企業盈利的模式精選(九篇)

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第1篇：企業盈利的模式范文

要研究盈利模式的創新，首先要對它的創新驅動力進行細致的分析。當今企業經營運作的特征以及促使新產業的形成，一些優秀的、頭腦始終保持高度清醒且喜歡關注新知識的企業家們絕不會放過如此好的機會，他們打破行業陳規，推出新的產品、新的經營規則、新的利潤來源、新能力的形成，按照新的邏輯配置企業資源，尋找新的合作伙伴，形成新的價值創造網絡模型，最后將傳統的盈利模式徹底顛覆，形成人們難以想象的新盈利模式。這個新盈利模式的產生過程如圖1所示。通過以上的分析可以看出，盈利模式創新的外在驅動力表現在：

（1）高新技術的推動。技術創新可以為企業帶來超額利潤，對技術創新和相應的超額利潤的持續的、制度性的渴求，成了晚近資本主義企業、特別是晚近資本主義大公司的典型特征，盈利模式這一概念也是隨著近代高新技術的發展而逐漸興起的。高新技術不僅是一個國家經濟增長的基礎也是企業發展壯大的必經途徑，高新技術在加速新產業崛起的同時，也要求企業創造新的盈利模式以適應新產業的發展；高新技術的發展也加速了舊產業的淘汰和升級，這同樣也要求企業創新盈利模式適應產業的變化。

（2）消費者需求拉動。企業只有擁有消費者的情況下才有生存的基礎和價值，失去消費者企業便失去了存在的基礎和價值。消費者需求拉動是盈利模式創新最強勁的驅動力之一，湖南衛視的“超級女聲”是典型的滿足消費者需求的項目，其并沒有高技術的參與，只是通過整合幾方的資源并且適合了年輕女生的心理需求，給消費者提供了滿意的娛樂方式。

（3）激烈的市場競爭。市場競爭的壓力越來越大，很多企業在原有的市場中已無發展的潛力，需要尋找新的發展突破點。盈利模式是商業模式的一部分，對商業模式創新動力的闡述有時同樣適合盈利模式創新動力。

2基于企業資源觀（RBV）的盈利模式創新

本文認為，企業資源是指所有企業所擁有的資產，有形資源和無形資源的總和。而形成持續競爭優勢和盈利模式則依靠那些有價值、難以流動、難以模仿、難以替代的具有稀缺性的異質資源。企業所擁有的這些異質資源是企業競爭優勢的來源基礎，更進一步說，這些異質資源具有理查德租金的特點，即指由于不可模仿性或不可復制的資源本身所固有的稀缺性而導致的壟斷利潤。顯然，理查德租金構成了企業競爭優勢的經濟基礎。企業持續的競爭優勢與其盈利模式是相輔相成的，持續的競爭優勢促進了盈利模式的形成，盈利模式又穩固了企業的持續競爭優勢。企業所擁有的異質資源是如何實現企業盈利模式創新的？企業的盈利模式創新與商業模式創新不同，盈利模式創新是緊緊圍繞企業的最終獲利而進行的，盈利模式創新簡單說就是重新建立企業的獲利結構。企業獲得利潤的兩個關鍵：一是降低成本、二是增加收入。企業競爭優勢將企業資源觀和盈利模式創新連接起來，是二者之間的橋梁，如圖2所示。物質資本資源、人力資本資源和組織資本資源都是由不同類型、不同層次組成，是一項復雜的資源體系。從這三個方面創新的盈利模式涵蓋了企業所有的資源，尤其是人力資本資源，這里的資源指廣義的資源，不僅僅包括有形資源，還包括企業組織能力等無形資源。值得注意的一點，創新盈利模式在出于這三個方面的基礎上，還需要將這三者相互耦合。耦合是指兩個或兩上以上的系統或運動方式之間通過各種相互作用而彼此影響以至協同的現象，是在各子系統之間的良性互動下,相互依賴、相互協調、相互促進的動態關聯關系，通過這種動態關聯，使它們完美組合形成特有的不易被模仿的新盈利模式。

2.1物質資本型盈利模式創新

盈利模式創新的實質是增加收入渠道、降低成本。通過企業所擁有的物質資本資源如何增加其收入渠道、如何降低其成本是物質資本型盈利模式創新的重點。首先將物質資本對盈利模式的貢獻分為固定貢獻和可變貢獻，固定貢獻是指該物質資源的投入量不影響企業的產出量。例如建筑物、機器、技術設備等的投入并不影響某一次的產出。如果該物質資源的投入量影響了企業的產出量，那么就稱為可變貢獻。例如原材料的投入，原材料的投入量越大，產量越大。提供固定貢獻的物質資源，例如建筑物、廠房及機器等很難增加新的收入渠道和降低成本；提供可變貢獻的物質資源可以通過建立集中采購盈利模式、大規模生產盈利模式、規模銷售盈利模式以降低成本，實現盈利。

2.2人力資本型盈利模式創新

人力資本資源如同物質資本資源一樣是企業創造和實現價值必不可少的要素。進入企業的人力資本要素可大致分為三類:第一類是生產者人力資本;第二類是管理者人力資本;第三類則是企業家人力資本。也有學者將人力資本分為通用性人力資本、專用性人力資本和準專用性人力資本三類。不管將人力資本怎樣分類，其本質是人力資本所掌握的技能和知識以及各種能力范圍，包括創新能力、決策能力、獲取新技術及新信息的能力等。巴尼將一個企業的人力資本資源概括為企業所擁有的培訓、經驗、判斷力、人際關系、管理人員和員工的洞察力。人力資至關重要，對企業來說真正稀缺的是人力資本而并非物質資本。人力資本是一切盈利模式創新的根本，不同之處僅在于對人力資本的側重點和依賴程度不同。人力資本資源實際上是以最小的投入獲得最大收益的資源，結合人力資本類型以及特征，基于人力資本資源視角的盈利模式創新有：

（1）速度模式。速度模式指企業從研發、生產到投放市場的效率，這個過程越短，效率越高其盈利的可能性越大，建立速度模式的首要因素便是人力資本的開發和利用。速度模式包括研發速度、生產速度以及投放市場速度，這些因素構成了新的速度盈利模式。

（2）資源整合模式。人力資本一個突出特點便是潛在創造性，人力資本通過整合各種資源，使參與整個盈利過程的投入要素增加，建立起新的盈利模式。資源觀的顯著特點是關注企業內部的各種資源，但對于資源整合來說，可以是企業內部資源的整合也可以是企業外部資源的整合，整合外部資源是基于企業所擁有的人力資源資本，所整合的資源在企業的控制范圍之內。對于外部資源的整合，重點是企業獲得商業信息的能力、維護與供應商關系的能力、維護與其他利益相關者關系的能力，以及如何運用好企業的外部資源，這些是資源整合模式的重點。

2.3組織資本型盈利模式創新

組織簡單的說就是把勞動分成各種不同的任務，并將這些任務轉化為易于協調、易于完成的方式的總和。組織資本在本質上應當是一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發揮出來的組織環境、氛圍或機制。組織資本資源是企業經過長期的運營積累下來的重要資源，不依賴于某個人而存在，包括組織所擁有的、固化了的知識、技能和經驗，又包括企業的價值觀、企業文化，也包括企業協調機制、組織流程和制度，它能使企業的工作專門化，行為規范化，是一種有效的控制過程和控制系統。公司的物質資本、人力資本都可以通過多種方式獲得，唯有組織資本的獲取方式只有一種——長期積累，所以基于組織資本資源創新盈利模式是最困難，但也是最不易被模仿的創新形式。公司組織資本對盈利模式的影響并沒有相關的研究，本文認為利用組織資本創新盈利模式并不現實，但是利用組織資本優化已有的盈利模式卻比較可行。

3結論

第2篇：企業盈利的模式范文

關鍵詞：零售企業；顧客；供應商；盈利模式；價值鏈

中圖分類號：F724.2 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02—0007-06

近年來，我國商品流通規模一直呈現出較快增長的態勢，但零售業規模的增長并沒有帶來效益的同步增長。特別是隨著外資零售企業的進入，競爭不斷加劇，零售行業反而成為了微利行業，一些零售企業甚至處于虧損狀態。利潤是企業生存和發展的基礎，是企業經營者關注的焦點，如何提高盈利水平，成為當前零售企業面臨的迫切需要解決的問題。本文擬從顧客、企業和供應商三者利益關系視角對零售企業盈利模式的相關問題進行討論，提出我國零售企業盈利模式的發展建議。

一、企業盈利模式的實質

關于盈利模式的內涵，國內外學者有不同的看法。在國外學者中，Linder和Cantrell（2001）認為盈利模式是創造價值的商業系統，它的核心是創造價值。成功的盈利模式具有三個共同點：一是能夠提供獨特的價值，并在產品和服務上比競爭對手創造出更多的價值；二是具有難以復制性，比如通過顧客忠誠、先進的物流體系或者管理模式建立核心競爭力；三是可以有效地實施，并隨著市場的變化及時作出調整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究門戶網站盈利模式的過程中指出，盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創造價值的過程中產生持續收益流的方法。Schneider（2004）將盈利模式定義為一系列用于識別客戶，開發客戶，最終向客戶提供服務的業務流程的集合。Rappa（2003）認為盈利模式的關鍵是企業如何在價值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業獲利。slywotzky（2001）在對當代最成功的12家企業進行研究后提出，盈利模式的核心在于創新的企業組織形式和結構，而創新點又要以顧客和利潤為中心。Hamel（2002）對盈利模式的組成作出描述，指出盈利模式在實際的商業應用中應該包括四個方面：核心戰略、客戶界面、戰略資源和價值網絡（轉引自馮春健，2010）。國外學者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義，提出盈利模式的核心與構成要素，沒有進一步討論是什么因素影響零售企業對盈利模式的選擇，又有哪些因素會影響零售企業的盈利。

在國內學者中，王方華和徐飛（2005）認為盈利模式是企業整合自身和利益相關者的資源，從而實現價值創造并獲得收益的組織機制和商業架構。栗學思（2003）認為企業的盈利模式是在市場競爭中形成的幫助企業盈利的商務結構和業務結構。盈利模式的設計有五個要素：利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。郭金龍和林文龍（2005）認為盈利模式就是商業模式，是企業通過對所有的經營要素進行分析，從而找到利潤的來源，進而通過對利潤來源的把握和挖掘找出合適的經營方式并實現盈利的一種系統方法。國內學者對于盈利模式的研究主要從業務結構、構成要素和盈利方法等角度進行分析，強調盈利模式的核心在于通過各種要素的組合，為顧客和利益相關者創造價值并獲得相應的利潤。

結合以上有關盈利模式的討論，本文將零售企業盈利模式定義為：零售企業在為顧客創造價值并幫助供應商實現利潤的同時，實現在利益分配中占據主導地位、獲取利益的一種盈利方式。

二、零售企業的盈利模式及其局限性

李飛和汪旭暉（2006）認為盈利模式分析框架的核心就是識別出各個組合要素為顧客價值和企業利潤做出的貢獻水平。零售企業的盈利主要由三個方面構成：一是零售企業由于承擔了銷售職能而由供應商轉讓的價值，稱為讓渡利潤；二是零售企業在零售環節為顧客創造了新的價值，顧客會轉讓一部分價值給零售企業，可稱為追加利潤；三是零售企業通過提高自身組織效率、降低經營成本從而獲得的利益，可稱為內生利潤。所以，零售企業的利潤是通過與顧客、供應商的利益博弈以及自身經營能力的提高來實現的。盈利模式形成的核心是圍繞著經濟利益的分配，表現為零售企業的購銷差價水平。采購價格水映零售企業承擔銷售職能而獲得供應商讓渡利潤的多少，而讓渡利潤的多少取決于零售企業和供應商之間的博弈結果。銷售價格水映零售企業為顧客創造新價值而獲得的追加利潤的多少，而追加利潤的多少取決于零售企業與顧客之間博弈的結果。誰在博弈中占據主導地位，就會形成以誰為中心的零售業盈利模式（李飛，汪旭暉，2006）。綜上所述，零售企業、供應商、顧客之間的關系可以歸納為零售企業為供應商提供銷售平臺從而獲得讓渡利潤，零售企業為顧客創造價值而獲得追加利潤，零售企業通過提升組織效率而獲得內生利潤。

（一）盈利模式

根據零售企業與顧客、供應商的利益關系以及對中國零售市場不同發展階段特點的分析，可以將零售企業盈利模式歸納為三種。

1.“商品毛利”模式。較長的一段時間里，在我國商品流通市場上，供應商在與零售企業的關系中一直處于支配地位，零售企業由于貨源限制以及自主定價權的缺失，只能以進銷差價作為盈利的基礎，利潤的實現來自商品銷售實現的毛利，這就是“商品毛利”盈利模式。

在計劃體制下，我國一直存在商品供應短缺的問題，為了保證居民正常的生活需求，維護市場的供求平衡及穩定，政府實行了憑票證券進行供應的計劃經濟模式（李飛，汪旭暉，2006）。在這種賣方市場的條件下，賣者主導著交易雙方的利益分配，顧客向零售企業轉讓較多的價值。同樣，因為商品供應的短缺，國家控制體系決定了供應商與零售企業之間的利益分配，零售企業基本上只能接受供應商提供的配額，沒有選擇商品種類和數量的權利，也沒有與供應商在價格上談判的可能，所以，在供應商與零售企業的關系中，供應商占據著主導地位。因此，供應商向零售企業讓渡的利潤有限。由于零售企業只是按照政府規定的價格買賣，并且在買賣商品的數量上也沒有決定權，所以零售企業不具有提升組織運營效率的激勵因素，內生利潤有限。在這種背景下，其利潤來源被限定為購銷價格的差額，零售企業一直被動地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。

2.“后臺毛利”模式。20世紀90年代，以連鎖經營形式出現的超市以及大型購物中心發展迅速，在流通市場上改變了傳統的供應商支配零售企業的格局，逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢。連鎖經營的超市和大型購物中心等零售企業通過集中采購的方式使得單次采購量急劇增大，使得零售企業在與供應商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業憑借巨大的采購量對供應商產生了很大的吸引力，供應商都希望零售企業能夠幫助其銷售產品，也愿意為獲得零售企業的銷售資源而支付一定費用。于是超市和大型購物中心等便利用自己日漸強大的銷售網絡向供應商收取進店費、店慶費、堆頭費、廣告費等各種形式的通道費用，這些通道費用和銷售數量折扣兩種利潤來源被稱為“后臺毛利”。

20世紀90年代后期，隨著經濟體制改革成效的逐漸凸顯，大多數商品已經實現供求平衡，一部分商品開始出現供過于求的局面，市場基本告別了商品供應短缺的狀況。在商品充裕和市場經濟條件下，買方成為市場的主導，逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業在與供應商的博弈中，憑借著規模優勢不斷降低采購價格，但是在與顧客進行的利益關系博弈中，零售企業處于賣者的被動地位，加上零售企業的數量和規模趨于飽和，零售企業之間的競爭激烈，零售企業大都依靠降價打折的方式來吸引顧客，所以降低采購價格所帶來的利益并不能擴大毛利率，而是通過低價競爭策略直接把好處轉讓給了消費者。由于以上原因，零售企業要盈利就必須利用其與供應商博弈中所產生的有利地位，獲取供應商的價值轉讓。這個轉讓不可能完全是購銷差價，而是憑借其規模化優勢來收取通道費以及銷售數量折扣等在內的費用即后臺毛利。隨著零售企業規模的擴大，后臺毛利為其帶來不菲的收益，吸引越來越多的零售企業選擇“后臺毛利”模式作為盈利模式。

進一步地，可以運用雙邊市場理論分析在零售企業主導的市場環境下顧客、零售企業和供應商三者的利益關系，從而對“后臺毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛（2008）證明了現代大型零售企業的交易平臺性質在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所謂雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量。對于大型零售企業而言，供應商選擇零售企業的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而對消費者而言，為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商的數量。作為雙邊市場交易平臺的大型零售企業，向供貨商而不向消費者收取額外費用，是因為供貨商之間存在相互競爭的關系，而不得不向大型零售企業繳費以獲取銷售資源；而同時，大型零售企業面對眾多其他零售企業與其爭奪消費者，因此只能通過低價銷售的方式以吸引更多消費者參與平臺并進行交易。這樣，就形成了零售企業對顧客采取低價甚至免費服務，而對供應商一方收費通道費等各種費用以降低運營成本并獲取利益的“后臺毛利”模式。

3.“資本經營”模式。零售企業通過采購和銷售環節在資金交付上的時間差，可以沉淀出巨額的現金流，從而達到為企業籌資實現進一步發展的目的，并可能以無息資金投資相關項目以獲利。這就是“資本經營”模式。

20世紀90年代至今是我國零售企業高速成長階段，零售企業規模急劇膨脹，尤其是通過連鎖經營的形式，零售企業采購量大幅度增加，增強了與供應商談判的能力，在不斷要求提高返利和增加通道費的同時，零售企業加大對供應商資金的占用，資金占用和后臺毛利一樣也成為零售企業的重要盈利方式。零售企業規模的急劇膨脹需要巨額的資金，占用供應商的資金成為了零售企業重要的籌資手段。通過占用供應商的資金，零售企業不斷擴大規模，而規模的擴大又帶來兩方面的效應：一方面使得零售企業采購量增加，進一步增加了與供應商談判的砝碼，進而能夠要求供應商返還更多的利潤；另一方面，通過增加采購量，零售企業可以占用供應商更多的資金，從而進一步擴大規模。同時，將占用的供應商資金投資于其他相關項目以獲利也是大型零售企業常用的做法。由于以上原因，“資本經營”模式成為零售業常見的一種盈利模式。

（二）現有模式的局限性

隨著市場體制的完善，基于購銷差價的“商品毛利”模式的運用受到了制約，“后臺毛利”模式和“資本經營”模式成為當前我國零售企業尤其是大型零售企業廣泛運用的兩種盈利模式。但在實踐中，“后臺毛利”和“資本經營”模式也日益呈現出局限性。主要表現在以下幾點。

1.“后臺毛利”模式使零售企業片面追求規模擴大，出現了非理性的狀態。零售企業一味追求業務拓展速度的增快，而忽略了經營能力的提高，導致零售企業在規模迅速膨脹的同時業績并沒有同步增長，零售企業的整體盈利能力還是很弱。而從長遠看，我國零售企業必須致力于提高企業的經營能力。

2.“后臺毛利”模式和“資本經營”模式可能導致工商關系緊張。因為大型零售企業向供應商收取各種各樣的通道費，供應商認為零售企業索取的太多甚至難以承受，以至于出現了供應商聯合起來向零售企業停止供貨的事件。

3.“資本經營”模式使得零售企業面臨較大的財務風險。一旦新開門店的銷售無法支撐采購量的增加以實現返利及進一步的資金占用，或者用占壓供應商的資金所投資的項目失敗，可能導致企業資金鏈斷裂，使企業無法正常運轉，由此將會給零售企業自身以及供應商帶來巨大的損失。

4.“后臺毛利”模式和“資本經營”模式不可能給零售企業帶來取之不盡的利潤。零售企業在總量上最終會趨于飽和，零售企業靠外延擴大規模的發展空間逐漸縮小，銷售額相對穩定后，后臺毛利和資本占用將難以增長，甚至由于競爭的加劇后臺毛利還會逐漸減少。另外，美國、日本、法國等國家已經對通道費的類別和收取方式等進行了一些經濟規制，例如日本的反壟斷法規定零售商最多只能收取三種通道費（石奇，岳中剛，2008）。目前在國內還沒有針對通道費問題的明確規定，但是未來肯定會出臺相關規定來規范市場行為，對采取“后臺毛利”模式和“資本經營”模式的零售企業會帶來一定的沖擊。因此，零售企業必須尋找新的或優化的盈利模式。

三、基于價值鏈優化的零售企業盈利模式

零售市場未來的發展趨勢將是長期處于供過于求，買方處于市場主導地位的特征將越來越明顯。因此，顧客價值的體現是購有所值，也就是顧客不僅僅是要購得想要的商品，還會對購物過程中的人員服務、購物環境等有更高的要求（李飛，汪旭暉，2006）。所以，今后零售企業只能通過大力提高經營能力，努力在為顧客創造價值方面超越競爭對手，從而從顧客處獲得更多的追加利潤。零售企業要想在未來取得有效的發展，必須與供應商和顧客建立新型的合作關系。改變現有的零售企業、供應商、顧客之間的價值關系，只能通過優化價值鏈，提升整個價值鏈的運營效率，使整個價值鏈的總利潤增加，進而與供應商、顧客分享優化價值鏈所帶來的利益。

因此，未來零售企業盈利模式應該是以優化價值鏈，提升價值鏈運營效率為基礎的“整合價值鏈”模式。所謂“整合價值鏈”模式即指通過整合“與供應商信息分享一自有品牌開發一信息和物流系統建立一為顧客提供增值服務一與競爭者建立合作關系”整個過程，降低與供應商和顧客之間的費用成本，與供應商和顧客合作創造并分享新的利潤點，開發自有品牌尋求更大的利潤空問，與競爭者合作實現規模經濟，建立信息與物流系統，提升市場反應能力（見圖2）。

優化價值鏈的核心是創造新的價值以及降低零售企業、供應商和顧客之間的費用成本，特別是零售企業與供應商之間的費用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關系那樣，通過分享沃爾瑪的信息系統，寶潔可以追蹤自己所有產品的銷售信息，從而根據市場銷售情況及時增加或減少生產，這不僅使得寶潔產品的銷售量大大提升，也使得庫存和物流等成本明顯降低。所以，零售企業應該轉變思路，從傳統的與供應商、顧客爭奪利益的競爭關系轉變為通過合作創造價值、分享價值的伙伴關系。零售企業的發展，除了使得供應商和消費者受益以外，物流部門也因此得到了更多的發展機會。不斷增大的商品交易量使得物流企業有了更廣闊的市場，它們借此機會可以擴充其經營網絡，升級信息處理系統，形成規模優勢，提高效率，降低成本，獲得更多的利潤。對于零售企業而言，建立高效的物流體系將大大降低經營成本，并形成新的利潤中心。尤其對于網上零售企業，高效的物流體系在降低經營成本的同時能為顧客帶來更多的感知價值，幫助企業實現更多的追加利潤。零售企業除了作為交易平臺提供服務以外，會有自有品牌的發展。在國外，自有品牌的發展非常迅猛，在超級市場和大賣場里，自有品牌的銷售在總銷售額中已經占有很大的比例，很大一部分利潤來源于自有品牌。

由于零售企業之間的過度競爭會導致資源浪費，成本增加，因此，零售企業之間的合作也將有助于增加整個價值鏈的利潤。特別是國內零售企業面對外資零售企業的競爭時，應與其他企業合作，強化企業的核心競爭優勢，通過實現價值鏈一體化，使合作中的各企業的資產和核心能力能夠互補，最終產生共生效應。

四、零售企業價值鏈優化的途徑

根據以上討論，零售企業未來的新增利潤在于與供應商和顧客分享優化價值鏈所創造的新的利潤，而這一方面來源于零售企業建立自有品牌，與供應商的戰略合作，為顧客提供增值服務而創造的價值；另一方面來源于與供應商、顧客、競爭者合作的過程中減少的費用成本。因此，零售企業實現價值鏈優化的途徑主要有以下幾條。

1.開發企業自有品牌。自有品牌產品成本低廉，也可以節省與供應商之間的交易費用，使零售企業擁有更大的利潤空間。自有品牌的開發能增強企業參與市場經營的能力，有利于促使零售企業與制造商建立合作共贏關系。因此，自有品牌的建立可以使零售企業在與供應商合作的過程中減少施加給供應商的壓力，緩解工商矛盾。同時，也使零售企業能夠讓渡更多的利益給顧客，從而吸引更多的忠實顧客。國際上許多零售企業通過自有品牌在盈利上獲得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其銷售全部來自于自有品牌，美國著名的零售企業西爾斯90%的商品是自有品牌（洪秀華，2010）。我國零售企業在自有品牌的建設發展上還不成熟，這將是我國零售企業新的盈利增長點。

2.建立雙贏的零供關系。零售企業在挑選有信譽的供應商以后，應與供應商信息共享，并建立有效的資源配置網絡。柯美勝（2007）指出，有調查顯示，在整個商品供應鏈上，各個企業間協作程度的提高將有效提升運作效率，降低運營成本，大大提升整個價值鏈的利潤水平。商品供應鏈上各企業間信息共享程度每提高3%將節約23%的流通費用，整個供應鏈條的庫存可以減少34%，商品周轉率可以提高30%，顧客的需求可以提前15天得到滿足，整個鏈條的利潤可以提高23，5%。因此，與供應商建立穩固的合作關系并共享信息可以有效地提升整個價值鏈的利潤。零售企業在幫助供應商提升銷售業績的同時可以獲得更大的利益，實現雙贏。

3.增加顧客增值服務的內容。我國未來零售市場將長期處于供過于求，買方主導賣方的狀況，零售企業要想在發展客戶資源的同時不損害自身利潤，只能通過培養為顧客創造價值的能力來實現持續的發展。例如，能為顧客提供更好的安裝以及維修服務的家電零售企業一定會為其帶來良好的口碑和更多的忠誠顧客。再如，網上零售商店已成為零售業的一種發展趨勢，能為顧客提供新的增值服務，如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務的網上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統零售企業可以通過建立網上零售商店為企業帶來新的銷售和盈利增長。

4.深化零售企業間的合作關系。買方市場的背景下，零售企業數量會趨于飽和，通過擴大規模來尋求規模效益或者控制上游供應商來獲利的方式只能加劇零售企業之間的競爭，而競爭會浪費企業資源，增加運營成本，因此零售企業之間也必須從以往的競爭者關系向合作者關系發展。同一地區的零售企業可以通過共建物流與配送中心，對商品的儲存和配送進行集中管理，在不擴大規模的情況下也能體現規模效應，大大降低倉儲和物流成本。零售企業還可以通過合作來共同開發自有品牌，這樣不僅能集聚更多的資源來實現自由品牌的發展，更廣闊的銷售平臺也自然增加了自有品牌的成功率。

第3篇：企業盈利的模式范文

[關鍵詞]農產品物流；物流金融；盈利模式；實施對策

[中圖分類號]F304.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024（2013）08-0080-04

[基金項目]國家社會科學基金項目“農產品物流倉單質押盈利模式與風險防范研究”（批準號：11BG057）

[作者簡介]龐燕，中南林業科技大學交通運輸與物流學院副院長、教授，博士，研究方向為物流工程與管理；

潘永婷，中南林業科技大學交通運輸與物流學院碩士生，研究方向為物流工程與管理。（湖南長沙410004）

在我國，農產品加工企業普遍存在資金短缺、貸款難的問題，這成為制約我國農村經濟的發展的一大障礙。農產品物流金融作為物流與金融業務合作的創新產物，成為有效解決該問題的一個方法。農產品加工企業通過農產品物流金融克服融資中申貸困難、融資成本高等在向銀行申貸中遇到的常見難點，獲得更多的流動資金。而銀行在通過該業務放出更多貸款的同時，承擔更低的貸款風險。因而，農產品物流金融業務得到越來越多的社會關注。

一、農產品物流金融的研究現狀

國外學者Barnett、Biederman對物流金融的現狀和發展趨勢進行了研究。Rutberg以UPS為例介紹了物流金融創新模式的主要特征。國內學者徐明川針對倉單質押的三種模式進行了銀行、貨主、物流企業三方的盈利分析，并指出三種模式中三方贏利點的區別。袁開福和高陽對銀行與借款企業在第三方物流企業參與質押貸款前后的單位成本利潤率進行比較和數據推導，提出了第三方物流企業開展管理咨詢服務，倉儲銷售業務和拍賣市場業務等建議。王忠偉和吳亞輝分析了農產品物流倉單質押盈利模式的四個要素，并對物流企業、農產品生產加工中小企業和銀行這三方的盈利點進行了剖析，詳細分析了自有倉庫，異地監管，統一授信這主要的三種倉單質押盈利模式的優缺點與適用范圍。胡愈對我國目前農村物流建設中金融供給短缺的情況及其成因進行了分析，然后分析研究了現代農村物流與現代農村金融發展的關聯情況。袁光驪從銀行的角度出發，以金融機構的利潤為目標函數建立了模型，計算不同情景中的違約概率和違約損失率，并分析了不同的外部條件變化趨勢對銀行決策的影響。宋迎春詳細介紹了倉單質押融資的統一授信、質押擔保和反擔保等三種方式及其特點。龐燕，易君麗運用層次分析法（AHP）建立風險評價模型，提出了農產品物流金融運作中風險防范策略。

國內學術界通過對國外相關業務理論的分析，結合國內農產品物流金融實踐的經驗，總結出一套較為完整的理論體系。但對于農產品物流金融的盈利模式，還缺乏一些系統性的研究。

二、農產品物流金融的概念

農產品物流金融業務是為農產品行業提供資金融通、結算、保險等服務的金融業務，它隨著物流產業的發展而產生。農產品物流金融的開展過程中涉及了三個主體：融資企業、銀行和第三方物流企業。在農產品物流活動的運作過程中，通過靈活運用各種物流金融服務和開發新的產品，組織和調節農產品物流領域中的資金貨幣活動，是農產品物流和資金流的有效結合。融資企業能享受到被提供融資和貨款結算等服務，銀行能擴大放貸業務量，而第三方物流企業能獲得新的利潤增長，達到參與方的共贏。

由于農產品自身的特殊性質，農產品物流金融與商品流通貿易下的物流金融以及工業物流金融存在著很大的不同。兩者的區別主要有以下幾個方面：

（一）質押物的性質多樣

商品流通貿易下的物流金融質押物是沒有生命的，一般物理化學性質較為穩定，農產品物流金融下的質押物是具有生命的，因而每種質物都有不同的性質。

（二）質押物的生產時間不同

商品流通貿易下的物流金融質押物生產的時間基本不受季節限制，而農產品的生產具有季節性，其出產時間受到季節上的制約。

（三）需求群體和需求量不同

商品流通貿易下的物流金融的質押產品主要是面向企業或工廠進行大量生產的，需求是大量而間斷的。農產品物流金融質押的產品則主要面向消費者，需求是少量而連續的。

（四）業務操作更為復雜

因為農產品具有生命，相對于在商品流通貿易下的物流金融，農產品物流金融業務在開展過程中，其加工、運輸、裝卸、存貯等環節為了保證農產品的生命特質，操作過程會更為復雜，需要特別關注。

三、農產品物流金融盈利模式

隨著現代金融和現代物流的不斷發展，農產品物流金融的形式也越來越多。現有的農產品物流金融盈利模式主要有兩種，即代客結算模式和融通倉模式。

（一）代客結算模式

1.代收貨款模式

代收貨款業務是指物流企業為農產品加工企業提供物流服務的同時，幫助農產品加工企業向買方客戶收取貨款，然后將貨款交付給農產品加工企業并從中收取一定費用的業務（詳見圖1）。

代收貨款業務對第三方物流企業而言屬于增值服務，具有運營成本低、區域性集中的特點，業務前景廣闊。代收貨款模式從盈利來看，它直接帶來的利益屬于物流企業，而農產品加工企業和買方客戶獲得了更加便捷的增值服務，該項業務的成功開展與物流企業的信譽有關。因此，農產品加工企業要選擇資信好的物流企業合作。

2.墊付貨款業務模式。其中又分為兩種墊付貨款模式

（1）墊付貨款模式1。墊付貨款模式1的業務流程見圖2。

墊付貨款模式1可以消除農產品加工企業資金積壓的困擾，而對物流企業來說，貨物在自身控制范圍內，降低了墊付貨款的風險，而對提貨人來說不用承擔因為物流過程造成的貨物損失的風險，并且方便提貨人對貨物進行退換等操作。該模式需要物流企業擁有一定的資金實力，適用于物流技術成熟、專業化程度高、擁有雄厚資金實力的物流企業，并且對提貨人（買方）的公司規模要求也較高。

（2）墊付貨款模式2。該模式流程見圖3。

該模式在實施過程中，應特別關注農產品作為質押物的問題。農產品質押物的市場價值變動直接影響到質押物的總價值以及銀行的利益。所以，在協議中應規定當貨物市值發生波動，下跌幅度達到約定的額度時，銀行有權要求發貨人提前償還部分貨款，以保證達到雙方約定最高質押率的要求。否則，銀行有權自行處理質押的農產品。該模式下，農產品加工企業若面對眾多中小型采購商的情形時，優勢更加明顯。

（二）融通倉模式

融通倉是指一個對質押物資提供倉儲管理、監管、倉儲場地租用、價值估算、運輸、加工、拍賣為核心的綜合性第三方物流服務平臺，它不僅為銀行和農產品加工企業間的合作構架新橋梁，而且良好地融入到農產品加工企業供應鏈體系之中，成為農產品加工企業重要的第三方物流服務提供者。

融通倉主要有倉單質押模式、保兌倉（買方信貸）模式和統一授信模式。

1.倉單質押模式。倉單質押業務的實質在于農產品加工企業將在庫農產品作為質押物向銀行申請貸款，經過由銀行審核授權的第三方物流企業提供監管服務，并承擔對質押物的監管責任。期間，農產品加工企業可以一次或多次向銀行還款。

質押貨物的存放地點可以是倉單出具方的倉庫，也可以是具有一定倉儲能力、管理經驗、行業信譽良好的第三方物流企業或出質人自辦倉庫，但后者須由倉單出具方派人監管并承擔監管責任，其具體流程見圖4。

倉單質押模式又可因質押物的流動情況細分為靜態質押和滾動質押。在靜態質押下，入庫的質押物一般不得更換，只能依據還貸的金額提取相應價值的質物，直到貸款還清，方可將質押物全部取出，結束該筆業務。而滾動質押與靜態質押的區別在于，滾動質押事先確定質押商品的最低底線，在質押期間允許按合同約定對質押物進行同類產品的補新出舊或者將價值高的質押物換出相比價值低的質押物，第三方物流監管公司只需要保證監管貨物的價值在控制底線以上。如果低于控制底線，則要求貨主增加質押物或還款給銀行。否則，銀行有權處置在庫的質押物。相對靜態質押，滾動質押更加靈活或人性化，并且能在保證生產的情況下為農產品加工企業提供更多的流動資金。因此，在實踐中得到更加廣泛的應用。

2.保兌倉業務。保兌倉又稱買方信貸，具體流程見圖5。

通過保兌倉模式，農產品生產企業在承兌匯票到期即可去銀行兌換回貨款，而農產品加工企業通過申請承兌匯票，實際上是間接獲得了銀行給予的融資，緩解了交易雙方的現金壓力，加快資金的周轉效率，真正實現了農產品生產企業、農產品加工企業、銀行和第三方物流企業的多贏。

3.統一授信模式

銀行通過對第三方物流企業的規模程度、運營情況、信譽度和資產負債情況等方面綜合考量，授信給第三方物流企業一定信貸額度的貸款，第三方物流企業可以自主使用這些信貸額度的貸款向農產品加工企業提供靈活的質押貸款服務，由第三方物流企業直接監控質押貸款業務的全過程，銀行則基本上不參與該質押貸款項目的具體運作。

在該模式下，相比質押貸款業務簡化了銀行參與的中間環節，有利于農產品加工企業更加快速方便地獲得資金，而銀行通過統一授信給第三方物流企業，不僅減少了自身工作量，還能通過授信放出更多的貸款，也提高了銀行對質押貸款的全程監控能力。

四、農產品物流金融融通倉盈利模式實施對策

（一）重視農產品物流金融融通倉質押物的選擇

隨著時間、季節變化，某些農產品的市場價格、銷售情況也會發生變化。

融通倉業務十分靈活，可質押的產品并不是固定的。當企業有新的產品進行質押時，可向銀行申請新的質押物種類，經銀行審核通過后就可以進行融通倉業務，如湖南省就依據實際情況將檳榔列在了質押物清單里，既滿足了農產品加工企業的要求，又具有本地特色。

（二）完善農產品物流金融融通倉監管環境

農產品物流倉單質押涉及產品種類廣泛多樣，物理化學性質也各不相同，因而對農產品質押物的監管條件的要求也不盡相同。倉庫不僅要有一定的密封性，而且要有良好的通風環境，并且要控制一定的溫度，以防農產品的品質降低，以免影響農產品的未來銷售。這不僅增加了無形的成本，更增加了金融機構和物流公司的風險。一般可選擇性質較穩定的大豆、小麥等農產品作為質押物，對監管的環境要求不會太苛刻。

（三）加強農產品物流金融融通倉日常工作管理

對農產品加工企業來說，融通倉業務下最便捷的方式是將原材料、半成品、產成品一起質押，存放的地點就在生產車間，由第三方物流公司進行監管，保證質押的貨物價值在銀行規定的控制底線以上。此時，第三方物流公司的監管人員對農產品加工企業內部的印象，在很大程度上影響著第三方物流公司和銀行對農產品加工企業的評價。因此，在質押期間要對企業工作人員進行一定的說明，使員工了解第三方物流公司對監管貨物的使用權限，不得阻礙第三方物流公司的監管人員對貨物的清點或者封存，要予以積極的配合。

質物被質押監管在第三方物流企業的倉庫時，需要定期或不定期連同銀行、第三方物流企業一起對質物的質量、數量、包裝情況等進行巡查，起到相互監督的作用，以防因為第三方物流企業未盡自身職責，使質押物受到損失而將承擔損失的責任推卸到農產品加工企業自身或者其他情況的發生。

第4篇：企業盈利的模式范文

一、價值企業管理橫式

企業的管理模式不只是企業發展的基礎，還會影響到國家的發展水平。價值型企業管理模式讓企業不單單完成了利益發展，還改善了企業的價值觀念，使得企業更加注重人才的培養以及員工的訴求，從而給企業經濟發展奠定了基礎，最后增加了企業的利益。

價值型企業管理模式能夠根據價值優化配置企業的人力、財產、物資，是企業能夠有計劃的根據價值實現企業的發展目標。筆者所從事的物業管理公司已經具有自己的品牌特色,人員配備情況、公司整體價值以及經營模式等都已經處于相對穩定的狀態，因此如何利用價值型企業管理模式進行企業管理，以實現公司價值最大化成為了一個重要問題。

二、在企業管理中利用價值型企業管理模式的措施

企業的有效管理是企業發展的前提，良好的企業管理實現,企業經濟最大化以及維持企業正常運行的基礎，因此應當加強企業的管理力度，爭取利用價值型企業管理模式為企業實現利益最大化。

1.樹立價值創造核心理念

企業的有效管理包括領導的決策\員工間的相互配合以及各個部門間的共同努力，還需要完善的獎懲制度。因此要建立一個完整科學的價值管理系統制定科學的管理條例，并明確一系列的獎罰制度和評估標準。樹立企業獨有的價值創造企業文化，對員工進行定期培訓，讓每一位員工都能夠主動承擔責任，都能樹立起以價值創造為核心的理念。

2.樹立公司品牌意識，加強公司全面管控

品牌是公司的一種無形資產’是公司的形象展現，良好的品牌形象能夠為公司帶來不可忽視的經濟效益。作為在杭州物業管理方面較有名氣的公司，應該更加注重企業的品牌效益形成的良好口碑，以提高公司的競爭力。因此公司應根據自身的發展狀況和實際需求，進行大膽實踐、積極探索，按照髙標準塑造公司品牌效應。作為物業公司，應當以服務為主，倡導盡心盡力為每一位業主服務的目標,同時應該以創建安全、文明、舒適的環境為奮斗目標。在市場上進行品牌運營,能夠擴大公司的市場占有率，同時還應該利用法律手段保護公司的品牌,并在保持原有的服務基礎更加努力的提高服務質量。

3.提高工作人員素質

我國現階段的物業管理人員配置存在嚴重問題，從事安保工作的人員大都基本素質不高，普遍與其“安保”工作職責不相適應。安保人員的身體素質、知識層次、以及職業技能欠缺，阻礙了公司的進一步發展。物業企業的管理人員本就缺乏,再加上基層員工的自身素質限制，較難進行培訓、升職而從事管理崗位，企業缺乏技術型人才,制約了企業的進一步發展。

調整管理人員的分配制度，提升管理人員的專業素養，即公司提拔優秀的普通員工到管理層，在公司員工間形成一種團結向上,不斷前進的工作氛圍。在保安管理人員的選拔上更要注重素質水平,確保人才流向合理J艮務高效。

樹立員工的競爭理念，讓員工能夠在合理競爭的基礎上提升專業技能。制定嚴格的培訓計劃，對所有基層員工進行定期培訓以及專題學習；通過舉行專項訓練，專題講座等形式，提高員工的理論知識和操作技能；公司對基層管理人員實行在職學歷教育，讓員工在在職期間獲得大專和本科學歷證書;培訓管理人員的崗位資質資格技能，為公司建立一支高水平、高素質的管理人員隊伍。

4.樹立“以員工為本”的理念

提高薪酬，增加福利，加強勞動保障。員工是公司的基礎要素,也是公司正常運營的保障。因此，應制定完整科學的考核體系，對認真負責的員工進行獎勵,以達到以員工為本的理念。由于保潔員是公司工作最為繁重且工資最低的員工，因此公司應適當增加保潔員的起步月薪，否則在扣除社會保險之后，保潔員實際到手的工資難以維持正常生活；對于員工的加班工資也應跟隨政策的上調而上調并提高員工加班費發放標準。

5.改進考核制度，激發員工工作熱情

根據各個項目運營的實際情況，修訂完善“經營管理目標考核”及“治安消防安全目標管理”兩個責任書，在年初由總經理與各下屬管理處負責人逐一簽署，明確了經營目標和相關的管理責任，并組織員工進行學習，使得每一位員工明確自身責任以及公司的獎懲規定,每年初，根據項目盈利狀況和安全管理的績效對上一年度進行考核獎勵,加大了績效考核獎勵梯次，激勵項目負責人管好安全生產，控制成本，增收節支。結合各個項目管理實際，差異化地確定目標考核分,適時修改調整公司級季度質量

考核、各管理處級的月度質量考核及各管理處部門級的周、曰質量考核內容。使管理目標考核明確，充分調動工作積極性。在此基礎上組織完成每個季度對各管理處的檢査考核，對未達到目標考核分的項目管理人員扣罰季度獎，對超過目標考核分的增求是，按照規定嚴格檢查,以達到發現問題不斷改進的目的。公司根據實際運營狀況’建立了專門的考核培訓部門，不斷研究改進考核的內容和方式。對員工進行激勵是不少公司為提高員工工作效率以及工作熱情的方式。因此，公司不斷調整對員工的獎勵方式，積極推行浮動獎勵,給予每一個管理處自主獎勵權限’進一步激發員工的工作熱情。

6.加強干部隊伍管理’完善考核聘任機制每年初,組織開展對每個項目管理人員的年度考核’從思想表現、工作能力、工作業績、工作作風和廉潔自律五方面進行考核。公司領導組織考核組，聽取述職報告，向不少于20%的員工發放測評表,就德能勤績廉五項內容無記名打分，隨機抽取不少于10%的員工談心談話。對管理有方，群眾擁戴的干部評優評獎,對存在問題的干部積極引導，談話誡勉，對超過15%的問卷填寫“不勝任”的干部就地免職,全面地掌握了干部的情況。為干部提拔、聘任，扎扎實實做好基礎工作。

三、價值里企業管理棋式給企業帶來的業紐筆者公司實行的價值型企業管理模式,在2015年取得了一定的成績。

2015年度總公司下達的考核指標為年度營業收入7810萬元、凈利潤650萬元，同比去年指標分別增加了581.1萬元(8.04%)和77萬元（13.43%)。

對于激烈競爭的勞動密集型企業，可以說是任務繁重,壓力巨大。班子成員統一思想，堅定信心，細致核算，科學決策。布置財務管理部根據上年度項目營運與本年度合同費用情況，認真分析項目實際運行過程中可能出現的各種因素，認真做好每個項目的預算。召開各職能部門與管理處負責人工作會議，要求根據工作實際，進行崗位優化’推行浮動考核獎，控制好費用支出。一年來，我們在經營管理方面主要做了以下工作：

首先，經濟指標完成情況。2015年公司完成主營業務收人7911.03萬元，比去年同期的7258.49萬元增加了8.99%;凈利潤735.64萬元，比去年同期的648.49萬元增加13.44%。全面超額完成了全年考核指標。

其次,順利完成合同簽訂。合同是公司生存的基礎。為了鞏固優質項目，根據各個合同到期時間,公司領導提早謀劃’積極營銷，續簽合同,增加費用。今年以來’通過招投標、單一來源采購、商務談判等方式，完成了電信、能源、公安廳、中院、速遞、新傳媒、臨法、郵儲、能二、大華等項目的合同續簽,全年合同金額約增加390萬元。

最后,積極拓展優質業務。2015年初,承接了浙江廣電集團停車場的管理,在短時間內完成了照明接電安裝，車位劃線，保安員進場實施24小時管理。同時做好工程公司監控系統安裝、廣告公司廣告牌安裝的配合工作，目前管理有序，收益良好。2015年8月，公司參加了由浙江省采購中心組織的省高速交通警察總隊物業管理項目投標，一舉中標。

四、價值型企業管理模式在企業管理中的重要作用

1.經濟方面

隨著價值型企業管理模式在公司的應用，公司的年度營業額和凈利潤均超額完成，并且增長百分比都在10%左右，且公司與各業主單位都完成了合同續約工作，為公司增加了不小的盈利額。公司新拓展的業務也收益良好。

2.政策方面

公司根據國家政策要求,合理提升了部分員工的底薪，調整了員工的超時工資’提高了加班費發放標準。為全體符合條件的員工辦理社會保險和公益保險,為部分員工辦理了商業保險，員工福利逐年提高。公司改革了傳統的管理層一崗定終身的現狀，通過年度業績考核提拔表現良好的管理人員，撤免表現差的管理人員,為公司的管理層注入不少活力。

3.人力方面

公司加大員工培訓力度，科學用人。穩定隊伍，提拔骨干、引進人才，為發展奠定相應的基礎。公司定期開展安全通報會和安全警示教育，不斷強化員工的安全意識，全方位開展崗位技能培訓和技能比武活動,不斷提高員工的服務技能,確保為業主提供穩定的高品質服務。

五、結束語

價值型企業管理模式是一種先進的管理理念，管理層進行一系列價值最大化的基礎組織管理活動，實現公司價值最大化目標，使得公司在經濟、政策、人力方面都有了顯著提升，不斷提髙了企業的管理水平，推動企業可持續發展。

第5篇：企業盈利的模式范文

這個問題，可以從我們這一講討論的企業經營模式的構建和發展中去尋找答案。

經營模式的三個層次

一般而言，企業會從“產品”層面，逐漸走向“企業”乃至“產業價值鏈”層面展開經營或競爭，與此相對應，企業營銷職能及其營銷戰略活動也需要升級，從“深化客戶聯系”到“強化市場地位”和“控制產業聯系”，階段性地促進企業在不同層面上形成經營模式。不妨把不同層面上的經營模式，區分為產品經營模式、企業經營模式和產業經營模式。

產品經營模式

市場初起時，成長速度很快，空間也很大，企業完全可以依靠適銷對路的產品，維持再生產循環。如果市場趨于階段性的飽和，加上企業產銷規模逐漸增大，就必須依靠營銷，建立或強化市場交易的基礎，構建“產品經營模式”。

當年中化國際就是這樣，從跨國公司進口化肥、農藥、地膜等農資產品賣給國內經銷商，隨著規模逐漸做大，混亂和失效隨之發生，主要是難以保持供需平衡，每年營業額不小卻見不到利潤，只掙下一堆存貨。于是，中化國際借助于營銷手段，組建流通網絡，規范產品的流量、流向和流速，奠定交易基礎，形成其產品經營模式。

企業經營模式

隨著規模進一步擴大，供需矛盾突出與競爭壓力增大使利潤隨之消失，企業必須在更高的層面上構建“企業經營模式”。豐樂種業就是這樣，隨著產銷規模不斷擴大，庫存越來越大，如果不降價促銷，勢必威脅到現金流量的中斷；如果降價促銷，必然影響盈利水平和品牌地位，還會引發價格戰(價格戰只會對中間商有利，對“擴大市場容量、提高銷售業績和平衡產需期量”意義不大)。于是，豐樂種業采取了有效的營銷舉措，圍繞著種植農戶的需求建立“豐樂島”――“豐樂島”有5大功能：種子檢驗、土地含量測量、田間種植指導、病蟲害防治和農作物銷售信息反饋――幫助農民提高收成，以穩定或控制農民及其需求，俗稱“市場扎根”。然后，通過集聚和控制最終客戶，控制穩定增長的需求量，反向控制經銷渠道和零售網絡，形成企業經營模式。

企業經營模式最主要的特征就是：通過市場扎根，打通生產領域、流通領域到消費領域的全過程，確立企業在外部“產業聯系”中的地位，或者說形成企業經營的生態環境。

產業經營模式

隨著供求關系逆轉，“效用遞減和競爭加劇”雙重因素威脅著企業命脈，出路在于超越競爭對手。在這個階段，企業的目標不能停留在生產適銷對路的產品上，不能滿足于提高產品的性價比、提高市場地位和市場份額或現金流量。企業要站在更高的層次上，在更大的范圍內，努力控制、整合或占據行業內的關鍵資源、稀缺資源或優勢資源，構建“產業經營模式”。同時，通過整合資源，控制產業價值鏈的關鍵環節，從根本上鏟除競爭的威脅，至少使競爭者的跟進變得困難，從而主導價值創造的全過程，主導生產、分配、交換和消費。

當年，中化國際非常清楚，要想規避WTO后跨國公司的競爭威脅，最有效的方式就是借助于資本的力量，收購豐樂種業，控制一條完整的產業價值鏈。中石油和中石化也是這樣，沿高速公路大規模布局和擴張加油站網絡，控制有限的關鍵資源，控制從油井到加油站一條完整的產業價值鏈，控制未來幾十年的現金流量。換言之，通過市場扎根，確立了“產業經營模式”，從根本上鏟除了競爭對手構建價值鏈的基礎、條件和機會。這如同英特爾和微軟通過“技術扎根”，控制價值鏈、鏟除競爭威脅一樣。相比之下，中國的汽車業就沒有那么幸運，至今沒有一家企業走上產業經營的道路，而產業內的關鍵資源正在被各品牌企業逐一瓜分，尤其是終端4s門店，前景不容樂觀。

企業靠規模化經營的“模式”掙錢，在規模化經營的模式中有兩個支撐點，一是生產效率，二是市場范圍，兩者構成互動的結構性關系――依靠生產效率的提高，進一步拓寬市場，依靠市場范圍的拓展，進一步提高生產效率――維持著企業價值創造過程的良性循環或“價值循環”，使產品能夠持續地通過生產和流通過程，進入消費領域。只要這個循環能夠持續，企業的生命就能持續，利潤或財富就能積累。

營銷職能及其營銷戰略活動，最終的落腳點就是強化經營模式，而不是促進產品銷售、尋找產品銷路、提高銷售技巧或改變銷售方式。如果市場營銷不能落腳在經營模式上，就不能作為企業的一種投資行為，而只能作為一種產品銷售的費用開支，伴隨著產品的流通或交換而付諸東流。

發育模式的四項活動

構建經營模式不是一蹴而就的事情，也不是一勞永逸的事情，需要依靠市場營銷職能，奠定交易基礎、謀求市場位勢、整合產業資源、培育關鍵功能，不妨把這稱作“發育經營模式的四項營銷職能活動”。

奠定交易基礎

在經營模式構建上，本源的命題就是確保“交易活動的持續”，使上一筆交易和下一筆交易聯系起來而不是“一錘子買賣”。

單憑生產領域的優勢和產品性價比的優勢，很難維持交易活動的持續。當年的亨利?福特盡管意識到“大量生產必須以大量銷售為前提”，意識到離開了大量銷售的前提，規模化生產效率不是財富而是災難，但福特當時并不懂得構建經營模式，依靠模式謀求發展和積累財富，也不懂得建立營銷職能，促進“生產效率和市場空間”之間良性互動，只是單純地圍繞生產領域下工夫，以為通過提高效率、降低售價、提高產品性價比，就能建立大量銷售這個前提。但是，隨著競爭對手介入和市場消費變遷，這位名噪一時的“美國英雄”及固定流水生產線，幾乎一夜之間成為世人諷刺的對象，曾經風靡全球的T型產品被譏為“咖啡磨碎機”、“泥水塘里的蹦蹦車”。后來，福特以及整個汽車業才懂得“廠商結盟”是持續較易的基礎。

交易活動的持續，只能建立在人與人之間的關系上，因此必須深入到“企業和客戶”層面上，在產品的交易過程中尋找共同利益的結合點，尋找為客戶作貢獻的機會，強化交易雙方的信任關系，這是經營模式構建的起點或突破口，也是營銷活動的要害。

當年王永慶為了把大米生意做起來，每天堅持挑燈夜戰挑揀大米，堅持賣干凈的大米，付出了很多辛苦但生意并沒有太大起色。后來他在偶然中找到了突破口，這就是通過“送米上門”，方便各家各戶，建立信任關系，

同時掌握各家各戶的人口數據，包括大米的需求數量、采購周期和工薪日。依靠這些數據，實施大米配送，直接占據各家的米缸，奠定持續較易的基礎，生意就滾動起來了。說句戲言，就是“賺錢賺到家”。

不幸的是日本人侵占臺灣中斷了王永慶的事業，不然他最初的經營模式還能進一步演繹。比如開個碾米廠，提高大米的品級，擴大盈利空間，據此擴大市場份額，整合零售門店網絡，進而憑借穩定增長的客戶關系和現金流量，經“訂單農業”建立“公司+農戶”的模式，走農業產業化的擴張道路。不過，王永慶的本事并沒有被費掉，戰后東山再起，迅速構建了一個企業帝國，就是著名的臺塑企業。

謀求市場位勢

構建和發展經營模式，需要借助于市場營銷活動，產生杠桿效應，迅速集聚客戶，形成強有力的市場位勢和經濟動力，包括利潤空間和現金流量。從這個意義上說，市場是經濟動力的源泉，而不只是貢獻或服務的對象；企業應該“以市場為動力”，而不僅僅是“以市場為中心”。企業市場營銷要著眼于戰略機會，謀求市場的位勢，所謂“謀勢不謀子”。這是“市場營銷”與“產品銷售”的根本區別。在供求關系逆轉的情況下，事情更是這樣。

有一位漁網推銷員就是這樣想、這樣做的。一般做生意，都是“低價進，高價出”，賺取中間差價或利潤。有一位漁網推銷員，卻是“平價進，平價出”，不加價直接把漁網賣給漁民，以此吸引廣大漁民簽訂長期購銷協議，達到鎖定市場的目的，反過來，再借助于“市場的動力或位勢”，倒逼上游各家生產企業展開競爭。生產企業間競爭的結果，就是按這位推銷員的要求“降價讓利”。這位推銷員僅僅通過簡單的轉換或創新，既掙到了錢，又確立了在上下游之間不可替代的市場地位。

這位漁網推銷員的掙錢模式，后來居然出現在國美、蘇寧、大中、永樂的經營實踐中。這些家電經銷商隨著銷售規模逐漸做大，發現邊際利潤率不斷下降，于是采取了大膽的營銷戰略舉措，乘那些家電生產企業還沒有清醒過來，大規模降價放量，吸引消費者，迅速擴大市場容量，迅速擴張店鋪網絡，確立廉價折扣商店的品牌地位，控制了局部市場足夠大的現金流量。這些經銷商非常清楚，這是千載難逢的戰略機遇。只要現金流量增長快于經銷成本和費用的增長，或只要銷售收入大于成本費用，就能維持整體的運營和網絡的擴張只要迅速擴大銷售規模，就能不斷倒逼上游生產企業降價讓利，包括延長結算期、降低結算價，就能不斷以生產企業讓渡出來的資源和條件，繼續擴張網絡，繼續倒逼廠家降價讓利。最終，這些家電經銷商形成了“企業經營模式”，阻隔了家電生產企業和市場的聯系，在上下游之間確立了自己的生存和發展空間，以及不可替代的競爭地位。

隨著上游生產企業的利潤空間銳減，這些家電經銷商或流通企業已經無法繼續“挾天子以令諸侯”，無法繼續通過控制市場倒逼廠家。產業價值鏈各個環節的利潤空間都已經很薄，加上供求逆轉、需求飽和、競爭加劇等因素的相互作用，他們只能尋找新的戰略性的出路，即在更大的空間范圍內，構建新的經營模式，進一步提高產品的生產性和交換性。

所謂“生產性”，就是縮短生產和流通周期，提高響應市場變化的速度，減免產銷全過程各環節的存貨，減少存貨轉化為貨幣的機會損失和運營成本。所謂“交換性”，就是打通“技術開發、產品開發、概念開發和市場開發”的全過程，強化產品壽命周期的管理，提高適應市場需求預期變化的能力。換言之，他們要借助于資本運作的手段，整合產業內的關鍵資源，培育OEM和ODM的關鍵功能，重構新型的廠商聯盟體系，走沃爾瑪、瑪沙、ZARA、宜家或日本綜合商社的道路。

這樣，對于文章開始提到的問題我們可以找到一個答案。國美的購并行動有利于其經營模式的進一步提升，可以肯定它未來的戰略自由度更大，不妨趁勢發育OEM和ODM的能力，反向整合上游企業，迫使上游企業的生產流程倒置過來，轉變為備貨式生產方式，構建完整的產業價值鏈，以確立不可動搖的市場競爭地位。

整合產業資源

一般而言，競爭會使所有者破產，使經營管理權轉移，但技術基礎、優良資產、生產能力和專業人才會繼續留在產業內，這些都是不可多得、難以短期形成乃至不可再生的稀缺資源。對上述流通企業來說，完全可以借助資本的力量，進行產業結構重組，迅速重構價值鏈，提高產品生產性和交換性，壯大現金流量，減免競爭的不確定性，重建產業基礎等。這些，也恰恰是資本市場或投行業務感興趣的地方或機會所在。

中國諸多企業，由于不能在更大的空間范圍內整合產業內積淀下來的資源，提升經營模式或構建“產業經營模式”，又迫于競爭壓力和利潤銳減，只好不斷轉移資金，捕捉現金流量，成為現金流量依賴型企業，走上了不相關多元化或多角經營的道路，走上了“以房地產為龍頭，以工業和農業為基礎，以商貿和證券為支柱，多元化全面發展”的不歸路，美其名曰“企業集團”，實際上是“個體戶的集中營”。

從理論上說，任何企業都有機會和能力整合產業資源，培育產業經營模式。日本綜合商社中的蝶理，就是典型的一例。二戰后，蝶理還只是一家普通的經銷商，受石化行業的龍頭老大東麗的邀請，專門分銷東麗的化纖產品，類似中國家電制造業老大與經銷商的關系。有一件事情改變了東麗和蝶理的關系，使蝶理迅速發展成為綜合商社，并控制一條完整的價值鏈，從化纖，到紡織、印染、成衣、分銷和零售，而東麗則始終被封殺在化纖生產領域，被擠壓在整條價值鏈中利潤最薄的環節。

這件改變蝶理命運的事情其實很小，就是在流通渠道中出現了假冒東麗品牌的偽劣產品。蝶理和東麗協商決定，由蝶理向用戶提供賠償。蝶理順勢向東麗提出一項無法拒絕的請求，主要是在流通過程中，對品質控制、商標管理、價格管理和物流管理承擔完全的責任。按照責權對等的原則，承擔責任者終將獲得相應的權力，不久蝶理就獲得了流通過程的管理權，控制了東麗產品的流通過程，包括價格決定權、自主交易權和商標使用權，導致價值鏈下游的企業只認蝶理，不知東麗。

由此，蝶理利用東麗的優勢資源和產品，大規模整合流通渠道，構建了“實體分銷網絡”，引發了流通領域的一場革命。所謂“實體分銷”，就是在指定的時間，以指定的價格、品種、花色、規格和數量，送到指定的客戶手中。蝶理依靠實體分銷網絡，進行門對門配送，消除中間交易環節，進一步提高產品的生產性；打通國際、國內兩個市場，形成進口、出口雙向高速通路，形成全球配置資源的優勢；打通市場終端消費，以OEM和ODM方式，組織全球技術和產品資源，進一步提高產品的交換性。

有意思的是，綜合商社控制了市

場，控制了產需關系，抑制了惡性競爭，有效地規避了集約化投資的風險，為深化產業結構和業務結構贏得了時間和空間。比如，日本鋼鐵業在綜合商社的保護下，進行大規模集約化投資，包括大容量高爐、頂部吹氧和連鑄連軋，加上綜合商社全球采購鐵礦石和焦炭的能力，極大地提高了產品的生產性。日本鋼材的到岸價格比美國低15％，把美國匹茲堡鋼鐵基地逼入了困境，不得不尋求政府非關稅貿易壁壘的保護。

培育關鍵功能

業務結構或結構化的業務活動，是經營模式的本質特征，也是經營模式強弱的內在依據。經營模式的發展，本質上就是業務結構的深化或演變。深化業務結構是一個循序漸進的過程，不可能齊頭并進、一步到位，它需要從成敗的關鍵環節或功能人手，遵循業務內在的邏輯，逐漸予以強化。所謂“成敗關鍵環節和功能”，主要指那些促進“生產效率”和“市場空間”良性互動的業務環節及其功能性活動。

宜家從掮客生意轉向店鋪業務的時候，意識到成功開店的關鍵就是“客流量”，于是擴大營業面積，達到47000平方米，以龐大的體積及其“存在感”吸引客戶。毫無疑問，要想真正在客戶心中確立品牌或“存在價值”，關鍵在于：第一，要進行大規模的組貨，充實龐大的營業面積，提高單位面積的成交量；第二，要不斷調整庫存結構，符合目標客戶的需求結構，在不斷增加品種數量的同時，維持暢銷品種的比例；第三，要引導消費、方便采購，以免客戶挑花了眼，被琳瑯滿目的商品所淹沒。

宜家非常清楚，構建經營模式的著眼點，就是培育關鍵業務功能，促進這三組不同的業務活動形成良性互動關系，這就是“商品目錄設計”。換言之，有了“商品目錄設計”的功能，就可以根據商品目錄清單，對每天的營業數據進行統計分析，弄清楚各品種的實際銷售速度，弄清楚暢銷和滯銷背后的原因，以及目標客戶群的需求結構和特征，進而按照預期的庫存結構制定采購方案，并把商品目錄轉化為導購指南，引導和方便客戶采購。隨著這三組經營業務活動正常運行，宜家的品種數和暢銷品種比例會穩步增加，客流量和單客成交量也會逐漸增加，形成所謂“生產效率”和“市場空間”之間的良性循環，形成有效的經營模式。

第6篇：企業盈利的模式范文

論文關鍵詞：電力企業；經營管理；模式革新

近年來隨著電網的擴建和安全文明生產，電力企業在經營管理方面取得了顯著地成果，為推行現代化管理的革新之路邁出了堅實的一步。我國供電企業現行管理方式是以省作為基本實體，運營方式為非獨立核算，目前我國電力企業管理具有以下特點：

一是電力企業作為國家行政機關的附屬機構，受政府的計劃體制管理，企業內部組織機構以及部門人員設置均實行行政化管理，電力行業的資金技術密集型特征使其成為我國經濟的支柱產業，電力資源由國家統管統銷。企業實行多級生產管理，采取經濟責任制考核和預算管理的財務管理制度。信息方面主要履行基本的系統維護職能，不擔負其他開發和創收業務。

二是電力企業產權不合理。雖然我國電力企業現行規定資產歸國家所有，但投資來源混亂，產權分割常發生混亂情況。而且因缺乏必要的民主決策、監督和競爭機制，企業運作管理渙散，一手遮天、以權謀私、欺上瞞下的狀況時有發生。

三是由于電力企業處于國家宏觀調控的壟斷地位，再加上其特殊的產權制度，內部財產不能納入企業運營管理范圍，因此除負責產電、送電外，經營項目比較單一。

一、電力企業總體經營管理模式革新

針對以上現狀，經過研究分析，筆者認為可以從以下方面總體進行經營管理模式的革新。

（1）電力企業內部需要健全法人代表制度，明確產權劃分，實現政企分開、科學管理，通過區域治理快速向股份制形式轉變。通過構建對應于股份制形式的領導體制，賦予法人經營管理和機制建立的權利，使其能通過優化企業內部管理體制適應市場需求，實現企業的商業化運營。

（2）企業運營需要對內滿足組織和職工需求，對外提供優質和全面服務，企業內部決策要公正公開，職工人文環境要融洽向上。加強專利、先進管理技術、企業形象等無形資產的管理。實際經營中，要將電力資源作為商品，向外界提供服務，借助國家電網實行商業化運營。

（3）完善經營管理模式首先要與客戶建立良好的關系，以市場為導向確立營銷體制，優化資源配置，提高企業效益。針對用電市場化的大趨勢，要遵循商品價值法則，實施階梯電價。建立保證電費有效回收的機制。電力企業要以公益服務形象示人，抓住優勢，整合資金、技術以及人力資源加快模式轉變，打響自己的品牌。

（4）采用人才戰略是當今企業謀求發展的起始步驟，企業通過吸納、培養人才實現人才資源的占有。科技興企是現代電力企業實現突破的不二法則，通過組織開發、市場獲取等方式鼓勵新技術應用和新產品開發，為企業謀求經濟效益。

（5）電力企業的經營管理需要企業的軟實力：企業哲學、形象、精神等企業文化。企業文化的建立要謀求消費者、企業、社會利益的和諧統一，通過宣傳標語，動員演講，活動組織來增強員工凝聚力，形成企業特色，創立鮮明文化，從職工素質上為企業管理提供保障。

（6）隨著市場化的逐步完善，電力企業要引入基于價值的投資理念，使企業績效達到消費者價值標準，減小社會成本。并且要對應國資委對國有大型企業的績效考核。電網企業的投資計劃要與投資環境結合，謹慎理性投資。對于高峰負荷，政府應進行宏觀調控來補齊額外差價。電網要以經濟性形式量化投資可靠性。

（7）電力企業進行電網規劃時，要具備廣泛的視野和冷靜的分析。電網規模的日益擴大對電網的運營提出了新的要求。面對新技術、新變化、新環境，電網規劃要從需求導向型向價值導向型轉變，要力爭達到各級電網互補、總系統最優的經濟、有效的運行模式。電力銷售應窮盡買賣雙方所有可以利用的資源進行整體規劃。電網投資要在現有條件和未來期許之間尋找新的平衡，防止不足和冒進。

（8）當前電網企業的發展大部分還是靠“投資刺激”，并沒有形成“服務創收”的盈利模式。因此，不當的發展速度極易引起失衡，避免這種情況目前只有依靠“投入”和“產出”的雙向監管，要發展但不能強發展，只有循序漸進的“可持續發展”才是正確之路。

（9）電網企業外部環境復雜多變，如何對周圍環境建立清晰的認識，關系到企業的決策、經營、績效，針對紛繁復雜、瞬息萬變的外部環境，企業要時刻認清形勢，冷靜做出判斷。

通過以上措施對電力企業經營管理模式進行總體改進后，還需要細化管理項目，本文選取其中的一些環節進行了以下探討。

二、電力企業定量風險評估

因電力企業工程投資巨大，為對工程項目的實施進行系統規劃和控制，避免不必要的經濟損失，企業必須進行必要的投資風險評估。定量風險的核心是分析企業的定性風險，再排出優先順序的風險實施量化分析。定量風險分析可以作為管理者風險調整措施的重要依據，實現電力企業的風險監測、轉移、控制。

隨著電力企業市場化進程的加快，市場風險的控制與防范逐漸成為電力企業經營管理的主要內容。對電力工程項目進行定量風險評估時可依據目標項目的歷史數據信息，說明大綱，風險管理、風險清單等文件，通過采用概率預測、趨勢推斷、影響力分析、計算機輔助模擬等方法，并結合分析數據進行判斷驗證，以便企業正確掌握工程項目的風險狀況。 轉貼于

定量風險評估的實施不僅可以為電氣企業提供直觀的數據，且風險的調查驗證可以參考經驗值與各種近似模型比對；在對風險作出合理的評估之后，需要進一步做好規劃，以制定出完整周詳的風險管理策略；風險一旦形成時，評估團隊應對風險的種類、危害、措施等準確迅速的作出評估和辨識，以期編制出適合的控制方案；由于風險管理要根據突況作應急處理，風險發生之初所做的管理措施需要隨進展進行調整，力爭最大化的控制經濟損失；定量風險評估及風險應急結束之后，企業要進行總結，編制管理文件，列出風險清單，將問題、數據、成果、資料等內容系統歸納并存檔收集。

三、電力企業戰略預算管理

近年來隨著廠網分開，競價上網等電力體制的改革及市場化進程的推進，傳統的預算已不能適應當今電力企業的發展需要，其問題主要表現在：缺乏戰略導向，控制范圍不全面，不能完全反映和激勵業績等。

電力企業戰略預算以新接觸的服務、用戶、市場等為目標，需要長期的人力、物力資源；以既定的戰略目標為起點；以連續、動態預算為方法。從戰略目標制定到量度指標認定再到各指標的行動方案、預算。

面對廠網分開、競價上網的電力體制改革，電力企業將面臨開拓市場、提高服務、增進需求等任務。戰略預算的編制和執行關系到整個戰略規劃和執行流程，因此需要各個部門之間高效有序的協調合作，通過經常性的協調和溝通，確保共赴同一個目標。

電力企業員工要加強戰略意識，將個人工作上升到致力于企業發展的層面上來，將戰略預算的目標及方案當做行動指南，做好戰略預算的全面推廣工作。

戰略預算的實施需要信息平臺的支持，電力企業通過信息收集與反饋系統，可以提高電力生產、實時競價、銷售收入、成本消耗等方面的信息收集與使用，增強應對能力。

四、電力企業財務信息分析

隨著我國電力企業改革的不斷深化，電力企業經營管理中的財務問題逐漸顯現。主要表現在：由于大多企業決策者在面對項目管理和重大立項時，缺乏財務管理依據和經驗，造成資源浪費和風險；財務信息分析不及時、不深入、不透徹、不持久、不規范；分析結果只是象征性的數據，沒有實際意義；應用范圍只限于會計核算，缺乏財務預算、分析、資金管理、業務預警等系統；企業內部財務專業知識薄弱，財務分析報告等專業文檔難以推廣普及。

財務信息涵蓋了企業財務各項指標的對比分析和評價，使企業經營的成果和財務狀況能及時反映企業存在的問題；財務信息分析是企業財務管理進行動態分析的重要參考，包括定期、不定期、綜合、專題分析等。

財務信息分析應該做到深入透徹、客觀公正、觀點鮮明、反應重點，其內容主要包括：包含償債能力、營運能力、盈利能力、現金流量等內容的財務信息分析和包含電力銷售和電力回收的專題財務信息分析。

分析人員在日常財務管理中應做好數據統計工作，對分析的項目要分門別類的建立臺賬，更新數據庫，便于查詢。關注重要事項。財務人員要針對企業運行中的重大財務狀況記錄在案，做好相關文件的案件歸檔。

企業內部會議要求財務人員出席，以便其了解公司運營、生產、行政、采購及等各方面的狀況，及時收集各部門報表，并認真總結審閱，把握企業經濟流動脈搏，做好財務分析和評價。

第7篇：企業盈利的模式范文

關鍵詞：能力營銷；營銷方式；選擇機理

一、現有企業能力理論特別是營銷能力理論很難解釋產業市場上企業之間的營銷溝通活動。因為在產業市場營銷中，企業之間的溝通越來越聚焦于供應商的資源和能力，而不是當前所要銷售的產品。例如，在資本類產品交易會上，參展商往往傾向于向客戶介紹來自研發部門的技術人員和產品的技術發展趨勢，而不是把當前所要銷售的產品作為介紹的重點；在紡織品展銷會上，參展商往往用各種時髦的時裝表演來演示其產品能力，而不是展示各種具體的棉紗或羊毛等材料；在醫療器械專業展覽會上，供應企業的技術人員一般喜歡討論病理學的發展和研究技巧，而不是探討各種器械本身的具體特點等等。由此看來，在實踐中，許多參展商向顧客所展示和溝通的重點并非是各種產品，而是潛藏于這些產品背后的、能為客戶帶來增值甚至能彌補客戶能力缺口的各種能力。

而供應商或參展商為什么將營銷溝通的內容聚焦于能力而非產品呢?這主要是因為，一方面，具體的產品太明顯，顧客想要知道企業或產品中的各種技術和能力是如何支撐他們的業務活動以及能否支持特殊的創新項目。例如，在現場溝通過程中，我們甚至還能看到，一些企業為了證明那些難于演示的能力的可信度，還可以現場免費講解和傳教一些技術知識。另一方面，由于產品的生命周期不斷縮短，顧客努力尋求一些相對不易貶值的要素(如戰略性資源和能力)取代產品來評估和選擇供應商。根據能力來評估供應商的價值創造潛力已成為客戶企業采購與營銷的一項戰略活動。越來越多的管理實踐也表明，產品和服務是客戶評價供應商創造當前價值大小的核心要素，而企業的資源和能力是衡量其將來價值創造潛力的關鍵指標。因此，供應商有必要向客戶推銷、溝通和營銷自己的能力。而主流文獻，特別是企業資源基礎觀或能力基礎觀似乎并沒有考慮到這些活動，它們把資源或能力(本文將資源和能力視為可替代使用)視為組織流程的輸入要素或者看作具有價值性、稀缺性、不可轉移性和不可替代性等特征的企業內部要素。特別是有關能力在要素市場上具有不可轉移性的觀點與實踐中企業能力的溝通和營銷現象存在本質上的沖突。很明顯，利用現有的資源基礎理論并不能解釋商品交易會和展覽會上的“能力溝通和營銷”活動。為了澄清和解釋這一沖突，一些學者結合企業的具體實際對上述問題進行了初步的探討。例如，DyerandNobeoka(2000)、Laseter(2001)分別以TOYOTA和HONDA為例探討了日本汽車產業能力轉移的成功做法。PrevotandSpencer(2006)采用案例對比研究方法比較了巴西物流產業、制藥產業和電信產業的能力轉移實踐，發現能力轉移的戰略目標、所轉移的能力類型和轉移機制之間存在顯著的相關性。nZerbinietal.(2006)也采用案例對比研究方法研究了意大利的紡織產業、汽車制造產業以及美國的IBM公司的成功實踐，識別了能力營銷的主要特征和機制。

從實踐來看，“能力營銷”對企業的采購和營銷活動具有重要的戰略意義，但目前學術界對該領域的研究才剛剛起步，研究的內容主要聚焦在對企業能力營銷現象的理論解釋、概念界定和機制探討，國內的研究還幾乎是空白。為此，本文將在回顧能力營銷研究的基礎上重點探討能力營銷的方式及其選擇機理，以從理論上揭示選擇能力營銷方式的情境條件和作用機制，為企業制定能力營銷策略和有效開展能力營銷活動提供理論依據。

二、文獻回顧

“能力營銷(marketingofcompetence)”概念最早是由ColfettoandMazursky(2004)在哈佛商業評論發表的一文中提出來的，他們認為傳統的營銷研究并沒有看到企業營銷實踐中一種特殊營銷形式(如意大利紡織行業中的能力促銷和銷售現象)的存在，他們把這種特殊的營銷形式稱作為“能力營銷”。Gibbertetal.(2006)也指出，企業能力基礎觀并不能解釋產業市場中企業所開展的能力溝通和交易的活動。而且，他們也把這種現象稱之為“能力營銷”，并把它定義為“企業在產業市場中進行能力促銷、轉移和銷售的工具和流程”。Moiler(2006)也支持“能力營銷”的觀點，并提出了另外一種解釋。例如，企業為了強化核心能力建設往往把一些非核心的能力外包出去，那么這些合適的外購商在邏輯上就成為這些外包商的能力銷售商，出售給外包商所需要的能力。Ritte(2006)認為，所有的市場溝通都是基于能力的溝通，但是能力溝通和營銷的內容隨著市場導向的類型和顧客需求的不同而改變。BloisandRamirez(2006)也認為能力可以作為一項能夠進行市場交易的資產。

從概念來看，能力營銷對資源基礎觀的邏輯基礎提出了挑戰。因為，傳統的營銷資源或能力研究遵從資源基礎觀邏輯，主要是解釋消費者市場中營銷能力如顧客關系能力、市場導向和優越的渠道設計技能等是如何影響競爭優勢的。但是這種邏輯認為績效的差異來自于所輸入的或投入的要素在市場上不可移動、深深嵌入于組織程序之中，并且通常具有很強的粘性，從而很難在內部進行轉移，更不用說在外部進行轉移。而能力營銷觀認為，一些能力并不像資源基礎觀認為的那樣不可流動，事實上，作為輸出要素的營銷能力在要素市場上能夠購買到。這就表明傳統認識對營銷能力存在狹隘的理解，將營銷通常作為一個形容詞，因此，“營銷能力”就成為了具體營銷能力(如顧客關系能力、渠道管理技能等)的一般或統一標志。實際上，營銷還可以作為一個動詞，從這個意義來看，營銷能力可以被理解為能力的促銷、轉移、銷售和聯盟。

為此，上述觀點引發了許多理論和實際問題需要重新進行思考和新的探討。例如，從理論上看，既然企業能力可以進行“促銷、轉移、銷售”和可作為“進行市場交易的資產”，那么相對于作為主流的產品或服務營銷而言，能力從作為一個輸入因素變為一個輸出要素，這與資源基礎觀構成挑戰，我們該如何理解它們之間的沖突?從實際來看，既然能力營銷是“企業進行能力促銷、轉移和銷售的工具和流程”，那么哪些因素會影響這些能力營銷活動呢?開展這些活動的條件又是什么呢?本文將在總結能力營銷活動或方式的基礎上探討能力營銷方式的選擇機理以回答適合能力營銷的情境問題。

三、能力營銷的方式

能力營銷是企業進行能力促銷、轉移和銷售的工具和流程。根據定義，我們可以看出能力營銷可以采取促銷、轉移和銷售等方式。根據產業市場中的企業能力營銷實踐，結合上述文獻，我們將企業能力營銷歸納為三種方式：能力溝通與展示、能力銷售和轉移、能力聯盟與共享。每種方式又有多種不同的具體手段。但在不同的情境下，能力營銷的方式和手段具有差異性。

1能力轉移與銷售

能力轉移與銷售是企業借助一定工具和手段為客戶提高整體解決方案或直接為客戶植入所需能力而進行的一系列相關活動。能力轉移和銷售可以采取人際溝通、編碼傳播、內嵌轉移、人員交換、管理者遷移、團隊工作、現場參觀、業務外包等具體形式。這種方式對營銷雙方的互動程度要求較高，而且主要是以業務流程和管理活動為載體的互動，但對雙方所需作的組織與流程調整以及制度變革的要求較低。

2能力促銷與溝通

能力促銷不同于能力的實際銷售，因為能力的角色是促銷而不是銷售。也就是說，在產業市場中，能力不僅自身可以作為一種產品或產品的附加價值能夠被銷售，而且還能像廣告一樣作為一種促銷手段促進其他產品和服務進行銷售。如一些紡織企業利用時裝表演就是向顧客展示和溝通其生產的紡織材料制作下游最終產品的能力。產業市場中常見的能力促銷與溝通手段有參與展銷會、制造公共關系事件和邀請媒體宣傳等。這種方式需要營銷雙方進行一定程度的溝通互動，但這種互動更多地使用介紹、講解、演示和體驗等手段，對雙方所需作的組織與流程調整和制度變革的程度最低。

3能力聯盟與共享

能力聯盟與共享是營銷雙方在資源和能力互補的基礎上，基于某一技術、能力或市場開發等戰略的需要共同所進行的能力研發、整合和共享的聯盟活動。整合企業之間的能力并組建能力開發聯盟可以采用組建跨文化團隊、相互調整、任務標準化、流程定義、目標共享、發展共同的戰略邏輯和標準以及共享價值觀等具體手段，但是為各個聯盟企業分配不同的角色是有效利用上述手段實現能力整合和聯盟的前提。這種方式對營銷雙方的互動要求最高，不僅需要知識的講解和培訓，而且需要組建合作團隊就研發項目進行職能分工和流程整合，同時，這種方式對雙方的組織和制度調整與變革的程度和范圍也最大。

四、能力營銷的選擇機理

根據知識管理理論，我們認為，能力營銷是能力屬性、營銷雙方特性、雙方組織文化距離、雙方關系質量以及顧客價值和企業價值等變量的函數，但這些變量與能力營銷之間的作用機理并不相同，從而影響不同能力營銷方式的選擇，如圖1所示。

1能力屬性因素與能力營銷

能力是一系列復雜的內嵌于組織規則的技能和知識。能力的最終本質是知識。但知識的明晰性與默會性、簡易性與復雜性均會影響企業之間的能力營銷活動，特別是能力營銷方式的選擇。首先，知識的明晰性與默會性程度不同，會導致知識對其所依附的載體或環境具有不同程度的“粘性”。因為，一方面，默會性程度越高的知識就越難進行編碼和表達，從而造成傳播困難；另一方面，默會性程度越高的知識經常內嵌于企業的任務、規則、慣例和內部人際網絡以及外部協作網絡之中，它的價值只有在特定人際和組織環境下才有效，單純模仿只能學到知識的表面，很難把知識與承載這些知識的單元分離開來，并把它注入到另外一個行為主體的知識基礎。由此，默會性程度越高的知識，很難利用溝通和培訓來向被營銷方來分解、剖析知識的內涵和結構，因此不適宜像營銷明晰性知識那樣可以選擇能力溝通和銷售的方式，而應采取基于項目的共同開發的營銷模式。合作雙方利用某一項目共同開發能力，能夠讓雙方都熟悉能力所依附的組織情境，了解能力產生效應的機制和所需搭建的支撐平臺。這種共盟式的能力營銷方式，不僅克服了一些默會性知識的“只可意會，難以言傳”的特點，而且還有利于在被營銷方企業中為所接收的能力，營造一個與其發展相匹配的“組織暖箱”。為此，我們認為：“營銷”能力的知識明晰性程度越高，能力溝通、銷售和轉移的方式就越有效；相反，所“營銷”能力的知識默會性程度越高，能力聯盟與共享的方式就越有效。

除了能力的知識特性以外，能力營銷還必須考慮所“營銷”能力的復雜性。從能力的復雜程度來看，能力由低到高依次分為個體能力、職能能力、群體或團隊層面的能力、跨職能間的能力和組織間能力。這些能力因其復雜程度不同，熟悉和掌握這些能力所需要的知識基礎以及相互間所需要開展和介入的組織活動也不一樣，因而其營銷的方式也就不同。一般而言，所營銷的能力越簡單，對營銷雙方的溝通程度要求就越低，需要雙方調整和變革(如對組織結構和流程的調整以及對制度和規則的變革)的范圍和程度就越小，營銷的過程也越簡單，所需時間也越少；相反，所營銷的能力越復雜，對營銷雙方的溝通程度不僅要求越高，而且對雙方的變革和調整范圍與程度也就越大，營銷的過程也就越復雜，所需時間也就越長。例如，團隊能力的營銷并不像物流技能的營銷那樣可以采取分發和學習物流指導手冊與操作流程等溝通和轉移的方式就可以達到其目的，其最佳方式應該是組建咨詢團隊與客戶企業員工一起工作、反復進行現場指導和跟蹤。當然，這其中采用合適的團隊組建方式(如師徒式工作、項目參與式工作等)是提高這種能力營銷效率的關鍵，因為供應商利用合作項目派專人指導可以監測執行的結果和了解細小的不足與失敗，進而能夠讓客戶企業人員及時進行糾正。基于此，我們認為，所營銷的能力越簡單，能力溝通、銷售和轉移的方式就越有效；相反，所營銷的能力越復雜，能力聯盟與共享的方式就越有效。

2營銷雙方的特性因素與能力營銷

企業之間的能力營銷方式選擇還與能力營銷雙方的特性即意愿、目標和能力有關。雙方的能力營銷意愿強弱一方面反映了雙方感知能力營銷活動對雙方各自戰略目標的潛在重要性。一般而言，企業之間開展能力營銷往往具有不同的目標，包括追求財務回報和利用外部能力等能夠為營銷雙方創造直接效應的目標；尋求反饋效應、獲取關系租金和共同創造能力等能夠對雙方能力產生間接影響的目標；轉移公司戰略和實施網絡管理等對雙方戰略產生間接影響的目標。但是，實現上述不同的能力營銷目標要求采用與之相匹配的能力營銷方式。一般而言，能力營銷對營銷方的戰略目標越重要，則營銷方就會更加努力去控制能力營銷的結果和傾向于采用互動要求高的營銷方式，如能力聯盟與共享等。另一方面，雙方能力營銷意愿的強弱反映了雙方相互之間的了解和信任程度，而信任水平是企業之間開展長期能力合作的基礎。因此，如果營銷雙方之間具有堅實的信任基礎，同時雙方均感知到能力營銷對各自目標的達成具有重要的戰略意義，則雙方更傾向于采用能力聯盟與共享的方式；相反，若營銷雙方之間的合作時間不長，彼此還并不完全了解，開展能力營銷對雙方也沒有重要的戰略意義，則雙方一般傾向于采用能力溝通、促銷和轉移的方式。為此，我們認為，營銷雙方的能力營銷意愿越強，雙方之間就越有可能選擇能力聯盟與共享的方式；相反，營銷雙方的能力營銷意愿越弱，雙方之間就越有可能選擇能力溝通、促銷和轉移的方式。

除此之外，選擇不同的能力營銷方式還需要營銷雙方具備相應的能力如溝通能力、學習能力或者吸收能力等加以支撐。因為營銷雙方的溝通能力、學習能力和吸收能力越強，則雙方開展能力營銷的方向、努力程度和速度就更符合所制定的計劃和預期。一方面，營銷雙方之間的學習方向一致，表明雙方的能力發展戰略和積累路徑大體相同，這會提高能力銷售和轉移的便利性；另一方面，雙方之間的溝通能力越強、學習努力程度和速度越大，則能力轉移的過程就更為簡潔、溝通的效果就更好。相反，雙方的溝通能力、學習能力較弱，這種以培訓講解和模擬操作為主的授教式方法可能難以奏效，需要雙方采取項目合作，利用干中學等實踐操作的方式才能達到能力營銷的目標。為此，我們認為，營銷雙方的溝通能力、學習能力越強，雙方之間就越有可能選擇能力溝通、銷售和轉移的方式；相反，營銷雙方的溝通能力、學習能力越弱，雙方之間就越有可能選擇能力聯盟與共享的方式。

3營銷雙方的組織文化距離與能力營銷

文化距離(ClturalDistance)是一個企業的共同價值觀念和標準不同于另一個企業的程度。在不同文化情境中的企業之間進行跨邊界的能力營銷要比處于相同文化中的企業之間營銷更為復雜和困難。因為能力轉移和營銷本質上是一種跨文化管理形式，是一種跨文化交易行為。另外，文化距離還可以增加資源和技能分配與知識的粘性，因而可能會增加能力營銷過程的復雜性從而對能力營銷的效率產生負面影響。學術上一般均采用個人主義與集體主義、權力距離、不確定性避免、長期導向與短期導向等文化維度，因為它們反映了社會的差異性特征和人們處理信息的不同方式，本文也采用這些維度來分析文化距離是如何影響能力營銷方式的選擇。

個人主義與集體主義維度是一個社會強調個人或集體成就以及人際間關系的程度。研究表明，這個維度影響個體分享其知識和能力的意愿。來自或處在集體主義文化中的人特別強調對組織的認同，不太傾向于與組織之外的成員分享知識和能力，而處于個體主義文化中的個體為了樹立自己的權威和獲得他人的欽佩，喜歡在他人面前表現自己和宣傳自己的實力，因而更樂于與組織之外的成員溝通自己的知識和能力。權力距離維度強調社會中人們之間的平等或不平等的程度。在權力距離大的文化里，人們認為社會不平等和呈等級形態是很自然和正常的社會規則。權力距離的存在導致企業之間的能力營銷往往講究“門當戶對”。在權力距離大的企業之間，他們的行業和社會等級觀念非常強烈，更傾向于開展能力溝通、轉移和銷售等營銷活動；而在權力距離小的企業之間一般更容易產生能力合作研發等聯盟行為。不確定性避免維度是指社會對不確定性的容忍程度。具有高不確定性容忍的個體因能接受更高的風險而更愿意溝通和轉移自己的知識和能力，因而更傾向于選擇能力溝通和轉移等方式。長期導向與短期導向維度關系到營銷雙方對能力營銷意義的戰略認識。持有長期導向的企業一般有較強的關系營銷觀念，將對方視為自己的戰略合作伙伴，更傾向于與對方進行能力共享和聯盟等長期活動；而持有短期導向的企業往往有較強的交易營銷觀念，更傾向于與對方開展能力溝通、銷售和轉移等短期項目。基于以上分析，我們認為，均為個體主義文化的、權力距離大的、不確定性避免程度低的或持短期導向的企業，更容易進行能力溝通、銷售和轉移活動；均為集體主義文化的、權力距離小的、不確定性避免程度高的、或持有長期導向的企業，更容易發展能力聯盟等項目。

4營銷雙方的關系質量與能力營銷

關系營銷理論表明，企業關系是企業獲取外部知識和技能的主要方式，因為它們有助于激活特殊的關系流程和機制，從而推動和刺激雙方之間的互動以及甚至最復雜的和默會性能力的轉移。這種觀點為理解一些顧客為什么向供應商尋求技術知識和技能支持提供了一個新的解釋，也為企業發展開辟了一條新的成長路徑。

但是，企業與合作伙伴之間的不同關系質量(如正常的業務交易關系與密切的戰略合作伙伴關系)在一定程度上決定能力營銷的方式選擇。正常的業務交易關系只是追求短期利益最大化的營銷行為，并沒有長期合作的持續關系導向；而且這種交易關系主要受市場價格等信息的影響，是純粹的產品交換活動，或為支撐產品使用而提供相關的能力和技術方面的溝通和轉移等服務，除此之外，并不含有任何其他額外能力的輸出和聯盟等內容。這就意味著只要價格稍微發生變化，企業就很有可能更換或改變合作伙伴。然而，密切的戰略合作伙伴關系并不會因市場的變化而更換合作伙伴，因為合作伙伴之間的相互投入使相互之間的依賴程度很高，㈣他們已經為合作和融合的需要而對各自的組織、流程和制度作了適度調整和變革，這意味著他們的知識基礎和主導邏輯越來越趨向一致，因而更容易產生能力的合作與共享等長期性的聯盟行為。基于此，我們認為，有一般業務交易關系的營銷雙方更傾向于選擇能力溝通、銷售和轉移等方式；有戰略合作伙伴關系的營銷雙方更傾向于選擇能力聯盟與共享的方式。

5顧客價值、企業價值與能力營銷

上述所討論的因素如能力屬性、營銷雙方特性、文化距離以及關系質量等雖然能夠影響能力營銷的方式，但最終所要營銷的能力到底用何種方式，主要還是受企業對顧客價值和企業價值的綜合權衡而決定的。例如，企業對先進制造技術進行投資在價值回報上就有兩種方式可供選擇：第一種方式是將先進制造技術作為產品生產效率和質量提高的驅動要素，也即采用能力轉移的方式；第二種方式是將其作為可交易的資產或者作為交易物的組成部分，也即采用能力銷售的方式。但是在實踐中，我們通常發現，企業在安裝和引進先進制造技術后的初期，往往采用能力轉移的方式，即將其作為一項提高產品生產效率和改進產品質量的驅動因素，但是到了利用這項技術能夠獲得預期的規模經濟效應的時候，企業就會采用新的方式如能力銷售的方式將其作為可交易的資產來直接利用它。譬如有的企業看到一些客戶一直實施標準化的零部件采購模式而苦于回避昂貴的非標準化部件采購的做法時，企業就會使用這項新技術來進行定制化生產，而且以更低的價格將零部件中國整理提供給顧客。從而這種方式直接降低了顧客的成本或者使顧客從其客商那里獲得了更多的回報。因此可以看出，企業對能力選擇何種營銷方式來源于對顧客價值的觀察，特別是對顧客價值中的成本與利益成分的識別。因為，供應商必須思考它所擁有的任何一種能力對降低顧客價值中成本成分或提高利益成分的潛在貢獻。如果所擁有的能力或擬投資開發的能力具有能夠對顧客價值直接做出貢獻的潛力，那么將能力采用銷售的方式就具有很大的可能性。

但是，能力應為顧客價值做出貢獻只是能力營銷方式選擇的一個必要條件，只有在這種營銷方式還能夠提高企業自身創造價值能力或價值獲取能力的情況下，能力才有可能用這種方式來營銷。因為雖然理論上認為，企業存在的目的是幫助其他企業顧客創造價值，但是只有在它們預測能夠獲得或分享其中一部分價值的時候，企業才有可能幫助其他企業或個體創造價值。因此，供應商需要從顧客和自身的觀點來評價每種能力的價值創造潛力，在對能力選擇何種營銷方式之前，供應商必須對因向顧客提供更大附加價值而所獲利益與因此而造成收入減少的損失進行權衡。總之，不論企業所擁有的能力屬于何種類型，營銷雙方的意愿和能力有多強，雙方的組織文化有多接近和雙方的關系質量有多高，對顧客價值和企業自身價值的貢獻是企業最終決定營銷方式選擇的兩個前提條件。基于此，我們認為，顧客價值與企業價值能夠對能力屬性、營銷雙方特性、文化距離和關系質量等因素與能力營銷方式之間的關系產生調節作用。

五、結論

本文在總結能力營銷方式的基礎上探討了能力營銷方式的選擇機理和影響因素。其主要結論有：

1就能力營銷的客體屬性而言，能力的默會性和復雜性影響知識的可溝通性和能力與組織環境的粘性，因而，對所“營銷”的能力而言，其知識明晰性程度越高或越簡單，能力溝通、銷售和轉移的方式就越有效；其知識默會性程度越高或越復雜，能力聯盟與共享的方式就越有效。

2就能力營銷的主體特性而言，企業之間的能力營銷方式選擇還與能力營銷雙方的意愿、目標和能力有關。雙方的能力營銷意愿強弱，反映了雙方感知能力營銷活動對雙方各自戰略目標的潛在重要性。一般而言，營銷雙方的能力營銷意愿越強，雙方之間就越有可能選擇能力聯盟與共享的方式：相反，營銷雙方的能力營銷意愿越弱，雙方之間就越有可能選擇能力溝通、轉移和銷售的方式。另外，選擇不同的能力營銷方式還需要營銷雙方具備相應的能力如溝通能力、學習能力或者吸收能力等。因為營銷雙方的溝通能力、學習能力和吸收能力越強，則雙方開展能力營銷的方向、努力程度和速度就更符合所制定的計劃和預期。因此，營銷雙方的溝通能力、學習能力越強，雙方之間就越有可能選擇能力溝通、銷售和轉移的方式；相反，選擇能力聯盟與共享的方式更為有效。

3就能力營銷的文化情境而言，營銷雙方之間的文化距離及其不同維度是影響能力營銷方式的重要情境變量。我們發現，均為個體主義文化的、權力距離大的、不確定性避免程度低的或持短期導向的企業，更容易進行能力溝通、銷售和轉移活動；均為集體主義文化的、權力距離小的、不確定性避免程度高的、或持有長期導向的企業，更容易發展能力共享和聯盟等項目。

4就能力營銷主體的關系質量而言，營銷雙方之間的不同關系類型反映了雙方之間的相互依賴程度以及對關系發展的投入和承諾水平，因而在一定程度上決定雙方對能力營銷方式的不同選擇。有一般業務交易關系的營銷雙方更傾向于選擇能力溝通、銷售和轉移等方式；有戰略合作伙伴關系的營銷雙方更傾向于選擇能力共享與聯盟等方式。

第8篇：企業盈利的模式范文

關鍵詞：供電企業　電力營銷　管理　分析

隨著電力體制的改革，電力技術的快速發展，電力營銷作為供電企業發展的核心，如何通過最恰當的營銷管理模式提高供電企業的市場核心競爭力是急需解決的問題，因此堅持以市場需求為導向，樹立創新理念，探究出創新管理模式，以促進供電企業健康持續的發展。

1.電力營銷管理體制的改革

隨著社會經濟的快速發展，電力體制的改革，供電企業走向市場的步伐逐漸加快，傳統的電力營銷管理模式以及管理機制已經不能滿足社會發展的需要，并且這種根深蒂固管理思想和管理機制面臨著巨大的挑戰，如果不能正確的判斷供電市場的發展形式，則很容易在競爭激烈的市場環境中失去競爭的優勢，并且由于供電企業具業務種類多、專業差別大以及環節多等特點，從而嚴重制約者企業的發展，所以在電力營銷管理工作中合理采用信息技術化技術和數字化技術，不斷創新管理模式，并在電力營銷管理中建立規范化的現代企業管理制度，實施減人增效的管理機制，加強信息反饋，從而不斷提高電力營銷管理以及決策的準確性和科學性，不斷提高供電企業的電力營銷的管理水平和電力營銷服務的質量，這樣才能保證電力營銷獲得最大的經濟效益。

2.建立高素質電力營銷隊伍

隨著電力體制的改革，供電企業參與市場競爭，供電企業想要在市場競爭激烈的環境中脫穎而出，必須認識到人才的重要性，在電力營銷工作開展的過程中，培養一批高素質，高水平以及綜合能力強的電力營銷人員，減少傳統的供電企業給員工自身帶來的優越感，讓每一個員工樹立“以客戶為理念”的營銷觀念，這樣才能提高供電企業電力營銷工作質量，才能不斷提高供電企業電力營銷的管理水平。并且在市場競爭激烈的環境中，也應該不斷增強員工的風險意識和競爭意識，企業應該通過豐富多彩的活動以及培訓方式，不斷提高自己的知識水平和綜合能力，從而逐漸適應市場經濟的發展，真正能夠做到駕馭市場，真正提高電力營銷工作能力，實現電力營銷經營管理目標，從而促進供電企業的發展。

3.加強電力線損管理的力度

在供電企業電力營銷管理工作開展的過程中，想要提高電力營銷的管理水平，促進電力企業健康發展，首先應該落實電力營銷工作的管理制度，在電力營銷中充分發揮考核的作用，將供電企業的各個單位以及各個部門的線損管理工作也應該納入工作計劃中，強化對線損管理的工作的考核，還應該不斷優化電力企業自動化計量系統，加強過程管理，對于電量的統計采取分區、分線以及分壓的統計形式，從而保證變電站的母線電量的平衡，在電力企業企業中，為了保證用電的安全性和穩定性，應該加大對變電站的無功補償色設備的投入，更新變壓器，對監督和管理崗位的人人員實施相互管理，相互牽制的機制，從而加強對線損管理的重視。最后還應該在供電企業實施問責制度，制定線損標準管理，嚴格落實線損管理的手段和考核指標，通過不斷加強電力線損的管理，而不斷提高供電企業的產品的質量和電力營銷服務的質量，從而獲得廣大用電客戶的滿意，以不斷提高營銷量，促進經濟效益的提高。

4.完善技術支持系統

（1）在供電企業電力營銷管理部門建立客戶服務計算機管理系統，并將計算機管理系統逐漸覆蓋整個營業區，面向所有客戶并提供全方位的信息處理功能，實行網絡以及電網等電力服務，還應該逐漸開發或者引進全新的數字信息支持系統，提供緊急服務、報裝接電、日常營業以及投訴舉報等功能，從而實現對電力市場營銷全方位全過程的計算機網絡化控制欲管理。

（2）建立需求側管理支持系統，以不斷加強對市場的分析和預測，在供電企業電力營銷管理部門的需求側管理支持系統主要包括數據采集，市場分析以及掌握市場負荷的變化規律，三是決策系統，制定適合的市場，從而引導市場。在電力營銷管理中，對于需求側管理系統可以分為三個方面開展工作：第一，通過對需求起主導作用的電價，從而能夠反映出電力成本，從而使需求側管理系統成為協調用戶和公司關系有效的工具，第二，大力進行開發并推動高效用能技術，其中包括一次性研究開發、改進傳統的舊技術開發應用新技術，并且還應該積極參與到關于電力營銷制度的建立中，第三是研究推廣節點技術，在國家用電政策調控的情況下以及市場用電調節的情況下，應該對能源標準提出參考，從而不斷規范電力產品生產廠家的行為，從而研究制定出節能高效的產品。

第9篇：企業盈利的模式范文

一、供應鏈與煤炭企業物資采購供應鏈的管理

供應鏈管理又被稱為ERP管理，具體來說，供應鏈的發展經歷了一個緩慢以及艱辛的過程，它的內容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補充以及拓展。現在所討論的供應鏈通常指的是通過一般制造企業或是通過市場制造行業采用為終端客戶達成的一整套完整構成系統。其著重的是如何采用終端網絡來吸引最終客戶。

供應鏈管理的含義是廣泛的，但是，一般來說主要是利用供應鏈的理論知識對于企業的各種生產過程中的行為進行全方位的管理。現代企業的供應鏈管理常常都需要通過當代信息技術化的管理法則來完成管理的主要內容包括當代企業在供應鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關規則實行普通當代化的信息技術方式來對這些各種形態各異、功能不同的經營手段進行管控，還要對供應鏈的各種特征進行相關的管控。而對于煤炭企業，物資的采購、運輸、驗收、發放、庫存管理等等不同環節更加需要進行管理以及管控，但是具體的操作過程沒有發生改變。

對煤炭行業來說，供應鏈物料的采購無疑是把供應鏈的相關理論知識運用到供應鏈具體的管理當中。它主要包含了以下幾個方面的內容：物資的采購以及運輸，物資的驗收、發放、庫存管理以及其他方面的內容。通常來說，供應鏈物資采購的具體管理模式主要指的是在物料采購過程中，為了能夠使其能夠發揮穩定連續的作用，采取管理學原理的相關理論知識結合供應鏈管理的相關理論知識而進行的采購供應鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購有助于生產，保證生產過程中各種活動順利進行。

二、煤炭企業物資的特點

煤炭企業作為一種工業企業，有著大多數生成制造型企業物資需求的共同特點；而另一方面作為非典型性的生產制造企業――采掘行業來說，煤炭企業物資又具有其獨有的特征。煤炭企業采購的物資數量巨大，品種繁雜，而且近年來煤炭企業合并重組后大都通過集中采購方式降低采購成本，因此每個煤炭企業的物資供應規模都是相當龐大的；而且煤炭企業的物資直接關系到生產的安全性，與廣大采煤工人的生命息息相關，因此也加大了煤炭企業物資供應的責任與難度。為了解決煤炭企業物資采購中的種種問題，首先要對煤炭企業所需物資的特點進行深入的研究，才能從中找到問題產生的根源，有針對性采取策略。煤炭企業

物資地主要特點有以下幾個方面：采礦工藝多種多樣，物資需求各異。煤炭企業采礦工藝直接影響到企業物資采購的種類和數量。根據綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類；按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機械化采煤法、綜合機械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數量千差萬別，不可能找到行業統一的物資分類結果，必須結合企業的生產工藝制定適合自身的物資分類方法。

物資種類繁多，采購過程控制復雜。一般規模的煤炭集團物資分為主要物資和輔助物資兩大類，所使用物資的品種在兩萬至五萬多種，主要包括設備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設備備件的供應管理又具有一定的特殊性，輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應管理帶來了極大的難度，許多物資外觀相近但規格型號不同、用途不同，給物資分類工作帶來混亂，容易使采購需求計劃出現錯誤，加之各類物資采購供應商、途徑不同，整個采購過程十分復雜。

物資需求多為消耗品，不構成最終產品。煤炭企業生產中廣泛使用到多種多樣的材料和設備配件，品種名稱和規格型號十分繁雜，而且在生產過程中這些消耗的物資并不構成煤炭產品的實體。礦山采掘一般需要大量的物資投入，炸藥、燃油、支護材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構成最終產品實體，但在煤炭的直接生產成本中占有很大比例，是煤炭企業生產成本的重要組成部分。

三、供應鏈視角下煤炭企業物資采購與傳統物資采購的差別分析

（一）供應鏈下的煤炭企業采購是一種戰略行為

一般來說，傳統的煤炭企業采購思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區別的，傳統的煤炭企業采購模式只是從物資采購到物資的驗收、發放、庫存管理流轉的一種簡單過程，但是，新興的煤炭企業采購已經不再是單純地從物資采購到物資的驗收、發放、庫存管理的全過程了，新興的煤炭企業采購還包含了從戰術到戰略的一種轉變過程，這種轉變使煤炭企業行業的采購模式不再單純地只是討價還價的買房與賣方之間的單純關系，它牽涉了多個層次的多個渠道，并不只是憑借簡單買賣關系來獲得利益，那是停留在原始模式上的一種買賣關系。那樣的買賣關系缺乏一定的科學性以及合理性，在煤炭企業采購這種思維理論的領導之下，煤炭企業采購已經成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。

（二）供應鏈下的煤炭企業采購是一種集中采購行為

正如相關資料所說，一般意義上的煤炭企業采購就好似一盤散沙，毫無自身的集中性質。而對于煤炭企業的采購來說，集成性質是非常重要的。這是由煤炭企業的本質所決定的，因為從本質上來說，煤炭體積龐大、很難運輸，但是煤炭企業的現實情況是項目分布廣、分散、偏遠，交通不便，項目施工工期短，工序轉換頻繁，計劃性差，使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮，進行集中采購管理的話，后果將會是非常被動的。如果將煤炭企業采購的各個環節隔離開來，最終會造成既浪費了人力、物力、財力，又不能達到理想狀態的情形，這會令從事相關工作的行業人士倍感頭痛。煤炭企業的物資集中采購管理是煤炭企業采購的動力源泉所在，良好的集中采購管理煤炭企業采購管理能夠又好又快地促使煤炭行業的發展進步。

四、供應鏈下煤炭企業采購的利益協調機制

供應鏈下煤炭企業間的合作行為需要有配套協調機制來做保障，如果只靠煤炭企業的主動自發性，則必然會引發供應鏈企業關系的不穩定。供應鏈下煤炭企業采購的本質是供應鏈下企業之間基于某種契約保障的合作問題，無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業間的契約機制來保障合作采購順利開展。