知名企業核心競爭力精選(九篇)
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第1篇：知名企業核心競爭力范文
企業的核心競爭力是一個企業特有的競爭優勢，它具有“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”的特點，其主要內容包括：
1.擁有先進的專利或專項技術。專項技術必須體現技術進步和技術創新，有廣泛的市場前景，能夠轉化為強大的產品或服務。如長虹集團在彩電方面擁有自己的背投專項技術，從而大大提高了市場占有率，使被認為是“夕陽產業”的彩電成為其利潤新增長點，企業核心競爭力大大增強。
2.具有創新能力。創新包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等， 它是企業獲得持續競爭力優勢的關鍵。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素，因為企業制度創新涉及到產權是否清晰，股權結構是否合理以及公司的法人治理結構、企業激勵機制是否健全等根本性的問題。技術創新能力直接決定企業的市場競爭能力，企業有了較強的技術創新能力，能夠研制開發并生產出滿足市場需求的高技術和高質量的產品，就能不斷提高自己的市場競爭力，進而形成技術核心能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證， 企業有了健全的管理創新機制和較強的管理創新能力，才有可能實現企業管理的持續創新，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場、提高利潤的直接載體。
3.擁有完善的市場網絡。企業的競爭最終是市場的競爭，因而擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的重要體現。
4.有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識， 是形成企業管理思想和管理風格的文化基礎，是形成團隊精神的思想根基，它是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。有個性特色的企業文化一旦形成，就會在企業中形成一種巨大的向心力和凝聚力，從而推動企業的發展；反之，則會束縛企業中領導和員工的思想，嚴重阻礙企業的技術創新和發展。
二、影響我國企業核心競爭力形成的問題
1.傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育。盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業。比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴感依然存在，企業經驗主義、急功近利的思想依然很大程度上左右著企業的科學決策。
2.產權不清挫傷了企業經營者培育和提升其核心競爭力的積極性。到目前為止，我國許多企業包括國有企業、鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚。對于這些企業來說，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多地追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心競爭力難以提升、培育。
3.企業的R&D投入相對較小，缺乏技術創新能力。國際上一些知名企業都是通過不斷地投入開發，提高其技術創新能力，進而提高其核心競爭力，以實現快速發展。而中國企業受長期的計劃經濟的影響，還沒有完全成為R&D的投資主體，企業對R&D投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。
第2篇：知名企業核心競爭力范文
關鍵詞：企業;品牌經營;核心競爭力
品牌是一種產品乃至一個企業區別于其它產品和企業的標志。對企業而言,它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力;對消費者而言,它是質量與信譽的保證,減少了消費者的購買成本和風險。因此,品牌為企業帶來的利益是內在而持久的,品牌經營與品牌戰略應成為企業發展的根本任務。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐,沒有品牌戰略,就難以形成持久的企業核心競爭力;一般競爭力的企業未必要有品牌戰略,但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。
1.概念的澄清——品牌、品牌經營與核心競爭力
(1)品牌。營銷大師菲利普·科特勒認為:“品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用,其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品,并使之同競爭對手的產品區別開來。”從感性角度看,品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象,當你見到IBM你會聯想到“大藍”或藍色巨人,見到Mcdonald會想起快樂。從品牌的定義可以得出品牌的如下特點:
①特定的品牌只和特定的產品或企業聯系在一起,品牌具有排它性。品牌表達的理念和價值取向對具有相同理念和價值取向的消費者有“鎖定效應”,當消費者在同種或同類產品中進行挑選時,對一種品牌的認同意味著對其它品牌的不認同。
②品牌具有品牌價值。美國可口可樂公司董事長伍德魯福曾說:“只要‘可口可樂’這個品牌在,如果有一天,公司在大火中化為灰燼,那么第二天早上,全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款”。這正是品牌的價值所在。
③品牌具有豐富的內涵。不同于名稱或標記外在所表現的那樣,品牌不僅僅是一種產品區別于其它產品的標志,一個品牌之所以能吸引消費者,除了它本身的產品質量和產品的一些特點外,在這個品牌背后更有許許多多的附加價值,或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式,還有一些是歷史遺產。這是品牌真正能吸引人的地方。
④品牌塑造需要一個過程。傳統理論認為,新品牌成為名牌的成功率只有5%左右,且需巨額廣告費支持。在美國創立一個名牌需要1億美元左右,在我國最少需要5000萬元,時間至少3年以上。
(2)品牌經營。品牌經營是通過品牌實力的積累,塑造良好的品牌形象,從而建立顧客忠誠度,形成品牌優勢;再通過品牌優勢的維持與強化,最終實現創立名牌與發展名牌。
品牌經營與產品經營不同,品牌的生命周期比產品長得多,產品往往只是相對某個特定的需求時期而言。產品經營主要是保證產品的品質與功能,提供消費者使用產品的滿意度和價值感;而品牌經營是一種核心的信念,貫穿于整個企業之中,形成企業文化的核心,它所經營的不僅僅是形象,還包括認同,這種認同反映了品牌的個性,體現了企業的實力。因此,品牌經營是企業競爭繼單純的產品競爭、價格競爭、技術競爭、服務競爭之后的高級階段,是多種手段的綜合。
(3)核心競爭力。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的:
①核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值,能夠更好地、更全面地滿足用戶需要;同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產品成本,從而取得更高而且長期的經濟效益,實現企業價值最大化。
②在競爭方式上,企業的核心競爭力具有獨特性,難以模仿和超越。
③從企業未來成長的角度看,核心競爭力具有延展性。企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務,從而打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域。核心競爭力有從“核心競爭力核心技術核心產品最終產品”的延展過程。相應地,企業核心競爭力的延展,一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特征。
④核心競爭力具有相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術。
⑤核心競爭力是通過學習積累得到的。核心競爭力不能通過相應要素市場的買賣獲得;因此,一旦企業在某項核心競爭力上取得領先地位,競爭對手很難在短時間內趕上來。
⑥企業的核心競爭力是動態調整的。如果外部環境發生劇變或管理不善,企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力甚至流失;因此,核心競爭力需要及時的保護、調整和創新。
2.兩者的關系——品牌經營與核心競爭力的提升
有句話說得好:如果一種產品本身不具有生命力,再怎么做品牌都沒有用。這句話的背后,隱藏著品牌與企業其它方面的相互依賴關系。因此,我們應從企業如何構筑品牌及如何提升核心競爭力入手,尋找品牌的價值來源,探究品牌經營與企業核心競爭力的內在關系。
(1)品牌的構筑。需要從以下幾方面入手:
①準確的定位。有一種觀點認為,品牌成功的關鍵因素有:這個品牌的定位是否正確,它背后是否蘊涵著深厚的文化,它的思想觀念是否領先。撇開后兩者不談,至少有一點是可以肯定的,即品牌的定位在品牌構筑之始,起著指明方向的作用。
②基于品牌定位的產品研發。產品研發是樹立品牌的根本環節。除了開辟新市場,建立營銷聯盟,真正要占領市場,需要的是產品對路及其高品質。要根據市場需求,加大產品開發力度,縮短新產品開發周期,提高市場進入壁壘。
③品牌質量保證。質量是品牌的生命,品牌形象也是高品質產品和服務的象征。好的品牌有利于企業與消費者之間信賴關系的形成,沒有消費者的信任就談不上品牌及其資源;而這源于企業通過品牌向消費者表達其責任感,承諾其品牌向消費者所提供的服務是完全合乎消費者要求的。
④品牌的宣傳策劃。樹品牌,質量是依托,宣傳是途徑。有了好的產品,還要有好的宣傳,以樹立良好的品牌形象,提高品牌的知名度和美譽度。某一具體品牌的宣傳策略要符合該品牌的市場定位,品牌系統內各品牌的宣傳策略應該既有差異也有相似之處。一方面使不同價值取向的消費者能夠準確認知特定品牌,另一方面又可以保持品牌系統的整體性,以發揮宣傳的“聯動效應”。
⑤品牌的形象維護。一方面,企業必須不斷開發新技術,并能適時應用于新產品,才能使其品牌在市場上有持久的生命力;另一方面,品牌構筑是一個動態的過程,必須不斷對品牌內涵進行強化,使其具有深厚的文化底蘊,在適當的時候還要根據企業發展戰略大膽創新,賦予品牌新的含義。
(2)提升企業核心競爭力。在對核心競爭力特征分析中,我們可以得出度量核心競爭力的兩個重要尺度:價值鏈環節的附加價值和競爭對手模仿難度。附加價值反映了核心競爭力服務于企業的核心目標———利潤;但單獨一個價值指標不足以說明問題,因為企業從短期的低成本優勢中也能獲得可觀的附加價值,所以還需要模仿難度指標相配合。
要在企業內部培植既能帶來高附加價值又在短期內不易被對手模仿的核心競爭力,有一個不斷挖掘、開發、保持與創新核心競爭力的過程。
①首先,應尋找與挖掘企業的核心競爭力,這其實是一個對特定企業核心競爭力的定位問題。核心競爭力并不等同于企業競爭力,而只是它的關鍵部分和突出環節,有可能是研發、設計、生產、營銷、服務等企業價值鏈中的一個或幾個環節。因此,在認準市場需求、產品技術變化趨勢、競爭對手狀況以及自身條
件的基礎上,對企業的核心競爭力進行準確定位,是培育企業核心競爭力的首要環節。
②應解決好如何有意識地開發核心競爭力的問題。第一,核心競爭力是以企業競爭力為基礎的,因此培育核心競爭力不是單純在某個或某幾個環節的簡單加強,而要講究企業價值鏈各個環節的配合。企業必須從戰略的角度來安排自己的價值鏈活動,只能在完整的基礎上有所側重。只有研究開發,沒有相應的生產和市場手段相配合,或只有營銷手段,產品陳舊落后,企業都是不可能獲得核心競爭力的。第二,核心競爭力的開發需要不斷地學習和積累。企業應積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力,將核心競爭力或其生長點運用于企業的各項經營活動,并不斷地進行總結、分析、學習、創新,形成一個“學習型組織”。然后,將這種初步形成的核心競爭力部署到企業的各個環節,主要是通過對“學習型”人力資源的組織和分配來達到核心競爭力的部署要求。第三,核心競爭力的開發要著重技術與營銷環節。從核心競爭力的延展特性來看,企業核心競爭力的延展,一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特性。而在知識經濟時代,企業的競爭越來越依賴技術的競爭,它可以是專利、非專利技術和商業秘密,可以視企業智力資源條件、優勢產業、目標市場定位和發展戰略的特點作出系統的技術安排,力求在某一個關鍵技術環節有所突破,形成核心技術,從而構筑核心競爭力。同時,現代企業的競爭在很大程度上又是營銷的競爭,因而必須增強營銷環節,才能使核心競爭力落實于市場,才能創造效益。第四,核心競爭力的保持與創新。核心競爭力具有階段性和層次性:階段性是指核心競爭力總是與企業成長階段相聯系的,即不同的階段有不同內容和形式的核心競爭力;層次性是指在競爭范圍擴大的過程中,低層次的核心競爭力難以適應其市場競爭的需要,因此需要及時地創新和發展。當企業的核心競爭力已經形成的時候,應該充分利用并保持其在企業中的地位和作用,創造出更多的最終產品和服務;當企業的競爭范圍發生變化時,應該及時調整,進入新一輪挖掘、培養階段,創新企業核心競爭力。
(3)二者的關系。品牌經營與企業核心競爭力提升必須同時進行,過程基本重合,彼此難分。
①從過程上看,品牌經營與核心競爭力的提升,都是一個不斷積累的過程。一個品牌成為世界知名品牌往往需要幾十年的時間,有時甚至上百年的時間,保持品牌的信譽是非常艱難的。例如,由于出現質量、服務等事件而處理不當,不僅會讓企業付出巨額賠償,而且也會使著名品牌聲譽受到嚴重損害。同樣,企業核心競爭力的培養也不是短期內就可以完成的,它是一項長期的、根本性的戰略,需要企業構建和發展一個創新型的學習組織,在不斷的學習、積累過程中,增加企業的有形資源和無形資源,形成競爭對手難以模仿和超越的競爭力,并不斷地改進和發展這種競爭能力。因此,品牌經營與企業核心競爭力的提升在時間上是基本同步的。
②從在手段上看,依靠企業核心競爭力打造品牌,必須重視產品研發與營銷。創造一個品牌,首先必須明白品牌自身的核心能力究竟在整個價值鏈上的哪個環節,依靠這種核心能力,才能創造有持久競爭力的品牌。而在這些環節中,品牌經營與核心競爭力的提升都同樣重視產品的研發與營銷環節。
③從影響范圍上看,二者都涉及企業經營的各個環節。對核心競爭力來說,它是一組技能和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術;它是許多不同單位和個人相互作用產生的,它的載體是整個企業,而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成,必然是企業整體優化的結果。而品牌經營也不僅僅是廣告的運作,更重要的是企業文化和核心技術的整體策劃,是企業綜合實力的體現。企業必須要通過管理制度、技術的創新,不斷提高產品和服務的質量,從企業的組織結構、管理效率、營銷策略等方面,全方位提升品牌價值。
④從實質上看,品牌經營是企業核心競爭力提升的外在表現,企業核心競爭力的提升是品牌經營的目的與歸宿。毋庸置疑,品牌經營需要企業綜合實力作后盾,而企業綜合實力的提升有賴于核心競爭力的提升。如果說企業綜合實力是品牌這幢大樓的地基,核心競爭力就是其支柱。而良好的品牌反過來又作用于企業,帶動企業的管理創新、技術創新、營銷創新,從而提升企業核心競爭力。一個良好的品牌往往給消費者優質產品的印象,而品牌樹立起來后,如在產品質量和性能上不能滿足消費者的需求,則會影響消費者對這種品牌的忠誠度。因而需要企業不斷進行各個環節的改進與創新,優化企業的價值鏈,從而促進企業核心能力的形成。
3.目前我國國內企業品牌經營的誤區
從改革開放到現在,我國企業品牌的發展大致經歷了4個階段:品牌啟蒙階段;自創品牌階段;品牌競爭階段;品牌國際化階段。到目前為止,已形成一批如長虹、海爾等知名品牌;但總的來說,和國際知名品牌相比,無論是在觀念上還是在實際操作中都存在很大差距。
(1)在經營觀念上,缺乏對品牌內涵的深刻理解。品牌的內涵涵蓋了兩方面的內容。首先,品牌以產品為物質基礎,沒有以高品質產品為支持的品牌,就是無源之水,無本之木。然而,有高質量的產品,并不一定能塑造出強勢品牌,強勢品牌還需要其它優勢來共同充實,這就涉及到怎樣去做品牌。而我國的許多企業,盲目地以為樹立品牌就是提高品牌的知名度,忽略了質量問題,結果紅火了一陣就自然被淘汰了。其次,品牌是消費者對產品的心理投射。也就是說,品牌是消費者對產品產生的直觀感覺和聯想的總和,是消費者想要解決某一方面需求時,就自然想到的解決方案,這就涉及到品牌的定位是否符合消費者的需求。
(2)在品牌經營方式上,對品牌推廣形式偏頗而又單一,除了廣告,還是廣告。不少企業把品牌的知名度擴散、產品銷售量的提升寄托在重磅媒體的廣告轟炸上,只要“量”到了,其他什么都可以忽略。廣告創意、媒介組合、公關行銷等等充滿挑戰與趣味,能夠讓產品及品牌推廣得更好的方法,卻沒有引起更多的關注和應用;即便是廣告本身,也是思維貧乏、創意雷同,質次價高。
(3)在品牌維護上,偏重短期效益,忽略長期發展。一方面,品牌的構筑是一個長期的過程。大眾傳播心理學指出,消費者對任何產品都有一種潛在的抗拒心理;消除這種抗拒心理的最有效手段是讓消費者自愿了解產品,而具有文化內涵或特定理念的產品更容易與消費心理磨合。這種文化或理念在消費心理的滲透是潛移默化的,是一個長期的過程。另一方面,國內一些企業業績佳、發展勢頭好時,往往掉以輕心,忽略對品牌的長期維護與培育。走品牌之路,應是一條正確而且應長期堅持的發展戰略,但品牌的構建、內核填充、推廣、維護、提升等過程,又是一個漫長而艱辛的過程,必須踏踏實實,一步一個腳印,容不得半點短視、浮躁和投機取巧。
上述問題,原因在于企業沒有將品牌戰略與企業核心競爭力所代表的長期的、綜合的、有特色的企業優勢結合起來。品牌定位不準確,就是對自身核心競爭力的認識不清,找不到企業能做好、市場也需要的產品或服務;忽視產品質量,就是將品牌經營看成單純的營銷,看不到品牌背后體現出的企業綜合實力;追求短期效應,即是割裂品牌培育與其背后核心競爭力的長期成長之間的相互依存關系。總之,我國企業品牌經營中存在的問題,其源頭是觀念問題,對其實質的理解是解決問題的關鍵。核心競爭力既概括了品牌經營的實質,又將其同企業非核心競爭力區別開來,避免了我國企業品牌經營中缺乏重點、缺乏個性的問題,真正體現了品牌的魅力所在———獨有、不能簡單模仿、內涵豐富。
4.樹立我國企業品牌,提升我國企業核心競爭力的有效途徑
從
戰略角度來看,企業必須具備戰略意識,企業所有的經營活動都是在打造企業品牌,實施品牌戰略,這對企業是根本性的;同時,要有品牌戰略的制度安排。一個沒有現代企業制度的企業,不可能談得上實施品牌戰略。要把品牌當作企業文化建設的根本,夯實信用基礎;要找好著力點,因企業而宜。但有兩點須注意,即企業的研究力和企業的服務力;這是企業發展的理性和應有的形象,否則,企業就沒有核心競爭力。具體可以從如下著手:
(1)轉變經營觀念,樹立名牌意識。企業要真正意識到品牌代表企業產品質量、管理水平、員工素質和商業信用,是企業市場競爭能力的綜合體現,最終靠核心競爭力來維持。
(2)重點突破,合理創新,打造我國企業品牌。品牌的樹立以核心競爭力為支柱,要靠核心競爭力的提升來完成。核心競爭力反映在企業某個或某幾個關鍵環節。我國企業受資金、技術、人才各方面條件限制,不可能也不必要全面出擊,而應該集中自身優勢,如完善的銷售網絡、對國情的深刻了解等,集中加大對優勢環節的投入,以創新來保持與發展核心競爭力,進而為品牌經營打好基礎。
(3)強化市場營銷,在觀念上與國際接軌,在方式上進行創新。市場營銷是企業創名牌中的重要一環。國外一些知名企業都具有幾十年乃至上百
年的營銷經驗,而我國在這方面可說起步較晚,財力也有限。從這個角度來說,我國的企業在營銷方面沒有優勢,相反還很落后。因此,要以品牌合理定位為起點,細分市場,研究適合國情的營銷手段,提高品牌知名度;再以品牌帶動研發、管理等,形成品牌經營與提升企業核心競爭力的良好互動關系。
(4)動態調整企業核心競爭力與品牌戰略,保護我國企業品牌。企業核心競爭力與品牌不是一成不變的,要隨著經濟環境、競爭對手狀況、企業發展戰略不斷進行調整,以保持企業競爭優勢與品牌形象。同時,還有核心競爭力與品牌的保護問題。一個組織要成長,就必須變成學習型組織,專攻核心專長,然后以核心專長直接指向最終用戶,不斷創新以抓緊最終顧客,而這些創新都必須有法律上的保護,否則不被競爭對手模仿就是一句空話。
參考文獻:
①菲力普·科特勒:《營銷管理》[M;上海人民出版社,1997。
第3篇：知名企業核心競爭力范文
××年，集團各項工作均取得了豐碩的成果，可以說是重點突出、效果不錯。是東方龍集團業務發展的重要一年，經過這一年的努力拼搏，我們在東方龍大發展的宏偉藍圖上又增添了一筆重彩。也為促進中俄兩國雙邊貿易關系做出了努力。
回首××年，這一年，我們完成了；這一年，面對整個服務行業的激烈競爭，我們通過調整業務結構，加強企業管理，加大自主產品創新力度，加快國際合作與國際市場開拓步伐、全面提升服務能力，使企業核心競爭力、發展速度和可持續發展力都有了較大提高，為今后的更大發展奠定了基礎。成績來之不易，我們要倍加珍惜。這一年來取得的成績，離不開公司各部門、各位付出辛勞努力的員工們，離不開中俄兩國員工的通力合作、團結一致，在此，向為集團的改革、穩定、發展做出貢獻的同志，尤其是常年奮戰在服務、經營一線的員工們，表示衷心的感謝！
展望××年，是東方龍集團實現快速發展的一年，縱觀世界產業環境，我們既有大好的發展機遇，也面臨著嚴峻的挑戰。在新的一年里，我們要在挑戰中把握機遇，要在管理中提高效益，要通過國內國際兩個市場形成互動，加大國內市場占有率，加快國際化進程，大幅提升公司核心競爭力和持續盈利能力，以公司長期、可持續的發展回饋股東、員工、客戶和社會；以東方龍人積極、堅持不懈的努力來打造“中國服務業第一品牌、世界一流知名企業”的宏偉目標！年是集團發展的關鍵年，總結年的工作，安排好年的工作尤為重要。××年集團各項工作要揚長避短，再上臺階：版權所有，全國公務員共同的天地!
——灑店服務要保持強勁勢頭，大力發展新客源、新服務：
——各項管理將以提高效益為中心，再上水平；
——鞏固中俄傳統友誼深化中俄全面合作
——企業文化將著力打造東方龍品牌，形成有自己特色的企業精神、核心價值觀、核心競爭力和經營理念；
第4篇：知名企業核心競爭力范文
（一）政府引導，科學規劃。加強政府的組織領導和指導，制定發展規劃，明確產業布局，整合現有資源，實現醫藥產業科學健康發展。
（二）企業主體，龍頭帶動。支持企業內聯外引，全面提升企業競爭力，實現醫藥產業高水平和集約化發展，做強醫藥產業集群。
（三）自主創新，品牌強企。加快醫藥產業結構優化升級，強化產、學、研結合，打造醫藥產業自主創新基地，重點扶持優勢產品、努力打造知名品牌和知名企業，提升企業核心競爭力。
（四）資源整合，擴大內需。搞活流通，擴大銷售渠道，拉動內需，促進醫藥產品銷售本地化，加快醫藥物流產業發展。
二、發展目標
（一）總體目標。全力推進醫藥產業百億工程，做大醫藥產業經濟總量，努力建設全省醫藥產業強市，建成西南醫療器械生產基地、中成藥生產基地、中藥材原生種植基地、川南及成渝兩地醫藥物流配送中心。做強醫藥產業集群，提升龍頭企業綜合競爭力和帶動力，將南格爾公司培育成世界采、輸血液器械生產知名企業，港通集團培育成全國醫療器械生產知名企業，禾邦集團、大千藥業培育成全國中成藥生產知名企業，硯山集團培育成全國中藥材原生種植和加工知名企業，珍珠制藥、新元制藥培育成四川化學藥及原料藥生產知名企業，國光農化培育成生產植物生長調節劑全國知名企業。
（二）經濟目標。20*年實現工業總產值75億元、工業增加值28億元；到2011年實現工業總產值100億元、工業增加值37.5億元，實現利稅18億元；到2015年，實現工業總產值200億元、工業增加值70億元，實現利稅40億元。力爭培育年銷售收入50億元以上企業2戶，20－50億元企業2戶，10－20億元企業4戶，1－10億元企業10戶。將規模以下9個企業培育成為規模以上企業，建立3個GAP（中藥材生產質量管理規范）中藥材種植基地。
（三）結構目標。不斷調整醫藥產業結構，到2015年，努力將醫療器械及設備生產總值由現在占行業生產總值的21.9%提高到30%，中成藥生產總值由現在占行業生產總值的31%提高到35%，化學藥制藥生產總值由現在占行業生產總值的9.5%提高到13%，生物生化藥品生產力爭實現零的突破。
（四）創新目標。到2015年，力爭培育國家級企業技術中心2個、省級企業技術中心6個；每年開發藥品醫療器械3個，力爭在開發自主知識產權的一、二類新藥方面取得新突破；研發投入占銷售收入的比重達到6%以上。
（五）品牌目標。力爭到2015年爭創國家級知名品牌2個，省級知名品牌6個。
（六）人才目標。不斷提高醫藥企業科技人員的比重，到2015年專業科技人員占從業人數的比重達到25%以上。
三、發展重點
（一）大力發展醫療器械產品。依托南格爾、港通等龍頭企業，積極支持醫療器械企業與國內外醫療器械優勢企業合作，開發市場前景好、科技含量高的產品，鼓勵和支持外來投資者在我市開辦新的醫療器械工業企業，壯大醫療器械產業集群。
（二）大力發展中成藥產品。依托禾邦、大千、仁德、硯山、泰康等生產企業積極發展中成藥，采用“公司+基地+農戶”和“農民專業合作社”的模式，實行貿工農一體化，積極發展中藥材種植和養殖。
（三）大力發展西藥化學原料藥產品。以珍珠、新元為龍頭，鞏固發展好現有品種，注重發展仿制藥品和新劑型產品。
（四）大力發展規模醫藥流通企業。依托現有醫藥生產企業和流通企業，整合醫藥資源，發展規模醫藥流通企業，搞活流通，拉動內需。
四、主要措施
（一）扶持龍頭企業，抓好重點項目實施
1．實施大企業大集團戰略。加大對南格爾、禾邦、珍珠、港通、國光等龍頭企業的扶持力度，培育主業突出，核心競爭力強，帶動作用明顯的藥品、醫療器械、農藥企業集團。
2．加大招商引資力度。支持企業用好用活國家現行政策，積極為企業間的聯合牽線搭橋，鼓勵引導企業兼并重組，推動企業聯合發展；積極支持現有企業與知名企業合作，與知名院校合作，與國際企業合作，實現醫藥企業裂變發展。
3．抓好重點項目建設。加快禾邦集團的禾邦滴丸和軟膠囊技改、四川國光農化有限公司的沖施肥及原藥制機生產線、珍珠制藥生產線技改、南格爾公司血液保存液灌裝線改造等項目建設，促進項目早日建成投產。
4．建設醫藥產業園區。支持醫藥龍頭企業領建新的醫藥產業園區，以企招商，打造醫藥產業新的增長級。
（二）整合醫藥資源，提高市場占有份額
1．成立醫藥資源整合協調領導小組。協調指導全市的醫藥資源整合工作，搶抓醫改契機，制訂醫藥資源整合規劃和相應的鼓勵政策措施，提高醫藥企業產品市場占有份額。
2．支持組建醫藥商貿集團。積極支持醫藥流通企業以雁江、簡陽、樂至、安岳四個行政區域為中心，以規模企業為龍頭，成立醫藥物流中心，建立以*為中心、面向全川、幅射全國的營銷網絡，積極構建現代物流配送體系，降低企業物流成本和社會消費成本，提高企業市場競爭力和抗風險力，做強做大醫藥流通企業。
3．發揮藥品市場供應保障體系作用。鼓勵、支持、引導本市醫藥生產企業和流通企業在國家基本藥物保障體系框架內，積極參與基本藥物公開招標采購和統一配送行動。建立本地藥品醫療器械批發零售企業購銷我市醫藥生產企業的產品和本地醫療機構采購我市藥品醫療器械批發企業產品機制。
4．發揮藥品消費政府支付的杠桿作用。醫保、新農合要充分利用政府支付的杠桿作用，按規定將我市醫藥企業生產的藥品列入醫保用藥目錄。要將藥品零售連鎖店納入新農合體系，將農村藥品“兩網”建設納入“萬村千鄉市場工程”，建立便民惠農的藥品供應體系。
（三）實施品牌戰略，增強企業創新能力
1．打造知名品牌。鼓勵、指導和幫助藥品醫療器械生產企業實施品牌戰略，著力把南格爾、禾邦、港通、仁德、大千、硯山、貴均培育成國家和省級知名品牌。
2．創新新藥研發機制。加強新藥研發指導，鼓勵企業走產學研相結合的道路，以體制機制創新為動力，以人才隊伍建設為支撐，走創新型發展道路。
3．創新種養模式。發揮農村專合組織優勢和政策扶持優勢，推進中藥材生產規模化、產業化和集約化進程，推動飲片生產工藝規范化、質量標準化、生產規模化，促進產業升級。
（四）強化政策支持，促進醫藥產業發展
1．落實新建醫藥工業企業優惠政策。新建醫藥工業企業，首期投資額1億元人民幣（含1億元）以上，并在24個月內建成投產的，根據企業稅收貢獻情況，按照稅收解繳關系，由同級政府按照有關規定給予獎勵。獎勵資金主要用于企業生產發展。
2．落實新藥開發優惠政策。對藥品醫療器械生產企業通過自主研發，取得國家食品藥品監管局的新藥和Ⅲ類醫療器械注冊，且科技含量高、市場前景廣闊的，按照稅收解繳關系，由同級政府按照有關規定給予一次獎勵。獎勵資金主要用于企業的新產品開發。
3．落實流通企業擴銷優惠政策。支持醫藥流通企業發展，充分發揮其便利消費、穩定市場、擴大內需作用，醫藥商貿上規模企業可實行與工業固定資產投資、技術改造、融資擔保政府給予的相同政策支持，將發展醫藥商貿上規模企業納入各級政府工業發展考核指標體系。
4．積極爭取上級資金支持。醫藥企業開發、引進國家級新藥項目，凡符合國家863計劃條件，由政府行業主管部門協助其向國家爭取資金支持，并根據該項目產品投產后的稅收貢獻情況，按照稅收解繳關系，由同級政府按照有關規定給予獎勵。獎勵資金主要用于企業的新產品開發。
第5篇：知名企業核心競爭力范文
進入21世紀，企業核心競爭力的真諦是什么？有人說是技術、還有人說是人才。如果是某一項技術，企業為何還要投入大量的研究費用以開發新技術？由于新技術和新產品是人才開發出來的，所以，我們通常會聽到這樣的答案：現代競爭的根本在于人才競爭。但是，在知識爆炸的時代，別處的人才，能否保證是這里的人才？昨天的人才，能否保證是今天的人才？今天的人才，能否保證明天也是人才？這些問題的答案很明顯。據英國技術預測專家詹姆斯?馬丁測算：目前，人類知識的更新速率是每六年更新一次。按照這個速率，一個大學生在畢業時，所學知識的一半已過時。那么，企業核心競爭力的真諦又是什么？
增強應變能力是未來企業發展之必須。
管理實踐證明，在知識經濟時代，競爭形式已經發生了巨大變化。企業未來唯一持久的競爭優勢，就是具備比競爭對手更強的應變能力。“物競天擇，適者生存”的生物進化準則同樣適用于企業。環境的復雜多變使當代企業意識到：沒有恒久有效的核心能力。企業必須根據具體環境來開發自己的資源,培養自己的能力，以更新原有競爭優勢，獲取新的競爭優勢。所以，核心競爭力存在有效期限的問題。例如，對于房地產企業，資金是企業發展的命脈，企業可以依靠較強的融資能力領先與競爭對手，但是當更多資本擁有者進入房地產市場的時候，可能資金就不是關鍵競爭因素了。
縱觀世界知名企業，良好的應變能力是他們的共同特點。例如，思科公司在成立之初是以制造和銷售路由器為主，憑借其先進的路由器技術，它取得了行業領先者的地位。但是，隨著此類技術的發展，創業初期的核心競爭力――獨有的路由器技術漸漸落后，這時，思科能夠通過不斷的技術創新和技術收購以保持其在技術上的領先地位，并且注入適合自己的行之有效的中小公司管理體制。這兩點又構成了思科第二發展階段的核心競爭力。隨著公司的發展壯大，思科又建立了吸引優秀人才的人力資源開發管理體制，這使得它的核心競爭力得到不斷的增強和拓展。可見，不同的發展階段，思科具有不同的核心競爭力。思科的成功在于，它能夠根據外界環境和內部資源狀況，適時地轉變和拓展自己的核心能力。與國外企業相比，國內企業對環境變化的反應遲緩，但是，北大方正則表現出了較強的應變能力。激光照排技術成就了當年北大方正的輝煌，但是面對一個日趨飽和并逐漸萎縮的媒體排版市場，面對技術的日新月異，面對不斷出現的來自其他行業的機會，北大方正沒有故步自封，積極地開展多元化戰略，順利地實現核心競爭力的轉變。
通過以上的實例，我們可以看出，現實經濟中，企業核心競爭力是一個動態的概念，即在不同的時期，其內涵與要求是不同的，企業的長期成功依托于不斷更新的核心競爭力。知識經濟時代，市場在變化，消費需求在變化，要求我們的企業也要隨之變化，才能適應外部環境。環境動蕩程度的增加和不可預見性的增強使得當代企業必須以最快的速度準確地對外界環境變化做出反應。面對環境提供的機會和帶來的威脅，及時調整自己的核心競爭力。那些不具備較強適應能力，不能夠適時轉變核心競爭力的企業只能被市場無情的“擯棄”。例如，愛多依靠其先進的VCD技術以“迅雷不及掩耳之勢”占領了國內VCD市場，企業銷售額直線攀升，使它能夠支付得起高昂的廣告費用來稱霸“標王”。但是，隨著國內VCD播放機市場的逐漸飽和，以及產業競爭的愈演愈烈，愛多的市場環境不斷惡化。面對外界環境的變化，它原地踏步，沒有采取任何有效的扭轉措施，最終走向失敗。
任何企業的發展都不可能是一帆風順的。國外調查表明，世界500強公司都經歷過1次以上的重大環境危機。成功企業的高明之處在于他們具有很強的應變能力，而那些失敗企業的做法好比“刻舟求劍”寓言中的掉劍人，靜態孤立地看待問題，無視環境的變化，即使感應到了環境的變化，也因為應變能力差而束手無策。核心競爭力絕對不是企業的“定心丸”。隨著環境的不斷演變，今天的核心競爭力也許明天就不是核心競爭力，今天還能稱得上是核心競爭力的因素明天由于競爭對手的迎頭趕上變得不是核心競爭力了。唯有提高企業的應變能力才是未來企業發展的硬道路。
提高企業應變能力的對策
以全球化、高速化、個性化為特征的又一次信息革命浪潮，正在將全球一“網”打盡。在這種情況下，如果企業一味固守原有的經營管理方式，不能順應環境的變化而作相應的調整和轉變，那么，在這個"快魚"吃"慢魚"的時代，企業必然會因為反應太慢而被"快魚"吃掉。為了增強適應能力，企業需要重點做好以下工作。
1、 增強企業的危機意識
企業是否具有危機意識，關系著企業應對環境變化的反應能力。一個組織越是滿足于過去的成就，就越容易忽略競爭環境的變化，而喪失危機意識。缺乏危機意識的企業其變革的意愿就越小、轉換核心競爭力的動力就越不足，也就越可能在競爭的洪流中遭受挫敗。所以，我們的企業應時刻具有“生于憂患，死于安樂”的危機意識。即使企業的發展一直很順利，危機意識也是不能少的。比爾?蓋茨用"微軟離破產永遠只有18個月"來激勵企業員工時刻保持危機意識。也可能正因為微軟的這種高度警惕性，它能順利度過反壟斷案的難關（突如其來的反壟斷案使微軟的股價大幅下降，比爾?蓋茨的財富縮水了近2/3）。同樣，張瑞敏也曾說過"我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵"。他的這種意識會催促員工對外界環境變化保持清醒頭腦。18年來海爾經歷了多次經濟環境、市場格局的劇變，但每一次它都用行動證明了自己是最適者（fittest）。
2、采取積極主動的管理態度
在科技日新月異，消費需求變化無常的新經濟時代，企業應該采取主動態度預測未來，影響變化，而不僅是被動地對環境變化做出反應。只有通過積極主動的迎接變化、應對變化，企業才能渡過危機，確保健康發展。面對外界變化，傳統企業的應對思路是：環境變化
――洞察變化――研究對策。這是一個單線推進的過程，中間不能有任何的跳躍和間斷。但是，面對越來越多的突如其來的環境變化，企業必須改變以上的應對步驟，將環境變化、洞察變化和研究對策融為一體。這就要求企業對環境變化有一定的前瞻性，未雨綢繆，做好充分的應對準備。
在生活中，我們都明白“機會只給那些做好充分準備的人。”這句話同樣適用于企業。環境變化也有它的兩面性，給一些企業帶來機會，同時，可能給另一些企業帶來厄運。例如，兩次石油危機把美國企業搞得狼狽不堪，汽車的銷路受到了很大影響，豐田轎車由于其低成本低耗油的優勢，利用這次機會迅速打開了美國市場。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再次下降21%，致使許多企業破產，同年，日本汽車占領美國市場21%的份額。因此，在激烈的競爭中，企業應該努力地化威脅為機遇，積極地掌控自己的命運，主動塑造自己的未來。
3、創建學習性組織
學習貫穿于企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。如同人一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程。可以毫不夸張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。譬如，開發一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業的組織結構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識，吸收或創造出新知識。學習能使企業吸收新信息和新知識，站在時代的最前端，把握企業所處的大環境，隨時調整自己的發展方向以適應環境變化。美國《幸福》雜志認為學習型組織將是未來最具有競爭力的組織。自90年代初，美國的AT&T、福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、科寧、聯邦快遞以及ABB等著名公司都開始積極地把自己塑造成為“學習型組織”。
4、保持戰略上的靈活性
第6篇：知名企業核心競爭力范文
[摘要]企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。本文以海爾為例指出加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。同時說明了企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性。
企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。
1以技術創新為核心
創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。
據統計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高于中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。
與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。
值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。
2以信息化為動力
加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。
全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用于企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續兩年高居榜首。
在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以后。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。
信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。
許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS（計算機集成制造系統）取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（SST）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱OEC）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業務流程再造。
企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。
3以爭創名牌為手段
當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：
第一，進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。
第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。
第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。
第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月,海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中,海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。
第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。
第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。
4以企業文化為后盾
企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。
美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。
1．導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。
2．凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。
3．激勵功能：企業文化可以增強企業員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業的聲譽，努力工作。
第7篇：知名企業核心競爭力范文
業務外包是企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其具競爭優勢的核心資源，而把其他資源借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式。其實質是企業重新配置內部各種資源，增強核心競爭力，降低成本，提高服務質量和水平，獲得使企業持續發展的能力。
一、電網企業推行業務外包的戰略意義
電網企業的專業分類眾多、業務規模龐大，企業中的非主營核心業務（司機、保安、后勤服務等）占用了企業的大量人力、財力、物力等資源，這樣勢必分散企業核心業務的關注，削弱企業核心競爭力。而開展業務外包正好能夠很好解決這樣的問題，使得企業集中業務關注點，從而更好地優化資源配置，發展核心業務，增強競爭力。對于電網企業來講，開展業務外包不僅可以降低和控制企業經營成本，減少非核心業務的投資和投入，更可以釋放和優化企業資源配置，專注于核心業務，增強核心競爭力。電網企業可以通過業務變革為市場客戶帶來更加優質的服務，與客戶建立更加緊密的合作關系，并最終贏得市場認可與信賴。
二、業務外包在電網企業的可行性分析
在社會化分工高度發達的今天，任何一個企業都不可能從事其產業鏈上下游的所有業務，世界一些知名企業也都非常善于應用業務外包戰略，以降低管理成本，集中精力提高核心業務管理水平。自我國電力體制進行了重組與改革，電力企業資產重組過程完成后，目前已經實現“廠網分開”市場化格局。面對開放的市場化經濟，電網企業必須在管理觀念、管理模式、盈利模式等方面進行調整。在實際生產經營過程中電網企業已經進行了部分專業的外包探索,但業務外包的思維模式和框架形式已初步顯現。以北京電網現狀為例，如后期服務等非主營業務以及一般主營業務，如目前開展電網搶修業務外包，即通過施工隊伍處理10千伏線路、電纜搶修等事故，其優點是所屬單位可以降低因突發事故而增加的生產準備人員，但目前這種外包形式還不規范，主要是外包合同簽訂、法律防范、費用結算上尚無明確的標準。伴隨著《勞動合同法》的實施，公司開展業務外包的時機已接近成熟。從電網企業管理的發展走向來看，開展業務外包已是趨勢，應將其納入企業發展戰略層面予以考慮。
三、實施業務外包的判斷原則
（一）業務外包穩妥、逐步的推進
安全生產、優質服務始終是電力企業發展永恒的主題，任何的改革的措施和嘗試都不應該以犧牲安全和服務水平為代價。業務外包要在能保證安全生產和優質服務水平的前提下，穩妥的開展，逐步的推進。
（二）業務外包應降低企業經核營成本，增強企業心競爭力
是否能夠降低企業經核營成本，增強企業心競爭力是關于是否進行業務外包的一項重要的評判標準。對于計劃進行外包的業務，公司應有明確的人工、材料等財務成本、核心業務競爭力等全面的分析和評價，對外包前后所發生的經營成本和核心競爭力進行對比與論證，作為業務外包開展的重要參考因素。
（三）外包業務應為公司的非核心業務
公司業務可分為主營業務和非主營業務（如后勤服務等），其中主營業務又分為主營核心業務和主營一般業務。主營核心業務應主要由公司全民職工進行管理與控制，外包業務為公司的非核心業務，對于外包專業原則上應采取整體外包，不宜出現有包有留。
四、可開展業務外包專業情況分析
以北京電網為例，根據各專業現狀，可采取先易后難、逐步推開的方式進行業務外包。初步認為目前可以進行外包的專業有：非主營業務（后勤服務等）、售電抄表、部分農電業務、輸配電線路檢修與運行、變電站檢修與運行、卡表搶修優質服務等。具體情況如下：
非主營業務（司機、保安、后勤服務）：對于非主營業務，目前部分單位已對采取業務外包的方式，部分單位采用通過聘用勞務派遣的形式進行用工，還有部分單位存在全民職工的用工形式。非主營業務是社會化中外包最為成熟的業務，也是公司各專業中創造價值相對最少、是最需要、同時也是最應該進行業務外包的專業，從公司層面完全可以采取一刀切的方式進行業務外包。
售電抄表：目前絕大多數單位的售點抄表業務是采取勞務派遣的用工方式，此方式需要全民職工對其進行管理和指導，造成了一定程度上的人力資源與成本的浪費，如果采取業務外包的方式，只需要通過管理制度、流程、績效評估制度等進行約束，可以節省更多的內部資源。如上海市電力公司、武漢市供電公司有比較成型的抄表人員業務外包經驗，抄表業務外包相對比較簡單，從目前的勞務派遣管理模式轉換為業務外包模式容易操作和實現，且采取業務外包對管理模式沒有太大的影響。
輸配電線路、電纜運行與搶修：目前上海市電力公司對大部分檢修業務實行了外包。北京電網部分單位目前對線路、電纜運行與搶修已經實行了業務外包，雖然公司缺乏比較統一的管理模式，但目前已經積累了很多可借鑒的經驗，具備開展業務外包的基礎。
變、配電檢修與運行：對于公司屬地供電公司（特別是城區范圍內配電發達的地區）來說，變、配電檢修與運行為公司主營業務，目前還不適應開展業務外包工作。10kV配電已實施運、檢分離，對下一步開展10kV及以下運行與檢修的業務外包探索提供較好的基礎。
卡表搶修優質服務：目前此項業務上，多為委托施工隊伍人員進行搶修，全民職工負責對此項業務進行管理，在管理形式上容易實現到業務外包的轉變，但需要公司加強對優質服務的監督與管理，確保優質服務工作水平的不斷提升。
五、業務外包管理模式探索
以北京電網為例，選擇什么樣業務外包管理模式是開展業務外包的重點和難點，可采取兩種外包管理模式：
（一）公司層面提供指導意見，所屬單位自行選擇外包商
由于各屬地供電公司在專業管理模式上、業務規模的不同，所以在進行業務外包的管理模式制定上，多數的專業的外包應該不改變目前的區域供電公司管理的格局，可提供公司層面的指導意見，所屬單位自行選擇外包商。該方案的優點是基本不改變目前的利益格局，改革阻力較小，容易操作。缺點是各所屬單位自行對各相關專業進行業務外包管理，難以實現專業化和規模化經營，外包成本相對較高，不利于公司外包業務的長遠發展。
（二）公司層面統一加強對外包業務管理
借鑒社會上業務外包經驗和公司實際，由公司層面在個別專業上采取統一外包業務管理模式。例如通過一家抄表公司對所有抄表業務進行集中抄表外包管理；通過一家農電管理公司對所有農電業務進行集中外包管理等。但公司層面統一加強外包業務管理，選擇外包商是關鍵。為減輕改革阻力，需要充分考慮改革所產生的利益格局調整。初步考慮外包管理模式如下：
1、將業務外包給公司所屬單位集體企業。集體企業可負責全公司范圍內抄表、農電輸變電檢修與運行等外包業務管理。這樣既有利于對外包業務的控制，又能兼顧所屬集體企業的利益。
2、將業務外包給與公司無資產關聯關系的外包公司。選擇熟悉電力生產流程，專業性強，信譽好、人員技術水平高，明確雙方的權力與責任。但由于業務外包剛剛起步，社會專業公司在電網運行、安全生產經驗仍嫌不足，缺乏應對突況的經驗，部分業務仍不具備承包條件，推進外包業務進程較慢。
六、業務外包的風險管理及措施
業務外包在較大程度上規避了勞務用工風險，提升了企業管理水平，但也存在一定的風險。主要包括：
（一）外包商選擇風險
由于公司目前處于相對壟斷地位，能夠為公司提供相關業務的社會外包服務商數量不多，在外包商選擇方面受到較大限制，同時社會上的外包商比較容易產生失控風險。如果通過公司內部提供外包服務，可能存在專業化和服務管理水平不高的問題，同時缺乏有效的競爭機制。如果每個所屬單位獨立與內部人控制的外包公司簽訂外包業務合同，容易產生經濟不規模性，增加外包管理成本；
（二）對外包服務質量的理解可能存在差異，對外包引發的問題和糾紛缺乏有效解決程序
（三）在成本管理上存在一定的風險
對于成本核算需要根據人工、材料、管理等成本調整進行動態調整，容易出現成本估計偏高的現象；
（四）人事糾紛風險
公司退休業務外包后，必然會辭退大量勞務派遣人員及主業人員轉崗的情況發生，如果做不好解釋和安撫工作，公司可能會面臨一定的勞動人事糾紛。
在進行業務外包研究和操作時，需要充分考慮業務外包可能存在的各種風險，做好風險控制和管理工作。
1、要簽訂嚴謹的業務外包合同，合同內容細致、全面，充分考慮可能出現的各種問題，作為約束雙方的基本法律依據；
2、需要明確外包業務管理標準和質量控制標準。公司職能部門可根據業務外包涉及的范圍和專業，制定相應的管理標準和質量控制標準，各所屬單位制定相應的實施細則；
3、建立明確的業務外包管理流程。各所屬單位根據業務外包的專業明確具體的責任管理部門及流程，加強對業務外包的過程監督管理與控制；
4、加強教育，實現廣泛的溝通。加強對外包管理人員的教育培訓工作，實現與外包商的充分溝通，嚴格控制外包業務風險。
5、做好解釋與安撫工作，對辭退的勞務派遣人員及公司轉崗人員做好宣傳和解釋工作，并采取適當的安撫工作，避免產生勞動人事糾紛。
當業務外包實施后，電網企業通過強化管理，確保外包業務正常有序運轉。通過調整業務關注點，發展企業的核心業務，對內部資源進行整合，對組織結構、組織文化、內部人員、工作流程、資產投資等資源配置進行再配置，提高公司整體運營效率，增強企業核心競爭力。
參考文獻：
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第8篇：知名企業核心競爭力范文
福建省位于我國東南沿海，同時也是我國與世界聯通的一個重要窗口。在外向型經濟的發展過程中，福建較早樹立了品牌意識，從1995年就開始推進品牌工作，十余年中碩果累累。近年來，隨著外向型經濟的不斷深入發展和出口規模的迅速擴張，福建省大力實施出口名牌發展戰略，穩步推進自主出口品牌體系的培育與發展，取得顯著成效。截至2005年，福建擁有“中國名牌”62個，有18個品牌被評為商務部重點培育和發展的出口名牌。目前福建已是全國旅游鞋自主品牌最多的省份，共有12個旅游鞋產品獲“中國名牌”稱號，占全國同類產品的80％。
實施品牌帶動利好多多
現代市場經濟從某種意義上講是“品牌經濟”。品睥是高質量、高信譽度、高市場占有率、高經濟效益的重要表現，是企業核心競爭力，也是區域經濟活力的重要標志。一個地區或區域通過品牌產品占據市場，擁有一大批國內外知名企業和品牌產品，才能充分顯示強勁的經濟綜合實力，在市場競爭中立于不敗之地，并促進當地經濟發展。
當前的福建經濟正處于由粗放型增長向集約型發展的階段。雖然福建工業外向度較高，外貿發展成為經濟增長的重要拉動力之一，但在國際產業分工中，福建主要參與加工制造環節，不少企業采取貼牌加工方式，處于全球產業鏈的最低端，而不是從事速度、設計、流通、營銷等高增值環節，大部分利潤被擁有品牌權的國外企業所獲得。所以，實施品牌帶動，有利于推動自主創新和技術成果的產業化，提高產品質量和附加值；有利于引導和鼓勵企業開拓市場，提高市場占有率；有利于整合提升區域特色經濟，帶動產業結構的調整優化；有利于促進資源要素向優勢企業集中，提高資源要素的利用率和產出率。
“三流企業賣產品、二流企業賣技術、一流企業賣品牌。”從國際品牌建設的經驗來看，韓國、日本企業在較短時間內就創建了一批國際一流的品牌，并由此帶動了本國產業的全面提升，確立了自身的貿易強國地位。而中國企業一直比較忽略品牌建設，多數僅是作為跨國公司代加工的生產基地，無緣品牌創建帶來的超額利潤，出口商品缺乏自主品牌，既影響了貿易收益，也不利于國際競爭力的提高和外貿可持續發展。
國際經驗表明，深入實施自主出口品牌帶動，加強自主出口品牌培育，是增強出口商品國際競爭力的重要手段，是轉變外貿發展方式、優化外貿發展結構的必然選擇。盡管福建是一個出口大省，但福建產品在國際市場上的競爭力仍然偏弱，缺少自主品牌、缺少自主核心技術，在產品源頭、品牌形成這兩個重要環節上福建企業才剛剛起步。
自創品牌百花齊放
過去與國內大部分外貿強省一樣，福建省的外貿出口是在低水平競爭下起步和壯大的，靠的是低勞動力成本的比較優勢。長期以來，大多數出口企業僅僅存附加值較低的加工制造環節參與國際分工，大量從事貼牌生產，以價格為主要競爭手段。這種低層次的競爭，在反傾銷、國外進口管制、技術性壁壘面前顯得何其弱小。隨著出口總量的迅速增加，轉變外貿發展方式，提高出口商品附加值已成必然之勢。
目前全省已有18家企業的18個產品列入2005～2006年度“商務部重點培育和發展的出口名牌”，約占全國出口名牌總數的1/10，位居全國第五位；進入商務部候選出口品牌名單的企業逐年遞增，第102屆廣交會福建省進入商務部候選品牌區的企業達到45家；4家企入選商務部2006年度“最具市場競爭力品牌”。今年福建又根據商務部關于推薦“中國出口名牌”的資格條件，經審核向商務部推薦71家企業76個品牌申報2007～2008年度“中國出口名牌”。
此外，福建省率先在全國建立省級出口名牌評價體系，88家企業入選2006～2007年度福建出口名牌，涉及機電產品、輕工工藝、紡織服裝、食品土畜、醫藥保健等多個行業。
為鼓勵企業創品牌，福建省出臺各種政策扶持措施，對獲選商務部和省級出口名牌的企業集中力量進行重點培育，建立了“商務部出口品牌一省級出口品牌一候選出口名牌”多層次的出口品牌培育體系，此舉得到了商務部的肯定并推廣至全國其他省市。
據專家介紹，福建省自主出口品牌建設呈現兩大特點。一是品牌行業覆蓋面廣。全省已初步形成的大小產業集群約60個，晉江鞋業、石獅服裝、德化丁藝陶瓷、泉州箱包、南安水暖器材、福安電機設備、漳州鐘表家具等產業集群在全國擁有較高知名度，潯興拉鏈、九牧王洋服、富貴鳥鞋業、匹克集團、中宇建材、閩東安波電機、盈豐食品等龍頭品牌企業不斷涌現。
二是品牌技術含量高。截至2006年，全省開發新產品26489項，比上年增加2363項；國家級企業技術中心、省級企業技術中心、省行業技術開發基地分別達到12家、123家、10家。企業自主創新能力的提升更深刻地體現了品牌的內涵，引導著我省經濟在結構調整和產業升級上實現質的飛躍。
第9篇：知名企業核心競爭力范文
樹立“以人為本”的人力資源系統管理觀念，人力資源開發、使用與管理是一個系統工程，是人力資源管理部門、經營管理部門和其他輔助部門的共同工作。建立完善的涵蓋招聘調配、績效管理、工資報酬、培訓發展、員工關系這些子系統的人力資源開發管理系統，使各個子系統工作目標明確、責任分明、步驟清楚、有章可循。實施科學、規范的人才激勵和整合體制，吸引、激勵各種優秀、高級技術人才、管理專家。重視激勵體系的構建，注重物質報酬與精神激勵有機結合，完善職務升遷體系。重視員工教育培訓，提升企業人力資本價值。任何企業都不可忽視對人力資源的投資，對企業員工進行技術和技能培訓，最終受益的應該是企業和員工雙方。
1.在專業技術職業發展通道中設立了首席專家。首席專家是公司某一專業領域的技術權威，具有深厚的專業理論知識和豐富的實踐經驗，注重工藝研究，創新意識強，能及時跟蹤了解本專業發展動態，能帶領本專業技術團隊破解公司級重大課題攻關，在新技術、新工藝、新產品開發以及科研成果轉化應用、專業瓶頸問題解決、公司級重大課題攻關等方面起著主導作用，是公司專業技術人員的核心。首席專家主要從突出制約品種、質量、成本、營銷、生產設備穩定順行的重點工藝或區域產生，首席專家按專業分層次設置，從高到低設置為一級首席專家和二級首席專家。
2.為了穩定關鍵操作崗位掌握核心技術擁有高超技藝的高技能人才，充分調動其崗位創新增效工作積極性，發揮其技術帶頭作用，積極為公司生存發展做貢獻，公司進一步延伸操作人員職業發展通道，開展了高級技能人才的評聘管理工作，不斷提高技能人才待遇和地位，促進技能人才健康成長，從而促進集團公司高技能人才隊伍建設，促進職工整體技能素質的不斷提升。根據單位工藝流程、生產實際和技術要求，從高到低分別為一級首席技師、二級首席技師、責任高級技師、責任技師四個層次。
3.堅持客觀、公平、公正、公開原則，通過職稱聘任進一步激勵和調動專業技術人員干事創業、崗位貢獻的積極性。職稱聘任實行評聘分開，即按照專業技術資格評審（考試）文件規定，參加資格評審（考試）取得專業技術職務任職資格，根據單位崗位設置及聘用情況開展職稱聘任，職稱聘任與各專業技術崗位聘用有機結合。副科級及以上管理崗位人員，根據干部管理權限按照專業對口的原則開展職稱聘任。專業技術崗位分為高、中、初級三個層次。專業技術崗位序列中首席專家、專業主管、專業主辦一劃歸為高級專業技術崗位層次，專業主辦二劃歸為中級專業技術崗位層次，專業主辦三、專業協辦一、專業協辦二劃歸為初級專業技術崗位層次。操作崗位上的區域工程師一劃歸為高級專業技術崗位層次，區域工程師二劃歸為中級專業技術崗位層次。
二、打造先進企業文化，構建企業核心競爭力
企業文化是企業全體員工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準以及行為規范，企業追求的目標則是建立以創新和共享為價值觀基礎的企業文化。企業文化不僅可以觸摸員工的心靈，而且可以觸動員工的精神世界，從而不知不覺地實現了企業傳播品牌內涵、文化、價值，俘虜消費者的營銷目的，同時又能起到傳承文化、增強企業核心競爭力的重要作用，從而有效地樹立起優美的企業形象。良好的企業文化核心價值觀應該是合作、互信、公開、公平、創新，其中關鍵的問題有三條：
1.企業與員工、員工與員工之間要建立相互信賴關系，它是實施企業人力資源系統管理的基礎，而這種相互信賴的關系是建立在企業管理過程的開放和透明，經營決策的公開、公正和民主，以及員工對企業經營目標和價值觀的認同上。
2.鼓勵創新。提出一種新的運行思路并加以有效實施，創設一種新的組織機構，并使之有效運轉，發明或引進一項新的技術，并使之付諸實踐，創立或引進一項新的制度，設計一種新的管理方式。管理創新包括了思路創新、組織創新、制度創新、技術創新、管理方式創新等諸方面的創新，激發員工的創意是人力資源管理的首要任務，企業要容忍創新失敗，允許變革。
