公司內部財務管理體系精選(九篇)
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第1篇：公司內部財務管理體系范文
關鍵詞：保險公司 財務管理 問題 對策
保險公司的財務管理工作是通過一系列的理財活動來提升公司的經濟效益。在保險公司的發展過程中，財務管理工作與公司運行的各個方面都存在著密切的聯系，在促進公司健康發展的過程中發揮著重要的作用。保險公司所處的行業本身相比于其他的行業具有更大的風險性和不確定性，因此完善的財務管理體系對于實現公司的穩定發展具有重要的意義。解決好財務管理工作中存在的問題，進一步健全財務管理制度是當前保險公司在發展過程中面臨的一個重要的問題。
一、當前保險公司財務管理工作中存在的問題分析
（一）財務預算管理體制有待進一步健全
完善的預算管理體系是保證公司順利實現各項發展計劃、合理配置資金、促進企業進一步發展的重要保證，同時也是公司財務管理工作水平的具體體現。目前我國的保險公司的機構組成十分復雜，各個部門設置的是否規范合理還有待進一步考證，層級機構的復雜性使得財務管理工作的難度大大增加，公司各個職能部門之間的信息溝通不暢等因素直接導致了財務預算管理工作無法有效地開展，公司在發展的過程中無法建立起一套完善的財務預算管理體系，在很大程度上制約了公司財務管理水平的提高。
（二）財務管理制度不完善
當前我國保險公司的財務管理部門在財務管理工作中，財務報告制度與財務檢查制度都存在著不同程度的缺陷。保險業務中產生的一些單據以及憑證的管理十分混亂，作為保險公司進行財務管理工作的原始憑據，其管理上存在的問題直接導致了公司財務管理水平的低下；其次，各種財務信息的真實性還存在著很大的問題，財務報告甚至沒有經過會計工作人員的獨立審計，在進行財務管理工作中還未形成有效的財務監督體系，從而使得公司的財務管理工作整體水平不高。
（三）保險公司內部各部分之間的職責分工不明確
受到傳統的公司運營模式的影響，當前很多保險公司在部門設置的過程中還存在著很多不合理的地方，各個部門之間的分工也不是很明確，致使公司的財務部門與業務部門之間因為各自的權責不明而無法形成合力，很難把公司的財務管理工作落實到公司運行的各個工作環節之中。對于保險公司來說，各個職能部門之間的任務分配以及部門的績效考核等都是有上一級的管理部門來統一安排的，并沒有對各自的權利責任進行明確的劃分，致使公司發展的目標沒有真正融入到公司的各個部門的工作之中，同時業務部門進一步擴大自身的業務范圍，往往采用重量輕質的發展經營模式，致使財務部門的規范和調節職能不能得到有效的發揮。
二、推動保險公司財務管理工作質量提高的具體措施分析
（一）進一步完善公司的預算管理體系
保險公司在發展的過程中一項最重要的工作就是公司的資金管理工作，資金管理的水平不僅僅是公司財務管理水平的一個重要體現，同時對于提高公司的經濟效益，實現公司的長遠發展具有重要的意義。因此，保險公司在發展的過程中必須建立起一套完善的資金預算管理體系，加強公司對于資金使用和管理的水平，降低公司的運營成本，進而提升公司的經濟效益。在進一步完善公司預算管理體系的進程中，首先要編制出科學規范的預算表，進一步推動預算審批制度的實施，同時加強對于資金預算管理工作的監督。此外，還要加強對于公司預算執行情況的動態監控，規范公司的各類支出，將預算工作落實在公司運營的各個環節之中。
（二）提高公司財務管理人員的素質和水平
作為直接從事保險公司財務管理工作的人員，公司要加強對于相關的財務管理人員的職業道德教育和專業技能的培訓，使得公司財務管理人員的能力和水平不斷提高，在公司財務管理工作中能夠充分發揮自己的作用，同時依據公司自身的實際情況來引進高水平的財務管理人才，為財務管理工作提供優質的人力資源保障。
（三）明確各部門的職責，進一步完善財務管理制度
針對當前保險公司各部門之間的權利職責還沒有明確劃分的現狀，公司要不斷完善自身的管理體系，科學合理地進行人員和部門的設置，對于各個部門的職責進行明確的劃分，進一步推動財務管理工作在各個部門之間的落實工作。同時公司要進一步完善財務管理制度，加強公司內部控制，依據公司實際的財務管理工作的需要來對公司的組織架構進行合理的優化。再者，要進一步完善公司的財務風險管理體系。對于一些潛在的風險能夠及時的發現并采取有效的規避措施，將企業面臨的財務風險降到最低；最后，要進一步完善公司的財務管理監督體系，通過科學合理的監督體系來進一步規范公司的財務管理工作，提高公司財務管理的水平。
三、結束語
財務管理工作在保險公司運營和發展的過程中發揮著重要的作用。在公司發展的進程中，要加強對于財務管理工作的重視，及時解決好財務管理中存在的問題，進一步完善公司的財務管理制度，從而為保險公司的穩定發展提供財務管理上的保障。
參考文獻：
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第2篇：公司內部財務管理體系范文
[關鍵詞]集團企業；集中管理；實施步驟
一、集團企業實施財務集中管理的可行性分析
(一)實施財務集中管理有助于強化資金控制。實現資金的合理運轉
通過實施集團企業財務集中管理，可以實現對所屬子公司或分公司資金的控制，從而能夠合理、有效地對資金進行分配。由于集團企業對外統一開戶，集團企業的整體資金得到加強，誠信度得到提高，集團企業可以比較輕松地籌集到短缺資金，其所屬分公司或子公司也可以通過集團公司獲取所需的資金。
(二)實施財務集中管理有助于強化管理，降低經營成本
集團企業一般管理單位較多。戰略目標和經濟方案要分層下達到所屬子公司，需要各個分公司、子公司包括各個下級公司的研發、生產、銷售、管理等系統的合理配合。在以上管理機制中如果財務管理系統不能及時、系統地為子公司服務，那將對整個集團公司經營戰略及企業規劃的有效執行產生深遠的影響。
(三)實施財務集中管理有助于實現整體利益最大化
集團企業完全實現財務集中管理，財務管理實現統一化，可使集團企業的財務管理機制得到充分發揮，大大提高子公司或分公司的戰略經營效率，降低經營成本。集團企業財務集中管理在防范風險的同時，在提高財務管理效率、加強財務管理體系、降低財務支出等方面具有得天獨厚的優勢。同時，眾多集團企業財務管理失敗的事例告訴我們，在集團企業財務監管不力的模式下，財務管理機制混亂的現象比比皆是。為適應市場經濟從“粗放式向集約式”轉變的要求，實行財務集中管理十分必要。
二、企業集團實施財務集中管理的必備條件
(一)實施集團企業財務集權型管理要求母公司與子公司的隸屬關系明確
集團企業大多由集體總公司和全資子公司組成，集團總公司對所屬分公司、子公司具有絕對管理權和裁決權。只有這樣，集團公司才能在實施財務集中管理制度、調配人員、資金合理調集方面順利運行；反之，若集團公司對所屬分公司、子公司的財務調配權、經營管理權、收益分配權以及人事權等都無法合理控制，那么集團企業財務集中管理只能是流于形式。
(二)其所屬分公司、子公司與集團公司之間的位置分布比較集中
集團企業財務集中管理一般要求所屬分公司、子公司同城分布，這樣便于集團企業財務總部及時落實、了解各子公司、分公司的經營狀況和財務現狀，財務管理機構易設在集團企業的中心處所，方便與分公司、子公司及時辦理財務匯報和分配，相應地節約交易成本，提高效率。有的集團企業的下屬子公司、分公司地域分布廣泛，設立財務集中管理機制后，異地匯款很不方便，而且加大了財物的支出成本，使資金周轉速度減慢、效率降低。
(三)集團企業本身具有良好的財務收支管理信息
集團企業財務集中管理的重中之重是資金的統一管理，只有整個集團內部具有良好的財務收支狀況，銀行信用良好，才能保證財務資金的正常運行。反之，集團企業的財務中心既不能從子公司、分公司得到資金，也無法通過銀行取得資金，不能滿足集團企業的資金要求。資金的統一管理也就失去了本身的價值。
三、實施財務集中管理的具體步驟
(一)實行資金的集中統一管理
資金是企業生命的延續，資金流動的起始點都是現金，其他資產都是資金在流動中的轉化形式。因此，資金管理是集團企業財務管理的中心樞紐。集團企業的資金管理是要實現資金的有效、合理流通，保證集團企業財務管理機制的順利實現。
資金的有效利用模式共分為以下幾種：統一收入、統一支出、下撥備用資金、建立統一結算中心樞紐、設置集團公司內部銀行、建立集團公司財務分公司。這五種理論機制各有千秋，一般來講，當集團企業起步階段，集團公司財務中樞機構對下屬分公司、子公司有可能采取統一收入、統一支出與下撥備用資金的財務管理體系。而當集團企業步入正軌時，集團公司財務中樞機構對下屬子公司、分公司就可能采取建立統一結算中心樞紐、設置集團公司內部銀行結算體系。每個集團總公司旗下的子公司、分公司都在集團公司內部銀行開設賬戶。集團公司旗下子公司的所有交易活動都通過內部銀行來辦理，用以監督和管理資金流向。子公司或分公司內部的資金余缺由集團公司總部銀行進行合理調配，把剩余資金降到最低水準。而當集團企業發展到一定規模時，集團公司總部對旗下分公司、子公司采取建立財務公司的方式對其資金進行合理分配。
(二)推行全面預算管理模式
全面預算管理模式是讓集團公司旗下的子公司、分公司實現其總部提出的保值增值為基礎的一種形式。全面預算管理體系把集團公司及子公司、分公司一段時期內各種生產經營活動及其所發生的收入與支出全面、系統地呈現出來，便于集團公司全面、系統地了解自己旗下的分公司、子公司實現其保值增值目的的過程，從而給集團公司提供一種透明的、可信度商的資信保障，通過全面預算管理模式，使集團公司能全面掌握其實現利潤最大化的限度。
(三)實行定期和不定期審計監督
集團企業會計審計制度是實施內部監管、防范與控制的有效手段。會計審計制度對旗下分公司、子公司的審計職責，包括：
1 財務審計制度內容包括：總部及旗下分公司的財務狀況；經營現狀；集團公司旗下分公司、子公司財務預算的執行情況；旗下分公司財務收支狀況及其相關經濟活動的實效性、合法性。
第3篇：公司內部財務管理體系范文
關鍵詞：企業集團；財務管理；方法體系
隨著社會的不斷發展，為了增強企業在市場經濟中的競爭能力，企業集團公司隨之產生，目前我國的企業集團正處于發展的初期，集團公司的核心競爭力尚未形成，為之集團公司制定的發展戰略還不能完全得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資源配置和市場定位及企業文化等方面尚末形成合力，沒有達到規模經濟，完全分權管理的財務管理模式條件還不成熟，財務管理水平相對薄弱。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理，依據產權關系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內開展經濟活動。在這樣的經濟環境中，鑒于目前企業集團財務管理的現狀及存在的問題，采取相對集權的集團財務管理模式應更為合適。下面就來探討一下企業集團財務管理的模式體系：
在闡述如何建立健全企業集團財務管理模式體系的前提下，我們應該對企業集團及財務管理有一個初步的認識。
一、企業集團和財務管理的概念
企業集團是適應社會主義市場經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。它的核心是自主經營、獨立核算、自負盈虧、依法納稅、能夠獨立承擔經濟責任和民事責任，具有法人資格的經濟實體。他以公有制為基礎，以名牌優質產品或國民經濟中的支柱產品為龍頭，以一個或若干個大中型骨干企業、獨立科研院所為主體，由多個有內在經濟技術聯系的企業和科研院所組成；它在某個行業或某類產品的生產經營活動中占有舉足輕重的地位和作用，有較強大的科研開發能力，具有科研、生產、銷售、信息、服務等多種功能主體。伴隨著市場經濟的快速發展，民營企業集團也相繼產生，在其發展過程中，由于其快速發展，財務管理水平相對比較落后，管理水平相對低下，而財務管理是企業集團實現價值最大化的工具，沒有完善的財務管理體系，企業集團內部可能是一盤散沙，各自為政，相互獨立。那么什么是財務管理以及財務管理的內容和核心是什么呢？財務管理是對以資本為對象實體活動的管理，是企業組織財務活動、處理與各方面財務關系的一項經濟管理工作。它通過對資金運動和價值形態的管理，像血液一樣滲透貫通到企業的生產、經營等一切經營管理領域。其主要內容包括：籌資管理、投資管理 、運營資金管理 、利潤分配管理等 。從財務管理的內容上看，財務管理的核心是對企業集團內部資金的管理，它貫穿于企業一切經營活動的主體，是企業的血液和命脈。
二、建立健全企業集團財務管理體系是集團公司實現其社會價值最大化的有力保障，如何建立健全集團公司的財務管理體系呢
（一） 企業集團應理順產權關系，建立母子公司體系。
企業集團進入中央管理后，由于有部分企業是在脫鉤時進入企業集團的，就使得企業集團內部的企業有些同集團有產權關系，有些沒有。這就要求企業集團對其子公司必須進行一次全面的資產審計。通過審計，摸清資產分布情況，產權在集團的，報財政部重新確認；產權不在的，報財政部批準后上劃企業集團母公司。在此基礎上，企業集團應按照《公司法》和有關法律、法規的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，并規范運作。充分發揮董事會和股東會對重大事件實行集中決策和選聘經營者的作用，建立集中決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。董事會與經理層要避免交叉任職，董事長和總經理原則上不得由一人兼任。
（二）建立健全各種財務管理和會計核算制度，在日常經營活動中嚴格執行各項規章制度。
企業集團在規范產權關系后，要積極行使出資人的權利。根據企業進入中央管理后的具體要求，在充分調查研究的基礎上，建立健全企業集團內部的財務管理體系和會計核算制度。制定和完善各項規章制度，不定期的對集團及所屬成員企業的財務人員、管理人員進行培訓，要求全體員工要認真學習集團制訂的各項規章制度，熟悉各項制度的具體規定，在日常工作中認真履行職責，嚴格執行各項規章制度。集團還應不定期的對所屬成員企業就國家的財經法律、法規和集團內的各項規章制度的執行情況進行檢查，發現問題及時糾正。使企業集團及所屬企業的財務管理更加規范化、制度化，從而有效地杜絕因人為因素不按財務制度規定的程序辦事而給集團公司造成不必要的損失。
（三）企業集團應嚴格人事管理，實行財務總監委派制和財務人員資格聘任管理制度。
集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司或控股子公司派出財務總監。作為母公司派出的資產管理監督者，財務總監的主要職責是：監督子公司的經營管理策略，特別是財務政策是否符合母公司的總體戰略，一旦發現子公司經營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正；監督子公司是否建立并執行了集團公司的財務管理制度；批準或否決子公司重大的投、融資事項；將影響集團長遠發展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對子公司財務人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權力。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁和紐帶。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監的工資、獎金和津貼等一切福利待遇應由集團公司統一管理和發放，同時實行財務總監和關鍵財務人員在集團內部定期輪崗制度。
（四）資金的集中統籌是企業集團經營管理的命脈。
資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的核心。對企業集團而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流向，才能便于公司按照母公司所確定的戰略發展目標開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現形式，比較常見的有在母公司財務部設立資金結算中心或在集團內部成立企業集團內部銀行。作為集團內部的資金管理機構，其權利和義務是獨立于公司財務之外的單獨行使職權的資金運營部門，同時兼有企業集團融資和投資管理的職能。對于沒有條件成立內部銀行和資金結算中心的企業集團。可在集團內部實行收支兩條線的資金管理模式。對于資金的使用，采取計劃上報、定額審批的辦法，嚴格審批限額。這樣不僅可以有效的監控資金使用，同時還可以調節贏余，充分發揮資金融通的職能，提高資金的使用率，實現資金的貨幣時間價值。
（五）推行全面預算管理是企業集團實現戰略目標的有利保障。
在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了提高預算的可執行性，企業應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及滾動調整。在編制預算時，一般應采用上下結合的方式，首先由集團公司根據整個集團的戰略發展目標提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營管理者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批后通過。在預算的執行過程中，集團的各級預算執行部門可設立預算執行臺帳和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的實現。預算在執行過程中要采取滾動的模式對其較大的差異部分進行調整，調整后的預算要經集團公司預算管理委員會批準并備案。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。在執行預算的過程中，要定期開展預算分析會議，找出差距存在的原因和商討問題解決的辦法，以便預算的更好執行。
（六）完善內部審計制度，強化企業集團審計監督。
企業集團應建立內部審計機構，強化審計監督職能。對集團的子公司及其成員企業要開展定期和不定期的內部審計工作。內部審計的主要內容包括：成員企業負責人的離任審計、財務核算規范審計、規章制度執行情況審計、內控控制制度審計、業務流程、審批權限執行情況的審計和重要財產清查的審計等。通過開展日常的內部審計工作，可以及時發現企業經營管理中存在的問題。在審計過程中，要出具審計報告，同時在報告中要明確存在的問題及問題可能發生的原因，條件許可的情況下可出具審計報告建議書。
在建立和完善了企業集團公司內部的財務管理體系后，我們要強化審計監督的職能，規范各項規章制度的貫徹執行。同時開展集團內部例會和經營情況報告分析制度，嚴格企業集團內部的授權、限額批準制度，對于重大事項實行集中決策制度，這樣才能有效保證企業集團實現社會目標價值最大化。
參考文獻：
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第4篇：公司內部財務管理體系范文
關鍵詞：保險公司；財務風險；防范控制
在當前保險行業領域快速發展的時期，越來越多的保險公司經營管理已經從傳統的粗放經營管理向著集約專業和精細管理的方式轉變。但受到保險公司經營所面臨外部復雜市場環境等多方面的影響，保險公司在經營過程中不斷擴大投資規模，迅速擴大市場等，造成了保險公司在財務管理方面也面臨著較大的隱患，財務風險管理不當出現財務損失，將會對保險公司的經營發展帶來不可逆轉的危機。因此，對于保險公司來說，應該高度重視財務風險管理在保險公司內部管理的重要性，建立完善保險公司財務風險管理體系，促進不斷提升保險公司的整體經營管理水平。
一、保險公司財務風險概念及其主要表現形式
對于保險公司來說，在經營方面其實質就是集中投保人的保費，用以承保在將來可能出現的各類不確定性風險問題，由于受到保險公司經營領域特殊性的影響，因而保險公司外來資金主要是股東投資和保險費，在表現形式上主要是保險公司的負債，因而保險公司經營風險主要是保險公司的負債經營，保險公司在經營發展過程中所面臨的的風險，主要是保險公司在進行保險業務經營管過程中需要進行負債融資，因而可能造成保險公司的盈余出現波動。具體來說，保險公司在財務風險的主要表現形式方面主要有以下幾種類型：第一，保險公司的償付能力不夠帶來的風險。保險公司的償付能力主要是指保險公司對于自身的到期債務問題以及未來一段時間的保單所發生賠款所具備的金融支付能力。保險公司目前償付能力出現問題主要是保險產品在設計時保險責任和費率不符合經營規律，如高風險高保障產品的責任匹配低費率，有可能造成保險公司償付能力的下降，進而導致保險公司出現無法及時按期償付債務的風險問題。第二，保險公司資產負債失衡的風險。在保險公司的經營發展過程中，為了實現保險公司的自身收益，需要確保保險公司在資產負債的規模、期限以及成本收益等方面具有較強的匹配性。特別是保險公司與一般企業相比，還具有資金流動性較強的特點，如果保險公司的資產和負債之間的匹配出現失衡，如固定資產配置過高，容易造成保險公司內部的流動負債以及流動資產在保險公司內部總資產比例相對較高，因短期資產在經營活動中會受到限制，甚至有可能造成保險公司的資產變現能力受到影響，進而降低保險公司的現金支付能力，存在著發生財務資金風險的隱患。第三，投資不當或者壞賬過多等造成應收率過高的風險問題。保險公司在經營業務領域中，對于籌集到的資金同樣需要開展各類投資活動，如果保險公司的投資決策失誤造成投資項目出現投資收益難以實現，則有可能造成保險公司出現現金減少的風險問題。同時，在保險經營業務活動開展過程中，也存在著一定規模的應收賬款問題，如果應收賬款回收困難或者難以及時足額回收，出現壞賬風險，同樣也會造成保險公司出現財務損失。
二、保險公司財務風險管理體系的構建策略
（一）完善保險公司財務風險管理框架體系設計在保險公司的財務風險管理體系的構建方面，首先應該對保險公司的財務風險管理架構進行改進完善。具體來說，應該結合保險公司經營管理的實際需要建立完善財務風險管理委員會，負責保險公司內部財務風險管理工作的統籌，尤其是做好財務風險管理戰略目標的制定、重大財務風險管理決策的制定、財務風險預測分析等。同時，應該在保險公司的財務部門或者單獨設立財務風險管理部門，具體負責財務風險管理策略的制定，收集整理相關的財務風險管理信息，落實財務風險管理責任。此外，還應該具體落實企業內部業務部門的財務風險管理責任，確保財務風險管理各項措施能夠得到有效的執行落實。
（二）建立健全財務風險管理制度設計在保險公司財務風險的防范控制方面，還應該完善財務風險管理制度體系的設計，尤其是結合保險公司內部管理的實際需要，建立完善保險公司內部控制管理制度，針對保險公司經營活動開展過程中，有關的資金收支運行、財務審批、預算控制管理、內部審計監督等相關管理制度進行健全完善，從制度層面有效防范控制財務風險隱患問題的發生。
（三）完善保險公司財務風險管理指標體系在財務風險控制管理環境方面，關鍵是應該強化保險公司內部財務風險管理信息系統的建設，尤其是重視財務風險管理信息的歸集分析，完善財務報表和會計核算管理模塊，增強對各類財務信息的歸集整理分析能力，提高財務風險預警分析的準確性。在財務風險的評估方面，關鍵是應該提高財務風險的預警分析和識別能力，現階段財務風險分析方面主要有蒙特卡羅法、風險價值法以及財務報表分析法，企業在財務風險預警分析方面，關鍵應該充分運用財務報表分析法，重點結合對企業的長期償債能力、短期償債能力、盈利能力、資金使用效率以及現金流動等對保險公司的財務風險管理具體狀況進行研究分析，科學準確的判斷保險公司財務風險的發生概率及風險等級，有針對性的制定提出應對策略。
三、保險公司財務風險防范控制的具體財務措施
（一）提高保險公司資金運作管理水平造成保險公司出現財務風險，非常重要的一方面因素就是資金管理上，因此在保險公司的財務風險管理方面應該把資金運作管理作為關鍵。首先，應該重視強化保險公司的資產管理，綜合考慮保險公司的償付能力以及資產負債狀況，強化保險公司資產負債綜合運用管理，拓寬保險公司的資金運用渠道，確保資產負債維持在科學的水平。其次，應該重視強化保險公司的資金風險管理，強化對保險公司資金運用流動性、安全性、收益性的跟蹤監測控制，最大程度降低資金運作使用過程中各種潛在風險問題的發生。此外，還應該注重提升保險公司的資金運營效率，尤其是在保險公司投資項目的選擇方面，應該盡可能的選擇流動性安全性相對較高的證券產品，盡可能的提高保險公司的資金運營效率。
（二）完善保險公司財務風險預警管理在保險公司財務風險的防范控制方面，還應該注重做好財務風險的預警分析，重點是綜合選擇資產負債率，流動比率，負債經營率，應收保費、賠付率、退保率、業務及管理費率等相應的財務風險指標，建立完善保險公司財務風險預警模型，結合保險公司的實際情況建立完善資金風險監控體系，尤其是針對保險公司的各類投資活動、籌資活動等關鍵環節，強化對資金收支狀況、資金流量表等的動態監控和預警分析，及時掌握保險公司經營活動過程中可能出現的各類風險問題。
（三）突出保險公司財務風險管控的重點有效避免財務風險問題的發生，還應該結合保險公司經營活動的實際情況，按照保險公司業務環節等的不同完善財務風險管控策略，具體來說，在保險公司的承保環節，應該結合保險公司業務活動的實際需要建立系統科學的核保體系，對投保業務進行科學的甄別，尤其是綜合考慮保險費率、免賠情況、責任范圍等多方面的情況，同時還應該做好保險公司產品的定價以及費用配置的合理化，強化應收保費回收風險管控。在保險公司的理賠環節，應該建立完善保險公司理賠制度，規范保險公司的理賠工作流程，強化對保險公司理賠報價的審核管理，嚴厲杜絕各種騙保等行為，最大程度防范財務風險問題的發生。
（四）強化保險公司的內部控制管理有效防范控制財務風險問題的發生，還應該注重建立完善保險公司的財務內控管理體系，在企業內部構建完善的預算控制體系，強化企業內部的資金管控，完善企業的成本費用控制體系，加強企業的應收賬款管理，嚴格執行落實不相容職務分離制度、財務授權審批制度、資金歸口管理制度，通過系統完善的財務管理制度有效避免財務風險問題的發生。同時，還應該注重全面加強保險公司的內部審計監督，對保險公司的內部各項經濟活動及時進行審計監督，發現在財務風險管控方面存在的問題，有效避免財務風險問題的發生。
第5篇：公司內部財務管理體系范文
關鍵詞：集團財務；管控；體系；探討
一、構建集團財務集中管控必要性
企業集團在會計核算、資金結算、會計報表方面，應用了集中財務處理系統，實現了母子公司兩級賬務核算系統一體化，搭建了共享監控平臺。在全面預算管理方面，搭建了預算管理框架平臺，構建了完善的財務預算管理體系，并對母子公司資金預算做到了全程審批控制，實現了資金收支的集中管理。盡管如此，在實踐中發現上述財務管控文件規定和相關控制體系（平臺），尚未達到和形成有機地融合。因此，構建集團集中財務管控體系勢在必行、十分必要，使已實施的財務管控措施整體上發揮出最佳效果。
二、實施集團財務集中管控的基礎
集團公司所屬的各子公司，嚴格按照《公司法》、《公司章程》的規定，建立健全了法人治理結構，實現了規范運作。在母子公司管控方面，堅持了區別類型、結合實際、有效控制、促進發展的原則。在法人治理結構方面：對于絕對控股的各子公司，集團母公司按出資比例派出董事、監事等高級管理人員，通過《公司章程》或《出資協議》約定，由母公司出任董事長，確保了母公司的絕對控制地位；對具有實質控制權的各子公司，集團母公司按出資比例派出董事、監事，其董事長人選由集團母公司黨委會研究確定，經董事會選舉產生；對于主輔分離改制單位，鑒于下一步將退出國有股，集團母公司不派董事和監事。通過健全法人治理結構，保證了集團母公司的管控能力，為集團公司財務管控打下了基礎。
三、財務集中管控體系分支結構、控制措施
在科學、有效的母子公司法人治理結構的基礎上，結合企業實際，在完善、提升財務管理水平，實施財務集中管理，構建財務集中管控體系方面，不斷探索和創新管理方法和手段，逐步形成了一套較為完備的集團財務集中管控體系。具體包括：以統一財務機構為內容的財務組織管控，以會計委派制為代表的財務人員管控，以內部會計控制制度為核心的財務制度管控，以全面預算框架，財務預算為主要手段的預算目標管控，以資金管理中心為平臺的資金集中管控，以財務會計報告和統一財務信息化管理為內容的財務信息管控，以資金安全為主要目標的財務風險管控。
1.財務組織管控
在財務組織管控方面，采取了統一財務機構，集中財務管理的措施。在集團公司層面，設立財務管理部，負責全集團公司的會計核算和財務管理工作，對下屬單位的財務工作進行管理和指導。
各二級單位（指分公司、子公司，下同）統一設立財務部門（財務科或財務部），負責本級會計核算和財務管理工作。二級單位同時設立會計服務中心，并明確了由二級單位財務負責人兼任會計服務中心主任，會計服務中心人員的薪酬與被單位相分離。取消三級及以下單位的財務機構，一律由會計服務中心進行記賬和財務監管。對于未設會計服務中心的，由二級單位財務部門直接記賬。
2.財務人員管控
實施會計委派制，由集團公司直接派駐到各分公司、子公司。按照區別類型、結合實際、有效控制、促進發展的原則，對母公司下屬的分公司，由集團公司對其委派財務科長和主辦會計；對控股子公司和具有實質控制權的子公司，根據子公司的具體實際、考慮母公司對其派出董事、監事的因素，分別委派財務總監和財務監察員，切實發揮會計委派制在集團財務管控中的作用。
3.財務制度管控
為加強和完善企業內部管理，規范各項經濟行為，堵塞漏洞，防范風險，制定下發《集團公司內部會計控制制度》，主要內容包括：總則、會計機構設置、貨幣資金控制、采購與付款控制、成本與費用控制、銷售與收款控制、存貨控制、固定資產控制、無形資產控制、在建工程控制、籌資控制、投資控制、合同管理、會計電算化控制、會計檔案管理等經濟業務的內部控制制度。針對當前管理的需求，就集團公司財務管理工作，對各項經濟業務運用不相容職務相互分離控制、授權批準控制、會計系統控制、預算控制、財產保全控制、風險控制、內部報告控制、電子信息技術控制等控制方法，進行了明確和規范，在全公司及權屬企業認真執行。內控制度的建立和實施，在集團公司內部形成了一套行之有效的內部會計控制方法、措施和程序。
4.預算目標管控
圍繞集團公司發展戰略目標，建立推行全面預算管理體系，健全完善財務預算管理體系。全面預算管理在總體上指導和控制企業年度生產經營目標，財務預算在全面預算的框架內確立年度財務目標。
（1）全面預算管理體系。結合上級要求，在集團公司推行全面預算管理，并根據企業實際，編制了全面預算管理體系框架，制定《全面預算報表》體系，包括業務預算、資本預算、資金預算、財務預算等四個分支預算，把企業的戰略、預算和薪酬有機對接，將企業財務和非財務資源進行統一預算、分配、考核和控制，涵蓋了企業生產經營活動的各個環節和全過程，為企業有計劃、分步驟地實施生產經營目標任務，推進大集團戰略目標的順利實現，提供了基礎數據保證。。
（2）財務預算管理體系。依據年度生產和經營目標，確定財務目標，納入預算管理，編制年度財務預算。在財務預算執行中，將年度財務預算分解為月度財務預算，作為預算執行的月度指導，有效地降低預算執行偏差，實現財務預算管理精細化和科學化，克服資金使用的盲目性和隨意性，保證年度財務預算目標的完成。
（3）成本費用預算是財務預算管理的重要內容，為此，引入了標準成本管理技術。標準成本控制管理融成本標準、控制、核算、考核、分析于一體。實施標準成本控制管理，更能夠突出成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制與財務預算緊密結合。
5.資金集中管控
資金是企業的血液，對資金集中管理的程度直接反映集團公司管控能力的強弱，尤其在當前經濟形勢下，牢固樹立“現金為王”意識，是企業資金鏈保持良性循環的根本保證。通過資金結算中心統一結算、收支兩條線管理、資金預算控制三項措施的有機結合，實現了集團公司對全部資金的高度集中管控。
6.財務信息管控
（1）按照《企業財務會計報告條例》和集團內部管理的實際需要，設計一套既能符合對外提供財務報告的要求，又能滿足集團內部管理需要的會計報表體系，形成企業內部逐級上報、合并、分析的財務信息報告制度。集團總部通過該會計報表體系，能夠全面掌握各子公司、分公司及以下各級會計主體的財務信息和有關管理信息。
（2）為了保證財務信息的及時性，開發和建立集團公司財務報表管理網絡系統。實現了報表設計的簡單化、報表匯總的網絡化、報表生成的自動化、分析資料生成的簡易化、基層報表管理的集團化。使得集團本部授權人員無需到達報表單位現場，從本部計算機上即能調閱基層單位的月度、年度財務決算報表。
（3）為進一步加強資金的集中管理，動態監控，有效防范財務風險，自主研發并應用“集團資金結算系統”。這不僅實現了資金的集中管理，而且將資金撥付與月度預算支出緊密掛鉤，對超預算支出不予撥付，有效地控制了資金支出，增強了資金的管控能力和企業防范財務風險的能力。
（4）為保證會計信息質量不斷提高，在集團內部每季度開展一次會計信息質量互查活動，以《企業會計準則》、《企業會計制度》和集團公司財務管理規定為標準，形成互查報告，及時發現會計核算和財務管理過程中存在的問題，及時予以整改、糾正。
7.財務風險管控
為加強對分支機構和子公司的資金安全管理，建立資金安全保障體系，采取一系列資金安全防范措施，確保資金安全。一是規范資金支出行為，確保資金使用安全。對于納入預算的資金支出，各單位及其下屬單位所有支出必須嚴格執行“簽字”制度。二是完善資金結算制度，確保資金結算安全。對各單位的現金、銀行存款和銀行承兌票據必須實行收支兩條線管理，嚴禁坐收坐支。現金收取送繳銀行由繳款當事人直送指定銀行，只收銀行收據，減少第一環節的資金安全風險。三是強化貨幣資金管理，確保貨幣資金管理安全。貨幣資金支出必須按照集團公司財務預算審批的項目和限額辦理，資金支出要按集團公司規定的權限和程序審批。
第6篇：公司內部財務管理體系范文
關鍵詞：發電公司 財務管理 措施
伴隨國民經濟的發展和社會的進步，人們對電的需求大幅度增加，隨之市場競爭也逐漸激烈化。為保障人們正常生產、生活的基本需求，發電公司也在從各個方面不斷的深化改革，以保持自己在經濟市場中的地位。財務部門作為企業的重要部門，掌控著發電企業的重要財經信息，尤其是我國經濟體制的不斷改革，使得電力市場出現一定的波動，在此時發電企業的財務掌控信息的能力，對公司所處經濟市場的環境的分析，以及對本公司經濟活動管理能力的高低直接影響到企業的長遠發展。新形勢之下，無論的市場環境還是公司財務管理內部環境都出現的較大的變化，這對發電公司的財務管理工作來說既是機遇也是挑戰，如何適應當前的經濟環境變化，加強財務管理工作，降低財務風險，以確保發電公司的經濟能夠穩定發展是發電公司管理工作的難點，也是重點。因此，本文就新形勢下發電公司財務管理現狀做出簡要分析，并以此具體提出具有針對性的優化措施及建議。
一、新形勢下發電公司的財務管理現狀分析
（一）財務管理工作改善跟不上市場環境變化，監督體系不健全
供需環境的變化，高速增長的經濟，都在短時間內加重了財務管理的負擔，新形勢對于發電公司的財務管理工作提出了較高的要求，但當前的普遍狀況是發電公司的財務管理體系沒有迅速的跟上市場環境變化而做出改變，相應的反映較為遲緩，同時，財務監督體系不夠健全，對本公司的財務信息狀況監督力度不夠，使得公司所面臨的財務風險加大。
（二）資金流動性差
發電公司面對急速增長的用電需求量，不斷的深化改革，擴大規模，必然導致資金需求量猛增。而目前大部分發電公司靠自身的資金積累無法滿足規模日益擴大的需求，財務管理上缺乏對本公司整體資金流向的分析及信息的掌控，因此在貸款方面也比較容易出現問題，最終導致了整個發電公司的資金流動性較差，不能為公司所用的現象。
（三）財務管理人員的競爭意識不強
很多發電公司的財務管理人員對于發電公司在經濟市場中的競爭意識明顯較弱，認為公司間的競爭大多和公司管理層、決策有關，和財務的關系不大。從而，使得財務工作僅僅局限于本公司的日常經濟活動，并沒有將眼光放長遠到整個經濟市場，從而使得發展具有一定的局限性。
（四）財務人員缺乏主動學習公司業務的動力
發電公司屬于專業技術性較強的公司，只有更好的深入公司內部，了解公司的電力業務知識，才能更好的實施財務管理工作，事實上很多發電公司在這一方面并沒有做出很大的改進，只是注重財務人員財務知識能力的培養，沒有積極主動的去了解公司內部業務活動與發展情況，從而很難根據財務信息對于企業未來的發展狀況提出策略和建議。
二、新形勢下發電公司的財務管理工作的優化措施
新形勢之下，發電公司在財務管理工作上所面臨的考驗是嚴峻的，面對其存在的一些問題，必須正視，加快解決速度與力度，才能夠有效改善公司目前發展狀況，切實推進發電公司的健康、快速、穩定發展。
（一）完善財務管理及監督體系
完善本公司已有的財務管理體系，順應當前經濟市場中發電公司的發展前景以及結合本公司實際發展情況，科學制定符合自身的財務規章制度，切實在財務管理工作中發揮有效的約束、管理作用。其次是完善財務管理監督體系，加大對財務管理工作的監督檢查力度，能夠有效約束與規范本公司的經濟活動。例如嚴格控制成本，對于公司的每一項支出制定嚴格的審查制度，控制好成本，避免不必要的浪費。同時，由于發電公司大多處于規模擴大的發展時期，資金流動較為頻繁，因此財務的監督體系必須及時、嚴格的監控，避免因資金流動給公司造成風險增加的可能性。
（二）提升競爭意識
新的市場經濟體制之下，發電公司的競爭激烈化對公司的財務人員的要求不再僅僅停留在做好本職工作，掌握扎實的財務知識上了，而是對他們提出了更高的要求：提升公司競爭意識，樹立危機感，才能夠更好的投入工作，更努力的追求財務工作的完善與嚴謹。對于新形勢之下的財務管理工作來說，將競爭意識滲透到每個財務工作人員的頭腦之中，增強他們對本公司整體經濟活動發展狀況的掌握能力，以及時的將公司信息、市場信息及財務狀況融合在一起進行有效的分析，提升企業在市場中的競爭能力。
（三）加快財務管理創新體制的建立
在這個以知識信息為主要競爭力的時代，創新成為公司發展的主要出路，也是保持公司核心競爭能力的主要因素，發電公司的財務管理工作來說同樣的，因此，發電公司應當改善陳舊的財務管理體制，充分利用新進的科學技術及信息化手段，將財務信息的收集、處理、分析、反饋集中化、電子化，根據自身公司發展需求，創新管理體制，提高財務信息的及時性和有效性，以為公司的管理層提供有力的決策分析。
（四）加快人才培養
人才是發電公司財務工作的主體，是具有極強的主觀能動性與潛力的，因為發電公司的行業特殊性，因此，要加大發電公司人才培養速度，全面提升員工素養，可以通過提高招聘門檻，加大對員工的專業素質培訓，輪崗工作，公派留學等各種方式培養人才，以幫助他們更好的適應新形勢下的發電公司的發展，從而更好的服務于公司。
參考文獻：
[1]王曉燕，吳瑤.發電企業基建財務管理存在的問題及對策[J].華電技術，2012（12）
第7篇：公司內部財務管理體系范文
一、房地產企業集團財務管理的必要性
房地產公司具有資本密集型、風險大的特點，房地產公司要實現穩定的、高效的、可持續發展，必須建立完善的財務管理。完善的企業財務管理體系包括完善的財務核算體系、以會計控制為核心的內部控制制度、資金管理體系、全面預算管理體系等等。公司的財務管理理念單一，遠遠落后于當前經濟的迅速發展，因而，公司要樹立可持續發展的理念，提高核心競爭力，就必須創立完善的財務核算體系、全面預算管理體系等等。
（一）更加優化企業的理財
公司必須在理財上短期內集中所需的財力、物力，為房地產集團公司的運轉提供必需的物質基礎，把握住機遇；建立房地產集團公司對所屬子公司的財務考評機制。房地產集團公司在具體財務操作過程中，必須遵循整個集團的經營戰略，集團財務管理的職能主要為集團公司決策服務方面提供科學的管理。
（二）提高管理的專業性
在管理上，房地產集團公司主要實行“兩重”管理思路的財務管理，一方面子公司或分公司財務管理人員主要由集團公司決策層集中委派并管理。另一方面，子公司財務人員應該定期參加培訓，參與下屬公司的經營管理。這樣可以防止下屬公司單方面管理造成的損失，加強財務方面的監督，使集團公司財務管理效率增高。
（三）統一機制管理
為了不斷加強財務管理的質量和水平，房地產集團公司必須下大力氣摸索修改財務管理模式，建立完善的內部控制制度等。同時，進行包括會計學習的交流、財務人員的借調等工作，以便加強各下屬公司或財務核算公司的財務交流學習，這樣就能增加財務管理的科學性。
二、房地產公司財務管理存在的不足
（一）財務系統不完善
由于房地產集團公司的所有權歸政府，經營權歸企業，客觀上是縮減了成本，企業經營者自負盈虧，但很多領導層根本不熟悉基本的會計知識，財務管理一直是沿用計劃經濟體制的傳統財務觀念，在企業發展中也缺乏相應的系統的財務學習。財務部門完全按照總經理的意志行事，事前預測、控制事中、分析事后無法形成，忽視了市場的聯系。財務管理人員遵循著按月提供報表及核算清除各個賬目、保管好銀行存款和現金等慣性模式，財務人員不得參與銀行業務、對外經營、成本費用等，完全執行董事長或總經理的命令。公司領導層管理機構等對國際市場的認識不足，財務風險意識、貨幣資金的現金流動意識淡薄，遠遠被形勢拋棄。
（二）資金管理體系尚未形成
房地產企業經營的一大特點是資金投入量大，資金鏈正常循環與否往往關系到企業成敗，因此資金管理是房地產企業財務管理的重點。但是，很多房地產企業，一是沒有有效分解年度建設投資計劃目標，編制出月度、季度計劃加以管理控制。二是公司內部資金余缺不勻、配置不平衡，存在某些公司緊缺的資金，而另一些卻是閑置資金的情況，無法集中資金管理，使用資金效率低下。
（三）財務管理制度流于形式
財務管理人員沒有授權制度，權限不明確，經濟業務辦理審批手續混亂等現象。二是費用開支標準混亂，沒有按照財務管理制度執行，常常按領導的意圖辦理。三是財務管理基本處于“事后反映”的水平，沒有“事前控制”其內容和管理方法距實現戰略的需求尚有較大差距。
三、提高房地產企業集團財務管理水平的方式
（一）推行集中化的核算模式
集中核算模式是適應全球化大企業發展的需求，與企業集團內部扁平化的組織結構及網絡化的信息結構相配套，在集權基礎上適當分權，集中與分散相結合的財務管理系統模式。財務管理歸根結底是對財務信息流的管理，使之能夠滿足企業集團的高效運作。而大企業集團進行財務管理要求財務信息能夠真實、及時傳遞。而集中核算模式能滿足企業集團對財務信息傳遞的要求。
（二）選擇合適的財務內部控制模式
在房地產企業集團內部，母公司處于主導地位，針對不同的子公司，應制定不同的財務控制手段。當然對不同的子公司的財務控制模式也應有所不同。子公司在整個企業集團中的重要程度不同，母公司應對其采用不同的財務控制模式。為保證集團戰略總目標的實現，對集團發展具有重要意義的子公司，母公司應選擇相對集權的財務控制；對那些不具重要性的子公司，應提高管理效率，充分發揮其積極性，增強其在市場競爭中的獨立性考慮，應實行相對分權的財務管理。房地產行業是高投入、高風險的行業，內部控制體系的建立與完善是房地產企業一項重要的企業文化建設。應根據《企業內部控制基本規范》及其配套指引，從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個要素方面加以完，重點是建立統一明確的業務授權制度，明確規定各項業務的執行程序。如在資產處置、資金調度、銷售結算、工程簽證變更等環節。明確決策者和執行者的職責權限和工作程序，建立事前控制的風險防范體系，以提高管理的規范化與科學性。
（三）有效監督財務運行
由于集團企業各子公司擁有相對的獨立性，可以根據企業的外部環境和自身的實際情況自主經營、自負盈虧，母公司對各子公司的領導可以通過事前的預算控制體系來實現。如果一個企業既沒有事前的預算管理，事中控制又很薄弱，事后監督等于無效，這樣的模式使整個財務監督缺乏整體性和有效性。因此，要加強科學管理觀念，創建事前、事中的財務監督體系。
（四）完善信息披露制度
財務信息披露制度包括重大財務情況內部授權制度、通報制度、財務報告制度等。要充分發揮財務信息的控制功能與決策價值，總部必須以制度的形式從報告標準、信息質量標準、組織程序以及內容結構等方面確立一整套可操作性的、明晰的信息報告規范，只有財務信息披露和監控制度建立起來后，才能使企業集團總部提高決策的科學性，而且也能夠監控各成員企業受托責任的履行情況。也就是要建立規范的財務報告制度。具體而言包括財務信息報告標準、財務信息質量標準、報告程序、財務信息報告內容結構等。
（五）建立全面預算管理體系
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制。以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。房地產企業應建立以資金預算為核心，以項目預算為重點的全面預算管理體系。其基本內容包括：全面預算模式、預算的編制與執行、預算的分析與考核。（1）以資金預算為重點的全面預算管理模式。資金預算是對企業資產、負債及其相互關系進行的預算。項目預算是房地產企業以具體項目作為預算對象，對項目建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。（2）預算的編制與實行。房地產企業全面預算的編制需要反復研討，對預期的經營狀況作全面的估價、量化指標并分解至各責任中心。執行時，以各個責任中心作為預算控制工作主體，預算內業務要嚴格按照預算控制，預算外業務要按規定程序經審批后控制。
參考文獻：
[1]李曉梅.淺析房地產企業的財務風險管理[J].現代商業，2007，（2）
第8篇：公司內部財務管理體系范文
計劃要有科學性、嚴肅性。在計劃面前不斷的妥協，會讓人喪失信心和斗志，會形成松散的工作作風，會養成沒有責任感的不良品質。下面是小編為大家整理的2022職員在職工作計劃范本，希望能幫助到大家!
2022職員在職工作計劃1我作為一名普通的辦公室文員，希望再__年能夠以更好的姿態完成工作，所以有如下工作計劃：
一、在日常事物工作中
1、協助行政主管做好各類公文的登記、上報、下發等工作，并把原來沒有具體整理的文件按類別整理好放入貼好標簽的文件夾內。
2、做好了各類信件的收發工作。
3、做好外出人員的登記工作。
4、做好辦公用品的管理工作。
做好辦公用品領用登記，按需所發，做到不浪費，按時清點，以便能及時補充辦公用品，滿足大家工作的需要。
5、做好辦公室設備的維護和保養工作。
6、協助行政主管做好節假日的排班、值班等工作，確保節假期間集團的安全保衛工作。
7、認真、按時、高效率地做好領導交辦的其它工作。
在日常事物工作中，我一定遵循精、細、準的原則，精心準備，精細安排，細致工作，干標準活，站標準崗，嚴格按照辦公室的各項規章制度辦事。
二、在行政工作中
1、做好領導服務：及時完成辦公室主管、集團各部經理和部門主管交辦的各項的工作。
要成為領導的助力、助手，急領導所急，想領導所想，勤跑腿，多匯報，當好參謀助手。
2、做好各部門服務：加強與各部門之間信息員的聯絡與溝通，系統的、快速的傳遞信息，保證信息在公司內部及時準確的傳遞到位。
3、做好員工服務：及時的將集團員工的信息向公司領導反饋，做好員工與領導溝通的橋梁。
4、協助行政主管完善集團各項規章制度。
5、做好信息工作：保存好辦公室常用文檔，做好存檔工作;
要及時、準確、全面的收集各方面信息并做好存檔工作。
6、做好文書工作：及時完成領導交辦的各種文稿，學習各種文字材料的寫作，提高自身寫作功底。
三、提高個人修養和業務能力方面
1、積極參加集團安排的基礎性管理培訓，提升自身的專業工作技能。
2、向領導和同事學習工作經驗和方法，快速提升自身素質。
3、通過個人自主的學習來提升知識層次。
2022職員在職工作計劃2一、質量管理體系審核
1.協助總經理對公司現行質量管理體系進行審核，評估，構建與企業相符的質量管理體系并持續改進。
2.建立組織內部協調一致的質量管理目標。
3.重視并做好內部質量審核，充分利用質量管理體系這個有效的管理手段，促進內部體系的保持和持續改進。
4.建立相應的組織程序，培訓人員，制定計劃，實施質量管理體系。
5.協助總經理確保質量管理體系的實施和持續改進過程得到必要的支持。
6.定期向總經理匯報質量管理體系的業績，包括改進的需求，以事實為依據，確保企業產品質量的持續改進，使之與客戶要求相適應。
二、內部審核
1.制定并審核企業年度內審計劃和審核實施計劃以供總經理批準。
2.擬定內部質量管理體系審核報告。
3.協助總經理定期召開管理評審會議。
4.全面負責內部質量管理體系審核工作。
5.擔任審核組長并選定審核員，并制定年度內審計劃、每次的審核實施計劃和內部質量管理體系審核報告。
6.指導編寫《年度內審計劃》并負責組織實施。
7.組織、協調內審活動的開展。
三、實現質量計劃目標
1.審查各有關部門編制的質量計劃。
2.負責對各部門質量策劃的實施情況進行監督檢查。
3.協助各部門負責人制定相關的質量策劃及編制、實施相應的質量計劃。
四、處理好與顧客有關的質量問題
1.協助營銷部，識別顧客的需求與期望，組織有關部門對產品需求進行評審，并負責與顧客進行質量方面的溝通.
2.評審對新產品質量要求的檢測能力。
3.協助技術部評審新產品的設計開發能力。
4.協助生產部評審產品的生產能力及交貨期。
5.協助采購部負責評審所需物料采購的能力。
6.審查特殊合同的產品要求評審表。
五、質量標準制定和實施
1.在質量要求方面協助技術部在設計、開發產品的組織、協調、實施工作，設計和(或)開發的策劃、確定設計、開發的組織和技術的接口、輸入、輸出、驗證、評審、設計和(或)開發的更改和確認等符合質量管理體系要求，協助審核試產報告。
2.為總經理批準項目建議書、試產報告、提供質量方面的參考意見。
3.協助采購部做好所需物料的采購的質量檢查工作。
4.協助營銷部進行質量方法的調研或分析，市場信息及新產品動向，審閱顧客的《客戶滿意度調查報告》。
5.負責新產品或新原輔材料的檢驗和試驗。
6.協助生產部負責新產品的加工試制和生產。
7.收集行業質量技術，制定適宜的內控質量標準。
六、生產和服務動作的質量監控
1.在質量控制方面指導生產部進行生產和過程控制，生產設施的維護保養，編制必要的質量作業指導書，負責產品的防護。
2.協助技術部編制相關的完善質量管理的工藝規程。
3.在質量方面協助生產部對《生產計劃》的審批，負責設施采購的質量審批。
4.協助行政部對實現產品質量所需的工作環境進行控制。
5.負責進行產品質量驗證和標識及可追溯性控制。
6.協助營銷部在質量方面的售后服務工作。
七、測量和監控裝置管理
1.負責對測量、監控設備的校準;
根據需要編制內部校準規程。
2.負責對偏離校準狀態的測量、監控設備的追蹤處理。
3.負責對測量和監控設備操作人員的培訓、考核。
八、不合格品控制
1.負責對不合格品的識別，并跟蹤不合格品的處理結果。
2.協助生產部門對不合格品做處理決定。
3.協助生產部負責對不合格品采取糾正措施。
九、數據分析和信息提供
1.協調公司對內、對外相關數據的傳遞分析、處理。
2.指導品質部對相關的數據收集、傳遞、交流并提供必要的信息。
3.協調各部部門統計技術的具體選擇與應用。
十、持續改進
1.負責對體系、產品持續改進的策劃，當出現存在的或潛在的質量問題時提出相應的糾正和預防措施，并跟蹤驗證實施效果。
2.指導行政部在出現環境問題時發出相應的糾正和預防措施及處理意見，并跟蹤驗證實施效果。
3.協調各部門實施相應的改進、糾正和預防措施的實施。
4.負責監督、協調改進、糾正和預防措施的實施。
5.協助營銷部有效地處理顧客質量方面的意見。
十一、質量成本控制
用財務項目衡量質量管理體系的有效性,對質量成本進行統計、核算、分析、報告和控制,從而找到降低成本的途徑,進而提高企業的經濟效益。
2022職員在職工作計劃3__年公司辦公室繼續以提高素質，強化服務為宗旨，緊緊圍繞公司的工作中心，狠抓工作作風和工作質量，努力爭創學習型部門、服務型部門。為保證年度各項工作順利完成，制定本計劃如下：
一、日常工作內容
1、處理來函文件，登記、歸檔、統計資料、打印、復印函件資料。
2、編制每月辦公用品，做好領用發放工作。
3、辦理工作餐卡、藥費報銷及其它日用品的發放工作。
4、協助編制部門工資、獎金發放表格。
協助做好工程部月材料、資金消耗表，水電、煤月度能耗表。
5、保證工程部辦公室的清潔衛生和接傳電話。
6、負責登記員工考勤表。
7、協助工程部對所有圖紙、技術資料、圖書進行分類，編號、建卡、存檔、建帳和保持資料的完整性。
8、完成部門安排的其他工作任務。
二、宣傳工作計劃
1、理順公司宣傳報道網絡，加強領導和管理，使宣傳內容更加豐富，貼近員工，提高工作的水平。
2、通過專業協會和其他媒體等渠道做好產品、企業形象宣傳工作。
3、結合公司實際，強化公司形象宣傳工作。
重點理順公司內部的標語、宣傳口號、標牌、宣傳欄、公告欄等使用公司統一色、統一尺寸等。
4、配合公司其他部門做好宣傳報道工作。
如：公司重大活動、題材的新聞報道策劃;聯絡、接洽公司外新聞單位來公司采訪、選材;歸口管理各部門對外宣傳報道的宣傳口徑等。
三、治安保衛工作計劃
1、從進一步完善公司安全保衛工作制度入手，結合公司實際，在組織好研究、探討的基礎上，成立公司治安保衛大隊，健全、完善公司安全保衛系統。
2、做好安全保衛人員的培訓工作，提高思想、業務素質，維護好公司辦公秩序、生產秩序。
3、完善社會治安綜合治理工作制度，健全組織，開展好工作，加強綜合治理目標管理，防止意外事故的發生。
4、做好重點要害部位、治安復雜場所的管理工作，定期檢查，注意發現治安隱患，要求有關部門限期整改。
5、認真做好消防安全工作，制定消防器材的配備計劃，定期檢查、落實消防器材的使用、更新工作。
四、檔案管理工作計劃
1、統一管理公司的文書、科技、會計等各類檔案，并督促、指導各歸檔部門按規定進行立卷歸檔。
2、對檔案室及檔案管理工作進行整頓，完善檔案管理系統，健全檔案管理制度，使檔案管理工作更好地服務于生產經營管理工作。
2022職員在職工作計劃4為了使財務工作更好地為統計事業的發展服務，加強財務管理，完善各項財務制度，做到財務工作長計劃、短安排，使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好地發揮作用。特擬定__年財務工作計劃。
一、指導思想
堅持黨的各項方針政策，遵守財經紀律和各項規章制度，根據本單位的實際，不斷完善各項管理制度，加強財務管理，努力開源節流，使有限的經費發揮真正的作用，為統計工作提供財力物力上的保證。
二、目標任務
1、認真貫徹省統計局__年財務工作要點，并將精神在全市統計系統的財務工作中認真貫徹執行。
2、按省財基處和市財政局的要求，按時上報全市統計系統和行政經費財務月、季度財務報表，作到賬表一致。
3、按省統計局、市財政局的要求，認真搞好二0__年地方經費和統計事業費的年度預決算工作。
4、深入基層指導縣區統計局中央統計事業費的財務管理工作，開展內審及離任審計。
5、加強財務管理、完善財務管理制度，努力開源節流，為統計工作和普查工作的正常開展提供財務保證。
6、管好用好全市各項普查工作經費，做到專款專用，不擠占挪用。
7、加強財務基礎工作，認真學習《會計法》和財務電算化知識，做到會計業務精、電算化處理帳務技術熟練。
8、加強對各種費用開支的核算，按機關管理制度的規定，按月落實到科室，定期公布。
9、積極為領導出謀劃策，在財務管理工作中起到助手和參謀的作用。
三、措施
1、加強對財務工作的領導，堅持局隊領導的開支由局長審批，其余開支由協助局長分管財務的領導審批，大額開支由集體討論決定，做到民主理財、財務公開。
2、財務人員必須按崗位責任制，堅持原則，秉公辦事，做出表率。
3、充實完善的財務管理制度，在反復征求職工意見的基礎上，由局黨組決定后，堅決執行，不能走樣。
4、財務人員必須認真學習財務管理的有關規定，在財務活動中認真執行。
5、搞好財務基礎工作，做到帳目清楚，帳證、帳實、帳表、帳帳相符，使財務基礎工作規范化并達標升級。
6、搞好縣區電算化培訓，今年舉辦一期培訓班，爭取年底能計算機處理年報。
7、加強黨風廉政建設，有良好的職業道德，發揚勤儉節約的精神，當好家理好財。
四、考核辦法
(一)市局財務人員年度考核嚴格按局機關管理辦法執行。
(二)對縣區的財務工作，按以下考核辦法執行。
1、每季度報送財務報表作好記錄，定期公布。
2、年報必須在規定的時間內報送，凡不在規定時間報送的一律視為遲報，并按考核辦法扣分。
3、在內審、財務檢查中，發現財務基礎工作不扎實，帳務處理不規范的縣區，按考核辦法扣分。
2022職員在職工作計劃5一、樹立正確服務思想：
嚴格執行財務法律、法規，加強財產管理，勤儉節約，科學合理使用資金，以限度的爭取資金，改善辦學條件，使之達到新的辦學標準，為學校的教育教學提供良好的物質保障。本著求實、創新、到位和科學的原則，全心全意地為學校廣大師生服務。
二、認真抓好以下常規工作：
1、準確做好學校年度預算和收支計劃，并嚴格執行。
全面做好年終的決算工作，為學校教育決策提供可靠的數據。
2、加強過程管理，及時統計教育經費使用情況，做到底碼清楚，信息準確，每月向校長匯報，為領導合理使用資金提供依據。
學期末向全體教職工匯報資金使用情況，加強財務監督。
3、加強財會人員的繼續培訓工作，提高財會人員業務水平。
4、嚴格執行財務制度，遵守崗位職責，按時上報各種資料。
5、嚴格報銷手續，各種支出的原始憑證必須符合《會計基礎工作規范》的規定及要求。
報銷單據必須為合法的、正式的發票。一切單據需經校長簽字后方能驗收。
6、配合財產管理人員加強財產管理，新購物及時上帳，做到帳帳相符，帳實相符，年終認真完成清產核資工作。
7、財務人員必須按崗位責任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。
8、完成領導臨時交辦的其他工作。
第9篇：公司內部財務管理體系范文
【關鍵詞】 公司金融； 財務管理； 市場有效
一、對西方財務管理體系的評論
任何一門應用學科的建立與完善都不應忽視其面臨的環境。財務管理作為企業管理中的核心，屬于經商過程中的理財，理財過程中的經商，類同于一個硬幣的兩面，兩者相互融合、渾然一體。
（一）美國經典教材內容體系的簡要描述及其特點
不言而喻，西方財務管理內容體系經過上百年的演變與發展，不僅內容豐富而且體系成熟。①以Ross，Westerfield，Jaffe合著的《企業融資》（Corporate Finance）為例②，該教材除前言或后續專題之外，其主干部分由價值與資本預算、風險、資本結構與股利政策、長期融資、短期融資與營運資本等幾大版塊組成。這一內容體系幾乎涵蓋了現代公司財務管理的全部，且各部分及章節之間存在相對嚴謹的邏輯關系： （1）“總論”為初學者提供共同的知識點；（2）通過引入“價值”概念及價值標準來判斷、解決各種投資決策問題（包括證券估值、資本預算）；（3）在有效市場假設下，透過“風險”衡量及資本市場定價，解決投資決策參數測算問題（主要指WACC）；（4）描述公司資本結構及股利政策，分析公司財務政策； （5）解釋公司長期融資來源及方法；（6）引入選擇權、期權等金融工具解決公司融資及風險管理事項；（7）強調短期融資決策及營運資本管理技術。
盡管該教材“在內容選取上太偏重于個人看法，部分章節屬學術界不成熟的爭論”（沈藝峰，2003），但作為近年來風行全美甚至全世界的經典之作，其日臻之勁頭并未消減。筆者對西方財務管理內容的剖析將以此書為“標本”。同時，根據錢穎一教授的觀點（2003），現代經濟學理論分析框架主要由視角（perspective）、參照系（reference、benchmark）和分析工具（analytical tools）三部分組成，該框架已成為當代在世界范圍內唯一被經濟學家們廣泛接受的經濟學范式。在這一范式中，“視角”主要解決經濟學家看問題的出發點，它通常基于一些基本假設（如經濟人自利偏好、資源稀缺等），“參照系”則主要用于構建人們更好地理解現實的“標桿”（如市場有效性、基于各種嚴格假定下的MM定理等），而分析工具則主要解決相關理論的數學模型化問題。根據上述觀點，不難發現西方財務理論體系③有以下“特點（或問題）”。
1.理論體系的“金融化”
或者說，西方企業財務管理內容體系在本質上就是“公司金融”理論體系④。該體系以股權至上為根本、以資本市場為依托、以“價值最大化”為管理目標，其所涉及的理論大體包括市場有效假定、資產組合下的市場風險與資本資產定價模型（CAPM）、期權定價模型、資本結構和股利政策理論（包括MM理論、靜態均衡理論以及信息不對稱下的融資優序理論和信號理論等）等等。應當說，這種公司財務的“金融化”傾向并不是西方理論體系的一種誤打誤撞，而是西方經濟學一貫學術傳統的體現。基于現代經濟學的研究框架和范式，不難發現現代西方“公司金融（corporate finance）”從一開始（20世紀50年代）就是致力于解決公司外部融資及其相關市場定價問題的（其標志性成果主要是CAPM及MM理論），其出發點仍然是“市場”而不是“企業組織”，其理論與方法體系遵循古典經濟學中的均衡理論與“價格”機理；而當人們將企業組織引入到這一價格模型后（以Jensen & Meckling為代表，1976），公司金融理論研究才發生了方向性轉變，即以市場定價為核心的公司金融超越傳統上只研究“市場”的局限性，而試圖打開“公司組織”――非市場的組織這一黑箱，由此觸發了一系列新的問題視角，產生了以理論、信息不對稱性理論等為代表的基礎性解釋理論，并將這些理論用于解釋和預測公司金融中的資本成本與資本結構理論、證券發行及證券設計、股利政策、激勵機制設計等等一系列新的理論分支，并促成了公司金融理論的繁榮和發展。
由上述可以看出，西方公司金融理論體系在本意上并不完全是為解決“公司”組織的財務管理問題而發展的，作為西方經濟學（本質上屬于“價格理論”）在超越市場并打開“公司組織”這一黑箱后的一種學術滲透，其所研究的內容包含了公司治理、資本市場定價及公司融資與資本結構決策等核心內容。在這一邏輯上，西方企業財務管理理論的“金融化”不僅可以理解而且是一種學理必然。從其學科屬性看，公司金融并不屬于管理學，而是真正意義上的“現代經濟學”。
2.公司金融的“參照系”功能
在分析西方公司金融教材的過程中不難發現，其學術體系大多圍繞著“假設”而展開，從資本市場效率、資產定價到公司資本結構等核心內容，無不是在假設中構建起來的。基于“假設”的學術體系在本質上是一種參照系的構建，這種學術體系一方面有利于學科的“科學化和嚴謹化”；另一方面也有利于學術研究面的拓展。比如，放寬對“企業組織”的生產函數假設，有利于人們看清組織、公司治理及其激勵的復雜性；放寬MM定理的相關假設（尤其是信息對稱性假設），有利于建立資本結構及股利政策的“信號理論”、“優序理論”等理論體系的構建等等。因此，以假設為基礎的公司金融體系，在本質上是建立一套有利于未來拓展的理論“參照系”，它能讓未來研究者循著對復雜經濟現象的思考和對各種假設的“質疑”，厘清各種經濟現象發生和發展脈絡并用新的視角加以解釋，從而豐富和發展已有理論體系。
3.應用體系上的決策化、技術化
公司金融理論體系的另一特點上應用層面的“決策化、技術化”。這從公司金融中投資、融資、股利政策、營運資本管理等幾大模塊所體現的決策技術、方法中可以看出：幾乎所有財務決策模型都與“價值”屬性相關（如，長期投資決策中“凈現值”原理、資本結構應用決策中的“價值最大化”或“資本成本最小化”模型）。這種財務決策的技術導向，一方面反映了公司金融對“公司價值最大化”這一決策理念的遵從，同時也反映公司金融這一學科的內在邊界：它仍然是“金融”在公司這一層面的運用，且這些應用離不開公司金融與外部資本市場的價值互動（如，公司金融的大量研究都集聚于“公司財務決策或政策的市場反應”方面，即試圖從市場角度來“檢驗”各種財務決策的合理性）。
（二）對公司金融理論體系的“疑問”
應當說，作為一門理論與應用都極具特色的學科，公司金融已成為商科教育的核心課程之一。但這樣一種理論體系，還是存在這樣或那樣的“問題”。主要體現在：
1.在資源配置上過于依賴相關“假設”
幾乎同所有經濟學科一樣，公司金融理論都是試圖解決資源有限下的有效配置問題。資源配置涉及兩個層面：（1）“市場層面”資源配置。即利用資本市場及其價值發現機制，將社會資本配置到最有效率的經濟組織（產業或公司等）中，以提高社會資源的整體配置效率；（2）“組織層面”資源配置。即利用組織內部的配置規則（如，效率優先規則或戰略導向規則等），將有限財務資源配置到組織內各種有效的投資項目之中，從而提高公司價值并增進股東福利。
但無論是第一層面還是第二層面，都離不開市場、組織自身在資源配置中的“計算能力”和“配置環境”。所謂“計算能力”是指市場或組織自身的有效性，它涉及對財務資源“價格信號”的敏感性和反應度。如，資本市場層面的風險收益均衡關系及價格發現功能；組織層面的項目預期收益率判斷及其顯示能力等。而“配置環境”是指市場或組織所面臨的各種影響變量。如，市場層面的信息披露制度、資本供求關系、法律及監管機制等，這些因素直接影響資本市場效率，而組織層面的配置環境則涉及公司內部一系列治理機制，包括公司內部治理、組織內部信息傳遞與組織結構（Jensen & Meckling，1992；等）、以“決策權利劃分―個人或部門業績評估系統―激勵機制”為支點的組織管理框架（Brickley，et al.2001），這些因素將直接影響組織內部的資源配置效率。在理論上，“計算能力”是果，“配置環境”是因，配置環境直接決定計算能力。
如前所述，“公司金融”在面對市場、組織等的“計算能力”和“配置環境”時，都帶有很強的“假設”色彩（筆者將會在后面重點分析“市場有效性”和“自組織”這兩種基本假設）。從學理角度，以“假設”為基礎是構建學科體系的“參照系”的根本出路，但過于依賴“假設”并不利于人們對市場與組織資源配置過程的理解，因為：在所有前提被假設的情況下，財務決策的結果也將“被假設”出來。
事實上，在資源配置過程中，法律、金融體系、公司治理因素等都是很難被“假設”的。從法律因素角度，不同法律體系（英美法系和大陸法系）對少數股東權益、債權人、法律執行情況等產生重大影響（La Porta et al.1997，1998，2000等），而這些因素將直接影響資源的市場配置效率；從金融體系看，不同國家有不同金融體系（如以英美為代表的市場基礎金融體系，即market-based system；以日德為代表的銀行基礎金融體系，即bank-based system），它們對市場資源的配置效率也存在很大差異；從公司治理角度，由于股權結構、政治體系、人文環境等不同，不同國家在解決“股東―董事會―經理層”之間、“股東―債權人”之間、“大股東―中小股東”之間等利益沖突的機制，也存在很大差異，而這些差異將對市場和組織兩個層面的資源配置效率產生重大影響。因此，如果不考慮這些因素影響及其差異，人們就無法真正理解市場、組織在資源配置上的效率差異。
或者說，離開對上述因素差異的考慮，公司金融就可能淪為一種純粹的、標準化的以價值判斷為基礎的“計算工具”。
2.公司金融理論在實踐層面缺乏應用的指導能力
盡管以“假設”為前提所構建公司金融“參照系”有利于內容體系的標準化，但公司金融歷來都應當是用以指導公司管理實踐的。從實踐指導能力角度，即使強調“假設”是合理的，也仍然發現可能存在以下問題：
（1）對價值最大化理念的過于依賴。無疑，價值最大化理念是建立公司金融體系的根本，但過于強化“價值”理念，將衍生出各種不良后果：第一，行為誤導。它往往會讓公司管理層認為追求各種外化的“市場效應和市場價值增值”經營與財務策略（如“資本運營”、“價值基礎管理”value-based management）等，優于內部“實實在在”的價值創造策略，從而誘使公司價值管理“異化”為各種市場技巧或財務游戲（Michael C. Jensen曾從理論上將其歸納為“高估權益的成本”，2004）。第二，忽視“社會成本”與社會責任。公司價值最大化導向以公司經營所發生的各種社會成本能被合理定價并被“內部化”（而不會產生“成本溢出”）為前提，但公司屈服于價值增值及市場壓力，而不得不忽視公司的社會責任及由此而發生的社會成本，社會可持續增長理念難以成為公司“管理自覺”。第三，對債權人保護不利。價值最大化本質上是“股東價值最大化”，它以債權人權益保護為前提，由于存在信息不對稱性及“資產替代效應”，事實上，股東財富并不總是“剩余財富”――股東財富最大化也并不總是在滿足債權人利益保護基礎之上的價值最大化。
（2）對價值原理的誤用。即使從資源配置效率及市場反應角度，市場對公司價值增值目標的追求也并不完全基于“凈現值最大化”規則。比如，當資本成本都為10%的兩家企業，如果A企業項目實際收益率為30%，而B企業的項目實際收益率為20%，并不能得出“A公司項目投資策略必然優于B公司”這一結論。究其原因在于市場預期：如果市場對A公司項目投資預期收益率是40%而對B公司的預期收益率是15%，則：第一，從組織角度，兩家企業的項目凈現值都為正，從而都可行；第二，從市場及價值增值角度，市場對A公司項目決策的價值反應可能會是負面的（其實際收益率低于預期收益率，即30%小于40%），反之對B公司項目決策的價值反應則有可能是正面的（其實際收益率高于預期收益率，即20%大于15%）。在這里，資本成本（10%）只是作為項目投資預期收益的門檻（hurdle），它并不能完全用于項目價值衡量（尤其是市場價值）。
（3）對公司實際財務政策與運作的忽視。要使公司金融能被真正用于指導管理實踐，則必須從組織自身（而不是市場）來分析討論其財務政策，而這恰恰是當前公司金融理論所忽略的。美國企業調查表明（Graham J & Harvey， 2001等），公司在進行“債務融資”時，更多的是考慮保持公司財務的靈活性（financial flexibility），注重信用評級機構對公司信用等級的評估意見（迫于債權人的權益保護壓力），而在進行“股票融資”時更多的是考慮增發股票數量對EPS的稀釋程度、股票發行當時的股價增值狀況的影響。上述表明，資本結構決策更強調“務實”而不是理論（如，資產替代效應、信息不對稱性理論、交易成本理論、自由現金流量理論等，在資本結構決策中并不適用）。同樣，股利政策制定也主要考慮公司財務的靈活性（如強調“股票回購”），而與主流股利理論（如信號理論、成本理論等）不相關（Alon Brav et.al, 2004）。歐洲企業調查也存在類似情形，但因其公司治理、金融市場體系、法律保護等與美國相距甚異而呈現不同的決策結果（Francois Degeorge & Ernst Maug，2006）。上述表明，公司財務決策主要立足于組織自身（如保持財務靈活性、遵循公司財務戰略等），并不完全立足于市場，也與以市場為立足點所構建的公司金融理論不完全吻合。
（4）忽視價值創造的“過程”――管理屬性。西方公司金融理論體系因其“金融”定位與屬性，從而很少涉及公司真正意義上的財務性“管理”。公司財務決策（如項目投資、并購決策等）只強調價值最大化理念及決策技術，很少涉及財務的“管理過程”，如公司治理與財務管理、公司戰略與長期財務規劃、項目投資決策與項目財務管理、融資決策與證券優化設計、資金集中管理與日常財務控制、財務風險管理等等。上述內容都是公司財務“管理”的內在要義，而現行公司金融體系與公司實際上的財務“管理”之間的矛盾，也體現在CFO的素質要求上。⑤
（三）對“問題”的可能解釋：“市場⑥有效性”與“自組織管理系統”
需要說明的是，上述對西方國家特別是以美國為代表的財務管理教材體系的“分析與評論”并不是想否定該體系，而且也沒有理由這樣做：因為到目前為止，我們并沒有對這一體系所賴以存在的邏輯前提進行過深入、有益的討論。事實上，西方這套理論體系的存在和發展與其依據的邏輯前提是分不開的，而我們眼中的“所謂問題”很可能是因為：第一，目前尚未辨識西方體系中那些已存在的“邏輯前提”；第二，即使已認知那些“邏輯前提”，但因怪罪中國資本市場尚不具備其“邏輯前提”油然而生出無奈式的“逆反”――一種“稻草人”（straw man）式的假批判，因此，所謂的“問題”其實是自己造成的――“照搬”了本不該照搬的東西。后一種原因可能更有依據。
那么，西方體系的邏輯前提到底是什么？筆者認為它主要包括兩方面：一是市場有效性；二是管理的自組織性。具體而言：1.公司治理作為財務管理的外在變量⑦，被假定是給定的。2.市場（包括資本在內的各種要素市場）及其作用機制是充分有效的（如價格發現機制與價格信號的市場調節功能、控制權轉移市場與并購機制、人力資本市場、資本市場與資源配置機制等）。3.公司管理，無論是在公司層面還是經營層面，其發展戰略與目標、組織與責任體制、經營控制、財務管理等等都是整合化、一體化的，⑧它們成為組織內財務管理所賴以存在的既定事實，根據會計思想家Hopwood的說法，會計和財務管理是內置于組織、社會系統之中，它們不僅具有描述性（descriptive）功能而且更具組織構建性（constructive）功能，會計內嵌于組織、社會之中，并保持其與組織、社會間的共生與互動（Hopwood等，1994）。由此可見，西方財務管理內容體系沒有強調組織內部的財務職能（尤其是財務控制職能），并不是一種無意的“輕視或忽略”，而是視其為一種前提假定――任何組織中都應當而且必須存在的“自組織系統”。 4.“市場―組織”間的有效互動。也就是說，從“市場有效”到管理主體的“自組織系統”之間存在著一條有形或無形的傳遞機制或傳遞鏈。以資本市場的信號作用為例，以價值增值為導向、以股票價格為信號的財務資源配置體系，對公司內部財務管理起著重要的制約、牽引作用，而這一作用的發揮來自于其“市場―組織”之間存在的“價值最大化”壓力下的交互傳遞機制，并且這一傳遞機制的傳遞環節是有序、有效的。具體為：第一，公司因對外融資而通過財務報告及業績預測等信息披露取信并取悅于市場（充分的信息披露機制）；第二，這種取信與取悅式的業績披露機制要求管理者一方面必須盡責努力（即accountability），另一方面受限于外部治理約束（經理人市場機制、信譽機制、各種激勵機制、市場監管機制，尤其是美國SOX法案等），從而不得不強化內部管理；第三，股東承擔投資風險（風險自擔、組合投資與風險分散機制）并對公司形成權力制衡與治理制約（公司內部治理）；第四，市場上證券分析師們根據其分析判斷，定期或不定期地向市場公司預警或業績預測，從而驅動公司內部業績管理（中介作用機制）；第五，資本市場的信號作用及業績壓力，傳遞到公司內部進而要求管理者在組織內部進行有效資源配置與經營控制管理，促進公司可持續增長與價值增值。在這里，公司內部財務管理體系（包括規劃、決策、控制、評價等一系列職能）融入組織控制的各個層面，其內部財務管理運作成為一個無須打開的“黑箱”，或者說它是一個有效“自組織系統”或有序運作的“黑箱”。
可見，當我們在沒有完全清醒認識到西方財務管理體系所賴以存在前提假設的情況下，直接、盲目地嫁接引入其理論和方法體系⑨，事后發現它們并不適用于“中國國情”，這是再自然不過的事情。筆者目前并不具備吸收消化該體系的“邏輯前提”條件：中國要素市場并不有效、中國企業的管理自組織系統也沒有完全建立起來。一味照搬西方管理理論與方法體系，最可能的后果并不是“營養過剩”，而是“營養不良”。
二、中國企業財務管理內容體系面臨的困惑：一種自我批判
目前面臨的困惑主要來自于：
（一）全球金融危機背景下的認知迷茫：從一個極端可能走向另一個極端
不可否認，西方財務理論與實踐是吸收營養的重要源泉。近年來，在面對西方理論時大多采用極端化的全盤接受態度⑩。面對金融危機這一大背景，理論與實務界在反思我國財務管理“西化教育”時，在“思想上”（而可能不是“行動上”）對深以為然的西方體系產生了各種懷疑。其焦點問題是：以信托思想為學理基礎、以資本市場為坐標、以價值判斷為根本的財務管理內容體系在中國真的有用嗎？質疑理由主要歸納為：1.美國公司治理危機（以安然事件為代表）及全球金融危機已在某種程度上證明“以資本市場為核心、以價值為基礎”的財務管理內容體系并不盡如人意，無視公司內部組織及其具體管理職能的外化“價值管理”很可能變為“無本之木”；2.西方要素市場（尤其是資本市場）并不如理論上所說的那樣有效，“價格發現”與市場機制并不能完全成為一種有效的引導市場資源配置的機制或裝置；3.市場信號（尤其是股票價格信號）并不能有效地傳遞到公司內部，從而給公司內部的“自組織系統”提供有效引導，并形成強有力的機制和壓力；4.公司內部的“自組織系統”并不如理論上描述的那樣完美化、功能化，因為：到目前為止，“股東―管理者”間的目標一致（goal congruence）問題并沒有從治理層面得到根本解決（如管理層激勵、約束與內部控制體系）；即使解決了目標一致問題，也無法保證股東的價值增值目標就能精確地轉化公司內部各層級的管理目標，并將目標進行內部分解和“格式化”；即使能夠保證內部組織財務責任的目標格式化，也不能保證內部組織及職能（如財務管理機構與職能）就有可能猶如“鐘表”般精細而有效地運行，以實現其各自的格式化目標（它仍然需要解決組織內部的個體與群體、上與下、左與右等的目標一致問題）；公司內部財務管理在傳遞市場信號上存在很多噪音，外部市場壓力無法直接、有效地轉換為組織內部的財務管理壓力。一句話，管理的自組織系統并不有效。
應該說上述質疑及其理由都是根本性的。從正面來看這種質疑非常重要，它說明：一方面對西方財務管理內容體系所存在的各種問題有了一定的判別與自省能力；另一方面也說明正在為尋找自身的出路而“百思”并努力得其“所解”。
如果只是質疑，倒也反映出理論界的認真與大度；筆者所擔心的是另一種極端的出現，即由質疑進而對西方學理完全否定。從心理學角度，極端式的“否定”可能反映兩種心態：一是因“西方理論”在金融危機中被證實為“有問題”，從而無法被完全照搬而產生一種“極度不滿和失望”情緒；二是因自身能力不足而表現出的“極度不自信”：終于為從對西方理論的迷戀轉而困惑、甚至于“反感”等找到了一種可以寬慰自我的托辭了{11}。
（二）面對全球化、“趨同化”背景下的中國現實，我們并未找到可行的解決方案
面臨困惑的第二個方面可能與我們沒有真正找到“中國式財務管理”這一解決方案有關。經過多年消化與吸收，西方經濟與管理理論流派在中國大行其道。以會計改革為例，完全有理由說中國會計改革成就是有目共睹且成效顯著的，會計改革在全球化的今天已逐步融入國際大潮并呈理性、持續“趨同”之勢。令人遺憾的是，就中國的財務管理理論建設與財務管理教育來看，“國際趨同”早已超越了“理性選擇”，而變為全盤接受。
面對中國資本市場現實、面對中國企業生成背景和制度屬性、面對組織的管理能力、面對中國企業傳統的成功管理經驗、面對中國企業的法律環境和文化傳統等等，筆者發現“西化”的財務理論與活生生的中國財務實踐有些格格不入：理論與現實差距越來越大、課堂內與課堂外距離感越拉越遠，學者們游走于“白天企業里策略咨詢”和“晚上象牙塔內精心寫作”互不相通的兩極之間：學者們成了沒有靈魂、沒有歸窠的“無根游民”。到目前為止，既沒有成功地從西方財務管理理論中嫁接出中國化的財務管理體系，也沒有從中國過往的經驗中總結并承繼出適用于本土特色的財務管理思想。與學者們相反，中國企業（實務界）在“努力―失敗―再努力”的試錯過程中，不斷地總結出適于公司戰略、宜于經營環境和財務土壤，并具組織特色的財務管理與控制體系。這常常讓學者們有著難以言狀的挫敗感。
三、面對困惑或壓力，理論工作者需要一種什么樣的態度來釋懷？
筆者認為當下之急應當著重思考以下兩大根本問題：
（一）“職業實用”與“價值永恒”：理念沖突及協調
任何一門應用經濟或管理類學科都應本著“經民濟世”態度來構建。實用性是構建課程體系、進行學科建設的出發點，尤其是本科教育。實用性要求：1.正視現實與所處環境；2.認知管理實踐中所出現的重點與難點問題；3.試圖用科學化的語言體系將問題邏輯化，并著力解決這些問題；4.動態地預測可能會產生的新問題，并提出未來的解決思路。但與實用性導向可能對立的是，學者們可能更青睞于追求學理的普適性與價值永恒。學者的這種心態及“自我實現式”的真理渴求是完全可以理解的，這就類同于韋伯（Weber，2005）將商業資本化的動力歸之于資本主義的新教倫理一樣。商業只有被新教倫理圣化為某種“天職”，才能擺脫謀生的職業屬性與道德缺陷，而建立起一種目的自為的超越性的價值本體。可見，追求價值永恒是學者們的行為本能，中外概莫能外。比如，在衣食無憂的發達國家，學術研究可能被當作一種事業而不只是職業（即所謂的“貴族沒有職業，只有事業”），學者從事的是一項脫俗的“事業”，它以追求學術的價值永恒為目標。但學術研究的起點和基點又是什么？筆者認為：它應當而且必須是現實中的問題，“問題提出”比任何研究都重要，而針對“問題”試圖加以解釋（explanatory）或解決（problems-solving），是進行學術研究的根本動機（motivations）。
“問題”從何而來？它來自于實踐及深度的理論思考。一旦與實踐相結合，學者們的研究就應當承載起一種被賦予“解釋”與“解決”問題等學術價值的研究使命與研究內涵（否則就是一種謀生式研究）。學術研究上的純粹性不可能排斥人們對現實問題的關注與思考，反過來，正是對現實問題的思考與解決，會讓學術研究變得更為純粹――它不但對學理本身有價值（追求價值永恒），而且對現實更為有用。因此，真正價值永恒的研究是以解決現實問題為使命的。“職業實用性”與“價值永恒性”兩者并不矛盾。
反過來，過于強調一方而忽視另一方都有可能阻礙學術發展。過于強調“職業實用性”，就不可能建立起一個所謂的學科體系（因為它不具備知識的積累性，從而不利于學科體系的形成）；同樣，過于強調學術“價值永恒性”則只能使學術研究變得蒼白無力。事實上，企業管理者常常會對財務理論界發出這樣的疑問：財務理論到底是干什么的？它有那么復雜嗎？它是數學嗎？這樣的疑問值得我們捫心自問。“現實是什么？中國企業需要什么？中國企業財務管理普遍存在的問題是什么？如何從學理和邏輯上去探討解決之道？”等等，所有這些都是當下之需（職業實用之需），也是理論之需（價值永恒之需）。
（二）保守與前衛：學科內核及其擴展
任何一門課程都應強調需要解決的根本問題，這在概念范疇上被稱之為學科“內核”。正是由于這一內核的存在，才有了“傳統”的概念，才有了繼承，“現代性”只不過是對其內核及其邊緣問題的擴展。在哲學意義上，傳統或者是保守，在某種程度上是因為它敞開了現代的可能――那些徹底失去其存在合理性的傳統不再稱其為傳統。在這一意義上，傳統與保守是同義的，保守之義在于守住內核――它絕不等于抱殘守缺式的“守舊”，保守是現代性的前提。同樣，前衛或者現代性也只是一個時間概念，“現代性”并不完全意味著科學和進步。
如此看來，在建立具有中國特色的財務管理學科時，既需要保守也需要開放，所需要的保守是對財務管理學科內核的全面闡釋和解讀，它需要體系化和規范化，而對于新問題的解決則要抱著開放的態度。但無論如何，學科建設不應以追求前衛為根本目標。
四、關于構建中國財務管理體系的個人建議
在構建財務管理內容體系時，需要考慮的問題又是什么？筆者認為它至少應當包括：
（一）正確認識“市場―企業”間的互動關系，著力于組織戰略與自組織系統內的財務運作與管控體系建設，解決財務管理中的“自組織”機能建立與完善等問題
以“自組織系統”為核心的財務管理體系建設，應當是一個未來可行的方向，它一方面正視了中國企業現實及其對財務管理“實用理論”的渴求；另一方面也尊重和承繼了我國企業已有的管理傳統，更重要的是，它可能代表了西方財務管理體系未來改進的一個方向。這一方向的轉變將意味著應當將企業組織回歸為“實體經濟”下的“經濟實體”來管理，重視財務管理功能與自組織系統建設，而將市場當成一個外部環境，市場信號、市場壓力及其傳遞等將作為內部財務管理的重要參數。從財務管理運作過程看，企業不可能也沒必要完全生活在“證券分析師盈利預測”的陰影之中，過于被動、受市場驅使的財務管理可能使其本色“失真”：失去財務管理應有的管理屬性與管理要義，而淪為“迎合”資本市場，進行“數據管理”、財務作假等的工具和幫兇。
（二）構建中國式財務管理概念框架：一個“共同語言”體系
會計學科之所以相對完善，得益于有一套合理且被公認的概念框架體系（有如中國會計準則或美國FASB等的概念框架）。正因為如此，才看不出國內、國外在會計學科體系與內容上有什么重大差異。而財務管理體系之所以千差萬別、體系紛呈，也是由于我國還沒有一套公認的、合理的概念框架體系。不可否認，囿于財務學科建立時間短（相比于有500年歷史的會計學科發展體系），也囿于財務管理是一種過程活動而非一種事后記錄，建立財務管理概念框架體系相比會計概念體系要難得多。
（三）重新審視中國企業管理的制度背景與發展環境，建立適用于中國企業成長的財務管理模式
任何一項管理活動都離不開管理環境與制度背景，財務管理也不例外。中國企業所面臨的財務管理環境，除了資本市場、法律與稅務等所體現的“硬環境”外，還包括“人文環境”這一重要因素。
在理論上，文化常常被定義為“一個人群的成員與另一個人群的成員相區分的共同思維方式”（Geert Hofstede，1956）。文化對管理的影響絕不亞于“數字”，強調“數字管理”并不排斥文化對管理的滲透。人文環境包括文化環境與倫理道德等多維層面，它以非正式規則的方式滲透到組織的方方面面，“亞洲人視個人或企業之間的信任關系是正常且有益的，但美國人卻視為勾結”（Mike W. Peng，2006）。根據Hofstede的分類，不同國別之間文化區分大體有五個維度，即權力距（power distance）、個人主義（individualism）、男性特征（masculinity& femininity）、不確定規避（uncertainty avoidance）和長期導向（long-term orientation）。如權力距較大的國家（如中國），管理者多采用集權化管理，且在設立子公司時也大體采用控股；同樣，不確定規避較低的國家（如英國），管理者更多的依賴于經驗與培訓，而在不確定性規避較高的國家，更多的是依賴于管理規則與流程等等。筆者提出人文環境對管理的意義就在于，應當從中國文化背景出發，找出可能影響財務管理運作與管理控制系統的內部“基因”，并通過對人文環境的認識，來理解或了解管理者的管理意圖和管理政策制度依據，從而提升公司的財務運作效率與水平。
【參考文獻】
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