簡述管理控制的基本過程精選(九篇)
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第1篇：簡述管理控制的基本過程范文
所謂的酒店成本費用主要有酒店日常的經營之中諸如為客人提供服務的成本以及酒店資源采購等成本費用組成。對于酒店企業的成本管理不僅僅是簡單的成本費用的降低，而是需要在滿足酒店長期效益發展的前提下通過降低企業成本以提高酒店整體的競爭力的一個管理項目。現如今我國酒店在成本管理方面主要采用的成本控制方式包括預算控制和消耗指標控制以及制度控制三種。
二、我國酒店成本管理存在的問題
（一）成本管理體系不完善
近年來，隨著經濟的不斷發展，盡管我國酒店得到了十足的發展，但是其成本管理大都仍舊停留在傳統的一味降低酒店支出的形式上而難以形成系統的企業經營成本體系。特別是企業對外所形成的價值鏈以及供銷環節等方面的成本控制尚未形成包括采購以及餐飲收支和現金收支等方面的成本控制預算，這樣一來酒店企業的成本經營管理便面臨著經營失敗的危險。
（二）成本管理意識淡薄
在我國的酒店企業之中，酒店員工將成本管理統一歸入領導管理層以及酒店的財務部門的工作中，這樣一來，酒店的員工無論是采購還是日常的酒店服務過程中均沒有企業成本費用方面的壓力，從而認為酒店的經營成本同自己毫無干系，容易導致經營過程中的浪費現象出現。酒店企業這種缺乏全員參與的管理方式，最終便造成了企業員工對于酒店的成本管理缺乏一個全面積極的認識，從而使得企業的成本管理只能停留在口頭上難以得到落實。
（三）缺乏系統規范化的獎懲監督
在酒店所進行的成本考核管理過程中，由于考核制度僅在酒店內部進行考核規劃，從而難以同市場相互銜接起來，特別是酒店成本的核算大都采用的獨立的企業內部的縱向對比，而沒有以市場基本的成本情況進行參照對比。除此之外，企業在進行成本管理控制的終期考核時僅僅將指標落實到相關部門，而沒有具體到員工的頭上，且考核的懲罰以及獎勵機制未能形成統一的標準體系，從而難以調動全體員工配合參與成本控制管理的積極性和主動性。
三、加強酒店企業成本管理的對策
（一）建立健全成本管理體系
酒店的成本管理是通過對酒店的全部成本加以計算最終形成流程同信息技術相互結合起來的管理模式。通過這種全方位的成本計算管理模式使得酒店的成本運營得到有效地控制從而促進我國酒店企業的快速發展。現如今，由于我國大多數酒店企業存在著成本管理體系不健全的問題，因而加強酒店成本管理模式，豐富酒店成本管理的內容以促進整個酒店成本管理體系的完善對于提高酒店的整體管理水平有著顯著的積極意義。從而需要酒店將外部的采購同內部的產品服務以及市場環境等方面的因素綜合性地加以分析研究以改進酒店的經營戰略提高收益。
（二）加強酒店經營成本管理
隨著經濟的不斷發展，酒店企業的服務也伴隨著人們的經濟消費觀念不斷發生著轉變，特別是信息技術的迅猛發展使得酒店企業可以對市場信息進行實時的掌控以此來為客戶提供更為優良的服務。然而，酒店企業在不斷發展完善自身的信息技術系統以提升酒店整體服務質量的同時還需要針對自身的經營效率加以控制，通過降低酒店經營成本的方式來促進酒店經營效益的提升。
降低酒店運營成本的具體方式無非包括外部和內部兩個渠道，外部的物品采購以及內部的服務提供。為此便需要酒店制定出一套合理有效地采購成本控制管理體系以充分調動每一位采購人員的崗位職責，通過獎懲的方式對采購員工的具體行為加以規范，在保證采購質量的前提下提高采購的效率。除此之外，對于內部的服務提供仍舊需要加強成本管理控制，為此便需要積極調動酒店內部服務人員的節約意識，在保證滿足客戶消費服務需求的前提下降低運營成本。
（三）加強酒店內部監督管理
第2篇：簡述管理控制的基本過程范文
管理控制、會計控制和業務控制是內部控制中三個不可分割的重要方面。與內部控制一樣，會計控制理論與實務也是隨著的變革、環境的變化、競爭的加劇、內部管理的需要而不斷豐富、和完善的。
但是，與起源于20世紀80年代并迅速發展的經營管理革命相比，在財務和會計領域所發生的革新落后了一代（Thomas和Walther，1997），表現在“實時控制觀沒有得到會計理論和實務界的普遍重視，使得會計流程遠離業務流程，導致為管理者提供的信息仍然是滯后的，無法滿足實時控制的需求。IT環境下實時控制的研究非常匱乏，使得會計只注重核算職能，控制職能弱化，特別是利用信息對經營活動全過程進行實時控制無法真正得以體現”（閻達五，2003）。筆者以泛系理論及觀控技術為指導，構建了以泛系理論為基礎的會計控制觀。
一、泛系理論簡述
泛系理論，又稱泛系方法論，是我國多棲學者、武漢數字工程研究所吳學謀教授于1976年開始籌創的一門前沿，其前身是數學逼近轉化論與電磁介質動力學等價論，背景是辨證綜合、跨域一體、百科整合的大科學時代。作為對、數學、科學技術、系統科學、美學、詩學等領域跨學科新的探索，泛系理論是一種似哲非哲的形而泛學的開拓。它追求數、理、工、醫、文、哲等多種專題的自創一家之言而強化百科理法之間的聯系與中介互轉，在經歷了對百科理法的八次概括、與顯生后，處于不斷發展和完善之中。
泛系理論的研究對象為一般事物機理，主要涉及廣義的系統、關系與對稱的一般事物機理。它一方面用逐個典型數學建模的方法，另一方面用機語言或形式語言學遞歸定義的方法，同時用橫斷科學對實踐已證原型或學科概括的方法來研究泛系范疇并使之充分可觀控建模化（吳學謀《從泛系觀看世界》）。
泛系理論的重要技術支撐是觀控技術。觀控技術認為，物質、能量、信息、空間、時間是科學技術的五個基本要素，這五個科學基元中的任何一個都不能單獨存在，只有包含了物質、能量、信息、空間、時間的五維物理泛系才能客觀、獨立地存在。因為在這五個科學基元之間存在著互聯、互轉、互導、互生、互克關系，并在一定的條件下相互轉化。觀控技術以泛系為觀控對象，以認清現實、把握未來為基本使命，是一種追求完善的系統技術。
二、泛系會計控制系統的架構
一個企業的內部會計控制主要是指企業內部會計方法和其他有關方法，對財務、會計工作和有關經濟業務所進行的控制（李鳳鳴《內部控制學》）。從總體上看，會計控制可分為：宏觀控制，即發展比例控制；微觀控制，即單位內部控制。宏觀方面可以通過財務計劃、工資計劃和成本計劃等進行控制；微觀方面可以通過經濟責任制、目標成本、技術經濟定額和內部結算制度等進行控制。會計控制是連接管理控制和業務控制的必要環節，是內部控制的核心。
從泛系理論看，會計控制系統就是一個極其復雜的廣義系統，其硬部由控制者和控制對象的集合構成；軟部由控制關系結構集構成。硬部是指發生控制關系的落腳點，在一個企業內，它可以是人、貨幣資金和實物資產等，也可以是子公司、內部責任中心等子系統；軟部是指各控制要素之間或各子系統之間形成的關系結構集，它可以是規章制度、內部管理文件等。相同的硬部可以組成不同的關系結構集。控制的實質就是實現控制者、控制對象和控制關系三者的相對優化匹配，即通過一定的方法、措施、技術使管理系統達到一定的優化目標。
筆者認為，泛系會計控制系統的構建應當包括以下幾個方面：
1.建立開放式的會計信息系統（AIS）環境。包括、數據庫和管理軟件，這是進行會計實時控制的基礎。“開放式”指AIS不僅僅是企業會計部門對經營活動信息進行采集、加工和報告的手段，也是企業內部其他管理部門和業務部門以及企業外部利益相關者了解企業會計信息的窗口。當然，AIS必須進行權利限制：經濟業務數據的收集和記錄只能由系統管理員操作，一旦錄入，未按正常程序批準不得隨意修改；其他人員，包括企業最高管理層，也只能以“游客”的身份瀏覽會計信息，而無法修改它們。
此外，AIS必須與企業內部其他管理系統進行有效對接。會計信息來自于企業生產經營活動和管理活動的方方面面，開放式的AIS要求會計人員不能只關注與資金收付、資產變動有關的會計核算業務，還要密切關注其他業務活動對會計業務的，并采取相應的對策。AIS與其他管理系統的鏈接、整個管理系統的網絡化為會計人員方便地掌握企業經營活動的發展態勢提供了平臺。再者，AIS也應該面向企業外部的利益相關者，如政府、債權人、供應商以及客戶等，為他們提供準確的會計信息，作為他們評價和監督企業的客觀依據。
泛系理論是研究開放式系統的理論，因為只有開放式系統才能不停地與外界進行物質、能量和信息的交換，才能調整內部結構以適應外部環境的變化，才能在時空中生存和發展。觀控技術就是通過對開放式系統物質流和信息流的實時觀察，把握其運動變化的，并采取一定的控制措施促使其優化發展。這就要求進行AIS的程序重組，建立一種新的AIS環境，以支持會計實時觀控。
2.建立泛系會計觀控程序。控制程序是控制過程的具體化，一個好的控制程序應能囊括會計控制的主要，完整、準確地反映企業的控制目標，并有利于控制評價。傳統的、常規的會計控制的主要內容，在資產管理方面包括資產收付、資產維護手續和資產維護手段。隨著企業經濟業務的不斷發展和日趨復雜，控制內容和范圍也不斷擴大，這就要求會計人員研究新的控制方法和程序，并將其付諸實施。
另外，經營活動的國際化以及競爭環境的日益激烈使企業的經營風險陡然加大，由此也產生了許多新的非常規事項，其中某些事項會嚴重企業經營活動的正常進行，如訴訟、出口產品反傾銷等等。對此，可以按照對企業影響的大小建立控制原則和反映機制，并納入控制程序之中。控制的目標，在宏觀上，應確保國家有關法律法規和企業內部控制制度的貫徹執行，確保企業戰略經營目標的實現；在微觀上，應規范企業會計行為，保證會計資料真實、完整，堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保證企業資產的安全、完整。
古典學把企業看作是一個生產函數，土地、資本和勞動力是三個基本生產要素，由于對土地的資金投入在一定時期內固定，通過對資本和勞動力的不同組合，企業可以生產相同數量的產品。在等產量曲線上，最優的生產要素組合就是對資本和勞動力的綜合資金投入最少的那一點，這可以用產量分別對資本和勞動力的偏導方程聯立求得。
筆者認為，從泛系理論來看，企業是一個受內外環境各種因素制約，既包含上述三個硬約束要素，也包括諸如市場環境、人員素質、管理風格等軟約束要素的綜合生產函數，用公式表示為：
f（Y；X1，X2，…Xn）＝0
Y表示企業的綜合狀態，Xi（i＝1，2，…n）表示各種約束要素。
該函數是一個隱函數，表達的是多對一的對應關系。運用泛系理論的單值化原理，可以對各要素求泛導（泛系概念下的偏微分）來顯化它們對企業的有利影響（顯生）和不利影響（顯克），尋求企業資源的最佳配置，促進企業的趨優化。而建立合理、可行的觀控程序則是顯化生產函數的必要途徑，一般的會計觀控流程圖如下：
3.建立實時會計控制方法。控制方法是反映控制、實現控制目標、發揮控制效能的技術手段，在控制體系中占據著重要地位。經濟環境的發展變化使很多傳統的會計控制方法的控制時效滯后、控制力度減弱，會計信息流與業務流成為“兩張皮”。一些新的會計控制方法，如預算控制、責任會計控制、標準成本控制、作業成本控制等，其中有些方法已經具有實時控制所要求的事中屬性、動態屬性和時空屬性，但在我國企業中的運用程度還非常低。實時會計控制方法就是在信息技術和觀控技術的支持下，對經營活動全過程形成的物流和資金流進行實時控制，建立各類基于結構化控制規則的流程審批控制法、業務處理規則控制法、權限控制法以及既具有結構化控制規則又具有明確控制標準的預算控制法、責任控制法、標準成本控制法等。
第3篇：簡述管理控制的基本過程范文
摘 要 本文從企業在實施內部控制基本規范過程的現狀出發，簡述了企業內部達標的必要性，對實施中存在的問題提出相應對策以促進企業實施內部控制基本規范。
關鍵詞 企業 實施 內部控制基本規范 現狀 必要性 問題 對策
2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合頒布了《企業內部控制基本規范》，并于2010年4月25日了配套指引。中國證監會已在上市公司中進行試點實施，要求在2010年度報告披露時同步披露內部控制審計報告內部控制基本規范的實施，對提高企業經營管理水平和風險防范能力，防范企業經營管理失控乃至經濟犯罪，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益起到一定的保障作用。
一、企業內控達標的必要性
早在2001年，安然、世通等財務舞弊和會計造假案件的發生，嚴重沖擊了美國甚至國際資本市場的正常秩序。近幾年來，國內經濟市場不斷涌現類似案件，三鹿奶粉事件、塑化劑事件、中石化天價酒事件以及上市公司缺乏風險控制而導致的資金大量流失現象等等，這些事件的原因都是由于企業缺乏基本的內控制度或是內控不達標，對企業和個人起不到監督、風險評估的控制作用。因此，企業實施內部控制基本規范，在規定時間內達到內控指標是十分必要的。
二、企業實施內部控制基本規范存在的問題
1.思想轉變過緩
部分企業實施規范后發現，真正落實規范是一件“麻煩事”，無關緊要的通過控制體系還可以落實，重要且緊急的如果仍按規范執行，會對企業的運行帶來“麻煩”。可想而知，規范不能真正實施的最主要障礙就是人的思想意識跟不上時代的發展。思想轉變過緩，必然會縮小新規范的應用發展空間，而且加長新規范的落實周期。
2.成本與效率問題
由于規范要求企業經營活動建立全套的內部控制體系，風險評估體系、監督控制體系等一系列的企業行為，這些行為無形中增加了大量的企業成本，而且一項事務從起算、審批至完結，無論事大事小，“哪怕幾百塊錢的一筆款項，也要簽上二十個名字，需要幾個月的時間[1]”，大大降低了企業的運行效率，使得原本發展很好的企業陷入疆局。
3.內控相對獨立，脫離管理基礎
自規范實施以來，部分上市公司雖然落實了規范，但其功能相對游離，另起爐灶，最終使得內控制度流于形式，成本巨大，效率低下。在內控過程中，由于董事的操控作用，使得財務部門只能根據領導的意圖進行工作，無法按照內控制度辦事。另外，企業內控披露時，并財務報告當成全部的內控內容，忽略其它環節的內控，而且將內控指標全部壓在財務部門上，使得財務部門的責任過度膨脹，根本無法起到內控作用。
三、加強企業實施內部控制基本規范的對策
1.加速思想轉變，提高綜合素質
以人為本，才能快速轉變陳舊思想，充分發揮人的作用，依靠提高人的綜合素質、道德水準和法規意識，充分發揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創造性，深入研究基本規范的各項要求，遵循規范提出的基本原則，并將規范中的具體要求與企業現狀相結合，尋求實現企業內部控制建設的最佳途徑[2]。因此，無論是領導，還是財務人員或者是其他人員都應該以企業發展為目標，從整體長遠利益著眼，深入落實規范。加強宣傳和培訓，甩掉思想包袱，從主觀意識上迎合規范，從業務上提高能力，縮短規范的落實周期。
2.簡化辦事程序，注重成本效益關系
企業在實施規范初期，不可避免地會額外增加企業成本，但這種成本是可以控制在企業容許范圍之內的。成本增加與效率低下都來源于人為因素，因此，企業必須以此為切入點，建立方便快捷的信息化系統，以簡化辦事程序，提高辦事效率，節省辦事成本，實現對業務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素[3]。例如，在領導與財務，財務與其他部門，領導與其他部門之間建立信息化管理溝通平臺并入網，通過這個平臺，快速反饋問題，簡化辦事程序，將監督、審批、報表、溝通、預算等集中管理與操作，即使最急的事項，在網絡上就可以完成，大大提高辦事效率，真正做到降低成本。
3.內控實行一體化
2011年，中國上市企業正式邁入內控監管的時代，標志著國內企業將全面走上實質性的內控體系建設之路。這就要求企業要把內控制度融入到企業的管理制度之中，企業要將公司治理、風險管理和合規遵從三位一體進行管控體系建設，內控管理分別融入到企業的公司治理、風險管理和合規遵從之中，形成內嵌式管理方式。在這種管理控制過程中，內控手段的落實與人的作用密切相關，需要企業全員參與，共同監督。企業實行信息化管理手段，要求有信息操作痕跡，嚴格消除領導的操控作用。而且在提供披露材料時，財務報告內控是當前的重點內容但不是全面內容，因為在財務報告的控制中，應該從各部門的運行環節進行控制，企業的所有員工都有必要進行各自環節的控制權力和義務。
4.內控達標是全局性工作，應通過全員協作達成目標
企業實施內部控制已經上升為企業全體員工的責任，需要全體員工的共同努力來健全內控制度，給企業真正帶來價值和收益。內部控制的責任主體是各業務的責任人，應由業務全員全面協作達成。在企業內部應設有專門的部門牽頭組織內控的落實，還應有內部評價部門，對內控的實施進行評估，監督其進行內控執行。由于內部牽制的要求，財務部門不宜作為內控達標的牽頭部門。
參考文獻：
[1]余衛東.關于上市公司實施的探討.財經界(學術版).2010(02).
第4篇：簡述管理控制的基本過程范文
關鍵詞：企業;內部審計;內部控制;評審
近年來，國內相關機構和企事業單位順應企業管理的內在需要，逐步引入了內部控制及內部控制評審的理論，并組織開展了一系列理論研究和實務探索，取得了一定成果。本文以此為出發點從內部審計的角度對企業內部控制評審的內容、方法、評價標準等進行初步探討。
一、內部控制、內部控制評審的定義
1.內部控制的定義
內部控制一詞，最早出現在1936年美國會計師協會的《注冊會計師對財務報表的審查》文告中。隨著內部控制理論以及認識的不斷發展，內部控制理論由最初的“內部牽制理論”，發展為“內部會計控制與內部管理控制”。
1992年，美國反欺詐性財務報告委員會的主辦機構委員會（COSO委員會）了《內部控制—整體框架》報告，即著名的COSO報告，報告對內部控制的定義為“內部控制是由企業董事會、經理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程”。COSO報告同時認為內部控制包括內部控制環境、風險識別與評估、內部控制活動、監督評價與糾正、信息交流與反饋等五個相互聯系的要素，這五大要素服務于上述三大目標。這是目前比較成熟的內部控制理論，受到各國理論界和實務界的廣泛關注和普遍認可。
2.內部控制評審的定義
COSO報告認為，在內部控制系統中，所有部門、崗位都在其中充當著角色，內部審計也是如此。內部審計既是企業內部控制的重要組成部分，又是監督與評價內部控制的主要部門和主要手段。2002年以來，國際內部審計重新介入內部控制這一領域，在原先以內審部門實施內部控制評價的基礎上，加強了與業務管理部門自我評估的結合，注重相關業務部門技術人員的參與，要求內部審計人員與業務管理人員、專家合作評價內控的健全性、合理性和有效性。
從內部審計的角度看：內部控制評審是指由企業董事會下設的審計委員會組織開展的，以內部審計人員為主，吸收相關專業技術人員和專家參加的，對企業內部控制系統建設、實施情況進行的調查、分析、評價等系統性活動，主要測評企業內部控制系統是否健全、合理，以及執行是否有效。
二、內部控制評審的內容
企業內部控制系統的設計基本是圍繞內部控制環境、風險識別與評估、內部控制活動、監督評價與糾正、信息交流與反饋這五大要素進行的，因此內部控制評審的內容就是評審內部控制系統五大要素的內容是否健全、合理以及執行是否有效。
1.內部控制環境評審
內部控制環境是內部控制的基礎，它是影響和制約其他控制要素發揮作用的重要因素。內部控制環境評審就是指對企業內部控制系統所依存的軟硬環境的各項因素運作狀況的健全性、合理性和有效性所進行的評審。評審的內容主要有：公司治理組織架構的建立、規范運作和分權制衡；內部控制系統中董事會的建立和完善責任，監事會的監督責任，高級管理層的執行和完善責任；人力資源政策和程序、人力資源日常管理情況等。
2.風險識別與評估評審
風險識別與評估是指識別和分析那些妨礙企業實現經營管理目標的各項因素的活動，它包括風險識別和風險分析評估兩部分。風險識別與評估的評審是指對來自企業內外部對生產經營、財務報告、經營管理目標有影響的各種風險的識別與評估情況所進行的評審。評審的內容是企業風險識別與評估機制及其運行是否健全、合理、有效,主要包括在經營管理活動中風險的識別和評估是否充分、合理；企業識別和獲取適用法律法規要求的程序建立和執行的情況；與風險識別和評估相對應的內部控制措施方案的內容及執行情況等。
3.內部控制活動評審
內部控制活動是指為了確保經營管理目標的實現，指導員工實施管理指令，管理和化解風險而采取的政策和程序。內部控制活動的評審是指對企業為進行企業管理和化解風險而采取的控制活動情況所進行的評審。評審的內容是企業內部控制活動的健全性、合理性、有效性，主要包括企業所采取的控制措施和程序的健全、合理、有效程度；計算機系統環境下，為確保信息的完整、安全和可用性而采取措施的健全、合理和有效程度；應急預案的建立和執行、應急設備和設施的定期檢查情況等。
4.監督評價與糾正評審
監督評價與糾正是指由企業特定人員對一定時期的內部控制運行狀況進行評估和實施糾正的情況,可采取持續監督和個別評估分別進行或兩者結合進行的方式。監督評價與糾正的評審是指對企業內部控制監督評價與糾正機制及其運行情況是否健全、合理、有效所進行的評審,主要包括內部控制績效監測程序建立和執行;內部控制系統監督評價書面程序的建立和執行；企業對內部控制進行不斷完善的情況等內容。
5.信息交流與反饋評審
信息交流與反饋是指企業在其經營過程中，按某種形式辨識、取得確切的信息，并進行溝通，以便員工能夠履行其責任。信息交流與反饋的評審是指對企業辨識、取得、溝通合理信息的方式和過程的健全性、合理性、有效性所進行的評審。主要包括企業信息交流和溝通程序的建立和執行；內部控制系統文件的建立和保持；形成記錄控制程序的建立和執行等內容。
三、內部控制評審方法
內部控制評審方法主要包括評審的切入方法和評審的具體技術方法兩大方面。評審的切入方法是根據評審要求和為達到評審目的進行組織和實施評審的工作形式和工作思路，是制定評審實施方案的前提；評審的具體技術方法則是在具體評審時根據被評審企業的實際情況，為達到評審目的和要求所采用的具體審計技術方法。
1.內部控制評審的切入方法
內部控制評審的切入方法基本可以歸納為要素法、流程法和制度法三類。
(1)要素法。要素法是直接從評審內部控制的五大要素內容入手，運用內部控制評審的技術方法獲取評審證據，從而評價內部控制要素各項內容的健全性、合理性和有效性，進而對企業內部控制做出綜合評價。其適用范圍主要是生產經營方式相對簡單、業務流程比較單一、且已建立完整的內部控制系統的企業。
(2)流程法。流程法是建立在要素法的基礎上，從測試業務流程和具體業務入手，采用內部控制評審技術方法獲取評審證據，來評價內部控制各項要素內容的健全性、合理性和有效性的一種方法。其適用范圍是生產經營過程比較復雜，業務流程比較繁多，且已建立完整的內部控制系統的企業。
(3)制度法。制度法是指從被檢查企業內部控制制度入手，采用內部控制評審技術方法獲取評審證據，來評價企業內部控制的健全性、合理性和有效性。其適用范圍是尚未建立完整的內部控制系統的企業，或者是還停留在靠內部規章制度進行控制的企業。
2.內部控制評審的技術方法
內部控制評審的技術方法經常采用的技術方法主要有：
(1)抽樣法。通過抽取一定數量且具有代表性的樣本進行調查和測試，根據樣本來推斷總體狀況的一種評審方法。這是審計工作普遍采用的方法，，應當采取科學抽樣的方法來完成對企業已經發生的所有經濟業務進行審計和評審，只要按照合理的允許的誤差科學地抽取了樣本，通過對樣本的評審是能夠滿足對企業整個經濟活動的評審需要的。
(2)穿行測試法。穿行測試也稱全程測試，通常用于對業務流程或具體業務的測試與評價。這是內部審計經常運用的一種簡便易行的技術方法，特別適用于對內部控制的評審中，通過對一筆或若干具體業務的穿行測試，可以比較直觀有效的反映一個或若干業務流程的內部控制情況。
(3)證據檢查法。證據檢查法是內控評審工作最重要的檢查方法之一。評審人員在運用抽樣、穿行測試等評審方法時，要求被評審企業在限定的時間內，提供被評審業務主要控制點對應的相關資料。通過對這些書面證據的檢查，驗證各項控制措施在實際業務操作中是否得到了有效的貫徹執行。
(4)壓力測試法。即測試被評審企業關鍵業務處理程序和控制措施能夠承受的壓力程度以及在承受相應壓力時所發揮的作用。
(5)流程圖法。流程圖法主要用于內部控制系統的健全性和合理性測試，流程圖法可以使評審人員清晰地看出被評審企業內部控制系統如何運行，業務的風險控制點和控制措施，有助于發現各內部控制系統的缺陷和評審重點。
四、內部控制評價標準和綜合評價結果
現場評審結束后，應依據內部控制評價標準，對被評審企業進行綜合評價并出具評審報告。綜合評價應堅持定性分析與定量分析相結合的原則，做到量化合理、定性準確。
1.內部控制評價標準
在對各項評審內容嚴格審查、測試和初步評價的基礎上，應對企業整個內部控制系統的健全性、合理性以及執行的有效性做出全面評價。
(1)內部控制的健全性。內部控制的健全性是指企業根據生產經營管理的自身需要，應設置的內部控制系統的內容都比較完備，而且所設置的內部控制系統對企業的生產經營管理活動的全過程能進行自始自終的控制。健全性評價可依據評分分為優、良、基本健全、不健全四個級次。
(2)內部控制的合理性。內部控制的合理性主要是指內部控制設計和執行時的適用性、合規性、經濟性，它是在健全性的基礎上對企業內部控制更深一層次的要求。合理性評價同樣可依據評分分為優秀、良好、基本合理、不合理四個級次。
(3)內部控制的有效性。有效性是內部控制的精髓，應根據對評審內容的測試結果，對各項業務目標是否能夠實現，各項業務風險的評估與規避情況如何，內部控制所起到的作用與效果如何等等做出評價。有效性的評價同樣可依據評分分為優秀、良好、基本有效、無效四個級次。
2.評審內容的計分和綜合評價
為了科學、合理地對企業內部控制進行評價，評審組應依據內部控制評價標準評審內部控制各項內容，按照“健全性、合理性、有效性”三個標準進行匯總、分類、評分和評價。
(1)評審組根據在現場評審中所發現的問題，先依據評審實施方案中的“評審內容明細表”所確定的每項具體評審內容進行匯總，再按照“健全性、合理性、有效性”三個評審標準進行分類。經評審組統一研究、討論得出每項評審內容的綜合評審意見，根據評審意見給該項內容評分。
(2)在得出以上評分后，評審組還應結合評審中所揭示的企業內部控制系統存在的具體問題，依據“健全性、合理性、有效性”的評價等級，分別對被評審企業內部控制系統的健全程度、合理程度以及執行情況做出準確、嚴謹、中肯的定性評價。
3.內部控制評審報告
綜合評審報告的內容，主要包括以下三方面。
(1)評審的基本情況。分為兩部分，一是說明評審目的、范圍、人員組成等，二是簡述一下被評審企業的基本情況及其內部控制現狀。
(2)存在的問題及危害性。將評審中發現的問題分類進行列述，并準確界定被評審企業的財務、經營風險檔次，尤其是對于內部控制中存在的重大缺陷和薄弱環節，應指出風險隱患，說明其危害性。
(3)綜合評價及處理建議。說明被評審企業的得分情況，按照綜合評價標準對被評審企業的內部控制總體評審情況進行描述，并根據評審情況向審計委員會提出處理建議。處理建議要切合被評審企業的實際，要有科學性、針對性和可行性。
總之，內部控制作為企業管理的一部分，它是一個動態的管理過程，是在不斷發展變化的。內部控制評審在我國尚處于初級階段，需在實踐中積極借鑒國外先進或成功的經驗與做法，但不能照搬照套，應緊密結合本企業未來發展變化的情況，不斷地加以總結、改進和提高，以制定出較為健全有效的內部控制評審規范體系，并逐步走上制度化、規范化的道路。
參考文獻：
[1]中國注冊會計師協會《內部控制審核指導意見》.
[2]高雅青李三喜編著:《內部控制與審計風險案例分析》.中國時代經濟出版社.2002年5月.
第5篇：簡述管理控制的基本過程范文
摘 要 現代信息系統對于任何社會組織的管理與運行都產生了重要的影響。這不僅影響到內部信息的安全,在管理手段上,也對醫院信息、數據、價值流轉的手段上也有了全新的提升。但由于種種歷史與體制因素,有些醫院在財務運作與控制方面表現仍然不盡如人意。在現代信息系統環境下,醫院應當充分考慮到通過內部審計加強內部控制與財會工作的順利進行,并提升內部審計水平。
關鍵詞 信息系統 醫院 內部審計
一、現代信息系統與醫院內部審計
現代社會的標志是信息化、全球化。信息系統,是指企事業單位利用計算機技術、信息技術、網絡通信技術,對內部控制進行集成、轉化和提升所形成的信息化管理平臺。醫院作為社會組織,內部信息無處不在,醫院內部的日常工作如業務,行政,財務等的工作都通過信息系統進行高效速運作。在醫院中信息系統存儲著大量的藥品,物資,財務,醫療信息等數據。數據庫中的每一項數據的安全關系到整個醫院的運營安全,在工作中顯得尤其重要。因此,針對信息技術本身的安全性,需要通過內部控制的完善與內部審計的監督來進行檢查和完善。從另一個角度來看,由于內部審計實質上是醫院管理手段之一,因此,在現代信息系統環境下,內部審計工作也必須考慮通過信息手段來進行,以提高針對性與工作效率。
二、基于醫院內部的信息系統控制審計分類簡述
(一)常規性的信息系統內部審計應用
常規性的信息系統條件下,內部審計主要是關注信息系統在研發和組織鑒定、應用環節上等方面的控制與審計。具體表現在對于整個醫院、科室與部門的權責、工作流程、特點進行信息系統模塊劃分、信息系統的基本功能方面。通過這些模塊之間的功能定位、崗位設置、鉤稽與校核、監督與對應等方面的完整性進行審計檢查,監管與控制組織體系,確保信息系統通過網絡高效使用,防止出錯,疏漏,盡量減少安全隱患。其范圍主要包括:使用人員上的組織管理控制和信息系統的開發與系統維護上的控制,還有就是整個網絡的安全運行管理和個體的計算機系統的有效安全控制。
(二)應用性的信息系統內部審計應用
應用性的信息系統是基于常規性的信息系統而言的。主要針對于醫院信息系統在計算機協助管理的基礎上,研發出適合自己醫院信息管理流程與質量的信息管理系統,如資產管理系統、藥品收發系統、病歷(處方)集中管理分布式系統等等。這方面的內部審計主要關注范圍是:相關部門、人員的資質與技能水平、系統的正確使用、是否貫徹了不相容制度分離等。通過特定信息系統的運轉情況收集與分析,進行調整,使系統更適合醫院信息管理,提高醫院管理水平,進而提升醫院工作質量。
三、信息化環境下醫院內部審計方略的探討
(一)信息化環境下內部審計的基本思路
簡單地說,需要對安裝帶有處理數據功能的系統對相關數據進行內部審計。主要做法是:數據的輸入之前,首先審核數據是否真實、準確、合法,要確保系統的安全性和正確性。其次,檢查數據的輸入權限與質量,確保系統與數據的安全管理。最后,對于輸入輸出人員與及技術人員,包括審核專家必須進入一定的控制和記錄,對于其數據的收集、分發、保管、記錄都應該由專人管理,如果發現某個環節出問題,有根據性地追究責任與及時處理。
(二)具體操作流程
1.做好信息化條件下的控制測試調查。任何系統與制度總是在一定的環境中運行,因此,做好信息化條件下的內部審計首先需要了解內部的控制情況做好相關的記錄。先著手于醫院內部的相關規章制度,包括信息化系統的操作制度、人員不相容職位分離制度開始,清楚醫院內部的機構組織、操作授權、運作流程圖,與內部控制的相關人員進行針對性的交流如問卷調查來獲得更多的相關細節情況。
2.對信息化條件下內部控制測試評估。在第一步了解信息化環境下內部控制情況的基礎上,通過多方面對控制的環境和控制系統程序系統進行有效的深入分析評估。還要對所要控制的對象部門做全面的認識,針對相對應的相關內部部門的控制風險和可行性的依賴程度進行初步評價。例如,可以通過固定資產采購流程,從預算、請購、審批、采購、入庫等流程,運用類似于“穿行測試”等方法抽查,便可發現相關的內部控制是否完整、合規。
3.通過對程序系統的測試來確認所實施的系統對內部控制設計的可運行性與控制效果。對內部控制對象進行有效的綜合測試是相當重要的,通過相關的內部控制測試可以很好的去評估掌握相關內部部門的(強弱環節。對所控制的對象進行相關的綜合性測試,將可以更清楚程序的可控制性尤為重要,為接下來的實質性測試明確方向。
4.進一步制定并實施實質性測試方案。通過對醫院內部的相關部門控制對象進行內部控制的強弱性風險測試評估,有助于對內部控制系統進行擴展審計研發。醫院內部良好的審計環境需要通過在經營管理中進行經常化管理,信息的可控制性起到關鍵作用。在實質性測試中,要注意系統數據錄入的準確性,數據生成的準確性。軟件系統自動生成報表之間的鉤稽關系、分析報表的適用性等。在這里還必須注意軟件系統中記載業務與原始憑證之間的對應,防止可能出現的錯弊,保證審計結果的公允性。
通過上述流程,并將每個步驟采取的主要工作、取得的主要證據、測試結果記錄在案,形成審計工作底稿,最終經復核形成審計結論。
(三)信息系統下內部審計操作中需要注意的問題
1.在信息系統下要做好醫院內部控制與審計;一是必須清楚了解所控制的對象組織,即結合醫院的實際情況,對于單位的關鍵控制點,風險點要有明確的認識與把握。這就要求內部審計工作人員對于醫院的業務要相當熟悉;二是必須測試評估分析控制系統的可行性,具體來說就是對于醫院的業務流程中涉及到的財務軟件、應用軟件及其流程、框圖進行深入的分析與認識,找出其中可能的漏洞,改進管理;三是必須強化控制對象,提供良好的內部控制審計環境平臺。任何系統都是由人操作,由人管理的。近年來,醫院的管理水平不斷得到提高,管理人員的學歷、文憑也不斷提升。從而為各種管理系統、管理軟件的大規模使用創造了前提條件。這就使得醫院內部審計在現代信息系統條件下,特別注意一些高智商錯弊的隱患。同時加強對于人員的教育與培訓。
2.確保系統安全和控制審計可操作性系統安全性極其重要。系統一旦投入了使用,如果出現問題,可能造成整個醫院信息的丟失。為此,除了系統研發的不斷完善外,還需要健全管理制度,施行安全操作和安全防范標準。問題多半出于人為操作問題,對于操作人員應該進行培訓和登記管理。在使用過程中建立一定的使用管理制度及操作規章制度,對使用人員進行身份驗證及操作記錄等。部門與部門之間或者人員與人員之間應該設定操作權限,如果系統出現問題追究其部門和人員的責任。技術員應該對系統每天進行維護,檢查系統是否正常操作及相關權限設定是否有更改,防火墻是否可靠,并且對系統及時備份,以免系統出問題,造成信息的丟失和對系統的損壞等。
四、現代信息環境下內部審計的技術性要求
現代信息技術正在改變著會計核算和內部管理的環境,醫院也只能主動適應這種變化,積極建立與時代相適應的、更有效的管理制度,滿足管理的需要。在內部審計方面,要注重審計方法的運用,把握全局,突出重點,抓住主要矛盾,有效解決問題。必須充分考慮運用信息技術來完成審計工作,同時也與信息化的醫院管理工作相匹配。這就要求內部審計人員改變傳統的審計方法和思路。拓展和延伸審計的廣度和深度。將信息技術與審計業務相結合,將數據審計與系統審計相結合,將傳統方法和技術創新相結合,提高審計的效率和效果。在具體操作上,應采取由點到面,逐步推廣的作法,如前期可以使用Excel電子表格、SPss統計軟件等進行數據的校核、復算等,待條件成熟后,可以考慮引入或者委托專門的軟件公司進行審計軟件的開發,并同時滿足審計署第4號令《審計署關于內部審計工作規定》,中國內部審計協會制定的《內部審計基本準則》、《內部審計人員職業道德規范》及相關具體準則。
參考文獻:
[1]黃曼麗,王宏.醫院財務內部控制體系研究.中華醫院管理雜志.2005(06).
第6篇：簡述管理控制的基本過程范文
一、戰略成本管理簡述
（一）戰略成本管理內容 戰略成本管理（簡稱SCM），是指企業管理會計人員依據對企業自身及競爭對手的資料進行分析與比較，幫助企業領導者對企業自身戰略進行正確的評價，并形成改進意見，進而從整體上達到能降低企業成本，創造企業競爭優勢，使企業能更有效地應對內外部環境的目的。其精髓在于形成企業的持續競爭優勢，具有戰略性、長期性、全局性、競爭性等幾個方面的基本特征。
（二）戰略成本管理基本模式 理論界比較典型的戰略成本管理模式主要有3種，即：桑克模式；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三項基本內容。
該模式應用的基本步驟是：
首先，進行價值鏈分析，確定企業在整個行業中的位置，通過分析明確企業自身的強勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業成本進行管理的可能性；其次，通過戰略定位分析，確定企業的市場競爭戰略及相應的成本戰略；最后，進行成本動因分析，通過控制企業成本動因、重組或改進價值鏈來對企業實施戰略管理成本。
二、鋼鐵企業實施戰略成本管理的必要性分析
（一）實施戰略成本管理是鋼鐵企業內部成本管理變革的需要
戰略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業競爭戰略的高度去看待企業成本問題，解決企業成本問題，是一種前瞻性與全面性相結合、整體性與層次性相結合的新型成本管理技術，能有效克服我國鋼鐵企業現行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業“成本優勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業傳統成本管理方法來說是一種發展。
（二）實施戰略成本管理是全球化環境下鋼鐵市場競爭的需要
2008年全球金融危機的擴散與蔓延，使我國大多數鋼鐵企業效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴峻。另外，鋼鐵行業是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風險性的行業。這些都要求我國鋼鐵企業要以獲取競爭優勢為目標，而戰略成本管理的精髓就在于形成企業持續競爭優勢。因此，在我國鋼鐵企業中實施戰略成本管理是非常必要的。
三、鋼鐵企業實施戰略成本管理的可行性分析
（一）領導高度重視 我國大多數鋼鐵企業領導已逐漸認識到進行企業內部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進行成本管理改革，力革現行成本管理的弊端。
（二）具有群眾基礎 我國大多數鋼鐵企業員工已逐漸意識到加強成本管理對于全球化時代鋼鐵企業競爭的重要性，所以此時實施戰略成本管理具有前所未有的群眾基礎。
（三）信息系統支撐 目前我國鋼鐵企業基本上具有比較完善的會計核算系統和信息處理中心，并且已實現了業務流程和管理控制的一體化以及生產、業務和財務的一體化，這些為企業成功實施戰略成本管理提供了技術支撐。
（四）具有高素質管理人員 目前我國鋼鐵企業大多擁有一批具有中高級專業技術職稱的高素質管理人員，他們既具有較高的專業理論知識，還對企業產品結構、產業鏈及生產流程有相當程度的了解和掌握，這些都為企業成功實施戰略成本管理提供了先決條件。
四、鋼鐵企業實施戰略成本管理的具體思路
（一）前期準備工作 具體如下：
（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業本身的成本優勢與劣勢，進而采取揚長避短的策略來戰勝對手，取得持續的成本領先優勢。
通過縱向價值鏈分析，可以明確企業自身在行業價值鏈上的位置，進而尋求從整合企業上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優勢。通過內部價值鏈分析，可以使企業及時消除非增值作業，提高增值作業作業效率。
（2）進行戰略定位分析。戰略定位分析包括企業外部環境分析和內部環境分析兩個方面。外部環境分析包括國內外市場環境分析和政治經濟環境分析；進行戰略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強勢分析；弱勢分析；機會分析；威脅分析。
通過SWOT分析能分析出企業面臨的外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢，為企業制定發展戰略提供建議。內部環境分析包括企業市場競爭能力分析、生產能力分析、資源狀況分析和內部管理分析等。
（3）進行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執行性成本動因分析；結構性成本動因分析；作業性成本動因分析。其中，執行性成本動因分析和結構性成本動因分析是戰略層面的成本驅動因素，作業性成本動因是戰術層面的成本驅動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。
（二）制定發展戰略 通過對鋼鐵企業內外部環境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業制定發展戰略，主要包括在市場營銷、產業鏈延伸、采購供應、生產運營、財務管理等方面的一些發展戰略。
（三）制定戰略成本管理目標 企業戰略決策層要結合企業選擇的發展型戰略來決定企業戰略成本管理的目標，以便規劃和分析企業各部門的目標成本任務。
具體操作過程是，以企業戰略管理層和部門管理層的分析為基礎，召開部門負責人會議，通過與企業各部門負責人商談、交流，確定各部門的成本管理戰略，主要涉及企業的經濟效益、社會效益和環境效益等。
（四）進行戰略成本決策 鋼鐵企業進行戰略成本決策的主要目的是為企業實施低成本戰略提供決策信息，主要任務就是對與企業低成本戰略未來發展相關的成本因素采用一定的方法進行分析，在此基礎上從眾多方案中選擇有最有利于企業戰略目標實現的方案。
（五）制定戰略成本計劃 鋼鐵企業編制戰略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內容、期限和對象；制定與企業戰略實施有利的計劃成本指標及其目標水平；決策部門審查并批準戰略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業的每一名員工。
（六）實施戰略成本控制 鋼鐵企業戰略成本控制主要包括控制標準的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標準的確定是衡量企業實際工作是否達到預期目標的重要手段，它以戰略成本計劃為依據。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業利用已經制定好的控制標準對企業各項經濟活動的實際成本進行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業實施戰略成本控制的動態性特征，企業要依據內外部環境的變化，對控制標準進行適當的調整，以更好地和企業戰略目標相一致。
（七）進行業績評價 對企業成本管理的業績進行評價既是檢查企業戰略成本管理實施成功與否的重要環節，同時也是企業對員工進行獎懲的重要依據，當然更重要的是為企業的未來發展戰略提供方向性的支持。
五、戰略成本管理在鋼鐵企業中應用的建議
（一）基礎工作 具體包括：
一是成立戰略成本管理領導小組和戰略成本管理委員會。企業的高層領導要親自參與，同時還要在財務部門下設戰略成本管理執行機構，具本負責戰略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰略成本管理的實施效果。
二是制定戰略成本管理制度。制度是行動的先導。鋼鐵企業要成功實施戰略成本管理，首先要制定健全的戰略成本管理制度。要把企業具體的戰略成本管理方法、戰略成本管理目標、戰略成本管理內容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業戰略成本管理目標的實現。
三是強化信息化管理。在現代市場競爭環境下，信息化是企業取得競爭優勢的基本條件。而企業取得競爭優勢就必須要創新，無論是管理創新、技術創新還是產品創新都必須以信息化為基礎，離不開信息化的支持。
四是加強企業文化建設。企業應提出以戰略成本管理思想為內涵的企業文化，把企業的一些新的發展戰略、目標、集團信息通報給職工，使職工增強自豪感和以廠為榮的觀念。
五是實施人才戰略。一方面要建立適應市場經濟需要的人力資源戰略，加快企業高層次研發人才和技能人才的引進、培養，提高企業獲取、共享和應用知識的能力，提高企業市場競爭力。另一方面要提高財務人員成本管理水平。對于財務人員來說，不僅應具備會計職業道德、系統的專業理論知識，還應熟悉生產工藝及產品質量標準。
（二）具體措施 主要包括：
一是進一步和直接供應商建立戰略合作伙伴關系，避免采購和中間環節，節約交易費用，降低成本；與戰略合作供應商建立雙向信息交流平臺，實現雙方產供銷等信息的共享，并通過實時動態監控，實現“即時采購”和“零庫存”，節約儲存成本。
二是建立現代物流中心，改善運輸管理，對那些供應質量穩定、交付及時的誠信戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。
三是進行業務流程重組。企業應在分析價值鏈的基礎上，對企業的各項業務流程按戰略成本管理的要求進行改進。
四是消除不增值作業。企業要根據作業的成本動因分析，對不增值的作業進行改善、消除，來提高企業的作業效率。
五是改進成本核算方式。企業要運用戰略成本管理的理念，適時采用作業成本法，改進對企業采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導企業經營決策將有限的資源流向能為企業創造更多利潤的顧客需求。
六是建立激勵機制。企業每年應進行一次評價考核，并據此作為晉升調薪的依據。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責任單位在成本管理實施過程中能強化職責，適時調整戰略戰術，進而達到成功實施戰略成本管理的目的，持續提高企業的市場競爭優勢。
參考文獻：
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第7篇：簡述管理控制的基本過程范文
【關鍵詞】電力企業；工會財務內部控制；問題；對策
引言
財務內控制度是規范工會財務工作秩序的客觀要求。工會財務內控制度涉及工會財務的各項經濟業務及相關崗位，建立完善的內部控制制度可以規范財務行為，明確責任，防止工作差錯，避免因責任不清互相推諉造成管理失控。加強財務內控制度有利于加強經費的管理和使用。企業工會確立統一的開支標準，制定統一的財務管理辦法，用統一的標準來衡量，有利于考核單位工會財務工作水平，同時更有利于加強預算管理，避免盲目開支、截留和挪用工會經費等現象的發生。
1 電力企業工會財務內部控制的作用
財務內部控制是指企業為了保證各項經濟活動的有效進行提高財務會計信息質量。保護資產的安全、完整防范規避財務與經營風險。防止欺詐和舞弊， 確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。財務內部控制包括組織規劃財務預算， 保護財產安全和財務報告真實性有關的程序和記錄等內容。其目標是： 保證經濟活動的合法性保證財產物資的安全性， 防止資產的流失； 保證財務資料的真實性、完整性； 促進內部管理水平的不斷提高。財務內部控制是內部控制的核心。在電力企業中工會財務內部控制發揮著以下作用：
（1）保證國家方針、政策、法規在企業內部得到有效貫徹實施。
（2）保證會計信息的準確性和真實性。
（3）有效防范企業的經營風險。財務內部控制作為企業管理的中樞環節和有效手段通過對企業風險的評估，不斷加強對企業經營風險和薄弱環節的控制把企業的各種風險消滅在萌芽之中。
（4）維護企業財產和資源的安全完整性。健全完善的財務內部控制能夠科學有效地監督和制約物資采購、計量、驗收等各個環節， 確保財產物資的安全完整，有效糾正各種損失浪費現象的發生。
（5）促進企業的有效經營。通過財務控制的監督與考核， 真實反映企業業務實績，配合合理的獎罰制度激發員工的工作熱情及潛能， 促進企業經營效率的提高。
2 目前電力企業財務內部控制存在的問題
2.1 財務內部控制觀念比較淡薄
企業財務內部控制體制不健全企業領導多數重經營、輕管理， 一些企業管理者缺乏財務內部控制管理理念，對企業財務內部控制建設認識不足、重視不夠， 忽視內部控制制度的建立和實施。會計崗位設置和人員配置不當，業務交叉過雜， 財務人員兼職過多，職責不明；會計的事前審核、事中復核和事后監督流于形式；有相當一部分企業沒有建立內部審計機構，已建立內部審計機構的企業也未能充分發揮應有的作用， 內部審計工作得不到應有的重視和支持。
2.2 費用支出失控， 國有資產流失較多
某些電力企業特別是一些輔業企業為了搞活經濟，允許部門經理開支一定比例的業務費用，但對這部分費用的適用范圍無明確規定，更無約束監督機制，導致部門經理大手大腳， 揮霍浪費， 使本來微利的企業出現虧損，本來虧損的企業雪上加霜；有的企業物資購銷制度松弛存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發出未按規定手續辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，線路設施維護和改造的費用問題， 再加上經濟往來中審查制度不健全等造成國有資產大量流失。
2.3 企業財務內部信息失真嚴，誠信危機不斷
在平時的工作中財務信息失真有如下表現：第一， 會計核算不規范。有些企業內部財務制度不健全，會計核算工作不規范， 賬目混亂， 造成會計信息不能真實地反映企業的生產經營成果。賬賬、賬實之間長期不核對、不清理；固定資產及存貨長期不按規定盤點： 三角債前清后欠等等，致使企業財務管理基礎混亂、家底不清、會計基礎數字失真。第二，搞“ 賬外賬”個別企業為了小集團的利益搞“ 賬外賬” 或做假賬， 私設“小金庫” 轉移資金，截留或隱瞞各種收入化大公為小公，進行私分或開支導致有些資金體外循環。第三，迫于壓力做假賬。有些企業負責人在看了財務部門送來的財務報表后發現與自己的計劃有很大出入就要求財務部門做些技術處理加以調整。
2.4 會計人員紊質不高
電力企業會計隊伍迅速擴大但對會計人員的思想教育、業務培訓沒有跟上。有些培訓流于形式，根本起不到提高會計人員素質的作用。突出表現在： 一些根本不具備從業資格，靠人情關系混進會計隊伍的人員，仍然呆在會計崗位上這些人只憑長官意志辦事，法律、準則、制度懂得不多， 但卻沒有不敢造的報表，沒有不敢花的錢還有部分會計人員無視財經紀律，為了個人利益，順從領導意圖辦事， 造成會計信息失真， 財務報表被歪曲等。
2.5 外部監督乏力雖然形成了包括政府監督和社會監督等監督體系
其監督效果卻不盡如人意。究其原因主要有三個方面一是各種監督的功能交叉、標準不一再加上分散管理、缺乏橫向信息溝通，未能形成有效的監督合力。二是各種監督沒有按照設定的目標進行，有的甚至以平衡預算和創收為目的，監督弱化問題嚴重。三是不規范的執業環境和不正當的業務競爭， 以及對注冊會計師監督不力。使得“ 經濟警察” 的作用并沒有發揮出來。
3 加強和完善工會財務內部控制制度的對策
針對上述工會財務內部控制的問題，我們除了建立合理的財務工作組織體系、會計人員崗位責任制、原始記錄。制度、憑證傳遞、賬務處理程序制度、財產管理制度、物資購進管理制度、電力產品和勞務銷售與往來款項特別是債權管理制度、信用擔保管理制度、貨幣資金管理制度、會計稽核和復核制度、費用支出管理制度、會計報表及財務分析制度、會計檔案管理制度這些基本會計控制制度外，還應采取下列幾點措施加強電力企業的內部控制。
3.1 構理嚴密的企業內控體系
通過對公司發生的經濟業務和各級工會部門進行防堵查遞進式的監督控制及時發現問題防范和化解經營風險和會計風險。企業內部控制體系應包括三個相對獨立的控制層次。第一要建立監控防線。在企業經營全過程中融入相互牽制相互制約的制度建立預防為主的監控防線。財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。第二要設立事中監督。在常規性財會核算的基礎上對工會部門各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查建立以堵為主的監控防線。專人將監督的過程和結果定期直接反饋給財務部門的負責人，也可直接由財務部門負責人直接負責此項工作。第三要完善事后檢查機制。為了保證企業內部控制制度能有效地發揮作用，應由企業主要領導牽頭， 在有關部門挑選責任心強、業務精、能力強、客觀公正的人員組成公司管理委員會定期對內部控制制度的執行情況進行檢查與考核。
3.2 建立工會財務內部控制檢查考核和評價
機制檢查考核和評價是財務內部控制鏈條中一個重要組成部分， 財務內部控制的檢查、考核與評價應由單位內部審計部門具體負責。
對企業管理控制和財務控制進行調查和評價是內部審計的一種職能， 內部審計的檢查在于評價制度設計的效果及其實施的有效程度。檢查、考核與評價只是手段其意義在于督促企業各級管理主體不折不扣地認真執行財務內部控制制度促使財務內部控制工作真正落到實處收到實效。并使其更加完善嚴密以不斷提高企業管理水平堵塞漏洞，促進企業經營目標的實現。
實踐證明， 建立工會財務內部控制績效考評機制， 能夠促進財務控制工作真正落到實處，收到實效。從電力企業工會系統來講，實施財務內部控制績效考評，一般由同級或上級經審組織牽頭， 相關職能部門參與， 重點對以下內容進行考評： 一是對工會內部控制制度的建立和執行情況進行檢查和考核，在此基礎上，對存在的不足提出改進意見。二是通過考評，對執行內部控制制度成效顯著的人員建議主管工會給予表彰，對違反內部控制制度的提出批評和處理意見。
3.3 提高電力企業工會財務隊伍的綜合素質
電力企業提高工會財務人員的綜合素質途徑： 第一要對在崗工會財務人員重新進行業務能力考核包括工會財務制度、財經法規、會計基礎計算機操作能力等方面知識考核，實行優用劣汰制優化工會財會人員隊伍結構。第二， 要培養復合型財會管理人才選送會計基礎較好人員進入工會財會電算化專業深造， 或選計算機專業人員進入財會專業學習， 使財會人員既懂會計專業，又掌握現代化計算機技術的復合型人才。第三. 要加緊對財會人員、進修、后續教育除加深專業學習外還要學習現代化的企業管理理論、會計手段和方法接受新事物，更新知識進一步提高財會隊伍素質。
實踐證明， 任何工會財務內部控制制度的執行成敗， 取決于是否擁有一批業務素質過硬、富有開拓創新精神、對待工作盡職盡責的工會財會干部隊伍。因此， 各級工會必須首先建立財務機構， 配備相應數量的合格財會人員。在選配財會人員上要嚴格把關， 不拘一格選拔優秀人才。對財務部門負責人的任免應當事先征得上級主管部門的同意， 一般財會人員的調動事先也要征求單位財務部長的意見。同時， 要提高工會財會人員的政治素質。此外， 要提高工會財會人員的業務素質。重視財會人員繼續教育， 加強財會人員業務培訓， 不斷提高他們的業務水平。廣大工會財會人員要自覺加強業務知識的學習， 及時掌握新知識、新本領， 扎實有效開展工會財會理論研究， 不斷增強創新意識和處理復雜問題能力， 大力實施工會財會電算化， 熟練運用工會財務軟件處理日常財會業務， 不斷提高財務工作效率和會計信息質量， 努力建設一支政治覺悟高、政策水平強、創新能力棒、業務知識硬、充滿朝氣和活力的工會財會隊伍， 確保各項財務控制制度的順利落實。
3.4 確定各公司之間的核算和財務關系
確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財務關系，這也是區域電網公司和發電公司重組過程中的一個重大問題。這個問題的解決將為公司改制重組后的規范化運作奠定一個良好的基礎。對分公司在財務上的定位， 必須有一個科學的財務預算管理體系、及時準確的責任會計信息體系和嚴格有效的經濟責任考核體系。
同時企業可以在法律的框架下通過委派董事和監事， 加強子公司對母公司和其它股東財務報告的頻度和明細度規范其管理會計體系強化對其資金運作的監管。母公司應當明確所委派董事和監事在這方面的責任， 實行定期述職制度和財務問題聯絡制度。對于區域電網公司，適應新的監管機制和電價機制應當建立輸電網和配電網的內部獨立的會計核算和財務管理體系，涵蓋投資和運營。
3.5 建立良好的信息溝通系統
一個良好的信息和溝通系統可以使企業及時掌握營運狀況提供內容全面、及時、正確的信息，并在有關部門和人員之間進行溝通。開發與引進先進的企業財務與管理軟件，逐步建立高質量的企業信息溝通系統，以提高企業內部控制的效果。
3.6 建立內部審計制度
內部審計有助于企業發現經營管理中存在的問題，對促進企業依法經營， 提高會計信息質量有十分重要的作用。內部審計部門是企業經營工作的專職監督機構，可以根據監督需要，有計劃地對企業內各經濟部門進行審計和評價。
各電力企業一定要重視內部審計工作要配備專職內審人員，定期或不定期地對本單位的經濟活動進行審計，重點應放在內部控制體系的評審方面。首先審查各經濟組織內部控制制度是否科學、嚴密其次對審計單位的內控體系作出評價，對存在的問題督促其完整。
3.7 強化外部監督
督促企業不斷完善工會財務內部控制制度財政、稅務、審計等各監管部門要合理分工建立崗位責任制，并注意加強彼此間的信息交流定期互通情報，形成有效的監督合力應加強對企業內部控制的了解、檢查與監督， 加大執法力度增強威懾力；有關部門必須切實抓好對注冊會計師職業質量的監管使注冊會計師的社會監督職責到位鼓勵與支持廣播電視、報刊等新聞媒體對企業特別是上市公司違法違紀行為曝光，以充分發揮輿論監督的作用。
第8篇：簡述管理控制的基本過程范文
（一）內部會計控制內涵的發展 首先對內部會計控制這一概念進行闡述的是美國的經濟學專家，他們認為內部會計控制的基礎是內部控制，它是隨著后者的不斷演化而逐漸調整和補充的。1958年，美國CPA委員會在其頒布的《審計程序公告第29號》中，首次對內部控制進行了劃分，將其分為兩個方面：會計控制和管理控制，從而“內部會計控制”首次作為一個標準的概念被提了出來。1963年，該組織在其同一份報告的33號文件中對內部控制相關的兩個概念進行了闡述。這一報告對內部會計控制做出的定義是：內部會計控制主要指的是組織的策劃和對這一組織資產的維持，要求采取一切可以調動的方法和有關環節對會計記錄是不是可靠加以保證。”其詳細的內容可參考圖1。1973年，CPA組織的下屬部門針對審計程序推出了《審計準則公告第1號》文件，在這個文件中對“內部會計控制”這一概念再次進行了闡述，其新的內涵變為包含：“和財產保證有關以及關于財產的資料可行性的組織策劃，同時還要為完成這一任務作出科學的探究，制定一套科學的制度：對不同的經濟任務加以整理時，要依據不同的授權進行；保存經濟資料時要確保資料的正確、可信和完善；制作會計報表時要深究會計工作的基本準則，或者是得到相關許可的程序；對財產的運營管理負責；在對資產進行處置時必須要得到管理單位的相關授權。”
（二）內部會計控制與內部控制的關系 在會計內部控制不斷完善的過程中，會計控制概念的發展是其不可缺少的基礎和方向引導。內部控制這一說法在提出之初就把賬本內容的審核、賬面內容和實際資產的統一性以及財務會計資料的可信性作為其存在的基礎，對那些與“內部控制”有關的資料和“內部會計控制”畫上了等號；1934年，《證券交易法》首次出現在美國。在這部法律中，兩個概念基本上是混為一談。這也表明在這一時期，內部控制和內部會計控制這兩個概念是基本一致的，它們所指的基本上是一個內容。由于從理論角度對內部會計控制概念的研究逐漸推進，人們開始對其概念的內涵進行確定。不過，在實際研究過程中，其研究的視角還是以會計內容為主。伴隨著這一個概念外延的不斷延伸，內部控制包含的內容逐漸增加，而內部會計控制慢慢變成了前者所包含的一個方面。特別是在1953年之后，CPA委員會正式通過報告的形式把內部控制劃分成了兩個不同的方面，為以后的審計標準執行奠定了堅實的理論基礎。不過盡管從理論上對這兩個概念進行了劃分，但在實際工作過程中，很難真正區分哪些資料的管理屬于內部控制而哪些又該歸屬于內部會計控制。在之后的1986年和1999年，國際審計組織和美國審計總署分別出臺了相關文件，把“內部會計控制”重新歸納為“內部控制”，取消了對內部會計控制的認可。
二、基于會計信息監督的內部會計控制體系構建
（一）設計思路 內部會計控制體系構建的思路主要包含對目標的設計和程序的調整。目標的設計主要指的是目標控制，其基本的要求是：一個單位或者是部門在開展工作時要有一定的階段性和明確的目標，工作過程要有一個科學的規劃。同時還要有專門的工作部門對這些規劃的落實與否實行督查，把審查的結果進行上報，以對目標進行相應的調整。在目標明確之后還要對相應的執行程序進行控制，其具體的工作內容是指對業務開展過程加以調整，避免出現重復業務和無效業務，對整個控制目標進行鞏固。其次，在確定好目標和執行程序之后，還要對其存在的環境進行一定的整理。對于會計控制來說，控制環境是其一切程序存在和發展的基礎和條件，對其前進的方向和如何發展起著關鍵性的作用。此外，內部會計控制還要思考這項制度存在的危險程度和對其有威脅事件的管理原則問題，以及相關信息和資料的傳播與協調問題。
（二）體系構成
（1）目標設定。好的會計制度可以對企業的運營進行良性的規劃和調整，讓它朝著期望的目標發展。因此，會計制度的執行目標應該就是對企業的經濟資料進行檢查，找出里面的錯誤，防止問題的發生。對企業的會計資料進行分析，既可以對企業運營過程中存在的威脅加以預防，也可以在一定程度上提高企業的整體效益。因此，企業會計控制就是使用合理的會計計算和管理方式對企業的經營活動進行規劃和管理。其中，環境也是企業會計控制中一個重要部分，是企業進行會計控制時必須要考慮到的內容。對企業發展產生影響的有外部環境也有內部因素，而前者多指的是企業所處的大的經濟背景和一些相應的法律法規，它對企業發展的影響一般都是一些限制和規范，是企業自身無法改變的。所以，研究對會計控制產生影響的因素主要集中在內部，它對企業發展的影響是可以改變的，是需要研究的重點。
一是公司治理體制。主要是指經營者在管理企業時所作出的一系列制度規劃，是對企業內部職權的劃分和各個部門之間限制關系的設計，是對相關考察制度和激勵措施的制定。良好的治理體制可以確保會計控制制度體現其存在的價值。會計在企業經營運用中起著很重要的作用，可以給經營者提供豐富的資料，是其治理企業的重要工具。好的治理制度包含民主的決策體制、高效的執行體系和嚴格的監督制度以及及時的反饋體系。而好的會計制度可以很好的保證公司治理制度的完成。
二是組織結構。一般情況下，董事會是企業治理體系的核心組織，在董事會下面還設置有審計、執行、監督等專業的管理部門，以協助董事會做好各項工作。在這種制度背景下，審計部門和董事會之間形成一種相互協調的關系，但其對會計工作進行管理的關注點是不一樣的。董事會關注的重點是會計部門開展的財務活動，對賬務方面存在的風險加以掌控，同時對相關的會計從業人員進行審查和管理，是整個會計管理體系中的最高部門；審計的主要工作則是對會計工作內容的審核以及賬目資料的監控，預防金融詐騙的發生。
三是相關法律法規的完善。想要讓市場經濟走向正規和繁榮，必須要堅持依法治理的路線；想要增加內部會計控制的能力，就一定要加強相關法律法規體系的構建。針對我國國情，首先要加強會計控制自身相關制度系統的構建，讓其適應我國經濟的基本現狀；其次要加強我國在這 方面的相關立法工作，制定規范的法律法規體系。
（2）風險管理。企業在發展過程中會不可避免地遭遇到許多風險，既有外部的，還有內部的。企業在市場中進行著激烈的競爭，其中各種復雜的不可預測因素提高了風險的發生頻率，這將在很大程度上影響到企業自身的會計控制目標的實現，使企業的內部控制面臨著相當嚴峻的考驗。所以，如果企業想要使自身的會計控制效果及效率能夠得到很好地改善，就需要對相關的風險因素進行評估與控制，其中包括外部與內部的雙方面影響因素，這樣的內外壓力的存在迫使企業不斷完善會計控制體系的內容，所以，外部與內部因素對會計控制的風險產生重要的影響。外部風險一般都是指企業自身以外的一些影響因素，包括政府相關政策的變動、經濟市場的不斷變化以及相關的一些自然條件的改變等。對應的內部風險一般都是指企業自身的一些情況，即企業的資金與員工情況等，具體來說包括企業進行運營所需要的資金流動情況的變化、進行產品制造的投資成本的改變以及員工專業素質等。為了能夠使管理進程得到不斷地完善，COSO委員會經過不斷的探索與努力，提出可以將風險管理作為內部影響因素進行不斷的控制。這主要是以企業內部的組織與部門為對象，進行的專業化的風險管理處理。這對企業自身目標的實現以及提高風險管理的效率具有很大的促進作用。
（3）預算控制。通常的情況下可以把預算分為三種不同的類型，具體就是財務預算、經營預算以及資本預算。在此簡要介紹經營預算。經營預算通常的情況下是指企業在運行過程中進行各種事項所對應的預算。具體來說就是通過對企業的實際情況進行分析，從資金結構方面進行相關的預算，包括固定資金的購置與變動，它在很大程度上反映了企業資金的變化情況。進行預算編制時是以企業經營目標為基礎的，從企業經營目標的角度出發，經過不斷的分解將得到的結果分配到不同的預算中去，這樣做可以在很大程度上提高預算的整體效率，能夠對其進行更好地控制。當然企業這種經營目標必須通過制定企業經營業務來實現，但必須要以會計系統作輔助。
（4）責任會計控制。責任會計是指結合會計數值與經濟責任，聯系會計控制和業績考核，來對企業內部的部門效益責任與業績進行相關的考核，另外還要制定相應的評價機制，當然這些都是在規定的要求下進行的，即分權管理原則。通過運用責任控制可以對企業目標的實現起到很大的推動作用，同時也可以使企業運行需要的各種資源得到優化配置。除此之外，對整個會計控制系統來說，責任控制起著重要的聯結作用，首先它是能夠聯系企業業務與外部的管理系統，使企業內部資源達到很好的集成化，另外它還能夠把控制評價和預算控制有機地聯系在一起。總之，責任會計控制在實現企業目標、提高企業經濟效益和增強企業競爭力方面都起著重要的作用。
（5）評價與報告。在會計控制制度中有一個非常重要的評價機制，即進行控制評價、決策支持與報告的支持系統。這個系統對會計控制起著十分關鍵的作用，不但可以在很大程度上進行控制系統的輸入工作，而且可以很好地進行控制信息的輸出工作。
通過圖2不難發現，在這個反饋控制系統中，從控制評價的角度出發，對系統進行初步地評價，從而使報告得到相關的有效數據，同時得到對應的決策支持。另外，評價系統與決策支持系統之所以能夠很好地聯系在一起，這都要得益于報告系統，因為它可以通過對這兩個系統中的相關數據進行分析，最后進行相應的統計以及整理，從而將得到的結果輸送給決策支持系統。
（三）會計信息監督為目標導向的內部會計控制體系 從圖3可以發現，內部會計控制體系是一個有機的控制整體，而且是在經濟業務循環的平臺上建立起來的。通過構建相關的會計控制體系，在會計信息監督的基礎上，對企業運行相關的各種控制因素進行分析，然后再運用相關的控制方法，如風險管理與責任會計控制等。會計信息的完整性和真實性需要由相關的內部會計控制做保證，而會計信息監督的主要作用就是對企業內部的會計控制信息進行監控，從而不斷完善內部的會計控制制度。而會計控制系統的正常運行，得益于對企業內部各方面的控制因素進行深入的探討與分析，從而能夠很好地實現企業的控制目標。另外，在體系的構建中添加了企業文化這一影響因素，這在很大程度上體現出了企業的文化底蘊，對員工提高自身素質起到了很大的激勵作用。
三、內部會計控制體系構建實例
（一）寶鋼開發公司采購業務內部會計控制規定 筆者通過實際案例來說明所構建的內部會計控制體系的實效性。寶鋼集團無論是在經濟規模還是在經營水平方面，都在業內得到了很好地認可。該公司在進行運營的過程中，企業的內部組織與結構都是在有序的進行。在生產的開始階段，也就是準備階段進行的是原材料的采購，由于在進行采購的過程中許多方面都和母子公司有密切的聯系，同時采購業務是一個相對復雜的業務，采購業務進行過程中涉及到許多影響因素，在很大程度上會影響到企業的資金變動，最終影響到企業的管理，可見通過內部會計控制制度對企業的采購進行控制非常必要。寶鋼集團通過對企業內部各種因素進行深入的分析，作出了以下規定：（1）通過設置相關的控制點來保證采購業務能夠順利進行。（2）為了避免出現不必要的資金管理漏洞，采取職責分離的制度。即將關系密切的部門或員工之間的職責進行分離，如驗收保管和采購人員、采購保管和會計記錄人員以及收款與付款人員等。（3）將責任落實到員工個人，即建立相關的比價制度。如果在企業的運行過程中，市場的價格與企業的規定價格有出入，則需要對相關的業務人員進行處理，并且追究相關責任。（4）對原材料進行采購時，需要做出對應的效益預測。企業的有關人員要不斷對企業產品的庫存情況進行深入的了解，選擇合適的交易時間與地點，在很好地完成每筆交易的同時，也要作出相應的前期預測，并且將二者進行對比以得到相應的結論。
（二）寶鋼開發公司采購業務流程介紹 圖4所示是寶鋼開發公司的采購業務整個流程。第一，在每年的年初企業的相關部門需要制定一個整年的采購計劃，在實際生產過程中還要制定必須的需求計劃，并且要把相關的需求情況提供給企業內部的供應科。第二，當供應科得到這些實際的需求數據后， 對其進行審批，通過深入的分析與評估，來確定最終的原材料采購計劃，然后由該科科長簽字同意，并且要遞交到上級領導那里進行核準，最后供應科將制定好的訂貨單遞交給母公司進行處理，其中產品的具體價格需要根據當時的市場情況來定。假如企業是向外部的公司進行原材料的采購，就需要讓對應的供應商提供對應的詢價單，通過對其中的各種因素進行分析和對比，來確定滿意的供應商，滿足條件后就可進行合同簽訂，將完成的合同遞交給相應的企業部門即可。第三，保管部門需要對到達后的貨物進行驗收工作。一旦驗收合格后，就要制定出對應的收貨單，然后將其遞交給相關的部門，并且由他們進行其他的事項處理，如進行驗貨、付款等。第四，會計主管需要對相關的憑證進行深入的分析與審核，審核成功后才可以進行記賬工作。如果遇到材料的質量出現問題，則需要進行折價計算，并且將相應的情況記錄下來。
（三）寶鋼開發公司內部會計控制規范的分析及有效性評價
如圖4所示，不難看出寶鋼公司在采購方面有固定的控制點，一共有七個。其中有五個是控制單位，也就是會計部門、供應科、保管部門、生產部門以及運輸部門。企業通過制定相關的制度對其進行約束，能夠很好地實現人員責任的分離，從而保證企業業務的正常運行。同時，公司也有比較完善的責任控制制度和相應的預算管理機制，可以對公司的運營成本進行很好的控制與管理。針對不同的原材料采購情況，公司對其中的不同流程進行專業化分析，并且制定相應的制度，從而保證不同情況下的采購業務能夠有序地進行下去。當然這些流程和制度的制定，都需要遵循對應的會計信息監督規則。另外，寶鋼開發公司通過建立相關的有效性評價定量分析模型，可以對企業的采購情況進行很好地控制。
寶鋼開發公司的內部會計控制制度符合政府的相關規定與要求，而且在實踐中取得了不錯的效果，簡單易行。但這個制度也存在著一些漏洞，其中之一就是相關的設計依舊沒有離開權利制衡因素。通過利用與內部會計控制制度對應的定量分析模型，可以對其進行很好地有效性分析，得到了超過81分的不錯的成績。因此可以看出，寶鋼開發公司采購業務中的相關制度與機制比較完善，而且符合政府在這方面的相關規定，同時對內部會計控制具有非常重要的影響。
參考文獻：
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[2]何牧：《會計監管問題分析》，《金融與財務》2007年第5期。
第9篇：簡述管理控制的基本過程范文
1992年，JohnK．Shank和VijayGovindarejin在《創造競爭優勢的新工具——戰略成本管理》一書中，將戰略成本管理定義為：服務于企業戰略的開發與實施，從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。并指出戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。由于戰略成本管理的方法、實施步驟和實現模式都離不開上述框架，因此本文從框架入手，進行探討。
一、戰略定位
戰略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業戰略相結合。不同的戰略需與不同的管理控制系統相互映襯。戰略定位，即企業如何在市場選擇競爭武器以對抗競爭對手，是戰略成本管理的第一步。美國哈佛大學的波特（MichaelE.Porter）所著的《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書中提出的通用的競爭戰略有成本領先戰略、差別化戰略（標新立異戰略）和目標聚集戰略（專一經營戰略）。現簡述如下：
1．成本領先戰略。成本領先戰略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業成為產業中的低成本生產廠商，以成本優勢獲取競爭優勢。典型的低成本廠商一般銷售標準的、實惠的產品并強調獲取規模經濟或絕對的成本優勢。成本領先戰略要求企業成為領先者，而非僅僅成為幾個競爭企業中的一員，因此成本領先戰略是一種先發制人的戰略。
2．差別化戰略。差別化戰略是建立在產品本身的性能、銷售體系和特殊的服務等基礎之上，力求產品性能的某一方面獨樹一幟，突出其特定功能，以吸引消費者，增加產品的競爭力。實施差別化戰略在帶來溢價報酬的同時，常會導致為維護產品的獨特性能而追加一些額外成本，因此判斷該戰略成敗的標志之一是實施戰略所增加的收入是否超過為此而追加的成本。
3．目標聚集戰略。目標聚集戰略的實質是通過細分市場，將目標瞄準某一特定消費領域，使企業的產品滿足該領域消費者的特定需要，從而排斥其他的競爭者，使企業在某一特定領域獲得競爭優勢。目標聚集戰略有兩種形式：成本聚集和差異聚集。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優勢；后者是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求目標市場上的差異化優勢。
二、價值鏈分析
1．價值鏈概述。價值鏈是指將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產的過程中進行的種種活動，系統地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的載體是作業鏈，隨著作業的推移，價值在企業內部積累與轉移，形成價值傳遞系統，最后通過顧客的認知實現顧客價值（即企業收入），完成企業價值鏈的循環過程。波特提出的價值鏈包括內部后勤外部后勤、市場營銷、服務、企業基礎設施（企業運營中的各種保證措施）、人力資源管理、技術開發、采購等活動；每類活動都包括直接活動、間接活動和質量保證三部分。企業內部活動創造價值的標志是其提供了后續活動所需要的東西、降低了后續活動的成本或改善了后續活動的質量。
2．擴展的價值鏈分析。企業價值鏈分析是將從原材料到最終產品消費者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因。這與傳統的“價值增加”分析有巨大的差別。價值增加分析是以采購款的支付為起點，以銷貨款的收回為終點，其目標是使銷售和采購間的差額最大化。從戰略角度看，價值增加分拆開始得過晚而結束得太早，容易喪失對潛在的價值增加環節的利用。戰略意義上的價值鏈分析將價值鏈延伸到企業之外，上游追溯到與企業供應商的合作，下游延至同客戶的協作，通過對連接結點雙方關系的改善，可優化彼此的作業鏈，達到互利的效果。同時，隨著市場競爭的日益激烈，企業應進一步擴展戰略視角，利用價值鏈關注行業和競爭對手的動向。分析產業價值鏈可探討整個產業所屬企業的競爭地位和相應的分化、組合問題，既有利于激發企業優勢，增強競爭實力，又有利于促進社會資源的優化配置和合理使用；競爭對手價值鏈分析是在識別競爭者價值鏈和價值活動的基礎上、確定其在各活動上的成本耗費，進而通過比較分析，明確競爭優劣勢，據以楊長避短，調整企業的成本管理。
3．價值鏈分析的步驟和核心。價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。分析的一般步驟為：（1）識別價值鏈，判斷價值活動的內容；（2）判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的戰略；（4）檢驗成本削減戰略的持久性。分解價值活動的過程一般在業務單元范圍內進行，分解的原則通常為：具有不同的經濟性；對經營的差異性產生潛在的影響；在成本中所占比例較大或比例成長較快。總之，價值鏈分析的核心是優化作業鏈，盡可能消除不增加價值的作業，盡可能提高可增加價值作業的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業的競爭力。企業可采用各種現代成本管理方法代化價值鏈，如實施適時生產系統（JIT），追求實現生產經營環節的零存貨；運用全面質量管理（TQC），在銷各環節力求零缺陷；利用成本企畫，從設計環節開始實施成本的源流管理等。
三、成本動因分析
成本動因是揩引發或推動成本的驅動因素。Shank與VijayGovindarajin將成本動因分為兩類：一是微觀層次上與企業具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性、質量管理等。由于傳統成本管理對微觀層面的成本動因已有大量描述，下文著重對戰略層次上的成本動因進行分析。
1．戰略層次成本動因的分類。戰略層次成本動因主要
有兩種表現形式——結構性成本動因（structuralcostdriver）和執行性成本動因（executioncostdriver）。結構性成本動因是指與構造企業基本經濟結構和影響戰略成本整體形勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）范圍，指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關，后者與規模相關；（2）經驗，通常與企業作業的重復次數相關；（3）技術，指每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（4）多樣性，指提供給客戶的產品和服務的可選擇性。執行性成本動因是指與企業成本態勢和執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：勞動者對企業的向心力、全面質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率、對供應商和客戶關系的開發等。