職責描述精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的職責描述主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：職責描述范文

土建經理需要組織人員審查竣工資料和對單位工程及單項工程初驗和組織竣工驗收，以下是小編精心收集整理的土建經理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

土建經理工作職責1組織編制、實施所分管部分的工程進度計劃，并監督落實;

協助工程副總及工程經理推動土建工程質量管理和技術管理工作，強化管理制度的執行;

負責所分管工程聯系單的審核及隱蔽簽證的審核，負責上報的技術、質量管理工作報告的審核;

負責審查所分管工程施工組織設計，主持組織施工圖紙技術交底會;

組織各階段分部工程驗收、竣工驗收和二次裝修中的驗收工作;

負責組織所分管工程的各項招標工作，參與所分管工程合同起草、評審、簽訂工作;

負責制訂所分管工程的管理措施和管理綱要，各類變更的把控和簽證工作;

完成領導交辦的其他工作任務。

土建經理工作職責21.負責現場管理工作，對所管理區域的施工進度、施工質量、安全文明施工及現場成本措施的落實負直接責任

2.對各分包進場進行現場的前提條件檢查，幫助解決問題

3.巡視現場、協調生產、合理安排工序，做好施工準備、落實生產任務

4.熟悉施工圖及安全技術質量要求，提出合理化建議

5.參與施工總平面分階段布置調整工作，落實施工總平面布置安排

6.維護現場臨時通道，保持一個適宜的施工環境

7.協助各分包間相互交叉事宜

土建經理工作職責31、根據公司和市場需要，帶領團隊負責土建、裝修、改造等工程業務及項目運營落地;

2、帶領團隊為土建、裝修、改造等工程業務提供專業技術服務，在預算范圍內實現簽單、確保工程順利實施;

3、帶領團隊全面負責簽約后的項目運營管理，對項目成本、利潤、回款負責;

土建經理工作職責41、全面負責項目土建工程的進度、質量、安全、成本管理工作。

2、負責項目施工工程土建方面的技術支持與審核，編制土建施工計劃;

3、負責對確定的項目結構施工圖進行審圖;配合設計單位與施工、監理單位進行圖紙會審;

4、負責配合前期報建、竣工驗收相關工作等;

5、對項目施工過程中土建工程質量、進度實施有效控制;

6、編制相關工程報告、進度對比表等;

7、組織、協調、監督項目工程施工各個環節中土建方面的工作，確保工程進度和質量;

8、配合工程施工要求進行現場技術服務指導;

9、監督施工過程、質量、原材料檢測，基礎、中間結構和隱蔽工程驗收;

做好關鍵工序的技術復核等工作。

土建經理工作職責51、根據項目實施關鍵節點控制計劃;

2、全過程控制本專業項目工程質量、成本、進度及安全文明施工;

3、具體業務職責包括工程項目管理(合同、計劃、現場協調)、工程技術管理(總圖、施工圖、施工現場技術、客戶敏感點)、知識管理等。

土建經理工作職責61、項目工程計劃管理:參與項目啟動會階段工程管理部分的編制和實施;

2、技術管理:執行工程管理技術標準及技術管理制度和措施;

3、質量管理:執行工程管理質量保證體系要求和管理制度，對所管標段的工程質量負責;

4、安全文明管理：執行國家規范的安全文明生產相關要求;

5、資源管理:參與項目分供方的選擇、評價與培養;

推動、監督分供方按照合同要求完成建設任務或履行服務。

土建經理工作職責71、根據合同及公司總體部署編制施工總進度計劃，確保土建工程項目進度計劃按期完成;

2、根據合同的約定、設計圖紙及相關規范規程的要求，嚴格監督土建工程項目的質量，參加土建工程檢查及驗收，對土建工程質量負責;

3、根據施工合同及公司成本標準，參加土建項目現場的經濟簽證、認價單、變更的審查確認;

4、參加現場土建工程的合同管理，確保土建工程合同履約完成，協助處理土建合同實施執行過程中的糾紛、索賠等事宜;

5、負責現場土建工程的日常管理工作，協調其他專業工程師的現場配合工作;

6、參加每周的監理例會，審查監理工程師的例會會議記錄，工程管理報告及其他文件資料;

第2篇：職責描述范文

[關鍵詞]：烤煙 基質選擇 育苗技術

一、材料與方法

1.1材料

供試烤煙品種為K326。供試基質為烤煙現行基質（草炭基質）、河沙基質、火土基質。采用育苗盤162孔，育苗棚5.6mΧ1.4m。

1.2方法

該試驗設3個處理：A、生產在用的現行基質；B、河沙基質；C、火土基質。育苗棚數5棚，每棚10盤，每個處理3次重復。2月18日完成裝盤和播種、入池。處理均采用漂浮育苗方式進行育苗，4月26日至4月27日內統一移栽結束，苗期和大田期管理按市優質煙生產技術進行。

1.3觀測項目與方法

對出苗率、成苗率、壯苗率、苗高、莖圍等農藝性狀與大田煙株農藝性狀以及煙葉經濟性狀進行觀察記錄。每種育苗基質隨機抽取個育苗池作為重復處理，每個池隨機取盤苗進行調查。出苗率為播種20d時的出苗百分率，出苗時間為播種至出苗之間的天數。成苗時間為播種至幼苗達到適栽和壯苗標準之間的天數。在生根期調查苗色，分深綠、綠、淺綠、黃綠四級。貓耳期調查整齊度，苗高和葉數的變異系數10%以下的為整齊，25%以上的為不整齊，中間為較整齊。發病率在間苗前進行調查。計算育苗成本，每種基質育苗方式隨機抽取3戶面積6567m2以上的農戶進行調查或以育苗點為單位統一調查。根據實際使用基質和沙體的用量來計算每1100株煙苗的使用量（m3/667m2），然后根據基質單價（元/m3）計算煙苗單位面積（667m2）的基質成本。根據各個環節實際用工數量和當地工價折算每株煙苗各環節的用工成本。隨機抽取農戶進行經濟效益調查，級指均價最高等級價格。采用Excel與 DPS軟件進行數據統計分析。

二、結果與分析

2.1不同基質育苗方式的出苗情況及農藝性狀比較

現行基質、河沙基質、火土基質個處理出苗時間分別為3月2日、3月3日、3月4日，成苗時間分別為4月24日、4月26日、4月25日。在所有煙苗生物學性狀表現中，現行基質育苗方式的煙苗表現最好；河沙基質育苗的出苗率、成苗率與現行基質育苗的差異達極顯著水平，出苗時間和成苗時間達顯著水平，其他的沒有顯著差異；火土基質育苗除出苗率與現行基質育苗差異達極顯著水平外，其他的均無明顯差異；種育苗方式的苗色、整齊度、發病率基本一致。

2.2不同基質育苗方式的煙苗大田農藝性狀比較

在所有大田農藝性狀表現中，現行基質育苗表現最突出，火土基質育苗的移栽成活率、株高、莖圍與現行基質育苗差異達極顯著水平，下二棚葉長與現行基質育苗達顯著水平，其他的性狀沒有明顯差異；河沙基質育苗與現行基質均無明顯差異。因此，河沙可以用來替代現行基質。

2.3不同基質育苗方式的育苗成本比較

比較了育苗基質成本和管理用工，不同基質育苗的育苗成本等配套設施及物資使用都一致，因此不列入比較范圍。河沙基質育苗和火土基質育苗的材料為沙和火土，取材廣泛，價格遠低于現行基質育苗的基質，配套大田所需成本僅1.40元/667m2和0.52元/667m2，分別較現行基質育苗的基質成本降低了14.44元/667m2和15.32元/667m2。河沙基質育苗和火土基質育苗在育苗前的準備工作和育苗期間的管理較現行基質育苗多用工3元/667m2和8.4元/667m2。總體來看，河沙基質育苗和火土基質育苗綜合育苗成本較現行基質育苗大幅下降，育苗成本分別降低11.44元/667m2和6.92元/667m2。

三、育苗過程中的管理技術

3.1水分管理

煙草砂培濕潤育苗階段，水份管理按照階段管理的方法進行。第一階段為播種到小十字期，第1次加水在播種后進行，水深1-1.5cm為宜，使所有空穴的種子都能吸收到充足的水份，有利于出苗；第二階段為煙苗小十字期后到漂浮育苗階段以前，要防止水份過量而影響煙苗生長，這個階段是保苗的關鍵環節，水份調控的原則是協調砂體中水、汽比例，促進地下部分的正常發育。每天中午要檢查砂體含水量，要求2-3d內保持池底無水，砂體表面顏色逐漸變淡發白，手摸無潮濕感，然后加水至1cm深，2-3d后池底自然無水，如此多次干濕交替。自播種后，試驗棚水份管理嚴格按漂浮育苗技術實施。

3.2施肥管理

在砂培濕潤育苗階段，營養液在營養池中配制，要求的濃度低，加入量也少；在砂培漂浮育苗階段，營養液是通過在育苗池中加入營養成分配制而成。營養液的作用是提供煙苗生長發育過程中所需的養分，煙苗出齊后，安排了施肥工作，第1次施肥時間為3月2日，第2次施肥時間為3月10日，第3次施肥時間為3月17日。

3.3溫度管理

煙苗生長發育最適宜的溫度為25-28℃，溫度嚴格控制在25-28℃。在整個育苗階段的前15d以調控溫度促出苗整齊為主，接下來25d以調控溫度促根為主，后25d以調控溫度蹲苗為主。

3.4間苗、補苗、剪葉措施

當煙葉進入3-4片真葉進行間苗補苗。間除大、小、弱、病苗，保留中等苗，每穴留1株，無苗空穴用預備苗補上。剪葉堅持“前促、中穩、后控”的原則，第1次剪葉在4月3日，第2次剪葉在4月11日，第3次剪葉在4月18日。

3.5病蟲害防治

堅持預防為主、綜合治理的原則，消除病蟲害傳染源，切斷傳播途徑，是使整個苗池無病無蟲的關鍵。育苗材料及器具在使用前認真嚴格消毒，搞好棚內外衛生、堅持無菌操作。剪葉后用菌克毒克和施特靈進行統一防治。

第3篇：職責描述范文

一、工作說明書主要內容

一般說來工作說明書編寫的過程當中無固定的模式．需要根據該企業職務分析的特點、目的與要求具體確定編寫的條目。工作說明書一般包括以下內容：

1、工作標識

包括工作的名稱、編號、工作所屬部門或班組、工作地位、工作說明書的編寫日期、編寫人與審核人和文件確認時間等項目。

2、工作綜述

描述工作的總體性質，即列出主要工作的特征以及主要工作范圍。

應盡量避免在工作綜述中出現籠統的描述，比如“執行需要完成的其他任務”。雖然這樣的描述可以對主管人員分派工作提供更大的靈活度，但實際上，—項經常可以看到的工作內容而不被明確而清晰寫進工作說明書，只是用“所分配的其他任務”一類的文字，就很容易成為回避責任找到一種托辭，這使得對工作的性質以及員工需要完成的工作的敘述出現有意無意的漏洞。

3．工作活動和程序

包括所要完成的工作任務、職位責任、所使用的工具以及機器設備、工作流程、與其他人聯系、所接受的監督以及所實施的監督等。

4．工作條件與物理環境

簡要地列有關的工作條件，包括工作地點的溫度、濕度、光線、噪聲程度、安全條件、地理位置等。

5．內外軟性環境

包括工作團隊中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作現場內外的文化設施、社會習俗等。

6．工作權限

包括工作人員決策的權限和行政人事權限、對其他人員實施監督權以及審批財務經費和預算的權限等。

7．工作的績效標準

工作說明書中還需包括有關績教標準的內容，即完成某些任務或工作量所要達到的標準。這部分內容說明企業期望員工在執行工作說明書中的每一項任務時所達到的標準或要求。

比如，要確定績效標準，只要把下面的話補充完整就可以了：“如果你做到這樣……，我會對你的工作很滿意。”對于工作說明書中的每一職責和任務都能按照這句話指引敘述完整．自然就貼近和形成一套較完整的績效標準。

8．聘用條件

包括工作時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修與學習的機會等。

9．工作要求

主要說明擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，基本分為：

①一般要求：包括年齡、性別、學歷、工作經驗；

②身體要求：包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；

③心理要求：包括觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格特點、品格氣質、興趣愛好等。

二、工作說明書編寫要求

工作說明書在組織管理中的地位極為重要，是人力資源部門與相關用人部門招聘人員和考核等重要決策和參考依據。一份實用性強的工作說明書應符合下列要求：

1、清晰明白

在編寫工作說明書時，對于工作的描述必須清晰透徹，讓任職人員讀過以后，可以準確地明白其工作內容、工作程序與工作要求等，無需再詢問他人或查看其他說明材料。應避免使用原則性的評價，同時對較專業且難懂的詞匯必須解釋清楚，以免在理解上產生誤差。這樣做的目的是為了使用工作說明書的人能夠清楚地理解這些職責。

2、具體細致

在說明工作的種類、復雜程度、任職者須具備的技能、任職者對工作各方面應負責任的程度這些問題時，用詞上應盡量選用一些具體的動詞，盡量使用能夠準確地表達你的意思的語言。

比如運用“安裝”“加工”“設計”等詞匯，避免使用籠統含糊的語言，如在一個崗位的職責描述上，使用了“處理文件”這樣的文句，顯然有含混不清的成份，“處理”是什么意思呢？因此，在具體的編寫時，需要仔細區分到底是對文件進行分類，還是進行分發。通過使用具體的詞匯，指出工作的種類、復雜程度，需任職者具備的具體技能和技巧，以及應承擔的具體責任范圍等。

3、簡短扼要

整個工作說明書必須簡短扼要，以免由于過于復雜、龐大，不便于記憶。在描述一個崗位的職責時，應該選取主要的職責進行描述，一般不超過十項為適，對于兼顧職責的可作出必要的補充或說明。

三、編寫時應注意的事項

1、以符合邏輯的順序來編寫

—般說來，一個崗位通常有多項工作職責，在工作說明書中羅列這些工作職責并非是雜亂無章的、隨機的，而是要按照—定的邏輯順序來編排，這樣才有助于理解和使用工作說明書。

2、盡量使用通俗易懂的語言

應盡量避免過于強調技術性的文字或概括，所描述工作說明書不僅要讓上級能夠理解，更重要的是上崗人員能實實在在地領會，因此，當遇到技術性的問題時，應盡量轉化成較為通俗的解析。

3、應該表明各項職責重次性

許多具體的工作，所出現的頻率、各項職責所占的時間比重都有所不同，因此，可考慮按重次程度自上而下排列；或者結合各項職責出現的頻率高低，在對應的備注欄上說明職責在總的職責中占的比例。

第4篇：職責描述范文

動設備業務深化需求分析的主要工作是獲得系統需求．而用例圖和類圖主要用于描述系統的需求。用例圖和類圖可以用規范化的方式來描述系統的功能，幫助我們更好地了解系統需求，是系統功能分析的重要工具。下面分別進行建模。1）建立用例模型通過建立用例圖模型，管理、技術、開發人員和用戶能夠發現現行系統的不足，規劃新的系統目標。用例圖模型是信息視圖模型等其他模型設計的基礎和起點。根據建模的目的，功能模型描述的詳細程度是變化的。因此，用例圖模型通常包括一組逐漸細化的層次模型。一般在進行系統頂層設計時，可以采用樹狀結構逐漸分解功能。這種樹狀功能結構模型(又稱為功能樹)從總體上描述系統的功能布局。系統功能樹模型的優點是直觀和概括，清晰地表現了系統的構成。功能樹模型的缺點是信息含量小，不能表達功能模塊之間復雜的交互關系。它也不能表達功能執行的條件和產生的結果。因此，功能樹模型往往用于系統總體設計的初始階段。支持宏觀分析與決策。隨著分析與設計工作的深入，功能樹模型需要轉化成其他形式的功能模型。

在面向對象的設計方法UML框架中，系統設計人員可以建立用例框圖表示角色通過信息系統所能完成的操作功能。圖3采用UML用例框圖描述了典型石化企業動設備專業管理的主要業務功能。從圖中可以看出，車間設備員、分廠機動科員、機動處專工、狀態檢測人員是用例框圖中的角色，他們啟動各用例的執行。車間設備員進行日常巡檢，發現故障及缺陷，完成機泵切換、潤換油加換、代用油品變更等工作；分廠機動科員和機動處專工對代用油品的變更進行審核；狀態檢測技術人員負責機組或泵群的狀態檢測，結合RCM的方法給出檢修專家建議；檢維修人員負責設備的檢修。2）建立類模型用例圖是以客戶語言的方式來描述并表達系統的外部視圖，是從客戶的角度來描述系統要為不同角色提供的功能和支持。在此基礎上，類圖可從系統內部和系統實施的角度來描述整個系統。類圖設計的過程就是職責分配的過程，而派生和委托是兩種分配職責的基本方法。職責分配的基本原則是單一功能原則，一個類的設計圍繞一個主要職責展開。通過建立各實體間的繼承關系和聚集關系，可以繪制出招生模塊的類模型，如圖4所示。

2動態模型的建立

靜態模型定義了系統的結構和組成，然而實際的系統都是活動的，要通過系統元素的相互作用來實現，動態模型就是用來解決這個問題的。UML中描述系統動態行為的順序圖、狀態圖、協作圖和活動圖都可以進行動態建模。但這4種圖各有優缺點，側重點也不完全一樣。順序圖突出對象間交互的順序，而協作圖的布局方法能更清楚地表示出對象之問靜態的連接關系。在協作圖中，對象是可以隨意排列的，因此，縱使有編號也相當凌亂，但順序圖就不一樣，所有對象都在頂端，對象的安排順序多少與信息傳遞的順序有關。如果想顯示跨越多用例或多線程的復雜行為，可以考慮用活動圖。所以在實際運用中，要根據具體情況而選擇用不同的圖。如果對系統中的每個類都畫出4種圖的話，也許這樣做很完美，但太浪費人力和物力。設計者可以選擇一種能夠更好地幫助理解類的動態模型圖。一般而言，在對一個復雜軟件系統進行動態建模時，應根據用例圖和類圖，首先建立序列圖，然后從每一個用例的角色出發，找到與其交互的對象及其之間的消息傳遞；其次再建立活動圖，描述程序運行過程中各項操作的實現流程。如圖5所示的活動圖就是龐大的動設備專業管理模塊中的UML動態模型圖之一。此圖描述的動設備油品變更的活動圖，從圖中可以看出油品變更的總流程，用泳道分割成生產車間、分廠機動科和公司機動處三道。生產車間通過現場巡檢建立缺陷隱患記錄，通過對油質分析形成油品變更的申請，經過分廠機動科和公司機動處的審核，最終形成變更后的五定手冊。用活動圖把流程繪制出來，使業務流程清晰明了，方便開發人員之間的溝通。

3動設備專業功能模塊的開發

動設備專業功能模塊的開發通過系統分析階段建立好的動設備管理模塊的UML模型后，即可著手系統的開發工作了。可在Windows操作系統下采用J2EE、EJB等基于Java的跨平臺技術進行開發、選用Oracle作為主要的底層數據庫。

4結論

第5篇：職責描述范文

營業推廣是終端市場常用的促銷方式，在中國的啤酒市場上，在"決勝在終端"的市場理念指導下，營業推廣更是被推崇的廣泛地應用得如火如荼.但是，在實際的市場應用中，許多啤酒企業沒有一套正確的，行之有效的營業推廣的管理體系，而使"營業推廣"這個市場利器的銷率大打折扣. 　 營業推廣人員的管理是核心.圍繞參與人員職能分如下幾個內容，構成一個管理體系.

一.營業推廣中的促銷員

1)崗位描述：為了進行管理推廣，在終端市場直接與消費者接觸的臨時性和階段性的工作人員.可以從企業中抽調人員也可以是臨時招募的工作人員.

2)職責描述.

1.宣傳本次營業推廣的產品.

2.維護活動秩序，使活動順利進行.

3.現場布置，公司促銷品推廣用品安全.

4.樹立企業形象.

5.完成最低的營業推廣產品的銷量.

6.收集意見，反饋信息.

7.整理信息，填寫報表.

3)填寫

促銷員是酒類推廣活動的重要執行者，他將代表企業形象呈現在消費著面前，所以對促銷員的管理是營業推廣中心人員管理主體.為規范其行為，應在促銷員上崗前對其語言.形象.職責.紀律等方面進行全面培訓，使之標準化.但促銷員薪酬待遇也是影響促銷員工作好壞積極與否的一個主要杠桿，一般而言，酒類促銷員有一個底薪加一部分提成，這樣可以既保證其基本生活，又能調動其積極性，最終達成營業推廣的目地.

二.營業推廣中的業務員

1)崗位描述：

營業推廣過程中市場直銷業務員.酒類營業推廣中一般是片區業務員或臨時抽調的其它片區業務員.

2)職責描述

1.對終端做好公關工作，取得終端店的對營業推廣的支持。

2.掌握活動的進展情況。

3.抽查終端店促銷員工作。

4.收集促銷員工作日志表。

5.招募促銷員。

6.對促銷員進行日常管理。

7.監督促銷員的日常工作，紀律要求。

8.及時反饋信息，填寫報表。

9.填寫《促銷員工作考核表》、《工作查檢紀錄表》、《業務員工作日志表》。

業務員是營業推廣活動的直接管理者，他們和促銷員都會建立良好的個人關系，如果對外招募促銷員，業務員是第一個招募者。而經過統一培訓之后的促銷員又回到原來業務員促銷區域工作，隨著營業推廣活動不斷展開，再業務員周圍會有很多人促銷員，每當有新產品上市的營業推廣活動時，很快就可以將原促銷員集中起來。

業務員通過營業推廣活動之后，會逐步建立與區域內主力終端店建立良好的客情關系。

三、營業推廣中的市場部主管。

1）崗位描述。

區域內營業推廣專職或兼職從事轄區內推廣工作，一般為公司市場部的中階主管。

2）職責描述。

1、選拔、招考營業推廣促銷員，并負責培訓，貫徹營業推廣主題內容。

2、負責每天召開營業推廣朝會。

3、執行公司營業推廣政策。

4、對營業推廣中的銷量負責。

5、負責區域內營業推廣的業績考核工作。

6、對總部負責，保持與營業推廣項目負責人聯系。

7、傳遞各類市場信息，反饋推廣過程出現的問題，并與項目負責人溝通后調整推廣行為。

8、抽檢營業推廣現場。

9、監督營業推廣促銷員的工作。

3）填寫《營業推廣考勤表》《營業推廣業績表》《營業推廣會議記錄》《營業推廣費用表》 市場部的中階主管是代表總部的營業推廣區域負責人負責總部營業推廣政策與具體的區域時常相結合，使之更具有可操縱性和區域針對性。

推廣過程中收集到各種各樣的信息、數據經市場部中階主管的分類，整理后定期帶回公司總部，供公司總部營業推廣項目負責人調閱使用或經過處理形成檔案文件。

四、營業推廣項目經理。

1）崗位描述：

企業總部專門負責營業推廣的項目負責人。

2）職責描述。

1、制定各種營業推廣政策。

2、對各種營業推廣政策有最終解釋權。

3、營業推廣項目人最終負責人工作。

4、對營業推廣項目全程跟蹤。

5、營業推廣相關數據處理最終定案。

6、營業推廣效果做最終評價。

7、營業推廣人員培訓。

8、營業推廣預算制訂。

9、營業推廣文件確定及修改。

10、營業推廣具體落實。

11、營業推廣的銷量的預算。

12、營業推廣相關支出的文件的確定及修改。

13、營業推廣收益與成本分析。

14、對營業推廣的核心團隊負責。

15、營業推廣項目的最高負責人。

16、營業推廣項目具體工作行使總指揮權利。

營業推廣項目經理在整個營業推廣中行使總指揮的權利，負有營業推廣成敗的最終責任。在營業推廣之前應組織詳實的該營業推廣項目的市場調研工作。負責整個推廣方案最終審定和修改，確保營業推廣成功，對收益成本關系作出說明。再具體推廣過程中的具體問題做出分析裁定，為企業營銷策略提供重要參考。營業推廣項目經理通過不定期的深入市場，與各區域的營業推廣項目的參與人員（促銷員、業務員、市場員）進行細致的溝通，了解具體區域、具體市場特點，對營業推廣影響，指導他們具體有計劃的工作。

五、營業推廣輔助人員

1）崗位描述：

1、在營業推廣區域的輔助管理人員和監督人員，如：區域經理和經銷商方面的人員等。

2）職責描述

1、調查原始報表。

2、協辦與終端的關系。

3、協辦與區域內與營業推廣相關職能部門業務。

4、負責營業推廣的后勤工作。

5、對區域內營業推廣效果的檢評并提出建議。

6、對營業推廣過程進行工作上配合。

7、接待總部或其他區域的檢查人員或參觀人員。

第6篇：職責描述范文

關鍵詞：高校發展愿景　人力資源開發與管理體系工作流程

企業以盈利為根本目的，為了達到這一目標，人才的合理使用至關重要，因此，人力資源開發與管理在企業的管理過程中發揮著越來越重要的作用。高校的經營與企業的管理運作是一樣的道理。高校的品質是學生選擇進入的標準，高校之間的競爭越來越激烈，針對此高校應通過ISO9000體系或是通過教育部門的評估，不斷完善其內部管理，在規范化構建的過程中，充分重視人力資源開發與管理體系。本文將就此進行論述。

一、明確高校發展的基本思路――人力資源開發與管理體系的搭建基礎。

上圖是高校管理簡略圖。不論是企業還是學校的管理都像是在建造一所房子，從上往下看，首先一所高校應該知道高校發展愿景，即高校辦學的思路、宗旨、文化，最終要成為一所怎樣的高校，有了這些藍圖后再考慮近幾年中如何發展，以怎樣的戰略達到發展目標，要通過怎樣的組織架構構筑一個合理的管理平臺，在戰略的引導下形成哪些管理部門來支持，最后憑借每一個教職工認真的工作態度和自身的技能達到這個目標，只有這樣，這個“大房子”才會牢固，才會不斷發展。

人力資源開發與管理體系是高校整體思路和戰略的一個組成部分，是管理平臺中十分重要的一部分，因為對學校的設想是由人來完成的。學校的發展思路和平臺的搭建使人力資源開發與管理體系有了一個明確的指導思想。為人力資源開發與管理體系中具體工作的開展和搭建奠定了基礎。

二、明確人力資源開發與管理體系的組成及相互關系。

學校的人力資源開發與管理體系依上圖所示，大致可分成幾大模塊，從上往下看：(1)學校的愿景和戰略，(2)組織結構建立，(3)部門的職能，(4)崗位建立，(5)職位描述及評價，(6)甄選錄用，(7)績效考核，(8)薪資福利，(9)員工關系，(10)教育培訓，以下對這幾個模塊進行說明。

(一)學校的愿景和戰略

正如上文所說，人力資源開發與管理戰略是高校發展愿景的一部分，因此，在構筑高校的原景和戰略時，人力資源部門應結合學校的規劃和現狀進行這一方面的描述，形成人力資源開發與管理體系戰略。

(二)組織結構建立

任何的上層思想都需要一個組織來幫助它實現，人力資源部門應根據學校的整體思路和戰略。配合管理層完成學校整體組織架構的搭建。使各部門之間的工作配合有效合理，為實現組織的戰略服務。

(三)部門的職能

有了組織就要明確其職責。部門的職能就是完成對每個部門職責的描述，通過描述找出工作的重疊部分，進行合理的分工合作。

(四)崗位的建立

部門職能要得以實現必須設立相應的崗位，完成部門的職能需要有相應的崗位配備才能達成。

(五)職位描述及評價

學校的每個崗位都是根據部門職能而設置的，通過對每個崗位職責的描述能較為清晰地了解其工作的內容，同時通過職位評價能了解不同崗位對學校工作的重要程度，從而為薪資設置奠定基礎。

(六)甄選錄用

有了職位描述作基礎，就可以使學校在招聘新人時能清晰地明白崗位的職責，從而使招聘工作有的放矢，也為評價應聘人員提供依據。

(七)績效考核

績效考核是以職位描述基礎進行的，通過對崗位職責的說明，采用可操作的方法對學校員工的崗位勝任

程度進行評價。

(八)薪資福利

通過職位評價說明每個崗位的重要度，再結合一定的條件可以獲得靜態工資；同時通過績效考核的結果。可以獲得動態工資，兩方面結合就形成了薪資福利。

(九)員工關系

從員工進入學校起，勞動合同關系在建立的同時也產生了員工關系，這個關系將伴隨著員工在學校的每一天。學校員工既指本校教職工，又包括最終客戶，即學生，所以學校員工關系比起企業有其特殊性，因為客戶在我們這端，如何既管理好又能讓他們滿意是一個難處理的問題。

(十)教育培訓

教育培訓工作的基礎是職位描述和績效考核。因為職位描述中對員工的基本工作條件和職責進行了說明，也就對如何勝任這個崗位提出了一定的要求，通過考核方式沒有達到要求的部分就是教育培訓需要了解的，當然通過員工關系環節同樣也可以了解培訓的信息。學校的教育培訓的內容可以多樣化，比如聽課、校內組織的學習、進修或是校外的交流活動都可以被列入教育培訓的內容。

以上的十個環節構成了人力資源開發與管理體系，它們彼此之間互相配合、互相聯系，環環相扣，在工作過程中，任何一個問題都不可能是獨立的，有可能是上面諸多環節出現問題的結果，因此，在日常管理過程中要根據實際情況加以分析，只有這樣才能使這個體系完善。

三、從工作流程中實現人力資源管理體系各環節的建立。

人力資源開發與管理體系的十個環節，可以從上往下走，也可以從下往上走，高校也像企業一樣，在發展的初期關注自身的生存，因而不可能將上層做得完善；而日常工作均在開展，當發展到一定階段或是迫于外部的壓力必須對學校的發展進行改革時。才會更多地考慮愿景和戰略，因此，構筑人力資源開發與管理體系，實行從下往上的方式可能更有利于達到，也就是從已形成的日常工作流程人手，不斷去完善它，并結合學校上層的管理步伐的前進配合較好的辦法。

(一)理順現有人力資源管理工作流程

學校日常工作中人力資源的工作照常在開展，也形成了一定的工作流程，因此，從這部分工作人手，將會更實際。

1　表單整理

表單是工作流程體現的載體，根據學校的要求，比如IS09000體系中的表單或是評估中涉及的部分，將需要使用的表單有意識地按照十個環節中的相關部分進行整理分類，在原來沒有設計但評估中要求的表單先接受，并使用幾次，根據各部門反映的問題最后加以修改，形成學校自有的適用的表單。

2　工作流程的確定

表單為工作的開展提供了依據，接著根據現有的工作流程結合評估或ISO9000要求進行工作流程的描述，在描述過程中能更清晰地了解現有工作中的漏洞，是不是有走不通的部分。

3　工作流程中涉及配套文件的制定

工作流程中使用表單。必然會出現由于無法理解表單中相關內容導致無法填寫，或填寫有困難，這就要求形成與工作流程相配套的標準文件，這樣才能使工作流程進行得更順暢，更有效果。比如說招聘中，要填寫對應聘人員的評價，準確填寫的必須有職位描述，如無則需要補充；對新人進行培訓時需要有學校的架構、職責說明、規章制度，這就需要補充一個入職培訓的教材，讓各塊更明確。

4　不同工作流程關系的配合

在現有的工作流程理順后，任何一個環節的工作流程出現問題時就可以去思考深層次的原因：也許是其他環節的不完善而導致的，也許就是這個工作流程本身不夠清晰。找到問題后去補充和改善，并在這個過程中不斷總結不同環節之間的關系，這樣就能初步形成順暢的工作流程。

(二)了解學校各部門職責和工作流程

人力資源體系并不是獨立的，其工作開展需要其他部門的支持，要想在學校的管理中發揮作用，必然要了解學校其他部門的工作，以及自己和其他部門工作的結合點，當別的部門提出問題時要能聽得明白，并通過自己部門的努力，解決他們的問題，這是人力資源部門最終價值的體現。同時也只有了解學校的整體情況，才有可能對學校的人力資源戰略、組織架構設計及崗位設計等各個環節提出有建設性的意見，為最終實現整個體系的構建作出貢獻，讓人力資源開發與管理體系得到完善。

(三)整合人力資源管理部門

第7篇：職責描述范文

趙賀

身份證號碼

性 別

男

年 齡

25歲

政治面貌

共青團員

婚姻狀況

未婚

視 力 狀 況

2.5

身高(厘米)

183 cm

體重(公斤)

78kg

民 族

漢族

戶口所在地

江西省

技術職稱

最 高 學 歷

大專

現居住地

南昌市(含區市縣)

畢業時間

2007

求 職 狀 態

目前正在找工作

電話、手機

1351791179*

EMAIL

個人主頁

地 址

南昌市天河路91號

郵編

330000

受教

育及

培訓

狀況

1996年9 月 至 1999年3月

南鋼中學

無 初中

專業描述：

無

2000年9 月 至 2003年3月

氨廠子弟學校

無 高中

專業描述：

無

2003年9 月 至 2007年7月

江西外語外貿職業學院

商務英語 大專

專業描述：

無

工

作

經

驗

摘

要

任職公司名稱: 南昌經緯行房地產商 。

2006年7 月 至 2007年12月

業務精英

工作職責和業績:

1200-1500

任職公司名稱: 無尤招聘網 。

招聘顧問

工作職責和業績:

1200

任職公司名稱: 江西電信綠色網盟信息有限責任公司 。

2008年9 月 至 2012年3月

數據支撐

工作職責和業績:

1500

任職公司名稱: 江西精彩生活投資發展有限公司 。

咨詢顧問

工作職責和業績:

1800

求職意向

現從事行業：

現從事職業：

現職位級別：

初級職位（兩年以下工作經驗）

期望月薪：

1500-2000元

目前月薪：

1500-2000元

可到崗時間：

一周以內

期望工作性質：

全職

欲工作地區：

未提供、未提供、未提供

欲從事行業：

通信/電子

欲從事職業：

客服專員

技能特長

電腦簡單操作，普通話標準，語言表達能力良好，善于交際，有很強的團隊意識。

外語水平

第一外語:英語 一般

第二外語:其它外語 一般

興趣愛好

喜歡看書，上網，聽音樂，做有氧運動。

自我簡評

第8篇：職責描述范文

關鍵詞：知識經濟；工作分析；發展趨勢

中圖分類號：F224　文獻標志碼：A

伴隨著網絡信息技術的發展，作為市場競爭基本要素的組織，為了適應競爭環境的劇烈變化，紛紛實施機構變革與流程再造，組織內外環境的變化帶來工作性質、內容、工作方式等的變化，復合型工作紛紛涌現，操作性、知識技能單一性的工作逐漸減少，工作內涵不斷變化，職責的不確定性大大增加。正如《知識經濟》一書的Dale Neef所說：“以知識為基礎的經濟，意味著從嚴格支配雇員做簡單勞動的復雜組織，逐漸向高度信任個人做復雜工作的簡單組織轉變。”這一系列變化必然帶來對工作分析的沖擊，工作分析面臨著巨大的挑戰。與此同時，工作分析這項工作在西方已經推行很長時間了，而在我國尚處于初級階段，與歐美企業相比，研究和應用都存在很大差距。究其原因還在于一些人對這些概念和理念存在認識問題，有些企業雖然在這方面做了一些工作，但做成以后卻無法應用。

工作分析又稱職位分析、職務分析、崗位分析，是通過一定的方法對該項工作的有關信息進行收集、整理、分析和綜合的一個系統過程。在這個過程中，通過全面的梳理從而發現目前工作中存在的相關問題，同時也為人力資源管理其他職能奠定一個基礎，這是工作分析與設計的重要意義之一。

1　知識經濟對工作分析的沖擊

知識經濟的到來給工作分析帶來了一定的沖擊，許多學者對工作分析進行了批評，他們認為，工作分析是一種束縛，限制了工作的邊界，特別不適合于知識工作者。有學者則認為出現這種情況的主要原因并不是工作分析本身，而是由工作分析目的的多樣性造成的。另外，有許多學者則提出工作研究(work study)應該取代工作分析(job analysis)。還有其他學者則采用工作剖面(work profiling)來代替工作分析(iobanalysis)。社會環境、經營環境以及技術的變化究竟會給工作分析帶來多大變化呢?

1.1　崗位的不確定性

在工業化經濟時代，傳統的工作管理理論是依據生產過程的實現而設置崗位，崗位的工作內容作為生產過程的環節，是穩定的、確定的、確定的可重復的，工作職責是清晰界定的，可以予以標準化和規范化的描述。知識經濟時代，按照勞動分工建立的工作方式和組織都需要變革。作為組織最基本的構成單元一崗位也在不斷變化，崗位本身的不確定性在增加。工作任務和職責等需要加以規范和標準化的內容變得越來越少。

1.2　工作界限的模糊

分工及權責明確是古典管理理念所確立的管理原則，一直為現代管理理論的主流學派所信奉。傳統的工作分析也是強調對工作職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規范化提供基礎。但是，隨著工作本身從重復性向創新性的變化，知識型工作不再強調這一點，而是允許、甚至鼓勵職位與職位之間的職責與權限的重疊，實現“無邊界工作”，以打破組織內部的本位主義與局限思考，激發員工的創新能力與意識。在模糊的邊界條件下，怎樣的工作內容應該被包括在工作說明書中將成為難以確定的問題。

1.3　工作的信息難以收集

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所，加之工作并沒有確定的流程或步驟，其他人很難知道該怎樣做，固定的工作規則并不存在。傳統的觀察法，訪談法、問卷法等工作分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集的為基礎來展開的。這些方法在運用于分析知識型工作時，將難以收集到職位內在的、本質的、核心的信息，傳統的工作分析方法面臨著失效的危險。

2　工作分析的未來發展趨勢

目前理論界對工作分析的發展趨勢從不同角度歸納起來有如下一些觀點。

2.1　基于戰略視角

(1)戰略性工作分析。隨著戰略思想在人力資源管理中的應用逐步深入，工作分析也被列入了戰略人力資源管理的一部分。企業戰略性職位分析是以建立企業持續競爭優勢為目標，始終緊密圍繞企業戰略需求收集職位現在和未來等多方面信息的有目的的、系統的過程。Schneider等人早在1989年就提出了戰略性工作分析的概念，其主要思想是將環境變化因素、企業戰略以及特定工作的未來發展趨勢納入傳統的工作分析中，以期充分預測企業的未來需求。戰略性工作分析首先采取自下而上的方式根據崗位的異同來分析工作活動和流程；然后，通過自上而下的方式設計“如果一那么”的假設情境來確定未來工作對知識、技能和其他特征的要求。這種自下而上與自上而下方式的有機結合就能夠滿足工作性質的變化所帶來的工作職責和任職要求的變化。

(2)未來導向工作分析。傳統的工作分析是面向現有工作進行分析，形成對現有工作的描述，缺乏前瞻性，事實上企業的長遠規劃通常是比較長期的計劃，是對未來的展望，即我將來能成為什么。比如說，企業需要裁員，可以用傳統工作分析來確定企業現有多少工作崗位，需要裁多少崗位；然而，面向企業的未來進行工作分析即將來企業可能會保留多少崗位，用來作為企業制定招聘、績效、培訓、薪酬、晉升等人力資源政策的基礎。

Landis等人使用了未來導向的工作分析的方法，其主要思想是通過相關人員來確定現有工作可能發生的變化、未來工作可能的需要，然后對獲得的工作資料進行整理，找出工作任務和需要的KSAs，然后通過討論工作任務和KSAs，將其具體化、詳細化，在此基礎上編制問卷，經過測試、驗證、實施，將結果進行討論，得到工作的任職資格。

2.2　基于分析的對象

第9篇：職責描述范文

工作通常被定義為“為獲得報酬而進行的一系列緊密關聯的活動”。但是，近些年來，工作的定義正在發生顯著的變化。現代社會正在經歷一場創造力和生產力的巨大飛躍，工作可能不再是未來經濟社會的重要組成部分。盡管仍然有大量的事情要做，但并不是以工作的形式而存在。事實上，許多組織正在走向“無工作”時代。以體現新價值觀的一代人將主宰就業市場。為什么會出現無工作化現象呢？在此，本文從三個專業方面進行了分析。

【關鍵詞】

人力資源管理；無工作時代；分析與研究

1 工作從專業化到豐富化的轉變

正如我們所知，“工作”一詞是工業化革命時期強調效率的產物。在這一時期，亞當·斯密和費雷德里克·泰勒確定了專業化分工和效率之間的正向關系。工作和工作說明書根據這一原則而傾向于更加詳細、具體。

直到20世紀中期，一些學者提出了相反的觀點，他們認為過分地將工作專業化，存在不符合人性的方面，并建議通過采取工作擴大化、工作輪換和工作豐富化來解決這一問題。工作擴大化含義是增加員工所從事活動的種類。工作輪換的含義是系統性地調整員工的工作崗位。

心理學家赫茨伯格指出，激勵員工的最好辦法是通過工作豐富化為其創造挑戰和取得成就的機會。工作豐富化的含義是，通過重新分配工作來增加員工體驗責任感、成就感和認同感的機會。例如：讓員工自行制定計劃并自行控制自己的工作，而不是由他人控制。

2 對工作產生削弱作用的組織因素

無論是否專業化、擴大化、豐富化，員工們仍然從事具體的工作，而且這些工作需要工作說明書。當今，在很多企業中，工作正在趨向于無組織的狀態，而且更加難以定義；換言之，趨勢是工作在減少，即工作正在逐漸的弱化。

工作弱化即是拓寬工作職責，鼓勵員工不要將自己的工作局限在工作說明書所規定的內容中。這是當前環境發生變化的結果。組織需要對快速的產品和技術變化、全球競爭、放松管理、政治不穩定性等作出反應并進行調整，從而轉向服務經濟。這就是要求企業反應靈敏，具有靈活性并更加具有競爭性。反過來，管理者為了使組織具備上述特征而運用的組織方法使得工作難以定義以及清楚地描述職責。以下便是若干對工作產生了削弱作用的組織因素，這些因素鼓勵員工不要將自己局限于某種狹隘特定的工作中。

一是扁平化組織。傳統的組織機構通常有7個或更多層級的金字塔形組織正在普遍被只有3-4個層級的扁平組織所取代。大多數大型企業已經將其管理層級從12層降為6層或更少。由于有更多的人向管理者匯報工作，管理者會減少對他們的監督，因此，任職者所承擔職責的范圍和程度都有所增加。

二是工作團隊。管理者更普遍地以團隊的形式或根據

工作流程組織工作任務，而不是圍繞專業化的職能。例如，在美國的一些大型公司，管理者用復合技能的、跨職能的、自我指導的團隊取代了傳統的金字塔形組織。計時員工安排工作，制定時間表，甚至處理成本控制等。在這樣的組織中，員工的工作每天都要發生變化，因此，要努力避免讓員工將工作僅視為一系列特定的、狹窄的工作職責。

三是無邊界組織。在無邊界組織中，團隊和跨職能的

任務群體的廣泛運用，減少了典型的部門分工（如銷售和生產）和縱向等級所產生的邊界，并使這種邊界具有可滲透性。無邊界組織有助于通過鼓勵員工摒棄“這不是我的工作“的態度，提高企業的反應靈敏度。將關注點從定義項目和任務轉向組織總體的最大利益，而進一步減少對工作的清晰定義。

四是流程再造。流程再造是指對業務流程從根本上進行重新思考和重新設計，以實現關鍵績效指標（如成本、質量、服務和速度）的明顯改進。在《公司再造》一書中，作者指出，形成業務結構和管理模式的基本原則現在需要改變。企業應強調將任務組合成整體的、非專門化的流程（如客戶服務）。我們可以運用多種方式對工作進行再造。例如，我們可以將多項不同的專門化的工作事整合成相對擴大的、豐富的工作。通常來說，在再造的環境中，員工傾向于對整個結果負責，而不是對自己所從事的某一項任務負責：“他們與團隊成員分擔職責，以完成整個流程，而不是其中的一小部分。他們不僅每天運用范圍寬泛的技能，而且要不斷地進行思考”。更為重要的是，“并不是團隊中的每個成員都承擔完全一樣的工作”。因此，工作的定義更加寬泛。

3 傳統的工作分析向能力工作分析的轉變

很多企業和工作分析專家指出，傳統的工作分析流程在當今的人力資源管理中不能發揮重要的作用。他們的主要論據是，在高績效的環境中，企業需要員工無障礙地在工作間輪換并且進行自我控制，因此，基于詳細具體職責的工作說明書會抑制企業所需要的具有彈性的行為。所以，企業開始使用更新的方法來描述工作，基于能力的分析是新方法中的一種。

（1）什么是能力？

我們可以將能力簡單地定義為，能夠產生高績效的可證明的個人特征。工作能力通常是可觀察的、可衡量的作為工作一部分的行為。然而，一旦我們對能力作出如此簡單的定義，就會對能力的含義究竟是什么產生混淆的概念。不同的組織以不同的方式定義能力，有些定義得比較寬泛，將其等同于工作所需要的知識、技能或才干。其他定義相對狹窄一些，主要指可衡量的行為。

我們能夠指出的是，基于能力的工作分析，意味著運用員工完成工作需要具備的、可衡量的、可觀察的、表現為行為的能力（知識、技能和行為）來描述工作。在這方面與傳統的運用職責描述工作的方法形成了對比。傳統的工作分析聚焦于完成什么，即職責。基于能力的工作分析則更多地聚焦于員工如何實現工作目標，如何完成工作。傳統的工作分析方法更關注工作，而基于能力的分析更加關注員工，具體而言，員工勝任什么工作？

（2）為什么使用能力分析？

運用能力而不是職責描述工作的原因有以下三點。

第一，如前所述，如果高績效的工作體系是你的目標，那么傳統的工作說明書（具體職責的列表）反而會起到負面作用。高績效的工作體系通過組織團隊中的工作，通過鼓勵團隊成員自由地進行工作輪換（根據他們的技能），通過將以往賦予主管的職責賦予員工，通過組織工作項目或工作流程來鼓勵員工以自我激勵的方式工作。員工必須有學習的熱情并樂于變換工作崗位。列出具體職責的工作說明書由于對員工限制過多，只能培養“那不是我的工作”的態度。

第二，運用員工所需要的技能、知識和能力描述工作更加具有戰略性。例如，佳能公司的戰略強調小型化的精確制造，這意味著要鼓勵員工在這兩個戰略性領域開發他們的技能。

第三，我們隨后將在本書中看到可衡量的技能、知識和素質是企業績效管理流程的核心。在佳能公司，實現企業的戰略目標意味著員工必須具備一定的技能和能力。績效管理意味著員工完成目標所需的技能和能力是培訓、評價和獎勵的基礎。運用技能和能力描述工作對此有益。

（3）能力實例

實踐中，管理者通常列出工作所需要的能力，并將其劃分為二至三類。例如，工作所需的能力可能包括一般能力（例如，閱讀、寫作和數學推理）、領導能力（例如，領導力、戰略思考和講授的能力），以及技術能力（聚焦于從事特殊工作和職業所需的技術能力）。

如系統工程師所需要的主要技術能力如下：

1、設計復雜的軟件程序，建立協議并創造原型。

2、建立必要的平臺，從而高效地、完整地協調數據交換。

3、準備全面的、完整的文件材料、包括規范、圖表和預算。

類似地，對于公司的財務管理人員，其技術能力包括：

1、提出交易建議，通過學習計算機模型，應用多種定量技術確定一些金融交易對財務產生的影響。

2、推薦具體的交易及時間。

3、提出建議，并說服他人遵循所建議的行動路線。

4 結論

基于“工作從專業化到豐富化的轉變、對工作產生削弱作用的組織因素、傳統的工作分析向能力工作分析的轉變”三個方面的研究和分析可以獲知，“工作減少”是一個全球化的現象，未來的工作將更彈性化，更松散性，更具合作性。各企業只有在新的條件下通過科學管理不斷調整發管理策略，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1]蕭鳴政. 工作分析的方法與技術[M].北京：中國人民大學出版社， 2006（12）.