科學管理理論的關注點精選(九篇)
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第1篇：科學管理理論的關注點范文
科學管理理論和一般管理理論同屬于古典管理理論，Mullins2007年聲稱古典管理理論開啟了一個采用更為科學的方式進行管理的時代，而且其中的管理原理適用于所有的組織。因此科學管理理論和一般管理理論都在管理學中占據著重要的地位。管理科學理論是泰勒在他1911年出版的《科學管理原理》一書中提出的，主要包括四個原則：（1）開發一個科學的方法對工人的工作進行測評，以取代舊的經驗方法;（2） 科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育，使之成長;（3）與工人們衷心地合作，保證一切工作都按照科學原則去辦;（4）管理者和被管理者在工作和職責的劃分應該是相等的。一般管理理論與科學管理理論是同一個時代的理論產物。
一、相同的產生時代背景
科學管理理論和一般管理理論產生的條件和時代背景是相同的，分別是在1911年和1916年提出。Robbins和Coulter在2007年論述了雖然工業革命促使了機械工業的發展，工業規模也隨之不斷擴大，但是很多批量生產的企業也不得不面對很多問題，包括瓶頸期、生產效率低下、協調不力和不恰當的控制。
二、相同的理論目的
根據上述的歷史背景不難看出生產效率低下是美國和西方國家的工廠所面臨的最大問題。泰勒根據自己在鋼鐵廠的工作經歷，總結出了科學管理四項基本原則用于改進生產效率。正如Morden2004年提出泰勒思想是有效解決生產效率低下這一問題的工作方法。一般管理理論的目的是通過對企業工作專門化和等級的定位促使組織效率優化。在此基礎上，科學管理理論和一般管理理論的目的是相同的，都是通過解決組織效率低下以使企業獲得最大利潤。
三、不同的關注點
兩種理論的關注點是不同的。泰勒關注的是處于最底層次的管理，只是在車間中將車間內的工作進行合理的分工和設計，然后用科學方法來追求完成每項工作的最佳方式并保證工人經過科學培訓后可以運用這個最佳方式完成工作。管理者的職責就是合理地對工作進行計劃，同時監督工人能夠完全根據最佳方式來完成任務。
四、理論內容的異同
1.工作分工和位得其人。在工作分工上，兩種理論都提出工作應該進行分工才能讓組織更有效率。科學管理理論中首先將管理者和被管理者的工作區分開來，并且在管理過程中執行職能工長制，具體是指將管理工作根據工人的具體操作過程進一步劃分為八種職能，而每一個工長只能承擔一種職能。而在一般管理理論當中，法約爾認為工作分工可以幫助提高管理工作的效率，最終提高工作的產出。而在工人挑選方面，泰勒認為應為作業挑選“第一流的工人”，而第一流的工人就是指適合于其作業而又肯努力的人。同時法約爾提出的“秩序”原則中也闡述了人員和物料都應當在恰當的時間處于恰當的位置上。因此，這兩種理論都認為工作應該進行分工而且應為其配備合適的人。
2.指揮。在關于指揮方面中，泰勒將管理職責分為計劃和執行兩大部門，每一個部門有四名工長，而每一個工長只能負責一個方面的職能管理工作。這樣，工人在工作過程中就得接受每一位工長的指揮。但在一般管理理論中，“統一指揮”作為一個單獨的原則被闡述，是指每一個雇員的應當只接受來自一位上司的領導。因此，在指揮這個方面，科學管理理論與一般管理理論是相矛盾的。然而通過實踐得出，一般管理理論中的統一指揮被大多數企業所采納，而令出多頭只會是導致員工工作中的混亂。
3.報酬激勵。科學管理理論和一般管理理論都認為報酬可以作為激勵工人努力工作的有效手段。但是否應設置最低工資標準卻是兩種理論的不同點。泰勒提出應該實行激勵性的工資制度，即差別計件工資制。若工人的產量達到或超過定額，就按照較高的工資率（125%）支付工資;若沒有達到定額，就按照較低的工資率（80%）支付工資。通過執行這種薪酬制度，工人可以通過自己的努力得到其相應的報酬。高生產率意味著高工資，低生產率意味著低工資，這樣就充分調動了工人的積極性。一般管理理論也認為對工人所提供的服務應給予公平的工資，但是同時還提到企業應該根據可維持員工的最低生活消費以及企業自身的情況設置報酬基本出發點。目前很多國家都設置了最低工資標準， 因此在目前經濟狀態下，在報酬激勵方面，多數公司都是運用一般管理理論的。
4.員工參與度。是否允許員工參與管理是這兩個理論不同的地方。泰勒認為每個工人的工作都應該被計劃部門提前規定，包括書面操作說明，完成工作所需的工具以及時間等。工人是沒有權利對工作內容發表自己的看法，唯一能做的就是按照計劃完成工作。因此，Pugh and Hicksin（2007） 認為泰勒這種理論是不人道的，他只是把工人當做有效運轉的機器。不過，一般管理理論通過“首創精神”這一原則表述了雇員是被允許發起和實施計劃的，而這一方式會極大地調動他們的工作積極性。從這可以看出，法約爾認為計劃不僅僅只是管理當局的職責，雇員也是有權利的。相對于科學管理的嚴格限制員工參與度而言，一般管理理論能通過提高員工參與度來提高員工積極性。因而在員工參與度方面，現代管理學理念中大多延續了一般管理學理論的論述。
5.合作。科學管理理論和一般管理理論都強調了管理層和員工合作的重要性。在科學管理理論中提出了管理者應該衷心地與工人合作。泰勒曾通過描述吉爾布雷斯先生的方法來解釋這個原則。管理層應該通過觀察和直接指導來對工人進行幫助以使他們能夠根據科學方法完成工作。因此，在科學管理理論中，管理層和工人之間的合作是工人能否順利完成工作的關鍵決定因素。同時，在一般管理理論中，團結精神這一原則表明管理層和工人都應該注重團隊合作精神，在整個組織中建立和諧和團結的氛圍。因此，在合作這個問題上，兩種理論的看法是相同的。
第2篇：科學管理理論的關注點范文
關鍵詞：戰略管理;發展;趨勢
【本文來源】：湖南經濟管理干部學院學報2004年10月
【本文作者】：張學文周浩明
戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。
一、企業戰略管理理論的研究現狀
當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。
1.顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。
2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。
穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。
3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢
從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:
1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。
4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。
7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望
我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。
總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。
戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。
在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。
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第3篇：科學管理理論的關注點范文
關鍵詞呼吸內科病房精細化管理
一、精細化管理內涵
精細化管理理論，起源于泰勒的科學管理理論，是通過各種管理的方法和手段將管理工作的 “精、準、細、嚴”落實到工作的每一個環節，將管理上的漏洞堵塞，把管理死角減少到最少，全面推行精細化管理，提高護理的執行力和效率，實現醫院制定的目標提高醫療護理的管理水平和醫院的競爭力。精細化管理更是一種管理概念和管理技術。
二、精細化管理是實施“以患者為本”的整體護理
將精細化管理理念應用到護理管理領域，突顯了護理管理的效能，減少醫療差錯，提高護理質量。醫院臨床護理工作做到以患者為中心，為患者提供優質的醫療護理服務，首先需要改變曾經的以疾病為中心的功能護理觀念，更新為以人的健康為中心發展的現代健康觀念。護理模式也發生了轉變，變為以病人身心健康為中心的整體護理。在護理職責重點上，改變傳統的一味地被動的執行醫囑的疾病護理，人性化地關心患者的身心健康，結合護理程序和醫學知識提高患者的身心健康等多方面的健康需求，幫助患者預防疾病、增進健康。
精細化管理的開展，需要有系統化和細化的規則，操作手段需要程序化、標準化和數據化。每一個單元都精確高效、協同和持續運行。
三、呼吸內科臨床護理實施精細化管理方法
精細化管理在醫療行業實施的實施，已經在健康服務機構和醫療中心初見成效，通過精細化管理使得患者就診率大大增加，實施精細化管理后，精簡從開出處方到開始治療的診療流出環節。將精細化引入醫療護理管理，促進了醫療行業的發展。以醫院總體管理目標為指引，分解護理工作步驟和程序，全程組織指導護理工作，提高護理質量，提高整體的護理工作效率。真正做到以患者為中心，一心一意為患者提供全方位的，規范的無間斷的服務，一切以患者的身心順利康復為己任。
（一）以樹立服務理念為基礎
為了提高全員的整體素質，分期舉行大型講座，幫助全員在工作上指明需要改進、提高的方向。除了講座外，可以利用周一例會時間，組織護理人員學習管理精神，幫助一線護理工作人員找到不足，提供可供選擇的改進方法，分階段實施。爭取做到預防為主，在環節上更加完善。改善服務態度，在每一個護理環節上，都做到精細化思維，使護理流程上得到改進和優化，為病人提供更滿意的服務。
（二）流程設計實施精細化管理
優質護理服務源于工作流程在細節上的精簡，改進不合理的環節，完善流程。流程設計上做到整體細致入微，將專業化標準納入流程當中，還根據患者實際與人性化管理相結合，實施精細化管理個性設計。護理過程體現的是以人為本的團隊行為，這就需要在設計上實現簡捷、安全的流程與模式。崗位責任清晰，在落實制度的過程中，及時發現問題，將問題解決在崗位中。科室根據病人從入院開始到恢復健康出院為止，依據呼吸內科護理工作流程進行分析和改善，進行精細化管理。
（三）患者入院護理精細化管理
患者入院到病區后，責任護士帶領患者到床鋪，帶患者穩定后對其生命體征進行測量，相關信息報主治醫生進行診斷給出醫囑，然后對各項治療執行護理工作。如，讓入院患者盡快接受治療護理，然后對其進行入院和住院須知的講解，指導病人對呼叫儀的正確使用，彰顯人性化的精細管理理念。
（四）患者出院護理流程精細化管理
醫囑用藥開出后，護理日志要做出相應的顯示，護理人員到工作站取藥和必需品，推車上患者對應的藥物放置盒，到病室對患者說清楚用藥過程，然后進行清理。在這個流程中，由于不同病人的用藥差異，需要往返工作站。利用上手推車后用藥和輸液配置速度大大提高。
以患者為中心的友善的護理流程精細化管理流程系統，在改善住院環境，提高護理服務水準和效率上都有不同程度的提高。
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第4篇：科學管理理論的關注點范文
關鍵詞:理性系統自然系統開放系統生態系統價值觀
本文通過對組織理論的脈絡梳理來考察組織中的價值面，為組織管理提供理論和實踐意義。
理性的古典組織理論
理性的古典組織理論認為組織是意圖尋求具體目標并且結構形式化程度較高的社會結構集合體，它具有兩個方面的結構特征:組織是有意圖地實現相對具體目標的集合體;組織是形式化程度較高的集合體。在理性古典組織理論中，組織結構是為了有效實現目標而專門設計的。從根本上說，組織模型是機械模型，這個模型把組織作為可操作部件的結構，每個部件都可以單獨改變，以提高整體的效能。理性古典組織理論的思想主要來源于泰勒的科學管理，以及法約爾和韋伯的行政管理理論與科層制理論。泰勒提倡通過改變傳統的經驗管理來達到科學管理，其理論核心是為了提高勞動生產率，它的重點放在計劃、標準化和在作業層改進員工的努力方向，以便用最小的投入獲得最大的產出，通過最大限度地提高每個員工的生產效率，使勞資雙方都能獲得最大收益。行政管理理論提出了“自上而下”的理性化方案，主要闡述正式組織結構與一般管理過程的關系，其關注點是管理的行為和功能，以期通過協作與專門化尋求建立一個單一而有效的部門原則。韋伯則致力于對科層制結構特征的簡要描述，以期能提高組織的效率。比較而言，泰勒主要是從微觀社會心理學的角度，對個體參與者的工作和決定予以考察，把結構特征作為影響行為的環境因素;而法約爾和韋伯則更多地是從結構角度出發，他們力圖把組織形式的特征概念化并予以分析。
總之，該理論采納了封閉系統戰略:組織中的所有成分都是為特定目的而存在的，且都會對組織整體起到積極的甚至是最佳的作用;所有資源都是恰當有用的，且這些資源的配置都滿足于組織計劃;組織的所有行動都是合理的，組織的結果也是可預測的。由于理性系統強調的是結構特征而不是參與者的特征，因此，理性系統視野的價值觀是“沒有人的組織”。
自然的新古典組織理論
該理論認為組織是一個集合體，其參與者尋求多種相同或者不同的利益。但是，它也認識到組織遠不只是達成既定目標的工具，從其本質上說，組織是力圖在特定環境中適應并生存下來的社會團體，因此，不應把組織看做主要是達成特定目標的手段，而應把它本身看成是目的。它強調個體參與者從來都不只是被雇傭的勞動力，他們投入的是他們的智慧和情感:他們加入組織時帶著個人的觀念、抱負和計劃，他們帶來了不同的價值觀、興趣和能力。通過相互作用，所有這些因素創造了一個相對穩定的非正式結構，Roethlisberger和Dickson(1939)稱之為“感情的邏輯”。與些同時，該理論遵循了功能分析，系統如果要生存，就必須滿足一定的功能需求，而且所有研究都試圖發現滿足這些需求的機制。為此，該理論強調行為的結構，關注做了什么，責任和動機就成了更為突出的變量，這為理解組織行動提供了比正式結構更豐富和精確的指導。它的思想主要來源于梅奧的人際關系理論和巴納德的協作體系和Likert的結構分析。人際關系理論主要研究員工在組織中的行為及其產生行為的原因，以便調節企業中的人際關系，提高生產率。而巴納德的社會協作體系把組織作為有目標的溝通合作體系，將所有參與者整合到一起以使組織目的被成員接受的非物質性的、非正式的、人際關系的以及道德的行為基礎。Likert通過對領導類型的研究，提出了著名的第四系統組織。
總之，該理論認為參與者只有部分行為是與組織有關的，而只有這些與任務相關的行為才能作為問題來討論;自然新古典組織理論則將與組織相關的行為界定擴展到個體活動和態度的方面。如果說理性古典組織理論采用的是結構機械模型，那么，自然新古典組織理論采用的就是有機模型。理性組織是設計出來的，而自然組織是演進出來的;前者是有意識地設計，后者順其自然地發展;理性組織以精打細算為特征，而自然組織則以發自自然為特征。因此，自然系統視野的價值觀是“沒有組織的人”。
開放系統的現代組織理論
該理論認為組織是與參與者之間不斷變化的相互聯系、相互依賴的活動體系，該體系根植于其運作的環境之中，既依賴于與環境之間的交換，同時又由環境建構。它強調個體要素的復雜性和多變性及其相互之間的松散性。個體要素被看成是半自主行為的主體，它與其他要素之間的聯系是松散的，個體和子群體之間的聯合時而形成，時而解體，協作與控制變成了主要問題。同時，系統邊界也似乎是無形的，行動者的任務和針對組織或環境的行動也似乎是武斷的，并依據系統運作而變化。開放系統并不只是使組織結構特征的一致性變得松散，而是將其注意力從結構轉向了過程，強調的都是組織行動而不是組織，過程不僅被看成是組織的內部運作，而且是作為系統的組織自身運作。開放系統的現代組織理論的思想主要來源于西蒙的決策行為理論以及系統理論和權變理論。決策行為理論考察組織的結構特征對個體決策者的影響，并由此提出了基于有限理性的滿意原則的“管理人”。該理論認為決策貫穿于管理的整個過程中。系統理論認為組織是由各種子系統構成的完整系統且與環境系統發生相互作用和影響。系統理論關注系統中的戰略性部分及其相互依賴性，系統中把各部分聯系在一起并相互協調的主要過程及其所追求的目標。而權變理論所要研究的是組織與其環境之間的相互關系和各分系統內與各分系統之間的相互關系，以及確定關系模式即各變量的形態。權變觀點的最終目的在于提出最適合于具體情況的組織設計。:
總之，該理論認為組織是一個動態系統，組織與其環境的相互依賴關系在開放系統的現代組織理論中受到了應有的重視。開放系統的現代組織理論強調組織與其周圍及滲透到組織的要素之間的聯系的交互紐帶，環境被看成是物質的、能量的、信息的終極資源，并成為系統延續的關鍵。作為組織與其環境相互依賴關系的開放系統，組織不僅要服務于人，建立和維護內部的運行機制，組織還必須建立基于價值的社會共同目標以服務于社會，維持一個社會的正常運行，滿足社會的需要。因此，開放系統視野的價值觀是“沒有社會的組織”。
生態系統的當代組織理論
該理論認為組織是致力于研究人類行為、組織結構與其環境互動性的社會體系，主張行為個體、組織只有在與環境、背景的關系中才能得以生存、定義、描述和認識。生態系統的當代組織理論把組織看成是一個關系的、生成的、演進的實體或一個視野中的實體，即現代社會的運行是在“組織實體”之間進行的，而不是在“生產者”之間進行的。現代社會是由各類組織機構組成的，組織機構是由全體成員共同構成的，而不是由各種生產資源要素構成的，組織就是社會中的一個社區，所謂“組織是社會的一個器官”。生態系統當代組織理論的思想主要來源于尼爾森和溫特的演化理論以及組織生態學理論。演化理論主要是從組織內部的知識生產、傳播和利用以及個體與組織的交互學習過程來解釋組織異質性、持續競爭優勢和多樣化等問題。演化理論集中關注組織慣例、慣例的變體、環境選擇以及成功慣例的累積性保留并認為慣例是有規律的、可預測的企業行為模式。而漢南和弗里曼的組織生態學致力于探討組織種群的創造、成長及消亡的過程及其與環境轉變的關系，該理論重點解釋為什么會存在多種類型的組織，同時探討了相同組織內的不同組織形式如何在長期的競爭環境壓力下作出反應。總之，該理論認為組織并不是為了自己而存在的，組織的目標是對個人和社會做某種貢獻。組織是一個以滿足社會需求為目的，將人們聯合起來的社會結構系統。組織不能只關心利潤，不能把經濟績效理解為利潤，利潤是組織也不能把組織目的定義為利潤最大化，把組織的性質或概念，理解為“生產者”或“經營者”，而應該理解為社會經濟和人文活動的組織者，理解為社會組織的管理者，使自然生態、社會生態和人格生態得到和諧發展以期人類本性得以真正體現。因此，生態系統視野的價值觀是“社會的組織”。
述評及其啟示
理性古典組織理論和自然新古典組織理論的錯誤在于堅持了對組織認識的這種兩分法。從理性的古典組織理論來看，由于過于關注組織的規范結構，理性系統的分析家實際上忽略了組織的行為結構。在堅持勞動分工是組織基礎的同時，理性的古典組織理論卻從個人的經驗和有限的觀察出發，旨在尋找組織設計的先驗假設。此外，理性系統中的理性概念是有局限性的。在組織的最上層，指導整個決策制定的價值前提是處于體系之外的。自然的新古典組織理論放棄了理性的主張而代之于感情的邏輯，但是，在對非正式組織理論的重點研究中，自然的新古典組織理論卻放棄了對非常重要的正式組織與非正式組織的關系的認識。借用權變理念的術語來說，自然的新古典組織理論只是極端地關注了有機型的組織。
開放系統的現代組織理論由于堅持了開放系統的這一正確主張，從而標志著嚴格意義上的管理學組織理論的形成。但是，開放系統既沒有按照統一的研究綱領來進行，也沒有據以運作的分析單位及其關鍵維度。正是這些缺陷，使得開放系統的現代組織理論根本無法提出對組織結構和行為的統一觀點，而始終處于組織研究兩分法的艱難境地。此外，西蒙的決策理論雖然始終致力于微觀分析，但是，作為分析單位的決策前提卻從未被人予以操作化，以便使之得到廣泛而一般的應用。由于關注了決策前提，西蒙主義對組織結構的研究是薄弱的。而系統理論把組織的目標和價值分系統作為組織系統的子系統加以研究并認為組織的很多價值觀來源于較為廣泛的社會文化環境，通過該系統從外界社會文化環境中取得信息并確定組織的價值觀，以便組織履行社會大系統所確定的目標和職能。但是，組織系統理論沒有更為深入剖析組織的價值觀也沒有予以操作化。
生態系統的當代組織理論使用變異—選擇—保留的基本環境機制作為解釋工具。但是，演化理論和組織生態學理論過多地與生態學系統進行類比，導致它沒有涉及人的決策和動機，致使價值觀問題也被忽略了，而且整個過程都被視作不可避免的。
從以上分析可以看出，在對組織理論的研究中圍繞著組織管理系統的價值觀問題一直沒有得到解決，使得組織管理面臨基點不穩的問題，即組織的價值觀問題未能得到徹底解決。面對這些事實，當代組織理論研究者們深思的是一個具有“二律背反”意味的問題:強調個人的自主性與強調組織的制約性一般是互斥的，但為什么成功的企業組織能有一種綜合協調的機制揚個人自主性、個人的發展之長而避其短，使企業組織趨向良性運轉呢?當代組織理論研究者們的回答是:建立一種以幸福為中心的價值觀系統，而這種具有終極性的價值觀系統正是組織管理系統的核心所在，它的存在對個人行動和組織的行為產生的韌性約束，推動了組織成功地邁向卓越，使人的本性得以真正體現。
參考文獻:
第5篇：科學管理理論的關注點范文
關鍵詞：精細化管理 院校教學 管理體系
中圖分類號：E23 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）09（a）-0173-02
教學管理是軍隊院校管理的核心組成部分。教學管理活動是否規范、有序，在很大程度上決定著管理的效率和教學的質量。從現代科學管理的角度來看，管理精細化是實現教學管理規范、有序的重要前提和保障，也是教學管理工作者應追求的目標。長期以來，我國傳統文化往往注重整體輪廓，缺乏精細分析和精益求精的意識，這些在當前軍隊院校教學管理中也有所體現，因此，有必要深入探求精細化管理的思想精髓，針對教學管理過程中存在的問題，積極推行精細化教學管理改革，為全面提升軍隊院校教學管理質量和水平發揮重要作用。
1 精細化管理的內涵
精細化管理思想最早是由“科學管理之父”泰勒在1911年出版的《科學管理原理》中提出來的。精細化管理是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。20世紀90年代，精細化管理從企業延伸到教育領域，成為教育管理的一種重要思想和方法。精細化管理的內涵主要體現在以下幾個方面。
（1）管理目的。精細化管理的目的建立在組織戰略清晰化、內部管理規范化和資源效益最大化的基礎上，它關系到組織個體利益和整體利益、短期利益和長期利益的綜合需求。
（2）管理范圍。精細化管理的范圍是組織管理的各個單元和各個運行環節，通過系統研究，進而在原有管理基礎上實現管理效能的改進、提升和優化。
（3）管理對象。精細化管理的對象是各類社會組織，包括企業和教育機構等等，但其關注點更多地放在面臨轉型期、管理提升期的相關組織。
（4）管理過程。精細化管理不是一場階段運動，而是永遠求精的過程，是一種常態化的管理模式，要求自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應，其核心是實行剛性制度，規范個體行為，強化責任落實，追求明確目標，形成良好文化。
（5）管理方法。精細化管理的方法體現在通過對崗位職責的系統化和精細化，運用程序化、標準化和數據化等手段，引導個體自覺遵守崗位職責和要求，減少不必要的內耗，使管理工作走上精確、高效、協同和持續運行的軌道，最大限度地提高管理的質量和效益。
總之，軍隊院校精細化教學管理必須堅持以人為本的管理理念，以精益求精的態度認真落實教學細節管理，實現教學管理效益最大化和最優化。
2 精細化教學管理應遵循的原則
軍隊院校實施精細化教學管理應當遵循以下基本原則。
（1）規范化原則。規范化是精細化管理的基礎性工作。只有建立了實施規范，才能使“精、準、細、嚴”有客觀的依據，才能將管理工作落到實處。具體而言，就是在實施精細化教學管理過程中將工作單元的確定標準，工作單元相互關系的描述形式，工作流程的實施要求，各項工作的目標、主體、要求等均作出明確規定，通過具體的文件加以規范。
（2）細化原則。從教學管理的角度來講，細化包括管理思維的精細縝密、管理內容的精細設計、管理過程的精細操作等。從時空維度看，表現為橫向細化和縱向細化，從工作角度看，表現為銜接細化和責任細化。而教學管理的細化則往往通過橫向細化、縱向細化、銜接細化和責任細化綜合予以實現。
（3）協同原則。實施精細化管理應將教學管理所涉及的相關工作進行全面梳理，確定基本的工作單元以及各工作單元之間的相互關系，建立完整的教學管理工作體系，明確管理工作的實施流程和要求。
（4）量化原則。教學管理工作內容的量化是實施精細化教學管理的根本依據，在管理過程中應制定明確的數據規范或標準，注重教學管理各環節數據統計的準確性、及時性，并通過數據分析衡量教學管理工作質量。
（5）操作性原則。制定的實施規范和工作要求必須具有可操作性，細化職責、布置工作要提出完成時間、質量要求、明確執行標準和考核辦法，做到細節清楚，對實施過程進行有效監控。
3 精細化教學管理實施辦法
3.1 教學管理目標精細化
在精細化教學管理過程中，首先應該明確的就是教學管理目標的精細化。根據教學組織的實施過程，教學管理目標橫向可以劃分為教學準備階段目標、教學實施階段目標和教學考核階段目標。根據每個階段責任主體的分工，又可以劃分為大學層面、院系層面、教研室層面、教員層面的教學管理目標。在此基礎上進而形成縱橫交錯的管理目標體系。如教學實施階段的教員管理目標，具體可表現為教案準備情況、教學實施情況、聽查課情況、學員反映情況等。
根據精細化管理的需要，對于不同階段還可以細化，進一步明確各階段工作的分段目標。隨著目標的不斷細化，各級管理責任主體可以非常明確地辨識出在每個階段的工作安排和工作要求，了解要做哪些事情？由誰負責？哪些人參與？怎么做？何時完成？達到什么標準？等等。
3.2 教學管理流程精細化
教學管理流程的確定實質上就是探索教學管理規律、尋找管理重難點的過程，也是查找瓶頸和短板的過程。在實施精細化教學管理流程的過程中需要明確相關關鍵問題：一是流程信息全面。應該包括該管理流程的實施目標、實施主體、時間節點、管理要求等；二是流程關系清晰。流程中上一級的輸出點作為下一級的輸入點，所有環節目標的實現都是為了總體工作目標的實現，環節與環節之間關系清晰、目的一致，進而形成以環節流程為主線，以工作職能為重點的管理模式；三是流程重難點突出。需要分析影響整個管理過程的關鍵流程及其影響的關鍵因素，同時提出應對措施。
如新教員試講工作，流程安排應在教學任務下達之后和課堂教學開始之前進行；目標涉及教學能力評估、教學內容熟悉程度、課程準備情況等，評估主體涉及院系主管領導、教研室領導、督導專家等等；關鍵點是對教學能力作全面評估，為正常課堂授課做好準備；實施辦法和改進措施是加強課前的試講、說課，或指定專家為其作授課能力輔導等提升其教學能力。
3.3 管理過程監控精細化
嚴格的管理檢查、監控，是精細化管理的重要環節。根據教學實施不同階段的特點，應該在每個環節制定明確的質量標準和相應的職責要求，使之標準化、明確化，進而構成教學管理過程監控的精細化管理體系。
該項工作可以與管理流程精細化相結合，在流程制定過程中，明確相應的管理標準和要求。管理過程的精細化監控包括管理監控的責任主體、監控的標準、實施辦法、操作方式等內容。如對于教學實施階段的管理監控，可以從課堂授課、評教評學、專家聽課、學員反饋、作業輔導等方面制定相應標準，并落實到不同的實施人員；課程還應實行嚴格詳細的教學計劃制度，明確每門課程的授課計劃和應達到的培養目標，進一步精細到每次課的教學內容和教學目的，并以此作為管理監控的根本依據；同時，采取大學和院系兩級教學督導機制、期末學員評教機制等促進教學管理過程的有效實施。
3.4 管理結果評估精細化
教學管理結果的評估是教學管理工作的最后關鍵環節。通過對教學管理工作各個環節的結果進行量化，將采集到的數據進行客觀的綜合分析與評估，同時根據評估結果進行及時處理，可以實現對教學工作的有效監控和合理調節。
教學管理結果評估的精細化主要涉及管理結果的科學分析以及整改措施的提出和落實。如可以采取院系內部評估為主，結合上級檢查和評價對教學各環節進行全面評估，對過程中反饋的信息進行分析，查找影響教學工作的關鍵影響因素，有針對性地提出整改意見，完成教學管理的閉環，以達到規范教學管理、持續改進提高的目的；對于整改措施，可以考慮在提出改進建議的同時，適當結合獎懲加以落實。如制訂“院系教員教學質量管理實施辦法”，明確教員的教學質量評價標準、流程和獎懲辦法，全面涵蓋課程建設、教改項目、學員培養質量、教學評價等各個環節。
4 結論
精細化教學管理是一項復雜的系統工程，涉及到人員觀念轉變、運行體系構建、具體推進方法等多方面內容，需要院校各職能部門之間的密切交流與配合，需要各院校之間的溝通交流與共同努力才能完成。本文從教學管理目標、流程、過程監控、結果評估等角度提出精細化管理的實施辦法，期望能夠為精細化教學管理的順利推進和有效實施提供參考。隨著各院校對精細化教學管理的不斷重視和持續研究，教學管理精細化改革一定會不斷深化發展，充分發揮出服務教學的巨大潛能。
參考文獻
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第6篇：科學管理理論的關注點范文
摘 要：模塊化組織作為新經濟時代背景下的新型組織形態，已成為當前國內外管理學界研究的重點領域，但目前研究成果呈現出分散的片狀特點，本文對該研究現狀進行了剖析，明晰了該現狀出現的重要原因是對模塊化組織理論的研究基礎，即企業間關系理論的某種程度的忽視。進而，本文通過對企業間關系內涵、影響要素、企業間關系的分類與協調等主流文獻在企業間關系領域研究成果的梳理與綜述，形成對模塊化組織理論研究展開的重要基礎。
關鍵詞：模塊化模塊化組織企業間關系
一、引言
20世紀末期開始，發生在企業戰略與組織領域的巨大變革可謂觸目驚心，傳統組織管理理論中建立在有形邊界基礎上的實體組織戰略及其結構模式開始被顛覆，取而代之的是實體企業之間能力與資源的交叉與融合。這一巨大轉變使得企業可以大量利用外部資源，而將自身資源集中在少數核心領域，企業戰略開始由縱向一體化轉變為業務聚焦化。業務聚焦化在經營內容上表現為企業放棄原有多元化經營方式，而將精力集中于少數核心業務上，在組織結構上表現為模塊化組織結構。企業由一體化向歸核化的演進過程，就是組織模塊化的過程。模塊化組織理論強調以業務模塊和設計規則來重組企業內部的組織結構，迅速反應和持續創新是模塊化組織的核心理念。組織系統設計師通過制定設計規則，使組織邊界模糊化，組織交易明朗化，穩定外生不確定性的同時，降低內生成本，并催生高效的模塊化組織。對于模塊化組織的內涵范疇，目前理論界存在兩種理解，一種認為模塊化組織只是生產協作系統中的一個結點企業，主流觀點則認為模塊化組織就是指整個按照模塊化模式運作的生產協作系統。我們接受并采納后一種觀點。確切地說，模塊化組織是指通過對組織結構、流程、職權等進行模塊分割，并按照一定的設計規則將分割所得各子模塊整合以實現資源優化配置的企業制度安排。與戰略聯盟、網絡組織等組織形態相比，模塊化組織表現出了獨特的優勢：一是模塊化組織不僅強調企業間關系，而且注重企業與市場的融合，試圖將市場機制引入企業以提高資源配置效率；二是模塊化組織更加具有創新優勢和協同優勢，并且能夠對市場變化做出更加迅速的反應。正是由于模塊化對產業與組織領域的巨大沖擊，美國《汽車工業》雜志將其與20世紀30年代的福特流水線相提并論，青木昌彥（2003）更是形象地將模塊化生產模式稱為“新產業結構的本質”。
在新經濟時代的背景下，國內外學者對管理學研究的重心開始出現偏移，即從傳統的企業內部管理能力研究向企業外部關系管理能力研究轉移，而在組織管理領域，對企業組織形態的研究也同步轉移到模塊化組織形態的研究上。通過對國內外主流文獻的梳理，可以發現，當前對模塊化組織理論的研究涵蓋的模塊化組織的各個方面，諸如模塊的研究（Simon，1962；Baldwin，Clark，2000）、模塊化的研究（Langlois，2002；Ulrich，1995）、模塊化組織內在結構的研究（Sanchez，Mahoney，1996；Schilling，2001）、模塊化發展路徑的研究（Chesbrough，2003；郝斌，任浩，2007）等，可以說，學者們通過自己不同的研究視角切入，都取得了不錯的研究成果，但是，從整體上分析，不難發現，目前針對模塊化組織理論的研究呈現出較為分散的片狀特點，還未形成一個系統的理論體系，學者們都是根據各自的關注點而展開研究工作，缺乏統一理論思想的指導。筆者認為，出現這種研究現狀的重要原因，是學者們對模塊化組織理論的基礎缺乏明確、清晰、客觀的認知，即模塊化組織理論是建立在何種管理理論之上的，進而難以有效獲悉模塊化組織的真正實質，致使研究難以形成體系化。筆者認為，模塊化組織理論可以被看作是虛擬組織理論的深化和拓展。虛擬組織運作模式強調將研發、生產、營銷、設計、財務等功能中的非核心功能虛擬化，而僅保留其中最關鍵的功能，因此，在虛擬組織的實際運作中，最為核心的內容是虛擬組織中各企業間關系的協調與處理。基于此，筆者提出，對于模塊化組織這種新型的組織形態，其組織內部松散的耦合方式（Schilling，2001）使得企業間關系的管理對于組織系統的有效運行與目標實現在某種程度上存在決定性的作用，因而，我們在對模塊化組織理論研究的過程中，除了對模塊化組織進行“顯現”研究外，更要對其進行“隱藏”研究，即存在于模塊化組織形態內的關鍵影響因素和重要事項——企業間關系，故企業間關系理論應該成為模塊化組織理論的指導理論，企業間關系理論是模塊化組織理論得以系統、有序展開的基礎。
二、模塊化組織理論基礎：企業間關系理論
自企業誕生的那一天起，就存在著企業間關系。但把關注點長時間內都停留在企業的內部，這在實業界和學術界是普遍存在的。。無論是手工作坊還是工場手工業抑或是機器大工業，還是從亞當·斯密的分工理論到泰勒的科學管理理論以至于管理理論叢林的陸續出現，這些也大都在企業內部的范圍中探索追尋企業生產效率的各方面提高問題，處理的是崗位之間或者是部門之間的關系。即便是在西方經濟學對于市場類型的劃分中，也只能籠統地按照競爭程度的高低來理解企業之間的關系。而把關系的視野拓展到企業外部，在學術層面是以企業間關系為研究對象，分別從競爭與合作兩個方面來透析企業間關系，這些現象始于20世紀60年代，而且從80年代初開始，“企業間關系”或“企業間關系網絡”已經成為學術界熱烈探討的課題。從研究內容及方式來看，企業間關系理論主要集中在四個方面，便是企業間關系的內涵及影響要素、企業間關系的分類以及企業間關系的協調。
1.企業間關系的內涵
企業間關系可以被看作是一種利益交換（Wong，2000），也可以理解為要素的互補（Su Chenting，2002），或是一種相互依賴（Holmlund，1997）。此時，關系雙方的聲譽與信任無疑至關重要，這需要企業在網絡環境中反復地試錯，通過廣泛的信息交換和知識積累，確定較為穩定的協作關系。在穩定的企業間關系框架之間，相應會形成交錯的物質流、知識流與信息流：第一類是主從關系中物質與知識、信息的單向對流，比如模塊化組織中，核心企業向成員企業傳遞以主導規則為內容的信息與知識，成員企業則直接向核心企業輸送模塊產品；第二類是對等關系中物質、知識、信息的交叉互流，比如研發聯盟中企業之間知識、信息的對流。企業間要素的相互流動是一個相對長久的、反復進行的活動或過程，這一過程涉及目標的相互匹配、利益的相互協調與文化的相互融合，其實質是一個價值整合的過程。由此我們認為，企業間關系是企業與網絡環境中其他獨立企業之間建立在聲譽與信任基礎上的持續的價值整合關系。
具體來說，企業間關系的內涵包括以下五個方面：
（1）企業間關系實質上是合約聯系。既有正式形式的合約聯系，如正常的交易（供應商網絡、生產網絡）、合作研發（產學研合作網絡）等正式合約聯系，當然也有非正式合約形式，其中包括情感的（華人企業網絡）、血緣的（家族企業網絡）、文化的（日本企業網絡）等。
（2）企業間關系具有歷史的依賴性。意思就是說，企業間關系與它曾經的和未來的是相互作用相互聯系的，企業間相互作用就在于他們之間前后多少各方面有聯系，而且隨著它相互作用的持續進行，企業間的相互依賴性也就會變得更大。
（3）企業間關系的構成具有多重性。從聯結結構上看，關系包括了多個不同的主體，他們相互聯結構成多個不同的關系網絡；從經濟結構上看，執行不同活動的參與者之間在價值網中相互連接，相互作用，完成價值網絡活動，形成商業網絡；從社會結構來分析，不同組織的成員參與，有情感、認知、文化、語言等社會現象的聯結，構成一個社會網絡。
（4）企業間關系不但有顯性表現，而且還有隱性表現。顯性表現為具有正式合約的交易關系，如供應合同、代銷合同等；隱性表現體現為情感、文化、親緣等關系，如企業家之間的個人關系、家族關系、老鄉關系等，而且這些隱性關系具有不可模仿性、路徑依賴性和有價值性，是戰略性資源的體現。
（5）企業間關系是一個持續性的過程。沒有關系的持續性，網絡就失去了區別于市場的特征，時間是一個關系性因素，與組織間關系有關的過去和將來的關系，影響著現在的各方面關系狀態 。過程性意味著一個有效關系的培養切實需要時間，這些關系在時間上是連續存在的。關系是網絡的基本單位，關系的作用就在于建立長期持續性的聯系。
其實，在不同的理論框架下，企業間關系被給予了不同的涵義。諸如，在完全競爭狀態下，由于買方與賣方均不能影響市場價格，企業間只能通過價格機制發生聯系，因此，企業間按照市場出清的均衡價格買賣商品即可，沒有必要在市場之外發生任何關系。此時，企業間關系并無實質內容。而在不完全競爭條件下，關于企業的信息仍然只是數量和價格，對于企業間縱向一體化等涉及企業間關系的問題仍無法給出令人滿意的解答。可見，長期以來，企業間關系問題并沒有得到足夠的重視。
2.企業間關系的影響要素
影響企業間關系構成的要素非常的多，這其中交易和所有權關系以及資產專用性程度是關鍵性要素（孫川，2006）。
（1）交易。交易的本質屬性是財產權或者所有權的交換。在新時代市場經濟背景條件下，交易必須在一定制度規則，諸如市場原理、法律、交易習慣等框架下進行，這樣才可以保證更完整交易。企業間交易關系在通常情況下表現形式是契約形式，在特定條件下也可以是口頭約定或雙方的默契。從企業間關系的角度看，交易具有排他性和協作性兩個重要屬性。
（2）所有權關系。企業間所有權關系分為兩個層次，即所有權控制與產品所有權交換或共享。所有權控制主要表現為控股、部分持股、交叉持股等，是企業間關系的基礎性問題，它偏重于強關系，以此為基礎的企業間關系更為緊密；后者主要表現為企業間各種形式的商品互換，這就涉及到產品、技術等方面的交易互動，是企業間關系中相對表層的問題，它偏重于弱關系，以此為基礎的企業間關系，或者是以市場機制為主，或者是以資產專用性為主，或者是二者兼而有之。
（3）資產專用性程度。資產專用性程度對企業間關系和長期交易關系會有較大的影響。資產專用性程度越強，交易雙方退出交易的可能性也就幾率越小，交易就越趨向于長期交易關系的概率也就越大，組織特征進而也會越明顯；但倘若，資產專用性越弱，交易雙方的自主性就必然也會越強，交易的期限就越短，市場的作用就越明顯。
3.企業間關系的分類
根據不同的緯度，企業間關系可以劃分為不同的類型。
（1）以企業間聯結的緊密程度劃分
根據企業間聯結的緊密程度，企業間關系可以分為緊耦合型和松耦合型兩類（Bruce R.Barringer等，2000）。前者是指企業之間通過正式的組織結構或所有權關系聯結起來，如合資企業；后者則是指企業之間很少形成正式的組織結構和所有權關系，如企業聯盟。
（2）以競爭與合作的程度劃分
一直以來，競爭與企業相伴并成為企業間關系的主旋律，但是，隨著供應鏈管理、虛擬化組織、組織結構的網絡化以及模塊化等企業組織發展新趨勢的出現，企業間的合作關系日益突出，并成為企業生存與發展的關鍵所在。以此為基礎，企業間關系可以分為四種類型，即競爭關系、合作關系、合作競爭關系以及共生關系（陳國權，2001）。具體內容見下表1。
（3）以企業間相互作用的頻率劃分
按照企業間相互作用的頻率，企業間關系大體上可以分為對稱與不對稱兩種類別（Stuart M. Schnnidt等，1977）。對稱關系包括兩種情況，一是當兩個企業都沒有從相互作用中覺察到利益獲得時，企業間就會出現最低頻率的相互作用；二是當兩個企業都從相互作用中覺察到利益獲得時，企業間就會出現最高頻率的相互作用。而不對稱情況下，一個企業覺察到得自相互作用的利益，而另一個企業卻沒有，此時，相互作用的頻率要高于都沒有覺察時的情況而低于都覺察到利益時的情況。在不對稱關系中，當一個覺察得到較低利益的企業認為另一企業有以下情形時，企業間相互作用的頻率會更高，即認為另一企業有與其自身相一致的目標；對其自身組織的功能是重要的；對其組織有更大的影響等。可見，此時，權力依賴框架在預測相互作用頻率方面會最為有用。
（4）以界面清晰程度劃分
界面在組織理論中包含了組織間結點關系及其協調之意（Wren D A，1967），當組織和系統的各方面都必須相互支持、互相連接時，界面就會自然形成。企業間關系可以分為有清晰界面的市場交易關系和邊界關系較模糊的非市場交易關系，而這非市場交易的企業關系又可稱為中間組織或準市場關系。市場交易關系中，企業間具有角色定位清晰和專業分工明確的特征，企業和市場之間它們有著明顯的界限區分，并進一步分為縱向邊界和橫向邊界兩方面，其邊界就在于邊際成本等于邊際收入這方面（江若塵，2008）。非市場交易關系中，企業間是建立在相互依存而又自律基礎上的動態調整關系。企業組織的概念已經擴展到包括組織外部的商業伙伴——供貨商及客戶在內，其商務活動遠遠超出了組織所設定的范圍。按照地域空間聯系、產權聯系以及習慣和約定俗成聯系等為紐帶，這種關系下的中間組織又分為群、企業網絡和戰略聯盟等類型。
4.企業間關系的協調
協調是對活動之間差異的管理，協調機制則是對行為之間的相互聯系進行管理（Malone T. W.，1994）。總體來看，對企業間關系中協調問題的研究，主要有3個視角，即：供應鏈、虛擬企業和模塊化組織中企業間的協調機制。
（1）供應鏈企業間關系的協調
供應鏈協調機制的研究始于1960年克拉克（Clark）等對多級庫存/銷售系統的研究，隨后的研究逐步豐富和深入。胡昂（Huang，2001）研究了供應鏈中銷售商和制造商之間基于非合作博弈、合作博弈和納什（Nash）談判模型的三種合作關系，并將其應用于產品宣傳的企業合作中。而要減少供應鏈實體間的循環時間，則需盡量建立基于信任的合作關系形式，并提出了相應的合作關系模型（Robert B·Handfield）。研究表明，通過相互信任可以改善供應鏈的響應能力。在研究中，企業最高管理層的作用得到強調，認為最高管理層在實施供應鏈管理所需的系統變革、組織變革和文化變革上必須起到積極的支持作用，尤其是在改變企業之間的“敵對”關系為“信任”關系中，要起到關鍵作用（Buzzel R D，2002）。另外，在供應鏈的管理與運作方式方面，應建立非對稱信息條件下的協調機制（李芳蕓等，1998）。
（2）虛擬企業間關系的協調
在虛擬企業間協調機制方面，斯恩（Shen，2000）在描述協同設計與制造系統中的虛擬組織問題時也一度指出，協調機制應包括任務分解機制、虛擬聚集機制和局部機制三個部分。虛擬企業協調包括兩個問題：第一是虛擬企業中的協調機制，即主動型的、預防型的制度設計和安排；第二是虛擬企業中的協調解決模型，也就是被動型的協調框架（陳劍，2002）。在基于信息平臺的協調管理構架的基礎上，目標機制、信任機制、群體協商機制構成了虛擬企業的協調機制內容體系（張青山等，2003）；而且，可以從協商層、協作層和信息層等這些層次討論探索虛擬企業的協調機制，同時，我么也可以對信息協調與策略、盟員選擇與激勵機制及供應鏈協調和效益優化進行詳細研究（盧少華，2004）。另外，也可以從界面設計、信息技術、知識管理、跨文化管理的角度提出有關虛擬企業界面的協調機制（李剛，程國平，2006）。
（3）模塊化企業間關系的協調
目前，模塊化生產網絡在經濟全球化背景下具有更好的績效表現（Sturgeon T.，2002）。曹碹瑋、席酉民等（2006）認為，模塊化組織有效運行的根本要義在于模塊之間的協調，對模塊化組織的研究應該首先從探究模塊化組織內的協調機制入手。他們借鑒對產品設計/制造界面間協調機制的有關研究，在組織活動的不同階段，按照標準、決策權分化、團隊、關系、自組織等5種協調原則，提出共同設計、過程控制、化解沖突等15種協調機制。而亨德森（Henderson R）等認為，模塊化組織中需要更多非正式、非結構化的協調機制，對活動的協調而非對行動者間的協調體現了對組織邊界的跨越。而這種通過跨越組織和技術邊界，對知識進行重新組合的“架構能力”正是模塊化組織優勢的集中體現。
三、結束語
在新經濟時代背景下，全球一體化趨勢不可避免，企業管理的實踐也已經開始從內部的管理跨越到企業跨邊界的管理，伴隨著企業的管理實踐及其對理論指導的需求，學術界對企業管理理論的研究從上世紀80年代初以來，也實現了跨越式的發展，研究重心從傳統的內部管理轉向企業間關系管理，并且深入到企業間關系管理的各個層面，取得了豐碩的研究成果，在一定程度上對企業的跨邊界管理實踐形成了指導作用，但是，企業間關系理論的研究作為一種新興的管理學理論，國內外學者從其關注的不同視角展開，研究成果顯現出分散的片狀特點，理論體系化有待增強。諸如，在現有的研究成果中，大部分研究集中于企業間關系的內涵、影響因素、關系類別、關系協調等方面，從理論體系的視角出發，可以發現無論是從橫向對企業間關系的價值、企業間關系的發展趨勢等的研究，還是縱向上對企業間關系的本質、企業間關系的實施路徑等的研究，都存在較大程度的缺失，可以說，企業間關系理論的研究都還處于一個較為初級的階段，需要進一步深入、完善、體系化。
企業間關系包含著豐富且復雜的各種企業間關系模式，顯然作為一種適應新經濟環境而產生的全新組織形態，即模塊化組織的構建、運行也必須以企業間關系理論為依據和指導。對于模塊化組織而言，從管理實踐角度，跨邊界的企業管理是其核心議題，跨邊界的企業管理包含了識別各種關系模式、分析各種關系影響因素、差異化各種關系處理方式等主要內容，這些無不依賴于企業間關系理論的指導。因此，通過對企業間關系理論現有研究成果的梳理與綜述，期望發現該理論現存的不足，為后續學者們對該理論的研究形成引導，此外，更致力于通過對企業間關系本質的客觀認識與準確把握，對當前處于研究熱潮的模塊化組織理論研究形成有力支撐。
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第7篇：科學管理理論的關注點范文
Abstract Adult education management is the guarantee of the normal operation of adult education. It plays a very important role in the process of realizing the goal of adult education. Therefore， in the domestic and foreign management model of adult education were fully study and summarize the basis， using the theory of management of customer relationship management （CRM）， construction of adult education model of customer relationship management， and puts forward the related countermeasure and the suggestion， for adult education of scientific management of exploration.
Key words CRM； adult education； management mode
我國的教育事業主要包括普通教育、成人教育和職業教育，其中成人教育是終身教育的教育形式之一。目前，在知識經濟時代，終身教育觀念已深入人心，對于成人教育來說，這些既是不可多得的發展機遇，也是不得不面對的挑戰。為了適應時展的要求，面對國際化競爭，探索科學合理的高等院校成人教育管理模式，從而提高成人教育管理的質量與效率，使全民族的素質不斷提高，促進社會與經濟持續發展具有重要作用。
1 國內外成人教育管理模式的發展
在國外，也有成人教育，它是為了提高從業者的職業技能，符合求職者切實需要。美國的成人教育提供的教育服務范圍比較廣泛，能夠滿足個人發展與社會公共的需要，主要包括就業指導和就業信息咨詢、職業技能培訓以及課程教導等，且根據具體社會需求來對課程和專業進行合理設置，提供更多優質的成人教育服務。政府給予成人教育大力支持，尤其對那些影響力較大的成人教育院校給予較多的財政補貼。在英國的成人教育中，業本學習正日趨成為一種新的流行趨勢，這種成人教育的目的就是讓學生通過實踐來獲得真知，并以此提升工作技能，幫助員工在未來職業發展中可以更好地發揮。在韓國的成人教育中，設立的職稱序列激發了員工的發展活力。經過正規高校畢業后開展科研以及相關工作代表的是第一個序列，第二序列則是指經過再教育深造或者接受在職培訓后從事具體技術操作的工人，無論是第一序列還是第二序列它們都包含三個層次，但不管是第一個序列的最高層還是第二個序列的最高層，他們所受到的待遇都一樣。因此，就有許多的員工希望通過接受成人教育的再深造獲得向第二個序列中的較高層次提升的機會，進而可以提高個人收入水平，推動著整個韓國的經濟逐漸從勞動密集型向知識密集型轉化。
在國內，較早研究成人教育管理模式的是周嘉方，他認為成人教育管理模式主要有三類：科學管理、行政管理與經驗管理。近年來，不斷增長的成人教育需求使得成人教育管理研究的成果豐碩。張麗競、秦發盈與何愛霞深入研究了成人教育管理中的模式與體制以及組織機構和建設人才之間如何設置等問題。基于對成人教育管理模式的研究，胡鳳卓和崔立國通過研究管理模式的特征，對成人教育管理模型進行整理，并由此得出管理模式分為三種的結論：即有“實體型”的一級管理模式、“沒有實體型”的二級管理模式和混合型管理模式。目前比較流行的就是陳鋮和劉偉輝等根據管理內容和主體將管理模式分為的三類。
1.1 直接管理模式
成人教育學院在這種管理模式中既要承擔辦學的責任，又要承擔管理的責任。這種模式的主要特點是成人教育學院主要負責所有的成人教育工作，傳達管理理念，傳遞各項信息，并把信息付諸實施，整個過程簡單，控制環節較少，信息的損耗與失真也較少。所以，直接管理模式效率較高，有令行禁止的效果，便于對教學過程進行及時調整與監控，有利于教學計劃的全面落實，更有利于對學生及教學工作進行統一管理。但是此模式也存在缺點，一是對各院的主動性和積極性無法充分調動，不利于科學合理地調配與管理教學資源，一定程度上阻礙了成人教育的發展，二是管理鏈缺乏規范，監督效果不好，影響管理水平的提升。所以，這種管理模式比較適合規模較小、專業構成簡單的成人教育。
1.2 間接管理模式
間接管理模式即指成人教育學院并不直接和學生接觸而是作為管理方，而真正接觸學生則是進行辦學的各院（系）。這里成人教育學院對成人教育起著宏觀管理與監督的作用，這些管理和監督具體包括統一招生、組織學生學分考試、成績管理，學籍管理，教材管理以及制定相關規章制度，還有對教學質量和教學過程進行監督和控制。而各院（系）作為教學工作的主體則負責按教學計劃實施教學，這些具體教學計劃包括課表的制定，任課教師的安排以及學生考試的組織，還包括實施學生考勤和日常生活的管理等等，另外，對于一些院（系）教育資源的使用還要進行統籌安排，簡單點說就是基本的教學組織和學生管理都是由院系負責完成，甚至有些院（系）還負責承擔招生任務和組織生源的工作。
1.3 綜合管理模式
綜合管理模式是將直接管理和間接管理兩者一起使用，一個為主，一個為輔，這種管理模式就顯得更為務實與靈活，這是一種兩種管理模式之間相輔相成模式。在這種管理模式中成教學院和其它院（系）之間的關系是一種契約關系，它們之間的二級管理關系是本著自愿互利的原則建立的。成教學院和各院（系）之間通過調節自身的價值目標，以非行政的手段，實現各自最大化的效益。在這種模式中成教學院和院（系）的關系更便于協調，能夠達到具體情況具體對待，能夠減少沖突，所以，這種管理模式適用于較大規模的成人教育。
分析國內外關于成人教育管理模式的研究，可以看出，國外的學者更早地關注教育的本質，一切以學生為本，國內的則更多地關注教學流程與教學方案（如考試、教學成果、教學計劃等），用管理學的知識管理成人教育。不過，時代的進步，使得人更加重視本身的價值與感知。更多的國內學者把成人教育當作一種服務，把學生作為成人教育的考核主體與主要服務對象，把社會需求及學生個體的滿足程度作為成人教育質量的考核尺度，在服務成人教育及考核服務效果的時候更多地考慮到學生的感受，而不光僅憑學校的自上而下的考核標準。而且，國內建立的成人教育管理模式主要內容是教務與教學管理，沒有系統地研究整個管理生命周期。
基于上述分析，本文嘗試采用管理學中以顧客為中心的客戶關系管理理論來建立全周期的成人教育客戶關系管理模型及其指標與權重體系，希望能有所創新。
2 基于CRM的成人教育管理模式
2.1 CRM與成人教育管理模式
客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）是指促進企業與客戶之間的交流，使企業獲得全方位的管理視角，從而使客戶獲得最多的收益率。CRM使得客戶和企業長久地保持相對親密的關系，有利于吸引關鍵客戶，盡可能地滿足客戶的一切需求，從而最大程度地獲得客戶的忠誠度與滿意度。CRM理論以客戶為中心，整個工作最關鍵的便是處理企業和客戶的關系。
成人教育作為一種新型教育制度，把CRM理論作為其管理理念，把改善學生關系作為出發點，全方位地管理學生，以此與學生構建起長久穩固的關系。那樣，成人教育學院能更好地滿足學生需求，制定教學方案，順利完成教學任務，使學生的忠誠度與滿意度有所提高，使輟學率有所降低，服務質量有所提高，增強高等院校成人教育學院的競爭力。
2.2 構建成人教育客戶關系管理模型
企業和顧客之間的交互過程根據CRM理論需要依次經歷顧客獲取階段、顧客保留階段和關系發展階段這三個階段。本文根據這個原理提出了在CRM理念的基礎之上關于成人教育客戶關系管理模型，見圖 1。
成人教育學院所做的宣傳和招生工作就對應于學生的獲取階段，各高校的成人教育學院采用各種媒介尋找并鎖定自己的目標顧客，通過對學院現有的研究項目進行針對性的宣傳，來引起學生的興趣進而提出申請就讀。以往的管理模式對于信息宣傳和咨詢服務往往都忽視，而只在乎招生這一個環節。但是在成人教育客戶關系管理模式中，為滿足新生和潛在生源的各種需求，此階段工作側重于為新生和潛在生源提供優質的信息傳遞、咨詢和反饋服務，為之后順利開展教學工作做好準備；周到的服務也會幫助學校吸引更多的優質生源，這樣一個口碑極佳的成人教育學院的品牌和聲譽就自然而然鑄造了。
而所謂學生保留階段就是在學習和生活上學院為每個學生提供各方面的建議和指導，為學生提供對其有幫助的實習機會和一些科研課題，此階段一直持續到學生學成畢業為止。此階段在整個周期中占據重要位置，是服務周期的主體階段，所以此階段在以往的成人教育模式中也是經常被拿來討論和研究，以致其發展在三個階段中是最成熟的，但也存在不少問題。以往的管理模式中有不少管理模式將教學和教務工作作為此階段工作重心，但對于一些與學生關系最密切的“前線服務”卻一直沒有關注，這些至關重要的一線服務包括為學生提供課程輔導、為師生之間，學生與學生之間創造交流平臺、為學生提供最新的學習資料等等。
最后一個階段為關系發展階段，此階段也就是學生畢業后學院與學生之間進行校友關系管理階段：學院通過對學生信息進行分析，根據每位學生的工作學習能力、就業規劃以及自我定位等等方面，針對性地為其提供信息服務和咨詢也就是前面第一階段的那些工作，希望與學生可以建立新一階段的關系；學生畢業之后學院仍可繼續通過各種方式保持與學生的聯系，比如舉辦校友活動和信件聯絡以及各種訪談工作。雖然我們的畢業生從此轉變成校友，但這并不意味著關系的終止。忽視與校友之間關系保持也是以往各種成人教育學院容易忽略的工作階段，他們片面地認為不需要為畢業生服務了。但是本文的成人教育客戶關系管理模型對于增強校友關系的后續關系擴展工作也做了安排，這對于建立一個具有良好口碑的高校起著至關重要的正向作用。成人教育客戶關系管理模型中無論哪一個階段都是以學生為中心即都從學生的選擇行為開始，學生在此模式中起著決定性的作用，也就是說學生的選擇決定了成人教育客戶關系管理模型能否順利地往下發展。
2.3 指標體系與權重分布
這里成人教育客戶關系管理模型指標體系的建立是采用層次分解的方法，具體分層可以分為體系層、階段層、任務層和因子層四個層次，如圖2所示。
對于權重的設置，可以采用德爾菲法，按照成人教育客戶關系管理模型層次指標設計好意見征詢表，向成人教育和管理專業相關的教師和學生發放，從而比較和標定成人教育客戶關系管理模型中每個指標對成人教育學院和學生關系影響的重要程度。
3 成人教育管理的建議
成人教育管理模式在過去研究的主要關注點在于保持階段的教學和教務管理兩者之間的關系，在綜合考慮了學生和成人教育學院關系以及整個生命周期中的三個階段，即顧客獲取、顧客保留和關系發展之后，本文構建了成人教育客戶關系管理模式。這個管理模式有助于更完整地掌握學生需求，增強學院與學生之間互動關系，提升成人教育中學生的滿意度，形成一個良好的成人教育服務質量。
在當今市場經濟社會條件下，根據市場需要為成人學習者提供服務是成人教育管理的實質。本文構建的成人教育客戶關系管理模型不但可以促進成人教育的發展，還能促進經濟發展。
3.1 樹立以人為本的管理理念
以人為本作為成人教育管理的出發點，就是要通過不斷提高學員的素質進而提高其社會服務水平以及產品質量水平；不但如此，成人教育學院還得保證使學生自身得到發展，只有學員自身得到發展，才能保證他們在進入社會或工作崗位上能夠不斷增強自身各種能力，這些能力包括就業能力和創業能力。成人教育學院不但要對社會負責，更要對接受教育的成人學員負責。為經濟建設培養合格人才固然重要，但是提高成人學習者自身精神品位也不容忽視。因此，一個科學合理的成人教育管理模式必須樹立以學生為中心的管理理念，堅持以人為本。以學生的地位、個性、需求和發展為中心，而不是以學校的地位、個性、需求和發展為中心。學校真誠的服務態度會使學生在以后進入社會知道怎樣為他人服務，意識決定行動，有了這樣意識的學生就會將這種意識轉變為具體的行動。
3.2 構建開放式的管理體制
（1）開放的辦學體制。一是成人教育不但要有成人中專、專科與本科，還要在其基礎之上發展碩士甚至博士研究生教育，形成一個多層次的辦學體系。這個多層次辦學體系就是根據現階段社會現實要求，形成一個主體為專科層次、兩翼為本科層次和研究生層次的辦學體系。二是形成一個多樣性的辦學主體。政府辦學的重點則在于建設示范性學校并且是辦學面向全社會；而企業辦學不但要滿足新增勞動力還要不斷提高在職職工的素質；行業辦學在要滿足全行業需要的基礎之上還要照顧一些不能獨立辦學的中小企業的人才需求：辦學主體如此的多樣性，規范這些主體顯得很有必要，但是在規范的同時也需要對其進行扶持，對于社會團體辦學要扶持，對于個人辦學也要扶持。做好促進社會各部門同企業之間的合作是成人教育部門所必須要做好的工作。在集團化的教育的管理模式基礎之上，要開發形式多樣的專業培訓和成人教育。辦學主體的多樣化不是唯一，我們還要將多樣性體現在成人教育與普通高等教育之間的關系上，擴大專業面向和優化專業結構來豐富成人教育內涵對于成人教育至關重要，而對于普通高等教育則根據需要發展成人教育，擴大其外延，這樣兩者相互協調，相輔相成從而形成和諧的管理體制。
（2）開放的運行機制。改變以往的選拔式、競爭式的招生方式，變為認定式，所謂認定式就是學習形式和學習方法及學習科目是由參加者根據自己的興趣和需求來選擇。以往的學生入學采用統一選拔考試，其作用就單純地變為認定學生的學習水平與能力，以及通過考試給學生提供一個選擇學習方向和學習方式的參考。在學制問題上，破除以學年制為主的學制，并建立以學分制為主，實施選課制、指導制，形成具有特色的成人教育管理模式。而以往把入學、上學、取得文憑等時間統一的管理模式必須改，教學管理要實現彈性化，靈活化。為了適應社會對教育多樣化和終身學習需求的趨勢，一些非正規和非學歷的成人教育也要積極發展。成人教育運行機制在這種情況下才能達到一個最佳狀態。
（3）開放的課程體制。一方面，優化專業設置，社會在發展，作為成人教育也應緊跟時代潮流，與時俱進，如今社會分工越來越細化，但是這種社會分工細化實際上為成人教育提供了更多的發展空間。所以對社會分工現狀要仔細研究，那些陳舊落后的專業要敢于摒棄，創立一些新專業，適應社會發展的專業，形成一些具有自身特色的專業。另一方面，將課程的目標形式內容都建設為一個開放模式，以期都達到科學化。這種科學性不僅要考慮到學科發展的系統性、完整性，而且就業及工作生活崗位的需要等問題也要顧及，這就要求專業設置不僅要考慮完整性，還要考慮各種崗位的需求。同時教學內容要具有開放性，要根據實際需要加強實際操作的職業訓練。由于成人教育有其獨有的性質，新穎實用和可操作性是課程設置所應側重的點，實際上這也是經濟建設、科技發展和社會發展的反映。“授人以魚不如授人以漁”就是說課程設置重點應放在培養學生會學、會用、會攝取各種有用知識和信息的能力，這才是從業人員真正需要的新知識和新技能。
（4）開放的教學體制。在教學方式上，“一切以學生為中心”的理念要落實，真正做到“學用”結合。而原有的“以教師、教材、課堂為中心”的填鴨式教學方式必須破除，理論必須要應用到實踐中去，一些行之有效的實踐性教學方式如“案例式教學”、“現場式教學”或研討式教學等值得去認真研究學習。在教學手段上，當今這個互聯網時代，多媒體技術和計算機網絡技術是一個很好的媒介，借助這些媒介實行遠程教學和開辦網上學校，使教育資源得到充分利用，使不同學生的不同教育需求都能夠得到最大程度的滿足，形成一個開放的教育網絡，讓成人教育變為主動性學習、合作性學習和高層次學習，徹底顛覆以往成人教育的學習形態。考試成績決定一切的教學考核模式必須轉變，一個科學的考核模式應以學生的滿意與需求作為核心考核標準。
第8篇：科學管理理論的關注點范文
關鍵詞：激勵、管理、措施
一、激勵的基本涵義
1.1 激勵的定義
激勵(Motivation)是一個組織系統中管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發強化被管理者的工作動機、動力以實現組織目標的管理活動的總稱。它含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義；就更廣意義上講，激勵本身包含著約束的意義，包含著對有利于組織發展、與組織目標一致的行為給予倡導、鼓勵，而對組織不利或與組織目標不一致的行為進行制止和控制。
在西方，隨著生產力和社會的發展，對激勵的認識和定義也隨之發展。在科學管理理論時期，激勵被定義為：“A使B做A希望B做的事”，這種定義帶有明顯的能動性質；隨著行為科學理論的產生，激勵的定義中考慮了激勵對象的反應，認為激勵涉及“行為是怎樣開端，怎樣被賦予活力而激發、怎樣延續、怎樣導向、怎樣終止以及在所有一切進行過程中，該有機體是呈現出何種主觀反應的”；到了質量管理思想階段，激勵的定義進一步考慮激勵對象的合理要求和利益，認為“激勵就是引導有各自需要和個性的一個人或一群人為實現企業的目標而工作，同時也要達到他們自己的目標。”
1.2 激勵的內涵
激勵是企業通過設計適當外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和規劃企業成員的行為。它包括以下幾方面的內容：
（1）激勵出發點是滿足企業成員各種需要。即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境來滿足企業員工外在性的需要和內在性的需要。
（2）科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合企業期望的行為進行懲罰。
（3）激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。
（4）激勵的最終目的是在實現企業預期目標的同時，也能讓企業成員實現其個人目標。即達到企業目標和員工個人目標在客觀上的統一。
1.3 激勵的作用
對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面作用：
（1）吸引優秀的人才到企業來。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。例如IBM 制訂有許多頗吸引力的激勵措施：提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇；給員工興辦了每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部；為那些需要到學校提高知識和技術水平的員工交學費等等。
（2）能夠充分地開發利用企業管理者和員工的潛能，發揮其積極性、主動性為企業的目標服務。哈佛大學的詹姆士(James)對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%～90%。舒斯特(Schuster，1986)指出：“不少公司把研究和滿足員工需要作為主要的經營戰略來提高生產效率，已取得顯著成就。由此而獲得的生產率的增長，并非10%或20%的小幅度增長，而是200%更大幅度的飛躍。”
（3）有效的激勵機制是企業建立人力資源優勢的基礎。德魯克(P. Druker，1966)認為：“每一個企業都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，企業注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻”。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自瞬息萬變激勵工作 。
（4）造就良性的競爭環境，促進企業的生存和發展。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭方法。在具有競爭性的環境中，企業成員就會受到環境的壓力，這種壓力將變成員工努力工作的動力。
二、企業激勵的基本理論
2.1 激勵思想發展史
在西方的管理理論中，激勵思想的發展大致經歷了四個標志性階段，與此相應的主要激勵措施各不相同。
（1）以“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想
以恐嚇與懲罰為主的激勵思想在20世紀以前是普遍存在的，它是以恐嚇與懲罰作為激發人們努力工作的主要措施。在西方國家的資本主義初期，企業主可以任意延長工作時間，增加工人的勞動強度，利用監工監督工人勞動，以體罰和懲罰恐嚇工人，迫使工人為他們賣命。
（2）以“獎賞”為主的激勵思想
以獎賞為主的激勵思想，在霍桑實驗后的人際關系學派倡導下得到普遍運用。這種激勵思想流行于20世紀20年代至40年代，“獎賞內容”是指主管對雇員的關懷、開展文娛活動、建立養老金和退休制度等。
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（3）以“工作中的獎賞”為主的激勵思想
以工作中的獎賞為主的激勵思想，在第二次世界大戰以后開始在美國流行。這一激勵思想的產生受到勒溫(Kurt Lewin)的小群體試驗以及赫茲伯格的雙因素理論的影響，管理者紛紛把“非正式群體”作為設計企業時需要考慮的因素之一。
（4）以“激勵特性”為主的激勵思想
以激勵特性為主的激勵思想，是對以工作中的獎賞為主的激勵思想的豐富和發展。從20世紀70年代起，人們在這方面進行了積極的探索。以激勵特性為主的激勵思想，其中心內容是建立具有所期望的激勵特性的企業。建立這種企業的關鍵技術包括設計特定的具有激勵特性的工作和培養有利于員工發揮主動性和創造性的企業氣氛。
從上面激勵思想發展回顧中可以看出：激勵思想和措施從重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉向從由內部引導（滿足雇員的內在需要）；從使用硬性措施（嚴格控制）轉向軟化管理（培養讓員工自覺自發的環境）；從依賴相互獨立的激勵措施（如懲罰、工作擴大化等）轉向整體配合激勵策略（建立激勵性組織）；從注重短期激勵效果（如計件工資、年度獎金）發展到注重短期激勵效果和長期激勵效果（如建立企業文化）并重；從他激勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉向自激勵思維方式（讓員工自我激勵）。
2.2 早期的激勵理論
20世紀50年代是激勵理論得到充分發展的碩果累累的階段。這一時期形成了三種重要的理論觀點：需要層次理論；X、Y理論；雙因素理論。
（1）需要層次理論
美國的行為科學家馬斯洛（Maslow）的需要層次理論可謂是最著名的激勵理論。他把人的需要歸納為生理上的需要、安全上的需要、感情和歸宿上的社會需要、地位和受人尊敬的需要和自我實現的需要五大類，認為人只有首先滿足了較低級別的需要，較高級的需要才會起到激勵作用 。
圖2-1 馬斯洛的需要層次
資料來源：Maslow, A.H., Motivation and Personality, New York, HarperRow Publishers, 1954
（2）X理論和Y理論
美國心理學家麥格雷戈（McGregor）通過觀察管理者對待員工的方式后歸納出這兩種完全不同的人性假設：一種基本上是消極的，成為“X理論”；另一種基本上是積極的，成為“Y理論” 。
在X理論下，人被認定為經濟人，天生是懶惰的，不負責任，沒有志向，追求物質方面的滿足是生活的唯一目標。只要環境及其它因素許可，人傾向于消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論，它認為人是自我實現的人，工作是他們的一種需要，通過工作員工能實現自我，找到自我的價值。同時員工擁有自我監督和控制，承擔責任的能力，并且具有創造精神。
（3）雙因素理論
雙因素理論有時也稱激勵－保健理論，由美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出 。他認為保健因素不能直接起激勵職工的作用，但能防止職工產生不滿情緒，具有維持人的積極性及工作現狀的作用；而激勵因素是影響人工作的內在因素，只有激勵因素才能起到激勵職工積極性的效果。屬于激勵因素的有：成就、賞識、工作本身、責任、進步等；屬于保健因素的有：公司政策管理、監督、工資、同事關系、工作條件等。
2.3 當代激勵理論
早期理論雖然廣為人知，但遺憾的是它們經不起嚴格推敲，不過他們也沒有被全盤否定。許多當論都在不同程度上以早期理論為基礎。
（1）ERG理論
耶路大學額克萊頓奧爾德弗（Clayton Alderfer）重新修改了馬斯洛的需求層次，提出了生存（Existence）：生理需求和安全需求；關系（Relatedness）：社交、人際關系、相互尊重、成長的需要；發展（Growth）：自尊和自我實現的需要三方面的需要層次，并命名為ERG理論 。
ERG理論認為生存是人的基本需要，但人的需要并不一定按照由低到高的次序發展，每個職工都有占主導地位的需要，管理人員應該了解每個職工的真實需要，采取適當措施滿足職工的不同需要，以激勵和控制職工的行為。
（2）目標設置理論
目標設置理論是由美國馬里蘭大學心理學教授洛克（E.A. Locke）提出的，洛克經過大量研究認為：為了達到目標而工作是工作動機的主要激勵源之一 。盡可能設置合適的目標是激勵動機的主要手段。目標設置理論給人們的啟示是：明確的目標能夠提高績效，具有一定難度的具體目標與工作意圖的結合能夠產生有效的激勵力量。
（3）強化理論
與目標設置理論形成鮮明對照的觀點是強化理論。前者是一種認知觀點，它認為個體的目標引導著它的活動。強化理論則是行為主義的觀點，它認為強化可以塑造行為。美國哈佛大學心理學教授斯金納（B.F. Skinner）的強化理論認為個體在選擇作出某一行為之前，會考慮該行為將會為他帶來的結果，無論行為結果是獎還是罰，對個體的行為均起刺激作用，具有強化行為的功效 。
斯金納將強化類型歸納為以下四種：正強化；負強化（回避）；懲罰；消退。
圖2-2 強化理論的基本概念
資料來源：Skinner，B.F., Beyond Freedom and Dignity, New York, 1971.
（4）公平理論
美國行為科學家亞當斯（J. Stacey Adams）提出了著名的公平理論，他認為職工的激勵程度不僅受到自己所得報酬絕對額的影響，而且受到報酬相對比較的影響。如果一個職工對自己的工資報酬與社會比較和歷史比較的結果表明收支比率相等，他感到自己受到了公平的待遇，因而會心情舒暢地努力工作，反之則影響工作情緒 。
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（5）期望理論
迄今為止，有關員工激勵方面最廣為接受的一種解釋就是弗洛姆（Vroom）的期望理論。弗洛姆認為一個人從事某項活動的動力大小，取決于該項活動所產生的成果吸引力大小和該項成果實現機率大小這兩個因素，即：激勵＝價值×期望概率 。
期望理論揭示了個人努力、績效、獎勵、個人冒險之間的關系，認為當一個人通過努力獲得良好的績效評價，并且獲得所期望的組織獎勵時，他會受到激勵而付出更大的努力。
三、激勵理論在管理實踐中的應用
本文第二部分對主要的激勵理論進行了回顧，這些理論各有側重，而在管理實踐中則沒有一個簡單的、放之四海皆準的行為指南。要想結合以上激勵理論設計一套適用于企業的有效激勵措施，需包含以下內容：
1、 認清個體差異。幾乎所有的當地激勵理論都認為每個員工都是獨特的個體，他們的需要、態度、個性及其他重要的個體變量各不相同。
2、 使人與職務相匹配。大量研究證據表明將個體與職務進行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。比如，高成就需要者應該從事小企業的獨立經營工作。
3、 善用目標。目標設定理論告訴我們，管理者應確保員工具有一定難度的具體目標，并對他們工作完成的程度提供反饋。
4、 確保個體認為目標是可達到的。無論目標是否可以真正達到，如果員工認為目標無法達到，則他們的努力程度就會降低。因而管理者必須保證員工充滿自信心，讓他們感到只要更加努力，就可以實現績效目標。
5、 個別化獎勵。由于每位員工的需要不同，對某人有效的強化措施可能并不適用于他人。管理者應當根據員工的差異對他們進行個別化獎勵。
6、 獎勵與績效掛鉤。管理者必須使獎勵與績效相統一，只有獎勵因素而不是績效才能對其他因素起到強化作用。
7、 檢查激勵系統的公平性。員工應當感到自己的付出與所得是對等的。
伴隨著激勵理論的發展，企業激勵方法也呈現多樣化，有包括報酬激勵、員工持股計劃在內的物質激勵，也有包括多樣化的工作設計、職業培訓、職業生涯規劃與開發以及符合員工個人價值觀的企業文化在內的精神激勵。在物質激勵中，最突出的就是金錢。金錢雖不是惟一能激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。無論采取工資的形式，還是采取獎金、優先認股權、紅利等其他鼓勵性形式，金錢都是重要的因素。對不同的人來講，金錢的激勵作用是有區別的。對那些撫養一個家庭的人來說，金錢是非常重要的；而對那些己經功成名就的、在金錢的需要方面已不那么迫切的人來說，金錢則不那么重要，精神層面的激勵開始顯現作用。本文將不再對這些具體方法作出闡述，而是根據以上原則，論述在新形勢下企業采用的核心激勵方法。
3.1 理解員工的需要，激勵因人而異
假如你想在激勵員工的時候找到關鍵點，必須從理解他們的需要著手。盡管每個員工都是不同的，但仍然可以總結出一些關于激勵他們工作的規律性的東西。
在20世紀80年代末期的大裁員之前，很多員工對工作的期望是安全和有保障。如果能給他們一份穩定的收入，一個相對穩定的、預見性較強的工作環境和一份慷慨的養老金計劃的話，他們就會感到高興和滿足。在這種情況下，經理們幾乎不需要考慮激勵員工的問題，因為想使他們感到被激勵只需維持他們的工作就足夠了。
但是，今天的經理所面對的員工可與以前大不相同了，他們更加堅強、也更加復雜了。幾乎沒有一個員工期望一份遠離外界紛擾和未知威脅的工作；安全和保障在這么一個急劇變動的經濟環境中幾乎沒有什么實在的意義。相反，大多數員工被下述六種需要所激勵：成就感，權力，歸屬感，獨立性，尊重，平等和成長。面對這種情況的改變，管理者們也需要尋求更加有效與實際的激勵措施。
3.2 目標激勵法
早在1954年，彼得德魯克就在其《管理實踐》中提出了“目標管理和自我控制”的主張 。他認為，人們不是因為工作才有了目標，而是相反，因為有了目標我們才去工作，為了目標的實現，我們才會努力去工作。
如何通過目標激勵員工，我們認為應該把握以下關鍵點：
（1）讓個人目標與組織目標有機結合
幾乎每個人在心里都會給自己設定所追求的目標，由個人組成的組織同樣也會有組織的目標。當個人與組織的目標不相協調時，就不能獲得成功。為了提高工作績效，個人和組織都應該對所有目標有一個清晰的認識。管理者應該與下屬進行溝通，幫助其制定個人目標，并把個人目標與組織目標間的直接關系用準確、精煉的語言寫出來，促使員工理解個人目標與組織目標之間的關系。
（2）讓目標充滿樂趣
人們常常樂意付出更多的時間去玩游戲，究其原因，是因為在游戲中每個人都對最終的目標或結果充滿興趣，人們大多表現出異常充沛的精力。因此，游戲和競爭法則對于挖掘不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而要使他充滿興趣地認為這是個人目標的一部分。
（3）為目標設定期限
人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有確切期限的事情會無限期地拖下去，甚至遺忘。作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極大的。
3.3 情感激勵法
滿足人的需要，學會感情投資，日益成為每一位成功管理者的必備素質。只有善于感情投資，才能發揮人際關系對員工的激勵作用。
（1）表現對員工的誠摯關心
當你問員工什么讓工作變得有吸引力時，名列第一的困素通常不是錢，而是上級對他們工作的贊賞和認同。這對管理者來說，就是多多關心員工的疾苦，表現對員工的誠摯關心。
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（2）表現對員工的熱情
在社會心理學的實驗中，心理學家通過調查的方式，得出一個非常有意義的結果：影響人際關系的最主要的個性品質是熱情。一個對員工充滿熱情的管理者是一劑興奮藥劑，可以極大地激勵員工的工作積極性。
（3）多贊揚你的員工
贊揚是一種激勵，這是毫無疑問的。一句真誠的贊美，一次堅定有力的握手或拍肩膀，均有助于讓員工感受到我們感激他們的努力，同時，再加上一些明確的贊揚和示范，讓表現好的員工能感受到肯定的稱贊。
（4）多從員工的角度想問題
激勵始于移情。當你能夠站在員工的角度來考慮別人的態度和關注點的時候，你就可以理解別人的偏好、價值觀和信仰了。在這種意識的基礎上，你可以考慮他們最關心的問題，贏得他們每一個人的信任，可以與他們建立起一對一的關系。
（5）信任你的員工
信任激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于企業人與人之間的和諧共振，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。對下屬的信任體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，體現在“用人不疑，疑人不用”上，還表現在放手使用上。
3.4 員工參與和授權激勵
管理者應相信雇員對自己所從事的事業的熱愛是他們工作的原動力。激起員工對工作的自豪感和責任感，使員工擁有主人翁意識往往非常起作用，員工對企業的責任感和認同感是激發員工工作積極性的源泉。尊重員工，相信他們能夠抓住至少某些方面的機會，這樣不僅可以激勵員工，而且可以減輕他們的壓力。主人翁意識可以衍生出責任感、認同感和歸屬感，從而激勵他們努力工作。主人翁意識激勵分為員工參與激勵和授權激勵。
（1）員工參與激勵
員工參與是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作。讓下級和員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。
在員工參與管理的過程中有四個關鍵的因素：權力、信息、知識和技能和報酬。在參與管理的過程中，這四個方面的因素必須同時發生作用。如果僅僅授予員工做決策的權力和自主權，但他們卻得不到必要的信息和知識技能，那么也無法做出好的決策。如果給予員工權力，同時也保證他們獲得足夠的信息，對他們的知識和技能進行訓練和提高，但并不將績效結果的改善與報酬聯系在一起，員工就會失去參與管理的動機與熱情。
（2）授權激勵
授權不僅僅是一個權力下放的過程，它還涉及其他許多方面。在授權中管理者必須面對以下問題或者說挑戰，否則授權就可能成為一個口號或者是管理者的一廂情愿。
1)、信任下屬信任是授權的心理基礎，一個總擔心下屬犯錯誤的上司很難做到真正授權。
2)、勇于接受他人的方式。一個好的授權者并不認為他的意見一定比下屬高明，更不會主觀地認為下屬的意見和建議毫無益處。
3)、選擇合適的人把權力授給誰，這是授權時必須正確把握的首要問題。必要時，要對準備授予權力的下屬進行必要的培訓，使之有能力、有經驗來承擔將要給予的任務。
4)、循序漸進權力與責任的加大要采取漸進的方式，要一點一點地授予，不要讓下屬一下子權力責任過大。
5)、進行監控授權后，管理者要通過工作報告制度、考核制度、預算審計制度等措施予以及時、有效的控制。對于差錯要及時糾正并加以指導，對于出色的表現要給予表揚和鼓勵。
四、結論
管理和技術是組織效率的兩根支柱。在一定條件下，管理是決定組織效率的關鍵因素。管理，首先是對人的管理。諾貝爾獲得者西蒙（H.A. Simon）在《管理行為》一書中指出，管理者們都普遍認識到：組織問題不在組織本身，而在有關的人。組織中有關的人，包括經營者、各級管理者和普通員工。人是企業最重要的構成要素，人力資源管理與企業發展是息息相關的。然而企業即使擁有最好的人才，放在適合的崗位上，也難保證一定能為企業帶來高業績、為股東帶來高回報。因為，經過長期的研究發現，在缺乏激勵或激勵錯配的情況下，人員可能在有意或無意下做出對企業有損的行為。“水能載舟，亦能覆舟”， 合適的激勵制度能提升人員的效率及潛能，為企業創造無限財富；反之，不良的激勵制度能令企業倒下不起。
本研究在對激勵的基本內涵以及經典的激勵理論進行回顧的基礎上從七個方面對有效的激勵措施應涵蓋的要素進行了探討，同時，筆者論述了在新形勢新環境下企業采用的核心激勵方法，良性的激勵制度必將成為企業的原動力，促進企業發展。
激勵理論從來與實踐共同發展，通過研究筆者發現至今都不存在一個放之四海皆準的可以適合所有企業的激勵理論，而企業采用的激勵方法也是五花八門，因人而異。正是因為如此，對一個組織來說，隨著技術的迅猛發展、組織之間競爭的加劇、社會結構和員工素質的提高，激勵問題將顯得更加突出。
21世紀，越來越多的員工將成為“知識工作者”，他們利用自己的專業知識，在充分發揮主觀能動性的基礎上對于組織目標更好的實現扮演著越來越重要的角色。知識工作者需要發揮主觀能動性，需要參與決策的制定，需要增加認同感，如何對這類員工進行有效的激勵將成為擺在管理者面前的又一挑戰，更多的參與和授權可能是可行之道，但管理者還需通過實踐認清哪些因素可以更好的激勵他們對組織做出更加優質的貢獻。
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