企業(yè)盈利模式精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞： 騰訊公司 盈利模式 存在的問題 改革建議

一、騰訊公司盈利模式的現(xiàn)狀

騰訊公司成立于1998年11月，經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，目前已成為中國互聯(lián)網(wǎng)綜合服務提供商之一。截至2011年9月30日，QQ即時通信的活躍賬戶數(shù)達到7.117億，最高同時在線賬戶數(shù)達到1.454億。騰訊的發(fā)展深刻地影響和改變了數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應用前景。站在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)金字塔上端的騰訊現(xiàn)在有以下獲利方式。

1.騰訊IM軟件

騰訊的IM軟件之一就是騰訊QQ，它以免費的方式提供給廣大網(wǎng)民使用。早在2004年4月，QQ注冊用戶數(shù)即突破3億大關(guān)。2010年3月5日，騰訊公司宣布QQ同時在線用戶數(shù)首次突破1億。騰訊即時通訊軟件QQ是騰訊旗下的核心產(chǎn)品已經(jīng)毋庸置疑。

騰訊QQ是騰訊的核心產(chǎn)品，即時通訊是其基礎(chǔ)業(yè)務。騰訊對其核心產(chǎn)品實行免費下載，對其基礎(chǔ)業(yè)務實行免費使用，這使得騰訊積累了大量的用戶，發(fā)展了數(shù)以億計的使用人群，為騰訊的后續(xù)產(chǎn)品和增值服務銷售奠定了強大的客戶基礎(chǔ)。

2.騰訊網(wǎng)絡(luò)游戲

QQ游戲從2003年8月18日開始試運營，借助騰訊QQ用戶的發(fā)展，QQ游戲的最高同時在線人數(shù)從試運營第一天的100發(fā)展到現(xiàn)在已超過62萬。中國網(wǎng)絡(luò)游戲的市場份額自2006年到2010年一直保持在10%以上的水平。2010年中國網(wǎng)絡(luò)游戲用戶付費市場規(guī)模達到352.1億元人民幣。騰訊游戲自2003年推出小型游戲門戶QQ游戲，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展已經(jīng)在網(wǎng)游市場占有重要地位。2008年騰訊依靠網(wǎng)絡(luò)游戲取得收入23.26億元人民幣，占總收入的32.50%；而2010年騰訊依靠網(wǎng)絡(luò)游戲取得收入95.10億元人民幣，占總收入的48.41%。在2010年騰訊的網(wǎng)絡(luò)游戲幾乎拿下了中國網(wǎng)絡(luò)游戲市場規(guī)模的1/3，由此可見，網(wǎng)絡(luò)游戲是騰訊公司的搖錢樹之一。

3.騰訊門戶網(wǎng)站及其廣告招租

騰訊網(wǎng)是騰訊公司推出的集新聞信息、互動社區(qū)、娛樂產(chǎn)品和基礎(chǔ)服務為一體的大型綜合門戶網(wǎng)站。旗下的主要產(chǎn)品有搜搜、騰訊微博、問問等，也是騰訊為本公司和其他公司網(wǎng)絡(luò)廣告最多的地方。2011年我國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場規(guī)模達到511.9億元人民幣，預計2012年這個數(shù)字將升至790.9億元人民幣。2007年騰訊公司依靠網(wǎng)絡(luò)廣告取得收入4.93億元人民幣，占總收入的12.90%；到2011年騰訊公司依靠網(wǎng)絡(luò)廣告取得收入19.92億元人民幣，占總收入的6.99%。

4.相關(guān)增值產(chǎn)品

騰訊軟件的免費使用給騰訊公司積累了巨量用戶，增值業(yè)務自然成為騰訊公司的從用戶腰包“吸錢”的手段之一。騰訊公司在其IM軟件、網(wǎng)絡(luò)游戲和門戶網(wǎng)站的基礎(chǔ)上，推出了各式各樣的無線、固網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務，像移動QQ、超級QQ、QQ會員、QQ秀、QQ空間、騰訊朋友、QQ音樂等。對于增值業(yè)務的經(jīng)營，在推廣方面騰訊公司依托QQ的強大用戶基礎(chǔ)采取線上和線下的推廣、積極組織線上和線下活動。在吸引用戶方面，使用促銷、打折和捆綁相關(guān)業(yè)務的方法。在收費渠道方面，購買的用戶可以使用手機、網(wǎng)銀、固話、財付通和Q幣支付等。隨著騰訊公司對新產(chǎn)品的開發(fā)和新技術(shù)的出現(xiàn)，增值業(yè)務的范圍不斷擴大，內(nèi)容也在不斷增加。2007年騰訊依靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務取得的收入25.13億人民幣，占總收入的65.79%；依靠移動及電信增值服務取得的收入8.07億元人民幣，占總收入的21.14%。而2010年依靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務取得的收入提升到230.42億元人民幣，占總收入的80.79%；依靠移動及電信增值服務取得的收入提升到32.70億元人民幣，占總收入的11.51%。在短短的幾年內(nèi)依靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務取得的收入翻了將近10倍。

二、騰訊公司盈利模式中存在的問題

互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式眾多，盡管有些盈利模式發(fā)展已經(jīng)很成熟了，但是這其中也有很多問題存在。

1.收入成本增長過高

收入成本是指組織在運營過程中，產(chǎn)生收入部分業(yè)務所消耗的成本。一個企業(yè)想要盈利就必須開源節(jié)流，降低收入成本。換而言之，成本和開支的增加必然會減少企業(yè)的利潤，如果長時間放任成本和開支的增加，就勢必對企業(yè)的發(fā)展不利。下面讓我們看看騰訊公司各項業(yè)務的收入成本表（圖1）和各項開支表（圖2）:

圖1 騰訊公司各項業(yè)務的收入成本（單位：千元）

從圖1中可以看出，自2007年至2011年騰訊公司的互聯(lián)網(wǎng)增值服務收入成本所占總收入比重不斷增加。其數(shù)值從2007年的6.27億元人民幣增加至2011年的76.33億元人民幣，在短短的幾年里互聯(lián)網(wǎng)增值服務的收入成本增加了12倍。而依靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務所取得的收入只增長了9倍，利潤只增長了8倍。這樣高的收入成本和收入成本增長率確實令人擔憂。

圖2 騰訊公司各項開支（單位：千元）

2010年騰訊公司在推廣及廣告上的費用為5.57億元人民幣，2011年這一數(shù)字上升至14.04億元人民幣，增長率高達152.06%。2010年騰訊公司在花費在移動及互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容供應商的費用為27.97億元人民幣，2011年這一數(shù)字上升至48.43億元人民幣，增長率高達73.15%，凈增加20.46億元人民幣。面對如此高增長率和高凈值的支出，騰訊公司成本增長高的問題已經(jīng)浮出水面。

第2篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：物流企業(yè) 盈利模式 戰(zhàn)略地圖

物流企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略價值

目前物流企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸，從本質(zhì)上看是由于盈利模式創(chuàng)新程度不夠造成的，盈利模式的同質(zhì)性導致物流企業(yè)的盈利空間被無限縮小，繁榮發(fā)展的背后隱藏著很強的泡沫，一旦宏觀經(jīng)濟出現(xiàn)波動，很多物流企業(yè)必將分崩離析，因此未來如何從戰(zhàn)略高度，重視盈利模式創(chuàng)新，探尋適當?shù)穆窂胶湍Ｊ匠蔀槲锪髌髽I(yè)當務之急。

盈利模式創(chuàng)新是一種觀念和知識創(chuàng)新，其最終實現(xiàn)需要通過將其他物化的資源要素粘合到一起，才能形成可體驗和感受的商品。而商品和服務的形成需要一個載體，即企業(yè)。企業(yè)交易機制可以為盈利模式實現(xiàn)提供平臺。在物流企業(yè)形成過程中，需要以盈利模式創(chuàng)新為中心，將其他物化資源進行粘合，而粘合的過程恰恰反映出了不同要素所有者對盈利模式要素所具有潛在獲利能力的評價和預期，這個交易的過程形成了對盈利模式要素的多元化計量。

物流企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略地圖形成與構(gòu)建

戰(zhàn)略管理可以不斷對盈利模式在運用過程中所展現(xiàn)出的具體特點和缺陷進行修正，從而形成真正的知識創(chuàng)新溢出效應，達到實現(xiàn)物流企業(yè)價值最大化的目標。物流企業(yè)最鮮明的特征是以盈利模式為中心，通過粘合其他物化的生產(chǎn)要素，形成具有鮮明特點的盈利模式。物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖可參見圖1。物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖是對物流企業(yè)未來發(fā)展的一種整體規(guī)劃和集成平臺，在這個平臺構(gòu)建過程中，盈利模式的不斷修正與完善是核心，而風險控制與績效評價是物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩項重要內(nèi)容。物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖通過以盈利模式為核心，在實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值的過程中，注重風險控制、關(guān)注內(nèi)部學習與創(chuàng)新、優(yōu)化內(nèi)部流程等不斷實現(xiàn)物流企業(yè)發(fā)展和進步。

（一）企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略圖核心是盈利模式構(gòu)建

隨著產(chǎn)業(yè)延伸和服務深化，每個行業(yè)都有自己的利潤增長點，而在利潤增長的背后都有其具體的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，稱之為盈利模式。可見盈利模式構(gòu)建最關(guān)鍵的是背后的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，而物流企業(yè)形成之初就是以盈利模式為中心，盈利模式本身就是一種發(fā)展思路和戰(zhàn)略。因此物流企業(yè)的形成首先是一種盈利模式的形成，物流企業(yè)是以顧客需求為導向，通過提升資源配置效率，來體現(xiàn)盈利模式的價值。盈利模式作為物流企業(yè)獲得價值的主要方式，可能經(jīng)常處于變化當中，今天的盈利模式，明天可能就是無法盈利的，因此盈利模式的構(gòu)建是動態(tài)的過程，它需要更多盈利模式不斷的聚集來實現(xiàn)。

（二）物流企業(yè)盈利模式創(chuàng)新四個維度

物流企業(yè)戰(zhàn)略管理以盈利模式構(gòu)建為基點，同時以為顧客創(chuàng)造價值、提升財務效率、內(nèi)部學習和知識創(chuàng)新、人力資本培養(yǎng)為四個基本維度為基本內(nèi)容來展開。這是由物流企業(yè)的特點決定的。其一，物流企業(yè)形成與發(fā)展是依靠獨特的盈利模式而存在的，盈利模式最顯著的特點就是以實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值為基本目標，只有不斷的為顧客創(chuàng)造價值，才能實現(xiàn)企業(yè)自身價值。其二，提升財務效率和質(zhì)量是實現(xiàn)、評價與衡量物流企業(yè)價值的合理途徑。不具有財務效率的物流企業(yè)，也意味著其粘合資源的利用效率比較低，無法體現(xiàn)出盈利模式的真正價值，意味著這種盈利模式存在失敗的風險，因此提升財務效率是物流企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。其三，內(nèi)部學習和知識創(chuàng)新是不斷為物流企業(yè)提供正能量，產(chǎn)生更多盈利模式的重要基礎(chǔ)，也是維持盈利模式保持獨特性的必然要求。其四，人力資本培養(yǎng)。物流企業(yè)發(fā)展必須以人才的發(fā)展為基礎(chǔ)，需要依靠更多人的智慧來支持物流企業(yè)的發(fā)展，因此將人力資本培養(yǎng)提升到戰(zhàn)略高度來對待，是物流企業(yè)的必然選擇。

（三）物流企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與風險管理

按照戰(zhàn)略風險管理理論，戰(zhàn)略風險管理內(nèi)容主要涉及到四個方面的內(nèi)容：企業(yè)運行風險、資產(chǎn)損傷風險、競爭風險、商譽風險。結(jié)合物流企業(yè)的特點，筆者認為物流企業(yè)的戰(zhàn)略風險管理，應該注重三個方面的內(nèi)容：首先是盈利模式形成的盈利模式風險問題。隨著物流企業(yè)的發(fā)展，在空間和地域上、時間上，這種盈利模式要接受更多考驗，因此其自身存在的漏洞將成為風險潛伏的區(qū)域。有效識別盈利模式中包含的風險，是戰(zhàn)略風險管理的中的主要內(nèi)容。其次，物流企業(yè)的風險包含：盈利模式思維風險、盈利模式產(chǎn)品化風險、盈利模式產(chǎn)品市場化風險。盈利模式思維是盈利模式在形成過程中，不斷思考、突破、選擇和重新構(gòu)造的過程中，在盈利模式思維形成過程中由于受到個體思維、條件、環(huán)境、思維障礙、思維情感以及慣性的限制，具有一定的風險。盈利模式產(chǎn)品化是盈利模式思維形成后，以產(chǎn)品和服務等形式出現(xiàn)，從本質(zhì)來看盈利模式產(chǎn)品是一種知識產(chǎn)權(quán)的載體，它具有價值衍生性以及差異性。最后，戰(zhàn)略風險度量與評價。要實現(xiàn)戰(zhàn)略風險管理目標，必須對物流企業(yè)風險進行度量與評價，風險評價可以采取簡單的方式，也可以采取復雜的計量模型來進行。

（四）物流企業(yè)盈利模式績效評價

如果說構(gòu)建物流企業(yè)盈利模式是戰(zhàn)略管理的起點，那么戰(zhàn)略績效評價就是終點。物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評價是構(gòu)建信息溝通平臺、科學合理評價物流企業(yè)經(jīng)營成果的最佳途徑。通過戰(zhàn)略績效評價可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的風險，達到風險評價、反饋與控制的目的。常見的戰(zhàn)略績效評價工具主要有：凈收益法、投資回報率、EVA、平衡計分卡等方法。由于物流企業(yè)不同于一般制造業(yè)企業(yè)，筆者認為平衡計分卡方法更適合物流企業(yè)。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效評價方法，它包含了財務、內(nèi)部流程、客戶層面、學習與成長四個層面。圍繞平衡計分卡來構(gòu)建物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系，不但可以提高物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評價效率，更可以有效補充物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖內(nèi)容。

優(yōu)化物流企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略管理策略

（一）不斷拓展物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖內(nèi)容

在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，首先應該根據(jù)物流企業(yè)所處的發(fā)展階段，建立針對盈利模式的風險評估、價值考核機制。要深入考察盈利模式未來的發(fā)展空間和潛在風險，物流企業(yè)需要認識到，構(gòu)建一個難以復制的盈利模式是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心和關(guān)鍵。其次要突出戰(zhàn)略風險的位置，不但要加強盈利模式思維風險、產(chǎn)品化風險以及產(chǎn)品市場化風險的管理與控制，還應該從宏觀的角度，加強物流企業(yè)風險管理與控制。最后應該在引入平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理與評價的基礎(chǔ)上，突出顧客與內(nèi)部流程層面以及學習與創(chuàng)新的價值，要在提升財務效率的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)物流企業(yè)價值最大化。需要指出的是，隨著環(huán)境的變化，物流企業(yè)面臨著日益復雜的內(nèi)外部環(huán)境，因此在戰(zhàn)略管理過程中，應該根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整發(fā)展、競爭戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略目標的需要，拓展戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容，并制定科學合理的應對方案。

（二）完善風險管理機制以提高風險處理能力

物流企業(yè)戰(zhàn)略風險管理，應主要圍繞盈利模式思維風險、盈利模式產(chǎn)品化風險以及盈利模式產(chǎn)品市場風險來進行。一是要建立企業(yè)風險管理機構(gòu)，收集各類創(chuàng)新思維風險信息，準確把握企業(yè)盈利模式思維風險存在，有效規(guī)避盈利模式思維風險。二是要建立產(chǎn)品化風險預警機制，提前識別風險，對風險后果事先加以估計和準備。產(chǎn)品化風險的發(fā)生實際上是有預兆、有跡象可尋的，有一個從量變到質(zhì)變的發(fā)展過程，因此，企業(yè)風險管理機構(gòu)應將一切可能導致產(chǎn)品化風險發(fā)生的因素進行預計，建立產(chǎn)品化風險評估體系，做好風險防范工作，在產(chǎn)品化風險發(fā)生前即發(fā)出風險預警。三是建立風險快速反應預警機制，強化產(chǎn)品市場化風險事件發(fā)生后的風險處理能力，果斷、及時地處理各種事務，從生產(chǎn)、銷售、服務等各方面減少產(chǎn)品市場化帶來的負面影響，加強對風險事件處理的控制能力，降低產(chǎn)品市場化的風險成本。

（三）引入平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價工具

平衡計分卡又稱為BSC。平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡最初的目的就是要通過對企業(yè)績效的全面評價，達到戰(zhàn)略制導的目的，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡將物流企業(yè)內(nèi)部同外部顧客價值提升、市場聯(lián)系起來，從而將企業(yè)內(nèi)部盈利模式價值具體體現(xiàn)為顧客價值是否得到了提升、產(chǎn)品服務質(zhì)量是否得到市場認可連接起來。通過平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價，可以將物流企業(yè)的具體盈利模式價值經(jīng)過學習、內(nèi)部流程、顧客價值以及財務四個層面得到體現(xiàn)，具體可參見圖2。

從圖2可以看出，財務和客戶層面界定了物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖要實現(xiàn)的目標；內(nèi)部流程層面界定了物流企業(yè)實現(xiàn)財務和客戶層面的目標所需要的關(guān)鍵運營流程，包括盈利模式研發(fā)流程、客戶管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企業(yè)，其關(guān)鍵的內(nèi)部流程也會有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研發(fā)能力是物流企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和服務、滿足用戶需求的基礎(chǔ)，信息資本是物流企業(yè)進行盈利模式設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、傳播和銷售的技術(shù)平臺，而組織資本是物流企業(yè)吸引和保留盈利模式人才、讓盈利模式人才與企業(yè)目標保持一致的組織保證。基于此，平衡計分卡將圍繞企業(yè)盈利模式，將物流企業(yè)價值通過內(nèi)部流程與學習向外部顧客價值以及市場轉(zhuǎn)化，從而構(gòu)成物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。從本質(zhì)來看，鑒于物流企業(yè)尤其重視盈利模式資本的特點，筆者認為平衡計分卡不但是一個有效的績效評價工具，而且還是一個有效的戰(zhàn)略管理工具，利用平衡計分卡的四個維度可以將物流企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化一個具體的戰(zhàn)略操作性框架，具體可參見圖3。

物流企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要將企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，在分解的過程中，形成具體性的戰(zhàn)略目標，這些目標分配到部門與個人，從而形成部門與個人提升工作積極性的驅(qū)動因素和績效考核指標。例如物流企業(yè)投資回報率，一是通過提升盈利模式水平，在提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)更多的銷售收入，二是通過減少內(nèi)部成本來實現(xiàn)。通過平衡計分卡將戰(zhàn)略目標具體化，不但可以為實現(xiàn)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標提供操作性框架，而且實質(zhì)上是對戰(zhàn)略管理地圖的一種延伸和豐富，從而有助于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

參考文獻：

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3.上海盈利模式產(chǎn)業(yè)中心.上海城市盈利模式指數(shù)[R].http：// 2011

第3篇：企業(yè)盈利模式范文

中小企業(yè)電子商務模式創(chuàng)新僅依靠自身的力量無法完成任務，企業(yè)的制度和相關(guān)體系對模式創(chuàng)新工作的支持是重要的方面，企業(yè)的人員管理制度和物流以及認證等方面的體系都會影響電子商務模式的創(chuàng)新。很多企業(yè)發(fā)展過程中，很多時候忽略內(nèi)部管理制度的創(chuàng)新與監(jiān)管，導致很多制度和體系無法得到及時的更新和發(fā)展。此外，我國傳統(tǒng)經(jīng)營模式對企業(yè)盈利模式的影響，尤其是當前的物流管理和認證體系還不夠健全，在很多方面存在一定的漏洞，嚴重滯后于企業(yè)電子商務盈利模式的發(fā)展。但是，在當前新的社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)要加快創(chuàng)新腳步，只有創(chuàng)新才能為企業(yè)發(fā)展注入新的生命力，因此，企業(yè)管理人員一定要充分發(fā)揮自身的作用，為企業(yè)電子商務盈利模式創(chuàng)新貢獻自身的力量。

2電子商務盈利模式的主要內(nèi)容

2.1利潤點

所謂企業(yè)發(fā)展中的利潤點就是企業(yè)可以獲取利潤的主要產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務，通過自身品牌和服務水平能贏得客戶支持的點，只有得到市場的普遍認可，企業(yè)發(fā)展才能具有更加龐大的市場。因此，企業(yè)經(jīng)營人員一定要具有市場判斷能力，從市場需求出發(fā)，生產(chǎn)一定要滿足客戶需求，從而才能不斷推進企業(yè)向前發(fā)展。在市場環(huán)境中，營銷人員一定要結(jié)合自身的實際情況，通過市場分析掌握客戶的需求，其次，還要為構(gòu)成利潤源的客戶創(chuàng)造價值，即要通過生產(chǎn)活動來不斷滿足客戶源的需求，這樣才能不斷擴大市場，將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)讓，獲取價值。同時，要為企業(yè)爭取和創(chuàng)造利益，這個方面決定著為客戶提供什么樣的價值問題，這種價值可以實現(xiàn)利潤的轉(zhuǎn)化，企業(yè)可以通過低投入，而獲取高的利益回報，一個差價交換，實現(xiàn)企業(yè)的利潤。低成本主要是通過簡化中間環(huán)節(jié)，一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從其他方面降低成本，而爭取更多的利益。

2.2盈利對象

盈利對象主要是指企業(yè)提供的商品或者服務的購買群體和使用群體，這些群體是企業(yè)利潤的主要來源，是企業(yè)發(fā)展的根本動力，為企業(yè)經(jīng)營模式的擴大和創(chuàng)新注入資金，提供生命動力。不同的群體對產(chǎn)品的需求和愛好不相同，因此，必須要根據(jù)需求以及自身服務態(tài)度來滿足和吸引客戶資源，并且能建立與客戶群體之間的良好關(guān)系。企業(yè)要根據(jù)用戶在需求上的差異，把用戶分為若干范圍，根據(jù)客戶長期的需求和合作時間，將客戶分為不同重要程度的等級，重點培養(yǎng)和發(fā)展長期客戶這種穩(wěn)定資源。在當前網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，盈利對象不僅是直接的客戶，同時還要善于開發(fā)一些潛在的客戶資源，利用Web數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，深入探討客戶資源。實現(xiàn)網(wǎng)上在線24小時的交易，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

3中小企業(yè)電子商務模式的創(chuàng)新方法

3.1創(chuàng)建自身產(chǎn)品形象

電子商務盈利模式創(chuàng)新和發(fā)展主要在于企業(yè)要為客戶提供誠信的服務，誠信是發(fā)展之本，只有堅持誠實守信，企業(yè)才能實現(xiàn)長久的發(fā)展。尤其是在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)要想獲得更好地發(fā)展，必須要通過自身的誠信和品牌來吸引客戶，最終才能不斷擴充市場資源。因此，創(chuàng)建自身產(chǎn)品形象具有重要的作用和意義，要改變傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式，不斷簡化交易流程，完成物流以及認證體系，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的在線交易，將自身的產(chǎn)品資源推向全國的消費群體。在日常經(jīng)營過程中，企業(yè)要建立客戶應用檔案，利用計算機數(shù)據(jù)管理功能，將客戶資源統(tǒng)計分析并保存在電腦中，建立客戶信用體系，從而可以分析和判斷市場資源的不同重要程度。企業(yè)要重視信用檔案的管理，對信用進行收集評估，加強對信用的監(jiān)管與信用查詢，實現(xiàn)信息的公開化和透明化。通過信息系統(tǒng)的建設(shè)和監(jiān)督，實現(xiàn)對自身和客戶資源的統(tǒng)一管理，不斷提高企業(yè)自身的電子商務盈利水平，爭取更多的經(jīng)濟效益。

3.2加強電子商務專業(yè)人才培養(yǎng)

企業(yè)應該要完善培訓機制，為人才提供學習的機會和發(fā)展的平臺，在企業(yè)內(nèi)部要經(jīng)常開展有計劃、有組織和有針對性的電子商務培訓，推廣電子商務的最新前沿知識和技術(shù)，讓工作人員能掌握各種技術(shù)操作技能，全面把握電子商務經(jīng)營的重點內(nèi)容。同時，企業(yè)還要增加招聘的投入，不斷吸收和引進專業(yè)的復合型高級人才，為企業(yè)電子商務盈利模式創(chuàng)新和發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

4結(jié)論

第4篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；顧客；供應商；盈利模式；價值鏈

中圖分類號：F724.2 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02—0007-06

近年來，我國商品流通規(guī)模一直呈現(xiàn)出較快增長的態(tài)勢，但零售業(yè)規(guī)模的增長并沒有帶來效益的同步增長。特別是隨著外資零售企業(yè)的進入，競爭不斷加劇，零售行業(yè)反而成為了微利行業(yè)，一些零售企業(yè)甚至處于虧損狀態(tài)。利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的焦點，如何提高盈利水平，成為當前零售企業(yè)面臨的迫切需要解決的問題。本文擬從顧客、企業(yè)和供應商三者利益關(guān)系視角對零售企業(yè)盈利模式的相關(guān)問題進行討論，提出我國零售企業(yè)盈利模式的發(fā)展建議。

一、企業(yè)盈利模式的實質(zhì)

關(guān)于盈利模式的內(nèi)涵，國內(nèi)外學者有不同的看法。在國外學者中，Linder和Cantrell（2001）認為盈利模式是創(chuàng)造價值的商業(yè)系統(tǒng)，它的核心是創(chuàng)造價值。成功的盈利模式具有三個共同點：一是能夠提供獨特的價值，并在產(chǎn)品和服務上比競爭對手創(chuàng)造出更多的價值；二是具有難以復制性，比如通過顧客忠誠、先進的物流體系或者管理模式建立核心競爭力；三是可以有效地實施，并隨著市場的變化及時作出調(diào)整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究門戶網(wǎng)站盈利模式的過程中指出，盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創(chuàng)造價值的過程中產(chǎn)生持續(xù)收益流的方法。Schneider（2004）將盈利模式定義為一系列用于識別客戶，開發(fā)客戶，最終向客戶提供服務的業(yè)務流程的集合。Rappa（2003）認為盈利模式的關(guān)鍵是企業(yè)如何在價值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業(yè)獲利。slywotzky（2001）在對當代最成功的12家企業(yè)進行研究后提出，盈利模式的核心在于創(chuàng)新的企業(yè)組織形式和結(jié)構(gòu)，而創(chuàng)新點又要以顧客和利潤為中心。Hamel（2002）對盈利模式的組成作出描述，指出盈利模式在實際的商業(yè)應用中應該包括四個方面：核心戰(zhàn)略、客戶界面、戰(zhàn)略資源和價值網(wǎng)絡(luò)（轉(zhuǎn)引自馮春健，2010）。國外學者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義，提出盈利模式的核心與構(gòu)成要素，沒有進一步討論是什么因素影響零售企業(yè)對盈利模式的選擇，又有哪些因素會影響零售企業(yè)的盈利。

在國內(nèi)學者中，王方華和徐飛（2005）認為盈利模式是企業(yè)整合自身和利益相關(guān)者的資源，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造并獲得收益的組織機制和商業(yè)架構(gòu)。栗學思（2003）認為企業(yè)的盈利模式是在市場競爭中形成的幫助企業(yè)盈利的商務結(jié)構(gòu)和業(yè)務結(jié)構(gòu)。盈利模式的設(shè)計有五個要素：利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。郭金龍和林文龍（2005）認為盈利模式就是商業(yè)模式，是企業(yè)通過對所有的經(jīng)營要素進行分析，從而找到利潤的來源，進而通過對利潤來源的把握和挖掘找出合適的經(jīng)營方式并實現(xiàn)盈利的一種系統(tǒng)方法。國內(nèi)學者對于盈利模式的研究主要從業(yè)務結(jié)構(gòu)、構(gòu)成要素和盈利方法等角度進行分析，強調(diào)盈利模式的核心在于通過各種要素的組合，為顧客和利益相關(guān)者創(chuàng)造價值并獲得相應的利潤。

結(jié)合以上有關(guān)盈利模式的討論，本文將零售企業(yè)盈利模式定義為：零售企業(yè)在為顧客創(chuàng)造價值并幫助供應商實現(xiàn)利潤的同時，實現(xiàn)在利益分配中占據(jù)主導地位、獲取利益的一種盈利方式。

二、零售企業(yè)的盈利模式及其局限性

李飛和汪旭暉（2006）認為盈利模式分析框架的核心就是識別出各個組合要素為顧客價值和企業(yè)利潤做出的貢獻水平。零售企業(yè)的盈利主要由三個方面構(gòu)成：一是零售企業(yè)由于承擔了銷售職能而由供應商轉(zhuǎn)讓的價值，稱為讓渡利潤；二是零售企業(yè)在零售環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造了新的價值，顧客會轉(zhuǎn)讓一部分價值給零售企業(yè)，可稱為追加利潤；三是零售企業(yè)通過提高自身組織效率、降低經(jīng)營成本從而獲得的利益，可稱為內(nèi)生利潤。所以，零售企業(yè)的利潤是通過與顧客、供應商的利益博弈以及自身經(jīng)營能力的提高來實現(xiàn)的。盈利模式形成的核心是圍繞著經(jīng)濟利益的分配，表現(xiàn)為零售企業(yè)的購銷差價水平。采購價格水映零售企業(yè)承擔銷售職能而獲得供應商讓渡利潤的多少，而讓渡利潤的多少取決于零售企業(yè)和供應商之間的博弈結(jié)果。銷售價格水映零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造新價值而獲得的追加利潤的多少，而追加利潤的多少取決于零售企業(yè)與顧客之間博弈的結(jié)果。誰在博弈中占據(jù)主導地位，就會形成以誰為中心的零售業(yè)盈利模式（李飛，汪旭暉，2006）。綜上所述，零售企業(yè)、供應商、顧客之間的關(guān)系可以歸納為零售企業(yè)為供應商提供銷售平臺從而獲得讓渡利潤，零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值而獲得追加利潤，零售企業(yè)通過提升組織效率而獲得內(nèi)生利潤。

（一）盈利模式

根據(jù)零售企業(yè)與顧客、供應商的利益關(guān)系以及對中國零售市場不同發(fā)展階段特點的分析，可以將零售企業(yè)盈利模式歸納為三種。

1.“商品毛利”模式。較長的一段時間里，在我國商品流通市場上，供應商在與零售企業(yè)的關(guān)系中一直處于支配地位，零售企業(yè)由于貨源限制以及自主定價權(quán)的缺失，只能以進銷差價作為盈利的基礎(chǔ)，利潤的實現(xiàn)來自商品銷售實現(xiàn)的毛利，這就是“商品毛利”盈利模式。

在計劃體制下，我國一直存在商品供應短缺的問題，為了保證居民正常的生活需求，維護市場的供求平衡及穩(wěn)定，政府實行了憑票證券進行供應的計劃經(jīng)濟模式（李飛，汪旭暉，2006）。在這種賣方市場的條件下，賣者主導著交易雙方的利益分配，顧客向零售企業(yè)轉(zhuǎn)讓較多的價值。同樣，因為商品供應的短缺，國家控制體系決定了供應商與零售企業(yè)之間的利益分配，零售企業(yè)基本上只能接受供應商提供的配額，沒有選擇商品種類和數(shù)量的權(quán)利，也沒有與供應商在價格上談判的可能，所以，在供應商與零售企業(yè)的關(guān)系中，供應商占據(jù)著主導地位。因此，供應商向零售企業(yè)讓渡的利潤有限。由于零售企業(yè)只是按照政府規(guī)定的價格買賣，并且在買賣商品的數(shù)量上也沒有決定權(quán)，所以零售企業(yè)不具有提升組織運營效率的激勵因素，內(nèi)生利潤有限。在這種背景下，其利潤來源被限定為購銷價格的差額，零售企業(yè)一直被動地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。

2.“后臺毛利”模式。20世紀90年代，以連鎖經(jīng)營形式出現(xiàn)的超市以及大型購物中心發(fā)展迅速，在流通市場上改變了傳統(tǒng)的供應商支配零售企業(yè)的格局，逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢。連鎖經(jīng)營的超市和大型購物中心等零售企業(yè)通過集中采購的方式使得單次采購量急劇增大，使得零售企業(yè)在與供應商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業(yè)憑借巨大的采購量對供應商產(chǎn)生了很大的吸引力，供應商都希望零售企業(yè)能夠幫助其銷售產(chǎn)品，也愿意為獲得零售企業(yè)的銷售資源而支付一定費用。于是超市和大型購物中心等便利用自己日漸強大的銷售網(wǎng)絡(luò)向供應商收取進店費、店慶費、堆頭費、廣告費等各種形式的通道費用，這些通道費用和銷售數(shù)量折扣兩種利潤來源被稱為“后臺毛利”。

20世紀90年代后期，隨著經(jīng)濟體制改革成效的逐漸凸顯，大多數(shù)商品已經(jīng)實現(xiàn)供求平衡，一部分商品開始出現(xiàn)供過于求的局面，市場基本告別了商品供應短缺的狀況。在商品充裕和市場經(jīng)濟條件下，買方成為市場的主導，逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業(yè)在與供應商的博弈中，憑借著規(guī)模優(yōu)勢不斷降低采購價格，但是在與顧客進行的利益關(guān)系博弈中，零售企業(yè)處于賣者的被動地位，加上零售企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模趨于飽和，零售企業(yè)之間的競爭激烈，零售企業(yè)大都依靠降價打折的方式來吸引顧客，所以降低采購價格所帶來的利益并不能擴大毛利率，而是通過低價競爭策略直接把好處轉(zhuǎn)讓給了消費者。由于以上原因，零售企業(yè)要盈利就必須利用其與供應商博弈中所產(chǎn)生的有利地位，獲取供應商的價值轉(zhuǎn)讓。這個轉(zhuǎn)讓不可能完全是購銷差價，而是憑借其規(guī)模化優(yōu)勢來收取通道費以及銷售數(shù)量折扣等在內(nèi)的費用即后臺毛利。隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴大，后臺毛利為其帶來不菲的收益，吸引越來越多的零售企業(yè)選擇“后臺毛利”模式作為盈利模式。

進一步地，可以運用雙邊市場理論分析在零售企業(yè)主導的市場環(huán)境下顧客、零售企業(yè)和供應商三者的利益關(guān)系，從而對“后臺毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛（2008）證明了現(xiàn)代大型零售企業(yè)的交易平臺性質(zhì)在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所謂雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數(shù)量。對于大型零售企業(yè)而言，供應商選擇零售企業(yè)的需求主要取決于光顧此零售企業(yè)的消費者數(shù)量；而對消費者而言，為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業(yè)的要求也會體現(xiàn)在進駐零售企業(yè)的供應商的數(shù)量。作為雙邊市場交易平臺的大型零售企業(yè)，向供貨商而不向消費者收取額外費用，是因為供貨商之間存在相互競爭的關(guān)系，而不得不向大型零售企業(yè)繳費以獲取銷售資源；而同時，大型零售企業(yè)面對眾多其他零售企業(yè)與其爭奪消費者，因此只能通過低價銷售的方式以吸引更多消費者參與平臺并進行交易。這樣，就形成了零售企業(yè)對顧客采取低價甚至免費服務，而對供應商一方收費通道費等各種費用以降低運營成本并獲取利益的“后臺毛利”模式。

3.“資本經(jīng)營”模式。零售企業(yè)通過采購和銷售環(huán)節(jié)在資金交付上的時間差，可以沉淀出巨額的現(xiàn)金流，從而達到為企業(yè)籌資實現(xiàn)進一步發(fā)展的目的，并可能以無息資金投資相關(guān)項目以獲利。這就是“資本經(jīng)營”模式。

20世紀90年代至今是我國零售企業(yè)高速成長階段，零售企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，尤其是通過連鎖經(jīng)營的形式，零售企業(yè)采購量大幅度增加，增強了與供應商談判的能力，在不斷要求提高返利和增加通道費的同時，零售企業(yè)加大對供應商資金的占用，資金占用和后臺毛利一樣也成為零售企業(yè)的重要盈利方式。零售企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹需要巨額的資金，占用供應商的資金成為了零售企業(yè)重要的籌資手段。通過占用供應商的資金，零售企業(yè)不斷擴大規(guī)模，而規(guī)模的擴大又帶來兩方面的效應：一方面使得零售企業(yè)采購量增加，進一步增加了與供應商談判的砝碼，進而能夠要求供應商返還更多的利潤；另一方面，通過增加采購量，零售企業(yè)可以占用供應商更多的資金，從而進一步擴大規(guī)模。同時，將占用的供應商資金投資于其他相關(guān)項目以獲利也是大型零售企業(yè)常用的做法。由于以上原因，“資本經(jīng)營”模式成為零售業(yè)常見的一種盈利模式。

（二）現(xiàn)有模式的局限性

隨著市場體制的完善，基于購銷差價的“商品毛利”模式的運用受到了制約，“后臺毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式成為當前我國零售企業(yè)尤其是大型零售企業(yè)廣泛運用的兩種盈利模式。但在實踐中，“后臺毛利”和“資本經(jīng)營”模式也日益呈現(xiàn)出局限性。主要表現(xiàn)在以下幾點。

1.“后臺毛利”模式使零售企業(yè)片面追求規(guī)模擴大，出現(xiàn)了非理性的狀態(tài)。零售企業(yè)一味追求業(yè)務拓展速度的增快，而忽略了經(jīng)營能力的提高，導致零售企業(yè)在規(guī)模迅速膨脹的同時業(yè)績并沒有同步增長，零售企業(yè)的整體盈利能力還是很弱。而從長遠看，我國零售企業(yè)必須致力于提高企業(yè)的經(jīng)營能力。

2.“后臺毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式可能導致工商關(guān)系緊張。因為大型零售企業(yè)向供應商收取各種各樣的通道費，供應商認為零售企業(yè)索取的太多甚至難以承受，以至于出現(xiàn)了供應商聯(lián)合起來向零售企業(yè)停止供貨的事件。

3.“資本經(jīng)營”模式使得零售企業(yè)面臨較大的財務風險。一旦新開門店的銷售無法支撐采購量的增加以實現(xiàn)返利及進一步的資金占用，或者用占壓供應商的資金所投資的項目失敗，可能導致企業(yè)資金鏈斷裂，使企業(yè)無法正常運轉(zhuǎn)，由此將會給零售企業(yè)自身以及供應商帶來巨大的損失。

4.“后臺毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式不可能給零售企業(yè)帶來取之不盡的利潤。零售企業(yè)在總量上最終會趨于飽和，零售企業(yè)靠外延擴大規(guī)模的發(fā)展空間逐漸縮小，銷售額相對穩(wěn)定后，后臺毛利和資本占用將難以增長，甚至由于競爭的加劇后臺毛利還會逐漸減少。另外，美國、日本、法國等國家已經(jīng)對通道費的類別和收取方式等進行了一些經(jīng)濟規(guī)制，例如日本的反壟斷法規(guī)定零售商最多只能收取三種通道費（石奇，岳中剛，2008）。目前在國內(nèi)還沒有針對通道費問題的明確規(guī)定，但是未來肯定會出臺相關(guān)規(guī)定來規(guī)范市場行為，對采取“后臺毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式的零售企業(yè)會帶來一定的沖擊。因此，零售企業(yè)必須尋找新的或優(yōu)化的盈利模式。

三、基于價值鏈優(yōu)化的零售企業(yè)盈利模式

零售市場未來的發(fā)展趨勢將是長期處于供過于求，買方處于市場主導地位的特征將越來越明顯。因此，顧客價值的體現(xiàn)是購有所值，也就是顧客不僅僅是要購得想要的商品，還會對購物過程中的人員服務、購物環(huán)境等有更高的要求（李飛，汪旭暉，2006）。所以，今后零售企業(yè)只能通過大力提高經(jīng)營能力，努力在為顧客創(chuàng)造價值方面超越競爭對手，從而從顧客處獲得更多的追加利潤。零售企業(yè)要想在未來取得有效的發(fā)展，必須與供應商和顧客建立新型的合作關(guān)系。改變現(xiàn)有的零售企業(yè)、供應商、顧客之間的價值關(guān)系，只能通過優(yōu)化價值鏈，提升整個價值鏈的運營效率，使整個價值鏈的總利潤增加，進而與供應商、顧客分享優(yōu)化價值鏈所帶來的利益。

因此，未來零售企業(yè)盈利模式應該是以優(yōu)化價值鏈，提升價值鏈運營效率為基礎(chǔ)的“整合價值鏈”模式。所謂“整合價值鏈”模式即指通過整合“與供應商信息分享一自有品牌開發(fā)一信息和物流系統(tǒng)建立一為顧客提供增值服務一與競爭者建立合作關(guān)系”整個過程，降低與供應商和顧客之間的費用成本，與供應商和顧客合作創(chuàng)造并分享新的利潤點，開發(fā)自有品牌尋求更大的利潤空問，與競爭者合作實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，建立信息與物流系統(tǒng)，提升市場反應能力（見圖2）。

優(yōu)化價值鏈的核心是創(chuàng)造新的價值以及降低零售企業(yè)、供應商和顧客之間的費用成本，特別是零售企業(yè)與供應商之間的費用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關(guān)系那樣，通過分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)，寶潔可以追蹤自己所有產(chǎn)品的銷售信息，從而根據(jù)市場銷售情況及時增加或減少生產(chǎn)，這不僅使得寶潔產(chǎn)品的銷售量大大提升，也使得庫存和物流等成本明顯降低。所以，零售企業(yè)應該轉(zhuǎn)變思路，從傳統(tǒng)的與供應商、顧客爭奪利益的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^合作創(chuàng)造價值、分享價值的伙伴關(guān)系。零售企業(yè)的發(fā)展，除了使得供應商和消費者受益以外，物流部門也因此得到了更多的發(fā)展機會。不斷增大的商品交易量使得物流企業(yè)有了更廣闊的市場，它們借此機會可以擴充其經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，升級信息處理系統(tǒng)，形成規(guī)模優(yōu)勢，提高效率，降低成本，獲得更多的利潤。對于零售企業(yè)而言，建立高效的物流體系將大大降低經(jīng)營成本，并形成新的利潤中心。尤其對于網(wǎng)上零售企業(yè)，高效的物流體系在降低經(jīng)營成本的同時能為顧客帶來更多的感知價值，幫助企業(yè)實現(xiàn)更多的追加利潤。零售企業(yè)除了作為交易平臺提供服務以外，會有自有品牌的發(fā)展。在國外，自有品牌的發(fā)展非常迅猛，在超級市場和大賣場里，自有品牌的銷售在總銷售額中已經(jīng)占有很大的比例，很大一部分利潤來源于自有品牌。

由于零售企業(yè)之間的過度競爭會導致資源浪費，成本增加，因此，零售企業(yè)之間的合作也將有助于增加整個價值鏈的利潤。特別是國內(nèi)零售企業(yè)面對外資零售企業(yè)的競爭時，應與其他企業(yè)合作，強化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，通過實現(xiàn)價值鏈一體化，使合作中的各企業(yè)的資產(chǎn)和核心能力能夠互補，最終產(chǎn)生共生效應。

四、零售企業(yè)價值鏈優(yōu)化的途徑

根據(jù)以上討論，零售企業(yè)未來的新增利潤在于與供應商和顧客分享優(yōu)化價值鏈所創(chuàng)造的新的利潤，而這一方面來源于零售企業(yè)建立自有品牌，與供應商的戰(zhàn)略合作，為顧客提供增值服務而創(chuàng)造的價值；另一方面來源于與供應商、顧客、競爭者合作的過程中減少的費用成本。因此，零售企業(yè)實現(xiàn)價值鏈優(yōu)化的途徑主要有以下幾條。

1.開發(fā)企業(yè)自有品牌。自有品牌產(chǎn)品成本低廉，也可以節(jié)省與供應商之間的交易費用，使零售企業(yè)擁有更大的利潤空間。自有品牌的開發(fā)能增強企業(yè)參與市場經(jīng)營的能力，有利于促使零售企業(yè)與制造商建立合作共贏關(guān)系。因此，自有品牌的建立可以使零售企業(yè)在與供應商合作的過程中減少施加給供應商的壓力，緩解工商矛盾。同時，也使零售企業(yè)能夠讓渡更多的利益給顧客，從而吸引更多的忠實顧客。國際上許多零售企業(yè)通過自有品牌在盈利上獲得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其銷售全部來自于自有品牌，美國著名的零售企業(yè)西爾斯90%的商品是自有品牌（洪秀華，2010）。我國零售企業(yè)在自有品牌的建設(shè)發(fā)展上還不成熟，這將是我國零售企業(yè)新的盈利增長點。

2.建立雙贏的零供關(guān)系。零售企業(yè)在挑選有信譽的供應商以后，應與供應商信息共享，并建立有效的資源配置網(wǎng)絡(luò)。柯美勝（2007）指出，有調(diào)查顯示，在整個商品供應鏈上，各個企業(yè)間協(xié)作程度的提高將有效提升運作效率，降低運營成本，大大提升整個價值鏈的利潤水平。商品供應鏈上各企業(yè)間信息共享程度每提高3%將節(jié)約23%的流通費用，整個供應鏈條的庫存可以減少34%，商品周轉(zhuǎn)率可以提高30%，顧客的需求可以提前15天得到滿足，整個鏈條的利潤可以提高23，5%。因此，與供應商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系并共享信息可以有效地提升整個價值鏈的利潤。零售企業(yè)在幫助供應商提升銷售業(yè)績的同時可以獲得更大的利益，實現(xiàn)雙贏。

3.增加顧客增值服務的內(nèi)容。我國未來零售市場將長期處于供過于求，買方主導賣方的狀況，零售企業(yè)要想在發(fā)展客戶資源的同時不損害自身利潤，只能通過培養(yǎng)為顧客創(chuàng)造價值的能力來實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。例如，能為顧客提供更好的安裝以及維修服務的家電零售企業(yè)一定會為其帶來良好的口碑和更多的忠誠顧客。再如，網(wǎng)上零售商店已成為零售業(yè)的一種發(fā)展趨勢，能為顧客提供新的增值服務，如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務的網(wǎng)上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統(tǒng)零售企業(yè)可以通過建立網(wǎng)上零售商店為企業(yè)帶來新的銷售和盈利增長。

4.深化零售企業(yè)間的合作關(guān)系。買方市場的背景下，零售企業(yè)數(shù)量會趨于飽和，通過擴大規(guī)模來尋求規(guī)模效益或者控制上游供應商來獲利的方式只能加劇零售企業(yè)之間的競爭，而競爭會浪費企業(yè)資源，增加運營成本，因此零售企業(yè)之間也必須從以往的競爭者關(guān)系向合作者關(guān)系發(fā)展。同一地區(qū)的零售企業(yè)可以通過共建物流與配送中心，對商品的儲存和配送進行集中管理，在不擴大規(guī)模的情況下也能體現(xiàn)規(guī)模效應，大大降低倉儲和物流成本。零售企業(yè)還可以通過合作來共同開發(fā)自有品牌，這樣不僅能集聚更多的資源來實現(xiàn)自由品牌的發(fā)展，更廣闊的銷售平臺也自然增加了自有品牌的成功率。

第5篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 創(chuàng)新服務 盈利模式 五維度模型

零售企業(yè)服務創(chuàng)新“五維度”及盈利模式轉(zhuǎn)型

盈利模式是零售企業(yè)贏得利潤、賴以生存的主要手段和方式，而服務是零售企業(yè)盈利的核心，因此服務創(chuàng)新對于零售企業(yè)盈利模式有直接影響。通過服務創(chuàng)新不僅可以提高消費者以及零售供應鏈價值，同時還可以實現(xiàn)盈利模式的個性化以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的長期盈利能力。根據(jù)服務創(chuàng)新的“五維度模型”分析，想要實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革，應該從服務概念、服務交付系統(tǒng)、顧客界面、零供關(guān)系以及技術(shù)等多方面進行系統(tǒng)創(chuàng)新。這五個服務創(chuàng)新維度是相輔相成、相互促進、相互影響的關(guān)系。創(chuàng)新活動應同時展開，提升整個零售供應鏈的績效，在提高企業(yè)自身利潤的同時，也可以為供應商以及消費者創(chuàng)造更多的服務價值，打造“雙贏”的局面。

（一）服務概念創(chuàng)新

“五維度模型”中提出的新服務概念主要指結(jié)合當前社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境和條件的變化以及消費者需求的變化，對零售企業(yè)服務方式進行創(chuàng)新，可以通過改進現(xiàn)有的傳統(tǒng)服務或者直接研發(fā)新的服務形式來實現(xiàn)。比如創(chuàng)新營銷手段、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新經(jīng)營商品種類、創(chuàng)新經(jīng)營時間等，下面主要介紹“自有品牌創(chuàng)新”、“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”以及“增值服務創(chuàng)新”三種途徑實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變。

1.自有品牌創(chuàng)新。這種服務概念創(chuàng)新主要指零售企業(yè)利用多年來積累的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道以及顧客信息方面特有的優(yōu)勢，加上自身品牌信譽，向制造商委托制造貼有自己企業(yè)品牌標簽的產(chǎn)品，通過品牌效應提高產(chǎn)品服務附加值。近年來隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的變化以及零售企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，很多零售企業(yè)紛紛開始發(fā)展自有品牌來提高企業(yè)的盈利能力，比如沃爾瑪（WalMart）、日本的優(yōu)衣庫（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美國的西爾斯（Sears）、法國的家樂福（Carrefou）以及英國的馬獅（Marks &Spencer）等。實現(xiàn)自有品牌創(chuàng)新不僅對于零售企業(yè)的供應鏈管理技術(shù)和能力要求較高，同時需要創(chuàng)新供應鏈的流程、零供關(guān)系以及商品經(jīng)營品類管理等方面內(nèi)容。當一個零售企業(yè)擁有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商選擇、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控以及產(chǎn)品促銷等相關(guān)業(yè)務流程的內(nèi)容以及后臺組織模式。同時應該注意調(diào)整零供關(guān)系，因為企業(yè)自有品牌可能會替代一些制造商的商品品牌，改變零供關(guān)系。其次應該重新調(diào)整商品經(jīng)營的品類，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的貨架空間分布。

2.業(yè)態(tài)創(chuàng)新。每一次業(yè)態(tài)創(chuàng)新對于零售業(yè)服務效率的提高以及建設(shè)規(guī)模的進一步擴張都具有極其重要的意義，是推動零售業(yè)發(fā)展的重要動力，同時也是增加企業(yè)競爭力，提供企業(yè)盈利能力的主要途徑。業(yè)態(tài)創(chuàng)新的盈利方式主要是跟上社會經(jīng)濟快速發(fā)展的腳步，滿足消費者多樣化的要求，實現(xiàn)服務價值增值。業(yè)態(tài)創(chuàng)新必須通過組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等多系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合才能實現(xiàn)。比如江蘇南京的華潤蘇果就是一個典型通過業(yè)務創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展的例子，1996年，蘇果剛開始只是超市規(guī)模，1999年新增便利店，此時需要較好的物流配送系統(tǒng)，且對于物流配送能力的要求較高，因為便利店規(guī)模較小，具有品種多、批量小的特點；2000年綜合超市和便利店經(jīng)營，實現(xiàn)大型綜合超市，自2001年后實現(xiàn)中國連鎖經(jīng)營，在2002年開設(shè)社區(qū)店。近年來，為了滿足一些高端收入水平家庭消費，開設(shè)了SG高端精品超市，若想要實現(xiàn)這一業(yè)態(tài)創(chuàng)新目標，首先應該確定顧客身份，明確服務對象。同時對于業(yè)務服務人員的要求也相應提高，應強化服務人員對高端消費群體的服務能力。

3.增值服務創(chuàng)新。增值服務是零售服務的有效延續(xù)，豐富了零售服務的產(chǎn)品品類和內(nèi)容，近年來隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，各種零售產(chǎn)品不斷涌出。零售企業(yè)在銷售商品外，對于一些比較復雜，但是耐用性較好的商品提供售后和金融服務。零售企業(yè)與客戶之間的接觸越來越多，關(guān)系也越來越密切，將以往一次交易行為通過售后服務發(fā)展成為長期穩(wěn)固的關(guān)系，為顧客提供了更多的增值服務。這樣不僅建立了企業(yè)固定的顧客源，也提高了企業(yè)的盈利能力。比如近年來“蘇寧易購”為消費者推出“陽光包”的增值服務，免費提供延期1年的電器產(chǎn)品保修服務。想要實現(xiàn)企業(yè)增值服務創(chuàng)新必須通過相關(guān)部門的積極配合，充分利用企業(yè)的品牌信譽進行組織創(chuàng)新，同時應加強公司員工的相關(guān)培訓工作。

（二）服務交付系統(tǒng)創(chuàng)新

創(chuàng)新服務交付系統(tǒng)大多數(shù)在后臺進行，主要是指通過創(chuàng)新服務過程中的組織結(jié)構(gòu)加強員工培訓，提高零售服務效率。

1.優(yōu)化業(yè)務流程。優(yōu)化零售企業(yè)的業(yè)務流程，可以加強系統(tǒng)協(xié)作、便于管理、實現(xiàn)管理過程的程序化和規(guī)范化、快速解決問題、提高資金流轉(zhuǎn)率。一般零售連鎖企業(yè)的基本業(yè)務流程主要包括生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中的采購、貯存、商品分配、銷售、出貨以及人力、物力、財力等資源管理。若為連鎖經(jīng)營模式，零售企業(yè)首先應該建立相對統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，明確主營業(yè)務流程，對于一些非增值環(huán)節(jié)應該盡量簡化、合并或者刪除。在主營業(yè)務流程中應納入信息流、資金流以及商品流等方面內(nèi)容建立統(tǒng)一的采購、庫存管理、物流配送以及會員管理等一體化體系結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)整個業(yè)務流程的信息化、立體化、便捷化和網(wǎng)絡(luò)化。

2.組織創(chuàng)新。業(yè)務流程的優(yōu)化、創(chuàng)新必須建立在調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)。因為業(yè)務流程創(chuàng)新是針對整個零售供應鏈管理，需要每一個部門的相互配合，因此對于信息流通的要求非常高，傳統(tǒng)的組織模式實行的直線職能體制并不能滿足這一要求。因此想要實現(xiàn)業(yè)務流程優(yōu)化，必須結(jié)合整個業(yè)務流程的采購、貯存、商品分配、銷售以及出貨等環(huán)節(jié)為導向設(shè)立專門的組織管理團隊，同時為了加強各個業(yè)務部門的相互協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)信息的及時、高效流動應設(shè)立相應的業(yè)務流程協(xié)調(diào)部門，實現(xiàn)組織管理的扁平化。

（三）顧客界面創(chuàng)新

1.電子商務創(chuàng)新。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展與普及，電子商務具有較大的發(fā)展空間。零售企業(yè)可以通過電子商務創(chuàng)新進行網(wǎng)上零售，因為網(wǎng)上銷售并不需要實體經(jīng)營空間，可在任意時點交易，且信息處理快捷、方便。對于零售企業(yè)而言，網(wǎng)上銷售可以減少銷售成本和經(jīng)營成本，減少庫存，降低日后降價處理風險；對于消費者而言，可以不用拘束實體銷售點營業(yè)時間限制，避免購物擁擠以及價格信息不對稱等問題。目前像1號店、京東商城、淘寶平臺上都有很多賣家，國美電器、蘇寧電器等也在努力發(fā)展上線、下線業(yè)務。想要實現(xiàn)電子商務創(chuàng)新，必須加強業(yè)務流程的創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)調(diào)配合。

2.消費者自助服務創(chuàng)新。這種創(chuàng)新模式下，零售服務不再由零售店提供，而是由消費者自己選擇，不僅可以滿足消費者的多樣化需求，提高消費者對零售服務的滿意度，也可以降低服務成本，提高企業(yè)盈利能力。比如宜家家居營銷模式中，消費者購買的產(chǎn)品需要自行運輸，自行安裝，產(chǎn)品的銷售成本減少，同時也降低了產(chǎn)品的銷售價格。

（四）零供關(guān)系創(chuàng)新

1.零售企業(yè)和供應商合作開發(fā)新產(chǎn)品。近年來隨著社會經(jīng)濟以及人們收入水平的不斷提高，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，業(yè)態(tài)創(chuàng)新時間越來越短，產(chǎn)品更新速度也不斷提高。因此對于現(xiàn)代化零售企業(yè)而言，服務質(zhì)量并不是核心競爭力的唯一，服務速度也是重要的構(gòu)成要素。想要實現(xiàn)服務速度和服務質(zhì)量兩者兼顧，零售企業(yè)應與供應商合作共同開發(fā)新產(chǎn)品。因為零售企業(yè)具有掌握消費者信息的絕對優(yōu)勢，而供應商的產(chǎn)品開發(fā)能力較強，因此雙方合作下，可以快速確定新產(chǎn)品的方向，減少新產(chǎn)品開發(fā)以及上市時間，降低產(chǎn)品開發(fā)以及營銷成本，提高平臺的雙邊服務效率。

2.基于供應鏈管理的零供信息合作。供應鏈管理思想近年來得到廣泛應用與普及，但在供應鏈管理的實際應用中，很多零售企業(yè)并沒有考慮供應鏈的整體績效。僅僅關(guān)注采購、倉儲以及運輸?shù)拳h(huán)節(jié)管理，甚至部分零售企業(yè)不惜犧牲整體供應鏈的績效來達到自身利潤的最大化，不僅降低了整條供應鏈績效，對零售企業(yè)的形象以及盈利也會產(chǎn)生一定影響。因此零售企業(yè)應加強對零售業(yè)供應鏈的管理，與供應商強強聯(lián)手合作，分享產(chǎn)品銷售信息，以便供應商及時了解消費者的實際需求，及時開發(fā)新產(chǎn)品，快速補貨響應消費者的需求變化，提高供應鏈的整體績效。

（五）技術(shù)創(chuàng)新

21世紀是信息化時代，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到社會生產(chǎn)以及人們生活的各個方面，零售業(yè)當然也不除外，技術(shù)創(chuàng)新是“五維度模型”中的基礎(chǔ)維度，其他四項維度服務創(chuàng)新都需要依托技術(shù)創(chuàng)新加以實現(xiàn)，因此技術(shù)創(chuàng)新是促進零售業(yè)服務創(chuàng)新順利實踐，提高企業(yè)盈利能力的基礎(chǔ)保障。當前，零售企業(yè)中的電子商務平臺、電子自動訂貨系統(tǒng)以及銷售時點信息系統(tǒng)中應用到電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條形碼技術(shù)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)等，使零售業(yè)務流程簡單化，信息流動更加高效，同時也大大降低了經(jīng)營管理成本，增加了企業(yè)的盈利。

推動零售企業(yè)服務創(chuàng)新的策略

零售企業(yè)如果想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，擁有長期市場競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)盈利模式的變革，應綜合考慮“五維度模型”進行多方面、多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)創(chuàng)新，實現(xiàn)盈利模式的不可模擬性以及可發(fā)展性。但目前很多零售企業(yè)并未真正做到系統(tǒng)創(chuàng)新，導致盈利模式創(chuàng)新改革效果欠佳，同時政府、高校以及科研等機構(gòu)普遍都存在重技術(shù)創(chuàng)新，輕服務創(chuàng)新的觀念。尤其對于零售服務創(chuàng)新的關(guān)注度不夠，在很大程度上阻礙了零售企業(yè)的服務創(chuàng)新發(fā)展。因此想要進一步推動零售企業(yè)服務創(chuàng)新的腳步，不僅應加強企業(yè)服務創(chuàng)新的能力，同時應該獲得有效的、低成本外部創(chuàng)新資源的激勵。首先在信息化時代背景形勢下，政府部門應加強零售企業(yè)流通信息的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如可為零售企業(yè)采用的地理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、倉儲計算機管理技術(shù)、射頻設(shè)計以及條碼技術(shù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)提供適當?shù)恼呒睢Ｍ瑫r零售企業(yè)應加強企業(yè)組織管理化程度，我國零售企業(yè)在國內(nèi)應充分利用連鎖組織手段加強國內(nèi)整合，進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，提高組織化管理水平。政府部門應為零售產(chǎn)業(yè)出臺一些相關(guān)的政策引導以及法律政策保護，零售企業(yè)自身也應該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，進行全面的市場調(diào)研進一步開拓國際市場，通過市場化手段進一步加強組織化管理程度。其次應加強培養(yǎng)高素質(zhì)零售人才，人才是創(chuàng)新的重要動力，目前我國零售產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)技術(shù)的零售人才非常欠缺，尤其是高層次零售管理人才極其匱乏。因此各大高校應結(jié)合現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展需求，增設(shè)與零售業(yè)相關(guān)的各種零售教育專業(yè)課程，在教育過程中，為了加強人才的實踐能力，應和零售企業(yè)合作建立課外實訓基地，打造“工學結(jié)合”教學模式。

綜上所述，服務創(chuàng)新是創(chuàng)新、改革傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式的主要途徑和手段，零售企業(yè)應以“創(chuàng)新服務”為基點，從服務概念創(chuàng)新、服務支付系統(tǒng)創(chuàng)新、顧客界面創(chuàng)新、零供關(guān)系創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新五個維度進行多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、配合，提高自身的創(chuàng)新服務能力。同時政府、科研單位以及高校等外部組織也應加強對零售企業(yè)服務創(chuàng)新的支持與激勵，促進零售企業(yè)服務創(chuàng)新的推進和發(fā)展，實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革。

參考文獻：

1.俞國方.零售企業(yè)發(fā)展的六個創(chuàng)新點[J].山東工商學院學報，2011（3）

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第6篇：企業(yè)盈利模式范文

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內(nèi)容簡介

《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長與盈利模式創(chuàng)新研究》以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟運行規(guī)律為出發(fā)點，著眼于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的各種盈利模式，理性分析其構(gòu)建和選擇等方面的問題，期望能圍繞加強互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭力、實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造并帶來企業(yè)成長這一總目標，利用理論分析、走訪調(diào)查、文獻分析和案例比較分析等研究方法進行系統(tǒng)地研究，探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與企業(yè)成長的規(guī)律。

本研究主要內(nèi)容包括以下幾個方面：①互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長規(guī)律研究。探討一般企業(yè)的成長規(guī)律，提出基于核心能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯。②研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心能力形成與盈利模式的相互作用機制。③互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式、途徑、規(guī)律以及構(gòu)成要素研究。通過對目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式進行新的劃分，總結(jié)每種模式的特點并進行比較；通過對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式以及對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的分析，得出這些盈利模式的一些共性，并分析它們成功的原因。④互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新途徑研究。研究網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特性和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下競爭結(jié)構(gòu)的變化，在此基礎(chǔ)上分析網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對企業(yè)盈利方式的影響。⑤基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長研究。就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根據(jù)自身的特點來選擇適合自身的盈利模式的具體案例進行比較分析和評價。

目錄

第1章 緒論

1.1 研究背景及研究問題的提出

1.1.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展趨勢

1.1.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征

1.1.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式趨于多元化

1.1.4 盈利模式的困局及其對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的影響

1.1.5 本書研究問題的提出

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

1.2.1 國外的研究發(fā)展狀況

1.2.2 國內(nèi)的研究發(fā)展狀況

1.3 研究內(nèi)容

1.4 研究方法

1.5 創(chuàng)新之處

第2章 基于核心能力的企業(yè)成長要素分析

2.1 企業(yè)成長的概念界定

2.2 企業(yè)成長外生論

2.2.1 競爭優(yōu)勢外生論

2.2.2 環(huán)境要素影響論

2.3 企業(yè)成長內(nèi)生論

2.3.1 企業(yè)成長進化論

2.3.2 組織控制論

2.3.3 資源基礎(chǔ)論

2.3.4 企業(yè)交易費用理論

2.3.5 企業(yè)認知發(fā)展論

2.3.6 企業(yè)文化控制論

2.4 基于核心能力的企業(yè)成長理論

2.4.1 多種企業(yè)成長理論與企業(yè)核心能力論的比較

2.4.2 企業(yè)核心能力論

2.5 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長系統(tǒng)的思想

2.5.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟兩大遞增規(guī)律

2.5.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的路徑依賴

2.5.3 基于核心能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯

第3章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與核心能力形成

3.1 核心能力理論與盈利模式創(chuàng)新

3.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心競爭力影響要素分析——以第三方網(wǎng)上支付企業(yè)為例

3.2.1 資源要素分析

3.2.2 能力要素分析

3.2.3 環(huán)境要素分析

3.3 通過盈利模式創(chuàng)新提升互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的黏性

3.3.1 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品黏性的相關(guān)定義

3.3.2 用戶黏性影響因素

3.3.3 黏性與重復購買意向之間的關(guān)系

3.3.4 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提高產(chǎn)品黏性的策略

3.4 通過盈利模式創(chuàng)新形成企業(yè)核心競爭力

第4章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利的途徑

4.1 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的分類

4.2 網(wǎng)絡(luò)廣告

4.3 增值服務

4.4 網(wǎng)絡(luò)游戲

4.5 產(chǎn)品銷售

4.6 即時通信

4.7 搜索引擎

4.8 多盈利模式結(jié)合

第5章 國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利的特點

5.1 免費

5.1.1 以免費的基礎(chǔ)業(yè)務吸引用戶

5.1.2 免費策略的經(jīng)濟學分析

5.1.3 由“免費”產(chǎn)生的盈利危機

5.2 平臺化

5.2.1 基礎(chǔ)平臺加增值服務的模式

5.2.2 平臺注冊會員收費，提供差異化的服務

5.2.3 阿里巴巴平臺的收費模式

5.3 模仿中創(chuàng)新

5.3.1 模仿與創(chuàng)新

5.3.2 模仿、創(chuàng)新與自主研發(fā)

5.4 多元化戰(zhàn)略

5.4.1 企業(yè)的成長性高低與企業(yè)多元化程度

5.4.2 業(yè)務橫向或縱向的多元化

5.4.3 多元化的經(jīng)濟學分析

5.5 差異化戰(zhàn)略

5.5.1 產(chǎn)品與服務的差異化

5.5.2 差異化基礎(chǔ)上的壟斷競爭

第6章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的要素分析

6.1 梅特卡夫定律的困境及客戶價值論的提出

6.1.1 梅特卡夫定律的困境

6.1.2 客戶價值論的提出

6.1.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值鏈

6.2 Web1.0環(huán)境下的三代互聯(lián)網(wǎng)盈利模式要素分析

6.3 Web2.0環(huán)境下用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式結(jié)構(gòu)及特點

6.3.1 Web2.0環(huán)境下用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)盈利主體關(guān)系結(jié)構(gòu)

6.3.2 價值鏈的整合

6.3.3 淘寶網(wǎng)價值鏈的特點

6.4 互聯(lián)網(wǎng)盈利模式要素分析

6.4.1 利潤點分析

6.4.2 利潤對象分析

6.4.3 利潤源分析

6.4.4 利潤杠桿分析

6.4.5 利潤屏障分析

6.5 A8盈利模式要素分析

6.5.1 數(shù)字音樂市場現(xiàn)有的主要盈利模式

6.5.2 A8音樂業(yè)務系統(tǒng)

6.5.3 目標客戶和盈利模式

第7章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新

7.1 界定和鎖定利潤對象

7.2 為客戶提供有核心價值的產(chǎn)品

7.3 打造具有足夠吸引力的利潤點

7.4 提高用戶的參與程度

7.5 關(guān)注特定線上空間個體之間關(guān)系的建立

7.6 盈利模式創(chuàng)新——基于3G手機網(wǎng)頁游戲

7.6.1 3C網(wǎng)頁游戲的特點

7.6.2 3G手機網(wǎng)頁游戲新盈利模式

第8章 基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長

8.1 知識的溢出效應與盈利萎縮

8.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟市場秩序的失靈

8.3 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下企業(yè)核心競爭力演變特點

8.3.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟特征影響企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

8.3.2 分工和專業(yè)化協(xié)作的深化是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的前提

8.3.3 以顧客價值為導向的業(yè)務流程重組是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的條件

8.3.4 企業(yè)管理模式創(chuàng)新是構(gòu)筑核心競爭力的保證

8.3.5 企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的手段

8.4 基于知識資本的企業(yè)可持續(xù)成長的路徑選擇

8.4.1 以特殊性知識為切入點的路徑選擇

8.4.2 以整合性知識為切入點的路徑選擇

8.4.3 以配置性知識為切入點的路徑選擇

8.5 基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長分析——以樂視移動傳媒網(wǎng)為例

8.5.1 網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈與盈利分析

8.5.2 樂視傳媒網(wǎng)提供的基本產(chǎn)品與服務

8.5.3 樂視傳媒網(wǎng)的盈利模式創(chuàng)新

8.5.4 樂視傳媒網(wǎng)核心競爭力的形成

8.5.5 基于盈利模式創(chuàng)新的樂視網(wǎng)成長途徑

第9章 騰訊公司的盈利模式創(chuàng)新與迅速成長

9.1 騰訊公司盈利分析

9.1.1 騰訊公司提供的產(chǎn)品與服務

9.1.2 盈利主要來源

9.1.3 收入結(jié)構(gòu)分析

9.2 基于核心競爭力的騰訊戰(zhàn)略分析

9.2.1 騰訊戰(zhàn)略定位：以為中心，構(gòu)筑產(chǎn)品金字塔戰(zhàn)略布局

9.2.2 基于技術(shù)與應用創(chuàng)新的騰訊競爭戰(zhàn)略

9.2.3 基于盈利模式創(chuàng)新的騰訊競爭戰(zhàn)略

9.2.4 基于創(chuàng)新的騰訊核心競爭力形成

9.3 騰訊成長路徑分析

9.3.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下騰訊的成長框架

9.3.2 網(wǎng)絡(luò)外部性、正反饋與騰訊的壯大

9.3.3 基于盈利模式創(chuàng)新的騰訊成長

第7篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：高新區(qū) 企業(yè)孵化器 盈利模式 風險控制

中圖分類號：F260 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0222-03

企業(yè)孵化器是一個國家或地區(qū)創(chuàng)新系統(tǒng)的重要組成部分。目前，在全國各地已形成了不同類型的孵化器及其網(wǎng)絡(luò)，有高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)服務中心、大學科技園、留學人員創(chuàng)業(yè)園和軟件園等，并形成了北京、上海、北方、華東、中南、西北、西南和華北等區(qū)域性孵化器網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)孵化器作為獨立的市場主體，其自身的盈利能力是其可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和前提。根據(jù)中國百家孵化器調(diào)查報告的統(tǒng)計結(jié)果顯示，中國的孵化器目前的收入結(jié)構(gòu)總體上仍然以房租收入為主的孵化器占41%，政府補貼含返稅為主的占27%。投資收益和其他增值服務收入目前還沒有成為絕大多數(shù)孵化器的主要收入來源。

目前，一些發(fā)展較快的孵化器的增值服務收入日漸成為其另一個穩(wěn)定的收入來源，例如大連創(chuàng)業(yè)中心、上海科技創(chuàng)業(yè)中心、洛陽創(chuàng)業(yè)中心、東湖創(chuàng)業(yè)中心、深圳南山創(chuàng)業(yè)中心、廈門高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心等，這些增值服務收入共同維持孵化器的日常運營。而如何更好的促進和加強其盈利能力是當前企業(yè)孵化器管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

一、盈利模式的創(chuàng)新

孵化器和加速器的主要功能都是孵化和扶持科技型中小企業(yè)健康成長、培養(yǎng)企業(yè)家、促進區(qū)域經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，其效益主要體現(xiàn)在社會公益性方面。要按構(gòu)建科技企業(yè)成長路線圖全程孵化服務體系的發(fā)展思路，積極拓展、創(chuàng)新傳統(tǒng)孵化器“場地租金＋增值服務”的營利模式，在迅速做大孵化器和加速器經(jīng)營規(guī)模同時、逐步完善經(jīng)營模式，努力探索并構(gòu)建起切合高新園區(qū)特點的“孵化器＋孵化基金＋產(chǎn)業(yè)化基地（加速器）”的新型營利模式，確保高新園區(qū)孵化器健康持續(xù)的發(fā)展。

1.以孵化器服務創(chuàng)新為發(fā)展基礎(chǔ)。按“創(chuàng)業(yè)導師＋專業(yè)服務＋天使投資”發(fā)展方向，逐步完善孵化服務體系，提升專業(yè)化服務水平，打造高水準的孵化器，做強做大孵化器主營業(yè)務，穩(wěn)步提高綜合服務在總收入中的比例。通過積極引進科研成果進行孵化、轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)化，源源不斷地培育出市場前景良好的科技型中小企業(yè)，為投融資業(yè)務的開展儲備豐富、優(yōu)質(zhì)的科技企業(yè)資源。源源不斷地向加速器和社會輸送高成長性的科技型“蹬羚”企業(yè)，為加速器的建設(shè)運營提供數(shù)量足、質(zhì)量優(yōu)的企業(yè)資源，建立穩(wěn)定、可持續(xù)的孵化器經(jīng)營服務收入。

2.以孵化基金（天使投資）運作為核心的投融資業(yè)務作為孵化器事業(yè)發(fā)展的助推器。通過配套的孵化基金的專業(yè)化運作，逐步整合戰(zhàn)略合作伙伴的資源、完善孵化器的投融資服務功能，采取孵化基金投入、租金轉(zhuǎn)股等方式投資參股在孵初創(chuàng)期科技企業(yè)，與在孵科技企業(yè)建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的互動發(fā)展機制，大力培育新的經(jīng)濟增長點，使投融資服務迅速發(fā)展成為一項核心業(yè)務和收入增長新一極。借助投融資服務功能的完善和業(yè)務的做大、做強，聚集并整合創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)資源，推動孵化器和加速器事業(yè)的快速發(fā)展。

3.以產(chǎn)業(yè)化基地（加速器）作為實現(xiàn)又好又快發(fā)展的倍增器。采取建立與孵化器配套的產(chǎn)業(yè)化基地（加速器）方式，為從孵化器畢業(yè)的高成長型科技型中小企業(yè)提供充裕的物理發(fā)展空間，更專業(yè)化、規(guī)模化的生產(chǎn)經(jīng)營和投融資服務，借助這種接力式企業(yè)孵化流程的再造，留住并掌握這些優(yōu)質(zhì)科技企業(yè)資源，通過與這些企業(yè)的互動成長，實現(xiàn)企業(yè)孵化器又好又快發(fā)展。

通過加速器的建設(shè)與運作，通過經(jīng)營管理孵化器和加速器的場地面積規(guī)模，實現(xiàn)物業(yè)租賃收入的穩(wěn)定增長。并建立起為入駐企業(yè)服務的專業(yè)化、規(guī)模化的生產(chǎn)、經(jīng)營、投融資等服務體系，使加速器服務體系發(fā)展成為增值服務收入的新亮點。同時，借助對入駐企業(yè)提供投融資服務，繼續(xù)采取孵化基金投資入股、租金折股等方式投資參股高成長性科技企業(yè)，借助戰(zhàn)略合作伙伴的資源、被投企業(yè)的成長帶動開發(fā)院的業(yè)務發(fā)展和資產(chǎn)增值，在時機成熟時，再以企業(yè)上市、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購等方式變現(xiàn)退出，獲取滿意的投資回報。

二、投融資模式

不同類型企業(yè)孵化器可根據(jù)自身發(fā)展的不同階段選擇合適的投融資模式，在孵化器發(fā)展的初建期，孵化器工作以行政服務為主；進入成長期的孵化器，開始其“種子”資金的正常運行，經(jīng)過三年以上的運營，開始有個別畢業(yè)企業(yè)的回報了，于是就注重培植孵化器自身建設(shè)與擴張；當孵化器進一步發(fā)展到擴張期和成熟期，它作為投融資平臺，就必然通過建立風險投資基金，適應其進一步持續(xù)發(fā)展的需要。孵化器作為風險投資機構(gòu)的出現(xiàn)是其發(fā)展過程的一大轉(zhuǎn)折，是它上升到新平臺的標志。在這一階段上，孵化器不僅是一個風險投資商，還是一個融資平臺和天使投資者。因此，孵化器作為風險投資機構(gòu)與一般有風險投資機構(gòu)是有明顯區(qū)別的。一是投資資金所有人和投資資金管理者不同，孵化器作為風險投資人的資金是孵化器自身擁有，其投資資金一般是自己在運作；獨立的風險投資機構(gòu)，資金是投資機構(gòu)擁有的，所投向孵化器在孵項目的資金一般委托孵化器或?qū)I(yè)的基金管理企業(yè)運作。二是投資項目所處的階段不同，孵化器風險投資是在項目的初創(chuàng)階段就進入，跟蹤到項目的成長階段；獨立的風險投資機構(gòu)一般對項目的初創(chuàng)階段不感興趣，只對發(fā)展?jié)摿玫捻椖砍砷L階段開展投資。三是投資項目的篩選判斷不同，孵化器投資項目是自己對入孵項目的篩選的再篩選，相對可靠；獨立風險投資則是依靠基金管理企業(yè)或孵化器對所提供項目的技術(shù)、市場判斷基礎(chǔ)上做出的投資決策。

高新技術(shù)企業(yè)孵化器是集公益性與效益性于一致，服務與投資統(tǒng)一于一起的組織，企業(yè)化后的孵化器在堅持公益這一基本目標不變的前提下，應將其收益的一部分和籌措到的一部分資金設(shè)立配套孵化基金，以孵化基金投資參股方式投資于經(jīng)過篩選、評估的在孵企業(yè)，通過被投資在孵企業(yè)的成長、壯大，實現(xiàn)投資資本的保值增值，從而更大的投資收益。由于高風險性，高技術(shù)中小企業(yè)創(chuàng)新活動所需的資金一般來自于國家創(chuàng)新基金和風險投資企業(yè)的投資，傳統(tǒng)的金融機構(gòu)一般很少涉足。風險投資企業(yè)對資金進行不斷的跟蹤和評估，使得其不斷地與孵化器及在孵企業(yè)進行交流和接觸。風險投資機構(gòu)在提供資金的同時，也會提供一些技術(shù)、信息等方面的咨詢服務和其他輔助，孵化器與風險投資機構(gòu)的聯(lián)結(jié)（見圖1）。

與此同時，更要順應從孵化器畢業(yè)的高成長性科技型中小企業(yè)對成長空間、對創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)等資源更大規(guī)模的現(xiàn)實需求，抓住機遇投資建設(shè)加速器，將從孵化器畢業(yè)的高成長性科技型中小企業(yè)引入加速器，借助孵化器服務功能的延伸和擴展，為入駐的高成長性科技型中小企業(yè)，提供更大的發(fā)展空間、更加完善的技術(shù)創(chuàng)新和管理、商務服務體系，為高成長性科技型中小企業(yè)的發(fā)展加速助推，全面提高科技型中小企業(yè)的發(fā)展速度和管理水平，使他們盡快由一群“好苗”成長為一片“樹林”；在這一過程中，為加速器配套的風險投資基金，通過以投資參股方式投資于加速器內(nèi)的目標企業(yè)，借助企業(yè)上市、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購等資本運營方式獲取高溢價的投資回報。

三、建立風險防范體系

嚴格企業(yè)孵化器的管理，構(gòu)筑堅實的風險防范體系。針對孵化器類型多、管理體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜的客觀實際，要按“可控、可發(fā)展”的原則，切實抓好孵化器的管理和風險防范體系建設(shè)工作。

1.全面清理整頓孵化器所屬企事業(yè)單位、收縮戰(zhàn)線。采取“關(guān)一批、賣一批、整合發(fā)展一批”的方式，推進所屬企事業(yè)單位的清理整頓工作。

賣一批：對未投資僅占干股、有投資但持股在10%以下或持股比例雖在10%以上但不可控、無發(fā)展前景的企事業(yè)單位，將采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、先減資再做股權(quán)轉(zhuǎn)讓、請求公司回購股權(quán)、解散等方式一律退出股份。

整合發(fā)展一批：對權(quán)債明確、經(jīng)濟與法律關(guān)系明晰的未投資事業(yè)單位，對符合主業(yè)發(fā)展方向、潛在風險可控、具有優(yōu)勢項目且管理規(guī)范的企事業(yè)單位予以保留、規(guī)范管理、整合發(fā)展。

關(guān)一批：對職能萎縮、名存實亡和多年沒有開展業(yè)務的分支機構(gòu)予以撤銷；對未規(guī)范登記為有限責任公司和不符孵化器主業(yè)發(fā)展方向且效益低、無前景的企業(yè)單位予以撤銷或注銷登記。對目前正在清理整頓的企事業(yè)單位，由登記注冊管理機關(guān)吊銷證照，并按照清算原則或程序處理。對經(jīng)營狀況不好、管理相對薄弱的企事業(yè)單位和分支機構(gòu)，停止其一切經(jīng)營活動，分階段辦理清算、撤銷或注銷手續(xù)。

2.理清資產(chǎn)歸屬、加強產(chǎn)權(quán)管理。全面清理孵化器對外投資情況，健全所投資單位的名稱、注冊資本、投資數(shù)額、投資單位設(shè)立二級單位等檔案；對注冊資金或開辦資金不足、應出資而未出資的單位，視具體情況采取注資、減資、注銷、退出股權(quán)等方式進行分類處理。通過明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的規(guī)范的管理體系，推行職能部門管理全覆蓋，產(chǎn)權(quán)代表全跟蹤、全負責的工作模式，形成立體的、網(wǎng)絡(luò)的管理體系。建立有效的激勵機制、監(jiān)督約束機制和管理創(chuàng)新機制，強化執(zhí)行力度，加強產(chǎn)權(quán)管理，做到工作到位、責任到人。

3.切斷債務鏈條、規(guī)避債務連帶風險。開展孵化器所屬企事業(yè)單位的清產(chǎn)核資及相關(guān)審計工作，全面清理債權(quán)債務；開展對借款、擔保等的復核與確認工作，理清債務人與債務手續(xù)，并簽訂相關(guān)債務關(guān)系協(xié)議，在已全面開展的對投資項目和歷史遺留的債權(quán)、債務等情況進行逐個摸底與建檔工作的基礎(chǔ)上，對可能存在風險隱患的債權(quán)、債務及連帶責任事項交由律師事務所結(jié)合法律意見書進行分析處理，針對可能出現(xiàn)的法律風險，提出相應的化解措施和處理意見，實現(xiàn)對歷史遺留債權(quán)、債務的實時監(jiān)控與妥善處置。切斷所屬企事業(yè)單位與企業(yè)孵化器的債務關(guān)系。

4.實現(xiàn)管理工作的制度化、規(guī)范化、日常化。制定并實施孵化器對其所屬企事業(yè)單位的監(jiān)督管理辦法，對所屬分支機構(gòu)及企事業(yè)單位實行職能部門管理全覆蓋、產(chǎn)權(quán)代表全面跟蹤和全面負責的管理模式，全面落實財務監(jiān)管、定期查賬、年終審計制度，建立外派董事、監(jiān)事和管理人員的年度述職考核辦法。對有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的所屬單位強化管理、管出效益。

5.盤活存量資產(chǎn)、培育新的經(jīng)濟增長點、增強發(fā)展后勁。對孵化器現(xiàn)有的投資企業(yè)和項目進行全面的清理、盤活存量資產(chǎn)。對經(jīng)營狀況良好、市場前景光明的投資項目，采取有效措施逐步加大財力和人力投入力度、努力將其做大做強，盡快盤活存量資產(chǎn)；對經(jīng)營狀況不好、市場前景差的投資項目，盡快采取關(guān)閉、清盤、股權(quán)轉(zhuǎn)讓退出等方式進行處置。同時加強與孵化器和加速器入駐企業(yè)的聯(lián)系與溝通，對團隊優(yōu)良、技術(shù)先進、市場前景好的在孵企業(yè)或項目，進行重點跟蹤、評估和開展投資洽談，對投資時機成熟的項目及時投資參股。

參考文獻：

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[2]梁琳，張志祥.企業(yè)孵化器盈利性研究[J].科技與管理，2010，(4):33-35.

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On Profit Models of Business Incubators and Risk Control of Financing in China’s High-tech Zones

ZOU Qiao

（Wuhan Institute of Technology，Wuhan 430074，China）

第8篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；經(jīng)營管理；模式革新

作者簡介：劉成志（1975-），男，山東齊河人，山東省齊河縣電業(yè)公司，工程師。（山東?齊河?251100）

中圖分類號：F270?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0093-02

近年來隨著電網(wǎng)的擴建和安全文明生產(chǎn)，電力企業(yè)在經(jīng)營管理方面取得了顯著地成果，為推行現(xiàn)代化管理的革新之路邁出了堅實的一步。我國供電企業(yè)現(xiàn)行管理方式是以省作為基本實體，運營方式為非獨立核算，目前我國電力企業(yè)管理具有以下特點：[1]

一是電力企業(yè)作為國家行政機關(guān)的附屬機構(gòu)，受政府的計劃體制管理，企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)以及部門人員設(shè)置均實行行政化管理，電力行業(yè)的資金技術(shù)密集型特征使其成為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，電力資源由國家統(tǒng)管統(tǒng)銷。企業(yè)實行多級生產(chǎn)管理，采取經(jīng)濟責任制考核和預算管理的財務管理制度。信息方面主要履行基本的系統(tǒng)維護職能，不擔負其他開發(fā)和創(chuàng)收業(yè)務。

二是電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)不合理。雖然我國電力企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定資產(chǎn)歸國家所有，但投資來源混亂，產(chǎn)權(quán)分割常發(fā)生混亂情況。而且因缺乏必要的民主決策、監(jiān)督和競爭機制，企業(yè)運作管理渙散，一手遮天、、欺上瞞下的狀況時有發(fā)生。

三是由于電力企業(yè)處于國家宏觀調(diào)控的壟斷地位，再加上其特殊的產(chǎn)權(quán)制度，內(nèi)部財產(chǎn)不能納入企業(yè)運營管理范圍，因此除負責產(chǎn)電、送電外，經(jīng)營項目比較單一。

一、電力企業(yè)總體經(jīng)營管理模式革新[2]

針對以上現(xiàn)狀，經(jīng)過研究分析，筆者認為可以從以下方面總體進行經(jīng)營管理模式的革新。

（1）電力企業(yè)內(nèi)部需要健全法人代表制度，明確產(chǎn)權(quán)劃分，實現(xiàn)政企分開、科學管理，通過區(qū)域治理快速向股份制形式轉(zhuǎn)變。通過構(gòu)建對應于股份制形式的領(lǐng)導體制，賦予法人經(jīng)營管理和機制建立的權(quán)利，使其能通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理體制適應市場需求，實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)化運營。

（2）企業(yè)運營需要對內(nèi)滿足組織和職工需求，對外提供優(yōu)質(zhì)和全面服務，企業(yè)內(nèi)部決策要公正公開，職工人文環(huán)境要融洽向上。加強專利、先進管理技術(shù)、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)的管理。實際經(jīng)營中，要將電力資源作為商品，向外界提供服務，借助國家電網(wǎng)實行商業(yè)化運營。

（3）完善經(jīng)營管理模式首先要與客戶建立良好的關(guān)系，以市場為導向確立營銷體制，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)效益。針對用電市場化的大趨勢，要遵循商品價值法則，實施階梯電價。建立保證電費有效回收的機制。電力企業(yè)要以公益服務形象示人，抓住優(yōu)勢，整合資金、技術(shù)以及人力資源加快模式轉(zhuǎn)變，打響自己的品牌。

（4）采用人才戰(zhàn)略是當今企業(yè)謀求發(fā)展的起始步驟，企業(yè)通過吸納、培養(yǎng)人才實現(xiàn)人才資源的占有。科技興企是現(xiàn)代電力企業(yè)實現(xiàn)突破的不二法則，通過組織開發(fā)、市場獲取等方式鼓勵新技術(shù)應用和新產(chǎn)品開發(fā)，為企業(yè)謀求經(jīng)濟效益。

（5）電力企業(yè)的經(jīng)營管理需要企業(yè)的軟實力：企業(yè)哲學、形象、精神等企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立要謀求消費者、企業(yè)、社會利益的和諧統(tǒng)一，通過宣傳標語，動員演講，活動組織來增強員工凝聚力，形成企業(yè)特色，創(chuàng)立鮮明文化，從職工素質(zhì)上為企業(yè)管理提供保障。

（6）隨著市場化的逐步完善，電力企業(yè)要引入基于價值的投資理念，使企業(yè)績效達到消費者價值標準，減小社會成本。并且要對應國資委對國有大型企業(yè)的績效考核。電網(wǎng)企業(yè)的投資計劃要與投資環(huán)境結(jié)合，謹慎理性投資。對于高峰負荷，政府應進行宏觀調(diào)控來補齊額外差價。電網(wǎng)要以經(jīng)濟性形式量化投資可靠性。

（7）電力企業(yè)進行電網(wǎng)規(guī)劃時，要具備廣泛的視野和冷靜的分析。電網(wǎng)規(guī)模的日益擴大對電網(wǎng)的運營提出了新的要求。面對新技術(shù)、新變化、新環(huán)境，電網(wǎng)規(guī)劃要從需求導向型向價值導向型轉(zhuǎn)變，要力爭達到各級電網(wǎng)互補、總系統(tǒng)最優(yōu)的經(jīng)濟、有效的運行模式。電力銷售應窮盡買賣雙方所有可以利用的資源進行整體規(guī)劃。電網(wǎng)投資要在現(xiàn)有條件和未來期許之間尋找新的平衡，防止不足和冒進。

（8）當前電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展大部分還是靠“投資刺激”，并沒有形成“服務創(chuàng)收”的盈利模式。因此，不當?shù)陌l(fā)展速度極易引起失衡，避免這種情況目前只有依靠“投入”和“產(chǎn)出”的雙向監(jiān)管，要發(fā)展但不能強發(fā)展，只有循序漸進的“可持續(xù)發(fā)展”才是正確之路。

（9）電網(wǎng)企業(yè)外部環(huán)境復雜多變，如何對周圍環(huán)境建立清晰的認識，關(guān)系到企業(yè)的決策、經(jīng)營、績效，針對紛繁復雜、瞬息萬變的外部環(huán)境，企業(yè)要時刻認清形勢，冷靜做出判斷。

通過以上措施對電力企業(yè)經(jīng)營管理模式進行總體改進后，還需要細化管理項目，本文選取其中的一些環(huán)節(jié)進行了以下探討。

二、電力企業(yè)定量風險評估

因電力企業(yè)工程投資巨大，為對工程項目的實施進行系統(tǒng)規(guī)劃和控制，避免不必要的經(jīng)濟損失，企業(yè)必須進行必要的投資風險評估。定量風險的核心是分析企業(yè)的定性風險，再排出優(yōu)先順序的風險實施量化分析。定量風險分析可以作為管理者風險調(diào)整措施的重要依據(jù)，實現(xiàn)電力企業(yè)的風險監(jiān)測、轉(zhuǎn)移、控制。

第9篇：企業(yè)盈利模式范文

    1營銷模式創(chuàng)新需要遵循的基本原則

    企業(yè)營銷模式的創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程,任何一種營銷模式都沒有好壞之分,只有合適不合適之分,企業(yè)營銷模式的創(chuàng)新就是要尋找到適合企業(yè)營銷需要的模式,一般來講,企業(yè)營銷模式的創(chuàng)新需要遵循以下幾個基本原則:一是戰(zhàn)略性,任何一個企業(yè)都有一個既定的戰(zhàn)略目標,企業(yè)在進行市場營銷創(chuàng)新的過程中不僅僅要考慮市場營銷本身,同時還應將市場營銷納入到企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略當中去,這樣才有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標與營銷活動目標具有一致性,采用利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。二是系統(tǒng)性,營銷模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)各個方面,運用經(jīng)濟學理論中的“木桶原理”來加以解釋,即企業(yè)管理中任何一方面的不足都會影響到企業(yè)營銷創(chuàng)新的效果。三是整合性,營銷模式創(chuàng)新本質(zhì)上是市場營銷的職能的有效整合,通過將營銷活動各項職能進行整合,可以充分的發(fā)揮營銷創(chuàng)新于企業(yè)營銷的促進作用。四是持續(xù)性,營銷創(chuàng)新開展不是當某一項營銷管理活動結(jié)束就停止下來,而是一個持續(xù)不斷地循環(huán)改進過程,通過對上一次的市場營銷創(chuàng)新活動中存在的問題進行總結(jié),在下一次的營銷創(chuàng)新活動中加以改進,這樣才能持續(xù)不斷地的強化市場營銷創(chuàng)新的效果。五是市場導向,營銷創(chuàng)新的開展應以市場為導向,各項工作的開展都應服務以及服從于市場目標的需要,客戶的市場需求應被置于最高的位置來指導企業(yè)營銷創(chuàng)新活動的開展。

    2企業(yè)就營銷模式存在的問題

    目前越來越多的企業(yè)營銷管理者在面對瞬息萬變的市場環(huán)境時感到力不從心,企業(yè)投入了巨大的營銷開支,卻難以取得良好的營銷效果,造成這種情況出現(xiàn)的主要原因就是當前企業(yè)營銷模式本身存在很多問題,這些問題的存在導致企業(yè)營銷模式與市場營銷環(huán)境之間的要求不相匹配,由此造成企業(yè)營銷效果的差強人意。

    2.1觀念層面的缺失

    觀念是行動的基礎(chǔ),目前很多企業(yè)進行營銷創(chuàng)新已是“萬事俱備,只欠東風”,觀念層面的缺失給企業(yè)營銷創(chuàng)新的開展帶來了巨大的阻礙。目前在很多企業(yè)營銷管理人員理念層面還有不足,企業(yè)營銷活動創(chuàng)新的實施不僅僅需要硬件上的有效支持,更需要理念上的與時俱進,沒有理念上的有力支撐,企業(yè)營銷活動創(chuàng)新的實施很容易就出現(xiàn)執(zhí)行不力的情況。一些企業(yè)的營銷管理人員還沒有樹立營銷創(chuàng)新理念,營銷思維理念還不夠超前,這不可避免的導致營銷活動創(chuàng)新的實施過程中會出現(xiàn)一定的阻礙。如果營銷觀念上不能夠與時俱進,必然會導致企業(yè)營銷創(chuàng)新效果不如人意。

    2.2營銷組織結(jié)構(gòu)僵化

    營銷組織結(jié)構(gòu)是指一個企業(yè)營銷創(chuàng)新的開展中所采取的組織形式,組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)營銷創(chuàng)新的一個運行載體,其運行效率以及運行效果很大程度上決定著企業(yè)的營銷創(chuàng)新效果。目前眾多企業(yè)采用的最為普遍的營銷組織結(jié)構(gòu)就是職能式的金字塔組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于傳統(tǒng)經(jīng)濟時代,其適應的是大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)模式,但是隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化,這種營銷組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)弊端漸顯,在瞬息萬變的市場變化面前,固有的營銷組織結(jié)構(gòu)僵化問題成為了橫亙企業(yè)與市場之間的一道不可逾越的鴻溝,因此,成為企業(yè)營銷創(chuàng)新的阻礙因素之一。

    2.3相關(guān)人才匱乏

    人才是企業(yè)最重要的資源,是企業(yè)一切活動進行的載體,企業(yè)營銷活動創(chuàng)新的推動需要依賴于人員的實施,因此,營銷管理人員素質(zhì)的高低將會直接關(guān)系到企業(yè)營銷模式創(chuàng)新管理能否順利推動。新經(jīng)濟時代條件下,營銷人才的重要作用得到了前所未有的凸顯,但是目前我國很多企業(yè)營銷方面的營銷人才極為匱乏,人才的缺乏已經(jīng)成為制約企業(yè)進行營銷活動創(chuàng)新開展的瓶頸。不僅僅是市場營銷人才,營銷模式創(chuàng)新最大的障礙原因就是因為市場營銷作為一門新興學科,在我國的起步晚,對于營銷內(nèi)涵人們還沒有太多的認知。縱觀各個高校專門營銷管理創(chuàng)新課程的寥寥無幾,事實上營銷管理創(chuàng)新相關(guān)人才不僅僅需要學生具有營銷專業(yè)背景,同樣需要企業(yè)管理方面的知識,缺乏復合背景專業(yè)人才必然會導致我國企業(yè)開展營銷活動創(chuàng)新的進程受到阻礙。

    3企業(yè)營銷模式創(chuàng)新對策

    企業(yè)營銷模式創(chuàng)新可以給企業(yè)的營銷帶來諸多好處,在對企業(yè)營銷中存在的問題進行深入的分析基礎(chǔ)上,本文認為企業(yè)營銷模式創(chuàng)新需要從以下幾個方面加以推進:

    3.1轉(zhuǎn)變企業(yè)營銷觀念

    觀念決定出路,只有觀念正確,才能確保企業(yè)營銷能夠在激烈的市場競爭中不斷創(chuàng)新,進而樹立營銷優(yōu)勢。企業(yè)的管理者尤其是高層管理者應高度重視營銷模式創(chuàng)新的重要作用以及意義,在企業(yè)內(nèi)部建立一個自上而下的觀念傳輸通道來改變企業(yè)成員的固有營銷理念。在市場經(jīng)濟體制改革不斷深入的背景下,企業(yè)的市場營銷環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的改變,大量的新情況、新問題不斷的成為企業(yè)營銷活動中面臨的新挑戰(zhàn)。在這種背景下,企業(yè)的管理者營銷觀念應在以下幾個方面有所更新:一是市場營銷各項活動的開展應利用組織創(chuàng)新這一組織平臺來開展,通過創(chuàng)新的組織形式來提升市場營銷的效果以及效率;二是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層面,產(chǎn)品的開發(fā)應采用創(chuàng)新的組織形式,來為調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),提升產(chǎn)品質(zhì)量,來滿足消費者的個性化以及多樣化的消費需求;三是具有充分授權(quán)的理念,營銷活動創(chuàng)新的一個關(guān)鍵點就是要求管理者具有充分授權(quán)的基本理念,即授予營銷活創(chuàng)新團隊權(quán)利,讓營銷創(chuàng)新團隊能夠根據(jù)市場變化的實際情況來進行活動的調(diào)整,從而實現(xiàn)營銷效果的提升。

    3.2強化對營銷人員的培訓

    市場營銷創(chuàng)新的開展是一項對從業(yè)人員要求很高的工作,在營銷理論以及知識不斷更新的背景下,企業(yè)必須要加強對營銷人員的培訓來及時更新營銷人員的知識以及技能,從而為營銷活動創(chuàng)新的開展創(chuàng)造條件。對于營銷人員的培訓主要集中在以下幾個方面:一是有關(guān)營銷知識方面的培訓,營銷理論知識對于營銷活動的開展具有指導作用,有了營銷理論知識不一定能夠取得營銷活動的成功,但是沒有營銷理論知識的指導必然導致營銷活動效果不佳。目前很多企業(yè)從事營銷活動的人員本身都不具有專業(yè)背景,對市場營銷的知識掌握不夠,再加上市場營銷知識折舊速度較快,對營銷人員進行營銷理論知識的培訓重要性愈加凸顯。二是對企業(yè)管理知識的培訓,企業(yè)管理在我國還處于一個起步階段,有關(guān)企業(yè)管理的培訓基本上是照搬國外的那一套,由于文化背景的不同,這種培訓內(nèi)容以及體系并不適合國內(nèi)的情況,導致培訓效果的不佳。鑒于此,企業(yè)應聘請資深的企業(yè)管理人員結(jié)合企業(yè)營銷的實際進行培訓活動的開展,借此來提升企業(yè)營銷人員營銷創(chuàng)新的技能。

    3.3構(gòu)筑相應的企業(yè)文化

    企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營管理中產(chǎn)生的組織價值觀、行為方式等精神層面規(guī)范的綜合,企業(yè)文化對于企業(yè)具體的經(jīng)營管理行為具有重要的影響作用,善加利用企業(yè)文化,可以給企業(yè)營銷活動創(chuàng)新的開展帶來巨大的促進作用。企業(yè)營銷創(chuàng)新視角下開展企業(yè)文化的建設(shè)需要營造以下幾種企業(yè)文化氛圍:一是客戶至上的企業(yè)文化,在買方市場的背景下,消費者在產(chǎn)品以及服務的選擇中占有主導地位,如果企業(yè)的產(chǎn)品或者服務營銷活動不能滿足消費者的需求,那么就很難激起消費者的購買欲望。二是團隊文化的建設(shè),團隊組織已經(jīng)成為當今企業(yè)營銷活動開展的主要模式,營銷活動的創(chuàng)新必須要借助團隊的力量才能完成,這客觀上需要構(gòu)筑團隊文化,通過打造和諧、團結(jié)的團隊文化來促進企業(yè)營銷創(chuàng)新的開展奠定良好的文化氛圍,有利于營銷效果的大幅提升。三是以人為本的企業(yè)文化,以人為本意味著企業(yè)應尊重員工的創(chuàng)造力以及創(chuàng)新精神,對于員工在營銷實踐中的各種創(chuàng)新觀念給予支持。

    3.4強化組織機構(gòu)建設(shè)