財務戰略分析精選(九篇)

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第1篇：財務戰略分析范文

一、矩陣分析法概述

矩陣分析法就是以矩陣的形式列舉出企業所面臨的主要外部環境因素與自身內部條件,然后進行知己知彼的分析,制定出若干個可行性的財務戰略方案,最后通過定量化的方法選擇出一個切合企業實際發展需要的最優方案。外部因素評價矩陣是對企業的生存環境進行正反兩方面的分析,找出關鍵外部因素,運用統計學的方法求出企業的總得分,以此評價企業的應變能力。內部因素評價矩陣按照同樣的步驟對企業自身的優勢和弱點進行分析和評價,并根據得分情況判斷企業的競爭實力。SWOT矩陣是在外部因素評價矩陣與內部因素評價矩陣列舉出關鍵外部內素和內部條件的基礎上,分別將內部優勢與外部機會、內部弱點與外部機會、內部優勢與外部威脅、內部弱點與外部威脅相結合,得出SO戰略(發揮優勢,利用機會)、WO戰略(利用機會,克服弱點)、ST戰略(利用優勢,回避威脅)和WT戰略(克服弱點,回避威脅)。SWOT分析的目的在于產生可行的備選戰略,而不是選擇或確定最佳戰略,并不是所有在SWOT矩陣中得出的戰略都要實施。

二、建筑企業內外部環境分析

（一）外部因素。1.行業規模不斷擴大。我國正處于全面實現工業化、城鎮化和農業現代化的進程中，在相當長一段時期內，投資這架“馬車”還將繼續發揮重要作用，同時全社會每年超過50％的固定資產投資通過建筑業轉化成為新的生產能力和使用價值。因此，在國家宏觀經濟形勢向好、城市化進程加快和10多個區域經濟規劃推出與實施的情況下，建筑業的行業規模仍將不斷擴大，交通基礎設施、城市基礎設施、環境改造、能源建設市場等的發展空間仍然巨大。2.行業分割、地方保護阻礙了全國性建筑市場的形成。我國建筑業長期沿襲舊的管理機制，國家各行業、各部門和各地方政府均有相應的建設管理部門、建筑企業，地方保護、行業壟斷盛行，統一的大市場管理模式和體制遠未形成。3.行業集中度低，建筑業產業運行低效。據統計，2013年我國具有資質等級的建筑業企業79528家，大量規模和實力相近的企業，其業務領域趨同，企業之間更多的是越來越激烈的價格競爭，建筑業市場帶資、壓價、拖欠工程款現象仍然屢見不鮮。惡性競爭造成了建筑企業的“優不勝、劣不敗”局面。（二）內部因素。1.在經營理念上，重發展規模輕發展質量。很多大型企業管理層把企業收益的快速增長作為最重要的工作目標，把爭奪承攬數量視為頭等大事，花費很多時間和精力研究如何使企業營銷收入不斷增加、業務領域不斷拓展，為了擴大企業規模不惜采取超低報價等手段，其后果是企業經營生產規模上去了，但效益水平沒有得到同步提升。這種粗放性的經營方式導致財務戰略制訂偏重投資規模、忽視投資質量，多以自有資金和舉借外債方式來維持企業運營，資金結構不甚合理、現金流動不暢，財務資源配置沒有得到優化。2.在管理模式上，企業規模較大但商業模式單一。隨著我國建筑業的快速發展，近年來大型建筑企業的規模也迅速擴大，總體上，由于我國建筑業產業鏈被割裂為設計、施工、管理等不同層面上，不同產業鏈相互滲透存在諸多壁壘。而建筑企業基本集中在施工層面上，具有完整價值鏈能力的企業屈指可數，導致商業模式單一。大部分建筑企業仍然掙扎在業主招標、企業投標、砍價殺價、企業中標、項目實施，最終項目微利、甚至虧損的商業模式中。3.在人力資源上，人才總量大但高端人才不足。大型建筑企業人力資源較為豐富，工程技術人員綜合素質較高，人才質量不斷提高。但是高層次人才相對較乏，圍繞企業自身專業優勢的核心人才隊伍建設力度還不夠，一定程度上制約了企業的技術和管理創新。4.在內控建設上，制度體系不夠健全。許多建筑企業內部結構松散，缺乏凝聚力，企業財務管理上過度分權，未達到系統化、一體化的高度，不少建筑企業內控制度不健全，未構建整體的企業財務戰略和財務監督體系，難以有效編制全面預算和進行財務分析，難以從企業整體發展的高度來統一開展籌資和投資活動。5.在資金融通上，自有資金短缺、籌資渠道單一。拖欠工程款或支付比例偏低，是建筑行業普遍問題。工程款拖欠導致企業應收賬款和存貨持續增加，企業經常性現金流短缺。除部分上市公司外，我國建筑企業籌資渠道單一，基本集中在銀行貸款上，無形中增加了企業成本。（三）矩陣分析法在財務戰略制定中的應用。為配合企業總體戰略，建筑企業財務戰略的重點應分為兩部分：一是以發展為中心，主要幫助達成戰略發展計劃；二是以利潤為中心，主要支持實施戰略運營計劃。制訂內容是要將企業的長期利益和短期利益相結合，對企業的資金籌措、投放目標、渠道、結構、方式等進行長期的系統的謀劃，從資金上確保企業戰略規劃目標的實現。在內外部環境因素的分析上，有了SWOT矩陣分析的結果，就可應用定量化矩陣進行篩選,確定最佳財務戰略方案。應用定量化矩陣時,需對投資戰略、融資戰略和股利分配戰略分別進行分析。

作者:嚴春燕 單位:山東水利建設集團有限公司

參考文獻

[1]畢瑋.財務戰略矩陣模型在公司中的應用探討———以某機械裝備制造公司為例[J].中國總會計師,2014(6).

第2篇：財務戰略分析范文

一、財務分析戰略管理職能的決策依據和決策目標

企業明確財務分析的決策依據和決策目標是實現企業經營戰略目標的關鍵。財務分析是財務戰略管理職能的基礎，必須服務于企業經營戰略管理目標。

（一）財務分析戰略管理職能的決策依據

從信息有用觀角度來講，財務分析使用的數據大都來源于對外公開的財務信息，信息來源可靠，決策依據有效性強。財務分析的最基本職能是將財務信息轉換成對特定信息使用者決策有用的信息，為決策提供相關、可靠的決策依據。這些依據主要為：一是直接利用經審計機構審計后公開的財務報告信息。二是間接利用財務分析方法轉化出來的財務分析指標。三是一些重要性的非財務信息。四是企業其他內外部相關財務信息資料，包含財務信息環境。財務分析決策依據的確定關系到財務分析的準確性，只有使用的財務分析依據充分、合理，運用的財務分析方法科學，分析得出的結論才更準確，財務分析才能為企業經營戰略管理發揮作用，提高企業經濟效益。

（二）財務分析戰略管理職能的決策目標

財務分析既是一個全面、綜合分析的過程，也是一個認識的過程。在財務分析的整個過程中，不同的信息使用者所處的利益角度不同，財務分析最終要達到的決策目標有偏差，但總的概括起來主要是評價過去的經營業績，衡量現在的財務狀況、經營成果和現金流量情況，預測未來的發展趨勢。財務分析是財務戰略管理職能的起點，為財務預測、決策、預算和控制等戰略管理職能奠定基礎。企業只有先明確財務分析決策目標，才能充分發揮財務分析的職能作用，才能圍繞企業經營戰略管理服務，為信息使用者提供戰略決策依據，從而實現企業經營戰略總體目標。

二、財務分析戰略管理存在的問題及分析

財務分析是企業實現經營戰略管理的重要手段，是財務信息使用者作出預測、決策的前提，為信息使用者提供戰略管理服務。但企業在實踐中進行財務分析時，存在以下問題。

（一）財務分析決策服務意識不強

財務分析的財務戰略職能是為企業經營戰略管理服務的，但決策者往往只停留在以財務報告及相關會計資料為依據的低層分析上，財務分析決策服務意識不強，尚未發揮財務分析的高級戰略管理職能。這主要表現在兩個方面。一是決策者不能正確認識財務分析的重要性。企業決策者尚未充分認識到財務分析為經營戰略管理職能服務，尚未站在長遠性、全局性、綜合性的戰略決策管理角度對企業財務狀況進行分析，缺乏財務分析決策服務意識。二是財務人員的財務分析管理意識差。企業財務人員往往只做財務核算，不具備參與企業管理能力，缺少圍繞為企業經營戰略管理目標服務的意識。具體講，企業尚未充分發揮財務分析職能，解決企業實際存在的問題。如：某企業當年利潤比同期下降20%。從重要性角度講，此業務已具有重要性，必然引起企業領導決策層的重視。下面簡單分析如下：利潤的直接影響因素主要就是收入和費用。首先假設分析銷售費用得知，銷售費用并未減少，說明該企業為商品銷售而做的業務廣告、宣傳力度尚未減縮，此時再去分析收入。假設分析其主營業務收入時發現大大減少，并且有大量的銷售退回、銷售折讓發生，此時就應深入制造車間查明問題。一方面查看機械設備是否老化，生產出來的產品是否有瑕疵，質量是否過關，若是，則要提出更新或改造設備的措施。另一方面，若機械設備未老化，則要查明生產管理和生產技術方面是否有問題，若有，則要提出改進生產管理和提高生產技術方面的建議，最后形成可行性的財務分析報告，從而有針對性的通過財務分析解決企業實際存在的問題，參與企業管理，促進企業健康發展。因此，此案例反映出財務分析決策服務意識的重要性，財務分析的最終目的是參與企業管理，解決企業實際存在的問題。

（二）事前預測分析不夠，缺少財務決策可行性研究

企業往往重于對事后反映和監督的內容進行分析，缺少對事前預測性分析，從而喪失決策依據。財務預測是企業根據經驗積累進行專業判斷，或根據歷史資料、現實條件，運用特定的財務預測方法對企業未來的財務活動、經營成果和現金流量等財務信息做出的科學預計和測算，這種預計和測算完全基于事前的財務分析。財務決策是企業經營管理的核心，它關系到企業的命運。財務決策依據來源于科學的預測，而預測的關鍵在于事前科學、合理的財務分析。因此，企業不科學不合理的做好事前財務分析，財務預測、決策就喪失可靠的依據，缺乏可行性研究，給企業帶來決策風險。

（三）缺乏對財務信息分析依據的甄別

信息時代，大量的新業務、新環境不斷涌現，財務信息傳遞日益廣泛化和復雜化。財務信息使用者能夠從中甄別出相關、可靠性的財務信息至關重要。財務信息使用者對新環境新業務的陌生，對龐大的財務信息數據的可靠性和重要性缺乏甄別，主要表現在：一是財務信息數據多，較難從中判斷出重要性的財務數據，對財務信息缺少重要性判斷。二是財務數據的真實性、正確性和實用性差，財務信息缺少可靠性。三是對財務分析數據的加工整理能力差。主要是財務分析人員的專業分析能力和素質不過硬，對財務決策有用的財務數據缺乏甄別能力，形成大量的財務噪音信息，產生財務分析風險。

（四）忽視動態分析和綜合分析

企業往往重于對靜態財務狀況和單項的分析，忽視了對企業各項活動的動態分析和綜合分析。主要表現在：一是缺少對財務分析原則與會計政策變動的分析。二是缺少對財務分析方法選擇與變動的分析。三是缺少對財務信息質量及變動的分析。四是財務分析未形成綜合性，主要表現在企業只片面地運用個別財務分析方法，只側重對企業償債能力、營運能力、盈利能力和企業發展能力中某一方面分析，只注重內部控制和內部分析，而不加以對企業外部控制環境進行分析。

（五）忽視財務分析決策風險

財務分析要達到預期的目標必須依賴相關可靠的財務信息，但企業往往又會存在過度依賴或依賴不足。這兩種極端行為都會使財務分析結果偏離預期財務目標，從而引起誤受風險和誤拒風險。如：信息數據本身存在局限性，甚至已喪失財務信息數據本身應具有的相關性和可靠性，此時，信息使用者仍然根據這些財務數據進行分析，就會過度信賴財務數據，從而產生誤受風險。相反，財務分析信息數據本身可靠，但卻信賴不足，就會產生誤拒風險。財務分析數據的轉折點很可能是企業走向失敗或成功的前期警報，企業往往忽視這些財務分析所帶來的財務決策風險。

三、增強財務分析戰略管理職能的措施

探究企業財務分析出現的問題，企業應結合實際，提出增強財務分析戰略管理職能的措施。

（一）增強財務分析決策服務意識

時至今日，財務分析本應已成為企業領導決策層獲取決策依據的最關鍵的手段和方法，但由于企業決策層領導缺乏財務分析決策服務意識，使財務分析潛在的戰略管理職能得不到發揮。企業應通過以下兩個方面增強財務分析決策服務意識。一是提升決策者專業技能素質。只有專業技能素質過硬，才有能力參與企業管理。二是財務分析決策者意識定位應外向化。企業財務決策者沒有把自己定位成企業經營戰略總體設計和執行的參與者，更多的傾向于分析企業內部控制、業務報告處理等基礎財務職能上。企業決策者和財務人員必須從思想意識領域把企業的財務分析工作上升到一個更高的檔次，提高財務分析職能服務意識，從而增強外向決策服務意識，參與企業管理。

（二）拓展財務分析范圍，增強財務分析可靠性

財務分析已成為相關信息利益主體獲取有價值的關鍵手段，大量的社會公眾成為企業的債權人、股東等相關利益人。但相關利益人對信息主體的利益需求不一致，他們僅從分析財務報告獲取信息難以滿足各自相關利益主體的決策需要。企業應通過以下途徑拓展財務分析范圍，搜集更多更豐富更有用的財務分析依據，從而增強財務分析可靠性，滿足各利益主體信息決策需求。一是企業搜集包含內部報送的財務信息。財務信息既包含向外部報送的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表、附注及財務情況說明書等財務報告信息，還應包含內部報送的財務信息。比如：企業內部編制的一些僅用于內部管理使用的內部控制、企業成本核算流程和數據，期間費用的構成、企業預算、投資、融資決策信息以及企業內部業績評價考核方法和結果等。二是從會計信息拓展到非會計信息。在財務分析中，除了會計信息外，非會計信息在分析中也占有重要地位。這些非會計信息主要包括審計報告、市場信息、公司治理結構、宏觀經濟信息等，因此，企業財務分析所用的資料超越財務報告所提供的有限的財務信息，拓展了財務分析范圍，為提高財務分析的可靠性提供了充實的依據。

（三）注重財務分析方法的選擇和運用，提高財務分析可靠性

財務分析方法的確定關系到財務分析的質量。在財務分析方法的選擇中，企業應特別注意以下問題。一是選定財務分析基準。財務分析基準主要有歷史基準、行業基準、目標基準和經驗基準①。企業單一的財務分析指標是難以通過財務分析來說明經濟實質，只有把財務分析在遵偱可比性的原則上通過與財務基準比較才得出分析結論，所以確定合理的財務分析基準非常重要。二是財務分析方法的選擇。隨著現代科學技術的進步，新的財務分析方法不斷涌現，財務分析方法呈現出多樣性，但是不同的財務分析方法都有其自身的缺陷。企業決策者應從不同的信息需求側面，充分結合企業自身實際，選擇最合理的財務分析方法或綜合幾種財務分析方法，得出最可靠的財務分析結論。

（四）注重綜合分析和動態分析

財務綜合分析是以一個統一的整體來全面考慮，宏觀把握全局。但企業財務分析淺，只會把研究分析對象劃分成簡單的組成部分，不考慮彼此之間的相互聯系，從而未達到認識對象的本質目的。企業應對償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力進行綜合分析，從而增強財務分析全面性。二是注重動態財務分析。財務分析自身應隨著時間、地域和財務分析環境的不同而發生變動，應當適時進行調整。企業應從靜態的財務分析轉變到動態的財務分析。如：從財務狀況的靜態分析轉變到經營成果、現金流量的動態分析，從而更加全面、科學地既反映出企業某一特定日期的財務狀況，又反映企業一段時期的經營成果和現金流量。

（五）增強財務分析風險評價，建立財務分析預警機制

財務分析的結果可能會偏離預期分析目標，從而產生財務分析風險。無論是信賴過度還是信賴不足所引起的財務分析風險，企業都應進行客觀的風險評價，從而降低財務分析風險。財務分析風險評價主要通過以下六個方面。一是財務分析資料的客觀評價，這主要在于評價財務分析資料的相關性和可靠性，是財務分析風險評價的基礎。二是財務分析方法的評價。企業無論選用哪種財務分析方法，必須符合企業實際，其評價在于財務分析方法的選用是否科學、合理。三是評價偏離預期分析目標的程度，從而降低財務分析風險至可接受水平。風險程度一般采用標準方差和離差率來判斷，標準方差和離差率越大，則風險越大。四是財務分析重要性的評價。在財務會計中，一般以10%為重要性的定量判斷標準。企業應評價是否對已達到重要性標準的那些財務分析資料進行了分析。若未對重要性的財務資料進行分析，則企業財務分析風險就大。五是全面性風險評價。企業既應對財務信息進行評價，又應對非財務信息進行評價，既注重財務分析的重要性，又注重財務分析的全面性。六是全面提高財務分析風險管理意識，建立財務分析預警機制。除對財務分析作評價外，企業還應建立財務分析預警機制。在紛繁復雜的經濟發展環境下，企業對財務分析資料缺乏甄別，存在著較大的不確定性與風險，使分析目標偏離預期真實的財務分析目標，從而產生風險。這就要求企業必須建立財務分析風險預警機制。企業應結合自身的實際，建立財務分析預警系統，做好風險控制，及時發現風險，防范風險，化解風險，為企業預測、決策提供科學、合理的財務分析依據。因此，企業通過財務預警信息，充分發揮財務分析預警系統的作用，及時把預警信息反饋到決策者，使其及時采取相應對策。

四、財務分析戰略管理職能的未來展望

第3篇：財務戰略分析范文

20世紀80年代以來，全球環境帶給的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

第4篇：財務戰略分析范文

關鍵詞：發展能力；營銷策略；財務分析

市場是公司直接與消費者接觸的環節，是公司戰線的最前端。而一個公司采取的市場策略源于公司的經營理念，以及在經營理念的指導下產生的戰略。甲公司的初始時期的A產品一路熱銷，讓看好它的人認為它將成為下一個乙公司。然而好景不長，從2015年的頂峰在接下來的16個月內，其降低了百分之八十之多。這并非偶然，為什么甲公司沒有成為下個一乙公司？以下通過對比甲公司和乙公司的經營理念，旨在發現和探討甲公司在市場方面出現的問題。本文按照找出問題，分析問題，解決問題這一思路，根據公司發展為背景，立足于公司發展的戰略。

1財務方面分析

1.1收入來源分析

從甲公司的整體收入來源分析，甲公司的收入主要源于四個主要的方面：通過公司自營的門店零售（占總收入的27％），通過百貨和零售店代銷（占總收入的40％），產品配方材料和機器設備生產和分銷（占總收入的29％），公司通過賣產品配方和機器設備生產和分銷，以及獲取特許經營權和使用費的收入竟然占到33％，這是不科學，不可持續發展的。

1.2環比增長分析

總收入環比增長率，由基期36.54％降低到現在的35.41％；稅前收益環比增長率，由基期147.58％提高到現在的72.85％。

1.3營運能力分析

在IPO甲公司宣布了一個激進的戰略，要在五年內將門店數量由144家增至500家。與此同時，公司計劃擴張到全球，準備在加拿大開32家門店，并且在國內外還要開更多的門店。而此時，甲公司公司的增長步伐在減緩，存在大量的應收賬款不能收回。

1.4應收賬款分析

甲公司的信用政策過于寬松，存在大量的應收賬款，這會帶來大量的機會成本，壞賬損失。1.5流動資金分析與乙公司相比，甲公司忙于擴大公司的數量，能夠支配的現金較少。

2市場問題分析

2.1經營理念概述

經營理念即是系統的、根本的管理思想。主要包括對組織環境的基本認識（包括社會及其結構、市場、顧客及科技情況的預見），對組織的特殊使命和對完成組織使命的核心競爭力。

2.2甲公司的經營理念與乙公司的對比分析

（1）市場營銷方面（4p）A.員工乙公司：無論是兼職還是全職，只要是工作稱職，都可以獲得全套健康福利。公司內部職工擁有公司股份的2％。甲公司：首席執行官是個A產品迷，但他缺乏高級管理經驗，總裁雖然是個企業重組專家，但是他缺乏從事餐飲業的經驗。B.產品策略乙公司：B產品質量上乘，味道獨特，B產品杯設計獨特。經營季節性產品和游戲、音樂、廚房用品等，使得乙公司成為人生活的一部分。店面裝飾既有自己的風格又融入當地習俗。甲公司：A產品確實不錯，但企業的主要營銷經歷都用在了現場制作作坊，這容易讓顧客失去新鮮感，A自身性質也與追求健康的的大趨勢背道而馳。C.分銷策略乙公司：乙公司堅持采用直銷的模式。目前在全國擁有上萬家分店，其中有大約五分之一是在國外，其現在大力進軍中國市場，公司預計增長率會達到百分之二十。甲公司：A產品在美國及其他國家有大量的分店，很多雜貨店和加油站也有售，這使A失去了新奇感，給人一種俯拾皆是的感覺，雖然公司銷售量上升了，但是者并不利于公司的長遠發展。D.促銷策略乙公司：乙公司確實已成為其顧客一天中不可或缺的生活體驗，平均每位顧客每月光顧乙公司的次數16~20次。甲公司：A產品是一種歷史悠久的小吃但是它卻與目前要求的低熱量、低碳水化合物的健康飲食背道而馳。A產品也是一種可替代性很強的食品。也面臨著同類產品的競爭。（2）品牌理念乙公司在熱銷的同時一直堅持所有店鋪都是直銷的模式，擁有的所有店鋪都有較高的素質，統一的培訓，對自己品牌的的樹立可以起到保護的作用。而甲公司在熱銷的同時不但通過了店內直銷，還通過店外銷售、生產分銷、特許經營費和特許經營權使用費。甚至還通過其他商家貼牌銷售。通過店外銷售和生產分銷的銷售模式銷售，甲公司并不能很好的管理自己的品牌。而且通過其他商家貼牌銷售，是一種不誠信的行為，這樣欺騙消費者的行為，會嚴重的威脅到甲公司的品牌的生存。乙公司幾乎不做廣告宣傳，其嚴格的選址模式為其提供了最自然的廣告效果，久而久之品牌信任就來了。甲公司盲目的快速擴張，雖然在短時間內銷售收入增加了，但是這并不利于其品牌的長期發展。甲公司只專注于母店單層面的利益最大化，不顧加盟店抗爭，導致后期不得不斥巨資回購特許經營權。大量的購買渠道也使得甲公司喪失了神秘感。過快擴張帶來的一系列問題，都制約了其品牌發展。

3總結

在過快擴張戰略的指導下，甲公司在市場前線上失去了消費者對A產品新鮮感，而特許經銷商采用質量低劣的原材料來降低成本的做法無疑使消費者逐漸喪失了對甲公司的信任，這一系列市場問題大大損傷了甲公司的品牌價值。營銷作為一種理念：外部導向與內部導向成為企業成功的關鍵。例如外部導向，它應該成為所有企業的一種核心理念。營銷是企業每一個員工的責任，它關乎所有人。但是，如果企業不以營銷作為一種核心理念，往往容易具有內部導向。內部導向的企業將重點放在組織內部的問題上，諸如研發、人事、財務或流程。普遍來說，企業各個內部職能的運行有很多相互不一致的目標。

作者:耿軍 單位:濰坊市財政局

參考文獻：

第5篇：財務戰略分析范文

目前在國家支持下，中小企業數量不斷增加，而且中小企業的可持續發展對我國就業與稅收方面發揮重大作用。本文通過對中小企業內外部環境進行SWOT分析，以中小企業板上市公司——山東雙塔食品股份有限公司為例，對中小企業財務戰略管理進行研究并提出建議：運用網絡借貸P2P平臺、商業信用及“借殼”等拓寬融資渠道；投資決策要注重多元化與可行性；收益分配要權衡企業價值提升和股東需求，降低分配成本。

關鍵詞:

中小企業；財務戰略管理；SWOT分析；建議

一、導論

(一)背景提出隨著“大眾創業，萬眾創新”的提出，在我國社會形成了創業創新的巨大浪潮，人們的創業創新意愿提升，所以在國家政策的扶持下，中小型企業數量逐步增加。據國家工商總局4月份最新統計，我國中小企業創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值(GDP)總量的60%，納稅占國家稅收總額的50%，完成了65%的發明專利和80%以上的新產品開發。中小型企業在促進就業方面有著突出的貢獻，是新增就業崗位的主要吸納器。但是在我國，中小型企業的大體壽命就在3--4年之間，并不能持久的發揮改善經濟及就業的作用。企業的可持續發展，重要的一點就是企業財務戰略管理。尤其是對于中小企業來說，從企業建立之初就進行長期的戰略規劃管理具有十分重要的意義。

(二)文獻綜述隨著戰略管理理論的蓬勃發展，戰略管理思想逐步被引入企業財務管理方面，“企業戰略管理”的概念由美國Ansoff教授(1976)首次提出，如何真正發揮財務戰略管理的作用，我國學者針對財務戰略管理也做了很多研究。王建軍(2014)從理論上分析資本、成本控制及風險規避等突出戰略管理對小微企業發展的重要性；包天銘(2006)認為以企業生命周期為線索，財務戰略管理為平臺進行財務行為設計有利于中小企業持續發展；郭復初(2001)分析了財務政策和財務戰略的區別，進而提出財務戰略是企業財務活動的綱領，且財務政策受財務戰略的約束。林玉英(2009)把環境分析作為財務戰略的生成起點，結合廈門遠洋運輸公司實例針對性提出財務戰略計劃。劉君芳、王宏達(2103)通過分析中小企業財務管理中存在的問題及成因，結合戰略財務管理和可持續發展理論提出適應中小企業可持續發展的財務戰略體系。縱觀種種觀點，學者們多理論上提出財務戰略管理的重要性，與實際聯系不緊密，研究還需運用正確配套的分析方法將戰略管理思想具象化，使傳統的財務管理思想轉變成財務戰略管理思想，從特定公司著手分析財務戰略體系的構建。

(三)研究思路及方法為了使財務戰略管理思想更具有實際指導意義，促進中小企業可持續發展，本文將運用SWOT分析、波特五力模型等，對中小企業內外部環境進行分析，并結合中小板上市公司具體實例，通過計算具體的財務指標，為中小企業制定財務戰略構建提供方向、創新意見。

二、中小企業的財務戰略管理及分析

(一)財務戰略管理

1.籌資戰略。目前企業運用的籌資方式主要有利用商業信用、向銀行借款、發行公司債券、融資租賃、吸收直接投資、發行股票、利用留存收益等。在激烈的市場經濟中，企業必須保持適度的彈性才能適應生存和發展，因為彈性是穩健性的前提和基礎，那么融資彈性便是企業彈性中進退自主取舍有度、張弛自如最核心的元素。

2.投資戰略。企業進行投資要進行三大方面的選擇：投資類型、投資時機及投資規模的選擇。企業多選擇投資具體項目來盡可能達到預期的收益率，促進企業正常運營。面對實物項目投資時，投資項目的凈現值、投資回收期、內部收益率，互斥項目和獨立項目的選擇都是需要詳細分析計算判斷的。

3.收益分配戰略。企業要對其經營及其他所得進行分配或留存，以用于再投資。在進行股利分配的同時會涉及到留存收益的減少，以致影響內部籌資額，因此在確定股利分配政策時需有戰略規劃。

(二)中小企業財務戰略管理SWOT分析進行SWOT分析體現的就是“審時度勢、權衡利弊”，代表著戰略思考過程，從外部：優勢、劣勢，內部：機會、威脅兩個維度進行思考分析。

1.SO分析。現在國家在工商登記，稅收征收及IPO等方面都對中小企業做出了支持和引導。創業公司在取得營業執照后即可進行生產經營活動，減少了開辦期間的管理費用，增加初創企業的利潤總額；稅收征收方面，我國對增值稅小規模納稅人中月銷售額不超過3萬元的企業或非企業性單位，暫免征收增值稅，對營業稅納稅人中月營業額不超過3萬元的企業或非企業性單位，暫免征收營業稅。

2.WO分析。中小企業由于自身規模限制，實力及信用基礎薄弱，相應的融資渠道受到局限。初始創建中小企業除了自有資金的投入以外，多為銀行借款，但是銀行考慮到貸款風險，往往對此類企業抱有不信任的態度，為小微企業下一步的發展設置了障礙。在人員配備方面，人員選拔、任用、激勵、薪酬標準等制度需不斷完善，經理人員要逐步培養戰略的眼光，避免成為“蟬型”戰略者，要時時轉變財務管理思路。

3.ST分析。中小企業起初發展的艱難就在于沒有獨特的產品或服務，容易在市場競爭激烈的情況下被替代。發現并準確找到市場準入點顯得尤為重要，隨著電子商務的迅猛發展，物流業和服務業新興發展，目前中小型企業多從此類行業切入，不斷提升自身服務的水平，開始從細節上滿足顧客需求，謀求可持續發展。

4.WT分析。小型企業單個的力量不足以滿足企業發展對各項資源的要求，積極進行友好合作能促進資源的優化配置，各中小企業相互提供信用支持，增強了整體的信譽水平，有利于擺脫融資約束。根據波特的五力分析，不同行業的盈利能力發生變化都是由競爭者、客戶、供應商、潛在進入者和替代產品所驅動的，目前中小型企業因規模不大在面對客戶和供應商提高的議價能力時顯得更加脆弱，在競爭者之間對抗程度加大的情況下，需要投機尋找合作機會。

(三)實例財務戰略分析——以中小企業板上市公司雙塔食品為例煙臺雙塔食品股份有限公司位于山東招遠從事食品制造業，選取該公司2015年度第一季度財務報表進行分析，進行具體財務指標計算，以分析中小企業的財務戰略實施情況。根據數據[]可以計算如下指標

(1)流動比率=流動資產/流動負債=2297184396.61/1206968628.96=1.90

(2)速動比率=(流動資產-存貨)/流動負債=(2297184396.61-25640902.34)/1206968628.96=1.69

(3)現金比率=現金/流動負債=1535312215.21/1206968628.96=1.27

(4)應收賬款周轉率=銷售額/應收賬款=245707554.34/68293902.65=3.59

(5)資產負債率=負債/資產=1400077599.02/3839084871.80=36.47%

(6)資本密集度=銷售額/總資產=245707554.34/3839084871.80=6.40%

(7)ROE=凈利潤/總權益=46000240.13/2439007271.78=1.88%

(8)基本每股收益EPS=0.091

(9)公司價值EV=公司市值+有息負債的市值—現金=432000000*45.1+1117335896.63+165266267.00—1535312215.21=19265049950元

在融資方面，雙塔食品雙塔食品公司在我國目前的牛市行情中主要采用的是股權融資，以17.6元的價格非公開增發A股7335.6萬股，募集資金126524.3168萬元。資產負債率34.67%較同業偏低。最短期的債權人會關注現金比率，1.27的現金比率反映公司償債能力較強，所以進行負債融資具有可行性。雙塔食品公司可以對負債成本和負債收益進行權衡，優化資本結構，運用權益和負債融資雙向進行，為公司獲得更多的現金流。在收益分配方面，根據雙塔食品2013年度的分紅政策，每股派發0.045，基本上為每股收益的一半。凈利潤率18.72，總資產報酬率1.21均顯示出公司的良好運營。需要注意的是ROE僅為1.88%，根據杜邦恒等式ROE=銷售利潤率*總資產周轉率*權益乘數，可見ROE偏低受經營效率、資產運用效率及財務杠桿影響。目前公司注重權益融資，建議可以運用財務杠桿來調整ROE的水平，提高公司價值。由此，雙塔食品公司在融資、投資和收益分配戰略方面都能根據公司運營及時作出調整，最終實現公司價值最大化目標。

三、財務戰略管理分析結論總結

為了中小企業的可持續發展，財務戰略管理的理念不斷發展強化，對于不同市場環境下，企業能根據自身發展狀況進行及時的戰略調整，本文基于研究提出一些戰略管理新思路：

(一)融資新發展

1.眾籌和P2P。運用互聯網金融的發展，中小企業初期創立可采用眾籌或P2P平臺融資，目前眾籌門檻低，籌集資金效率較高，有利于企業初始資本金的建立與積累。由于網絡交易的隱蔽性，網貸平臺多發跑路現象，進行網絡借貸的風險比較大，需要中小企業做出正確判斷，確保融資渠道安全有效。

2.注重商業信用籌資和折舊融資。應付賬款結算期間形成無息的資金占用，增加賬面浮動資金，提高資金流動性。企業的價值取決于現金流量的折現值，因而通過折舊這個非現金項目來增加企業現金流量，最終會使企業價值得到提升。

3.“借殼”進行權益融資。ST、*ST公司是借殼的目標。在這些企業遭遇財務困境之前，已經在原先的經營發展過程中擁有一定商譽，比重新上市的成本低，有利于公開募股資金的補充。

(二)投資方向多樣化

1.構建企業“輕資產”發展新模式。“輕資產模式是以一種以價值為驅動的資本戰略，是網絡時代與知識經濟時代企業戰略的新結構，以輕資產模式擴張，與以自有資本經營相比，可以獲得更強的盈利能力、更快的速度與更持續的增長力。”“輕資產”是現代企業發展新趨勢，有利于企業發揮自身優勢，降低運營成本。

2.增加本地投資規模，發展外地投資。中小企業進一步發展需要綜合利用各地資源，在得到本地投資經營優勢后，順應經濟發展周期進行異地投資規模的拓展，能發掘更多的企業發展機會。

3.投資項目評估關注多種因素。針對項目評估時，我們多關注財務比率分析，但行業風險、自然社會因素等非財務因素也會對項目的投資回報率產生擠出效應，同時還需考慮投資項目對資源和環境的影響，最后能達到綠色的投資決策。

(三)逐步降低分配成本財務管理的目標是追求企業企業價值最大化。當企業價值最大化時，股東的價值也將達到最優，在我國，流向股東的資金既征收企業所得稅，又征收個人所得稅。在分配時需考慮留存資金的投資機會和分配股利的成本大小，最終能夠滿足股東需求又提升企業價值。

(四)避免路徑依賴好的路徑會對企業起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產生飛輪效應，企業發展因而進入良性循環，但不好的路徑會對企業起到負反饋的作用，就如厄運循環，企業可能會被鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯。企業財務戰略不是一成不變的，要根據內外部環境的變化做出及時地調整，避免路徑依賴。

參考文獻

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[2]王建軍.小微企業財務戰略淺析[J].現代商業，2014(2).

[3]包天銘.中小企業財務戰略研究[D].天津：天津商學院.2006.4.

[4]郭復初.公司高級財務[M].上海：立信會計出版社.2001.

[5]林玉英.中小企業財務戰略的案例分析[J].福建商業高等專業學校學報.2009.2(1):17-20

[6]劉君芳，王宏達.中小企業基于可持續發展的財務戰略問題研究[J].中國證券期貨.2013(5).

[7]劉國忱.財資思行紀[M].北京：中國文聯出版社.2014.10.

[8]財政部：國家稅務總局關于暫免征收部分小微企業增值稅和營業稅的通知.2013.7.29.

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[10]代明.管理新概念與新概念管理[M].北京：中國社會科學出版社.2004.

第6篇：財務戰略分析范文

一、財務戰略在企業管理中的重要性

首先，財務戰略能夠改善企業的運營模式。財務戰略在現代企業中發揮著至關重要的作用。企業管理者應當認識到財務戰略管理對企業正常運營的作用。財務管理是企業運營的中心環節，是項目進行的前提和基礎，強化財務戰略不僅能夠協調各部門之間的關系，而且可以有效管理企業的資金活動。企業經營的質量以及發展前景都要依靠財務戰略管理加以反映和規劃。企業的運營也要通過財務戰略統一組織和規劃，財務戰略關系著企?I的資金配置、項目經驗，可見，財務戰略在企業決策和經營中起著重要作用，可以完善企業的運營模式。其次，財務戰略可以為企業的決策提供重要依據，財務戰略具有一定的特殊性，可以為企業的項目投資提供重要參考信息。當企業進行項目投資決策時，財務戰略可以將企業的物質資源、資金配置和固定資產等數據，進行全面、科學、系統的分析，企業經營者和管理者在了解這些信息的基礎上，正確判斷項目的前景，進而進行合理決策。此外，企業的財務戰略還能夠科學、全面、系統的分析企業的經營項目，判斷這些項目的可行性，并科學評估項目的風險，進而為企業管理者的項目投資提供依據，幫助企業規避風險，實現經濟效益的最大化，進而推動企業穩定快速發展。由此可見，企業的財務戰略對企業決策也起著重要

作用。

二、企業財務戰略管理中存在的問題

首先，思想較為落后，未能有效利用高新技術。目前，許多企業管理者管理理念落后，在制定財務戰略時未能打破傳統觀念的束縛，致使財務戰略可行性較差，根本不能滿足企業的發展需求。同時，近年來，我國市場經濟快速發展，企業財務管理的內容也逐漸增多，人工操作不僅效率低下，而且容易受人員能力與外部環境的影響，因此，應當適時采用信息技術，但調查顯示，當前大部分企業在財務戰略管理中依舊未能采用新技術。其次，企業財務戰略的理論體系不完善，相關領導不夠重視。目前，許多企業對財務戰略管理缺乏必要了解，也未能聘請相關人員進行指導，這導致財務戰略缺乏實用性和針對性，其實施效果自然難以保障，長此以往，許多企業領導逐漸忽視了財務戰略的作用。企業領導是企業的主要決策者，因此，他們對財務戰略的態度直接決定了財務戰略的實施效果。若企業領導不重視財務戰略，那么在落實過程中就會流于形式，不能切實發揮財務戰略的作用，最終形成惡性循環，除此之外，調查表明，當前我國大部分企業都未形成成熟的財務戰略管理體系。許多企業只是僵化的模仿或照搬國外經驗，沒有充分考慮自身情況，導致財務戰略缺乏實用性，財務戰略管理面臨的困難也越來越多。再次，不重視風險控制。在當前的市場經濟條件下，企業不可避免的遇到各種運營風險，因此，風險管理也是財務戰略的重要組成部分。近年來，我國經濟飛速發展，為了獲取更加客觀的經濟效益，許多企業盲目擴大投資，致使資金周轉出現問題。這使得企業財務戰略管理環境發生改變。因此，企業在進行財務戰略管理時，不能只關注現有的資源，還應當注意防范和控制風險，只有這樣才能增強財務戰略的科學性與有效性，更好的發揮其作用，進而推動企業快速平穩發展。最后，企業的財務戰略與其他部門缺乏合作協調。財務部門是企業的重要管理部門，但它并非孤立存在，財務部門職能的發揮離不開其他部門的支持，因此，若要營造良好的企業運營氛圍，就必須制定科學的財務戰略，并加強與其他部門的合作。但在實際操作中，許多企業的財務部門很少與其他部門協調、聯系，導致財務戰略管理效率低下。比如，企業公布的研發產品支出名單中，可以發現研發部門的資金需要財務部門規劃，若二者缺乏聯系與溝通，就會導致撥發經費不足，研發部門的產品研發也難以順利進行，這對企業的整體發展顯然極為

不利。

三、增強企業財務戰略管理的方法

首先，應當完善財務戰略管理體系。要以制度形式加強企業的財務管理，只有這樣才能促進企業的持續發展。具體而言，一方面可以完善企業的資金安全管理制度，根據市場的需求不斷調整資金安全管理制度，增強制度的合理性與時代性。另一方面，要及時落實資金安全管理制度，將責任落實到個人，構建完善的權責機制。此外，還要加強對資金風險管理控制的責任管理，采取措施增強員工的責任意識，確保制度可以在企業管理中加以落實。其次，要增強財務人員的風險意識。若要提升財務監管的質量，防范財務風險，就必須著力提升財務人員的專業素養。企業應當關注財務監督人員的綜合素質，加強思想道德意識，提升他們的職業道德，促使他們主動關心企業的運營狀況，在工作中拒絕各種不良誘惑，避免因個人素質為企業發展帶來不利影響。同時，企業還應當提升財務監管人員的業務操作能力，組織他們進行定期培訓，幫助

第7篇：財務戰略分析范文

關鍵詞：成熟期中小企業；融資戰略；投資戰略；分配戰略

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

中小企業其規模小、實力弱，受外界環境影響大，財務管理的戰略對于一個處于成熟期的中小企業至關重要。處于成熟期的企業一般利潤水平開始降低，市場上出現越來越多的替代品和競爭者，市場份額和利潤空間會越來越小。傳統思想認為一個企業進入成熟期就是步入了正規，中小企業經歷了初創期的困境，一旦進入成熟期就認為在市場上擁有了一席之地，放松了對企業的財務管理，致使我國中小企業的平均壽命只有3、4年。處于成熟期的中小企業必須要有適合企業所處發展階段的財務戰略，符合企業的總體戰略，并與利益相關者的收益、風險相聯系。

一、處于成熟期中小企業的財務特征

1、企業的增速下降，財務風險回落。中小企業在經歷了初創期的市場拓展高風險期，進入成熟期后，擁有了相對較高的產品市場份額，財務的風險較初創期明顯減小；銷售收入和利潤在達到較高水平后開始降低。因此，處于成熟期的中小企業的財務目標不再是搶占市場份額，而是重在關注其盈利能力，維持已經達到的銷售利潤水平，以及如何確保企業的長期可持續盈利性。

2、企業資金實力增強，投資方向擴大。進入成熟期的中小企業，已經擁有較大的市場份額，產品的銷售和利潤較高，企業的資金實力明顯增強。企業的決策者不再是集中地投資在某一項目上，企業用于維持現有產品市場的資金需求比初創期開發市場資金需求更低，投資方向更加廣泛，可以進行規模擴張戰略也可以穩定投資戰略為主。

3、企業的融資渠道更廣泛，難度降低。進入成熟期的中小企業融資渠道不僅限于內源融資的方式，可以通過多種渠道融資，融資難度降低。成熟型企業與初創型企業相比，由于產品進入成熟期，從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，企業凈現金流量多為正數，企業的經營活動和投資活動一般情況下都表現為凈收益，此階段以留存收益加負債融資政策為主。

4、股利分配成為投資者回報的主要構成。進入成熟期的中小企業，大量債務到了還本利息期，分紅比例也在提高，融資活動產生的現金流量體現了企業的融資策略，伴隨著負債融資增加，財務風險上升到與經營風險相當的程度，每股的高現金凈利比例使股利支付率和支付額都會提高，投資者的回報多是通過股利分配而不是初創階段的資本利得來滿足。

二、成熟期中小企業的融資渠道戰略

1、內源性融資。一般來說，成熟期的中小企業投資機會下降，資金需求量減少，融資規模相對減小，可以通過對企業內部存量資金進行優化調整，盤活企業內存量資產，加強內部管理和成本控制，利用閑置資源，結合內部融資方式，也成為進入成熟期中小企業緩解資金緊張的一個有效措施。另外，進入成熟期的中小企業具備了折舊融資的條件，折舊是企業資產價值的回收過程，能低成本、低風險地優化融資結構。據統計，美國企業在快速發展時期，折舊融資占平均資金來源的52%，英國、日本同期比率分別為35%和43%，而我國中小企業目前折舊融資只占平均資金來源的不足10%。這也充分說明了折舊融資在我國中小企業目前融資中具有相當的發展潛力。

2、金融融資。對于處在成熟期的中小企業來說，向銀行融資是目前主要的外源融資主要渠道，中小企業可以向銀行、非銀行金融機構等借款以滿足對資金的需求，這一方式融資規模較大、形式靈活、手續簡便、保密性也很好，企業可以在較短的時間內取得所需的資金，企業只需付出利息費用，不涉及股權；但是，如果企業不能合理安排還貸資金的話，就會導致企業財務狀況的惡化，甚至破產。當前，政府和相關金融機構出臺了大量的有利于中小企業融資的政策和相關措施，加大了對中小型企業的投資力度。處于成熟期的中小企業經營狀況前景良好、預計資金利潤率高于借入資金利息率的情況下，可以選擇金融融資方式作為企業融資的主要渠道。

3、聯合型融資。聯合型融資是指通過企業間商業信用、聯合、吸收、合并、投資等方式，充分利用其他企業的資金力量的融資方式，企業間信用籌資包括應付賬款、應付票據、預收貨款等內容，而成熟期的中小企業擁有一定的市場份額和固定資產，所以信用融資對于處于成熟期而流動資金有限的中小企業尤為適合，可以解決企業短期流動資金不足的燃眉之急。如青島澳柯瑪整體廚房有限公司自成立以來，一直本著“客戶至上，信譽第一”的經營宗旨，傾心地為客戶服務，因此在客戶中樹立了良好的企業形象，同時建立了極好的信譽。公司自接受第一單業務開始就實行預收賬款業務，有效地解決了中小企業普遍存在的流動資金不足的問題；同時，公司也并未因此而失去客戶，相反，由于公司采取了正確的經營戰略，并得到相應的財務戰略的支持，使公司的業務蒸蒸日上，現金流也日益充足、穩定。

三、成熟期中小企業的投資戰略

1、創新發展型投資戰略。中小企業在進入成熟期后，企業用以維持生產的支出在減少，所以在成熟的早期會出現一定的盈余，企業為了實現長遠發展的戰略目標，會充分利用閑置資金實現多元化發展等創新發展型的投資戰略。中小企業進入成熟期后，現有的產品和市場基本接近飽和，利潤空間開始下降，企業可以考慮把資金投放在新市場的拓展和新產品的開發上。通過改進舊產品和開發新產品的方法來擴大原有產品在市場上的銷售量。對某一類型的顧客或某一地區性市場做密集型經營，企業可以利用顧客對品牌的忠誠度及由此產生的對價格敏感性的下降，使企業能控制一定的產品勢力范圍，由此企業可以確立自己的競爭優勢地位。尋找地區之外的新的細分市場，這是由于一個產品或產業在一個地區處于成熟階段，而在另一個地區可能剛進入成長期，這就使企業進軍地區以外的市場成為可能；另一方面在現有市場內，通過進一步的市場細分，尋找新的顧客群。處于成熟階段的產品在現有市場內，通過市場細分，拓展其顧客群的范圍，從而增加銷售額，投資的對象側重于如何促進產品的設計水平和生產技術的提高，引導資金流向引進技術、自行研發技術方向，從而提高成熟期中小企業的核心競爭力，實現長期可持續發展的戰略目的。

2、穩定發展型投資戰略。中小企業進入到成熟階段，企業的財務狀況得到實質性改善，如果急于擴大固定資產投資，無視資金使用的配比原則，會得不償失。另外，缺乏核心力的中小企業因其資本規模較小，分散投資容易導致原有經營項目營運資金周轉困難，新項目如果缺乏必要的經營能力和管理經驗，也無以建立競爭優勢。所以，中小企業在進行新的固定資產投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新投資受到影響。穩定發展戰略是穩定的、非快速的發展。進入成熟期的中小企業采用穩定發展戰略能夠保持戰略的持續性，不會由于戰略的突然改變而引起企業在資源分配、組織結構、管理技能等方面的變動，從而保持企業的平穩發展。對于集中于單一產品或服務的中小企業在進入成熟期后，由于穩定增長環境是非常有效的投資戰略選擇。

不同的企業在投資營運項目上有不同的需求，在創新發展戰略和穩定發展戰略的選擇上，企業必須結合自身的產品特點、企業條件以及市場環境選擇適合自己的投資戰略。

四、成熟期中小企業分配戰略

企業進入到成熟期后，投資的需求明顯減少，企業未被合理利用的留存收益增加，企業整體回報率下降。以內源性融資為主的中小企業進入到成熟期后，會以投資者對自己投資所期望的回報率將獲得的利潤進行再投資。成熟型的中小企業盈余穩定，資產變現能力強，籌資能力穩定，比較適合穩定股利分配政策。當企業經營的產品已經趨向成熟、根據發展戰略的要求需要投資開發新產品、引進新技術或者擴展服務項目尋求新的利潤增長點時，企業必須留有一定的研究發展資金投入，以滿足企業利潤的再投資。與其余各種股利政策相比，在這種決策下，企業對留存利潤要心中有數，對企業發展規劃可以進行有計劃的安排。如果進入成熟期的中小企業盈余狀況發生變化，穩定的股利政策就會導致資金短缺、財務狀況惡化，所以管理者必須把利潤分配和企業盈利情況緊密結合。總之，處于成熟期的中小企業的利潤分配戰略以低于正常股利加額外股利政策為好，分配形式應根據企業的自由現金流量及企業的投資機會來選擇。

（作者單位：天津渤海化工有限責任公司天津堿廠）

主要參考文獻：

[1]陳放.企業病診斷.中國經濟出版社，1999.

[2]王軍，雷宏主編.現代企業財務戰略.立信會計出版社，1999.

[3]張穎，楊杰.創業板市場――上市與運作.對外經濟貿易大學出版社，2001.

第8篇：財務戰略分析范文

關鍵詞：成熟期 財務特征 企業 財務戰略

相應的企業經歷告訴我們成長期的各種管理及領導制度建立以后，就會進入到生命周期當中的巔峰時期，也就是成熟期。在該階段，相應企業的產品生產及消費都會進入到比較穩定的成長期，逐漸走向成熟。

一、成熟期企業主要財務特征

相應的企業進入到成熟期以后，主要的業務區域穩定，相應的管理也會步入規范化道路，因而使企業經營黃金時期。在成熟期當中，企業的財務特征有這樣幾方面：

1、擁有正的現金凈流量。在成熟階段，企業的銷售會一直增長，雖然增長速度會比較緩慢，卻擁有比較穩定的市場份額，具有較高的資金周轉率。而且該時期企業新增固定資產投資不會很多，缺少一定的市場機會，價值新增項目比較少，而企業也沒有大量現金流出需要，之前階段形成的應收賬款更會大量收回，所以企業擁有大量現金流入，在現金凈流量方面表現為正。

2、經營風險大大降低。成熟期企業具有大量剩余生產能力，具有較高的銷售額，并且利潤空間比較穩定，產品的市場也很穩定，從而大大降低了企業的經營風險。

3、利潤可以有效轉為現金。在成熟期，企業的融資渠道及機會會明顯增多，具有雄厚的向外借款實力，還可以有效利用負債杠桿效應實現節稅及提升自由資本報酬率的目標。所以，成熟期企業具有較高的將利潤轉變為現金的程度。

現階段，我國進入成熟期的企業并不多，進入成熟期的企業中還有一些企業進入到了衰退期，主要原因就是部分企業無法有效認識產品進入到成熟階段。誤認為成長期的企業進入的成熟期，必然會付出慘痛的代價。比較長的時期內的衰退會打壓很多產品的銷售，如果成熟期企業錯認為相應的產品進入到了衰退期，接下來經濟上的好轉會恢復一些產品高增長勢頭，如果此時企業實施錯誤戰略，市場恢復了快速增長，就會失去很多市場份額，因而企業必須科學認識自身的所處生命周期。

二、成熟期企業籌資戰略

進入成熟期以后，企業會有比較穩定的市場份額，較高的資金周轉率，較低的經營風險。遵循財務風險同經營風險反向搭配原理，可以適當的提高財務風險。所以企業就可以對資本結構進行優化，恰當的增加負債，從而利用財務杠桿作用實現節稅及提升自由資本報酬率目標。企業財務戰略從完全權益資本融資變為增加相應比例債務融資，可以為成熟企業股東創造非常大的價值。

相應的企業領導必須注意，因為我國的債券市場融資的規模比較小，所以必須充分考慮融資規模。長期以來，因為復雜的行政審批、嚴格的發行限制、銀行的信用擔保等等因素，造成企業債券市場發行非常緩慢。在這種體制當中，通常只有那些央企或者大型的企業才可以發行債券，一些中小企業根本無法發行企業債券，失去了這種融資便利。因而我國很多成熟期企業只有向銀行借貸。可是從銀行貸款卻必須滿足兩個條件，一為資本的回報率要高于借款利率，二為借款以后企業的資產負債率一定要保持在相應安全范圍以內。這種借貸關系完全是我國銀行同企業之間的契約關系來決定的。如果企業的財務狀況良好，銀行就會向其提供貸款，如果企業的財務狀況較差，那么銀行就會要求相應企業清償到期的債務，甚至還會要求相應的企業破產進行還債。因而成熟期企業要合理增加負債，不可以因為企業負債的增加而增大財務風險。

三、成熟期企業投資戰略

企業進入到成熟期以后，經營環境會發生本質變化，所以企業必須做出相應的投資戰略反應。供成熟期企業選擇的投資戰略非常多，包含產品奇異戰略、成本領先戰略、多元化戰略等等。

成熟期企業具有較高的現金凈流量。所謂的多元化經營就是證券投資作何理論應用與企業的生產經營活動當中，企業運用相應的證券投資組合理論實行分散風險的重點之一就是，只有那些非完全相關證券形成的投資作何才能分散部分投資風險。將該原理用到生產經營活動當中的時候，企業在相應程度上就要放棄部分原來的業務基礎上經營一些同原來的業務不同的陌生業務。但是通過這種方式經營，有時候不光做不到降低企業的財務風險，甚至會喪失企業原有競爭優勢，這同多元化的經營目的違背。我國部分企業是在有限的資源狀況下依靠一定負債實行的多元化投資，在降低市場風險的同時，增加了財務風險。

因而相應成熟期企業要想進行多元化投資，就必須充分考慮企業是否擁有充足的財務資源，就算增加企業負債，也必須充分考慮貸方的多元化。企業進行多元化投資的時候可以利用不同的項目培育期實行差異化，從而使企業能夠及時通過利潤緩解債務的壓力。

此外，成熟期企業還可以采用適度擴張的投資戰略。成熟期的企業產品市場占有率比較穩定，所以未來增長主要決定于效率提高，不追求銷量增長，投資風險不大，所以可以采用適度擴張的投資戰略。具體來講，應注意以下幾方面問題：1.在市場投入上要保證既有市場份額；2.為了有效保證企業的生產力，要積極在固定資產更新及重置方面加大投資；3.為了在拓展市場的同時確保安全，可以試探性的投資一些新產品，規模不要太大。

四、結論

成熟期企業具有多方面優勢，如市場份額、融資渠道、現金凈流量等，因而企業必須高度重視對企業財務戰略的策略的制定，采用科學的投資方式，只有這樣才能充分促進企業發展，推動我國經濟的進步。

參考文獻：

[1]胡成凌.從周期視角談企業財務戰略[J].科技情報開發與經濟，2008（11）：18

第9篇：財務戰略分析范文

制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。根據企業實際能力或偏離的主業，制定戰略，避免實施時容易出現發展戰略過于激進，該企業脫離了實際過度擴張，導致了經營失敗。

4.3沒能有效實施人力資源控制

人力資本控制是指企業組織生產經營活動招聘的各種人員，有高管和員工，包括董監高和全體工作人員。在聘用是重點關注選聘對象的價值取向和責任意識，遵循德才兼備、以德為先的原則選聘優秀人才。

4.4不規范的企業文化

共同營造積極向上的企業文化環境，有利于企業發展，特別是董事、監事、經理和其他高級管理人員，言傳身教、發揮主導和垂范作用，推動企業文化建設，以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊。

4.5資金活動效益低下