薪酬與績效考核管理辦法精選(九篇)
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第1篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
論文摘要：電視頻道運營是電視業(yè)整體改革發(fā)展的基礎,是電視機構整體運營、人才整合、資金流動、節(jié)目經(jīng)營的基礎。本文結合中國電視頻道運營的現(xiàn)狀,論述了構建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性,提出了電視頻道績效管理的概念、目標、戰(zhàn)略戰(zhàn)術和電視頻道績效管理的激勵機制,旨在為中國頻道績效管理體系的構建和為中國電視業(yè)和電視機構的運營發(fā)展提供一點思路。
改革開放30年來,我國電視行業(yè)也和其他行業(yè)一樣,取得了長足進展。目前,我國共有2100家電視臺3600多個頻道,其中通過上星對全國播出的頻道超過50個。電視臺管理的理念也從過去單純要求電視臺做“”,到現(xiàn)在同時強調(diào)電視臺的經(jīng)濟屬性,即“兩個效益”的協(xié)同發(fā)展。特別是近年來,隨著媒體間競爭的加劇,大量同質(zhì)化的頻道和形式雷同的節(jié)目迫使各個電視臺從頻道資源的量的擴張逐步向分眾化、專業(yè)化的方向轉變。而作為產(chǎn)業(yè)集團中相對獨立的電視頻道如何去經(jīng)營管理,更需要科學合理、切實可行的績效管理機制來進行評估和認定。所以,本文從電視頻道運營入手,進一步研究和探討績效管理機制在頻道運營中是如何發(fā)揮它應有作用的。
1 電視頻道運營的現(xiàn)狀
所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經(jīng)營單位和核算單位,相對獨立地進行經(jīng)營管理。具體來說,就是電視媒介經(jīng)營單位根據(jù)電視的內(nèi)在規(guī)律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內(nèi)容定位劃分,使其節(jié)目內(nèi)容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。
中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農(nóng)業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001 年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(產(chǎn)業(yè)集團)中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺演變成為相對獨立的經(jīng)營實體,這主要表現(xiàn)在,最初只有電視臺是具有法人資格的經(jīng)營單位,電視臺內(nèi)部實行中心制,如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現(xiàn)后,成為節(jié)目的亮相舞臺:“節(jié)目─臺─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場運營相對獨立的經(jīng)營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現(xiàn)鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經(jīng)營資源。
2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性
從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業(yè)型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現(xiàn)出粗放式隨機性的特點。表現(xiàn)在頻道經(jīng)營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計運作的投入與產(chǎn)出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統(tǒng)性、經(jīng)營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產(chǎn)缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規(guī)與政策的調(diào)整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內(nèi)部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質(zhì)上是一種管理控制手段,它將已發(fā)生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現(xiàn)狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。
當前,整個廣電行業(yè)正在進行“制播分離,轉企改制,三網(wǎng)融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的大變革,這種變革命不僅包括內(nèi)容和技術層面的調(diào)整創(chuàng)新,還包括管理體制和經(jīng)營模式上的變革轉型。據(jù)悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(smg)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優(yōu)化和成本核算,對于廣電行業(yè)時下的發(fā)展尤為重要。作為基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環(huán)節(jié)都有很強的關聯(lián)度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業(yè)管理水平領先者之秘訣。
3 健全的績效管理機制助推電視頻道快速發(fā)展
當前,80%的電視臺經(jīng)營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發(fā)現(xiàn),從國內(nèi)排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經(jīng)驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰(zhàn)略管理入手,然后做組織架構,最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核” 。現(xiàn)代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。
3.1 績效指標要體現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術
管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內(nèi)的一個閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個環(huán)節(jié),績效目標如何制定是技術,也是藝術。績效目標的制定源于對未來發(fā)展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數(shù),看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經(jīng)濟結構不一樣,關鍵要看兩個數(shù)據(jù):當?shù)叵M水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業(yè)人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業(yè)績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的,聯(lián)動指標如果處理不好,就有可能出現(xiàn)一線(節(jié)目制作部門)指責二線(廣告經(jīng)營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經(jīng)營的搞經(jīng)營,做節(jié)目的做節(jié)目,各管各,內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構進行了調(diào)整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業(yè)頻道,,節(jié)目購銷公司,技術中心,廣告經(jīng)營中心。在績效考核上,對頻道內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考核指標大大提高了經(jīng)營和節(jié)目生產(chǎn)部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協(xié)作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節(jié)目在當?shù)氐氖袌龇蓊~位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn),互動協(xié)作的情況,會有廣告經(jīng)營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經(jīng)營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權打分”的方式,把收視指標,經(jīng)營指標,管理指標等各類指標聯(lián)動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節(jié)目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節(jié)目實行“導向一票否決制“。據(jù)了解,大部分電視臺對于新聞內(nèi)容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法
3.2 績效管理要幫助員工完成任務
績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優(yōu)秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優(yōu)秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節(jié)目經(jīng)費管理辦法》《天津電視臺創(chuàng)意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經(jīng)費,表現(xiàn)差就適當刪減經(jīng)費,減到20%就打住,減經(jīng)費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。
3.3 薪酬激勵是績效管理的關鍵
任何一個績效考核體系都是和薪酬掛鉤的目的,就是讓大家的努力獲得應有的回報。薪酬激勵是績效管理“計劃─實施─檢查─激勵”管理循環(huán)中的最后一環(huán),也是至關重要的一環(huán),因為薪酬激勵的結果決定了新一輪績效管理循環(huán)的效果和質(zhì)量。在薪酬體系上面,要盡量做到外部公平和內(nèi)部公平兩個原則。筆者認為,可以確定“整體薪酬,為崗位付薪,為績效付薪”的薪酬管理理念。整體薪酬,就是每月所有職工的薪酬總額與頻道當月的總收入掛鉤,即每月的薪酬總額是當月收入的一定比例。這樣,薪酬總額總是隨著總收入的變化而變化,收入增加,則當月的薪酬總額就增加,總收入下降,則當月的薪酬總額就隨之下降。為崗位付薪,是指薪酬分配的依據(jù)之一是崗位,分配上不看學歷,不看資歷,不看職稱,只看在什么崗位上,崗位的重要性是決定職工收入高低的重要因素。為績效付薪,就是要徹底改變“大鍋飯”分配模式,頻道的薪酬總額由頻道的總體績效來決定,部門,欄目的薪酬總額由部,欄目的績效決定,個人的薪酬由個人的績效決定。具體操作起來,每個月初,頻道首先根據(jù)各欄目在上個月的收視排名和收視率核算出各欄目組的績效考核系數(shù)。具體辦法是,若實際排名和實際收視率達到或超過目標,則績效考核分配系數(shù)為實際收視率/指標收視率(大于1);若實際排名和實際收視率只有一個達到或超過目標,則績效考核分配系數(shù)為1;若實際排名和實際收視率均沒有達到目標,則績效考核分配系數(shù)為實際收視率/指標收視率(小于1)。頻道總監(jiān)可以根據(jù)薪酬總額,各部門(欄目)的績效考核系數(shù)以及各部門(欄目)的崗位設置情況,將薪酬總額一分不少地分配到每個欄目,欄目負責人再將員工的考核情況換算成崗位薪酬,分配到每個人員。這種薪酬分配辦法使得每個部門和欄目組的負責人和員工不僅關心本欄目的考核結果,更關心本部門或其他頻道的考核結果。這是因為,在頻道薪酬總額不變的前提下,如果一個部門或欄目的績效考核結果與上月相同,但其他部門和欄目的績效考核結果與上月相比都有增加,那么該部門或欄目的薪酬總額一定會下降。即使所有的部門和欄目的績效考核結果都增加,增加最少的部門和欄目的薪酬總額也會下降。這樣頻道上下就形成了“不進則退”和“進步慢也是退步”的意識和理念。采用這種績效管理的激勵性作用,可以體現(xiàn)出來欄目與欄目之間,部門與部門之間,職工個人之間你超我趕,一種積極進取的頻道文化氛圍。
俗話說,“流水不腐,戶樞不蠹”,任何組織只有不斷新陳代謝,才能發(fā)展。建立科學規(guī)范的績效管理體制,讓“人才能流得進,庸才能流得出”,保持流動的機制,激勵在崗人員充分挖掘自身潛力努力工作,電視媒體才能更好地發(fā)展和穩(wěn)定。而對于電視頻道經(jīng)營者來說,只有不斷實踐并探索全新的績效管理的方式,實施“以人為本”的理念,提升員工工作質(zhì)量,才能提高電視媒體的整體績效,使我國電視媒體在世界媒體中具有更強的競爭力。
參考文獻
第2篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
強化員工工作職責推行績效考核，可以進一步強化員工的工作職責，這是因為，員工通過績效考核，通常會意識到自己存在的危機與問題，能夠明白優(yōu)勝劣汰的競爭原則。所以，在培訓管理中應用績效考核，能夠進一步增強職工的工作責任感、使命感和緊迫感，進而更多地投入到自身的本職工作中。因為他們認識到，如果沒有良好的培訓，自身的生存和發(fā)展必然成了問題。逐步提高培訓效益在培訓管理中應用績效考核，全體員工的工作積極性都會被調(diào)動起來，也可以進一步塑造培訓與管理的良好形象，培訓質(zhì)量和效率自然得到明顯提高。當然，優(yōu)質(zhì)的培訓也會吸引更多的人員前來培訓學習，從而也就跟著拉動了培訓的業(yè)務收入。而培訓的質(zhì)量高了，效益好了，競爭力也就跟著增強大，發(fā)展也就更為穩(wěn)固。
一般情況下，都應該分別制定不同的考核內(nèi)容，因為這些崗位的職能職責不盡相同。對于部門的考核內(nèi)容，應當是部門的培訓基礎的管理工作、培訓計劃完成情況；部門負責人的考核內(nèi)容，應當重在培訓工作的管理、協(xié)調(diào)等方面；對于部門培訓管理員的考核內(nèi)容，則應當重在部門的培訓管理、培訓效果以及學員反映等方面；而對于一般員工的考核內(nèi)容，則應當重在個人的培訓任務完成情況方面。不管是對哪個崗位的考核，其主要內(nèi)容都應當包括年度計劃的完成情況、實際問題解決情況、培訓任務落實情況。考核指標一般而言，績效考核指標必須結合三級培訓網(wǎng)絡的工作、專業(yè)以及特點，并針對各部門、各個具體崗位員工來實施，盡量做到職責細化，目標明確。在培訓管理過程中，實施績效考核，其考核周期必須結合不同的崗位、職能和職責來具體確定。實際上，我們必須堅持以《績效考核管理辦法》、《南方電網(wǎng)有限責任公司培訓質(zhì)量管理辦法》等為主要依據(jù)，然后認真對各個崗位員工進行績效考核。而對于專業(yè)性較強或者管理員工等，則應當靈活地定期或者不定期進行績效考核。考核周期在培訓管理過程中，實施績效考核，其考核周期必須結合不同的崗位、職能和職責來具體確定。實際上，我們必須堅持以《績效考核管理辦法》、《南方電網(wǎng)有限責任公司培訓質(zhì)量管理辦法》等為主要依據(jù)，然后認真對各個崗位員工進行績效考核。而對于專業(yè)性較強或者管理員工等，則應當靈活地定期或者不定期進行績效考核。改善管理培訓中應用績效考核的方法科學進行考核科學進行考核，需要有一定的考核指標體系。這就要求我們必須收集大量的相關信息，并針對不同的崗位、職責和特點，認真進行深入分析與研究。然后，根據(jù)各個不同崗位的分析科學制定績效考核的指標。只有這樣，我們制定的考核指標才具有針對性，但并不是眉毛胡子一把抓。一般情況下，科學合理的考核方法往往是多樣化、多元化和多層次的。因此，管理者選擇考核方法時，必須要適合培訓管理的實際，要保證績效考核科學合理。確定培訓主體確定培訓主體，是在培訓管理中應用績效考核的關鍵所在。針對不同的培訓以及考核主體，都應該有不同的培訓者和考核者。完善管理機制培訓管理需要用全局的眼光來對待體制機制的問題，而進行績效考核就是為了更好地完善培訓管理的體制機制與結構。完善培訓管理體制機制，是加強培訓管理和績效考核的重要前提。利用我局現(xiàn)有的教育培訓委員會和三級培訓網(wǎng)絡，加強對各培訓組織的層級職責管理，促進績效考核工作有序開展。
明確考核標準我們在培訓管理制度改革方面，必須把融入績效管理作為一項重要內(nèi)容來抓實抓好。實際上，績效考核可以成為培訓管理的關鍵環(huán)節(jié)，形成薪酬分配的依據(jù)之一。因此，就要求我們必須在培訓管理中積極應用客觀、公平、公正的績效考核，強化質(zhì)量管理，提高工作效率。固然，這就要求我們必須進一步明確績效考核的具體標準。值得一提的是，在培訓管理中應用績效考核，可以讓培訓管理者及時、準確地發(fā)現(xiàn)培訓管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，進而積極采取有效措施去主動調(diào)整培訓組織的結構和發(fā)展策略。為此筆者擬定了百色供電局《培訓管理年度（月度）績效考核評分表》。具體考核加減分值標準見下表《：培訓管理年度（月度）績效考核評分表》，總之，科學合理的績效考核，不僅可以起到激勵約束作用，而且能夠充分激發(fā)廣大員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，也是培訓科學管理的重要途徑，更是不斷提高培訓質(zhì)量和效率的有效措施。因此，我們必須在培訓管理中落實績效考核，統(tǒng)一要求，嚴格標準，營造氛圍，形成合力，確保績效考核在培訓管理中得到深入的推進。
作者：覃珠瑜 單位：中國南方電網(wǎng)廣西百色供電局
第3篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
關鍵詞 電力企業(yè) 人力資源管理 薪酬管理 績效管理
一、引言
隨著國家經(jīng)濟體制改革步伐不斷加快，國有企業(yè)經(jīng)濟體制的改革已經(jīng)進入攻堅期，國有企業(yè)中電力企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)拉開轉型的序幕，其關注點從企業(yè)績效環(huán)境轉向內(nèi)部關系調(diào)整。人力資源管理已經(jīng)成為短缺不可替代的資源管理，必將成為電力企業(yè)發(fā)展新的發(fā)力點，加強人力資源績效管理和薪酬管理，是推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有力措施。然而，當前電力企業(yè)人力資源管理仍帶有傳統(tǒng)管理的影子，停留在人事分配階段，已經(jīng)不適應企業(yè)發(fā)展的需要，其企業(yè)薪酬與績效管理存在諸多問題，如不重點研究和解決，必將成為電力企業(yè)發(fā)展的桎梏。
二、電力企業(yè)人力資源管理中薪酬與績效管理存在的問題
（一）薪酬管理存在的問題
薪酬管理辦法起不到激勵作用或激勵作用不明顯。現(xiàn)行的薪酬管理重視人的因素，忽略工作任務的重要性，只能激發(fā)個別人的晉職想法，不能激發(fā)大多數(shù)員工工作積極性。薪酬結構也不合理。有的電力企業(yè)雖然建立了基本薪酬和可變薪酬雙向考評機制，但可變薪酬占有比例過小，也起不到薪酬激勵作用。有的電力企業(yè)為了管理方便，對員工薪酬粗略劃分，同一級別薪酬一樣，但工作性質(zhì)、難易、工作量大小，甚至危險程度都不同，而薪酬相同，這種薪酬考核辦法不但調(diào)動不了員工積極性，反而使員工心存不公，影響員工工作。
（二）績效管理存在的問題
主要是績效考核機制不科學。大多數(shù)電力企業(yè)已經(jīng)實行績效考核，但由于考核設定不科學和管理不到位等因素，績效考核缺乏與實現(xiàn)有效的薪酬激勵沒有結合好，造成績效考核形成虛設，不能發(fā)揮出績效管理的作用。在績效管理理念層面也出現(xiàn)問題。主要存在考核尺度不同、分數(shù)與實際不符，電力企業(yè)績效考核雖然由人力資源部門負責，但具體評價仍以科室考核為主，容易造成考核尺度不一，考核不準確。電力企業(yè)內(nèi)部權責不明、界限不清，不能密切配合，導致績效考核誤差較大。
三、電力企業(yè)人力資源管理加強薪酬與績效管理效果的對策
（一）實現(xiàn)薪酬與績效管理公平性和競爭性
公平公正是實現(xiàn)薪酬達到滿足于激勵的重要手段，電力企業(yè)要努力維護公平，建立可信度，讓員工知道付出與收獲成正比的道理。電力企業(yè)需要從內(nèi)部公平和外部公平兩個方面來實施，內(nèi)部公平是電力企業(yè)內(nèi)同種崗位、相同績效的薪酬基本相等，不同崗位、不同績效的薪酬體現(xiàn)差別，無論何種崗位都要和各自的貢獻成正比，實現(xiàn)薪酬公平化。外部公平就是電力企業(yè)對本地區(qū)相似行業(yè)相似規(guī)模崗位，以確保公司薪資在市場中的競爭力，這是吸引人才、留住人才的較好辦法。
（二）實現(xiàn)薪酬和績效管理相掛鉤
純的薪酬不能起到激勵作用，必須與目標管理或績效相結合才能調(diào)動員工的積極性。電力企業(yè)只有實施績效考核或目標管理考核，以員工為單位進行量化評定，評定內(nèi)容要涵蓋全面，包括員工出勤率、工作狀態(tài)、危險系數(shù)、崗位貢獻、取得成績等，根據(jù)量化評定確定工作薪酬。電力企業(yè)可以通過以下幾種方法來提高薪酬激勵：通過加大績效工作和福利項目的比例，通過加大漲幅工作的比例，通過靈活的彈性工作制度，通過能力和績效作為計酬的基礎等來實現(xiàn)薪酬激勵作用。
（三）實現(xiàn)薪酬和績效管理滿足員工層次需求
一是適時調(diào)整薪酬水平。電力企業(yè)應該根據(jù)薪酬市場、社會環(huán)境、公司業(yè)績等變化對公司整體薪酬水平進行調(diào)整，同時，還要針對員工作業(yè)績和能力進行局部和單獨薪酬調(diào)整，起到激勵優(yōu)秀員工作用。二是落實量化積分升薪制度。電力人力資源部門可以根據(jù)同一崗位、同一工種，實現(xiàn)量化積分考核制度，綜合內(nèi)外公平因素，通過累計積分達到提升薪酬的目的。
（四）實現(xiàn)薪酬和績效管理與福利項目結合
電力企業(yè)員工在確保強制利待遇基礎上通過特別福利項目來實現(xiàn)薪酬和績效激勵作用，如健康檢查、旅游、交通費、帶薪休假等福利，往往這種福利待遇具有激勵作用，特別福利項目要體現(xiàn)“特別”，對在績效管理考核突出和對企業(yè)有特殊貢獻的員工實行差別化福利待遇。福利待遇建立在“員工需要、員工喜歡、具有競爭性、體現(xiàn)公平性”四個標準之上，才能更好地達到薪酬與績效管理效果。
四、結語
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善，電力企業(yè)發(fā)展面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，人才競爭已經(jīng)成為企業(yè)當前乃至未來的核心競爭，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中的作用越發(fā)的重要，有效地發(fā)揮人力資源管理中薪酬與績效管理，能使企業(yè)吸引人才、挖掘人才、造就人才、留住人才，為企業(yè)的未來發(fā)展提供充足的源動力。
（作者單位為國網(wǎng)四平供電局）
參考文獻
[1] 馬文捷.電力企業(yè)有效薪酬激勵機制的建立[J].市場周刊理論研究，2013.
第4篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
[關鍵詞]績效管理；以人為本
[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173
1實施背景
所謂績效管理，是指企業(yè)中的各級管理者與基層員工為了實現(xiàn)組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用，績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。
隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系的建設，績效管理是我們必須直面的問題，提升績效管理水平不僅是提高企業(yè)向身市場化水平的重要舉措，也是電力行業(yè)市場化進程進一步加深的關鍵。
2基本內(nèi)涵
門頭溝公司依據(jù)北京市電力公司統(tǒng)一指導制訂并印發(fā)了《門頭溝供電公司全員績效管理實施方案》，基于門頭溝公司自身實際制定了《門頭溝供電公司同業(yè)對標及業(yè)績指標獎勵考核管理辦法（試行）》、《2014年對標獎勵及考核實施辦法》。
3主要做法
31樹立正確績效理念，使績效管理深入人心
人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角。門頭溝公司在全員績效管理辦法推行之初曾組織召開多次公司層面的宣講培訓會議，《門頭溝供電公司同業(yè)對標及業(yè)績指標獎勵考核管理辦法（試行）》、《2014年對標獎勵及考核實施辦法》出臺后，更是通過第一階段：學習、調(diào)研、起草辦法；第二階段：宣傳、講解、部署落實；第三階段：模擬、試行、正式運行；第四階段：分析總結、改進提升，形成良性循環(huán)。
32明確關鍵工作指標，設置科學的績效考核指標
績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。基于上述三個層面，要科學地設置績效管理的指標，我公司按照北京公司開展全員績效管理工作要求，結合公司實際情況，出臺了《門頭溝供電公司全員績效管理實施方案》。
33搭建暢通溝通渠道，確保操作流程公平、有效
績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者之間的溝通。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效反饋溝通。具體如下。
331績效計劃溝通
績效計劃溝通主要是指在績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。在指標設定時，采取從上往下溝通的方式，因為，績效指標體系是從公司的業(yè)績考核內(nèi)容與員工崗位職責相結合來確定的。
332績效實施溝通
績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。在這一過程中，門頭溝公司建立健全議事辦法，從公司層面組織召開“四會”，針對同業(yè)對標指標建立部門月度例會，各部門針對指標情況及指標提升計劃組織分析研討，將部門內(nèi)部可處理解決的問題制定具體落實措施并按計劃實施。
333績效反饋溝通
績效反饋溝通一般體現(xiàn)為有效的績效面談。門頭溝公司采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結果，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施等進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定績效提升計劃，最終實現(xiàn)員工個人業(yè)績不斷循環(huán)地改進提高和公司高效益的目的。
34強化激勵，彰顯貢獻，爭創(chuàng)最優(yōu)
門頭溝公司出臺了《同業(yè)對標及業(yè)績指標獎勵考核管理辦法》。該辦法本著獎勤、獎優(yōu)、獎業(yè)績，爭當標桿、勇爭第一的原則，對相關部門進行激勵評價。評價以績效合約為依據(jù)，以關鍵業(yè)績指標里程碑計劃為約束，通過關鍵業(yè)績里程碑計劃，確保完成績效指標值，追求完成目標值，實現(xiàn)業(yè)績最優(yōu)化。在確保完成關鍵業(yè)績指標值的前提下，通過“績效實際完成值與績效指標值差異”、“績效目標值與績效指標值差異”的比率來表征管理部門業(yè)績完成最優(yōu)度。
35創(chuàng)新評價方式，突出量化
按照“完成目標值得基準分，超額完成（未完成）目標值進行加（減）分”的評價原則，每項指標分別設立了目標值和超越值（對應公司業(yè)績評價的基準分和滿分）。
強化過程管控，按照月度評價、季度考核、年度清算的方式實施。月度評價，按月度召開績效考評會，各部門對績效指標里程碑計劃完成情況進行分析匯報。季度考核，依據(jù)公司印發(fā)的《同業(yè)對標及業(yè)績指標獎勵考核管理辦法》，建立獎勵申報制度。年度清算，通過北京公司的“業(yè)績考核看板”，對各指標的責任部門以及責任人進行年度獎勵與考核。
36體現(xiàn)個人能力，注重崗位價值
公司制定了以崗位評價為核心的《門頭溝供電公司績效考核預兌現(xiàn)管理辦法》。本辦法遵照“按崗位重要程度定酬、按專業(yè)技能等級水平定酬”的原則設計。崗位重要程度分為13個級別，對應相應的崗位級別；每個崗位又分為10個檔次，對照相應的績效系數(shù)。績效系數(shù)通過上崗人員的崗位評價級別和工齡、學歷、職稱及技能鑒定等級綜合確定。
37推行信息化管理，提升績效管理效率
為落實全員績效管理工作思路，初步開發(fā)了“門頭溝供電公司全員績效管理系統(tǒng)”。系統(tǒng)實現(xiàn)了公司全員績效管理“合約簽訂、工作記錄、考核打分、內(nèi)部評比到薪金測算”的信息化。
38把績效管理延伸覆蓋到供電所
為充分調(diào)動各類人員的工作積極性，門頭溝公司制定了《供電所績效管理實施細則》。績效管理內(nèi)容包括關鍵業(yè)績指標和其他任務兩項。關鍵業(yè)績指標包括：安全指標、運維質(zhì)量指標、營銷管理指標、精神文明建設與黨風廉政建設和員工隊伍維穩(wěn)指標；其他任務是指需加強和強調(diào)補充的管理要素。上述考核與薪酬掛鉤，權重按“安全指標15%、營銷管理指標40%、運維質(zhì)量指標40%、精神文明建設與黨風廉政建設和員工隊伍維穩(wěn)指標3%、其他任務內(nèi)容2%”分配。
39合理統(tǒng)籌薪酬管理，施行預算管控
為實現(xiàn)薪酬管理的“戰(zhàn)略引領、突出重點、深化應用、兼顧公平”目標，門頭溝公司認真執(zhí)行員工薪酬管理辦法，通過對年度工資總額的有效管控，確保績效管理的激勵約束機制有效落地。
310做好配套保障，強化組織支撐
3101中層及以上領導干部大力支持配合
公司領導班子對績效管理的支持和推進力度，直接影響公司員工對于績效管理的重視程度與認可度。因此，中層及以上領導干部的支持與配合是門頭溝公司績效管理工作開展的動力源。
3102建立常態(tài)化的績效管理培訓工作
由于績效管理工作起步較晚，對績效管理工作需要一個系統(tǒng)的學習過程。如：定期組織內(nèi)部培訓。績效管理工作是一項系統(tǒng)管理工程，首先在公司內(nèi)部由上至下形成統(tǒng)一認識，因此應當有針對性地選擇績效管理的內(nèi)部或外部專家，對公司人員進行績效管理培訓。
3103推廣普及宣傳
聘請優(yōu)秀的公司部門代表定期分享經(jīng)驗，推廣優(yōu)秀的績效管理理念、績效管理的成功經(jīng)驗。利用二級中心組學習、班組長績效專題講座、一線職工績效宣貫會、班組政治學習等形式廣泛宣傳。
4實施效果
現(xiàn)階段全員績效管理理念在門頭溝公司范圍形成了共識，建立了門頭溝公司關鍵業(yè)績指標（KPI）與重點工作任務（GE）高效完成的激勵約束機制，同時搭建了公司科學發(fā)展與員工以績得酬的互動平臺。
門頭溝公司2013年度關鍵業(yè)績指標排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同業(yè)對標綜合排名均達到超越自身發(fā)展基礎4名。我們將通過不斷完善績效考核制度、流程，不斷提升員工績效管理的意識慢慢滲透、平穩(wěn)過渡，循序漸進地實施來發(fā)揮效用，讓績效管理在促進我公司發(fā)展方面取得更佳效果。
參考文獻：
[1]孫朝暉，趙凌宙企業(yè)績效管理運行問題探析[J].中國市場，2015（22）
第5篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
[關鍵詞]企業(yè)；人力資源管理；績效考核
1.引言
面對經(jīng)濟信息化、全球化的迅猛發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用越來越重要，大量研究表明，企業(yè)若想要保持社會效益和經(jīng)濟效益的可持續(xù)發(fā)展，那么就必須要有高素質(zhì)人力資源。企業(yè)必須借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理方法和理論來建立起能夠參與外部人才競爭、高績效、以人為本的人力資源管理模式，而績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，能夠全面、綜合、系統(tǒng)地評價、考察企業(yè)干部職工的工作成果、行為能力、業(yè)務表現(xiàn)、政治素質(zhì)等方面，并可將其作為其辭退、培訓、工資增減、職務變動、獎懲等管理活動的客觀依據(jù)。本文就企業(yè)人力資源管理與績效考核進行探討。
2.企業(yè)績效考核的改革思路
績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，能夠起到較為重要的作用，但是現(xiàn)行的企業(yè)績效考核體系卻存在著一些問題，如績效考核缺乏可操作性和科學性，考核過于籠統(tǒng)和簡單，缺少量化指標，考核重視程度不夠，流于形式。同時，績效考評流于形式，沒有與獎懲、職位變動、職稱晉升、工資分配直接掛鉤。因此，對企業(yè)績效考核進行改革就顯得尤為重要。
2.1建立具體化的考核指標體系。現(xiàn)行的企業(yè)績效考核的一些指標不能緊密聯(lián)系當前工作，筆者認為應該根據(jù)不同地區(qū)、不同層次、不同部門的實際情況來建立具體化的考核指標體系，增加相關評估維度，每個維度都要有二級或者三級指標，還可增加用于考察臨時性、機動性任務的動態(tài)評價指標。指標權重設置方法要科學合理，確定一級指標權重時要多考慮企業(yè)的價值取向和組織目標，而二級指標權重要以員工的職位分析為依據(jù)，與其崗位特點和職位高低相掛鉤。
2.2加強交流與溝通，健全評估反饋體系。我國企業(yè)人力資源管理通常不重視績效評估的反饋與溝通工作，而績效評估實際上是信息的溝通與交流。只有充分與被評估者進行交流和溝通，才可以對被評估者的工作情況進行全面的了解和掌握，才能夠指導他們不斷地提高績效、改進工作。企業(yè)人力資源管理部門可建立面談機制來與被評估人面對面地協(xié)商、溝通，同時還應該建立評估補救程序，允許認為績效評估結果不公平、不真實的員工申訴。
2.3實行分類評估。我國企業(yè)有130萬個，工作人員達到了2900多萬，涉及到各行各業(yè)，再加上不同類別、不同層級企業(yè)干部職工的工作職責、工作重點、工作內(nèi)容都存在著差異，因此，應該采用不同的分類評估方法來進行績效評估、科學考核。為了擴大信息來源，應該堅持以群眾參與與領導考核并重的評估方法；而為了大幅度降低績效考核中的主觀人為性，應該堅持以定性為輔、定量為主的考核方法，且可采用平衡記分卡法或者模糊綜合評價法來判定評估等次。
2.4運用評估結果。績效考核重在落實，應該將其與組織發(fā)展、個人發(fā)展、培訓、任職、獎懲、升遷等掛鉤。
3.企業(yè)人力資源管理與績效考核措施
3.1注重企業(yè)員工的業(yè)務素質(zhì)培訓。隨著社會的不斷發(fā)展，對于企業(yè)員工素質(zhì)要求越來越高，因此，必須要注重技能培訓，第一，注重培訓的實效性。培訓內(nèi)容要實在具體，培訓人員要按時到場、培訓時間要落實到位，力爭通過培養(yǎng)來讓企業(yè)員工的業(yè)務素質(zhì)上一個檔次。第二，培訓應該具有廣泛性。應該對培訓內(nèi)容進行合理設置安排，要讓員工盡量多掌握一些技能和知識，成為“多技型”、“復合型”的人才。第三，細化人才培養(yǎng)計劃。企業(yè)應該結合員工的實際情況，制定出切實可行的科研課題計劃、計劃、職稱晉升計劃，工人技術等級晉升計劃、再教育計劃、人才引進計劃以及職工培訓計劃等。按照“走出去、請進來”的原則，既安排員工外出參加各類培訓班，也要邀請專家學者到單位、到崗位上對員工進行培訓和指導，全面提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。
3.2加強制度建設規(guī)范人力資源管理機制。企業(yè)應該從健全各項規(guī)章制度入手，全力加強制度建設，并在強化執(zhí)行力上下功夫，進一步規(guī)范了企業(yè)人力資源管理秩序，健全組織機構，進行定崗定編定員的“三定”工作，形成崗責分明、在人才引進、薪酬調(diào)配、考核培訓、勞動合同以及各項福利制度上有章可循、有據(jù)可查的人力資源管理機制。例如某企業(yè)人力資源管理部門就先后制定了《勞動合同實施細則》、《員工醫(yī)療費用管理辦法》、《電話費用報銷規(guī)定》、《夏季降溫費、冬季取暖費發(fā)放規(guī)定》、《勞保費發(fā)放規(guī)定》、《機關交通補貼暫行規(guī)定》、《員工試用期考核辦法》、《薪酬管理辦法》、《管理人員考核辦法》、《操作人員考核辦法》、《員工考勤請銷假制度》、《員工教育培訓獎懲辦法》等多個人事規(guī)章制度。
3.3建立科學的員工激勵和評價考核機制。從目前來看，絕大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系都沒有可量化的考核指標。而定量評估卻能夠大幅度提高考核的有效性和準確性，便于對員工的工作業(yè)績進行正確評價。筆者認為定量評估應該做好以下幾個方面：第一，應該詳細說明每個崗位的具體內(nèi)容，包括工作評價、崗位條件、工作職責等；第二，量化考核績效考核體系中的“廉、績、勤、能、德”；第三，詳細分解“廉、績、勤、能、德”，將分解項目制定為相應的評價標準；第四，根據(jù)員工不同的行政職務來制定相應的分值標準，即按照普通員工、一般干部、中層干部、主要領導來設定標準分值，總分為100分。對于那些評價考核長期低于60分的員工，應該找其談話，要求其整改，若還是屢教不改，則應該予以待崗、淘汰。扣發(fā)績效房子。這種評估方法可以較為客觀、公正地評價每個工作人員的績效，優(yōu)化配置崗位人員。
3.4樹立為員工服務的工作理念。人力資源管理是以人為核心的管理，當員工受到尊重時，他們就能體會到自己是企業(yè)的一份子，這樣有利于他們產(chǎn)生對企業(yè)的責任感和歸屬感。例如某企業(yè)為了充分體現(xiàn)對職工的關愛，每年都組織為職工體檢，讓職工了解自己的身體狀況，防患于未然；為解決離家遠的職工吃住問題，該單位還特意開辦了員工食堂、宿舍；為了豐富員工的業(yè)余生活，在辦公環(huán)境相對緊張的情況下，開辟了圖書室、健身房等活動場所，還定了扶危濟困幫扶制度，對單位內(nèi)排查的重病困難家庭進行走訪慰問。這列為員工謀福利的措施不僅強化了員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作，充分調(diào)動了員工的積極性、主動性，為企業(yè)的內(nèi)部團結打下了堅實的基礎。
4.結語
總之，企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就要建立完善的人力資源績效管理系統(tǒng)，努力讓績效考核成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的新的管理工具。
參考文獻
第6篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
薪酬管理和績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對企業(yè)發(fā)展有著重大長遠的影響。構建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務。而以績效考核為基礎的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。同時績效考核和薪酬體系建設也是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的基礎與依據(jù)。
關鍵詞：
薪酬管理;績效考核;模式;設定;問題
對于多數(shù)企業(yè)來說，單位的薪酬管理都是以崗位工資為基礎，績效工資為主，適當考慮工齡工資、技能工資等的崗位績效工資制。因水泥企業(yè)具有很強的區(qū)域性、季節(jié)性，淡旺季較為分明，有的時候旺季的產(chǎn)量甚至是淡季產(chǎn)量的2-3倍。針對這一行業(yè)的特殊情況，在進行績效考核時，就要充分考慮到它的特性，進行多樣化的考核方式。
一、薪酬模式的設定
為了有效發(fā)揮工資薪酬的激勵與杠桿作用，優(yōu)化薪酬發(fā)放管理體系，根據(jù)工作難易程度、技術含量、工作質(zhì)量、工作效率等為考核依據(jù)，薪酬額度向一線生產(chǎn)性車間傾斜，合理拉開與服務生產(chǎn)性車間及機關部室差距。通過持續(xù)優(yōu)化勞動組合，提升工作質(zhì)量，提高工作效率和勞動生產(chǎn)率，穩(wěn)步提高員工收入。對水泥行業(yè)的薪酬模式可以采用以下幾種方式相結合。
1.年薪制
適用于公司領導班子成員。年薪可以由基薪和績效薪酬兩個部分構成。每月按照固定的金額發(fā)放相應的基薪，年終依據(jù)公司的經(jīng)營成果、管理行為等進行考核，兌現(xiàn)績效薪酬。其中管理行為的考核可以崗位職責履行、員工隊伍建設和工作執(zhí)行力為主要考核依據(jù)。
2.噸產(chǎn)量工資制
適用于各車間生產(chǎn)人員。各生產(chǎn)車間按月度產(chǎn)量完成情況計提工資,并與車間成本指標、綜合管理業(yè)績、質(zhì)量指標掛鉤進行考核。
3.工時工資制
適用于公司維保人員、化驗人員、機關部室人員。因以上人員沒有直接與產(chǎn)量相聯(lián)系，可將工作內(nèi)容轉換成工時，具有激勵作用。比如單位可制定工時管理辦法，將一個機器設備維修需要多少個工時、換個零件需要多少個工時，將每個工時多少錢都列明清楚，多干多得。化驗人員可按做樣的個數(shù)來換算成工時，做一個樣多少錢，簡單明了。機關人員可以將每個人的常項工作列出明細，算出一個月需要多少個工時。可以查看每個人的工作強度到底有多少，有多大。機關部室人員也可以下車間服務掙車間的工時，車間也可以幫扶機關部室。從而帶動全體員工的工作積極性。
4.銷售業(yè)績提成工資制
適用于公司銷售人員。可將公司年度銷量、收款計劃下分至各個銷售員，實行收現(xiàn)收入百元提成制的考核辦法，實行上不封頂，下有保底的工資分配形式。
5.固定工資制
適用于門房、司磅員、清潔人員等輔助人員。因輔助崗位人員與單位的經(jīng)營效益好壞沒有任何關系，每月可按固定工資進行發(fā)放。
二、績效考核的制定
為了有效發(fā)揮工資薪酬的激勵與杠桿作用，優(yōu)化薪酬發(fā)放管理體系，完善工資總額預算管理體系。企業(yè)可根據(jù)工作難易程度、技術含量、工作質(zhì)量、工作效率等為考核依據(jù)，薪酬額度向一線生產(chǎn)性車間傾斜，合理拉開與服務生產(chǎn)性車間及機關部室差距原則，各生產(chǎn)車間、部門可實行噸產(chǎn)品工資含量包干的考核管理模式，按月度產(chǎn)量完成情況計提工資,并與車間成本指標、質(zhì)量指標、職責履行情況等掛鉤進行考核。在制定績效考核辦法時，因水泥行業(yè)的季節(jié)性經(jīng)營差異較大，可根據(jù)其生產(chǎn)特性分為正常生產(chǎn)和停產(chǎn)定檢兩種考核方式。
1.正常生產(chǎn)期間的考核方式
在正常生產(chǎn)期間，可采用按噸工資含量、成本節(jié)超獎罰及日常履行考核相結合的考核方式。對于各生產(chǎn)車間，根據(jù)所管轄車間的特點，燒成車間可按熟料產(chǎn)量計提、水泥車間可按水泥產(chǎn)量計提等。單位對各車間的成本節(jié)超獎罰考核可根據(jù)車間所涉及的關鍵指標進行考核，如對燒成車間的績效考核關鍵業(yè)績指標有綜合電耗、綜合煤耗、熟料余熱發(fā)電、熟料強度、日常維修費、氨水消耗、倒運費等指標，對制成車間的績效考核關鍵業(yè)績指標為綜合電耗、包裝電耗、日常維修費、袋重合格率、磨機臺產(chǎn)等指標。化驗室的績效考核關鍵業(yè)績指標熟料強度、包裝袋重合格率、配料成本等指標、安全生產(chǎn)部考核綜合電耗、綜合煤耗、氨水消耗、大宗原燃料價格等。設備保全部綜合電耗日常維修費停窯次數(shù)綜合部考核辦公費、差旅費、業(yè)務招待費、車輛油料費、車輛修理費、車輛修理費銷售部月水泥銷量月綜合單價月回款率應收帳款余額。車間對班組、一般崗位員工的考核可根據(jù)每個崗位的特性分別設置相應的考核項目和標準，并以職責履行為為輔的考核體系。在制定考核標準中，應有所側重，獎罰比例不易過高，要兼顧到團隊工作業(yè)績考核，促進個人工作能力和團隊工作業(yè)績提高。
2.停產(chǎn)定檢期間的考核方式
停產(chǎn)定檢期間，因沒有產(chǎn)量無法用產(chǎn)量進行考核，可采用檢修工時工資、成本節(jié)超獎罰及日常履職考核相結合的考核方式。單位在運用檢修工時工資考核時，應合理設定各類機械設備檢修所需的工時，在編制檢修計劃的同時，制定初步工時定額標準，并根據(jù)實際情況進行修訂，力求做到科學、公平、合理。日常履職考核應側重于現(xiàn)場、安全、環(huán)境管理等方面。
三、績效考核的管理
第7篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
落后的人力資源管理導致企業(yè)在留人、用人上出現(xiàn)問題。
這種落后主要表現(xiàn)為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關系處理上的生硬。企業(yè)要實現(xiàn)高效的用和有效的留，就必須在轉化觀念的基礎上解決好人力資源精細化管理問題，直面員工的需求，將企業(yè)發(fā)展目標與員工個體發(fā)展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯(lián)貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵和晉升模型。當前，一些處于市場前沿的企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細化管理，整合人力資源，激發(fā)個體活力，構筑企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢，為我們提供了用人與留人的經(jīng)驗借鑒。
一、崗位分析與評價
崗位分析與評價就是通過崗位描述和價值評估，對員工崗位價值進行量化，然后分成不同崗位職級。企業(yè)每個崗位都必須進行崗位描述和價值評估。崗位描述主要包括工作目標、授權、主要職責、任職資格、資歷要求、知識要求、能力要求和素養(yǎng)要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權限三個維度進行。三個維度又細分一級指標和二級指標。最終形成這個崗位的評分，分數(shù)越高，崗位等級、崗位價值也就越高。
崗位分析與評價是基礎性的工作，為下步薪酬管理的崗位價值、績效管理的績效標準、招聘中的甄別標準、職業(yè)發(fā)展中的晉升標準等提供了基礎信息。
一些企業(yè)尚未進行崗位細化管理，缺乏崗位分析與評價，員工的崗位職責不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設置帶來了困難，造成員工職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，導致員工個體的使命感與責任心缺失，工作懶散。目前國內(nèi)一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業(yè)進行組織架構梳理，開展崗位設計、崗位描述和崗位價值評價，是企業(yè)實施崗位管理的捷徑，可以嘗試。
二、分層分類的績效考核
要考核員工的績效，真正體現(xiàn)公平和注重員工價值的理念，必須加強績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標和方法應該根據(jù)不同員工類型和特點確定。
目前一些企業(yè)對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現(xiàn)和可衡量的指標評估。比如對員工實行三個維度的考核，包括根據(jù)崗位職責實際達到的工作業(yè)績、為完成本職工作應具備的各項專業(yè)能力、工作態(tài)度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業(yè)管理層的考核。
這種績效評估主要是對已經(jīng)實現(xiàn)的目標的考核。對于企業(yè)來說，不僅應包括短期目標的實現(xiàn)，還應包括中長期戰(zhàn)略目標的達成。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經(jīng)完成的當期目標，還應該考核企業(yè)內(nèi)部整體運營能力、實現(xiàn)客戶價值的能力和學習創(chuàng)新的驅動力。當前，一些企業(yè)對管理層實行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統(tǒng)績效考核只能衡量過去發(fā)生的事項，但無法評估企業(yè)前瞻性投入的現(xiàn)狀。
平衡記分卡法著力尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡，被譽為加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實現(xiàn)考核的客觀性和有效性，才能發(fā)揮業(yè)績考核的導向和激勵作用。
三、基于價值認同的激勵
績效考核最終要落實到結果應用上。績效考核要為激勵負責，而發(fā)揮激勵作用就要認識到，激勵本質(zhì)上是建立一種企業(yè)與員工的雙向互動關系。為此，管理者必須從認識人性、分析人的價值觀出發(fā)，把握員工動機，關注員工的內(nèi)在需求。在多元化價值觀并行的時代，激勵手段不應僅停留于薪酬上，?要體現(xiàn)在幫助員工提升能力、實現(xiàn)個人發(fā)展和支撐企業(yè)發(fā)展目標上。
目前，一些企業(yè)存在激勵面（受眾）過于狹隘和激勵類型單一的問題。一方面，一些企業(yè)長期以薪酬福利等外在激勵為主，如晉級、提高獎金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，大多數(shù)員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵，激勵效果不佳。另一方面，在新時期，人的需求發(fā)生了變化。傳統(tǒng)激勵包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經(jīng)不能達到激勵的最大值。激勵與被激勵者的價值認同和多層次需求相背離，給予的激勵并不是員工迫切需求的，因此激勵類型單一同樣達不到理想的激勵效果。
基于價值認同的激勵，從人各層次的需求出發(fā)，在情感、個人價值實現(xiàn)方面設置激勵方式。一些企業(yè)的成功做法包括：提供學習的機會、安排參與大的項目、創(chuàng)設得到認可的企業(yè)文化、提供員工在企業(yè)遠景規(guī)劃中的角色、領導與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時間、遠程的工作方式等。一些企業(yè)率先采取菜單式激勵辦法，將員工獲得的激勵進行量化設置分值，員工根據(jù)個人需求進行“點菜式”選擇，從而實現(xiàn)激勵的量身定制，滿足不同個體的需求。這是以價值認同為前提，雙向思維在激勵方式上的創(chuàng)新舉措。
四、分類的職務晉升
不同類型的員工如果放在同一職務晉升通道，往往使一般員工短期內(nèi)看不到職務晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發(fā)展方向。長期得不到職務晉升，往往導致一部分企業(yè)可用人才流失，員工缺乏活力。職務晉升目標的達成要具備可達性，就應該依據(jù)員工的具體情況確定晉升通道。
當前一些企業(yè)已經(jīng)針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質(zhì)發(fā)展計劃”和“個人發(fā)展評估”的晉升方式。
企業(yè)為一般員工設計“素質(zhì)發(fā)展計劃”，基于六個標準即不斷學習、客戶滿意、責任感、技能、團隊合作、溝通，設置不同的等級，同時要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質(zhì)發(fā)展計劃”才能獲得晉升的機會。
中高級行政人員則采取“個人發(fā)展評估”，主要是明確個人強項和個人持續(xù)發(fā)展能力，評估出人員發(fā)展能力等級。個人發(fā)展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個人發(fā)展計劃四個環(huán)節(jié)。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結果，經(jīng)與上級主管與HR商討，制訂個人發(fā)展計劃。
第8篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
一、人力資源：
（一）建立人力資源規(guī)劃工作機制。
1、協(xié)助主任調(diào)查和分析公司目前的人力資源配置情況，為招聘、加班、合理配置、定員定崗、管理層的人事決策等提供依據(jù)。
2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，提出與之相匹配的的人力資源規(guī)劃。（此為工作設想，根據(jù)公司實際情況而定）（二）招聘與配置：
1、協(xié)助主任建立特殊人才（如售后工程師、研發(fā)人員、海外銷售人員等）的儲備機制及長期招聘渠道。
2、計劃與國內(nèi)重點高校建立優(yōu)秀人才長期供應關系。
3、收集和關注國內(nèi)知名招聘網(wǎng)站（如深圳人才網(wǎng)、Job88等）的人才信息。
4、在實際應用中完善已制訂的《員工招聘操作規(guī)程》、流程及相關表單。
5、協(xié)助各部門實施招聘。
6、建立招聘檔案。
（三）培訓：
1、在實際應用中完善已制訂的《員工培訓教育管理辦法》、流程及相關表單。
2、鞏固已初步建立的員工培訓機制。
3、制作一份新進員工培訓教材。
4、建立培訓檔案。
5、邀請深圳市專業(yè)培訓機構（如管理顧問公司）為公司部門主管或相關人員作12次培訓。培訓內(nèi)容根據(jù)實際工作需要而定，如時間和目標管理、人力資源管理、工作任務分配、溝通協(xié)調(diào)、領導藝術等。
（四）績效考核：
1、協(xié)助主任制定績效考核管理辦法，為績效考核工作的具體實施提供依據(jù)。
2、協(xié)助主任在全公司推行新的績效考核標準。
3、繼續(xù)做好績效考核的其他相關工作（如每月跟催、匯總等）。
（五）勞動關系管理
1、退休
（1）在實際應用中完善已制訂的退休流程及相關表單。
（2）協(xié)助主任制訂員工退休、資遣管理制度（正在制訂），為辦理退休、資遣事項提供依據(jù)。
2、辭職
（1）在實際應用中完善已制訂的辭職流程及相關表單。
（2）協(xié)助主任制訂辭職管理制度，為辦理辭職事項提供依據(jù)。
（3）具體執(zhí)行工作。
二、行政事務。
（一）車輛管理
助主任開展相關工作。
（二）公章管理
1、協(xié)助主任做好相關審核工作。
2、制作公章管理登記薄。
（三）會議安排
協(xié)助主任安排會議議程及相關準備工作。
（四）公司大型活動的組織策劃。
協(xié)助主任策劃方案，并做好具體實施的相關工作。
（五）公司郵箱管理。
三點原則：
1、按時收取郵件；
2、妥當處理郵件；
3、慎重對待重要郵件。
（六）部門預算。
準確、詳細登記每月發(fā)生的費用，按要求提交每月預算。
（七）宿舍管理
1、及時收取、交納每月宿舍費用。
2、合理進行衛(wèi)生安排，確保宿舍干凈舒適。
三、對外事務：
（一）證照的申辦、年審。
協(xié)助主任進行資料準備及提交工作。
（二）政府扶持項目的申報。
協(xié)助主任開展相關工作。
（三）與政府部門、行業(yè)協(xié)會的日常溝通。
協(xié)助主任填制和遞交相關報表、資料等。
四、其他臨時交辦事項。
四點原則：
（一）主任交辦事項，按重要緊急程度分別按要求辦理。
（二）董事長、總經(jīng)理交辦事項，匯報主任后辦理（或辦理后知會主任）。
（三）其他同事交辦事項，讓其請示主任，征得同意后再辦理。
（四）其他領導交辦事項，本人請示主任，同意后再辦理。
篇二：推廣助理年度工作計劃
一個好的網(wǎng)站如果沒能為人們所知，那么這個等于沒有存在的必要。所以網(wǎng)站推廣便成了重中之重。
鑒于我是電子商務專業(yè)的學生，加上之前在電子商務網(wǎng)站兼職過網(wǎng)絡推廣員的工作，所以對網(wǎng)站推廣的方法和技巧有一定的認知。網(wǎng)站類型多種多樣的，不同行業(yè)的網(wǎng)站有著相對不同的推廣方式，我本著積極進取的心態(tài)，竭盡全力讓更多的客戶知道本網(wǎng)站，提高網(wǎng)站訪問量，最終達到營銷的目的。
在公司，我身為一名推廣助理，我將對我的工作計劃做出以下計劃：
1、認真配合主管完成既定的工作內(nèi)容，工作過程中要做不懂就問，對主管安排的推廣方案，有想法或建議要及時與主管進行溝通交流；2、要有網(wǎng)站推廣的推廣知識體系，做到能為公司的推廣工作獨擋一面；3、主動學習并補充相關推廣知識，能為網(wǎng)站推廣提出建設性的意見；4、及時做好網(wǎng)站推廣相關性總結，對已經(jīng)執(zhí)行推廣方案做到“取其精華，去其糟粕”從而為下一次推廣方案的實施起到借鑒作用，進一步提高推廣效率。
篇三：人力資源助理下半年工作計劃
對于剛剛設置人力資源部的中小企業(yè)，人力資源助理xx下半年工作計劃自來公司的三個多月，對公司各部門、業(yè)務和員工概況有了比較明晰的認識；就公司目前的情況來講，人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規(guī)范化起來。因此，20xx下半年的主要工作計劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規(guī)范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。
1、試用期人員管理規(guī)范：
包括新進人員的引進、入職、試用、培訓、轉正、辭退等一系列流程的管理；2、員工培訓與開發(fā)：
首先積極動員各部門提交20xx上半年工作總結、培訓情況和下半年工作計劃、培訓計劃；①人力資源部會同用人部門完成新員工入職培訓、部門內(nèi)崗位技能技巧培訓、部門間交叉培訓以及中高層管理班子培訓方案，人力資源部負責組織并保存記錄；3、員工績效考核管理規(guī)范
①首先引進公司全員對工作計劃和總結的接受意識，養(yǎng)成良好的工作習慣，對工作講求日清日結、月清月結，不拖拖拉拉；②推行將年度計劃分解成半年度工作計劃，再分解成月度工作計劃，然后考慮是否引進“工作日志”的辦法？并且每月初制定月工作計劃，并在月末提交月工作總結，長此下來，公司各部門的工作才能日益規(guī)范化；注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識，只是今天做今天的，明天來之后繼續(xù)做，剛開始會排斥，會覺得公司管理的太嚴了，但考慮到我們一周五天工作制，周六周日不也可以對本周或下周工作進行個大概的規(guī)劃嗎？
4、薪酬結構設計、調(diào)整及管理辦法：
對于員工來講，最有效的激勵方式就是工資；所謂“重賞之下，必有勇夫”，并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當然一切取決于公司的經(jīng)營；對于公司的薪資制度和結構設計，應該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強調(diào)外部競爭性和內(nèi)部公平性，還需要很多數(shù)據(jù)和各方面的資料，才能設計個比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能），又要考慮福利政策、績效獎勵計劃；另外還要涉及到薪酬預算、成本控制與薪酬溝通等因素。
第9篇：薪酬與績效考核管理辦法范文
一、建立健全規(guī)范的人力資源管理制度
合法的規(guī)范是企業(yè)用人留人的起碼前提條件，本年度主要工作是建立健全人力資源管理的各項規(guī)范及管理制度：《實業(yè)公司薪資管理辦法》、《實業(yè)公司獎金管理辦法》、《實業(yè)公司績效考核實施細則》（已草擬完畢并上報至控股人力資源部）、《實業(yè)公司培訓實施細則》（已上報至控股培訓部）、《實業(yè)門窗公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報審批）、《實業(yè)裝飾公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報審批）等等。員工從進入公司到崗位變動，從績效考核到批評處分，從日常考評到離職，人力資源部都按照文件的程序進行操作，采取就事不就人的原則，對員工提供盡可能的個性化的服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事能透過與員工切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。
二、根據(jù)組織結構圖為企業(yè)配置人才
2007年初，隨著實業(yè)公司重組，實業(yè)所屬各公司的組織機構也進行了相應調(diào)整，由此使實業(yè)公司的人員缺口問題加劇。同時實業(yè)裝飾公司于2007年5月組建，由于裝飾行業(yè)是一個專業(yè)性較強的行業(yè)，廊坊的裝飾市場相對較為年輕，所以實業(yè)公司通過多種途徑在北京、天津等大型城市招聘了企業(yè)的骨干人員。 2007年10月裝飾公司班子組建工作已基本完成，視項目開展情況陸續(xù)補充所需人員。具體招聘情況如下：
三、根據(jù)2007年度培訓計劃組織實施各項培訓
盡管每位員工的成功標準各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標。因此，培訓不僅是員工追逐的個人目標，是員工夢寐以求的福利享受，也是企業(yè)義不容辭的義務和責任，更是企業(yè)激勵員工的頗為有效的激勵手段。給員工成長的空間和發(fā)展的機會，是企業(yè)挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現(xiàn)。
通過制定《實業(yè)公司培訓實施細則》，并根據(jù)各單位、各部門的培訓需求及企業(yè)的整體需要建立了年度培訓計劃，從基礎的安全培訓、質(zhì)檢培訓、質(zhì)量管理培訓、團隊合作培訓、基管理創(chuàng)新培訓、執(zhí)行力培訓、企業(yè)文化培訓等等來滿足企業(yè)的發(fā)展需要。特別是針對實業(yè)裝飾公司現(xiàn)狀，實業(yè)公司人事行政辦公室為裝飾公司全部管理人員培訓了《裝飾公司經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃》（實業(yè)公司總經(jīng)理主講）、《財務制度及流程》（實業(yè)公司財務經(jīng)理主講）、《考核實施細則及員工職務說明書》（實業(yè)公司人事負責人主講）、《員工日常行為規(guī)范》（實業(yè)公司行政專員主講）等。
2007年的培訓我們是從點滴做起的，按培訓流程敲定培訓時間、地點、培訓內(nèi)容和培訓方式，也會做好培訓后的各項相關工作，培訓后把培訓效果調(diào)查匯總及時反饋給講師，將培訓情況與員工意見第一時間解決，雖然繁雜卻沒有轟轟烈烈的業(yè)績，但欣慰的是員工成長了，從他們的總結中我看到經(jīng)歷一年的培訓他們的業(yè)務更加熟練。
培訓貴在堅持，通過每一節(jié)課我也從講師那里學到很多，每個人身上都有閃光點。在這里也感謝領導的信任和兄弟公司給予的支持。
四、明確崗位說明書
明確實業(yè)及所屬公司每位員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內(nèi)容、工作權限、工作條件、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等。今年崗位說明書已全部草擬完畢，實業(yè)及所屬單位的部門負責人崗位說明書已進入年初簽定的《業(yè)績責任書》。雖已成文下發(fā)，但有些部門只流于形式，未明確告知員工崗位的工作標準以及超越或低于崗位標準的獎罰措施，所以部分員工還未形成明確的工作目標，不了解工作的結果，使員工在公司制度前提下，并沒有實現(xiàn)自我激勵、自我管理與自我發(fā)展，自然而然地把自己成長納入企業(yè)既定的目標軌道中，實現(xiàn)共同發(fā)展。
實業(yè)公司2007年初重組，本人由實業(yè)租賃公司人事行政專員調(diào)任實業(yè)公司人事負責人，至今已近一年。在這一年中有付出有收獲，有失誤有成果，有學習更有成長。在這一年反復的錘煉，使我的專業(yè)知識有了更進一步提升，工作方法和效率有了很大進步。下面我對實業(yè)公司2007年的人力資源工作簡要總結如下：
一、建立健全規(guī)范的人力資源管理制度
合法的規(guī)范是企業(yè)用人留人的起碼前提條件，本年度主要工作是建立健全人力資源管理的各項規(guī)范及管理制度：《實業(yè)公司薪資管理辦法》、《實業(yè)公司獎金管理辦法》、《實業(yè)公司績效考核實施細則》（已草擬完畢并上報至控股人力資源部）、《實業(yè)公司培訓實施細則》（已上報至控股培訓部）、《實業(yè)門窗公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報審批）、《實業(yè)裝飾公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報審批）等等。員工從進入公司到崗位變動，從績效考核到批評處分，從日常考評到離職，人力資源部都按照文件的程序進行操作，采取就事不就人的原則，對員工提供盡可能的個性化的服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事能透過與員工切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。
