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第1篇：財務整合的問題及其對策范文

[關鍵詞]企業并購；財務風險；問題；對策

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]B

一、企業并購財務風險存在的主要問題

（一）并購前對被并購企業的價值難以評估

在并購過程中評估被并購公司的價值是一個重要的環節，一般比較常見的評估方法有成本法、市場法和收益法。雖然這三種評估方法較為科學和成熟，但因其計算方式不同，評估同一被并購企業時所得的價值結果也會存在出入。并購方可以依照自身的目標及獲取對方公司信息量的多少來選擇一種適用于本企業并購工作順利進行的一種評估方法。但是因為很難準確掌握對方的財務信息，所以大多數企業選擇的評估方法并不能達到其預期的目的。對被并購公司的價值評估是指對企業所能創造的預計未來現金流量現值的評估，它包含了資金的時間價值和風險價值，這就意味著對未來掌控的程度越低風險就越大，具有一定的不確定性，并購方難以進行準確評估。

（二）并購中融資渠道不寬泛

在我國金融市場上主要的融資方式有向國有或商業銀行進行貸款、企業上市發行股票以及發行債券，但是以上幾種方法能夠融資的能力有限，相對而言更加適用于中小企業。在國外金融市場上的融資渠道相對廣泛，更加有利于大型企業進行融資。由于我國相關法規及文件的限制導致我國企業的融資方式較少，這就給一些企業的發展帶來了影響，同時也給并購工作增加了難度，并且我國對于融資行為的審批制度也較為嚴格，即使符合相關規定，也要等待較長的審批時間。

（三）并購中資金支付方式欠缺

并購一個企業往往需要支付高昂的費用，所以在并購過程中不同的付款方式也會給并購方帶來一定的風險。如果一個并購企業選擇現金支付方式，那么該企業必須保證其有充足的現金流，否則將會降低其對市場風險的抵御能力，一旦在市場發生大的變故，那么對于該企業的打擊是巨大的。如果選擇股票支付方式，那么不但會增加發行成本同時也增大了并購風險，由于我國對于股票市場的監管存在一定的漏洞，所以在發行新股的過程中存在諸多的不確定因素。

（四）并購后財務風險沒能得到有效整合

中國大多數企業家的弊病就是急于做大做強，傾向于把攤子鋪大，所以往往并購企業在做出并購決定之前沒有對自身的發展情況和財務狀況進行實事求是的分析，以至于在并購工作開始后才發現這樣或那樣的問題，導致并購結果與預期不符，嚴重時甚至關系到并購企業的生死存亡。所以，一個企業在做出并購決定之前一定要分析好自身的情況及市場的需求。在并購后還要有效的整合對方公司的財務信息，使并購企業與被并購企業的財務風險進行有效的結合，處理好并購后財務的相關事宜。

二、企業并購財務風險分析――以吉利并購沃爾沃為例

（一）并購企業與被并購企業簡述

本文以吉利汽車并購沃爾沃企業為例分析企業并購存在的財務風險。浙江吉利控股集團有限公司（以下簡稱吉利汽車）始建于1986年，是中國國內汽車行業十強中唯一一家民營轎車生產經營企業，經過二十多年的建設與發展，在汽車、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業績。特別是1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，資產總值達到105億元，連續四年進入全國企業500強，被評為“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業，躋身于國內汽車行業十強。2009年12月23日，成功收購沃爾沃汽車100%的股權。2012年《財富》世界500強企業最新排名出爐。上榜的五家中國民企中，浙江吉利控股集團首次入圍。吉利以營業收入233.557億美元（含沃爾沃2011年營收）首次進入500強，車企排名第31，且總排名從去年的第688位躍升至第475位。

（二）并購前后的主要財務指標分析

從上表可知，自從2009年吉利汽車并購沃爾沃汽車以來，吉利汽車公司的三個反應企業盈利指標的利潤率均有所下降：其中經營利潤率由2009年的11.19%下降到2012年的9.54%；稅前利潤率由2009年的11.03%下降到2012年的9.02%；邊際利潤率由2009年的8.39%下降到2012年的6.22%，下降率分別為1.65%、2.01%和2.17%。從表l中表面上可以看出2012年的營業額比2009年有了很大程度的上升，但是主要來自于兩個方面的原因：一是吉利汽車2012年度營業收入和利潤有了大幅度提升；二是2009年因低價并購沃爾沃汽車所帶來的巨大營業外收入。從近幾年對吉利汽車的審計報告中可以發現，沃爾沃帶給吉利汽車的僅僅是不能轉化為現金流的賬面收益，而不能帶來實際上的長期收益。

（三）吉利并購沃爾沃帶來的主要財務風險

1.估值風險難以確定。并購企業即使在并購前期對被并購企業進行了系統的考察和分析，也會出現信息盲點。吉利根據沃爾沃提供的數據仍然無法對其的資產價值和財務狀況進行準確的分析，這就導致了價值評估風險。沃爾沃提供的財務報表的信息是否真實是無法判斷的，很有可能他們所提供的信息不是真實的，那將給吉利公司帶來巨大的風險，吉利公司很有可能會因此引發財務危機。所以，能否準確的評估被并購企業的價值對于并購方式十分重要的。

2.融資風險難以衡量。自從吉利汽車并購沃爾沃汽車以來，吉利汽車的融資風險變得難以衡量。因為在吉利并購沃爾沃的資金來源中有很大一部分來自于國外金融機構的貸款，而這其中的擔保人是國家和地方政府。吉利為沃爾沃投入的初期運營資金需要10億美元，后續整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續運營龐大的資金需求問題，吉利進行了多渠道融資，而向向銀行借貸成為了最重要的來源之一，在一定程度上吉利就承擔了融資所面臨的財務風險。并且這種風險難以衡量。

3.支付風險難以掌控。吉利雖引入了戰略投資者高盛集團，向其發行可換股債券18.97億港元及3億份認股權證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續的流動資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續求助于資本市場。據有關資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃

‘汽車稅前虧損高達2.31億美元。如果不能按李書福預計的在并購后的規定年度內使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風險，并且將越來越難以掌控。

三、降低企業并購財務風險的對策建議

（一）改善信息不對稱帶來的風險

系統的調查被并購企業是減少風險的有效方式，并購企業可以多利用幾種評估方法對被并購企業進行評估，根據每種評估方法測算的側重點，依照所得結果著重分析產生不同結果的原因，更好的了解被并購企業在行業中地位及企業的實際情況。并購企業在并購前期應到被并購企業進行實地考察，深入的了解被并購企業的內部情況，尤其對于財務部門提供數據的真實性及準確性進行深入的分析。

（二）擴寬并購融資渠道

在并購工作的融資環節中，并購方要在融資工作進行前對融資方式的選擇進行測算和分析。要分析銀行貸款、發行股票、發行債券等各種融資方式的利弊及所承受風險的程度，選擇一種最適合并購企業自身發展情況的融資方式。高效的融資方式應該具有成本低、風險小、易操作等特點。給雙方的并購工作減輕負擔、提高效率。

（三）優化資金支付方式

選擇合理的并購資金支付方式是并購工作順利進行的有力保障，不同的并購資金支付方式給并購企業帶來的風險也是不同的。并購企業應實事求是的分析自身的企業情況及財務狀況來選擇一種適用于本企業的并購支付方式。使財務風險降至最低。吉利運用了“股票+現金”實現了對沃爾沃的并購。在股權比例安排上，吉利無需收購100%的股權即可達到控股的目的。

（四）有效整合并購后的財務風險

并購后期的工作也尤為重要，如何將兩家有著不同生產模式、企業文化、管理方式的企業進行整合是需要方法和時間的。尤其是被并購企業的員工進入新企業的適應階段是很關鍵的，作為收購企業應該消除他們心中的顧慮，培養他們的主人翁精神，這樣他們才能更快在新企業的進入角色。財務系統的整合也十分重要，要對收購后的新企業進行財務數據的整合及管理的整合，是財務部門有統一的制度和運行模式。

[參考文獻]

[1]楊玲，葉妮.企業并購財務風險研究――以吉利并購沃爾沃為例[J].財會通訊，2013（8）

[2]張穎麗.企業并購中的財務風險及其防范[J].遼寧工業大學學報（社會科學版），2012（2）

第2篇：財務整合的問題及其對策范文

關鍵詞 企業財務管理 信息化 存在的問題及對應措施

傳統的財務管理模式主要是通過企業財務人員對內部財務信息進行記錄、統計、匯總、分析。由于計算機技術在人們生活中的普及程度越來越高，企業財務管理也逐步實現信息化。企業財務管理信息化可以大大提升企業內部財務信息的精確度和真實度。現代化的財務管理極大地提高了財務工作人員的工作質量和工作效率。但企業財務管理信息化還處于萌芽階段，其中存在諸多問題需要改善。本文就財務管理模式中存在的問題、企業財務管理的必要性、完善企業管理的必要措施等方面展開探析。

一、傳統的財務管理模式面臨的問題

（一）各業務單位比較分散，對重復性高的作業不便于做到標準統一

由于集團內部各業務單位較多且地理位置較為分散，極易出現各單位財務管理標準執行不統一、對相同或者類似的作業要求不同的情況。傳統的財務管理模式雖然通過建章立制對財務管理要求進行規范和要求，但是難免出現制度理解上的差異。由于企業工作性質的復雜性、財務人員水平的參差不齊導致集團無法精確統一每個業務單位、每項具體工作的標準。例如，對集團內部財務信息進行采集分析，由于各業務單位對制度的理解不同、核算口徑和管理要求不同，就會導致集團統計出來的歷史數據沒有可比性，從而無法實現加強成本管控、確保效益目標，也就失去了對公司未來經營戰略的指導意義。集團各下屬單位業務的繁瑣性決定了企業工作開展的復雜性。由于企業內部管理不能細致到方方面面，導致其業務范圍工作的開展較為分散；由于其工作標準不能及時獲得統一，導致財務無法在公司戰略執行和資源配置中起到應有的作用。

（二）財務數據不便于收集、存儲、分析應用

傳統的企業財務管理模式下，是通過人工進行填制、統計、計算和分析財務歷史數據工作的。但對于較大規模的企業來說，多業務類別的財務數據不利于財務人員進行收集，人們往往都是通過紙質檔案記錄的方式對企業財務信息進行存儲，通過人工計算或經驗分析的方式對企業內部財務狀況進行分析，這都需要消耗極大的人力、物力，并且信息整合的精確度也不高。

（1）對于傳統的財務數據收集，主要是通過財務工作人員對企業各業務單位、各部門信息進行逐一采集，將收集到的信息按照統一標準和口徑進行歸集，按照公司管理要求和戰略需要匯總成可使用的有效數據。在現實中經常出現“數”到用時方恨少的感嘆，現有數據跟不上即時管理決策需要。而臨時抱佛腳地突擊統計數據，不僅耗時耗力，也使得管理決策的效率、質量大打折扣。

（2）對于傳統的企業財務信息存儲，主要是通過財務人員對收集到的信息進行人工記錄，將所有財務信息按照財務管理要求和會計準則進行處理后，以紙質檔案的形式進行保存。在信息技術的快速推動下，我們已進入大數據時代，未來數據資源將成為企業的一項核心資產。因此，企業需要通過軟件和硬件的更新構建良好的數據庫，在數據要素分類、組織結構層級、數據時間等維度體現精細化、標準化、可擴展的特性，為高效、高質量地開展數據檢索、整合、挖掘、分析工作提供條件。

（3）對于傳統的企業財務分析應用，財務人員的傳統觀念是財務數據及相關業務數據只是企業經濟業務活動的記錄符號，或者是受客觀條件的限制只能在現有數據和歷史數據間進行簡單對比。新的時代對財務數據分析提出了新的要求。雖然財務數據分析作為記錄企業經濟業務活動的數據，不能為企業創造直接的經濟價值，但是它卻成了企業發展成長的催化劑，輔助經營管理決策，間接推動企業業績增長。

數據是各項工作的基礎，也是財務部門擁有的其他部門無可比擬的優勢。進入大數據時代，傳統的財務管理模式已不能滿足日常經營、管理、決策的需要，我們不僅要收集財務數據資源，還需要利用這些數據資源構建功能強大的數據分析和決策支持系統，充分挖掘這些數據資源中所蘊藏的價值，為企業管理提供有價值的信息服務，實現信息化。

（三）企業財務管理者的信息化建設意識不足，沒有完善的信息化制度

傳統的財務管理模式通常是購置幾臺計算機、運用單一的財務軟件對企業財務信息進行采集、歸納、整理，企業財務管理者對企業內部信息化管理建設的相關意識不足，在企業內部未形成財務管理前后業務鏈一體化的管理制度。由于多數管理者認為會計核算電算化與財務管理信息化是等同的，因此他們對企業財務管理信息化的認知是不全面的，進而導致其忽視了信息化管理的重要性。企業財務管理、業務管理和外部環境管理三方面的整合是構成財務管理信息化的主要內容。由于企業財務信息化管理制度僅限于單一功能的初始階段，并且企業管理人員觀念滯后，沒有完整的信息化管理意識，導致企業內部未形成完整的財務信息化管理系統。21世紀是信息化的時代，在生活中的方方面面都有信息化工程的體現。但由于部分企業內部制度改革較為落后，導致其不能及時對內部制度進行調整。信息化建設需要專業人員根據企業實際情況進行規劃。高層管理人員對現代化建設不敏感，導致錯失引進信息化財務建設的最佳時機。企業管理人員是企業信息化建設的指導者，只有其對信息化建設有充分的意識，才能使企業財務制度的信息化建設得到更加強有力的發展。

（四）缺乏信息化管理綜合性人才

財務管理信息化建設在我國的應用時間較短，其未形成系統的管理體系，并且企業內部通常缺乏熟悉公司各項業務管理、部門間業務關系并且熟練掌握計算機技術的綜合型人才。在信息化的時代，企業財務部門需要具有信息化管理能力的人才，但這種人才在經濟市場中較為少見。企業現有的部分財務管理人員已不能滿足現代化企業財務管理的發展要求。還有部分管理人員不能適應新形勢下信息化管理要求，不能將自身長處充分展現出來，知識結構與技能掌握的老化不能滿足新形勢的要求，從而使部分專業人員產生畏懼心理，進而使其不愿打破現有的財務管理模式，一直處于徘徊守舊的狀態，導致企業很難找出一批具有現代化管理技術的數據管理人才團隊。企業財務信息化管理的綜合性人才可以為企業的發展提供動力，為企業挖掘數據資源價值提供人才保障。

二、企業財務信息化管理的必要性

企業財務管理信息化是社會經濟發展的必然結果。其必要性可以從兩方面進行分析。一是企業財務管理信息化可以強化企業競爭的綜合實力，對企業未來的發展方向也具有非常重要的意義。財務管理信息化是企業信息實踐、信息共享、信息整合的前提，并且完善的信息化管理制度是強化企業財務管理的有效途徑。它可以為高層管理人員提供完整的企業信息，使其及時了解企業的運營狀態，從而實現對企業發展的更好規劃與決策。企業財務信息化管理可以幫助監督企業內外部制度，使事中控制、事后監督變得簡單。二是企業財務信息化管理可以強化企業財務管理水平，是優化企業財務管理的必要方式之一。企業財務管理信息化充分體現了現代化的管理方式，是信息審核全面化的必要要求。并且財務信息化可以提升數據的精確性。為了優化企業信息資源配置，企業必須要將財務制度和財務管理進行規范，只有將資源配置統一起來，才能使企業的決策與考核變得完善。企業利潤目標、成本控制、都需要詳細的相關信息作為依據。企業財務信息化管理是企業實現現代化發展的必然結果。企業財務信息的歸納存在較大的困難，而計算機技術可以為企業財務信息管理提供便利。由此可見，企業財務信息化管理是十分必要的。

三、實施財務管理信息化策略

（一）轉變管理者的信息化觀念，完善企業財務制度

財務管理信息化的規范發展是企業平穩發展的前提，是增強企業經濟效益的基礎。通過企業基礎數據、基本業務流程、事物處理信息的信息化，可以實現企業內部制度整體信息化。轉變高層管理者信息化建設的觀念，可以使企業業務不斷完善，從而使企業規模不斷擴大。企業管理者應建立以信息化管理為核心，正確運用信息化技術，從而真正理解、正確掌握信息管理服務、信息經營服務等概念。管理者管理觀念的轉變可以使其形成科學的辦事決策，從而使企業內部財務制度得到完善，推動財務管理創新。信息化制度的改進實質上是一個觀念創新、體制創新的轉變。通過企業信息化建設可以強化企業的運行效率，從而獲得巨大的收益。企業管理人員應借鑒國外先進經驗，積極引進綜合素質較強的人才，重視財務人員跨專業的知識整合，使企業財務管理信息化。如果企業管理者一味存在守舊思想，那么企業管理制度就不能隨著信息化的普及而深入到整個企業制度改革中。因此，轉變管理者的觀念，積極對制度進行信息化改革是非常重要的。

（二）企業做好定位，組建適合自己的財務信息化管理模式

企業財務信息化的應用要與企業實際相結合。企業經營管理的實際情況是企業信息化管理的基礎。企業信息化管理要將軟件開發與使用作為基礎點和發展點。企業的需求是其軟件開發的基本方向，企業正確的定位是軟件開發的依據。信息技術與財務管理是企業信息化發展的兩個針對性改善目標。通過先進信息技術可以不斷強化企業內部管理水平，從而將財務與業務實現一體化。企業的定位是其信息化發展的風向標。根據企業的實際運營情況，構建適合自己的信息化管理模式是企業信息化的發展方向。由于企業的性質、類型都不盡相同，企業應依據自身經驗對自身企業做好定位。只有對自身企業做出正確的定位，才能使信息化改革更加適應自身企業，從而實現企業信息化管理的長足發展。首先，應通過企業注冊信息與企業經營模式判斷企業的類型，對自身企業做出較為精確的定位。其次，通過對自身企業實際情況的分析，構建符合自身發展的信息化經營模式。最后，通過信息化制度具體的運行過程，對信息化制度進行不斷完善，進而得出最佳的信息化管理模式。正確的企業定位是企業平穩快速發展的前提。通過對企業內部性質定位，可以更深入地完善企業內部信息化管理模式，從而促進企業經濟長遠發展。

（三）強化對高素質綜合型人才的培養

企業財務管理信息化在某種程度上也可以稱之為經營管理模式的改變。一般情況下，它將信息技術和財務管理相融合，通過先進的信息技術不斷提升自身管理水平，從而實現財務與業務的共同發展。但這對財務人員的工作水平也提出了更高的要求。現代化的企業要求財務管理人員不僅要對財務方面有充分的了解，在業務方面也要有自己獨特的見解。財務信息化管理的特征要求企業財務人員要廣泛精通經濟學、財會學、統計學等理論，具備良好的職業素養及全方位的業務能力。財務人員應不斷強化自身財務管理信息化、知識化的能力，這樣才能在激烈的競爭中，凸顯出自身重要性。企業可以通過構建企業信息化培訓體系，有針對性地對財務人員進行培訓，并且在培訓完成后，要定期后續進行培訓，使企業財物人員的學習能力不斷提升，從而強化財務人員的專業技能。在培訓初期，要建立科學合理的培訓制度，增強員工的自覺性。通過計算機知識的培訓，可以強化財務人員對計算機的控制能力；通過對業務案例的分析，可以使財務人員的業務經驗更加豐富

四、小結

本文主要簡述了關于企業財務管理信息化存在的問題及其對策的分析。首先，說明了企業財務管理中常見的問題。通過對企業內部財務管理制度、人才質量、管理者信息化管理意識的分析，闡述了企業財務狀況中存在的問題。其次，說明了企業財務管理信息化的必要性。通過財務管理信息化對企業經濟可持續發展的分析，充分簡述了信息化管理的重要性。最后，說明了如何完善企業內部財務信息化管理。通過綜合型人才的培訓、管理者信息化意識的增強、企業內部制度的完善等方面，簡述了企業財務管理信息化的具體方式。由于個人經歷的有限性，不能使所討論的問題面面俱到，希望廣大讀者多多提出自己的寶貴建議。

（作者單位為中國神華煤制油化工有限公司北京工程分公司）

參考文獻

[1] 王萍，張越.企業財務內部制度中存在的問題及其對策[J].時代教育，2014 （12）：34.

[2] 李草，張卓群.有關財務信息化的發展趨勢[J].時代教育，2015（09）：45-47.

第3篇：財務整合的問題及其對策范文

【關鍵詞】 企業并購 文化整合 對策建議

一、我國企業并購問題綜述

近些年，由于我國經濟為了追求快速增的目標長，忽略了對質量和效率的要求，造成我國呈現出明顯的產能過剩特點，國內企業寄希望于并購以實現擴大企業自身規模、增強企業的競爭實力、提高企業生產效率，從而提高企業在市場上的競爭力。然而，我國大部分企業兼并的成功并沒有帶來實際利潤的增長，換言之，企業的并購并沒有取得最終的成功。資料顯示，1993年，我國的兼并案件達到2900多件，而其中大約有70%沒有實現預期的企業增長目標，約有50%出現利潤下降的情況。出現此類現象的主要原因是我國企業在并購中沒有對企業文化實施有效的整合。

二、我國企業并購中的文化整合困境

企業文化是指長期的經營管理中所形成的由全體成員共同遵循的企業的價值觀念、經營理念等核心意識，它能夠引導企業的所有員工為了實現共同的組織目標而努力工作。企業文化整合則是指當不同企業的文化碰撞在一起時，通過各種途徑對其實施整合，從而使其不斷趨向一致或者匯聚為一個整體的過程。

我國企業在并購中的文化整合面臨以下困境：首先，整合模式缺乏針對性。由于不同企業在經營管理中面臨著不同的市場環境和經營狀態，因此決定了不同企業具有不同的企業文化，也決定了不同的企業員工擁有不同的思考模式和行為習慣。而我國企業在對文化實施整合時，通常忽略了不同企業之間所存在的文化差異及雙方文化能夠實現的融合程度，而傾向于將兼并企業的文化灌輸給被兼并企業的單一模式，使得兼并中常常陷入文化整合困境。其次，整合行為落后于并購計劃。我國企業通常遵循的是尋找并購目標、初步溝通、對財務可行性進行分析、實施談判、簽訂兼并協議、開展整合工作的并購流程。而根據上述流程開展的整合工作常常難以取得被兼并企業員工的配合。最后，缺少對于企業文化自身特性的研究和針對性的培訓。企業文化是企業在長久的經營管理中形成的直接影響員工的思維模式和工作行為的有別于其他企業的價值理念，通常具有排他性和對抗性特征。在我國企業的文化整合中忽略了對于雙方企業文化的自身特性之間異同的研究且沒有對員工開展針對性的培訓。

三、關于解決我國企業并購中文化整合問題的建議

（一）有針對性地選擇文化整合模式

為了加速兼并企業同被兼并企業之間的文化融合，減少由于文化不同而造成的員工之間的沖突問題，形成有效的文化認同，需要分析研究雙方企業之間文化上的不同，有針對性地選擇適合雙方企業的文化整合模式。在文化整合的實際操作中，企業采用較多的文化整合模式有兩種：吸納式文化整合模式及滲透式文化整合模式。吸納式文化整合模式是指兼并企業把自己的企業文化完全輸入到被兼并企業，從而實現對被兼并企業的完全控制。吸納式文化整合模式通常整合速度快、效率高，但是僅僅適用于發展成熟的企業，具有較大局限性。滲透式文化整合模式是指企業在文化整合中汲取雙方企業文化的精華，去其糟粕，相互滲透。這種整合模式容易為員工所接受，但是兼并企業需要放棄部分控制權，風險較大且整合過程耗時久，效果差。

總之，企業在文化整合中應該有針對地選擇文化整合的模式，有兩點需要被考慮到：首先是兼并文化的包容性。如果企業文化的多元性比較強，則可以容許被兼并企業遵循原有的企業文化。其次，文化整合應圍繞企業的兼并目的進行。在某種程度上，企業文化是為實現企業經營目標服務的，因此，兼并企業應根據自身兼并目標選擇適當的文化整合模式。

（二）保持與并購一致的整合步調

傳統的文化整合實踐中，對于被兼并企業的文化整合通常在兼并后進行，使得文化整合與兼并相分離，文化整合難以達到預期的效果。本文認為，文化整合應該開始于兼并剛剛起步時，兼并企業應該根據兼并目標制定相應的文化整合計劃，并且兼并全程加以貫徹，加快被兼并企業員工對于兼并企業的接受速度。

（三）加強對于企業文化的宣貫和培訓

企業文化包括企業制度文化、物質文化、行為文化三種表現形態，在文化整合中應從上述三方面著手，研究兼并企業與被兼并企業之間文化的差異，根據兼并企業文化特性，選擇對于企業文化有著深刻了解的專業的團隊作為培訓人員，對被兼并企業員工展開針對性的培訓，增加其對于兼并企業文化的理解和認同感，從而增加其歸屬感，能夠減少新舊文化之間的矛盾或沖突帶來的不適應感。

四、結論

本文從文化整合模式、企業文化自身特性等多個角度著手對解決我國企業兼并中的文化整合問題提出對策建議，有助于解決我國企業兼并中文化整合模式選擇不恰當、整合行為與兼并相分離等問題，為我國企業兼并中的文化整合實踐提供一定的理論指導。

參考文獻：

[1]蔡寧，沈月華. 兼并企業文化整合：模式與關鍵環節研究[J]. 中國地質大學學報， 2001.

[2]張維迎. 企業理論與中國企業改革[M].北京：北京大學出版社，1999.

[3]黃瑋. 試論企業并購整合中的幾個誤區[J].商業研究，1999.

第4篇：財務整合的問題及其對策范文

關鍵詞：企業財務管理；信息化協同模式；有效途徑

隨著社會經濟的高速發展，市場經濟體制在社會各領域當中得到了不斷的深化，企業要想在不斷發展變化的時代背景下始終保持健康穩定的發展，則必須實現企業管理的信息化。而企業財務管理作為企業管理中不可或缺的重要組成部分，更加需要充分體現信息化的管理模式，從很大程度上來說，企業財務管理模式是否信息化對企業的健康可持續發展有著重大影響。因此，不斷探索進一步優化我國企業財務管理信息化協同模式的有效途徑尤為重要。

一、企業財務管理信息化協同模式的主要特點

企業財務管理信息化協同模式具有標準化、實時性以及開放性的特點。具體而言，企業財務管理信息化協同模式的標準化特點主要表現在企業財務管理信息化系統的語言標準完全符合國際標準，在企業財務管理過程中嚴格遵循統一標準來開展管理工作，不僅使得企業財務管理工作的效率得到明顯提升，同時大大降低了財務工作人員的勞動力，最大限度避免了重復勞動，并且使不同系統直接資料的共享也從中獲得益處。企業財務管理信息化協同模式的實時性特點主要表現在一旦企業內部或者企業外部發生某一項經濟業務時，企業可以在最快的時間內作出準確的判斷和決策，充分體現出了較高的實時性。而企業財務管理信息化協同模式的開放性特點主要表現在企業財務管理系統在一個開放的環境下實現信息的有效利用，使信息的使用價值得以充分體現。

二、當前我國企業財務管理信息化過程中存在的主要問題

1.企業內部和外部的信息交流不通暢。從目前的實際情況來看，我國絕大多數企業還并沒有進行系統化的內部信息管理，在內部信息管理中通常采用多個管理信息系統建立的方式來實現，企業內部的各個部門之間均擁有專門的信息管理系統，缺乏對各個信息管理系統進行整體統一的規劃，因而無法構建出可供整個企業共享信息的信息平臺，使得企業在開展財務管理工作時面臨著各個方面的阻礙，財務信息的收集、整理、傳遞以及共享等，無法使企業內部的各個部門之間實現財務信息的共享，從而使財務信息的使用效率大大降低。同時，從企業外部來看，企業與社會以及政府部門之間的信息交流不通暢，缺乏有效的信息傳遞渠道和信息共享渠道，導致企業與政府部門之間的財務信息系統無法實現良好的共享。

2.缺乏科學有效的財務管理模式。當前，我國絕大多數企業的財務管理模式普遍還不完善，具體表現在以下兩個方面：一方面是專項資金的管理。主要表現在支出范圍過寬、把關不嚴。而且幾乎所有的支出在各級財政的預算中都設置了專項經費科目，支出分配嚴重存在無計劃性，且使用范圍存在較為普遍的不確定性。另一方面是往來款項的管理。采購部門通常用買一般設備預付款和購車款由于不及時進行清算而形成了呆賬；購物金額少，預付商家的錢多，由于不及時進行結算而無法將形成的呆賬收回。

3.財務信息容易失去真實性。面對紛繁復雜的社會環境，部分企業為了最求自身利益的最大化，從自身經營活動的正當利益和某些不正當利益的角度出發，導致企業內部的各個管理部門提供錯誤的會計核算數據，無法充分保證采取信息數據的準確性和真實性，進而導致會計報表出現失真的現象，無法將企業的實際經營情況和財務狀況充分反映出來。據相關調查數據顯示，當前，我國有80%左右的企業存在不同程度的財務信息失真問題。財務信息作為企業經營管理的核心，一旦失去真實性，不僅會給企業自身帶來極大的損失，同時在很大程度上影響了我國社會經濟的發展。

三、關于如何進一步優化我國企業財務管理信息化協同模式的有效途徑

1.對企業財務管理信息化的協同方式進行不斷改善。要想進一步優化我國企業財務管理信息化協同模式，首先必須對企業財務管理信息化的協同方式進行不斷改善。目前，我國企業的財務管理信息化協同體系主要包括基于ASP的方式和主動方式這兩種。基于ASP的財務管理信息化體系適宜在中小型企業中推廣使用，實際上，該方式是一種被動收集財務信息的模式，但是通過該模式所收集到的財務信息能夠充分保證信息的真實性。具體而言，這種模式是通過專門的ASP機構對財務信息進行收集，因此，該機構具有較強的獨立性，在相關財務信息是也比較客觀，有利于企業以ASP的財務信息為重要依據對自身發展作出科學有效的決策，從而能夠大大提升財務信息收集的質量。主動式的企業財務管理信息化協同體系則適宜在大型企業中推廣應用，通過該模式來實現財務信息的手機能夠充分確保企業的機密信息不被泄漏，其主要運行機制是資企業通過自身篩選和收集相關財務信息，并利用自身的財務管理體系向外部公布自身的資金流向、經營成果、實際經營情況以及財務狀況等相關財務信息，以此來達到信息共享的目的。這兩種模式均有自己的優勢和特點，因此，企業在進行財務管理信息化協同方式的選擇時，應該充分結合自身的實際情況選擇最適合的協同方式。

2.對企業財務管理信息化的協同思路進行不斷創新。要想進一步優化我國企業財務管理信息化協同模式，還必須對企業財務管理信息化的協同思路進行不斷創新。創新是一個企業不斷向前發展的強大動力。不斷提高企業財務管理的信息化水平，拓寬思路，開拓視野，對企業財務管理信息化的協同思路進行不斷創新，進一步明確企業財務管理信息化的發展方向，無疑能夠使企業實現資源的優化配置，推動企業健康可持續發展。具體而言，在對企業財務管理信息化的協同思路進行不斷創新的過程中，首先應該全面了解其中的協同方式，以辯證的視角來看待和分析企業財務管理信息化的協同模式，并不斷進行歸納和總結，充分結合企業自身實際的財務管理信息化建設情況，對企業財務管理信息化的協同思路進行創造性的開拓，充分確保財務信息的質量。同時，在具體的實施過程當中，應該充分適應時代的發展要求，將財務管理信息傳遞、共享系統和收集、分析系統納入到企業的財務管理信息化模塊當中，不斷加強企業財務管理的信息化建設工作，充分注重內部管理系統的工作方面的協同性。財務管理信息傳遞、共享系統和收集、分析系統各自有其自身的優勢和不足，在實際應用過程中應該重視兩者的相互配合。

3.對企業財務管理信息化的協同模式進行不斷整合。要想進一步優化我國企業財務管理信息化協同模式，對企業財務管理信息化的協同模式進行不斷整合無疑也是有效途徑之一。從很大程度上來說，只有在開放的和整合的環境之下，企業的財務管理系統才能夠獲得健康的可持續發展。對于任何一家企業來說，對企業財務管理信息化的協同模式進行不斷整合都是不斷推動自身健康穩定持續發展的重要途徑。具體而言，在對企業財務管理信息化的協同模式進行不斷整合的過程當中，應該著手于以下幾個方面的工作。其一是整合企業財務管理信息化協同模式的前期準備工作。在前期的準備工作當中主要是為實現財務信息化協同充分做好準備，為進行下一階段的工作打下良好的基礎，在建立企業財務管理信息化協同模式的準備階段，應該積極聘請信息咨詢分析機構的專業人員對財務信息進行全面的評估和預測，充分保證財務信息的準確性。其二是應充分注重人才的培養，不斷強化企業財務管理信息化協同建設人才的培養工作，對管理、人才和技術三者之間的關系進行有效的協調。其三是嚴格按照相關監督管理制度辦事，切實執行和實施監管制度，如果有發現不遵守相關規定來開展企業財務管理工作的行為，必須予以嚴格的處置，并根據情節的嚴重程度，給予相應的經濟處罰，避免類似的事情再次發生。

四、結語

綜上所述，企業財務管理信息化協同模式具有標準化、實時性以及開放性的特點。從目前的實際情況來看，我國企業財務管理信息化過程中還存在這一系列問題，具體體現在企業內部和外部的信息交流不通暢、缺乏科學有效的財務管理模式以及財務信息容易失去真實性等方面。基于這些問題，我們認為，要想進一步優化我國企業財務管理信息化協同模式，則必須對企業財務管理信息化的協同方式進行不斷改善、對企業財務管理信息化的協同思路進行不斷創新以及對企業財務管理信息化的協同模式進行不斷整合。

參考文獻：

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[3]楊興全，齊云飛，曾義.融資約束、資本投資與公司現金持有競爭效應[J].審計與經濟研究，2015，66（03）.

[4]葉陳剛，劉桂春，洪峰.股權激勵如何驅動企業研發支出？――基于股權激勵異質性的視角[J].審計與經濟研究，2015，41（03）.

第5篇：財務整合的問題及其對策范文

關鍵詞：企業 全面預算管理 問題 啟示

在現代化社會中，面對日益激烈的市場競爭，社會生產的組織形式越來越多樣化，因此需要通過有效地內部管理來保證和提升自身對風險的抵御能力和競爭力，從而實現企業以全面預算管理制度為主體的內部管理。全面的預算管理是當前社會的發展需求，是一種良好的企業管理模式，因此全面預算管理的效果會影響到企業自身的管理水平，是企業發展的一個重要標志。

一、全面預算管理的重要作用

（一）加強企業內部風險的控制

全面預算作為企業內部財務控制的有效手段，是一種有效的控制管理工具，能夠有效整合業務、生產、資金、人力信息和投資流程等，充分發揮企業有限資金的價值，再通過全面的預算幫助企業渡過難關，化險為夷。

（二）整合、優化有限的資源

全面預算不僅能夠有效整合高層領導與基層員工之間的資源，而且還可以實現企業總部與各個分公司以及各個部門的資源。因此，全面預算就是要在預算執行的過程中對企業資源進行系統性地整合，從而實現資源的優化。

（三）實現發展戰略的經營目標

企業戰略需要通過好幾個階段才能真正完成，而戰略實施的質量關系到企業經營目標的實現。通過全面預算的實施，能夠分解和細化企業的經營目標，將預算項目真正落實到實際操作中，使具體性的方案與企業經營規劃進行緊密結合，更好地實現企業的發展目標。

（四）實現激勵和制約作用

科學有效的全面預算能夠將總公司與分公司、各個部門之間以及員工之間的職權關系明確、規范化的實現，從而對投資者有一定的制約作用，加強經營者對該企業及其員工的控制和經營管理。全面預算的執行情況可以反映出企業內部利益主體對企業的實際投入和影響制約，而從全面預算的執行結果中能夠看出不同企業、部門以及員工對管理制度的執行情況，在此基礎上，企業進行適當獎懲，充分激勵和調動員工的工作積極性和主動性，實現企業的發展目標。

二、企業在全面預算管理方面存在的問題

（一）沒有真正把握全面預算管理的理念

當前，部分企業將預算管理與計劃經營混為一體，認為只要安排好每個階段的經營計劃，就算是做好預算管理工作了。但在我國，把預算管理做得比較好的一些企業用自身的實踐證明，預算管理與經營計劃有著本質性的不同：預算管理主要是運用相關的學科知識，再有效結合一些財務管理方面的分析方法，從而真正達到企業自身預設的經營目標的有效管理模式及方法；而經營計劃則是對經營生產進行有效的計劃編制，是一種前期策劃。只有企業對全面預算有一定的了解和掌握才能合理、科學安排企業有限的資金，并對企業的經營提供有效的科學依據。

（二）沒有建立并實施有效的預算管理體系

全面的預算管理是對先進管理經驗的一種良好積累，對企業的發展有著重要的影響。因此，如何真正明確預算目標的科學性并保證預算的落實，預算管理體系的構建在運行管理的過程中有著關鍵性的作用。當前，基層單位以及部分企業在各自的運行管理上比較松散，雖然某些企業也落實了一定的預算管理，但實際上預算范圍還沒有真正融入到企業自身的經營活動中，這就嚴重影響了企業的實際預算管理，導致企業的預算目標編制與相應的監督考核無法得到真正落實，也沒能充分發揮預算管理的功效。

（三）預算管理的編制具有很大的隨意性

隨著社會的飛速發展，企業經營環境已經有了很大的改善，同時其經濟資源在價值上也有很大變化，如果僅僅依靠之前的經營指標作為有限的依據，就會導致數據的不全面。另外，如果沒有選擇恰當的預算管理，就會使企業各部門、員工之間缺乏必要的溝通和交流，從而導致全面預算管理的失敗。因此，上下結合的預算編制是一種較好的選擇，但當前在我國還沒有得到普遍應用。

（四）預算管理方面沒有明確的權責分工

我國目前的很多企業在工作崗位的權限和范圍上沒有做出明確分工，因此就會導致責權失衡等現象的出現，無法最大限度地調動和激發各級預算負責人的工作積極性，而最主要的原因是：第一，責任目標的不一致性，分散性的預算任務會導致部門之間出現權責錯位的現象，不能真正完成既定的工作任務；第二，不同工作級別的錯位，每個部門組織都會為了自身的目標進行工作，進而造成職責不明、權責不清的現象，沒有人真正負責預算目標的完成，因此也就談不上責任的明確，最終嚴重影響了企業管理工作的質量。

三、有效提高企業全面預算管理的對策

（一）重視并加強以人為本的管理理念

全面的預算管理涉及企業經營過程的方方面面，是一種整合性很強的管理體系。首先，全面預算管理的性質決定了這是一個系統性的工程，不僅要做好計劃與財務部門的工作，還需要領導與員工在整個企業內部全面貫徹方案的實施。通常來講，需要企業負責人對全面預算管理進行審批預授權的具體工作環節，并有效發揮領導在工作中的權威作用，推動工作的有序進行。另外，全面的預算管理涉及不同企業及層次的權責制度的安排，就會關系到企業經營的各個環節及內容，因此就需要各個部門及全體員工的參與。

（二）加強全面預算體系的建設和完善

1、明確有效的預算管理制度，并貫徹落實

首先要成立各級預算管理的委員會，并在此基礎上有效依照資本支出預算、經營預算、籌資預算、投資預算以及財務預算等方面的要求，充分發揮不同部門在預算管理中的職能特色，最終明確適合該企業不同預算管理的方法與指標，加強企業全面預算管理的實施和推廣。

2、構建合理、科學的全面預算管理的管理架構

合理有效的管理架構對全面預算管理來說有著十分重要的作用，但要想真正促進預算管理工作的順利開展，就需要構建并不斷完善相應的組織架構。并且還需要切實建立專門的辦事機構，這是全面預算管理工作的首要前提，能夠在一定程度上促進企業自身的發展，并不斷提高企業的管理水平。

（三）構建全面的預算考核體制，提升企業的競爭力

預算不是最終目的，這只是企業對自身管理經營的一種控制手段，能夠將業績考核與預算有效地結合在一起，作為整體考核評價的有力依據，從而充分發揮預算在企業管理中的作用。預算管理的考核需要實施必要的獎懲，不斷完善獎懲與考核的指標與制度，保證管理的合理、公正，進而真正調動和激發員工的工作主動性。全面預算管理的實行能夠在一定程度上加強企業內部員工之間的工作溝通與協調，使大家都能夠團結一致，實現共同的奮斗目標。這樣不僅有利于企業日常活動的規范，還能夠降低企業的運行風險，完成資源優化，最終大大提高企業的經濟效益和社會效益。

四、結束語

綜上所述，企業要想充分發揮全面預算的功效，必須結合自身的實際情況，找到問題的關鍵所在，并根據問題來選擇恰當的解決方式，以一種科學、積極的態度來對待，不僅能夠促進我國企業在預算管理上的健康、可持續發展，而且能最大程度地發揮全面預算管理在企業管理中的重要作用，推動企業的進一步發展。

參考文獻：

[1]胡清華.對民營企業內部控制制度失控的思考[J]. 中國商界（下半月）. 2009（02）

[2]徐耀明.企業執行力現狀分析及其對策探究[J]. 經濟師. 2010（08）

[3]韓麗萍.淺議應收賬款的管理及風險防范[J]. 現代農業. 2010（11）

[4]姚力，張圭圭.關于民營企業員工培訓的幾點思考[J]. 中國高新技術企業. 2008（11）

第6篇：財務整合的問題及其對策范文

關鍵詞：公路交通；預算管理；問題剖析；對策研究

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

文章編號：1009-0118（2012）08-0152-03

一、前言

我國當前市場經濟體制正處速發展時期，經濟建設、國民經濟的發展都在以全新的面貌展示于世界，在現代企業管理理念中，以財務預算管理為基本核心手段的管理方法是當今新經濟體制的產物，也是新時代社會經濟發展的重要標識之一。隨著社會經濟體制的飛速發展和人們生活水平的進一步提高，交通運輸作為國民經濟發展的中流砥柱，其不但承載著人類生活和生產的需要，且依仗于人類生活、生產的需要來發展起來。財務預算管理工作是交通事業得以有機運行的根基，只有做到對財務預算管理工作的加強，才能從根本保障我國公路交通事業的源遠流長。財務預算管理是企業保持有機運行和企業盈利目標實現的基礎，對于財務預算管理工作的加強可以從根本上促進企業目標利潤的實現和超越，更是促進整個企業管理制度體系的健全，開展和可持續發展目標的實現。為了切實提高資金使用效率，落實科學發展觀，實現我國交通事業發展的長遠目標，公路交通財務預算管理問題剖析及其對策研究是當前我國公路交通事業非常的關注的問題之一。

二、現代公路交通企業財務預算管理問題剖析

自從我國交通部門推行了企業化管理，自收自支的生存發展方式成為公路交通部門主要采取的方式之一。但是由于我國交通采用的是長期的壟斷操作體制，無法充分利用起原來大量有價值的資產和資源等優勢，從而導致無法進行有效的管理。在激烈的市場競爭環境下出現了各種各樣的問題，主要集中在以下幾點：

（一）預算管理機構設置缺乏科學性

目前的公路交通的財務預算管理工作僅僅依靠財務部門來推動，其他部門及員工將預算管理視為財務部門一己之責，在預算編制過程中大多只是簡單的上報一個預算數，在預算編制、目標制定的過程中，上下級之間討價還價來求得預算的平衡，使預算滾輪不能達到預期的效果。財政預算管理的改革以公共財政政策為導向來進行的，其財政預算管理體系包括交通部門資金，收入支出需要對部門預算進行編制，其執行前必須經過人大審議批復來進行，剛性較強，資金支付主要是采用政府采購和國庫集中的方式來進行，這樣導致很多企業不適應，甚至還有個別單位對財政改革已經有了抵觸心理。

（二）預算編制內容缺乏完整性

公路交通運營單位在編制預算的過程中，缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念，缺乏完整的預算指標體系，存在預算編制內容不全面、預算編制內容沒有細化等問題。例如：在實際工作中養護和維修使用的費用很難控制在規定的范圍內，資金超支、挪用、擠占現象較常發生。有時申請新增項目時文本編寫過于簡單，不能充分反映項目立項的依據、可行性，不能準確反映項目資金需求和支出結構等內容，因此失去爭取財政支持的機會。

（三）預算編制方法缺乏合理性

由于交通行業尚未建立規范、嚴格、科學的預算定員測定標準和方法，公路交通運營預算編制的過程中，通常是在基年的基礎上考慮預算年度權變因素，對原有預算數予以增減的基礎上確定的。這樣的編制方法是在假定原有的數據在預算年度都是必須發生，原有的各項成本費用的開支都是合理的情況下做出的。但在實際運營的過程中，運營單位面臨的經濟環境在不斷的變化，按照定基預算的方法得出的預算標準常常缺乏應有的科學性和準確性，沒能真正做到以收定支，不能真正調動部門單位增收節支的積極性，加劇了資金供求矛盾。由于預算編制過程中沉積與浪費了很對相關資源，使其難以發揮效用和充分運用，也更加難以評估其社會效益。

（四）預算執行過程中缺乏靈活性

預算管理的過程就是明確任務，落實目標、發現問題、不斷改進的過程。預算管理從預算編制、審查、執行到決算，是一個完整的過程，并形成工作循環。公路交通運營預算管理的過程中，電費、交通費超出預算標準的情況時有發生。部分費用的超支，必將占用其他費用的支出額度，使得預算數與支出數不相符合，造成實際支出比年初預算多得多。預算執行過程中，還要進行二次分配，既不利于資金的及時申撥，也給預算的執行帶來很大的不確定性；在實際預算執行過程中影響單位內部必要時的宏觀調控，缺乏靈活性。如由于交通行業工作性質的特殊性，需承擔大量的突發事件和應急事務，這些往往在年初預算中未予安排所需發生的費用，而報告申請追加經費周期較長，為對這些突發事件做出快速反應，只能對部分項目進行調整使用，導致年終決算時實際支出與預算出入太大等問題。其主要是由于歷史原因，我國交通事業體制內財權和人事權處于分離狀態，則由上級主管部門直線管理財權,而地方政府主要對人事權進行管理。在這種管理體制下，基層交通部門人員冗余形成，并且很難進行財務控制。

第7篇：財務整合的問題及其對策范文

關鍵詞：銀行協同效應陷阱層次分析法（AHP）

發揮協同效應是銀行并購的基本理念，協同效應大于零，銀行并購才是有效率的。協同效應的多少也決定著銀行并購的成敗。然而，在現實中人們對協同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握，片面地追求協同效應，最終也就導致了銀行并購的無效率。

銀行并購的協同效應

（一）協同效應的基本內涵

IgorAnsoff(1965)首次提出了協同戰略的理念。安德魯•坎貝爾等(2000）在《戰略協同》一書中說：“通俗地講，協同就是‘搭便車’。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協同效應就發生了”。他還從資源形態或資產特性的角度區別了協同效應與互補效應，即“互補效應主要是通過對可見資源的使用來實現的，而協同效應則主要是通過對隱性資產的使用來實現的”。蒂姆•欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關于企業協同的實現方式，指出企業可以通過共享技能、共享有形資源、協調的戰略、垂直整合、與供應商的談判和聯合力量等方式實現協同。

（二）銀行并購協同效應的表現形式

運營協同。運營協同往往基于各種有形資源共享，這些有形資源包括生產經營中的各種要素，如資金、辦公場所和設施、銷售隊伍、管理和研發人員等；客戶或市場協同。銀行向老客戶銷售新產品，能減少市場開發與搜尋的成本，增加銷售收入，提供一體化服務，能夠提高客戶滿意度，使客戶關系更加穩定；財務協同。銀行轉型為金融集團，資本和規模優勢增強，經營風險和資金成本降低，通過對財務資源進行統一規劃使用，產生正向現金流的業務可支持產生負向現金流的業務，內部資金運用更有效率；管理協同。由于效率差異與學習效應，集團中較高效率的公司通過技能轉移方式提高較低效率的公司的研發技術水平和管理水平，使經營成本下降和收入增加，從而提高整體收益。

（三）銀行并購中的協同效應陷阱

對目標企業的出價過高不符合目標企業的真實價值。溢價過高是公司難以實現協同效應的最直接的決定因素。許多并購項目根據溢價水平就可以判斷出并購是否成功，而利用并購績效補償溢價是有難度的。但事實上，協同效應常常小于并購溢價甚至小于零，這就是協同效應的陷阱。

收購對象的選擇不符合收購主體的經營方向和收購主體的發展戰略。并購方通過這一并購希望目標企業實現什么樣的戰略目標，收購目標企業可以在哪里獲取收益，可以在價值鏈上的哪些或哪個環節增值，收購完成后企業采取什么樣的競爭戰略等。這些問題在收購前都必須明確。

并購過程缺乏操作效率。并購完成以后，會留下一些“后遺癥”，目標企業出現的一些或有事項不能得到妥善解決，會產生法律糾紛。購并過程完成后，企業不能進入正常運轉。

并購整合失敗。不能夠盡快形成收購主體與目標企業的有效整合，包括生產經營的整合、各種資源的整合、管理團隊的整合、企業文化的整合等。

防范銀行并購協同效應陷阱的對策

（一）科學評估并購目標的價值并制定合理的價格區間

以資產為基礎的評估模式。該模式以賬面價值調整法為典型，即在審查賬面價值的真實性后，對資產項目和負債項進行調整，調整后的資產價值減去調整后的負債所得凈值即為目標企業的價值評估依據；以市場為基礎的評估模式。市場比較法為該模式的代表，即選擇類似企業已公開的并購案，分析采樣企業的資本化市場價值=并購單價只股數債務市場價值，并計算資本化市價乘數=資本化市價稅前凈利等財務數值，最后以此乘數分別乘上目標企業相應的財務數值，可得目標企業市場價值；以收益為基礎的評估模式。該模式尤以現金流量折現法為代表，即將企業所有的資產在未來繼續經營的情況下產生的預期收益，按照設定的折扣率折算成現值，并以此來確定企業價值。

本文認為，有必要將層次分析法（AHP）運用到企業價值評估體系中去，依據各估價方法對目標企業價值評估的重要性，選擇幾種方法分別計算價值，然后依據其權重計算目標企業的最終價值。具體過程如下：

1.建立評估方法層次結構。依據目標企業的性質、企業規模對評估方法進行大致初選，目的是簡化層次結構，提高可操作性。例如假設目標企業是上市公司，可以選取整隊性強的部分指標，獲得如圖1所示的層次結構。

2.構造比較判斷矩陣。可邀請專家首先判斷B1、B2、B3對于目標層（A）的相對重要性，然后比較C層的六個元素對于B層的相對重要性。為提高判斷精度，應采用兩兩比較法，借助比較方格可獲得比較判斷矩陣。

3.計算比較判斷矩陣的最大特征根及其對應的特征向量。以矩陣A為例，求方程|A-λI|=0的解，得到參數λ1,λ2,λ3,...,λn，稱為矩陣A的特征根。式中A為比較判斷矩陣，I為單位矩陣。從n個特征根中挑出最大解λmax，再由特征方程解出特征向量X。

4.計算各元素權重。將特征向量進行歸一化處理，使得，求得B1,B2,B3相對A層的權重ω1。

5.一致性檢驗。顯然，所得上式符合條件，由于企業價值評估的復雜性及專家認識的局限性，專家所作判斷矩陣與客觀可能不一致，因此需要對比較判斷矩陣計算一致性比例指標并作檢驗。

在式（2）中，R.I.為隨機一致性指標，可根據矩陣的階次查表得到。當C.R.≤1時，則認為判斷矩陣A具有滿意的一致性，由此得到的權重向量ω1可以使用。

6.計算層元素時層的權重。同樣方法可以計算C層元素對B層的權重向量ω2，由ω1•ω2即可得到C層種方法對企業價值評估的權重向量ω=(β1,β2,β3,β4,β5,β6)。

7.選擇方法以進行價值評估。由ω=(β1,β2,β3,β4,β5,β6)可以得到各種方法的重要性排序。在實際進行目標企業價值評估時，為了簡化評估工作，可以根據實際工作情況選擇較為重要的幾種方法進行評估。

8.得出最終評估價值。運用所選出的幾種方法分別評估計算目標企業價值，然后分別乘以權重，相加可得到目標企業最終評估價值。

為了避免因協同效應而支付給目標企業過高的溢價，并購方應該提高自身的價值評估能力。首先，并購方必須對目標企業獨立價值進行評估，這是整個并購價值評估的基礎環節。通過測算目標企業的合理價值，對比并購支付價格與目標企業的合理價值做出初步的支付決策；其次，對并購整體價值進行評估。通過并購雙方企業并購的協同效應大小來判斷并購所創造的新的價值大小，再結合前面對比的情況做出最后的決策。

（二）并購戰略導向應追求可持續的核心競爭優勢

首先，銀行在采取并購前應當做好環境分析。包括：行業競爭狀況分析、內部環境分析、目標企業的風險分析。其次，企業應當確定經營目標和經營戰略。如果并購銀行事先缺乏計劃，沒有制定一整套的經營戰略，將最終導致市場競爭的失敗。因此，經營戰略必須明確新企業如何在行業的整個價值鏈中更加富有競爭力。

（三）有效系統整合是關鍵

系統完善的整合計劃。并購戰略能否成功實現其目標，能否達到其所追求的協同效應，關鍵在于要有一個詳細的系統整合計劃，因此為了實現協同效應的目標，在目標銀行確定后，收購方就要進行深入調查，對目標銀行的文化、財務、技術、人事、會計、營銷和管理等方面進行評價；并購活動的整合。并購后整合的內容包括：戰略整合，并購銀行應以企業核心資源為導向，從計劃、實施、控制所有環節對目標企業進行一體化整合，把目標企業的經營全過程納入主體企業的經營戰略之中，實現“戰略協同”。組織整合，并購完成后，并購銀行應盡快熟悉被并購銀行的人員信息，同時讓被并購方了解和接受自己，然后根據具體情況調整組織機構。財務整合，其目的是運用財務整合理論建立起一套高效健全的財務制度體系，實現對并購公司經營、投資、融資活動的有效財務管理，最終達到并購收益最大化。文化整合，并購雙方由于區域不同、規模不同、制度不同、文化背景不同從而形成不同的企業文化，兩種企業文化不可避免地發生沖突，進而影響并購績效。人力資源整合，人力資源整合中最重要的問題是留住人才、穩定人才、激勵人才，以減少因并購而引起的人員震蕩，最大限度地調動所有人員的工作積極性；實施有效的管理溝通。整個并購的溝通過程包括并購的事前溝通和并購后整合溝通，并購前就應當有非正式的溝通渠道，整合進行時，應當建立一個常規的溝通程序過程，包括正式和非正式；整合的原則。應該確定出明確的合并目標和戰略，明確提出合并后的整合目標，并追蹤目標的完成情況。

參考文獻：

第8篇：財務整合的問題及其對策范文

摘要：本文從內部控制概念界定及其發展過程入手，結合我國中小企業這一特殊載體，闡述內部控制在中小企業財務管理中的應用現狀，具體描述其存在的問題和原因分析，提出改善我國中小企業內部控制對策，以提高其核心競爭力，促使我國中小企業健康快速發展。

關鍵詞 ：內部控制；中小企業；財務管理

內部控制是規避與防范企業風險最為行之有效的一種手段。隨著中小企業的快速發展在其財務管理過程中也出現了很多在內部控制方面的問題。本文以中小企業為研究目標,針對中小企業發展中的內部控制在財務管理中存在的問題進行分析,總結出了內部控制在中小企業財務管理中需要注意的幾個重要方面,以推進中小企業內部控制的發展,促進中小企業健康持續的發展。

一、內部控制的概念及發展過程

內部控制的概念是伴隨著經濟的不斷發展以及最初的內部牽制的基礎上慢慢發展起來的。1949 年美國會計師協會審計程序委員會在發表的《內部控制：一種協調制度要素及其對管理當局和注冊會計師的重要性》的專題報告中對內部控制首次做出了如下權威的界定：內部控制這一術語是企業為了保護企業資產安全、保證財務資料的可靠與完整、提高企業經營活動效率、推動管理各部門所制定的各項措施得以全面貫徹執行的組織計劃和相互影響的手段和方法。1958 年美國注冊會計師協會審計程序委員會的《審計程序公告第29號》對內部控制概念進行了重新界定，將內部控制分為兩部分：會計控制與管理控制，內部會計控制是指保護企業資產、保證會計資料可靠準確的控制體系。進入20世紀90 年代，各界研究者對內部控制的研究進入了一個全新的階段。1992年，美國反對虛假財務報告委員會所屬的內部控制專門研究委員會—COSO 委員會，經過專門研究后出具了COSO 報告，COSO 報告中指出：內部控制是一個受企業董事會、管理層和其他員工共同影響的過程，其目的是保證財務報告的可靠性、企業經營活動的效果與效率以及現行法律法規的遵循，而且COSO還了著名的《內部控制—整合框架》指出將內部控制結構分為：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督5個重要要素。

內部控制是企業內部的主體為了保護企業資源的安全完整，確保經濟信息的真實可靠，優化企業的資源配置，控制經濟活動的運營，規避企業經營的重大風險，利用企業內部因授權、分權而產生的相互約束、相互聯系的關系，形成的一套適合本企業的具有控制功能的方法、措施與程序，并形成一種較嚴密與完整的管理體系。

據有關調查研究結果顯示：截至2013 年，全國登記注冊的中小企業已經超過4200 萬家，占中國企業總數的99％以上，為城鎮就業創造了80％左右的崗位,成為拉動我國國民經濟的重要方式，實現工業總產值占全國的60％，對GDP 的貢獻超過60％，對稅收的貢獻超過50％，提供了近70％的進出口貿易額，有這些數據可以看出中小企業對我國經濟增長以及社會發展起著至關重要的作用。然而，卻存在著一種中小企業“生長力強，生命力弱”的現象：我國中小企業平均壽命僅為4.2 歲。中小企業的生存與發展狀況卻非常艱難。相對大型企業而言，其融資、招工、研發等方面明顯處于劣勢，在市場競爭中亦處于弱勢地位，其內部控制機構的設置和職責劃分容易產生交叉重疊現象，這影響到中小企業內部控制制度的建設和實施。

二、內部控制在中小企業財務管理中應用的現狀

首先，內部控制的組織架構和職員的分配存在著缺陷，給監管部門留下漏洞。由會計部門人員或者由內部控制人員進行管理的內部控制體系，由于缺少專門的內部控制部門人員，較易產生自身內部的矛盾，最終會導致此內控體系失效。其次，一些企業雖設有專門審計部門對企業財務活動進行審計，但卻存在著內部審計部門不獨立、員工職業水平不高等原因，或者是內部審計監督不能真正的實施，最終也使內部體系失效。最后，由于內控評價體系缺少科學、系統的指標對財務內控實施效果進行有效地評價，造成內控評價體系不完善，難以對內部控制運行的好壞進行獎懲；同時識別和評價內部控制風險的指標較少，企業難以衡量財務活動的質量，不能及時為財務管理部門提供有效的風險預警。

信息傳遞機制不完善、不健全，企業內部各部門之間不能利用信息傳遞機制及時的進行信息交流，及時進行信息共享，使企業內部內控活動及時搜集有效的控制財務風險資料；從而不能及時發現潛在的問題，減少財務突發危機的可能性。

三、我國中小企業內部控制存在的問題原因分析

從當前實際來看，許多中小企業的內部控制問題非常突出。內部控制貫穿于企業管理的整個過程，一個完善的內部控制可以保障中小企業財務資產安全完整性以及使資產保值增值，提高企業的財務信息質量，滿足了企業財務管理的需要，因而對企業的持續發展至關重要。因此，針對中小企業存在的不足，其所有者會更加關注內部控制的實施狀況，對內部控制有著迫切的需求。經過多年的實踐和探索，我國中小企業內部控制持續改善，在促進企業經濟效益中扮演了一個重要的角色，然而從另一方面來看，企業財務管理活動的變化也給內部控制體系提出了更高的要求與標準，但是中小企業在內部控制方面仍存在著一些需要解決的問題。

通過對中小企業的研究發現，大部分中小企業目前尚處于一種缺乏有針對性的科學和系統的管理體系的狀態，加上員工的素質相對較低，因此迫切需要一套能夠保證財務活動系統的安全、維護企業生產經營正常運行、提高企業的管理水平的財務內部控制機制。

四、改善我國中小企業內部控制的對策

1.改進內部控制的治理基礎

內部環境不僅包括COSO 報告中內部控制框架所包括的特定環境因素，而且還包括相對于財務內部控制來說屬于控制環境的其他因素。這些環境因素主要體現在以下幾個方面：管理者的經營理念與管理風格、內部組織架構的高效性、高層管理者的文化素養與職業價值觀念、良好的企業文化氛圍、完善分明的權責體系、具有促進性的獎罰措施、方便的信息溝通平臺、合理的企業會計法規制度等內容。同時內部控制環境另外一個及其重要的因素是高管人員的內部控制意識，這一因素從根本上決定了內控環境實施效果。為此中小企業高管人員還要不斷增強內部控制意識。

2.加強內部控制風險管理

中小企業開展風險評估的目的就是為了能準確識別出與實現控制目標相關的內部風險和外部風險并對其進行量化分析和描述，確定相應的風險影響程度和對企業目標可能產生的有利或者不利的影響。內部控制風險評估主要包括：風險分析、風險估計、風險評價。中小企業首先要樹立內部控制風險管理意識，公司的財務人員要加強防范財務風險的意識，并且能夠認識到風險管理是一個完整的過程，認識到內部控制的各個要素之間的關系，才能有效地防范風險。還應提高財務人員的綜合素質，主要包括經驗、才能、品格、奉獻精神、組織能力等。其次，中小企業高管人員應該加強風險意識的建立，在風險控制范圍內指導、監督、領導公司的經營管理活動。最后，公司全體人員都應該為加強公司的風險管理不斷強化風險意識，只有公司上下處于一種風險管理的文化氛圍內，才能更有效的開展風險管理工作。

3.完善相應的內部控制措施

控制活動是保證公司管理層的命令得以有效實施的一系列程序措施。控制活動貫穿于公司的整個運作流程以及公司的各個部門，其控制對象涉及到公司的人力資源、財務活動、物資運作、生產、供應、銷售等多方面。

中小企業應該遵守不相容的職務相互分離的基本要求，科學安排公司財務與會計工作崗位，使其工作的職責權限分明，并且可以發揮相互牽制的作用。同時公司為了滿足經濟活動正常運行的要求，應該分別設置不同職能的部門與機構，同時這些職能部門之間還需滿足財務內部控制的條件。各組織機構的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內的職權不受外界干預。

4.建立完善的內部控制信息交流系統

中小企業應當對收集的各種財務內部信息和外部信息進行合理挖掘、校對、整理，提高信息的真實性與有效性，相關的信息可以促使職責的履行。

可靠真實的財務信息對于公司計劃、預算、定價、評價賣主的業績、評估合營企業和聯盟以及一系列其他的管理活動而言是至關重要的。企業將搜集的信息通過信息技術這一平臺生成報告，內容包括經營類、財務類等方面的信息，便于企業管理層更有效的運作與控制業務活動。

5.加強內部控制監督

中小企業應當根據《企業內部控制基本規范》及其配套辦法，科學合理的制定內部控制監督制度與監督體系，明確公司內部審計機構和其他具有監督作用的內部機構在內部監督中的職責與權限，不斷完善公司內部監督的內容、措施和流程。

總之，內部控制已經成為中小企業必須關注的重大管理課題，財務管理作為中小企業處理財務關系的一項經濟管理工作，本文在借鑒、吸收已有研究成果的基礎上，分析了中小企業財務管理中的應用內部控制存在的問題，并提出了改進措施。有效、合適的內部控制措施的實施能夠提升中小企業經營效率效果，提高其在資本市場的融資效率，營造有利于中小企業可持續發展的經營環境，最終實現價值最大化的企業目標。

參考文獻：

[1]楊承亮.淺析中小企業內部控制的現狀問題及對策[J].科技創業, 2011(10).

[2]郭曉莉.中小企業內部控制問題探析[J].中國農業會計,2010(12).

第9篇：財務整合的問題及其對策范文

Key words： enterprise merger and acquisition；financial management；financial risk；merger and acquisition theory

中圖分類號：F302.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）20-0246-03

0 引言

農業是人類社會的衣食之源，生存之本。中國作為人口大國，同時又是農業大國，要想保證社會的穩定，其他產業的順利發展，必須要解決好糧食問題。“農以種為先”，種子是所有農業生產資料中最重要、最基礎的部分。中國種子的市場規模上升空間很大，僅次于美國，位列世界第二。中國種業處在快速整合的發展時期，并購整合對種業的發展具有不可低估的歷史意義，在跨國種業公司“兵臨城下”的緊迫形勢下，中國種子產業怎樣才能快速發展壯大并增強競爭力呢？發展和壯大中國農業企業主要通過兩條途徑，一是通過內部投資擴大，二是向國外發達種業國家學習走并購重組道路。盡管人們對企業的并購重組還有不同的認識，但實踐證明，通過并購重組是我國農業企業發展實現企業的規模擴張的必然選擇。

周春生（2005）在《融資、并購與公司控制》一書中提出，并購整合的主要目的是創造價值，管理者要在保證企業發展速度的基礎上，準確高效地實施各方面整合工作，確保并購質量、提高經濟運營效率、進而提升企業價值。劉軍英、韓學亞（2008）在《淺論企業并購的財務資源整合》一文中提出，企業并購后的財務整合分析應站在宏觀和微觀兩個層面進行剖析，財務整合的目標是企業價值最大化，整合的宏觀層面分析主要包括財務管理目標和財務制度，微觀層面具體體現在財務組織機構、會計核算體系、存量資產、資金內部流轉控制、績效考評等方面的整合。王威（2009）在《企業并購之后財務整合問題初探》一文中認為，并購后企業要協調內部整合和外部關系，提出并購后企業不僅要整理與企業經營業務有著密切聯系的客戶、供應商的關系，以保證產品的?購與銷售擁有良好的內部環境；還要妥善處理與各政府部門及其他利益相關者的關系，努力給企業長遠發展創造條件。王永亮（2010）在《市場經濟條件下我國企業并購的財務整合研究》一文中提出，財務整合效果的評價分析，具體包括財務整合效應分析和財務整合的效果評價指標分析，這一概念的提出，對于整合的財務研究相對更加具體，符合我國市場經濟的發展情況，完善了我國的并購整合理論體系。

以上學者的研究表明，企業成功進行并購后，只有在資源、財務方面進行有效地整合，才可能實現整個并購系統的整體合理高效運作。本文通過對我國種業企業并購財務管理進行分析，對種業企業并購中面臨的財務管理問題進行研究，探索分析并購中對財務管理問題進行控制的有效措施，預防財務風險等一系列財務問題的發生，更好的實現種業企業并購后的長期穩定發展，提高并購成功率，這也是本文選題的目的所在。

1 我國種業企業并購趨勢及財務風險

1.1 并購是種業企業發展的必然趨勢 世界種子行業發展已經超過了一百年，并且隨著現代科學技術的不斷發展和進步，在全世界范圍內逐步發展形成規模龐大的種子產業。從19世紀50年代開始，種子工作就進入了西方發達國家的視野，這些國家建立了相應的規章制度和管理機制。在長期的激烈競爭過程中，發達國家的種子公司主要通過資本運作，企業之間相互兼并和不斷擴大經營規模來適應市場。上世紀全球共經歷了五次企業并購浪潮，不可否認，對于大型企業和高成長企業來說，并購已經成為了快速提升競爭力的一個有效手段。

并購是指企業之間通過產權歸屬或控制權的轉移而使資產得到重新組合和優化的過程，中國種業若能通過并購促進資源向優勢企業集中，將有助于加速提高種業的整體發展水平，做大做強我國種業上市公司。企業強則種業強，一定程度上指出企業并購是種業企業未來發展的必然趨勢。

1.2 種業企業并購發展的財務風險 發展和壯大中國農業企業主要通過兩條途徑，一是依靠自身內部資源的積累，利用內部投資提升自身實力；二是利用外部資源戰略，向國外發達種業國家學習走并購重組道路，在該方式下企業的外部有力資源能夠獲得價值最大化，成為提升企業競爭力的重要手段。在我國，進行種業企業之間的整合并購是企業爭取更大市場利益的途徑之一。但種業企業可能會因為并購中存在的財務風險，導致并購整合期的債務資本過高，無形中增加的債務負擔，阻礙并購整合進程的順利進行，可能導致并購的最終失敗。企業并購是一項高風險性的經營活動，風險貫穿于整個并購活動進程。

種業企業并購的財務風險主要包括以下方面：

①目標企業價值評估風險。目標企業必然存在一定價值，而主并企業對該價值的判斷勢必存在一定風險，主并企業對預期收益大小的估價和獲益期間的評估決定了目標企業的價值，而在評估結論難免存在誤差，這就導致了目標企業價值存在一定的評估風險。

②資金流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重，導致企業發生財務危機的可能性。特別是采用現金支付方式完成的并購，資金流動性風險更突出，一旦主并企業在完成并購后，出現融資問題、現金流量安排不合理問題等，那么就很可能導致資金流動性風險，后果不堪設想。

③并購融資風險。融資并購是大型企業并購最常用的并購方式，但不可否認，融資方式存在一定的風險，對于主并企業而言，是否能按期、定量地籌集到資金是未知數。

④杠桿收購的償債風險。杠桿收購是一把雙刃劍，杠桿收購的償債風險具有一定的特殊性。杠桿收購指并購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產，并用目標企業的現金流量來償還負債的方法，若目標企業的現金流量不合理，會給主并企業和目標企業的后續發展帶來巨額債務。

2 種業企業并購財務管理理論

2.1 市場勢力理論 市場勢力理論指企業通過并購擴大規模后在產品產量、銷售、原材料采購等方面形成一定程度的市場壟斷，提高并購后的企業在市場上的支配能力。同行業企業之間并購，一方面減少同業競爭者，緩解市場競爭壓力；另一方面擴大了企業規模，增加了其對市場的控制支配能力。種業企業通過并購能夠提升自身的市場競爭力及提高企業自身的市場占有率，如此不僅有利于企業的發展，而且有助于整個行業的長遠發展。

2.2 并購協同理論 并購協同理論指的是并購后企業的總體效益超過并購前兩個獨立企業效益之和，通常被稱為“1+1>2效應”，這種協同效應表現在管理協同、資源協同、技術協同、財務協同、經營協同五個方面。一般而言，并購可以讓企業達到節稅的效果，主并企業通過并購虧損企業使得合并報表的稅前利潤降低，達到節稅效果；通過并購還能夠將企業固定資產的賬面價值轉變為市場價值，一旦市場價值高于賬面價值時，企業就能夠獲得更好的經濟效益，具有節稅的效果。總之，并購協同理論能夠有效平衡自由現金流量，提高資金使用效率，從而使資金使用成本降低。

2.3 核心競爭力理論 企業的核心競爭力是一種價值獨特、動態可延展的系統能力。企業競爭力來源于其建立核心競爭力的成本和速度，企業的競爭優勢來源于其核心競爭力，核心競爭力可以是關鍵技術、關鍵設備與企業的運行機制的有機融合。企業并購后應該圍繞企業核心競爭力展開經營管理的目標、計劃、組織、協調、控制等各類管理職能，在生產、營銷、財務等各個環節都應該以企業核心競爭力為中心。

2.4 價值鏈理論 價值鏈指組織用來設計、生產、營銷、交付和支持他的產品或服務的活動的集合，包括基本活動和輔助活動。并購使主并企業和目標企業的價值鏈得以改進，使并購系統內的資源價值最大化，有利于企業整個流程的正常高效運轉，有利于企業生產競爭力的提升及長遠發展。

3 我國種業企業并購財務管理存在問題及對策

企業并購財務管理是并購雙方戰略性資源和財務風險管控能力的轉移和運用，是實現并購價值創造的本質來源和重要保證。但在種業企業進行并購后，合并企業在財務管理過程中存在很多問題，這些問題可能成為阻礙企業成功并購整合的關鍵因素。

3.1 并購目標不明確，財務機構執行效率低下 我國種業企業的并購并未站在企業戰略目標的基礎上，忽視了企業的戰略目標，造成目標偏離；在財務整合措施的推行過程中，主并企業有時為達到對被并企業財務會計控制的目的，通常會向被并企業委派財務負責人，一方面對被并企業的日常財務活動、各類預算執行情況、財務報告等起到監督核查作用，但是一定程度上會使被并企業產生被動性，很難積極開展某項業務，導致并購后財務機構設置執行效率低下。并購目標旨在通過資產的優化配置，使主并企業和目標企業中的低效資產獲得較高盈利能力。改變并購后企業負債率高、經營效益差的情況，提高企業效率和盈利能力，通過對并購后企業財務管理結構的設置，清晰核算并購事務發生的賬目，得出合理的財務整合結論，不能貪求數字利益，純粹為了計劃而計劃，盲目追求規模化、效應化，忽視并購本身的發展。

3.2 并購方式多樣化，財務整合管理能力不高 種業企業立足傳統農業發展，經過股份制改造進入證券市場，利用資本市場進行資本運作，越來越多的種業企業嫻熟的運用多種多樣的并購方式來滿足企業戰略發展的需要，但并購方式的多樣化，一定程度上導致財務整合管理的能力低下，而多種多樣的并購方式主要涵蓋在橫向并購和縱向并購之中。

①種業企業橫向并購的目的主要是提高種業企業規模競爭優勢，擴大市場占有份額，避免行業內的散亂競爭現狀，最終形成以“種業為核心，集農業生產和客戶服務于一體”的行業發展模式。種業企業橫向并購后形成的價值鏈包括：

種業（研發、生產、推廣、銷售）農藥售后客服

②種業企業縱向并購的目的是擴大生產經營規模，加強生產過程各個環節的配合與協作，促進種子產業鏈條中上下鏈條之間的企業合并與重組，包括前向一體化整合與后向一體化整合。種業企業縱向并購后形成的價值鏈包括：品種選育種子生產種子加工種子銷售種子售后。

價值鏈形成的各個環節都要進行財務整合，一些企業在財務整合的過程中，單純的認為財務整合只存在于并購之后，而忽視了財務整合與整個并購行為發生的過程。財務整合的成功不僅僅取決于并購后及時有效地采取措施，還取決于并購前的財務審查，以及在并購期間價值鏈形成的各個環節對主并企業和目標企業財務狀況的真實了解。提高并購過程中的財務管理能力，才能為正確的并購決策制定出準確的財務整合計劃。

3.3 并購追求速度化，財務資產管控風險較高 在種業企業發展的過程中，并購是提升企業實力的重要途徑，并購也會點燃企業的發展熱情，讓企業以更加積極地姿態迎接挑戰。我國種業企業在并購后過分追求并購完成速度，在尚未制定科學有效計劃的前提下，盲目推行財務整合措施，企圖在短時期內完成財務整合，導致我國種業企業在并購過程中的財務資產管控風險較高。企業并購最終目的是在降低營運成本的前提下，擴大市場份額、實現資源的優化配置，從而增強企業的核心競爭力。并購資產整合是以并購企業為主體，對雙方企業范圍內的資產進行分拆、調整、優化組合的一項活動。對資產進行管理要按照協調性原則進行，要求被并購企業資產的現狀與目標企業資產的數量和結構相協調，以期產生合力，若非如此，則整合后財務資產管控風險較高，一定程度上會降低并購后企業的核心競爭力。財務資產管控風險較高，企業并購后會產生價值可能被低估，目標企業股票的市場價格因為這種風險沒能反映其真實價值（潛在價值）。荃銀高科（300087）在2015年度公司重點開展的工作包括，加強育種創新能力建設，加大力度實施并購重組，進一步深入開展農業多元化業務。相較于2014年公司財務指標變化而言：2015年荃銀高科股票市盈率由308.18下降至164.66，降幅為47%，說明，實施并購重組過程中急于求成，過度追求速度化，使財務資產管控風險較高，導致股票價值低估，致使荃銀高科股票市盈率下降。

3.4 資產結構不合理，不良資產債務負擔較大 一般來說，進行企業并購時，目標公司的資產結構不合理，不良資產較大，債務過多，因此合并后要著手不良資產的剝離整合，降低不良資產債務負擔。種業企業進行并購時，主并企業和債務負擔較大的目標企業進行合并后，有可能陷入債務危機，為并購企業帶來風險。通過調整并購企業的資產結構，剝離不良資產、盤活存量資產、注入優良資產的運作及管理優化后減少債務負擔，以達到降低債務成本和減輕償債壓力，使得資源配置功能得以充分體現，并由此獲得財務協同效應，提高企業的運營能力和經濟效益，提高企業競爭力的目的。并購后對企業不良資產的債務管理是非常必要的，它主要涉及到財務報表的合并、資本結構的重新調整和債務重組等方面的內容。并購以后，企業應根據自身的情況提出相適應的目標資本結構，并在一定財務風險的制約下，充分挖掘企業的負債潛力。這就要求并購行為發生后，主并企業和目標企業合理做好財務交接工作，合理調整企業資本結構，這些舉措，在一定程度上會影響企業并購的經濟效益。荃銀高科（300087）在2015年度公司加大力度實施并購重組，進一步深入開展農業多元化業務。相較于2014年公司財務指標變化而言：2015年荃銀高科流動比率（2.49）和速動比率（1.30）均維持在正常水平，資產負債率由30.50下降至29.05，降幅為5%，說明實施并購重組有利于降低企業債務負擔，優化企業資本結構。

4 結論與建議