企業(yè)文化交流精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)文化交流范文

一、抓住當(dāng)前踐行企業(yè)文化有利時機，找準(zhǔn)切入點，迅速將理念與行動聯(lián)系起來。

企業(yè)文化部分內(nèi)容在生產(chǎn)實際中已經(jīng)存在，新的文化內(nèi)容充實進(jìn)入我們的文化傳統(tǒng)，需要我們及時地引入生產(chǎn)生活實際，及時將新理念和新行為結(jié)合起來。創(chuàng)造價值、不斷豐富文化內(nèi)容，關(guān)鍵是不斷的在員工的生產(chǎn)生活中找切入點，迅速將理念與行動聯(lián)系起來。改制前的川中油氣礦招待所門口“艱苦奮斗、增儲上產(chǎn)”的八個金光閃閃的大字，描述了我們那個時期的企業(yè)價值觀念，但是隨著機構(gòu)改革、管理水平的提高，面對新的世紀(jì)和日新月異的現(xiàn)代生活，需要有更新更廣更深的文化來充實我們的企業(yè)和員工隊伍?！镀髽I(yè)文化手冊》就是一個與時俱進(jìn)的產(chǎn)物，它是一個提煉升華的成果，對企業(yè)和員工都有積極的指導(dǎo)作用。當(dāng)前，分公司提出了2004~2010年“52135”的近期發(fā)展目標(biāo)，礦區(qū)也提出了“6533”目標(biāo)，礦區(qū)面臨著的巨大生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)既是挑戰(zhàn)也是機遇，完成這樣的任務(wù)需要我們用新的文化來激勵廣大員工。隨著作業(yè)區(qū)的輪班制的推行，工作制度的較大改革也會讓我們的員工感覺無所適從，需要用文化指導(dǎo)他們的具體行為。比如：在輪崗休息的兩個月里，我們員工干什么？我們就可以用我們的學(xué)習(xí)理念來教育他們“放棄學(xué)習(xí)就等于放棄自己”。所以當(dāng)前踐行企業(yè)文化的切入點不是一個點，而是方方面面的多個點。抓住當(dāng)前有利時機，把我們的工作實際同我們的發(fā)展目標(biāo)、價值體系、行為規(guī)范聯(lián)系起來從各個方面切入，就能推動我們的工作。

二、踐行企業(yè)文化要從重點工作開始抓，從具體案例入手，持續(xù)開展宣傳教育，逐步輻射到企業(yè)和員工生產(chǎn)生活的各個方面。

油氣礦以石油天然氣的勘探開發(fā)和營銷為主業(yè)，但各個基層組織分工不同。油氣勘探開發(fā)、油氣運輸、天然氣凈化及液化、壓縮天然氣加工、油田科研等各個環(huán)節(jié)都有自身的重點工作要求，因此抓企業(yè)文化建設(shè)不可能千人一面，需要從組織的重點工作、主要矛盾著手。比如，以安全生產(chǎn)為主的基層單位，就以安全理念為指導(dǎo)，從建設(shè)安全文化入手，在生產(chǎn)計劃上要安全、在工作程序上要安全、在防護(hù)設(shè)備上要安全、在員工生活習(xí)慣中要安全，達(dá)到“付出一萬的努力防止萬一的發(fā)生”；以科研為主的單位就要切實的用科技理念、科技人員行為規(guī)范武裝科研隊伍。企業(yè)文化的建設(shè)不可能一蹴而就，形成一種企業(yè)文化是通過員工長期的努力，養(yǎng)成習(xí)慣，最后才形成文化。從員工中的一個人、一件事、團隊的一個會議、一次活動著手，建立我們富有特色的油氣生產(chǎn)管理案例手冊，對我們油氣生產(chǎn)有極其現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。案例具有典型的示范效應(yīng)，案例既可以是正面的也可以是反面的，用案例來教育我們的員工，用案例來推動我們的工作。以案例為載體的持續(xù)宣傳教育也不能松懈，一個觀念的根植需要較長時間的引導(dǎo)灌輸，不斷地強化輿論氛圍，最后達(dá)成共識。在這方面，油氣礦具有較完備的宣傳陣地，通過電視、網(wǎng)絡(luò)，開展各類座談、征文，都是有效的途徑和方法。

三、踐行企業(yè)文化要與企業(yè)管理的規(guī)章制度相結(jié)合，要從軟到硬，再從硬到軟。

企業(yè)文化在管理當(dāng)中是一個形而上的東西，它涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。我們的價值體系、行為規(guī)范要在經(jīng)營管理中起促進(jìn)作用，需要我們通過制度來規(guī)范，不斷強化，形成自律。把企業(yè)文化同管理制度結(jié)合起來，這項工作也具有長期性、強制性和相對穩(wěn)定性的特點，而且部分內(nèi)容已經(jīng)結(jié)合的很好了，比如：在實際生產(chǎn)中，我們部分理念的內(nèi)容已經(jīng)在業(yè)績考核中得到了體現(xiàn)，“安全一票否決制”就強化了安全理念的執(zhí)行力度，貫標(biāo)體系就說明了我們“產(chǎn)品如人品、質(zhì)量是生命”的質(zhì)量理念。但是,也有部分理念尚在一個模糊的認(rèn)識不清的階段，這就需要我們把這些理念量化、細(xì)化和程序化，進(jìn)行目標(biāo)管理和業(yè)績考核。比如我們的用人理念，建立真正有效的人才發(fā)展、競爭、激勵機制，就需要一套切合實際的人才機制。比如我們的學(xué)習(xí)理念，怎樣做好員工技能教育、素質(zhì)教育，不是一句話就能說清的，需要系統(tǒng)的考慮員工的實際工作水平，工作要求、自身愿望等各方面情況，才能建立起系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)機制。通過對企業(yè)文化的宣傳、用規(guī)章制度進(jìn)行硬性的強化，有效的促進(jìn)文化氛圍的形成，最后用文化來改造我們的員工，這就是一個從軟到硬，再從硬到軟的過程。

四、踐行企業(yè)文化要抓好井崗班組、車間、作業(yè)區(qū)（廠）的管理者示范工作。

第2篇：企業(yè)文化交流范文

__x實業(yè)發(fā)展有限公司是中國節(jié)能環(huán)保集團公司全資子公司，成立于19__年7月，注冊資金__億元，主要從事綠色建筑的開發(fā)和經(jīng)營。20__年下半年，公司明確以“13577”為戰(zhàn)略目標(biāo)（即到2015年，公司總資產(chǎn)將達(dá)到__億元，營業(yè)收入達(dá)到__億元，利潤總額達(dá)到x億元），以“成為華東地區(qū)知名的科技型綠色建筑企業(yè)，讓我們的家園更綠色，生活更美好”為愿景，充分發(fā)揮中國節(jié)能品牌和專業(yè)優(yōu)勢，先后投資建設(shè)12大綠色園區(qū)，建成（含在建）建筑面積__萬平方米，規(guī)劃建筑面積超過__萬平方米，初步形成綠色產(chǎn)業(yè)園、綠色商務(wù)園以及綠色生活園三種業(yè)態(tài)齊頭并進(jìn)的開發(fā)格局，集聚節(jié)能環(huán)保企業(yè)產(chǎn)值近千億元。此外，公司廣泛參與節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)投資開發(fā)，業(yè)務(wù)涉及太陽能光伏發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電設(shè)備制造、日光照明設(shè)備制造、餐廚垃圾處理等領(lǐng)域。

作為集團系統(tǒng)內(nèi)一家成立20余年的子公司，中節(jié)能實業(yè)公司在多年的發(fā)展和積淀中，去偽存真，在企業(yè)文化建設(shè)方面逐步形成了一套適合公司發(fā)展、系統(tǒng)全面、員工認(rèn)可的工作體系。張超董事長到任后，明確提出“定戰(zhàn)略、抓執(zhí)行、帶隊伍、樹文化”的工作理念，進(jìn)一步把企業(yè)文化建設(shè)提到了一個更高的層面，加強企業(yè)文化建設(shè)，在公司營造團結(jié)干事、和諧共事、用心做事，尊重、包容、分享、感恩的文化理念顯得更為突出和重要。為此，公司將多年形成的好的文化傳統(tǒng)進(jìn)行總結(jié)、提煉，明確企業(yè)文化定位為“綠建文化”，企業(yè)精神為“鍥而不舍，追求卓越”，企業(yè)價值觀為“盡職盡責(zé)，和諧共贏”，努力構(gòu)建“1618”文化體系?！熬G建文化”指在公司實現(xiàn)“13577”戰(zhàn)略目標(biāo)的征途中，建筑項目達(dá)到綠色星級標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)綠色、循環(huán)、可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)，建設(shè)和諧、陽光、奮進(jìn)、溫暖的精神家園?！?618”指“一個中心，六大工程，十八項措施”，具體含義為：以綠建文化為中心，以強基工程、先鋒工程、人才工程、文化工程、品牌工程、廉政工程為載體，以豐富多彩、形式多樣的工作和活動做支撐，將企業(yè)文化這一軟實力轉(zhuǎn)化為公司發(fā)展的內(nèi)在動力，以文化發(fā)展促進(jìn)公司發(fā)展，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、以強基工程為根本，深化組織建設(shè)強堡壘

重視并加強組織建設(shè)，是充分發(fā)揮基層組織戰(zhàn)斗堡壘作用，有效激發(fā)黨員工作熱情和活動激情的根本保證。在公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持下，我們嚴(yán)格做到“三個必須”。一是必須健全組織。在有條件的子公司及時成立黨工團組織，目前，公司系統(tǒng)共有黨委1個，系統(tǒng)工會1個，團委1個，黨支部11個，工會10個，團支部8個，確保了組織建設(shè)工作開展順暢有力；扎實推進(jìn)“兩培養(yǎng)、兩推薦”工作，努力把業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)成黨員，把黨員培養(yǎng)成業(yè)務(wù)骨干；把黨員業(yè)務(wù)骨干推薦為中層干部，把黨員中層管理骨干推薦為管理決策人員，做到一個支部就是一個堡壘，一名黨員就是一面旗幟。二是必須落實責(zé)任。為深化責(zé)任制考核，年初，黨委書記與各子公司第一經(jīng)營責(zé)任人簽署《作風(fēng)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)目標(biāo)責(zé)任書》，并在年度考核中占據(jù)一定比例分值，以考核促管理，以考核強效益。在八項規(guī)定和群眾路線教育實踐活動的推動下，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭改進(jìn)作風(fēng)，深入基層開展調(diào)研，幫助企業(yè)解決實際困難，了解職工群眾心聲，切實做到排民憂、解民難。三是必須強化堡壘。為扎實推進(jìn)黨建及企業(yè)文化建設(shè)工作，黨委要求各支部做到“有計劃、有活動、有預(yù)算”，年初制定工作計劃，全年按計劃開展活動，行政在經(jīng)費上給予保障支持。在群眾路線教育實踐活動中，公司把“照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的總要求貫穿始終，著力解決領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)建設(shè)方面存在的突出問題，努力打造一流作風(fēng)，建設(shè)一流領(lǐng)導(dǎo)班子，爭創(chuàng)一流工作業(yè)績。

二、以先鋒工程為指導(dǎo)，激發(fā)全員熱情爭模范

公司的發(fā)展，需要依靠全體人員的力量，創(chuàng)先爭優(yōu)，形成合力。為此，我們充分發(fā)揮黨工團組織優(yōu)勢，創(chuàng)建有效載體，充分發(fā)揮不同層面員工的先鋒示范作用，在公司形成 “人人學(xué)先進(jìn)、人人爭先進(jìn)”的良好風(fēng)氣。一是黨委以創(chuàng)建黨員先鋒崗為載體，以部門爭創(chuàng)、部門評議、黨委考核的方式，通過樹崗立牌，明確目標(biāo)，調(diào)動黨員積極性，在工作中發(fā)揮先鋒模范作用。二是工會以班組建設(shè)為載體，通過有效的手段和方法，不斷完善加強班組建設(shè)管理機制，最大限度地調(diào)動基層一線員工積極性、創(chuàng)造性，提高班組成員的生產(chǎn)工作技能與

綜合素質(zhì)，實現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展、共同進(jìn)步。三是團委以創(chuàng)建青年文明號為載體，為青年員工施展才能提供一個良好的平臺，發(fā)揮青年人的優(yōu)勢和特長，調(diào)動主觀能動性和工作積極性，在促進(jìn)青年員工學(xué)習(xí)成長，青年員工學(xué)有榜樣方面發(fā)揮有效的示范帶動作用。

三、以人才工程為示范，提升員工能力促發(fā)展

員工的能力和素質(zhì)在一定程度上決定著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。用好人、培養(yǎng)人，勢必為公司快速發(fā)展起到積極的推動作用。在張超董事長的積極倡導(dǎo)下，公司加大人才隊伍建設(shè)，積極踐行“人才強企”戰(zhàn)略，實施“五四三”人才工程。一是開展“五層”培訓(xùn)，把公司員工分成五個層面，即高管干部、中層干部、后備干部、基層員工、新員工。結(jié)合不同層級干部員工的崗位勝任力要求、個性需求等，量身訂做培訓(xùn)方案，開展全員、全方位的立體教育培訓(xùn)，全面、持續(xù)提升員工綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，使公司人力資源得到不斷“充電”和“增值”。二是實施“四鷹”計劃，遵循“高管帶中層、中層帶骨干”的育才理念，深入推進(jìn)“四鷹計劃”實施（“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”、“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”），深化內(nèi)部導(dǎo)師管理，加強后備干部選拔、儲備和培養(yǎng)，實行后備干部輪崗交流，新員工和畢業(yè)生下基層鍛煉，青年員工講課活動等，營造良好的內(nèi)外部成才環(huán)境和機制，實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”的目標(biāo)。在內(nèi)部導(dǎo)師工作中，公司目前共結(jié)對24對，以“一對一”、“一對多”、“多對一”的形式，從部門內(nèi)部結(jié)對到跨部門結(jié)對幫扶，配套“培養(yǎng)效果測評”、訪談、座談等內(nèi)容，學(xué)員從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的局面初步打開。三是強化“三維”考核，構(gòu)建以全員業(yè)績考核、部門（子公司）業(yè)績考核、干部任職考評為三個維度的考核評價體系，實行月度、季度、年度考評，對員工工作作出合理的評價和考核；部門與子公司業(yè)績相互捆綁、相互促進(jìn)，達(dá)到部門與子公司共同進(jìn)步、共同提高的目的；強化干部任職考評，堅決履行干部任前談話、民主測評、員工訪談等程序，確保選拔任用的干部德才兼?zhèn)?，勝任崗位要求。通過立體式、全方位的考核，達(dá)到以考核促管理、以考核強能力、以考核增效益的目的。

四、以文化工程為引領(lǐng)，營造良好氛圍聚人心

文化工程的建設(shè)，是增強員工凝聚力和向心力的重要抓手，也是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。在多年的探索與實踐中，公司將一些好的經(jīng)驗和做法予以固化，使“三有文化”體系不斷得以充實和完善。一是有內(nèi)涵。不斷加強學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，堅持每年舉辦讀書演講、讀書征文、交流學(xué)習(xí)等活動，引導(dǎo)員工養(yǎng)成勤讀書、勤學(xué)習(xí)、勤思考的好習(xí)慣，在公司內(nèi)部營造終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。深化職工書屋建設(shè)，不斷豐富更新圖書室書籍，為員工學(xué)習(xí)專業(yè)知識、綜合知識，提升文化素養(yǎng)創(chuàng)造良好的條件。以“走出去、請進(jìn)來”的方式，先后與橫店集團、中控集團等一些優(yōu)秀單位開展對標(biāo)學(xué)習(xí)，了解其他企業(yè)在經(jīng)營管理和企業(yè)文化建設(shè)方面好的經(jīng)驗和做法，取長補短，加以借鑒，為我所用。二是有活動。創(chuàng)新活動形式，豐富活動內(nèi)容，堅持開展體育比賽、趣味運動會、健步走比賽、春游活動；本著節(jié)約的原則，創(chuàng)新開展周慶座談、新春聯(lián)歡，成立各種興趣小組，設(shè)立員工活動室等，為豐富員工業(yè)余文化生活創(chuàng)造必要的場所和條件，激發(fā)員工活動熱情和生活激情。三是有關(guān)愛。堅持開展“郭明義愛心幫扶”活動，對社會困難弱勢群體及公司困難員工進(jìn)行幫扶慰問，并作為一種長效機制堅持下去，履行社會責(zé)任，使員工在奉獻(xiàn)愛心的同時接受教育，感悟生活。近三年，公司幫扶貧困家庭、貧困學(xué)生及困難員工共計300余人，員工個人捐款30余萬元，員工參與人數(shù)達(dá)700余人次。與此同時，公司還對員工的難事、急事、險事給予關(guān)心，盡所能的給予幫助；定期與外派員工進(jìn)行座談，建立外派人員家屬“親情聯(lián)系卡”，對其生活進(jìn)行關(guān)懷和幫助；堅持“三必談”政策，即對新任免的干部必須進(jìn)行談話、對績效考核不合格的員工必須進(jìn)行談話、對思想有波動的員工必須進(jìn)行談話，在干部員工成長成才的過程中給予更多的關(guān)懷和幫助；同時，員工生病住院時進(jìn)行關(guān)心慰問，每年組織一次職工體檢等，強化人文關(guān)懷，不斷增強員工凝聚力和向心力。

五、以品牌工程為導(dǎo)向，建立行業(yè)標(biāo)桿樹形象

基于中節(jié)能實業(yè)公司以“綠色建筑”為核心主業(yè)的戰(zhàn)略定位，在“中國節(jié)能”本身具有的品牌內(nèi)涵和已經(jīng)形成的品牌影響力下，中節(jié)能實業(yè)公司致力于把集團的品牌價值規(guī)范地、充分地運用到綠建項目上，樹立起公司自身在綠建業(yè)務(wù)板塊上的品牌價值，為招商、投資和營銷工作創(chuàng)造良好的條件。因此，我們堅持做到“三個抓好，三個構(gòu)建”，一是抓好信息宣傳，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)、通訊平臺，充分利用外網(wǎng)、《節(jié)能發(fā)展》通訊載體，將公司面向市場、服務(wù)客戶的理念、先進(jìn)的做法以及所取得的業(yè)績對外進(jìn)行宣傳，提升公司在集團內(nèi)和業(yè)界的影響力。二是抓好形象宣傳，以集團vi標(biāo)準(zhǔn)以及公司的品牌構(gòu)架體系為準(zhǔn)則，構(gòu)建適合三種業(yè)態(tài)所針對的不同產(chǎn)品和對象的品牌體系，從內(nèi)部使用和對外宣傳上，規(guī)范日常標(biāo)識。公司明確將“杭州綠色建筑科技館”作為公司對外宣傳的形象標(biāo)志物，更新和完善公司禮品、辦公用品的定制，將公司綠建產(chǎn)品和綠色理念進(jìn)行形象化展示，擴大公司的影響力，在體現(xiàn)公司文化特色的同時也起到較好的品牌宣傳作用。三是抓好品牌宣傳，構(gòu)建綠建產(chǎn)品推廣渠道，通過建設(shè)高品質(zhì)的綠色園區(qū)，形成中節(jié)能實業(yè)公司特有的綠色建筑風(fēng)格和品牌特征；未來，我們還將在各園區(qū)設(shè)立專門的展示館，全面、準(zhǔn)確地宣傳“中國節(jié)能”、中節(jié)能實業(yè)以及園區(qū)入駐企業(yè)，向各級政府、入園企業(yè)及潛在客戶進(jìn)行廣泛宣傳，提高市場認(rèn)知度，增強客戶的忠誠度，為園區(qū)招商工作做好服務(wù)。

六、以廉政工程為目標(biāo)，創(chuàng)新懲防體系樹正氣

第3篇：企業(yè)文化交流范文

關(guān)鍵詞：全球化；員工培訓(xùn)；交流；分布式管理系統(tǒng)

中圖分類號：F24.32 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）14-0128-02

一、現(xiàn)狀與問題

1.培訓(xùn)學(xué)時難以保證。傳統(tǒng)培訓(xùn)往往是“集中式”的培訓(xùn)，通過集中的時間、地點，把分散的員工聚集起來請相關(guān)專家講授或交由培訓(xùn)機構(gòu)負(fù)責(zé)。這種培訓(xùn)方式企業(yè)不僅要花費大量的人力、物力、財力，還存在“工學(xué)矛盾”（即員工因工作繁忙、事務(wù)多，無法脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，常與培訓(xùn)時間沖突等），造成培訓(xùn)過程中有開小差、溜號等現(xiàn)象，實際學(xué)時自然無法保證。

2.培訓(xùn)質(zhì)量不高。傳統(tǒng)培訓(xùn)大多數(shù)是“封閉式”、“本土化”的模式，員工與授課老師互動較少，大多數(shù)屬于“填鴨式”教學(xué)，員工自身技術(shù)文化素養(yǎng)不同，以及培訓(xùn)機構(gòu)良莠不齊。上述問題導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量一般不高。

3.難以適應(yīng)企業(yè)全球化、電子化要求。企業(yè)全球化、電子化過程中，需要業(yè)務(wù)能力過硬、管理能力全面、適應(yīng)能力強的人才。而傳統(tǒng)培訓(xùn)過程借助網(wǎng)絡(luò)力量較少，應(yīng)用E-mail、MSN、QQ、微博、微信等即時通信和網(wǎng)絡(luò)交流的手段匱乏，難以將網(wǎng)絡(luò)上的知識和技術(shù)傳授給員工，造成員工知識更新緩慢，難以適應(yīng)企業(yè)全球化、電子化的要求。

4.溝通交流不暢。由于是集中培訓(xùn)與授課，員工之間以及與授課教師之間的溝通也只限于課上交流與座談等，彼此間還有一個認(rèn)識與熟悉過程，還會顧忌對方的身份與職位，遠(yuǎn)不如網(wǎng)上交流與溝通（如BBS等）那么方便與暢所欲言。

二、分布式員工培訓(xùn)與交流管理系統(tǒng)建設(shè)

（一）建設(shè)意義

企業(yè)培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要內(nèi)容。通過培訓(xùn)可以幫助員工充分發(fā)揮、利用其潛能，提高綜合素質(zhì)，實現(xiàn)自身價值，提高工作滿意度、工作效率和服務(wù)水平，增強對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。員工間以及與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通交流渠道的暢通、方式的靈活，也能有效增強企業(yè)的向心力和凝聚力，從而使企業(yè)適應(yīng)市場變化，增強競爭優(yōu)勢，保持生命力。

國有大型石油企業(yè)歷來重視對員工的培訓(xùn)。對員工培訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的培訓(xùn)還能減少事故、降低成本、提高工作效率和經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。通過分布式員工培訓(xùn)與交流管理系統(tǒng)的建設(shè)，有助于員工創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培訓(xùn)，可有效提高員工素質(zhì)以及知識結(jié)構(gòu)，提高競爭活力、競爭能力。該系統(tǒng)建設(shè)還能克服時間和空間的距離，解決長期困擾企業(yè)員工集中培訓(xùn)學(xué)時難以保障、人財物花費高昂等問題；還可滿足員工培訓(xùn)多樣化的學(xué)習(xí)需求，給企業(yè)帶來較大的工作效益和經(jīng)濟效益。

（二）系統(tǒng)設(shè)計

1.分布式數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)設(shè)計。數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)是由若干個站（又稱為節(jié)點）集合而成。這些節(jié)點在通訊網(wǎng)絡(luò)中聯(lián)接在一起，每個節(jié)點都是一個獨立的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，并擁有各自的數(shù)據(jù)庫、中央處理機、終端等。這些數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)又可以看做是一系列集中式數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的聯(lián)合，其邏輯上屬于同一系統(tǒng)，但在物理結(jié)構(gòu)上是分布式的。

分布式管理系統(tǒng)解決了企業(yè)對分布在不同地域和時區(qū)的員工的管理培訓(xùn)，有效地解決了企業(yè)人力資源培訓(xùn)中的管理問題，如培訓(xùn)計劃制定管理、培訓(xùn)項目實施管理、員工資質(zhì)管理等，并能提高培訓(xùn)項目的申請和審批效率，及時了解培訓(xùn)的進(jìn)度及培訓(xùn)費使用情況，即時了解員工持證及其他資質(zhì)情況，動態(tài)全公司的培訓(xùn)信息，為合理分配和使用人力資源提供了決策依據(jù)。

2.基于Web的三層體系架構(gòu)應(yīng)用。即“客戶層、應(yīng)用邏輯層和數(shù)據(jù)服務(wù)層”組成的三層體系架構(gòu)。因此，在本應(yīng)用系統(tǒng)中，管理人員、員工或其他用戶在“客戶層”或者說客戶端主要使用Web瀏覽器對系統(tǒng)各個功能模塊進(jìn)行訪問和操作，而應(yīng)用開發(fā)商是在“應(yīng)用邏輯層”使用Web服務(wù)器和應(yīng)用程序代碼進(jìn)行應(yīng)用控制處理，而負(fù)責(zé)運維的人員以及數(shù)據(jù)庫管理人員主要是通過“數(shù)據(jù)服務(wù)層”、利用數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為應(yīng)用處理提供數(shù)據(jù)服務(wù)支持。這種三層體系模型將最為復(fù)雜的應(yīng)用邏輯處理放在功能強大的Web應(yīng)用服務(wù)器端實現(xiàn)，系統(tǒng)建設(shè)的成本和對客戶層的軟硬件要求降低了很多。

3.系統(tǒng)功能設(shè)計。系統(tǒng)主要功能模塊包括：培訓(xùn)計劃制訂管理、培訓(xùn)實施管理、員工及資質(zhì)管理、題庫管理、員工交流反饋管理、系統(tǒng)管理。因篇幅所限，本文就上述模塊的主要功能予以簡要說明。

（1）培訓(xùn)計劃制訂管理

該模塊主要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)員工各項培訓(xùn)計劃進(jìn)行全面全過程管理。主要包括：計劃申請、申請數(shù)據(jù)交換、計劃審批、計劃查詢、審批結(jié)果公告與、審批過程查詢與統(tǒng)計、報表等。

（2）培訓(xùn)實施管理

該模塊主要就已審批通過的培訓(xùn)進(jìn)行實施過程管理，包括實施申請與經(jīng)費報批、培訓(xùn)學(xué)員管理、實施過程質(zhì)量監(jiān)控與進(jìn)度管理、計劃實施數(shù)據(jù)交換、即時動態(tài)與消息、實施過程數(shù)據(jù)查詢、統(tǒng)計及報表

（3）員工及資質(zhì)管理

該模塊針對員工的個人基本信息、所擁有的證書情況、培訓(xùn)期間學(xué)習(xí)交流情況及考核結(jié)果進(jìn)行全面管理，可以查詢、統(tǒng)計員工各類資質(zhì)信息等。

（4）題庫管理

該模塊主要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各類培訓(xùn)試題庫建設(shè)與維護(hù)，也包括培訓(xùn)資料等方面的內(nèi)容。

（5）員工交流反饋管理

該模塊主要實現(xiàn)員工間多種溝通交流機制的建設(shè)與維護(hù)，以供各期學(xué)員間、學(xué)員與教師間、學(xué)員與管理人員間的多層次多渠道跨地區(qū)甚至?xí)r區(qū)間的交流。

（6）系統(tǒng)管理

該模塊主要實現(xiàn)用戶管理和系統(tǒng)內(nèi)重要數(shù)據(jù)的備份與恢復(fù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)以及系統(tǒng)的升級改造。

結(jié)束語

本文主要針對國有大型石油企業(yè)全球化、電子化過程中的企業(yè)員工培訓(xùn)與交流存在的若干問題進(jìn)行研究與分析，并結(jié)合作者工作實際，提出一種分布式的員工培訓(xùn)與交流管理系統(tǒng)建設(shè)的方法與思路。希望通過本文的研究和探索，為中國大型石油企業(yè)走向海外提高國際競爭力、培養(yǎng)合格人才打下基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉景民，趙美玲.石油企業(yè)國際人力資源管理與開發(fā)的挑戰(zhàn)與對策[J].石油天然氣學(xué)報，2005，（2）：263-264.

第4篇：企業(yè)文化交流范文

供電文化本來所具有的行業(yè)特殊性，形成了屬于自己的文化圈。但是供電企業(yè)的文化交流多限于供電業(yè)之間的文化交流，他們共同分享和促進(jìn)供電行業(yè)的先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營模式的不斷進(jìn)步，對于其他行業(yè)則關(guān)注度相對較低，與其他行業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化交流則相對不足，這種行業(yè)間的文化溝通不暢，在一定程度上對供電行業(yè)的文化與全社會的整合產(chǎn)生了影響。

文化作為社會進(jìn)步發(fā)展的重要內(nèi)容，也是企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新的重要的內(nèi)在動力之一。在經(jīng)濟全球的今天，企業(yè)面臨的競爭不僅僅是國內(nèi)企業(yè)，還有來自國外優(yōu)異的企業(yè)的競爭壓力。在這種情況下，只有企業(yè)擁有了先進(jìn)的企業(yè)文化，企業(yè)才能在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，在市場中贏得一席之地。

（一）推行不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化

由于企業(yè)所處于的大環(huán)境是不斷變化的，所以企業(yè)的面臨環(huán)境也是不斷變化的，這就需要企業(yè)根據(jù)環(huán)境的不斷變化，不斷的調(diào)整自己的戰(zhàn)略。對于電力行業(yè)來說，企業(yè)的外部環(huán)境也是不斷的發(fā)生變化了，尤其是在電力行業(yè)進(jìn)行改革之后，大環(huán)境更是發(fā)生了翻天覆地的變化。電力行業(yè)進(jìn)行改革之后，也從計劃經(jīng)濟走向了自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧和自我發(fā)展的道路。經(jīng)濟的增長方式也從粗放式向集約型發(fā)展，更加的注重產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。同時市場的競爭更加的激烈，競爭也從國內(nèi)行業(yè)的競爭向國際同行業(yè)的競爭發(fā)展。開放型和經(jīng)濟性的企業(yè)文化對原有的企業(yè)文化產(chǎn)生了嚴(yán)重的沖擊。

（二）強化供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的文化意識和能力

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和創(chuàng)立者，也是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)方式，也是變革企業(yè)文化的變革者。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的建設(shè)中必須具備以下幾種能力：一是具有敏銳的洞察力。企業(yè)文化是與企業(yè)的經(jīng)營管理活動相關(guān)的，領(lǐng)導(dǎo)者想要獲悉企業(yè)的文化就需要對員工的經(jīng)營活動和日常行為進(jìn)行觀察，通過這些表面活動，觀察其背后的體現(xiàn)的企業(yè)文化。二是企業(yè)文化的感受力【2】。領(lǐng)導(dǎo)者在感受到企業(yè)文化之后，還要理解企業(yè)文化，分析企業(yè)文化，并且引導(dǎo)企業(yè)文化向著正確的方向發(fā)展。三是，文化整合能力。之所以要整合企業(yè)文化主要是通過文化整合，讓企業(yè)文化得到員工的認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)者的職能之一就是管理和引導(dǎo)自身企業(yè)的文化，從而更好的促進(jìn)供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）創(chuàng)立與眾不同的目標(biāo)企業(yè)文化

第5篇：企業(yè)文化交流范文

鮮紅團旗飄揚在美麗經(jīng)開

上午九點三十分，青年志愿者們齊聚觀山公園，集體宣讀了活動倡議書：“成為保護(hù)馬料河的先行者，成為馬料河的守護(hù)者，并向破壞馬料河生態(tài)環(huán)境的行為宣戰(zhàn)”。隨后，志愿者分為3個小組，在馬料河上下游沿岸和觀山公園進(jìn)行路面清掃、垃圾清理活動，有效維護(hù)了馬料河周邊干凈、整潔的衛(wèi)生環(huán)境。在結(jié)束河道衛(wèi)生維護(hù)活動后，三個小組分別走訪了馬料河沿岸的南天電子信息產(chǎn)業(yè)公司、昆明賽諾制藥公司、云南建投集團，開展了交流座談、環(huán)保宣傳的活動，并在各企業(yè)工作人員的帶領(lǐng)下，參觀了各企業(yè)的廠區(qū)、辦公樓、產(chǎn)品、生產(chǎn)流水線，各單位青年得到了相互交流學(xué)習(xí)的機會。

《青春雷鋒》：像一盞燈，照亮黑暗

下午，在經(jīng)開區(qū)文化館的大力支持下，青年志愿者們參觀了文化館各活動室、圖書館、電子閱覽室，一同觀看了電影《青春雷鋒》，影片擷取了雷鋒助人為樂的動人故事，用青春的筆觸，為觀眾展現(xiàn)了一個質(zhì)感豐盈的雷鋒，一個永遠(yuǎn)澄澈、永遠(yuǎn)年輕的雷鋒。深深地震撼了每一位觀影青年。

“一個人做一件好事容易，做一輩子好事卻很難，我很佩服雷鋒的執(zhí)著”，“萬事開頭難，今天我們不是開了一個好頭了嗎？”下午四點三十分，活動在團員青年們的歡聲笑語中結(jié)束。

開展文化交流，加強區(qū)域團建

第6篇：企業(yè)文化交流范文

全球經(jīng)濟一體化使得中國企業(yè)的商務(wù)活動，技術(shù)交流與合作國際化，預(yù)示著我國已經(jīng)完全步入了國際經(jīng)濟一體化的環(huán)境之中。在這種條件下，市場經(jīng)濟的特征日臻顯現(xiàn)，企業(yè)參與市場競爭也必將進(jìn)入到一個新的階段，呈現(xiàn)出日趨激烈的態(tài)勢。處于知識經(jīng)濟時代，快捷傳遞的信息、高速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)，致使生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)越來越多。在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的前提下，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越追求差異化戰(zhàn)略，越來越突出地表現(xiàn)在企業(yè)文化的競爭上。企業(yè)文化是一種產(chǎn)生于企業(yè)，扎根于企業(yè)，與企業(yè)相互依存，依附于企業(yè)的文化，僅能生存和適用于企業(yè)這一空間的文化，即企業(yè)文化所包含的所有內(nèi)容都離不開企業(yè)這個主體。因此，外資、合資和民族企業(yè)，其企業(yè)文化無不打上本土文化的烙印，具有濃重的本土文化色彩，而企業(yè)文化發(fā)展的總趨勢是國際化、本土化、多元化、人性化。因此，構(gòu)建企業(yè)文化教育體系，開展企業(yè)文化教育，培養(yǎng)精通企業(yè)文化的復(fù)合型外語人才，不僅能主動吸納外國優(yōu)秀的企業(yè)文化，并將其融合到中華民族的優(yōu)秀文化之中；而且對于企業(yè)文化的建設(shè)，培育新型企業(yè)文化以及主動傳播企業(yè)文化都是十分重要的。

二、企業(yè)對復(fù)合型外語人才的需求

入世成功將帶給中國企業(yè)無限的發(fā)展機遇，同時也使中國企業(yè)面臨著更大的挑戰(zhàn)，跨國公司大量涌入中國，國際直接投資大幅度增長，在跨國公司本土化的進(jìn)程中，企業(yè)文化的國際化、本土化急需大批既懂企業(yè)文化又掌握外語工具的專門人才。另外，中國企業(yè)的發(fā)展和走出去戰(zhàn)略的實施，企業(yè)對復(fù)合型外語人才的需求越來越占據(jù)重要的地位。實用性、專業(yè)性和層次性構(gòu)成人才需求的主旋律，而企業(yè)文化是人才需求中的普遍要求，從求職者擇業(yè)和企業(yè)用人兩方面都要求外語人才了解企業(yè)文化。另一方面，企業(yè)文化由美國、日本首倡， 80年代才傳入中國，我們的民族企業(yè)在這方面急需加強。因此，加強外語人才的企業(yè)文化培訓(xùn)，使他們了解中外企業(yè)文化的內(nèi)涵和差異，了解企業(yè)文化的傳播方式、手段以及企業(yè)文化對企業(yè)重要性，無疑對迎接就業(yè)挑戰(zhàn)是大有裨益的；另外，既懂企業(yè)文化又掌握外語工具的人才在國際間商務(wù)活動和技術(shù)交流以及文化交流中將發(fā)揮重大作用，并將大大提升企業(yè)的國際競爭力。

經(jīng)濟社會的發(fā)展，學(xué)科專業(yè)間交叉融合，淡化專業(yè)，特別是淡化外語類專業(yè)將成為一個發(fā)展趨勢。語言類專業(yè)的人才相對于其他學(xué)科專業(yè)的人才而言，他們學(xué)習(xí)掌握的只是一種交流工具，如果不掌握交流的內(nèi)容，即簡單的外語人才將陷入就業(yè)的困境，外語人才的就業(yè)優(yōu)勢將不復(fù)存在。針對這一現(xiàn)實，許多外語類專業(yè)加大了教學(xué)內(nèi)容與課程體系改革，開設(shè)了跨專業(yè)課程。試圖在加強語言能力的同時，使外語人才具備一定的專業(yè)技術(shù)知識，成為外語＋專業(yè)技能的復(fù)合型人才。然而，要達(dá)到這一目標(biāo)，還有大量工作要做，其中有教育教學(xué)資源的問題，也有受教育者本身的問題。但是，建立企業(yè)文化教育平臺，對外語人才施加企業(yè)文化培訓(xùn)則是切實可行的。在加強語言能力的同時，具備一定的企業(yè)文化知識，使之成為外語＋企業(yè)文化知識的復(fù)合型人才，并進(jìn)而在實際工作中拓展專業(yè)技能，逐步成為企業(yè)需求的人才。

三、企業(yè)文化教育體系的內(nèi)容

不同的企業(yè)有著不同企業(yè)文化。那么究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化的內(nèi)涵是什么？企業(yè)文化是如何形成的？中外企業(yè)文化的差異是什么？這是眾多學(xué)者和企業(yè)家們十分關(guān)注并值得探討的問題，也是企業(yè)文化教育的基本問題?？偟恼f來，企業(yè)文化教育包括以下幾個方

面的內(nèi)容：

1.企業(yè)文化的概念與內(nèi)涵

企業(yè)文化又稱公司文化。由美國、日本首倡， 80年代傳入中國。迄今尚無統(tǒng)一的定義，人們對企業(yè)文化的認(rèn)識不統(tǒng)一，但國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)家對企業(yè)文化的認(rèn)識和理解主要觀點有：五因素說、文化總和說、群體意識說和精神現(xiàn)象說等。企業(yè)文化的內(nèi)涵一般由企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化和等四個層面構(gòu)成。企業(yè)的物質(zhì)文化又通過生產(chǎn)環(huán)境、生活設(shè)施、文化設(shè)施等諸多方面加以體現(xiàn)。

2.企業(yè)文化建設(shè)

眾所周知，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而建設(shè)良好的企業(yè)文化是企業(yè)網(wǎng)羅人才、留住人才的制勝法寶。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁兼總執(zhí)行長約翰?海勒說，越來越多的跨國企業(yè)將發(fā)展重心移向中國，并迅速實現(xiàn)企業(yè)人才本地化，這一過程中，“最重要的不是金錢，而是企業(yè)文化?！比虻谝淮罅闶圻B鎖集團沃爾瑪亞洲人力資源部副總裁譚少熙說，企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”。很多企業(yè)家將企業(yè)文化建設(shè)作為第一要務(wù)來抓，將 企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容積極推進(jìn)，有的將其列入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。中國企業(yè)要不斷地增強思想政治工作的針對性、實效性、主動性和時代感，把企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作和精神文明建設(shè)有機地結(jié)合起來，以更好地為企業(yè)的改革、穩(wěn)定、發(fā)展服務(wù)。企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)文化的建設(shè)過程就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設(shè)計和引導(dǎo)。通過人為的主動提煉、設(shè)計和引導(dǎo)，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認(rèn)同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設(shè)計的關(guān)系，是企業(yè)文化建設(shè)方法中的關(guān)鍵問題。在企業(yè)文化建設(shè)中，還要注意企業(yè)文化建設(shè)的依附性、目的性、社會性、開放性、系統(tǒng)性和可塑性等特點。

3.企業(yè)文化的傳播

文化一經(jīng)產(chǎn)生，就會向外傳播，進(jìn)行文化交流活動。企業(yè)文化的傳播，既可增加企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，又可對外塑造良好的企業(yè)形象。目前，企業(yè)文化傳播（溝通、展示）涉及內(nèi)容、手段、方式、范圍、條件、行為差異等多方面內(nèi)容。在企業(yè)文化傳播方面，中國也有著其自身的優(yōu)勢：就中國特殊的環(huán)境而言，以公有制和按勞分配為主的社會主義制度優(yōu)越性，作為指導(dǎo)思想的理論的優(yōu)勢，充分發(fā)揮思想政治工作在企業(yè)文化傳播中的動力作用，為中國企業(yè)的企業(yè)文化傳播提供了制度和思想上的保證。

4.中外企業(yè)文化比較

企業(yè)不同，企業(yè)文化不同，任何一個國家和民族的企業(yè)文化的底蘊首先來自本民族的傳統(tǒng)文化，同時兼收世界各國的優(yōu)秀文化。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，必定是融合了民族文化和歷史人文精神的精華，注重吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來充實、豐富、發(fā)展自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化發(fā)展的總趨勢是國際化、本土化、多元化、人性化。為了以開放、兼容的精神，主動學(xué)習(xí)、吸納外國優(yōu)秀的企業(yè)文化，融入到民族企業(yè)的文化中，要充分利用外語人才的語言優(yōu)勢，研究國外文化及文化背景，了解國外企業(yè)文化的形成、內(nèi)涵和特點，并加以借鑒，以期不斷豐富我們民族企業(yè)文化。要特別注意學(xué)習(xí)跨國企業(yè)文化，因為在跨文化企業(yè)中，管理者和員工面對的是不同文化背景、語言、價值觀、心態(tài)和行為的合作者，在溝通過程中，信息的發(fā)出者和接受者，編碼和解碼都受到文化的影響和制約。如若對其民族文化一知半解，就有可能陷入文化陷阱，遭遇 “文化誤解”。 美國耐克公司“恐懼斗室”廣告以及立邦漆廣告都是因為對中國民族文化的把握和理解存在誤差，而踏入民族文化的陷阱中。因此，深入學(xué)習(xí)、研究不同民族的文化是學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

第7篇：企業(yè)文化交流范文

【關(guān)鍵詞】跨文化組織；融合式管理；機理

【中圖分類號】F272.9 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1002-736x（2012）07-0046-04

一、融合式管理概念的提出

2008年金融危機以來，中國跨國并購規(guī)模持續(xù)增長。中國企業(yè)跨國并購活動中，除了存在著明顯的文化差異障礙外，還有海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化認(rèn)同度低的問題。

根據(jù)被并購企業(yè)對自身文化的認(rèn)同程度及并購企業(yè)文化吸引力的不同，文化整合的模式可以分為四種。在“整合”的情況下，被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認(rèn)同感，企業(yè)文化整合的結(jié)果是雙方基本保持文化上的相對獨立，但在組織及業(yè)務(wù)上雙方的整合是完全的。在“同化”的情況下，被并購企業(yè)的文化相對不成熟或不利于企業(yè)發(fā)展，被并購企業(yè)放棄自身的文化，完全接受了并購企業(yè)的文化。在“迷?！钡那闆r下，被并購企業(yè)的員工對自身文化認(rèn)同度低，但又不愿意接受新的文化。這時的員工處于一種孤立、困惑的狀態(tài)。雖然被并購企業(yè)的文化會迅速解體，但新文化的建立是一個十分漫長的過程。在“獨立”的情況下，被并購方有著文化優(yōu)越感，對并購方的文化認(rèn)同度低，因此，雙方在整合上是十分困難的，被并購方不愿意以任何形式與并購方進(jìn)行整合（如圖-1所示）。

目前，中國企業(yè)跨國并購中，被并購企業(yè)多是歐美的成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自己的民族文化和企業(yè)文化有著很高的認(rèn)同度和自豪感。相比之下，中國企業(yè)文化發(fā)展不成熟，被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認(rèn)可度和包容度低。被并購方不愿意以任何形式與并購方進(jìn)行整合。如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，則并購雙方往往出現(xiàn)“獨立”的各持己見的狀態(tài)。這樣會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。本文在此基礎(chǔ)上提出了一條適合企業(yè)文化弱勢企業(yè)并購強勢企業(yè)的文化“整合”之路——融合式管理模式。

文化的融合式管理，指的是在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，并購雙方獨立經(jīng)營管理，被并購企業(yè)保留原有的企業(yè)文化，并購企業(yè)主動學(xué)習(xí)被并購企業(yè)文化的優(yōu)秀部分，完善自身企業(yè)文化，取長補短，互相合作，營造一個開放的企業(yè)文化學(xué)習(xí)環(huán)境，在之后的發(fā)展中根據(jù)實際需要調(diào)整雙方企業(yè)文化，使之有利于雙方企業(yè)的發(fā)展，最后形成一個較統(tǒng)一的企業(yè)文化。融合式管理要求企業(yè)對文化的管理以有利于雙方企業(yè)發(fā)展為核心，不是為了整合而整合，對企業(yè)文化的調(diào)整是為了企業(yè)更好地發(fā)展，否則情愿不做任何改變。

二、融合式管理的原則

文化的融合式管理要遵循“尊重、學(xué)習(xí)、開放、合作”的原則。

（一）尊重原則

跨國并購雙方文化的差異很容易引發(fā)兩個企業(yè)之間的文化沖突，而尊重對方的文化是消除文化沖突的基本態(tài)度。并購方在無形中會有一種強勢企業(yè)的優(yōu)越感，而在弱勢企業(yè)并購強勢企業(yè)的并購中，被并購方對自身企業(yè)文化的忠誠度和優(yōu)越感以及對并購企業(yè)弱勢企業(yè)文化的不信任感，會加強被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的排斥感，容易造成人員的流失。尊重對方的企業(yè)文化，讓對方感受到并購方對被并購方企業(yè)文化的尊重，有利于減弱被并購企業(yè)員工對并購活動帶來的變化的不安和排斥。

（二）學(xué)習(xí)原則

對于并購企業(yè)來說，學(xué)習(xí)原則主要體現(xiàn)在對對方優(yōu)秀企業(yè)文化的學(xué)習(xí)上。被并購方企業(yè)文化優(yōu)于并購方，對于并購方來說是一筆寶貴的財富。并購方應(yīng)主動學(xué)習(xí)對方優(yōu)秀的管理方式和管理理念，在吸收的同時加以創(chuàng)新，使之適應(yīng)并購方自身的發(fā)展，實現(xiàn)文化的協(xié)同效應(yīng)。通過學(xué)習(xí)，并購企業(yè)可以提升和完善自身的企業(yè)文化。對于被并購企業(yè)來說，學(xué)習(xí)原則更多地體現(xiàn)在了解并購企業(yè)上，尤其是在并購初期。被并購企業(yè)作為強勢企業(yè)，其企業(yè)文化比較成熟，員工對企業(yè)自身的企業(yè)文化具有較高的認(rèn)同度，并希望保持甚至發(fā)展自身企業(yè)文化。因此，被并購企業(yè)員工學(xué)習(xí)目的主要在于了解并購企業(yè)，提高員工對其的認(rèn)同度，培養(yǎng)其歸屬感。在這之后，才考慮需不需要對被并購企業(yè)文化進(jìn)行變動。

（三）開放原則

開放原則體現(xiàn)在并購雙方無保留地互相交流學(xué)習(xí)。獨立經(jīng)營不代表各自為政，并購雙方不時組織人員到對方企業(yè)了解學(xué)習(xí)，加強兩個企業(yè)之間的交流，時刻了解對方情況，營造一個開放的相互學(xué)習(xí)的環(huán)境。開放原則講究不拘于形式，一切以并購雙方企業(yè)的利益為重。并購雙方要不要改變企業(yè)文化、怎么改變，都由雙方管理人員根據(jù)企業(yè)當(dāng)前階段的發(fā)展?fàn)顩r而定，并不拘泥于計劃政策。當(dāng)企業(yè)需要變的時候就變，不需要變的時候就不變，根據(jù)實際情況調(diào)整企業(yè)雙方的文化管理方案。

（四）合作原則

融合式管理的一個重要原則就是合作原則。合作原則是指并購企業(yè)和被并購企業(yè)不是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是合作關(guān)系。并購雙方各自獨立經(jīng)營，各自有自己的文化、目標(biāo)和定位。被并購企業(yè)按原有方式獨立經(jīng)營，由被并購方的管理人員自己管理，并定時報告給并購企業(yè)即可。并購企業(yè)僅在大的企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略層面予以干涉。故并購雙方與其說是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，不如說是一種合作關(guān)系。而這種合作關(guān)系也能夠消除被并購企業(yè)員工的排斥感，緩和并購帶來的緊張氣氛，有利于留住員工，尤其是管理人員。

三、文化融合式管理的機理分析

（一）并購雙方企業(yè)獨立經(jīng)營管理

并購雙方企業(yè)獨立經(jīng)營管理是融合式管理的核心。獨立經(jīng)營是在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，被并購企業(yè)保留原有的企業(yè)文化，獨立經(jīng)營管理企業(yè)，并購企業(yè)只負(fù)責(zé)監(jiān)督和宏觀戰(zhàn)略管理。獨立經(jīng)營要有一個有效的溝通監(jiān)督機制作保證。被并購企業(yè)定期向并購企業(yè)報告經(jīng)營管理情況。并購企業(yè)指定專人完全負(fù)責(zé)雙方的溝通，負(fù)責(zé)聽取報告，隨時了解對方管理經(jīng)營情況。雙方以合作的形態(tài)結(jié)合在一起。這樣，被并購企業(yè)可以從并購企業(yè)中得到資源支持，再結(jié)合其原有的文化優(yōu)勢，形成新的發(fā)展局面。獨立經(jīng)營管理盡量減少被并購企業(yè)的變動，能夠穩(wěn)定被并購企業(yè)員工在企業(yè)易主后產(chǎn)生的不安，減少文化差異造成的沖突，留住被并購企業(yè)優(yōu)秀員工。同時，還免去了企業(yè)派遣人員掌管被并購企業(yè)的難題，減少了由于管理人員不熟悉外國業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）并購方學(xué)習(xí)被并購方的優(yōu)秀企業(yè)文化

并購方學(xué)習(xí)被并購方的優(yōu)秀企業(yè)文化是文化融合式管理的一項重要內(nèi)容。融合式管理的主要特點是并購方不整合被并購方，而是讓被并購方的文化影響并購方的文化轉(zhuǎn)變。被并購方作為強勢企業(yè)，有著更成熟的企業(yè)文化和管理經(jīng)驗。而我國企業(yè)由于社會經(jīng)濟環(huán)境、歷史沿革以及企業(yè)文化建設(shè)滯后等多種原因，企業(yè)文化發(fā)展不成熟，對方成熟的優(yōu)秀企業(yè)文化對于我國企業(yè)來說是一筆珍貴的資源。并購企業(yè)應(yīng)將被并購企業(yè)文化中的精華部分系統(tǒng)化、理論化，然后納入自身的文化體系中，實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)文化中的合理成分與中國企業(yè)文化的有機結(jié)合，獲得文化的協(xié)同效應(yīng)。通過這種方式，中國企業(yè)可以提升和完善自身的企業(yè)文化，減小兩個企業(yè)企業(yè)文化的差距，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入一個新的階段。同時，也能贏得被并購企業(yè)員工的尊重、好感和支持，減弱他們在被并購后的不安和排斥感，保證被并購企業(yè)的人員和業(yè)務(wù)穩(wěn)定。這對于中國企業(yè)提升自身的能力、適應(yīng)企業(yè)的國際化發(fā)展十分有利。

（三）被并購企業(yè)學(xué)習(xí)了解并購方企業(yè)文化

被并購企業(yè)學(xué)習(xí)了解并購方企業(yè)文化也是一項必不可少的內(nèi)容。正如在學(xué)習(xí)原則中說的，被并購企業(yè)學(xué)習(xí)并購方企業(yè)文化的主要目的是讓員工了解并購企業(yè)，提高其對并購企業(yè)的認(rèn)同感，培養(yǎng)其歸屬感。安排被并購企業(yè)員工學(xué)習(xí)并購方的企業(yè)文化，但不要求被并購企業(yè)貫徹并購企業(yè)的企業(yè)文化，只需要員工能夠多了解并購企業(yè)，認(rèn)識并購企業(yè)，不時安排兩個企業(yè)間的交流，慢慢消除被并購企業(yè)員工的負(fù)面情緒，培養(yǎng)其認(rèn)同感和歸屬感。

（四）并購雙方企業(yè)的合作關(guān)系

并購雙方企業(yè)的關(guān)系定位為“兄弟式”的合作關(guān)系，而不是傳統(tǒng)的“父子”關(guān)系，也是融合式管理的一個特色。由于并購方處于弱勢地位，若以一種勝利者的姿勢出現(xiàn)在被并購企業(yè)面前，容易加劇被并購企業(yè)對并購企業(yè)的排斥。相反，若以合作者的身份處理兩個企業(yè)之間的關(guān)系，把對方放在一個平等的位置上，反而能夠緩和兩者間的氣氛，表達(dá)了并購方對被并購方的尊重，有利于贏得對方的理解和尊重，確保并購后的人員穩(wěn)定和業(yè)務(wù)穩(wěn)定，有利于雙方更好地進(jìn)行溝通，更容易達(dá)成一致的目標(biāo)。

（五）管理以利于企業(yè)發(fā)展為準(zhǔn)則

這是企業(yè)管理者須牢記的準(zhǔn)則。融合式管理要求把是否有利于企業(yè)發(fā)展作為管理企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)文化進(jìn)行整合也好，保持企業(yè)文化不變也好，都是看其是否有利于雙方企業(yè)的發(fā)展。此處選擇保持被并購方企業(yè)文化不變，由其獨立管理，也是因為被并購企業(yè)文化更成熟，與其加入并購企業(yè)的企業(yè)文化，不如保持其原有企業(yè)文化更利于企業(yè)發(fā)展，同時還能大大減少雙方文化的沖突，減少資源的消耗，因此才選擇這樣一種管理方式。若發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)存在企業(yè)文化需要調(diào)整的情況，也是應(yīng)該積極面對、積極調(diào)整的，而不是死守保持原企業(yè)文化不變的方針。總之，管理不是目的，而是一種手段。

（六）融合式管理是一個動態(tài)的發(fā)展過程

融合式管理不是靜止的，而是貫穿于之后兩個企業(yè)發(fā)展的整個過程中的。融合式管理講究在之后的發(fā)展中，隨著企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃的改變，隨時做相應(yīng)的調(diào)整，而不是一成不變。隨著企業(yè)的發(fā)展，兩個企業(yè)之間總會出現(xiàn)需要調(diào)整以適應(yīng)雙方發(fā)展的情況出現(xiàn)，此時，改變是必需的。尤其是在被并購企業(yè)逐漸接受并購企業(yè)，并形成了認(rèn)同感和歸屬感之后，這種改變更容易被被并購企業(yè)所接受。融合式管理的最終目標(biāo)是形成一個較統(tǒng)一的企業(yè)文化。因此，融合式管理是一個動態(tài)的發(fā)展過程，不僅僅是并購整合初期的文化管理方式。

（一）準(zhǔn)備階段

這是并購前到剛完成并購時的階段。企業(yè)在進(jìn)行并購前對于并購企業(yè)都有一定的了解，選擇被并購企業(yè)也是為了滿足其業(yè)務(wù)或發(fā)展需要。因此，在并購之前，并購企業(yè)對被并購企業(yè)將來在其發(fā)展計劃中所發(fā)揮的作用要有一個明確的認(rèn)識。在剛完成并購或并購之前，并購企業(yè)就需要規(guī)劃并購后兩企業(yè)的共同愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。因為在并購后，被并購企業(yè)的員工大多會感到企業(yè)和自身發(fā)展的不確定因素增加，恐懼、不安和安全感的喪失會對員工工作效率及情緒產(chǎn)生影響，由此會加劇對收購方的抵制。只有在新企業(yè)的發(fā)展愿景非常明確，并且通過溝通能夠被企業(yè)中的員工所接受認(rèn)可，才有助于減少整合過程中的阻力和整合戰(zhàn)略的實施。尤其對于獨立管理的被并購方，如果沒有一個明確的企業(yè)愿景，被并購企業(yè)的發(fā)展可能會偏離并購企業(yè)的控制。只有確定了企業(yè)共同目標(biāo)，被并購企業(yè)才能朝著并購企業(yè)所希望的方向發(fā)展。

（二）學(xué)習(xí)階段

在并購?fù)瓿沙跗冢瑥闹饔^上來說，被并購企業(yè)員工處于不安期，對并購企業(yè)具有不信任感，并對自身企業(yè)有高度的認(rèn)同感，認(rèn)為自身企業(yè)文化優(yōu)于并購企業(yè)，沒有改變自身企業(yè)文化的意愿。從客觀上看，并購企業(yè)文化確實處于弱勢，需要完善。因此，在此階段，并購與被并購雙方不需急于整合雙方文化，而是營造一個溝通交流、相互了解以減少摩擦的過程。在這一階段，被并購企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，保留原有的企業(yè)文化，由被并購企業(yè)管理團隊獨立經(jīng)營。同時，建立一個開放的平臺，一方面，方便并購企業(yè)學(xué)習(xí)被并購企業(yè)的企業(yè)文化，完善自身企業(yè)文化，減小與被并購企業(yè)間的差距；另一方面，為被并購企業(yè)更好地了解并購企業(yè)提供平臺，加強兩個企業(yè)的相互交流，增加相互間的了解。該階段主要有兩個目標(biāo)：一是完善并購企業(yè)的企業(yè)文化，減小兩個企業(yè)間的差距；二是消除被并購企業(yè)員工的排斥感，培養(yǎng)其認(rèn)同感。這將是一個比較漫長的過程。

（三）融合階段

這是文化進(jìn)行融合的一個階段。雙方企業(yè)文化的差距在學(xué)習(xí)階段逐漸拉近，被并購企業(yè)員工在相互溝通了解的過程中也消除了對并購企業(yè)的排斥，對并購企業(yè)也產(chǎn)生了認(rèn)同感。在此階段進(jìn)行文化的變革所受的阻力將要小很多。融合階段是一個求“大同”存“小異”的過程。以在學(xué)習(xí)階段尋找到的兩企業(yè)文化的相似點為突破口，提煉適應(yīng)兩國文化具有新企業(yè)特點，并為兩國管理者和員工所接納的核心文化。同時，對于不影響發(fā)展大局的細(xì)微差異可以予以忽視，即存“小異”。建立一個以共同企業(yè)文化為核心、發(fā)揮差異文化優(yōu)勢的企業(yè)文化體系。

五、我國企業(yè)跨國并購中文化融合式管理的策略建議

（一）文化交流要在并購前就開始

消除文化隔閡應(yīng)該要在并購前就開始，在并購企業(yè)表達(dá)其并購意向時，就要注意與對方的文化交流，要表達(dá)己方對對方的尊重，通過各種渠道將己方企業(yè)好的形象展現(xiàn)給被并購企業(yè)，在并購之前就爭取到對方企業(yè)一定程度的好感和認(rèn)同感。文化融合不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。交易前的文化融合是戰(zhàn)略準(zhǔn)備的主要內(nèi)容之一，主要體現(xiàn)在雙方核心人物的交流、溝通和相互認(rèn)同上。尊重不是用說的，而是做出來的，只有在整個并購過程中，時時體現(xiàn)我方對被并購企業(yè)的尊重，站在對方的立場上考慮問題，才能贏得對方企業(yè)的信任。有了好的開端，對于并購后的文化管理，必定會減少一定的阻力。

（二）增加交流，建立溝通渠道

跨國并購企業(yè)由于處于不同文化背景，對時間、空間、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀的認(rèn)識不同，以及一些語言與非語言的溝通方式的差異，往往會加深溝通的難度或?qū)е聹贤ㄕ`會。因此，管理者應(yīng)有意識地在雙方企業(yè)間建立各種正式的和非正式的、有形的和無形的跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道，以促進(jìn)溝通的順利進(jìn)行。在溝通的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)員工理解并購企業(yè)的理念、創(chuàng)業(yè)歷程、發(fā)展遠(yuǎn)景和收購意圖，并且及時公布高管人員及員工留用計劃，使海外員工增加對新股東的理解與認(rèn)同。主動增加各種文化接觸的機會，加強文化交流，不但可以增進(jìn)彼此之間的了解和信任，而且有助于發(fā)現(xiàn)隱藏的文化問題，共同探討，提出解決方案。

第8篇：企業(yè)文化交流范文

一、中國舞蹈行業(yè)發(fā)展概況

舞蹈藝術(shù)事業(yè)面臨當(dāng)今咨詢的發(fā)達(dá)、社會變革和經(jīng)濟發(fā)展的挑戰(zhàn),正迅速的接受創(chuàng)新性的變革和國際化的發(fā)展趨勢。是國際化進(jìn)程速度的加快導(dǎo)致了舞蹈發(fā)展變革,這種發(fā)展不容否認(rèn)和質(zhì)疑,它是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果。但這并不能解釋舞蹈事業(yè)缺乏觀眾的原因。在我國未來發(fā)展舞蹈事業(yè)和舞蹈藝術(shù)的過程中需要針對當(dāng)前形勢做好總體的分析和認(rèn)識,利用國際化的標(biāo)準(zhǔn)和信息技術(shù)發(fā)展好我們國家的舞蹈事業(yè),用中國特色的方式向世界宣布我國自己的舞蹈藝術(shù)的生命力,向世界人民展示她無窮無盡的魅力與價值。

二、中國舞蹈行業(yè)發(fā)展中存在的問題

1.發(fā)展舞蹈事業(yè)的目標(biāo)不明確。

這個問題的產(chǎn)生最大的因素是欠缺正確的引導(dǎo)和綜合素質(zhì)培訓(xùn),對未來的預(yù)期不明確導(dǎo)致舞蹈個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)和國家發(fā)展目標(biāo)不能一致。推動舞蹈事業(yè)發(fā)展,從政府的出資到社會人的參與,必須形成共識,我國各個層面和范圍的舞蹈藝術(shù)工作者對目標(biāo)沒有明確認(rèn)識,對事業(yè)比較冷淡,發(fā)展舞蹈藝術(shù)的觀念在大家心里無法形成共有價值觀,長期以往導(dǎo)致了氛圍的缺失。

2.舞蹈隊伍專業(yè)性不夠強。

在國內(nèi)大多數(shù)高校中沒有舞蹈課程和平時的參與式練習(xí)課程,在小學(xué),初中,高中教學(xué)中也沒有相應(yīng)的舞蹈教學(xué)輔助課程,沒有相應(yīng)的舞蹈藝術(shù)文化的培養(yǎng),無法為國內(nèi)舞蹈事業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ);我國在資金方面給與額度的扶持還有欠缺,對于殘疾人舞蹈事業(yè)的扶持力度也相應(yīng)較小,組建的藝術(shù)創(chuàng)作群體需要大量的藝術(shù)信息汲取,這需要經(jīng)費的支持,專業(yè)性的培養(yǎng)需要經(jīng)費和資源,需要聘請外籍教師,這些都是影響我國舞蹈隊伍專業(yè)性差的根本性因素。

3.高水平多的舞蹈人力資源稀缺。

我國在培養(yǎng)方面投入的經(jīng)費和資源有限,所以在高水平的舞蹈學(xué)習(xí)者和藝術(shù)創(chuàng)作者組織內(nèi)部,培養(yǎng)出的精英較少,高水準(zhǔn)舞蹈人員比較稀缺。因為我國教學(xué)環(huán)境與體制的限制,導(dǎo)致藝術(shù)創(chuàng)作型的教學(xué)無法開展,大多創(chuàng)作性的思維與靈感被削減殆盡,學(xué)科教育的以教師為主的教學(xué)模式大大削減了學(xué)生自主性學(xué)習(xí)的能力,對于新時期的舞蹈人才培養(yǎng)十分不利,應(yīng)該運用較強的/，！/,較好的方式,發(fā)動學(xué)生積極性,利用主體式教學(xué)方式來進(jìn)行教學(xué)。 三、針對中國舞蹈行業(yè)發(fā)展中存在問題的一些對策

1.加強我國舞蹈事業(yè)的發(fā)展力度。

增強我國體育事業(yè)系統(tǒng)性整體發(fā)展目標(biāo)的確定以及各項改革政策和制度的創(chuàng)新和出臺。國家體育總局明確提出,要與國際化體育事業(yè)的發(fā)展進(jìn)行接軌,向國際化標(biāo)準(zhǔn)靠攏,改革我國體育制度讓體育事業(yè)發(fā)展向職業(yè)化,社會化相適應(yīng),這樣做可以推動舞蹈事業(yè)積極發(fā)展。 2.政府要加大財政投入扶持力度。

對外高薪聘請高水平的舞蹈專業(yè)人才政府每年在財政預(yù)算中要切保一定資金作為舞蹈事業(yè)發(fā)展基金,并按一定比例逐年提高,保證舞蹈藝術(shù)事業(yè)的正常發(fā)展。外聘人才可以長期性和臨時性相結(jié)合,長期性就是讓人才融入我國文化事業(yè)中,直接參與我國的舞蹈教學(xué)、編導(dǎo)、表演全過程;臨時性就是在重大活動之前讓人才到我國開展短期指導(dǎo),讓我國的每一項重大活動的舞蹈節(jié)目都能做到原創(chuàng)性和地域性的有機結(jié)合,以提高我國舞蹈的整體水平,提高在世界舞蹈大賽中的獲獎率。

3.加強藝術(shù)與企業(yè)文化的聯(lián)系,實現(xiàn)雙贏

我國經(jīng)濟總體發(fā)展迅速,出現(xiàn)了一些較大規(guī)模的企業(yè),但企業(yè)文化建設(shè)方面一直較弱。筆者認(rèn)為讓大型企業(yè)和單位建立業(yè)余舞蹈隊伍是一種嘗試,一方面可以豐富員工的業(yè)余生活,加強樂趣,另一方面可以提高員工自身素質(zhì),通過一個統(tǒng)一平臺宣傳企業(yè)文化和品牌的打造,企業(yè)文化建設(shè)可以提高企業(yè)形象和企業(yè)知名度。舞蹈教學(xué)機構(gòu)和舞蹈人才要進(jìn)一步進(jìn)行溝通和整合,加強聯(lián)系,促進(jìn)舞蹈業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新,加強聯(lián)盟多的同時可以深入生活,掌握第一手的創(chuàng)作素材,又為舞蹈藝術(shù)創(chuàng)造了新方式。

第9篇：企業(yè)文化交流范文

然而，當(dāng)“幸?！钡某绷魉查g席卷神州之時，我們開始擔(dān)憂，“幸福”將遭到誤讀，“幸?！笨赡軙葑兂擅利惖南葳濉?/p>

因為：幸福沒有統(tǒng)一的尺度!無論是對于不同行業(yè)、不同企業(yè)的不同從業(yè)人員而言，還是對于同一個企業(yè)的不同層級、不同工種的員工而言，抑或?qū)τ谔幵诓煌砷L階段的同一個企業(yè)或同一位從業(yè)人員而言，幸福的需求和感受都不相同!

那么，如何才能讓“幸福”成為觸手即及的可能，并最終變成現(xiàn)實?

2012年6月6―7日，以“幸福的尺度和可能”為主題的第三屆首席文化官(中國)年會將在深圳隆重開幕。

首席文化官(中國)年會是國內(nèi)第一個以“首席文化官”命名的企業(yè)文化年度盛會，也是國內(nèi)第一個由非官方機構(gòu)創(chuàng)辦的企業(yè)文化交流平臺。本屆年會依然由首席文化官(中國)年會組委會主辦，《東方企業(yè)文化》雜志、深圳新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構(gòu)等單位聯(lián)合主辦。借鑒以往兩屆年會的成功經(jīng)驗，本屆年會將更加完善、更加理性、更具規(guī)模，使企業(yè)文化管理更具人文情懷。

在第二屆首席文化官(中國)年會上，我們呼吁建立中國企業(yè)的“綠成長”法則――確立并始終堅守誠信守法、合作共贏、人性化等基本商業(yè)道德和信仰，真正做到尊重消費者利益、對自身的健康發(fā)展負(fù)責(zé)，并對社會主流價值觀形成有益的呼應(yīng)和補充，得到了中國平安、南方電網(wǎng)、萬科集團、深圳華為、美國友邦保險、虎彩集團、神州通集團、蘇州德勝洋樓、惠州雷士照明、北京京東商城、四川海底撈火鍋、佛山鐵路投資建設(shè)集團、廣東華美集團、怡亞通、潮州廣播電視臺等數(shù)百家知名企業(yè)的積極響應(yīng)和大力支持。

本屆首席文化官年會將以此為基礎(chǔ)，深入探尋和揭示“綠成長”的實現(xiàn)路徑，從而切實推動中國企業(yè)的“綠成長”步伐。圍繞著“幸福的尺度和可能”這一主題，第三屆首席文化官(中國)年會將和與會嘉賓一道共同探討“幸?！痹掝}，號召更多的企業(yè)從尊重人性和尊重人才的角度出發(fā)，結(jié)合行業(yè)、企業(yè)及其人才結(jié)構(gòu)的實際，理性界定“幸福”的定義和內(nèi)涵，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的幸福價值觀，制定腳踏實地的“幸福標(biāo)準(zhǔn)”，建立系統(tǒng)完善的“幸福機制”，推行實實在在的“幸福政策”，讓“幸福文化”生根發(fā)芽、開花結(jié)果!

本屆年會，還將對“2011年度十大企業(yè)文化事件”進(jìn)行深刻解讀；為“2011年度中國企業(yè)文化卓越表現(xiàn)企業(yè)”和“2011年度中國杰出首席文化官”頒獎；邀請著名企業(yè)文化專家和優(yōu)秀企業(yè)家分享文化興企的經(jīng)驗智慧：同時，將對《中國首席文化官2012年度共同宣言》進(jìn)行審議和。