持續影響，20世紀70年代以后，生產領域和市場狀況發生了一系列深刻變化，如產品的知識和技術含量越來越高；產品的市場壽命越來越短；產品的市場需求變化越來越快等。這意味著在某種程度上，“速度經濟”將越來越重要。這種新的變化也促使社會分工和生產專業化進一步深入發展。正是在這種背景下，企業的網絡化分工日益興起。
企業網絡分工就是指若干家企業以交易契約或隱含契約的方式，形成一個互相依賴的企業網絡來生產某種產品或提供某種服務。處于這個網絡中的企業形成垂直的生產關系，一個企業的產出品是另一個企業的投入品。企業網絡分工是介于市場分工(社會分工)和企業內分工之間的一種分工形式。企業網絡分工與企業內分工的不同之處在于，前者是由多家企業完成同一個生產過程；后者是由一家企業完成同一個過程。企業網絡分工也與市場分工(社會分工)有所不同，前者是指一家企業專門為另一家企業生產，企業之間存在密切的契約關系或長期的隱含契約關系；后者是指一家企業為一般的企業生產，企業之間不存在密切的契約關系。
企業網絡分工的形式主要有企業集群、虛擬企業、特許經營、以分包關系為主的企業集團等。這種組織形式的優點在于能夠克服市場和企業兩種機制在協調分工生產上的不足，在這里，合作競爭正在逐步取代古典和新古典競爭，網絡分工使眾多企業都比以往更多地分享到了分工和專業化經濟的好處。網絡規模經濟或集群規模經濟正在替代單個企業的規模經濟，從而成為分工和專業化經濟更確切的表現形式。因此，企業間網絡這種“企業間準市場組織”正在成為當今世界各國產業組織演進中的重要現象。
四、結論
分工在本質上是一種制度安排，而非單純的技術性因素。分工在組織演進中具有重要作用：組織是生產力與生產關系原理的作用平臺；分工是組織的基礎，也是組織變動的原因，分工發展本身意味著組織的演進與變遷。
注釋：
①馬克思恩格斯選集第2卷[M].北京：人民出版社，1972：82-83。
②資本論第1卷[M].北京：人民出版社，1953：356-357。
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隨后。小雨分析了自己優劣勢，發現了裝修市場的機遇，轉而自學設計，在室內裝修市場奮斗3年，還清債務，贏得自由身。接下來，又因為“跟頂級高手學習”的愿望加入國內知名食品巨頭A集團，從基層部門經理做起，最終在A集團管控廣告、企劃、工程和設計四大部門。
這像是一個神奇的故事，卻是作者用自己真實的職場經歷寫成的回憶錄。在主人公小雨的職場生涯里，最值得稱道的一點是，員工要學會做公司的供應商——像供應商那樣思考、投入和成長。
供應商心態1：建立核心競爭力——快速學習
對于供應商來說，要在眾多競爭對手中得到甲方的青睞，必須有自己的核心競爭力：價格、產品優勢、服務。同樣，在職場中，想贏得談判籌碼，首先要學習彌補不足，成為復合型的人才。
小雨學化工出身，不懂廣告，也不懂銷售，最早進入報社是歪打正著：“只要有一份工作就行”。進入報社后，他從零開始，學習廣告知識，學習高手的銷售技巧，并通過思考和實踐轉化為自己的知識。
跟著廣告部領導學習談判技巧；跟著編輯學習寫作方法；跟著美編學習PS……“人在職場，只有學到手的知識，誰也剝奪不走。”第一次創業失敗，小雨選擇進入裝修行業掙錢還債，僅僅用15天就快速掌握了室內設計基礎，這和在報社的綜合學習是分不開的。
小雨的學習秘笈：“目標細分法”
對于小雨的設計學習來說，設計項目太多怎么辦?客廳、主臥、客臥、廚房、衛生間……每個空間都有大量知識要學習，如何盡快學會?
首先制定第一個目標：明確主攻方向。在家居設計中，業主最關心的空間是客廳和臥室，于是小雨在15天內就只看臥室和客廳的設計。這樣，首次和業主見面，只要能在客廳和臥室的設計方面說得卓有見地，單子拿下就有了希望。
第二個目標：看懂設計。捷徑是請教高手。帶著搜集到的臥室和客廳的設計圖，去找合作的裝修公司設計主任，請他提供設計思路。聽懂以后，回家自己對著鏡子講兩遍。等這樣請教過幾百張圖以后，腦子里自然就開始出現了一些大同小異的設計思路。
第三個目標：理論結合實踐。請設計高手邊帶他到現場觀看，邊進行講解。讓設計思路對應效果圖，效果圖對應實景。3套房看下來，就能形成比較完善的感官認識。
供應商心態2：自己就是一家小公司
生意總是從小做起的，你怎么就知道，今天只有一個幾萬的小單，明天他就沒有千萬大單呢?成功者往往都有這樣的好習慣：不嫌活差、錢少而不為。同樣，在職場中，你怎么就知道你今天拒絕的垃圾任務，不是別人明天升職加分的基礎呢?
小雨在進入某食品集團后，負責集團分公司的企劃部——人生地不熟，在公司里沒有任何可依靠的關系不說，就連手下的幾個員工都是新招來的。于是，除了要取得老板和下屬的信任，還得盡快獲得公司其他部門同事的支持和認可。
小雨的戰略是把自己的部門看做一個創業小公司，既然是創業公司，那對主動上門的客戶哪能挑三揀四?無論哪個部門需要企劃部幫忙，小雨都會鼎力支援，就連后勤部門要給公司食堂換標語這樣“不入流”的小活也不拒絕，而且超出期望值地完成：人家要求5天出活，小雨2天完成。
這樣做的好處在于：第一，團隊剛剛成立，必須在實戰中盡快提高水平，今后才能夠承接更重要的任務。第二，幫公司其他部門同事的忙，能夠快速在基層創出個人品牌，讓集團的老板能夠注意到自己和團隊，才會有出人頭地的那一天。
什么活都接，活自然就會多，做不完怎么辦?小雨可完全不擔心這個。他在團隊內部推行著“7×16工作日”：周一工作到周日，7天不歇，每天工作16個小時。7×16的典故來自李嘉誠，他曾說：“我17歲開始做推銷，更加體會到掙錢的不易和生活的艱辛。人家做8小時，我就做16小時。”
小雨在A集團的時候每天瘋狂工作16小時，被稱為“716鐵人”。在他的帶領下，團隊的同事也成了工作偏執狂：有同事中午在工作時吃方便面，因為去食堂太浪費時間；有同事晚上趴在鍵盤上呼呼大睡，被叫醒后眼淚奪眶而出，哭著說：“還要干活呢，怎么睡著了。”在宿舍里，深夜睡覺前大家仍在熱烈討論促銷方案……漸漸地，團隊的“正義”之氣形成了，玩命工作成為常態，居然到了一天不加班，就覺得缺少了點兒什么。僅僅不到2個月時間，企劃部的“716精神”和出眾成績，就傳到了其他分公司，最后傳到了老板耳朵里。
供應商心態3：巧干＋苦干
大家看到成功供應商的風光無限，可誰又會知道在他們創業期，忍著白眼，吃著沒人愿意吃的苦?同樣，那些職場成功者頭上的光環，哪一個又少得了年輕時的奮斗呢?
小雨在剛進報社的時候，白丁一個，業務不熟練，人脈沒有，業績壓力巨大。于是他給自己定下了任務：白天騎輛自行車，圍著京城二環、三環瘋轉——必須完成每天拜訪8個客戶的任務。
北方數九寒冬，冷風嗖嗖，簡直能把衣服吹透，狂風襲過，令人窒息，頭發更是被吹得根根豎立。見客戶前，得先跑去衛生間拿水拍拍頭發，不然怒發沖冠狀，合作還怎么談?每次摸黑回到報社，頭等重要的事就是使勁兒抱住暖氣片，前心貼完貼后背，緩上半小時才能開口說話。
“我也想師從名師，細嚼慢咽地學，但沒辦法，報社是干活出業績的地方，不是全職培訓學校，只能邊學邊干邊實踐，邊干邊學邊提高。”終于，小雨經受住淘汰賽，轉正成為報社正式合同工，并且有了業務組長頭銜，手下管著4個新來的同事。
供應商心態4：提供“試用”機會——先免費為公司干點兒有建設性的事
想要挖掘一個新客戶，光靠嘴上承諾效果微乎其微。如果能夠提供試用品或者試用機會的話，則可能會產生出其不意的成效。在職場中，太過計較得失，往往會得不償失，甚至會自斷發展空間。
先做有建設性的事，再提出要求。這是小雨在報社攻克下第一個艱難客戶的秘訣。在報社工作時，正趕上紅牛飲料進入北京市場，準備砸下8000萬廣告費，無數媒體蜂擁而上，就連小雨報社的社長、廣告總監親自上陣也沒能撬動客戶。
于是，小雨每天按時搜集整理各種報刊上的紅牛廣告，認真做筆記，寫心得體會，不為別的，就為了研究透紅牛。終于有一天，他發現紅牛廣告出錯了!紅牛是一種具有提神醒腦功能的功能性飲料。那個廣告是一個白領小伙兒喝完紅牛，開始跨欄奔跑，以表現精力充沛。奔跑沒問題，可他抬左胳膊應該邁右腿啊，但他是抬左胳膊邁左腿，跟小狗一樣“跑順”了。
然后小雨馬上打電話到紅牛廣告公司的媒體部，開門見山，直入主題：“您好，我在一家報社工作，今天看到晚報上的紅牛廣告，發現了一個小小的錯誤……”接聽電話的媒體總監姚紅聽說自己廣告有這等錯誤，忙找出報紙查看，發現果真如此，對小雨自然很是感謝。此時他再次自報家門，希望上門一談，對方當然不好拒絕。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。
總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。
關鍵詞：壽險公司；戰略管理；戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長
遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
1、最優秀的模式往往是最簡單的東西。
2、做一份工作，做一份喜歡的工作就是很好的創業。
3、概念到今天這個時代已經不能賣錢了。
4、一個好的東西往往是說不清楚的，說得清楚的往往不是好東西。
5、創意是企業運營中一個很重要的一環，但它只是一環，不是所有，所以要把每項工作落實到實處。
6、建一個公司的時候要考慮有好的價值才賣。如果一開始想到賣，你的路可能就走偏掉。
7、記住，關系特別不可靠，做生意不能憑關系，做生意也不能憑小聰明。
8、一個創業者最重要的，也是你最大的財富，就是你的誠信。
9、不想當將軍的士兵不是好士兵，但是一個當不好士兵的將軍一定不是好將軍。
10、不要貪多，做精做透很重要，碰到一個強大的對手或者榜樣的時候，你應該做的不是去挑戰它，而是去彌補它。
11、建立自我、追求忘我。
12、人要有專注的東西，人一輩子走下去挑戰會更多，你天天換，我就怕了你。
13、生存下來的第一個想法是做好，而不是做大。
14、這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么。
15、如果你看了很多書，千萬別告訴別人，告訴別人別人就會不斷考你。
16、這世界上沒有優秀的理念，只有腳踏實地的結果。
17、創業者書讀得不多沒關系，就怕不在社會上讀書。
18、在今天的商場上已經沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。
19、五年以后還想創業，你再創業。
20、你的項目感覺是一個生意，不是一個獨特的企業。
21、小公司的戰略就是兩個詞：活下來，掙錢。
22、不是你的公司在哪里，有時候你的心在哪里，你的眼光在哪里更為重要。
23、要找風險投資的時候，必須跟風險投資共擔風險，你拿到的可能性會更大。
24、蒙牛不是策劃出來的，而是踏踏實實的產品、服務和體系做出來的。
25、很多人失敗的原因不是錢太少，而是錢太多。
26、小企業有大的胸懷，大企業要講細節的東西。
27、賺錢模式越多越說明你沒有模式。
28、做戰略最忌諱的是面面俱到，一定要記住重點突破，所有的資源在一點突破，才有可能贏。