公司人力資源規劃精選(九篇)
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第1篇：公司人力資源規劃范文
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）05-0061-02
一、供電公司人力資源管理存在的問題分析
（一）員工招聘體系不完善
員工招聘作為人力資源管理的一項基礎性工作，對于企業至關重要。員工招聘工作的效率和效果甚至會影響整個企業人力資源開發管理，還有可能關系到企業戰略目標的實現。員工招聘工作是一個系統工程，它為企業的持續、健康發展提供不竭的動力。而目前的電力公司的員工招聘體系卻不是十分完善。供電公司缺乏缺少科學合理的人力資源招聘規劃，招聘前的崗位分析不到位，很多時候，沒有規范的職務說明書，更談不上對于招聘評估。同時，供電公司對于基層員工的招聘多以社會招聘為主，雖然近年拓展了與高等院校的合作，但由于公司業務的特點，一直沒能有效地開展和實施。這種招聘體系的不完善，不利于后期招聘工作的改進。
（二）員工培訓重視不足
目前，對于人力資源的開發、培訓，供電公司還沒有足夠的重視，供電公司的員工培訓是為供電公司能夠順利開展業務，不斷加強企業員工的技能，培育人才的需要而開展的活動。而對目前的供電公司而言，不重視人力資源的開發與培訓，甚至因為公司的不重視以及培訓經費問題等造成了人力資源培訓過程流于形式，沒有達到員工培訓的目的和效果，一定程度上造成員工工作水平偏低，甚至無法勝任自身崗位，致使人力資源投入加大，造成公司的經營成本不斷上升，嚴重損害了公司效益的提升。
（三）員工績效考核體系不健全
員工績效考核與激勵體系不健全突出表現在供電公司缺乏科學合理的績效考核體系與員工激勵體系。供電公司的等級工資制已經不能適應我國市場經濟體制的需要，目前供電公司的考核沒有根據員工不同的工作崗位以及工作性質進行細致化分，同時缺少完善的效能評價指標體系，也因為評價體系過于籠統、粗糙在一定程度上造成供電公司無法依據個人能力和個人的工作類別和工作的職級考核績效。這種評價指標體系的不健全與評價方法的不科學，難以激發員工的工作熱情。缺乏科學合理的激勵政策也是目前制約公司發展的關鍵因素。供電公司的績效評價體系還沒有與人員甄選和晉升以及工資晉級等相掛鉤，缺乏相關配套制度，致使績效管理水平偏低。
（四）員工薪酬福利管理不科學
薪酬晉升通道過于單一是供電公司薪酬管理中的突出問題，員工的薪酬待遇沒有其他的晉級通道。同時，還存在著職工的工資結構不合理、缺乏必要的崗位規范，以及崗位評價工作滯后等問題。并且對于供電公司而言，受到我國傳統計劃經濟體制的影響，缺乏差異化的薪酬激勵方式，因此，供電公司崗位薪金激勵作用不明顯。此外，由于現行薪酬管理機制的桎梏，針對高價值、高績效、對于公司貢獻較大的員工的激勵機制作用有限，嚴重挫傷這些員工的工作積極性；供電公司由于薪酬福利的管理的不到位，對一線員工以及關鍵核心崗位員工的薪酬激勵傾斜力度不夠，不利于調動員工的工作積極性，長此以往，甚至會使員工產生不滿情緒，影響企業的可持續發展。
二、加強供電公司人力資源規劃的對策和建議
（一）招聘規劃
開展人力資源規劃招聘規劃，對于供電公司的發展至關重要。首先，供電公司要設定合理的招聘目標。公司的招聘工作圍繞公司招聘目標不斷開展。建立人員需求清單，科學合理的進行招聘工作的時間安排，通過調查研究，規劃公司招聘的時間節點以及每次公司招聘的時間。其次，供電公司的人力資源管理部門要預先給出招聘小組人選的資格條件，詳細擬定人員招聘甄選的辦法，并結合實際情況確定招聘小組人員的姓名、職務和職責等；同時，供電公司要不斷擴展招聘渠道，豐富公司員工招聘的形式，還要想法設法控制招聘費用的預算，節約招聘的成本。
（二）人力資源培訓規劃
所謂開展人力資源的培訓規劃就是未來一段時間內，供電公司培訓工作所要達到的目標和要求，供電公司的培訓目標與需求要通過對企業、工作及人員的分析來進行確定，供電公司要從企業、工作及人員三個方面進行分析，并根據具體的時間階段和人員的實際素質綜合確定。其中，供電公司培訓實施方案要包含培訓預算和培訓的具體時間、地點、對象、方式、目標以及培訓者等，并確定培訓的備選方案。
供電公司培訓的實施也是培訓規劃的重要組成部分，要根據培訓的方案安排培訓進程。供電公司人力資源部門還要重點了解培訓的特殊要求，根據不同的培訓對象要確定不同的培訓重點，真正講求培訓的實效，不斷加大教育培訓力度，多方位多層次地滿足培訓要求。供電公司在進行人力資源培訓規劃時，更要不斷創新員工培訓的形式和方式。可以對一線員工進行崗位技能培訓和考試，讓員工以此為契機，豐富員工的知識結構，提升實際工作技能，增強員工的認同感和向心力。
（三）人力資源績效考核規劃
為了確保供電公司員工的工作效率和水平，建立科學的績效評價方法，對于供電公司而言是十分必要的。要根據不同員工的類別、職級、具體承擔的工作任務，以及工作量等不斷完善績效考核的評價指標體系，對供電公司每一名員工進行全面、客觀、公正的評價；還要不斷加強相同類別與職級的員工之間的對比，并將評價結果反饋給員工，以此激發員工的競比意識，不斷加強與員工的溝通，從而提高員工的工作績效。堅持定性與定量考核相結合的考核辦法，在供電公司內部引入 360 度績效評價方法，在進行人力資源績效考核規劃時，要根據不同的員工制定有針對性的考核評價指標，科學的劃分考核的類別和層次。考核的指標除了員工的素質能力、工作業績，還應該包括員工的工作態度評議、日常考核等方面。
素質能力評價應該具體包括以下方面：業務知識技能、思想文化素質、身體素質及領導協調能力等，并且供電公司要對素質能力考評結果給予足夠的重視，并作為員工職位升遷的參考依據。對于供電公司工作業績的評價，應該側重于供電公司各部門成員的崗位職責的完成情況；對于員工工作業績的評價，可以從員工的工作量、工作效果以及成本費用情況進行綜合評價。保持員工良好的工作態度，是提高員工工作效率的必要條件和準備，同時也是形成優秀企業文化的基礎，因此，工作態度評議要根據不同的身份層次，以不同的權重對員工進行民主測評，具體應該按照公司領導測評、中層干部測評、部門職工測評等層次來評測。工作態度指標在設置時要能充分體現員工的主觀能動性，同時也要兼顧員工的執行性；日常考核主要是根據公司的各種管理制度，對員工的日常的表現以及日常的工作的投入程度、對于公司制度的遵守情況進行考核。供電公司在進行績效考核規劃時，要根據各類指標的重要程度確定各項指標的權重，建議素質能力大約占總體的20%，工作業績大約占總體的 40%，工作態度大約占總體的 30%，日常考核大約占總體的 10%。按照各項指標進行評價后得出相應的得分，再將各項指標所得分數按照對應的權重計算每項指標的最終分數，最后相加求出績效考核的總分。然后根據供電公司的績效考核結果采取相應的獎懲措施：可以將供電公司每次績效考核分數最高得分的 15%首選為晉升對象之列，并給予適當比例的獎金作為對于員工工作的肯定；供電公司績效考核成績最差的15%，公司要與員工進行溝通，了解員工的實際情況，對該部分員工采取輪崗或者停職留用等措施。
（四）薪酬福利規劃
供電公司的薪酬福利是公司給員工發放報酬的一種方式。薪酬福利同樣也是每個員工都關注的問題，通過全面、科學、公司的薪酬福利規劃，建立科學的薪酬福利體系對于提升員工滿意度十分關鍵。因此，供電公司可以通過制定相應測薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理辦法及其必要的實施措施，來不斷激發員工的工作激情，促進員工工作效率的提升。
供電公司在進行薪酬福利規劃時，要遵循外部競爭性原則與內部一致性原則。在薪酬分配上，供電公司要堅持經濟效益和貢獻大小為衡量標準，堅持與員工貢獻相符的原則，采取差別化的薪酬分配方法，并向核心職能、關鍵技術崗位傾斜，在供電公司內部推行崗位績效工資制度，在供電公司進行人力資源規劃時，綜合考慮不同工作崗位的工作任務、崗位價值，以及不同的工作崗位能給公司帶來的經濟效益，秉持多勞多得、不勞不得的原則，鼓勵技術創新、成果創新等，重新確定薪酬福利標準。
創新薪酬福利的分配方式。供電公司要在公司內部建立特殊人才津貼制度，向對企業做出巨大貢獻的特殊人才，如招聘的專家和各類專業人才，以及在公司經營管理中做出突出貢獻的人員，除基本績效工資外給予一定的津貼補助或者一次性獎勵外，還可以通過年終獎金、帶薪休假等形式，開展人性化管理，制定向關鍵人才傾斜的福利政策。
三、結論
科學合理的人力資源規劃對于企業的發展至關重要，新形勢下企業之間的競爭開始聚焦于科技和人才的競爭，供電公司只有進行全面、科學的人力資源規劃，才能充分發揮供電公司的人力資源優勢。隨著我國社會主義市場經濟的發展以及電力體制改革的不斷深化，供電公司要不斷正視環境的變化，從公司發展戰略高度認識人力資源建設的重要性。只有科學合理地進行人力資源規劃，才能充分挖掘企業內部的人力資源潛力，重視人力資源規劃中的每一個環節，最終，逐步將人力優勢逐步轉化為競爭優勢，促進企業的持續、健康發展。
參考文獻：
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第2篇：公司人力資源規劃范文
20世紀初期，人們提出了“人力資源”這一概念，經過近一個世紀的發展其歷史作用已經發生了引人注目的改變。現如今的人力資源已具有為企業發展規劃、企業政策實施與目標實現的重要職能。同時，企業的人力資源還必須適應外部情況的不斷變化，企業更多的需要靈活的、有知識的從業人員。因此，人力資源規劃已成為企業的一個重要組成部分，人力資源是企業前進與發展的重要工具。人力資源審計在人力資源戰略和管理改革過程中起作用。它將人力資源部門與其提供的服務兩個系統聯系起來，并專注于公司員工的需求。目前，我們還沒一種客觀的測量工具去衡量人力資源管理措施與政策被執行的好壞與否。人力資源審計是人力資源職能經常被忽視的審計或者測評工具，人力資源審計對人力資源服務的效果和政策措施的合理性進行評估。企業的成功與員工的表現直接相關。因此，對人力資源規劃投入精力與財力是非常重要的。同時，對人力的需求進行規劃有助于雇傭到的員工是擁有業務所需的技能和競爭力的。這是企業成功的保證。人力資源規劃可以使你進行戰略性選撥人才，同時還可以提高當出現緊急情況時的抗風險能力。和有效的人力資源規劃一樣，人力資源審計意味著嚴格的檢查和評價機制和程序。在企業發展過程中，在充滿活力與流動性的情況下，人力資源規劃和審計的重要性越發突出。本研究通過對W公司的人力資源規劃和審計實踐情況進行研究，獲得員工對人力資源服務的感知和反應，同時對人力資源審計與規劃措施進行分析評價。
二、人力資源規劃與審計事項
從本質上說，人力資源規劃是預測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務需求有一定的調查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規劃變得越來越重要，因為要適應因順應時勢而采用的運營方式。人力資源規劃可以做到：
（1）找出潛在的問題，控制風險，減少危機管理周期；
（2）控制人力資源成本，包括營業成本，結構變化和人員流動等所帶來的損失；
（3）對于那些需要長時間來培養的員工技能可以進行有效的前期發展；
（4）優化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優勢和劣勢。開展審計工作涉及對現行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內容。
1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：
（1）人力資源開發的制度和程序。包括培訓與發展情況。
（2）人力資源開發制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現。
（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現和績效應具有公平性與一致性。
2.服務審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務響應速度和可靠性。
3.合規性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。
4.發展戰略審計。戰略審計將檢驗人力資源戰略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現企業的使命和目標。
三、W公司情況概述
W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現為國資委下屬子公司，是擁有工程建設項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業和國家高新技術企業。近年來，W公司持續健康發展，實現年主營業務收入突破50億元。W公司是一家以人才為導向的高新技術企業，公司擁有一支具有豐富工程設計及項目管理經驗的高素質人才隊伍，現有職工1000多人，其中，各類工程技術人員占到職工總數的95%以上。高級職稱300余人。
四、研究方法
本研究采用問卷調查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調查對象，來收集研究數據。
1.研究目的。
（1）分析W公司的人力資源規劃與審計活動。
（2）研究員工對W公司人力資源規劃與審計政策的看法。
（3）判別W公司的人力資源規劃與審計措施是否適應于該公司。
2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領導和員工。
3.研究方法。采用自編調查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。
五、結果
調查問卷結果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們為企業服務的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴格根據工作表現，而是考慮資歷。W公司的管理層已經確定了組織內部的人力資源規劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質量和工作效率。大部分的領導傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現，部分員工期望有效的人力資源規劃和審計政策的改進。
六、結語
第3篇：公司人力資源規劃范文
【關鍵詞】人力資源規劃 洛陽一拖
人力資源規劃是人力資源管理的基礎，直接影響到人力資源管理的組織目標能否實現。對于任何一個公共部門而言，如果不能從全局的戰略角度去研究未來人力資源的匹配，那么組織目標無法實現。目前國有企業的人力資源規劃日益規范化和科學化，加強國有企業人力資源規劃的研究，就是要深入分析國有企業人力資源規劃存在的問題，從實現國有企業戰略目標的角度科學預測組織人力需求結構，將個人的職業規劃與企業整體規劃有機結合起來，形成個人與組織協調發展的良性運行機制
一、洛陽一拖對人力資源規劃實踐的調研分析
（一）一拖人力資源規劃調研的基本情況
本次調研旨在了解一拖人力資源規劃的實踐現狀，遇到的問題以及人力資源規劃方案的重新制定與完善。調查問卷主要分兩部分：
第一部分“一拖人力資源規劃實踐現狀”包含6個題目，重點了解人力資源規劃在事件中遇到的問題、規劃的內容、規劃對象、規劃期以及未來的工作重點。
第二部分“對人力資源規劃重要性的總體評價”。包括2個題目，旨在了解人力資源規劃對人力資源管理和開發、對一拖整體發展戰略及運作的重要性評價。
第三部分是一道開放問題，是對人力資源規劃實踐這一主題下，被調對象所關注的其他問題的補充。
本問卷與2015年6月17日，分兩批發放并收回。累計發放問卷50份，回收50份，其中有效問卷45份，有效率百分之92。被調查對象主要是一拖工作人員。
（二）一拖人力資源規劃實施的要項分析
（1）推動者。“推動者”是指進行人力資源規劃的推動者，在問卷調查統計后發現選擇中、高層管理者分別是67.6%和78.6%。另有18.7%的選擇了外聘專家參與到一拖的人力資源規劃。而基層參與度最低，僅占全部個案的20.4%。
（2）規劃對象。對于“您認為貴公司人力資源規劃的對象”，選擇“技術管理崗位的核心員工”占89.7%，選擇“中高層管理者” 占79.8%，選擇核心團隊的全體員工占60.1%，而選擇全體員工的僅占36%。這些數據表明，一拖在實施人力資源規劃時更關注核心人員、核心崗位，能夠覆蓋到全體員工的還比較少。
（3）規劃內容。對于“您認為該公司進行了哪些方面的規劃”。調查對象的響應結果顯示：最為廣泛的三項規劃分別是“員工配置”、“人員補充規劃”和“員工維持規劃”，分別占到個案的61.2%、49.6%、41.2%；最少開展的兩項計劃是“退休解聘計劃”和“員工關系計劃”。
（三）對一拖人力資源規劃的總體評價
根據問卷調查的結果顯示，無論是“對人力資源管理與開發的重要性”還是“對公司整體發展戰略及運作的重要性”認為重要的占絕大多數比例。
二、一拖人力資源規劃中出現的問題
（一）人力資源規劃成本觀念薄弱 效率較低
與私人部門相比，我國國有企業人浮于事的現象非常普遍，這意味著我國國有企業人力資源規劃缺乏成本意識，效率不高。據調查在洛陽一拖中，一線生產者的一個小部門就有一個主任若干個副主任，一個師傅帶三四個徒弟也是非常常見的現象，一拖生產效率和效益均較低的根源在于人力資源規劃缺乏成本意識。國有企業人力資源規劃缺乏成本意識的原因有兩點，一方面，根據“帕金森定律”，當行政官員對他們的工作感覺過重時，對此問題所采取的措施是受動機規律的引導，即行政官員通常增加下屬而不是競爭對手，其目的是為了減少組織中的競爭對手，同時增加下屬也可以提高自己的政治地位。另一方面，國有企業人力資源規劃缺乏財政預算約束。
（二）人力資源總體規劃與戰略目標相脫離 缺乏系統性
人力資源規劃者由于受到短視效應的影響，往往僅重視眼前利益而忽視長遠利益，就是致使人力資源規劃與組織戰略目標相脫節的現象。洛陽一拖作為國有企業，其大部分人員沒有擺脫傳統體制下的工作方法和思路，造成對人力資源規劃的重要性認識不足，沒有制定較系統的人力資源戰略規劃。這些都會是的組織的高層對人力資源供給和需求無法把握，同時對于人員結構的安排、職位的安排、技術和管理的培訓不能夠做出正確的判斷，這樣對人力資源的進一步開發造成消極的影響。據調查，洛陽一拖下面的各級子單位，仍采用傳統的人事管理方式，工作內容通常是貫徹執行上級人事政策、內部人員調配及職稱評定聘用。這種傳統的管理方式往往容易造成組織內部機構臃腫、因人設崗等問題。
（三）企業專注于員工的崗前培訓 忽視崗中和崗后培訓
培訓按時間劃分可以分為崗前、崗中和崗后培訓，崗前培訓有利于員工盡快熟悉企業文化和公司現狀。根據調查問卷的結果分析來看，在員工入職的前期，一拖十分注重員工的崗前培訓，所占比例高達70%以上，然而崗中和崗后所占的比例分別為20%和10%。基層生產線工人所接受的培訓僅僅是崗前培訓，入職后的大中專學生在基層生產線中跟著公司指派的師傅，在師傅的引導下工作，有很少的機會參加培訓；與基層生產線工人相比，中高層管理人員的培訓機會相對多一些，但依舊滿足不了員工個人發展和公司需求的現狀。
（四）員工離職和跳槽現象普遍 員工維持現狀不佳
據調查，在一拖中工資與學歷成正比，具有研究生學歷的工資平均為5000；具有本科學歷的工資平均為2500；具有大專學歷的工資平均為2000。全體員工的平均工資為3481元，比同行業平均水平低40%。招聘合格者正是成為公司的員工，中高層管理者在國企中可以獲得較高的聲望和薪資，離職和跳槽現象較低。據統計，車間工人跳槽和離職率較高，一方面，車間工作環境不好，勞動強度大，條件艱苦，薪資水平低，福利待遇差，另一方面，一部分員工是剛從大學畢業的大學生，不原因忍受如此艱苦的工作環境而離職。
（五）員工配置存在因人設崗和任人唯親現象
雖然我國國有企業的改革取得了一定的成效，但是政企不分的現象依舊存在，政府常常借助自己的權利優勢干預企業的人力資源管理工作，對企業實現人員與職位的有效配置產生不利的影響。在一拖中就存在因人設崗的不良現象，在因人設崗的過程中崗位設置可能不夠科學合理、對人員編制的控制產生一定壓力、工作流程可能反而不夠順暢、工作量不夠飽和或可能過于飽和、工作產出低，甚至是因為某些不合理而影響到團隊內其他成員的心態或積極性等，進而對企業生產效益的增加產生消極的影響。除此之外，在一拖中出現任人唯親的現象，會抑制其他員工的工作激情和干勁。
三、對一拖人力資源規劃實施思路與策略建議
（一）強化人力資源戰略規劃 完善系統性
“管理學家明茨伯格認為：戰略規劃是一個一體化決策系統形成產生并發生連貫協調結果的正規化程序。戰略規劃的目的在于識別環境對組織的挑戰，并指導組織對此作出反應，以獲取更長期的競爭優勢。”加強國有企業的人力資源規劃，在克服短視效應的前提下，為組織未來戰略目標的實現儲備一定數量和質量的人才。其一要要預測未來組織結構變遷對人力資源規劃的影響。組織結構受外部環境變化的影響是一個不斷分化的過程，即組織的縱向和橫向分化。其二要分析公共部門內部現有的人力資源在數量、質量和結構上是否與組織機構的業務相匹配，能否順利完成組織目前的工作任務。其三要將人力資源規劃同公共部門的戰略目標結合起來。
（二）提高國有企業人力資源規劃的成本意識
增強國有企業人力資源規劃的效率，不但要提高成本意識，而且要加強成本管理。提高國有企業人力資源規劃的成本意識關鍵在于加強國有企業人力資源規劃的財政預算管理。因為公共部門的開支主要是由福利和工資兩部分組成的，所以最重要的預算項目通常是與人事和人員雇傭相聯系的花費。加強公共部門人力資源規劃的預算管理，就是在編制人力資源規劃方案時，將各職能部門的事務匯總，并通過工作分析預測出各職能部門的人力資源需求，這些需求要考慮公共部門財政預算的約束。預算是一種協調項目優先權與預期收入的文件。它把特定時期的組織活動和目標，與開展這些活動、達到這些目標所需的信息聯系起來。
（三）注重崗中和崗后培訓和開發
持續加強員工的培訓和指導有利于滿足企業不斷發展對員工提出的新的需求。其一，完善針對崗位的能力培訓課程體系，促進教育培訓工作的標準化、規范化。一方面使員工明確崗位的培訓要求，了解自己學習提高的路徑，另一方面可根據崗位培訓要求為員工制定針對性培養計劃，并將崗位培訓要求作為員工考核的關鍵要素，建立與崗位相適應并利于開發員工潛能的員工機制。其二，大力發展電子化學習。隨著互聯網技術的飛速發展和多媒體技術的快速更新，電子化學習已經成為最具前景和影響的學習方式，電子化學習能夠形成強大的知識管理和學習系統。
第4篇：公司人力資源規劃范文
關鍵詞：電力企業；人力資源規劃；運用；分析
人力資源可以說是一切資源中最寶貴的一項資源，同時也是一個企業建立建設戰略性人力資源管理體系的前瞻性保證，通過對企業的人力資源的相關研究和分析，預見人才需求的數量和質量要求，通過這種方式來確定人力資源整體的工作策略。伴隨著目前我國高速發展的科技和經濟水平，我們已經進入了一個高速發展的時期，是一個信息主導的社會，不再是傳統發展中依靠勞動力生產和發展的年代，而是需要高科技高素質的人才能更好的推動社會的各項進步和發展。在一些比較發達的國家，美國、日本或是一些歐美地區，他們對人才是十分重視的，在這個基礎上就要對人才有更明確的規劃和要求[1]。因此對現在電力企業發展情況來看，只有制定相應的人力資源規劃，嚴格的按照規劃的要求進行落實，才能更好的保證企業或是整個電力行業得到健康的發展。
一、電力企業人力資源規劃現狀
由于一直以來我國人力資源規劃應用在電力企業比較晚，因此目前還處于明顯的起步發展階段，大多數電力企業對人力資源規劃的認識還不夠全面，特別是現階段有很多企業都將人力資源規劃簡單的定義為“被動的填補人員空缺”的方式，將其劃分為招聘填補計劃，因此在對其進行制定或是落實真正人力資源規劃的企業非常少，電力企業也就相對比較缺乏科學的管理理念。總體來說，人力資源規劃的基礎還相對比較薄弱，比較缺乏對其進行全面系統的研究或是分析，導致其始終沒能得到更好的進步[2]。
二、對人力資源規劃的整體發展思路分析
由于企業的人力資源是電力企業一切經營活動的動力源，只有及時更新傳統的管理方式和理念，加強人力資源的管理，才能不斷提升其有效性，幫助企業在激烈的市場競爭下更好的生存和發展，保證電力企業的可持續發展。同時想要更好的完善電力企業人力資源規劃，建立起完善的政策，才能掌握和有效地進行人員的增補工作，為培訓計劃的制定提供更大的便利，有效開發和利用電力企業內部的人力資源，同時大大提升現階段人力資源的效率。企業在發展的過程中應該加強對人才培養理念的重視，要有愛惜人才和尊重人才的理念，不斷對關鍵人才進行培養和管理，不斷建立和完善人才培養機制，為企業營造一個更良好的企業氛圍，孕育更多企業的專業性、高素質的人才[3]。
三、完善電力企業人力資源規劃的具體對策
（一）加強組織機構體系建設。適應現代公司發展體系建設，不斷推進企業組織架構的變革。在企業統一規范完善供電單位機制編制的基礎上，要對供電單位的崗位職責和工作標準進行重視：建立起崗位設置的相關指導標準和崗位工作規范，更好的實現崗位標準化管理，貫徹落實勞動定員標準，不斷降低生產和運行的營銷成本，滿足一線員工的崗位需求。
（二）加強新員工引入工作，提升新進人員素質。根據現階段我國電力企業的發展和隊伍結構現狀來看，我們要加強對人才引進計劃的合理編制。將招聘高校專業對口畢業生作為解決電力企業資源需求的主要渠道。像是一些電力公司需要極強專業性人才和特殊性人才，企業單位就可以適當根據社會需求對社會招聘的方式進行完善，使其能更有效的被引進，不浪費任何一個人才，讓其得到最好的發展[4]。
（三）建立起有效地激勵機制，完善薪酬分配制度。現階段我國電力企業正在積極推進改革，加大對關鍵性核心工作人員和管理人才的激勵制度，能更好的吸引和留住現代人才。同時，員工的崗位工資和薪酬標準也應該根據企業的經濟收益進行上下浮動，使其崗位職責和勞動貢獻呈明顯的關聯性，只有這樣才能更好的調動員工的工作積極性和熱情。將其主動性不斷建立在電力企業績效考核的評價指標體系，通過科學的績效方式和標準對員工的業績進行分析和考核，薪酬制度結合績效考核的改革，也是現在電力企業薪酬改革順利進行的一項重要環節。
（四）推進企業人力資源培訓標準化建設。根據現在對崗位工作的研究和分析來說，開發并且逐漸完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員工作水平和能力素質對我國電力企業的發展有著十分重要的幫助，因此針對這種情況，我們在對新入職人員進行配需的過程中，就要將崗位中需要掌握的知識和技能更好的向其展示，形成一套更為完整的崗位培訓標準體系，全面提升各類工作人員的崗位工作能力和專業素質水平[5]。
四、結束語
人力資源規劃在很大程度上對電力企業的長久發展有著十分重要的含義，同時作為整個企業人力資源管理的基礎，對企業技術知識密集的電力行業意義更是深遠。因此針對這種情況，電力企業就應該從企業的發展角度上全面對其進行分析，使人力資源規劃得到更好的發展和進步，不斷滿足現代社會的發展需求和市場競爭的需求，為國家電力企業的發展提供更大的幫助。
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第5篇：公司人力資源規劃范文
【關鍵詞】縣級；供電企業；人力資源規劃
一、前言
人力資源規劃是根據公司人力資源管理需要，確保公司在不同發展階段、不同專業和崗位獲得最佳人選，實現公司人力資源供需平衡、結構優化、公司和員工的共同發展。縣級供電企業在人力資源規劃的編制、實施過程中存在一些問題，最終導致規劃失去了對企業發展的推動作用。
二、我縣供電企業人力資源規劃中存在的問題
1.缺乏人力資源管理意識
縣供電企業現有管理機制過于注重形式化，在人力資源管理上一直采用統一行政管理，降低了人事管理靈活性，傳統人事管理傾向較為嚴重，并不重視現代人力資源理念研究，不僅降低了員工工作積極性，還難以發揮出員工創新能力，更不利于現有人力資源規劃體系形成。
2.規劃目標不明確
確定規劃目標是規劃重點，規劃目標主要包括體制機制建設目標、用工問題控制、人才引進和培養、隊伍素質提升、人員效率等方面，我們應了解企業發展趨勢，分析本單位人力資源管理工作的成效和存在的問題，確定一個系統完整的工作目標體系，明確規劃落實工作的階段性目標和實施機構，為實現規劃目標提供有力保障。
3.獎勵機制鮮有激勵性
近年來，公司為了激勵員工積極工作也提出了一些獎勵機制，但調查發現缺少一定的激勵性，并沒有起到應有作用。如依然沿用平均分配原則，未能充分發揮績效評價機制，部門之間的溝通能力差，薪資待遇也不合理，這些都在影響獎勵機制的發揮，導致員工并不重視獎勵機制是否存在。
4.不重視個人需求
縣級電力企業人力資源規劃工作過于簡單，普遍存在員工個人需求不受重視的情況，也不關心員工職業生涯發展。企業不重視，員工也就不再關心該內容，導致員工缺少上進心，工作不積極，并產生錯誤認識，如部分員工會認為工作多少自己的薪資待遇也不會有變化，企業上層領導不關心，自己怎樣努力都無濟于事。
5.專業化程度低
人力資源規劃專業化較強，無論是對管理部門還是對管理人員都有著較高要求，它所連接的對象便是企業戰略與人力資源管理，因此，要求負責該工作的人員應具備良好的從業道德與專業能力[1]。但縣級供電企業人力資源規劃起步較晚，無論是在方法上還是在技術都很落后，同時缺乏成熟規劃體系，在人力資源規劃人員任用上也不注意這些要求，導致縣級供電企業人力資源規劃從業者呈現出專業化程度低的情況。
三、做好縣級供電企業人力資源規劃的方法
1.優化人才觀念，完善人力資源規劃機制
面對新的市場環境，縣級供電企業也要看到存在于人力資源規劃中的不足，實時調整自身觀念。最關鍵的就是優化人才觀念，引進先進人才。供電企業要進一步健全完善競爭性的崗位獲得機制和人才選拔制度，對不同層次、不同類別崗位的員工、干部采取差異化的競爭方式和選拔辦法，拓寬急需人才、高端人才的選用視野和渠道，解決好新型業務領域和急需崗位領軍人才短缺問題。完善建立以科學人才觀為核心的人力資源規劃機制，牢固樹立“以人為本”、競爭擇優和人才工作先行的工作理念，緊密結合規劃目標，制定人才培養規劃和計劃。
2.做好員工職業發展通道
企業要發展離不開員工的積極參與，員工職業發展將直接影響到企業發展，因此，縣級供電企業應積極宣傳國家電網公司提出的“四級四類”人才培養計劃等政策，將能力建設作為發展重心，加大對技術性人才的培養，強化員工的創新能力培養與實踐能力培養，協助員工做好職業發展總體規劃，鼓勵員工根據專業特長走不同的職業發展通道。員工個人要堅持崗位學習，立足崗位成長，適應企業崗位需求，合理進行自我職業生涯規劃。
3.構建獎勵機制，優化薪酬分配
現階段，很多縣級供電企業都在逐步進行薪酬改革，加大對核心崗位員工的重視，給予其高于一般員工的薪資待遇，同時也將員工薪資與其工作效率、質量以及企業經濟效益聯系在一起，各級員工逐漸認識到了獎勵機制的改變，在工作中也很少出現懈怠情況。供電企業應在此基礎上進一步優化薪酬分配，真正將績效管理應用其中，實現多勞多得，少勞少得，并嚴懲工作積極性差的員工。
四、結論
人員資源規劃涉面較廣，不是一朝一夕就能完成的，針對縣級供電企業人力資源規劃存在問題較多的情況，需要我們人力資源部門相關工作人員聯系企業實際，適當的做出調整，采取有效措施加以解決，只有這樣才能進一步推動供電企業發展，真正體現出人力資源規劃價值與作用。
參考文獻：
[1]孫敏.淺談縣級供電企業人力資源管理[J].企業改革與管理，2014，22：90.
第6篇：公司人力資源規劃范文
關鍵詞：企業 人力資源規劃 建議
跨入新世紀以來，科學技術發展突飛猛進，信息技術也有了顯著的進步，企業也開始注重人力資源規劃的發展趨勢，如何做好企業的人力資源管理，是每個企業當前急需解決的重大課題。
一、什么是人力資源規劃
人力資源規劃是對目前企業的發展目標，和未來變化中人力資源的需求狀況制定出合理的規劃，使企業和個人無論在任何階段都能協調發展。企業的發展目標是人力資源規劃的依據，前者如果發生改變，后者則隨著改變。現在社會發展日新月異，企業只有不斷地變化和自我調整才能避免被新的形勢淘汰，才能更加健康長遠地發展。因此，企業為了適應社會需求，必然會將發展目標處于不斷的變化之中，企業戰略目標的改變也必定會引起人力資源需求的變化。為了保證企業在各階段對人力資源的需求，就要對人員的需求狀況進行合理的預測分析。
二、人力資源規劃的重要意義
首先，人力資源規劃是企業發展中資源和配置方面的有力保障，是企業實現目標的促進劑，人力資源規劃是企業管理中的重要組成部分。其次，人力資源規劃是人員配置的基礎依據。一個公司內部的人員裁剪調動招聘都要以人力資源規劃為依據，否則，將會使人員的需求與供給失衡，給企業造成相應的損失。
三、企業在人力資源規劃中常面臨的問題
1.吸取不到有用的人才。企業人力資源管理者經常會遇到這樣的問題，企業十分緊缺的專業人才招納不來，這將會在很大程度上阻礙企業的發展。畢竟，一切的競爭歸根結底是人才的競爭，企業的進步離不開人才。
2.員工流動性大，浪費培訓費用。很多企業內部的員工流動性非常大，當老員工離開時，又要再次投入經費到新員工的培訓上，這樣惡性循環，對企業造成很大的損失，而且也會使企業的運行狀態由于大部分新員工的原因變得緩慢。
3.大量儲備人才，造成人才浪費，人工成本上升，人力資源供給與需求達不到平衡。人才短缺會阻礙企業的發展，但大量的儲備人才又會造成人才的浪費和人工成本提高；精心培養的員工跳槽，成為競爭對手的骨干力量，這些都是現在大部分企業人力資源規劃方面面對的問題。如果不能找到有效合理的解決措施，將會對企業的進步構成一定的威脅。而人力資源的預先規劃是解決這些問題最好的良藥，那么如何做好人力資源規劃是我們亟待研究的重要課題。
四、如何做好人力資源規劃
人力資源規劃的實質就是解決人力資源需求問題和供給問題，使供給與需求達到平衡。想要做好人力資源規劃，首先必須了解企業的發展目標、企業為適應發展目標應做的調整、對適應企業發展目標人員的數量以及質量水平要求、怎樣填補人力資源供給與需求的差值。明確這幾項后，再合理地制定人力資源規劃。
1.做好企業發展、戰略、現狀的調研和分析。深入了解企業的發展戰略，考慮適合采取的管理模式，然后在這種管理模式下合理地設計工作崗位以及崗位需求人員數量，調查、訪問、討論都是解決這個問題的快捷途徑。此外，企業內部的人力資源管理基礎工作必須夯實，否則會影響企業的正常運轉。沒有基礎工作支持，人力資源規劃如同虛設，起不到任何作用。例如，對企業管理制度、工作流程、崗位職責等都要明確。
2.對企業本身有一定的認識。對企業的整體能力進行深入分析和了解，包括員工的數量和質量。了解公司人員數量是否滿足企業的發展需求，在人員晉升問題上是否得到應有的重視。在人員實際能力不能滿足企業崗位要求的情況下，要加強員工的能力培訓，在人員實際能力可以滿足崗位要求的情況下，就要根據企業未來3到5年的發展狀況進行預測，明確未來對人員數量和質量上的要求進行規劃，這樣才能留住符合企業發展的人。
3.調整員工的工作態度。員工對工作的態度會直接影響企業的運行質量，所以調動員工工作的積極性，也是企業應該重視的問題之一。建議從以下幾方面考慮：適當合理的福利待遇、良好的發展空間和晉升機遇、完善人性化的管理制度、舒適貼心的工作環境。這幾項是能否留住員工的核心因素。
綜上所述，人力資源規劃是企業戰略目標與人力資源管理政策的重要支柱，為企業的長遠發展目標提供了人力資源的重要保障，做好人力資源規劃是每個企業長遠發展的重要基礎。所以，每個企業都應該重視人力資源規劃的管理。
參考文獻
[1]王魯峰，孟憲忠.基于戰略的人力資源規劃及其在中小企業的應用[J]. 中國人力資源開發，2006（7）：58-61
[2]侯喜梅.淺析如何做好國有企業的人力資源管理工作[J].河北企業，2013（12）：64
第7篇：公司人力資源規劃范文
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
[2]胡麗紅：《戰略導向的人力資源規劃》，載《人力資源》，2006年第3期。
第8篇：公司人力資源規劃范文
【關鍵詞】煤炭企業 人力資源 規劃
人力資源是企業各種資源中的第一資源。一個企業有效的人力資源規劃對競爭優勢的發生重要影響。在現代人力資源管理領域，人力成本越來越受到重視，在人力資源規劃時它也是要考慮的因素。因此，本文還分析了人力成本的相關問題。
1.人力資源規劃的內涵
人力資源規劃有廣義和狹義之分。廣義人力資源規劃，主要涵蓋預測企業未來的人力資源供求狀況、制定行動計劃及控制和評估計劃等。狹義人力資源規劃，是具體的人力資源行動計劃，如員工招聘計劃、員工使用計劃等。狹義的人力資源規劃是廣義中的一部分。現代企業中人們一般提到的都是指廣義的概念，人力資源規劃主要包含三層含義。
1.1企業進行的人力資源規劃是一種預測。基于企業持續發展方向，人力資源的更新和開發尤其重要。若企業預計市場的需求會增加、生產規模會擴大，人力資源規劃就會著重員工的吸收和引進；若企業預計市場會萎縮、生產規模會縮小，甚至停頓，人力資源規劃中會采取一些員工解聘和工作轉換等方面的措施。由于人力資源是一種預測，隨著時間的變化、環境的變化，需要分析判斷企業的人力資源需求狀況，協調人力資源的供求平衡，這種工作需要持續不斷地進行。因此，人力資源規劃是動態進行的過程。
1.2人力資源規劃要預測供求關系，制定人力資源政策。要預測人力資源的供求關系，這是進行規劃的前提，沒有預測就不能做到有的放矢。人力資源的預測要運用經驗或科學的手段進行分析，不可憑空猜測，脫離實際。
1.3人力資源規劃應與企業戰略相適應，要明確人力資源管理是為實現組織目標服務，人力資源規劃也要服從于這個組織目標，這是管理的根本。人力資源規劃要充分發揮組織人員的積極性、主動性和創造性，同時，也要關注員工在物質和精神方面的需要，以幫助他們在個人職業發展方面做出改善，使組織目標和員工個人發展緊密結合起來，實現雙贏的局面。
2.人力資源規劃的目的
2.1調整人力資源的不平衡狀況，防止導致種種不利和損失。
2.2為員工進行個人發展規劃提供必要的條件，以提高員工的工作積極性，確保良好的工作績效。
2.3為組織制定全面的業務計劃提供思路和信息依據。
2.4合理協調崗位需要與員工上崗的可能性之間的關系，給所有人員提供發揮才能的機會。
2.5幫助管理者認識人力資源戰略計劃的重要意義。
2.6為評價人力資源管理理論以及實踐活動提供客觀的依據。
2.7有利于吸引外部人才。現代人才競爭范圍的廣泛性決定了只有向外部招聘優秀人才，企業才能在未來激烈的競爭中占據優勢地位。
3.人力資源規劃的作用
3.1能使企業及時了解企業經營活動變化而造成的人力資源管理的變化。企業在推行一些發展戰略時，有必要了解人才儲備情況及所需人才的供給狀況。而人力資源規劃的作用就在于能幫助組織了解本企業內部各種人才的余缺情況，及時在一定時期由內部抽調、培訓或外部招聘的可能性。這會有助于企業高層領導者進行目標決策和戰略。
3.2使企業能夠及時采取有效措施平衡供給。人力資源規劃的作用之一就是能夠通過分析組織變化，對人力資源的供求差異進行預測，預見企業未來可能發生的人力資源不足或過剩的潛在問題，及時采取措施進行調節。
3.3有利于企業獲得并留住具有一定知識、技能和經驗的人力資源。通過人力資源規劃，能了解哪些人員是組織短缺的，制定有吸引力的發展政策和薪酬政策以留住組織所需的人力資源。
3.4使企業充分有效地利用人力資源。人力資源規劃能夠保障企業擁有足夠數量且滿足工作要求的人力資源來適應企業發展的需要，同時，還能避免人力資源的浪費，最大限度節約人力資源成本。人力資源規劃可以使企業能把合適的員工安置在合適的崗位，最大限度地科學配置，人盡其才。
3.5為開發、培訓提供信息，使員工能適應不斷變化的環境需要。人力資源規劃在為員工招聘提供信息的同時，也為員工培訓提供了信息。在快速變化的環境下，企業遇到的所有人力資源的問題并不是單純通過外部招聘就能夠解決的。員工培訓不但能使員工個人的知識技能水平得以提高、工作適應性加強，也可以滿足企業對人力資源新的需要。
3.6有利于充分調動員工的積極性與創造性。員工的需求要靠企業來滿足，它包括員工個人的物質利益需求和精神需求。人力資源規劃展示了企業未來的發展機會，充分考慮了員工個人職業生涯發展，滿足了員工的個人需要，可以激發出員工的持久積極性。在企業所提供的與員工個人需求基本相符時，員工就去努力追求，在工作中表現出主動性與創造性；而一旦有能力的人員過多流失，就會使企業競爭力大大削弱、效益下降，降低士氣。就會加速人員的流失，使企業進入惡性循環。
參考文獻：
[1]曹嘉暉，張建國.人力資源管理.成都.西南財經大學出版社.2009.3
[2]唐軍華.煤礦企業人力資源管理.北京.煤炭工業出版社.2010.6
第9篇：公司人力資源規劃范文
[關鍵詞]企業戰略；人力資源；動態規劃
一、引言
面對市場競爭的嚴峻的挑戰，處于轉型期的中國工商企業有著自身無法克服的缺陷和不足，在人力資源開發與管理中往往缺乏基于企業戰略動態的人力資源規劃觀念，而是把人力資源規劃理解為靜態的信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想，面隊瞬息萬變的企業環境以及隨環境變化而變化的企業戰略，企業如何根據不同的企業戰略進行動態的人力資源規劃，就成為人力資源管理領域急需研究解決的課題。
二、企業戰略和人力資源規劃
1．企業基本經營戰略。
在眾多的企業戰略研究中，影響最大的莫過于哈佛大學的邁克爾•波特。他在《競爭戰略》（1980）一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在于其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況采取以下三大基本經營戰略中的一種；
⑴成本領先戰略。企業在采取這種戰略時，力求在生產經營中降低成本、擴大規模、減少費用，使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優勢。
⑵產品差別戰略。企業采取這種戰略是努力使自己的產品區別于競爭對手的產品，保持獨特性。為達到這一目的，企業可能生產創新性產品，或具有競爭產品所不具有的獨特功能。企業也可以生產高品質勝過競爭對手，即讓自己的產品在質量、功能、設計、品牌、包裝、服務等方面優于競爭對手的產品。
⑶市場焦點戰略。這種經營戰略是指企業集中精力于某一個較小較窄的市場細分中進行生產經營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。
2．企業的發展戰略。
企業的發展戰略主要分以下四種：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。
（1）成長戰略。企業在市場中不斷擴大、業務不斷成長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。企業在采取成長戰略時，可以根據具體情況而選擇三種不同的成長戰略。第一種是集中式成長戰略，即在原有產品的基礎上，集中發展成為產品系列。采用這種發展戰略的典型范例是四川長虹電器股份公司，在公司的開創階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產經營電視機。當公司的產品形成規模、創出品牌后，又改為“多子女”政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發相關聯的其他家電產品，如空調、VCD、數字移動通訊電話等。第二種是縱向一體化成長戰略，即向原企業產品的上游產業或下游產業發展。如飼料生產廠家可以發展養殖、食品加工和銷售，正大集團就是成功運用了這種成長戰略。第三種是多元化成長戰略，即企業在原產品或產業的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產品或產業發展，形成通常所說的“多角化經營”的格局。三九集團的迅速發展就在于采用了多元化戰略，從30萬起家，僅僅生產一種胃藥的企業，發展成了今天擁有數十億資產，跨醫藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產業的企業集團。
（2）維持戰略。當市場份額和產品結構相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處于其間的企業常常采取維持性戰略，即立足于有限且相對穩定的產品市場范圍，考慮如何為這一狹小而穩定的市場提供更好的產品和服務。在企業管理運作中注重產品生產的低成本投入高價值的產出，強化生產效率的提高和生產過程的管理。對產品市場開拓的戰略選擇，不是采取積極的態度去拓展市場，而是監守自己的市場份額、客戶和經營區域，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。
（3）收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以采取收縮戰略以扭轉頹勢，走出困境。
3．人力資源規劃。
人力資源規劃也稱人才資源規劃：自上世紀70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體，但是，在傳統的人事管理中，人力資源規劃只是靜態的信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想。這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性，造成了企業人才的流失，對企業實現有效的扭虧為贏或發展壯大是有害的。因此，在現代的人力資源開發和管理中，應把人力資源規劃理解為：根據企業的戰略目標，科學地預測企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、和開發策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益。
三、基于企業戰略的人力資源規劃
人力資源規劃是決定一個企業成功與否的決定性規劃，屬于企業的人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬于企業的職能戰略，是以支持企業總戰略和事業戰略的。每年度企業都要根據目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在調查人力資源現狀的基礎上，依據企業發展趨勢和可能提供的條件，對未來人力資源的需求作出一種估量。這種估量明確地回答組織的未來發展所與要的人力數量、質量，以及如何優化人力配置獲取最佳效果。因此，人力資源規劃必須是根據企業的戰略進行適時、動態的規劃。
1．基于企業基本經營戰略的人力資源規劃。
（1）成本領先戰略。采用成本領先戰略的企業，主要是通過低成本來取得市場競爭優勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源的規劃具有十分重要的知道作用。按照規劃的步驟及內容，為了控制人工成本，企業往往嚴格控制員工數量，所吸引的員工也往往是技能高度專業化，強調具有技術上的資格證明和技能。在人員招聘上，為了節約成本，穩定員工隊伍，調動員工的積極性，為企業內部員工提供發展的機會，企業往往采取從內部招募的辦法，即當企業中出現職位空缺時，人力資源管理部門將采取積極的態勢，首先從組織內部尋找、挑選合適的人員填補空缺。即使有時從外部招聘員工，也必須是低成本的。如美國的德克薩斯儀器公司在過去幾年的計算機業務中取得了極大的成功，其成功的一個關鍵因素就是努力通過大批量、低成本的成產過程來大幅度降低成本。根據企業的這一經營戰略，德克薩斯儀器公司在雇傭員工方面，就注重挑選那些降低成本方面受過訓練的技術人員。為了配合低成本的企業戰略，人力資源在規劃時應突出強調在人力資源取得、使用、調整等環節的有效性、低成本性和極小化的不確定性。企業在對員工的培訓投入上可以少一些，培訓也應強調與工作有關的特定訓練。在工資規劃方面，應強調以工作為基礎的薪資。即根據勞動者所擔任工作（職務、崗位）對任職人員在文化、技術（業務）、智力、體力等方面的要求，以及勞動環境對勞動者干什么工作，就領取什么樣的薪酬，而不考慮他具有的超出本職要求的工作能力。這種薪酬制度主要包括以下兩種具體形式：①職務等級制。它是按照勞動者所擔任的工作職務來規定薪酬標準的一種薪酬等級制度。②崗位等級制。它是按照勞動者在工作中的不同崗位確定薪酬標準的一種等級制度。
（2）企業差別化戰略。采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較復雜，企業處在不斷成長和創新的過程中。這種企業的成敗取決于員工的創造性，這就需要吸引有創造力和獨立思考能力的員工，并儲備多種專業技術人才。基于這種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法，這樣選擇的范圍廣、層次豐富，選擇的余地大。在工作內容上應較模糊，無常規做法，具有非重復性并且具有一定的風險，工作類別廣，工作規劃松散，強調創新和彈性。為了激發創造力，必須注重開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在工資規劃方面，強調以個人為基礎的薪資，即根據勞動者的實際工作能力（不限于本職工能力）確定薪酬標準。這種制度一般先要通過考核確定勞動者的工作能力大小并對其提高程度進行評價，然后再確定薪酬等級和薪酬標準或薪酬制度不同，它不是按“事”規定薪酬，而是按“人”規定薪酬。并用績效評估作為發展的工具。采取產品差別化戰略的企業，它們的任務就是為員工創造一個有利的環境，鼓勵員工發揮其獨創性。
（3）集中化戰略。雖然成本領先戰略和產品差別化戰略二者在整個行業范圍內達到目的，但集中化戰略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規劃方面，也結合了上述兩種企業戰略中采取的人力資源規劃方法。
2．基于企業發展戰略的人力資源規劃。
根據馮布龍•迪維納的研究（《戰略性人力資源管理》1984），企業發展戰略對人力資源戰略有很大影響，尤其是在人員招聘、效績考評、薪酬政策和員工發展等人力資源規劃方面。所以，人力資源規劃應與企業的發展戰略相配合，這樣才能實現企業的發展目標。企業發展戰略與人力資源規劃的配合分析如下：
⑴集中式單一產品發展戰略。企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各個部門和人員都有嚴格的分工。這種企業在員工選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管。在新酬上，這種企業多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較考慮整個系統，采取集中生產單一產品或服務的最典型的企業是麥當勞公司。麥當勞公司根據自身的企業戰略，制定了一套健全和公平的晉升機制和工資政策。
⑵縱向整合式發展戰略。采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。因此，企業在人員的挑選招聘時，較多因靠客觀標準，并同時進行企業內部和外部的招聘。在績效考評時也是較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據。獎酬的依據主要是工作業績和效率，并且注重物質獎勵。員工在培訓時注重開展正規的技能培訓，員工的發展仍以專業人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養和發展。
⑶多元化發展戰略。采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用戰略事業單位（SBU）或事業部制，這些事業單位都保持著相對獨立的經營權。這類企業的發展變化較為頻繁，在人員招聘和選擇上較多運用系統化標準，并盡量從內部招募；對員工的考核主要是看員工對企業的貢獻和企業的投資效益，運用“內在激勵”多于“外在激勵”；員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門甚至是跨事業單位的系統化開發，即員工的發展和培訓計劃是大規模的。
四、結語
基于企業戰略的人力資源規劃比起傳統的人員規劃來，有著更現實的意義。
首先，由于它是根據企業的戰略目標而制定的，它實際上是企業的戰略目標在資源保障與配置上—人力資源供需（包括數量與質量）方面的分解，是為了確保企業目標的實現而制定的一種輔規劃，它與企業其他方面的規劃如企業的營銷計劃、生產計劃、財務計劃等共同構成企業目標大的支撐體系。
其次，由于企業所處的內外環境是不斷變化的，企業戰略目標也需要不斷進行調整，因此企業對資源的需求—人力資源的需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡。人力資源規劃的另一作用就是要根據企業目標的變化和企業的人力資源現狀，分析預測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業目標的實現。
最后，由于人力資源規劃不斷隨環境的變化而變化，使得企業的戰略目標更加完善，使得企業對于環境的適應能力更強，企業因而更富有競爭力。
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