集團一體化管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集團一體化管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：集團一體化管理范文

【關鍵詞】財務一體化；管理模式；企業集團

一、前言

近幾年來，隨著我國經濟轉型與改革開放事業的不斷推進，我國大部分企業不再滿足于在信息化發展初期的財務信息化發展模式。目前，更多的企業集團在財務管理模式的選擇或者展望上，已經把信息化管理的觸角伸到企業集團的業務層面，希望能夠在企業集團內部形成完整的財務業務一體化集成管理辦法，從而能夠以信息化管理平臺為契機提高企業集團的財務管理能力。而財務業務一體化管理理念在提出與設計上，主要是在利用目前已經較為成熟的網絡、數據庫以及相應管理軟件平臺等相關計算機技術的前提下，把企業集團的日常經營業務、財務會計以及管理等相關流程進行一體化的管理工作，把計算機技術中的“事件驅動”概念貫徹到流程的設計環節上，進而建立我們今天所說到的財務一體化管理模式。

二、企業集團財務一體化的發展前景

隨著計算機信息技術的不斷發展，全球經濟信息在交流與溝通上已經越發的便利，但是網絡信息經濟也給企業集團在管理層面提出了新的挑戰，因此企業集團在發展戰略層面的管理理念、方法以及手段等都需要進行新一輪革新，企業集團在信息化與現代化發展層面需要財務一體化模式的相輔相成。而企業集團財務一體化在運用上，可以使財務、供應鏈管理與生產等相關信息在處理或者監控上實現同一平臺統一與同步的處理，進而使企業集團在信息流動、資金流動以及物流流動等方面實現有效的統一。目前，企業集團在運用財務一體化發展模式后，企業集團在資源計劃系統（ERP）項目的利用上，擁有了一個較為完整的管理平臺，從而使企業集團財務管理在之前事后控制模式改成為現行的事前或者事中控制，因此，我們常說到的綜合計劃、財務預算以及會計核算也從之前的分開獨立工作轉變成為三位一體化的財務管理模式，也就是我們今天說探討的企業集團財務一體化管理模式。

三、財務業務一體化的內涵

財務業務一體化管理理念在提出與設計上，主要是在利用目前已經較為成熟的網絡、數據庫以及相應管理軟件平臺等相關計算機技術的前提下，把企業集團的日常經營業務、財務會計以及管理等相關流程進行一體化的管理工作，把計算機技術中的“事件驅動”概念貫徹到流程的設計環節上，進而建立我們今天所說到的財務一體化管理模式。實現財務數據與業務一體化的處理，全方位的運用到現代管理理念，對企業集團在經濟財務與業務活動上出現的情況進行及時與準確的收集，實現對企業集團的經濟財務與業務活動全方位的科學與決策管理。

企業集團財務業務一體化辦法的運用，主要體現在在企業集團的會計、財務以及業務等信息進行統一的集成處理上，把會計和業務的相關數據進行集成融合，提高企業集團的財務分析信息。另外，隨著相關計算機管理軟件得到全新的開發與運用，企業集團的會計模式也在謀求創新，進而實現貫徹全局、系統地以及集成地管理模式，減少以往依靠財務軟件為主要中心點所出現的問題。同時企業集團的財務與非財務在子系統的建設上，也有利于實現無縫連接與信息集成等，使程序上的所有子系統建立成為一個即集成又優化的管理軟件。

四、企業集團財務一體化管理模式的具體措施

1.提高統籌協調，實現資源互補

按照企業集團董事會與高層管理者的有關規定，企業集團在基于企業資源計劃系統（ERP）項目的前提下，對企業集團的經營管理流程進行全方位的優化，加強內部的職責分工，在企業集團內建立一個以董事會為首的分層級與分專業的垂直式管理體系。在運用年度計劃指標為主要參考系的同時，運用財務一體化的平臺統籌企業集團在年度上的綜合計劃與財務預算，從而構成計劃、預算以及核算工作協調合作與資源互補。

2.提高預算管理水平，發揮資源配置

在企業集團內實行全方位的預算管理工作，以年度或者季度為一個循環點，把企業集團在經濟活動中全部的收入與支出納入到預算管理工作上。在對企業集團的預算管理形式進行深化革新后，全面細分收入與支出的賬本科目，提高預算與核算、業務等工作的上下銜接，加強預算工作對整個財務活動的管理與提高。以整月分析、一季通報、周年全面考核的辦法，在企業集團內構建預算管理與業務活動、會計核算的對標。而具體的工作主要有，定期的對預算執行情況進行分析，把企業集團內的預算工作按照月度、季度以及年度為主要周期反饋到財務一體化管理平臺上，提高對預算執行過程的控制與管理，從而可以有力的促進企業集團預算執行的有效性與最優化。

3.加強資金管理，發揮使用效益

在以企業資源計劃系統（ERP）為主要管理核心與手段的前提下，對銀行賬戶的資金進行優化管理，減少企業集團在有關銀行上的賬戶數量，從而降低企業集團資金的分散性。在具體的工作上，企業集團可以運行目前理財新理念――“一個資金池”，在以費用歸集為主要對象的前提下，從企業集團在資金運用上性質差異出發進行劃分。例如，可以劃分為工程投入資金、生產流動資金、以及其他等不同的類別，在資金的管理上，可以以一個經濟活動為一個整體進行申報，從而在企業集團內建立起預算、資金以及核算工作無差異性的連接，降低資金充裕所帶來的浪費與資金緊缺帶來的風險，充分發揮資金在投入產出上的產能。

4.實現集中核算，縮短管理鏈條

在熟用企業資源計劃系統（ERP）的前提下，對企業集團內部的財務控制與管理系統進行進一步的鋪行建設，推動財務在核算上充分利用財務一體化的管理模式進行統一與集成的管理，繼續運用“本賬”的管理模式，對企業集團在會計核算方面進行革新與修訂，從而形成一整套符合企業集團實際情況的標準化核算體系。另外，在重要事項的決策、審批以及賬務處理等方面，還要對相關流程進行進一步的優化。在堅持企業集團系統“一本賬”管理模式的前提下，降低企業集團在財務管理上的流程，簡化工作手續，實現對企業集團在業務經濟活動的動態監控，規范財務行為。

5.加強監督考核，實現持續改進

從企業資源計劃系統（ERP）的相關規律來看，企業集團可以運用過程與執行的兩個指標來對內部的經濟與業務活動產生的數據進行全方位的記錄、比較以及分析，從而實現對預算、業務以及核算實時與動態的監控。公司每月定期組織召開專題會議，分析并解決重大問題。每月月初財務部按照費用歸集對象反饋和考核預算執行，切實維護預算剛性，努力實現持續改進。

五、結論

綜上所述，財務一體化管理模式有利把企業集團內部的財務、業務等工作進行進一步的融合，加強企業的業務實力與財務安全，進而提高企業集團在市場上的綜合實力。因此，我國相關企業集團要提高重視力度，在企業集團內部建立起一個現代化的管理模式。

參考文獻：

[1]孔梅.對企業集團財務管理模式的探討[J].財會研究，2012（7）：34-35

第2篇：集團一體化管理范文

關鍵詞：企業集團 目標成本管理 效益

目標成本管理是在企業總預算確定的基礎上，結合經營目標，根據成本預測、成本決策、測定目標成本結果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業管理素質，運用績效考核辦法充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業生產經營各環節實行有效控制。

目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環節控制成本，而且在推行過程中可以對企業工藝、管理各環節進行流程再造，真正實現效率的提升。

一、當前企業集團目標成本管理中存在的不足

（一）下達指標過于籠統，考核指標過于單一

企業集團每年年初根據確定年度收入、利潤目標，結合各業務單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側重產品成本消耗和費用控制指標，不能體現其他相關工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業領導和財務部門的事情，與他們無關。

（二）企業集團專業部門間協同不足

目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業負責人全面負責，管理辦公室設在財務部門，其他相關專業管理部門與財務部門處于同級次，并應按分工履行相應職責。但在執行過程中企業往往將此項工作落實在財務部門，由財務部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行常控制和事后考核，其他相關專業管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協同合作不足，對于企業集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。

（三）下屬業務單元間目標成本管理經驗缺乏共享機制

企業集團涉及業務單元眾多，不同行業具有不同的生產經營特點，企業集團不可能對各業務單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業務單元根據自身生產經營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業務單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經驗企業之間未能實現共享，從而影響到企業集團整體效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企業集團生產經營各方面普遍實施信息化管理，包括財務、生產、工程設備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關信息化系統，無法直觀地反映出各企業、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。

（五）企業集團難以評價業務單元管理水平和執行力度

企業集團各業務單元由于生產經營規模不一致，有的業務單元資產規模大、職工人數多，有的業務單元資產規模小、職工人數也少，甚至有的業務單元資產規模很大、但職工人數卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業集團采用同一考核標準去衡量不同規模、不同性質的業務單元，很難評價出各業務單元管理水平和執行力度高低。

（六）績效考核效果不明顯

企業集團根據年初下達的各業務單元目標成本控制指標，對各業務單元的具體的實施結果進行相應考核，下發各業務單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業務單元進行相應分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。

二、深化企業集團目標成本管理，提升企業整體效益

（一）分類分層管理，考核指標細化

針對各業務單元管理水平、執行力度不一及考核指標較為單一等問題，結合各業務單元實際情況，將下屬業務單元分為制造業企業和非制造企業兩類別，根據不同類別企業分別制定相應的考核指標。

同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務、內部運營、學習與成長及管理創新，涵蓋了業務單元所有生產經營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據各項指標的重要性確定標準分值。如：財務層面包括物耗能耗、產品產量、制造費用、三項費用（管理、財務、營業）等指標；內部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網絡機構、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業務骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應用現代化管理方法和信息化工具等指標；管理創新層面包括目標成本管理思想、內容、方法有創新、并能形成自己的管理特色等指標。

（二）加強企業集團專業管理部門協同

明確提出由企業負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰略規劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態化分析，及時查找差距并采取相應措施，真正有效實現全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。

企業集團各專業管理部門進行具體職責分工，如財務部門負責財務費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產運營部負責大宗原材料采購成本控制、產品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產費等項目的監控管理；公司投資發展部負責技術開發費、技術轉讓費、無形資產購置等項目的監控管理；工程建設部負責對各單位建設支出的監控管理等。下屬業務單元也必須按企業集團專業管理部門相應地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內部指導和考核工作。

企業集團由各專業管理部門相關人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業務單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結果有考核，真正實現專業管理部門之間合作協同。

（三）建立管理經驗共享機制

為更好地實現各業務單元優秀管理經驗在企業集團共享，提高企業集團各業務單元管理水平，通過專題經驗報告會或財務科長會等形式進行經驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業務單元對照本企業經營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節約大量消耗性支出；從節省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業生產成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設專崗人員；對于物資采購可實施“云商網”及“招投標網”等措施，通過“云商網”、“招投標網”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務費用支出，可利用企業集團優勢通過“調高換低”措施降低利息費用支出，即通過發放短期融資券、中期票據、爭取銀行間協會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節約財務費用支出。

（四）以考核指標為依據，強化信息化融合

整合企業集團各方面信息化系統，能實現共享的部分均進行優化，實現資源有效共享，整合優化后可節約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優化后的財務信息化、生產管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統，每一環節每時每刻均能對照目標值，上至領導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態情況，更加有效地加強全企業、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。

（五）完善考核機制，實行績效單項兌現

要求各業務單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料。考核組根據自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據考核結果進行分類排名。

改變績效考核兌現獎勵方式，將原有的定量兌現轉換為與業務單元薪酬總量掛鉤，即每半年經考核組評審為制造業企業前三名、非制造業企業前兩名的企業給予所屬企業核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現，各后兩名的企業給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現也不扣罰，從而有效激發先進、鞭策落后，全面提高各業務單元目標成本管理意識和執行力度。

三、結語

通過上述措施的實施，各業務單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業集團各業務單元普遍實施，上至領導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態的工作成果，企業集團對下屬業務單元的目標成本管理指導和考核依據更加明晰，考核更為有據可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現企業集團整體效益最大化。

第3篇：集團一體化管理范文

山東水泥集團（以下簡稱“山水集團”）在我國十大水泥集團中名列第二。走進山水集團的調度監控中心，由80臺顯示屏構成的巨大視頻監控墻實時呈現著集團下屬30家子公司的全線生產情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉，生產監控系統顯示出在一定的原料配比下熟料生產一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質量檢驗系統顯示出車上所裝原燃材料配比符合規定。山水集團已經實現對所有子公司的生產監控和集中調配。

在中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）的總經理辦公室，總經理每天可以通過決策支持系統看到各個分公司的財務報表，并通過預警和智能分析隨時監控，還能通過數據庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經歷了從2001年開始的預算、核算之后，決策支持將兵裝集團的財務信息化推到了更高境界。

從核算到決策支持，從財務信息化到財務業務一體化，中國的集團企業已經超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調配的戰略協同。幾年前，曾有專家說，核算、預算和決策支持是集團財務的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團財務部主任助理陳明卻認為，財務信息化僅僅完成了集團管理中掌控資源的任務，還有調配資源和使用資源的更高挑戰。對于越來越融入全球化競爭的集團企業來說，集團管理的“最高境界”永無止境。

集團財務的下一步

“集團財務管理的思路分為三個階段：掌控資源、調配資源，最終達到使用資源。對于兵裝集團來說，現在只達到了掌控資源的階段。”陳明說。

2003年，兵裝集團突破了傳統的從核算到預算再到決策支持的集團財務模式，率先從全面預算突破，將預算管理的意識深植企業。2005年2月，集團財務整體方案出臺，下屬146家企業同時上線核算和預算管理系統，覆蓋面達90%。到2007年，以全面預算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統為主要內容的財務信息化全面在兵裝集團鋪開。在大多數企業仍處在從核算向全面預算過渡的過程中，兵裝集團已經基本完成財務信息化的建設。“至此，兵裝集團已形成完整的財務信息流，形成了從計劃到整體經營活動完成，再回到預算考核的閉環價值流，與貨幣有關的活動全在集團監控之下。”陳明說。

兵裝的集團財務探索是國有大型集團企業市場化轉型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責，通過對196家國有企業的人財物，特別是對資產和經營運營情況的監管來實施對國有資產的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團財務的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團財務大熱，經歷了核算的集團企業開始認識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團管理理念深深植入企業。

2007年，全面預算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團企業開始把集團財務推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團將完成包括物流和決策支持等5塊內容的集團財務，實現完整的財務流。“財務信息化是一個持續改進的過程，永遠不可能停滯，如果僅僅通過預算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關鍵在于發現問題并改進。”陳明說。

“持續改進”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團財務中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團的總體思路是利用現有數據深入挖掘。兵裝集團的歷史數據庫不光集合了企業的歷史資源，還通過二次開發建立了包含11個指標的標桿數據庫，涵蓋全國同行業的資金值。建立歷史數據庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術指標就令財務部人員煞費苦心。數據收集以后，如何有效地利用？陳明認為，并不是一兩個系統上線就能解決問題的，關鍵在于企業持續改進的意識和決心。

在此基礎上，兵裝集團開發了經營績效看板管理制度，也許某一家企業正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團下屬50多家二級企業和30多家三級企業都能通過這種“大比武”，了解自己與集團內同類企業以及與同行業企業的差距。

2006年曾有數據表明，已有約60%的集團企業上線了核算系統，但是能上升到預算管理的還是少數；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預算開始升溫，總是領先一步的兵裝集團已經完成了決策支持，那么，兵裝的集團財務是否已經功成名就了呢？

“財務信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團管理才剛剛開始。”陳明說。企業的目標是做大、做強、做精，合理調配和使用資源才是集團管理的“最高境界”。目前，兵器集團已經過銀監會的批準，成立了非銀行機構，建立了集團資金平臺，正在籌劃統一物流平臺，最終實現集中采購、統配，降低集團財務成本，對掌控的資源實現調配使用。

財務業務一體化

2002年，山水集團開始在下屬30家子公司統一上線銷售軟件，與其他集團企業以財務為突破口不同，山水集團以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發票的漏洞。水泥行業不同于其他行業，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團選擇了從需求最為迫切的銷售入手。“信息化不僅僅為了解決子公司的問題，實現集團的集中管理始終是我們的目標。”張桂良說。

2002年至2004年，銷售軟件在集團范圍內全面鋪開，為了實現集中管控，山水集團一邊在子公司上線系統，一邊把數據收歸到集團，等2004年銷售軟件全線運轉時，銷售數據已經實現了集團集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統成功上線；2006年，集團財務也成功上線。2005年到2006年，山水集團又在子公司內上線了質量檢驗系統，與生產自動化DCS系統一起，完成了生產全過程集團監控。至此，從財務到銷售到物流，再到生產，集團對子公司實現了嚴謹的監控。在山水集團，集團管理已經遠遠超出財務的范疇，貫穿了企業生產的每一個環節。

山水集團實現了人財物的集中管理和監控，那么，魯花集團財務業務一體化的實踐則實現了從集中管理到戰略協同的跨越。

2005年，魯花集團原有的信息系統，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團財務和集團供應鏈，實現財務與業務高度一體化，這種大規模實施在集團企業中尚屬首例。

目前大部分的集團管理中，多數集團企業仍停留在財務階段，由于數據龐雜，財務業務一體化可望而不可及。而魯花集團有限公司副總經理楊福金卻認為，只有財務沒有業務或者只有業務沒有財務的管理都是片面的，財務業務一體化是集團集中管控的基礎。

在魯花集團的對賬系統中，隨時可以將業務數據與財務數據進行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據憑證生成的業務數據是25194.9元，而財務生成的數據是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統再往下細查，發現是會計沒有及時把業務憑證生成財務數據。“少做一張單子要扣3角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計。”楊福金說。

小小的對賬環節看似不起眼，系統背后卻反映著財務與業務數據的一體化連接。如果沒有業務的精確數據，就不能形成完整的財務信息，而缺少了業務支持的財務信息，所反映的集團運轉就是不真實的。

在楊福金看來，財務與業務一體化包含著兩個維度：一是業務一體化，二是財務業務一體化，這兩個維度交織在一起。業務一體化是指業務協同，集團的每一個業務部門都能保持高度一致，協同就是管理和控制。財務業務一體化是指業務信息和財務信息實現無縫連接，業務信息要自動生成財務信息，既能從業務里面看到財務信息，又能從財務里面看到業務信息，這是集團實現集中管理的基礎。

在許多集團看來，實現財務與業務的集中與協同是不可能完成的任務。然而山水集團和魯花集團就是以這種一步到位、大規模實施的勇氣完成了不可完成的任務。水泥廠是傳統老工業，大部分水泥廠的信息化基礎都比較薄弱，山水集團以集團信息中心為統一調度，從銷售開始，在子公司內逐步上線各財務和業務系統，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經歷了這樣的信息化暴風驟雨。2006年7月，系統實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統一旦停用就意味著失敗。關鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團隊。7月13日，孫孟全董事長在集團信息化工程培訓會上表示，信息化工程是公司戰略發展的重要部分，只準成功不準失敗。

信息化上升至領導層

從核算到全面預算，再到決策支持，從財務信息化到財務業務一體化，集團管理信息化的“境界”已經遠遠超出了集團財務的概念，開始向人財物提升。

兵裝集團實現了很多企業望而卻步的決策支持，陳明卻認為，兵裝在集團管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現了掌控資源。魯花集團實現了財務業務一體化，楊福金卻認為，這只是走完了“萬里第一步”：業務層、管理層和領導層構成了集團管理的“金字塔”，服務領導層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現科學化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發揮真正效用。目前，財務業務一體化才剛剛完成了業務層。

在山水集團的調度監控中心，視頻監控墻實時呈現著各子公司的生產情況。

不論是兵裝集團的“三階段”理論還是魯花集團的“金字塔”架構，都表達了同一個意思：集團管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團管理的“最高境界”？“集團管理的理念應該是做到收放自如，集中資源歸避風險，從而實現合理配置和調控。”陳明說。

當然，不同類型的企業對“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理評論》把集團企業管控劃分為三個類型:財務控制型、戰略控制型和運營控制型。

我國大部分“中字頭”企業屬于財務控制型，其旗下子公司業務龐雜，領域寬泛，集團更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務管理、投資決策和實施監控上。陳明認為，在完全競爭的行業中，集團管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務。做好了這一層，在合理調配資源的基礎上，可以把使用資源的權力到給子公司，達到價值的最大化。

這些“中字頭”企業大部分是先有兒子，后有老子，在集團財務的推進中處于“收權”的過程。“隨著集團財務的不斷深化，會適當放權，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的。”陳明說。兵裝集團就是這樣牢牢把“財”抓在集團手中，通過財務信息化掌控資源，但是在經營上給企業很大的自由度，“集團看著企業花錢”，當然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監控下進行的。

和“中字頭”企業不同，山水集團、魯花集團這樣生產高度集中的企業則歸屬于運營控制型，集團對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。

這種業務模式決定了運營控制型企業必須將業務與財務緊緊聯系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務系統、分銷系統和生產管理系統，這些系統在不同的歷史時期都發揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統，信息孤島使企業信息傳達不暢，這是財務業務一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。

財務與業務一體化管控對運營控制型企業提出了更高的要求:不僅財務要精通，業務也要細到每一個生產環節。山水集團、魯花集團為了達到財務與業務的協同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務業務一體化基礎上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經遠遠超出了集團財務中的“決策支持”，而是基于財務業務的全方位管理和分析，這將對集團企業的調配和使用能力提出更高的要求。

業界觀點:“總部ERP”將ERP產業推向新高度

■ 王興山

集團企業是國民經濟發展和科技創新的主動力，與一般企業不同，集團企業的管理難度更大、涉及行業更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復雜。特別是全球經濟一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團企業將信息化的目標從資源信息的梳理、集中，轉向資源的整合運營、優化增值，以有效執行戰略、實現快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產生了更高層次的需求。

當前，集團企業的管理核心已經從過去的“內部各業務發展”的業務管控，變成以“打造強大的集團中央總部”為目標的戰略管控，進而實現各個業務單元之間的協同發展。其內涵就是“集中管理、戰略協同”，我把它稱之為“總部ERP”。

第4篇：集團一體化管理范文

【關鍵詞】 企業集團； 財務業務一體化； 探索； 實踐

一、企業集團運營與管理模式改進的必要性

作為市場主體之一的企業，其經營規模與組織管理模式在市場經濟發展的過程中不斷優化，最終演變為大型企業集團，以規模效益和經營多元化展示其強大的市場競爭力。企業集團慣于采取傳統的金字塔式的集中管理模式，在競爭日益激烈的今天，這種管理模式很難奏效，信息滯后現象突出，在很大程度上抑制了企業快速反應及決策能力，相應地造成了企業財務管理和內部控制難度加大、企業經營風險加劇、管理成本上升等問題。因此，企業集團或大型企業在業務快速發展過程中，對財務管理提出了更高要求，希望能實時監控集團內外的財務狀況，真正掌握全集團的資金資源，科學決策，規避風險。

筆者以四川省煤炭產業集團有限責任公司（簡稱川煤集團）為樣本進行調研，通過對相關人員的訪談，深悉該企業集團通過改革其傳統的運營與管理分離模式，使企業管理更為科學規范，經濟效益水平得到了大幅提升。川煤集團是以四川省國有重點煤礦為基礎于2005年成立的一家大型煤炭產業集團。成立之初，由于該公司所處的行業歷史背景，運營與管理模式較為落后，即公司的業務運行（涵蓋倉儲物流、物資供應與銷售）系統和財務系統是互不相干的兩套系統，且以手工操作為主，企業的管理效率低下，在會計核算、成本控制及內部控制等方面均存在較大問題。

（一）會計核算方面

川煤集團公司下屬分支機構較多，財務核算水平不一，財務部門與業務、倉儲分離，按照業務流程，財務把取得的購銷、倉儲業務單證和數據進行審核、匯總后錄入到財務系統，形成事后的經營信息歷史數據，不能及時指導企業的業務經營活動，進行事中控制。

（二）成本控制方面

由于業務和財務進銷存系統各自獨立運行，財務與業務信息分離，資金流與物流、信息流難以協同，使得各項成本費用數據反映不及時、不一致，無法有效控制企業的成本費用，導致企業決策失誤。

（三）內部控制方面

業務系統要及時掌握經營狀況，必須動態反映經營成果，而財務要稽核業務數據的正確性，需對倉儲、業務等數據進行核對。由于業務和財務對企業經營活動處理的時點不同步，加之財務與業務的分立運行，造成財務與業務的不一致，等到會計核算發現業務單證數據錯誤時，業務系統可能已進入下個月的日常運行中，這樣業務系統就不能在當期進行變更和調整。可見，財務仍主要側重于事后核算，所形成的信息滯后，必然削弱對業務和倉儲環節的及時監管。

二、企業集團財務業務信息一體化建設的實踐

針對上述問題，川煤集團公司管理層經過調研，充分認識到必須改變傳統的業務財務分離的運營與管理模式，積極探索將企業集團作為整體、將業務財務進行有機融合，實現信息獲取、分析決策、日常控制與管理為一體的新型的運營與管理模式。

（一）將購銷業務、倉儲物流信息與會計核算和財務管理有機融合，實現信息獲取、分析決策、日常控制與管理為一體

川煤集團的實踐證明，有效途徑是應用IT技術，以財務會計系統為中心（包括會計核算、財務分析與監督）對采購、銷售、生產、儲運等經營業務進行同步處理和監控，實行財務業務信息一體化，即在包括網絡、數據庫、管理軟件平臺等要素構造的IT環境下，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、核算流程、管理流程有機融合，建立基于業務驅動的財務一體化信息處理流程。

（二）川煤集團實施財務業務信息一體化的途徑

川煤集團將分立并行的業務、倉儲和財務信息系統整合接入集團信息平臺，即首先建立健全采購供應、銷售、倉儲物流等業務系統的基礎信息，然后與財務軟件系統進行集成，集成之后，再賦予各部門、各環節、各類人員不同的操作權限，從而在經濟業務活動運行過程中，通過預設的業務流程規則和信息處理規則，同步生成物流、資金流、信息流。以采購業務為例，在財務業務信息一體化平臺中，采購、入庫與應付業務的處理經過流程再造，業務處理過程優化為采購計劃的擬定、采購發票的生成和采購入庫單的錄入以及應付賬款的支付等四大環節。上述工作全部由采購部門獨立完成，形成的采購、付款和庫存記錄自動傳遞到財務部門，然后由財務部門進行審核和賬務處理。在角色分工方面，改變業務部門與財務部門人員相互分離的狀態，將兩者進行適當的整合。各級核算點的財務業務數據集中到集團總部的信息系統中，這樣可以實時監控下屬各級核算點的財務、業務、物流運作情況，對核心業務進行事前、事中的監控。同時，運用信息系統實現業務處理與財務核算控制的集成一體化，達到物資采購、生產、銷售、設備、計量、質量和人力資源等管理與財務管理高度集成，提供實時共享的、統一的財務信息，使全集團的財務信息準確、及時和可靠，確保財務對整個生產經營過程及環節進行實時動態的反映和監控。

川煤集團所構建的財務業務一體化管理模式如圖1所示。

在財務業務一體化模式下，川煤集團初步實現了物資計劃、采購、庫存、銷售、結算等數據的協調統一，實現了與集團其他信息化項目基礎數據與資料的共享。從計劃、采購、庫存、銷售到最終結算的狀態及進度可實現實時查詢；臺賬由以前的手工記錄變為系統生成，經審核后系統記錄的數據無法單獨修改，保證了數據的真實性；同時可以在系統中對某一時間段的庫存物資進行比較、監控，實現采購、物流與資金占用等的有效控制與追溯。此外，在各業務部門準確錄入數據的基礎上，管理分析所需的大量數據信息都可由系統中方便地取得。該集團公司在實施財務業務一體化前，每個月的銷量報表均要等到次月初才能完成；而實施財務業務一體化后，被授權的用戶可隨時隨地獲得跨公司、跨區域、跨部門的最新管理分析數據，減少了信息傳遞的中間環節，提高了信息利用率，可方便快捷地獲取分析決策所需的信息。

三、企業集團財務業務信息一體化的實施建議

與一般企業不同，企業集團的管理難度更大，涉及行業更廣，覆蓋地域更多，信息化情況也更復雜。特別是在企業競爭愈演愈烈的經濟形勢下，越來越多的企業管理者將財務信息化的目標從傳統的核算、監督轉向企業各項資源的整合運營、優化配置，以有效執行戰略、實現快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力，因此財務業務信息一體化管理已經成為現代企業管理的重要管理模式。現代化的管理信息平臺使基于流程管理的業務處理過程逐步規范化，產生的內部業務數據自動傳向財務系統，減少人為干預，最大限度地實現數據共享和協同管理，使管理信息高度透明，管理控制的有效性得以提高，企業決策支持能力和持續發展能力得到增強，為管理者特別是中高層管理人員提供了多角度的查詢、分析功能及手段，為其更好地實現資源整合運營和科學決策提供了強有力的支撐。可以說，財務業務一體化管理模式是一種戰略化的管理模式。

結合川煤集團的實踐經驗，企業集團在實施財務業務信息一體化的過程中，應重點把握好以下幾個方面的問題。

（一）物資供應采取集權控制，從而降低物資采購成本

財務業務信息一體化的最大優勢在于將企業集團下屬諸多成員企業、諸多業務活動作為一盤棋來掌控。為發揮這種模式的優勢，應改進業務管理模式，實行扁平化管理。特別是在物資供應活動中，應盡可能減少采購級次，變分散采購為集中采購和批量采購，獲得采購的主動權，實現如下目標。

1.擴大話語權

企業集團將采購權集中于總部，實行統一采購，那么，只要集團公司不買，其下屬子公司都不能買。這樣，可避免供應商對下屬子、分公司分頭做工作，各個擊破。

2.提高性價比

物資實行集中采購，由于采購量大，可獲得批量作價的優惠。同時，減少了采購次數，也能節約運輸等采購費用，從而降低企業的物資采購成本。

如川煤集團在實施財務業務一體化之后，將原來的礦（廠）、子公司、集團公司的三級采購變為子公司、集團公司的二級采購。開發“統采物資采購計劃自動上報”功能，將采購計劃層層上報，匯總后的采購計劃根據采購權限劃分，自動分級，屬于集團公司統一采購的，自動上報集團公司，屬于子公司供應處采購的，則進入子公司供應處采購流程。這樣，強化了集團公司在物資采購上的集權控制，也使得集團的利益在采購環節實現了最大化。該集團公司統采與原來子公司分散采購相比，采購同樣總量物資，價格下降的空間達10%。

（二）庫存管理應實行集約管理，從而優化庫存

有效的物資集約管理，實現“最優化庫存”，是企業通過物流合理化降低成本的有效途徑。企業集團應采取平衡利庫方式，改變庫存中原有的種類重疊，同類物資多家儲存、長時間占用資金的現象，實現有效調劑和資源共享，從而成為企業的“第三利潤源泉”。

所謂平衡利庫，是指對實際庫存和采購計劃，通過自動和手工兩種方式反復多次進行校正，平衡出采購計劃，確定采購申請單的過程。該過程分兩步進行：一是預平衡，指由計算機根據上報計劃與本地庫存量和最小庫存量自動平衡出預采購計劃；二是確定平衡，指把預采購計劃確定成采購申請單。實際情況中，可能有些預采購計劃和實際采購申請單不符，可以手動修改預采購計劃，從而確定采購申請單。當然，這種平衡利庫方式需在本級庫存及下級庫存同時進行，才能有效降低企業“超儲積壓物資”形成的可能性。

（三）貨款結算應盡可能減少人為干預，從而使得債權債務清晰明了

1.創新結算方式，加速資金周轉

電子匯票結算是一種高效快捷的新興結算方式。電子票據瞬間到達，無在途時間，不存在在途資金；不需要人工取票或郵政快遞，無取票成本；背書轉讓、貼現、到期承兌等都在網上操作，支付結算一目了然。因此，電子承兌匯票系統的使用能大大提高企業集團的結算效率，加快資金周轉速度，從而有效降低企業資金成本。

如川煤集團在實施財務業務一體化的過程中，發現由于煤炭行業的特殊性，供應商大都間距遠，相關結算票據往往手續復雜；在途時間長，易丟失；簽發紙質票據要求精準，作廢率高，諸如此類原因導致每筆業務的取票成本高，使得財務核算根本達不到業務部門的需求。因此，該集團公司在網上銀行結算系統的基礎上開通電子票據簽發及接收功能，付款方在網上銀行簽發電子承兌匯票，收款方在網上銀行簽收。川煤集團的商業信譽度高，銀行授信規模較大，提供簽發銀行承兌匯票的敞口較大。因此對外部供應商主要采用簽發銀行承兌匯票的方式進行結算，約占該集團公司應付貨款的80%。平均一年簽發總額達5～6億元，銀行保證金30%，貨幣資金存款平均余額4億元左右，成為該集團公司資金籌集的重要渠道之一。

2.盡可能采取自動付款方式，減少人為干預

自動付款是指在財務業務一體化模式下，在采購業務發生后，由系統完成付款時間和付款金額的初步統計，然后自動匯總形成付款審批表，并根據對賬結果自動產生付款單位、付款時間和付款金額的明細情況，最終結合系統選定的付款方式按時按量完成款項的自動支付。這種付款方式的使用，能盡可能減少人為干預，使結算標準化。

在采用自動付款方式時，應把握好以下四個環節：

（1）分解采購發票金額，由驗收單關聯產生應付單（即采購發票）。選擇合同規定的付款方式，系統按付款時間自動分解發票金額，即一張采購發票的實際付款由多筆、多次支付完成。

（2）按付款時間統計集中付款。按付款時間自動匯總產生付款審批表，包括到期應付金額、建議付款金額、審定金額。系統在統計“應付款單位名單”時，對“對賬結果”為“未對賬”的單位不取數，未對賬的單位則不能辦理貨款結算，而“對賬結果”為“對賬平衡”的單位就會出現在“應付款單位名單”中，通過系統的統計，根據應付款單位的性質、債務形成的時間、雙方的交易狀況等確定付款金額，實現系統自動付款的功能。

（3）設定付款方式。以最后審定的付款金額關聯生成付款單，支付方式為承兌匯票為主，也可修訂為其他付款方式。

（4）反寫應付單，形成新的結算數據。按實際付款金額累加已結算金額，計算出新的未結算金額。

通過財務與業務的協同工作，采取自動付款方式，一方面能準確掌握應付賬款實際支付時間，使得“欠款”、“是否現在該付款”等結算信息一目了然；另一方面，在此系統下，供應商對回款時間可做到心中有數，不用擔心惡意欠款的發生。同時，結算信息公開透明能有效防止“糊涂款”、“人情款”等支付現象的發生。

3.通過系統設定預付款的自動沖銷，便于分清應付和預付款項的結算

如果企業集團的預付貨款發生的頻率高，會計核算又未與應付款分開核算，則易導致資金性質不清；同時，有的款項雖然預付了，但并不一定先結算，導致結算時間混亂。那么，可通過財務業務一體化系統來解決預付賬款的上述問題。具體可如下操作：第一步，對于每一筆預付款項的支付都由訂單關聯產生預付款單，在取得采購發票后入賬時以訂單編號為唯一關鍵字自動關聯到對應的預付款單，產生結算記錄，核銷預付款單；第二步，通過結算記錄再生成會計憑證，沖銷預付賬款。這樣一來，預付賬款余額存在有根有據，而且預付賬款與應付賬款的性質清清楚楚，互不干擾，該付則付，該扣則扣，自動完成。

（四）建立風險防范和預警機制，從而有利于加強內部控制

防范風險是實施財務業務一體化的工作前提。特別是針對物資采購環節和財務會計系統，加強其風險的防范尤其重要。傳統方式是采用紙質文件實施內部控制，通過人工方式開展檢查和監督，難免出現不徹底、走過場的現象，內部控制成本高、效率低、效果不理想。

結合川煤集團的實踐經驗，首先，應全面排查風險防范點，從系統的起點到終點，從采購計劃到貨款支付，從普通員工到單位領導，進行全方位排查。然后，對排查出來的風險點，通過建章建制和把內部控制制度融入到系統中等方法進行防范。

其中，將內部控制制度融入系統的防范方式可量化、易執行。具體操作如下：一是設定權限進行控制。即對操作人員、操作模塊、操作內容，實施的數據維護權、查詢權進行限定，與己不相干的模塊禁止入內，對其不提供操作窗口。如分管需用計劃人員，不能進入采購模塊；財務人員可以進入業務模塊進行查詢、數據引用，但不能具有數據新增、修改、刪除權限等等。二是對風險點進行重點控制。一方面固化關鍵字段或關鍵字，比如對采購數量、單價，一旦合同簽訂完畢，由此產生的訂單、驗收單、采購發票等，都不能突破合同載明的數量和單價，超過的，無論操作人員是誰，權限有多大，數據都不能錄入，或者單據不能保存；另一方面，對風險業務實行多級審核或審批，不能一人說了算。三是對業務單據進行級次控制。單據層層下推，關聯產生下游單據。上游單據控制下游單據，下游單據鎖定上游單據。下游單據一經使用，上游單據不能被刪除或修改。

四、結束語

綜上所述，財務業務信息一體化作為一種系統化的管理模式，改變了業務處理方式和管理模式，融合了企業經營環境的各方面，如采購、安全、資金、成本等，實現了信息高度集成與共享，改變了過去“信息孤島”狀況，準確及時地反映各方面的動態信息，監控經營成本和資金流向，提高了企業對市場反應的靈活性和效率。同時，財務業務信息一體化管理模式使企業經營管理理念得到全面更新和提升，員工素質不斷提高，規范化的運營系統使得處于各個管理崗位的員工都體驗到了“人本化”的管理理念。

在現代企業競爭環境下，“信息就是金錢”，“信息就是企業制勝的法寶”，財務業務信息一體化提高了管理效率和管理能力，使企業資產周轉速度加快，銷售收入增加，成本降低，經濟效益明顯增加，有效管理的即時效應及潛在效應必將會對企業集團核心競爭力的提升起到舉足輕重的作用。

【參考文獻】

[1] 盧愛紅.煤炭企業集團信息化管控模式研究[J].中國煤炭，2012（1）.

[2] 嚴飛.財務業務一體化設計研究[J].財會通訊（綜合版），2008（7）.

第5篇：集團一體化管理范文

一、集團化醫院選擇適合自己的財務管理模式的必要性

黑龍江省齊齊哈爾市第一醫院始建于1911年，是全國首批三級甲等醫院，是我省西北部地區最大的集醫療、預防、科研、教學、康復為一體的醫療保健中心和急診急救中心。經過百余年的發展，尤其是黨的后，令人矚目的發展，現已形成擁有三個分院，三個社區衛生服務中心，并與周邊9個縣區建立了醫療聯合體，與公安醫院的重點科室建立了醫療合作聯盟，完成了從單體分散經營向集團一體化方向的轉變。即將投入使用的建筑面積25萬平方米，規模宏大的第一醫院南院將實現國內一流的兩大專科，十大中心的戰略目標。面對醫院不斷發展變化的新情況新問題，探索新的財務管理模式，從而實現適應一致的合力效應，將是醫院集團財務管理面對的新課題。

集中型管理的歷史積淀，是實行醫院集團一體化財務管理的基礎條件。但是，由于整合后各院區屬地不同，財政補償標準不同，醫療服務對象不同以及分工、指向性、文化背景不同等實際，齊齊哈爾市第一醫院集團化管理根據各院區的實際，以一體化為主，多種形式并存的管理模式。總部對各院區人、財、物給予絕對支持，這樣有利于形成醫院集團的核心價值觀，提升醫院集團的執行力，加強學科之間的交流。而建立與集團化醫院相適應的財務管理機制，不僅是醫院集團管理重要組成部分，也是醫院集團化管理的主要內容和切入點。齊齊哈爾市第一醫院自集團化管理以來，對各院區的財務管理一直采取一體化為主，集權與分權相結合的原則。而集團醫院的發展，需要調動發揮包括集團總部在內的以及各個院區的積極性，既要發揮集團醫院的戰略決策和協調的作用，又要調動各院區的主動性和創新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范式，在集權方面，醫院集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面，各院區主要對具體的戰術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，醫院集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響醫院集團內各院區法人代表的地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規劃，把握醫院集團的總體發展方向。

在新的醫療改革環境下，財務管理工作已經逐步滲透到醫院的各個領域和醫療服務的各個環節，成為醫院經濟工作的核心。因此，無論是集權管理還是分權管理，醫院集團總部在財務、人事、內部控制等重大事項上要嚴格把關，有利于醫院集團決策的貫徹和實施，最大限度降低成本，達到優勢互補，一切應以提升醫院整體運營效益，保證醫院集團戰略目標的實現。

二、集團化醫院以一體化為主財務管理模式的具體實施

1.建立并完善集團財務管理體系

集團化醫院要實行以財務一體化為主的管理模式，首先必須有組織架構。根據相關會計制度的要求，集團化醫院對財務實行垂直管理控制體系，集團總部應設總會計師，對集團化醫院財務活動和會計活動進行管理和監控，直接對院長負責。并成立集團財務總部，下設財務科、核算辦、工資福利科、績效管理科負責集團化醫院的財務、會計、核算、考核體系的運行，業務指導、人員管理等工作，以保證集團整體經濟工作的規范和高效。具體工作應有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團下屬醫院統一的會計制度；研究并制定集團的財務與會計政策；檢查監督集團內部各院區的財務會計工作；統一管理集團財務部的人員；建立財務報告制度；編制合并會計報表；制定集團內部績效考核辦法；制定集團內部獎金分配辦法；加強集團會計電算化網絡系統的建設；建立健全集團財務分析系統；建立財務指標考核體系。以上制度及辦法的制定便于集團總部分析和掌握各院區的醫療活動情況和財務狀況，通過對經濟運行狀況和運行質量的各項指標的評價，對于存在問題和潛在風險，及時提出建議和措施。

2.統一配置會計人員

根據集團化醫院以一體化為主的財務管理模式，集團內所有財務人員均由集團財務部統一管理，財務部對會計崗位分區域合理設崗，并對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責。針對集團總部對各院區不同的管理方式，考慮工作的實際需要，對各院配備相應的財務人員，負責各院區日常報銷及收入、支出原始憑證的歸集、記賬以及成本核算工作。

3.統一預算管理

預算作為一種控制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的預算制度實際上是醫院完善的財務集中管理的體現。預算制度完備是醫院醫療經營活動有序進行的重要保證，也是醫院進行監督、控制、審計和考核的基本依據。

總部在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制定預算編制規程，指導各院區編制年度財務預算，匯總編制集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核各院區提出的預算目標調整申請；組織集團內各部門財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出的申請。

4.統一資金管理

資金是集團化醫院正常運行的前提，也是財務管理的核心，集團總部掌握了資金，也就掌握了對各院區的主要決策權。由于集團對各院區的管理方式不同，因此，在資金管理上也有所區別，對于一體化的院區每天將業務收入集中存入醫院本部基本賬戶，支出上采取暫借備用金做周轉，月底將原始憑證統一上報集團總部。對相對獨立的院區設置基本賬戶，但資金支出需嚴格控制在經審批的資金預算內，并編制月度資金使用計劃，如有超過資金預算的支出時，應編報追加資金預算，待批復后方可執行。

5.統一會計核算

集團內除三個社區衛生服務中心執行《基層醫療衛生機構會計制度》外，其他各院區均按照醫院新財務、會計制度的要求執行統一會計政策，統一績效分配政策，達到核算口徑，核算標準一致，日常報銷、日常經濟活動分析、原始憑證的收集由各院區獨立完成，并保證核算的準確性、一致性和完整性，統一采用會計核算軟件，設置統一的科目管理、人員權限、業務流程等。

相對獨立的院區月、季、年按新醫院會計制度的要求，向醫院集團財務部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，集團內要建立標準的報表體系。

6.統一資產管理.

醫院集團成立資產管理機構，統一管理全院資產出入庫、調撥、清查、核算、維修、報廢等項工作，按照內控制度的有關要求加強資產管理，建立健全三賬一卡制度，每年對固定資產進行實地盤點，并按新的《醫院會計制度》的要求計提折舊，對藥品按季度進行實地盤點，對高值耗材按病例進行核對。

7.統一對外采購

在醫院支出中，藥品、材料與設備購置支出大約占醫院總支出的60-70%，因此，加強對采購控制非常必要。集團內所有物資采購，需經集團統一招標論證，簽訂采購合同后，由院本部采購辦按照預算安排統一采購，財務、審計、部門對合同、采購流程進行監督，直接參與合同、價格、保修、付款期限等內容的簽訂。各使用部門根據需要申請所需物品，經審批后，相關部門統一采購并配送。

上述集團化醫院以一體化為主的財務管理模式，通過對財務工作統一管理，對醫院的人、財、物進行一個統一監控，使醫院能統一制定并落實各項規章制度，降低行政管理成本；實現資源共享，以便于調動資源、合理配置并提高資金利用率，降低資金成本；實行統一采購，降低采購成本，節省費用，發揮規模效應，實現管理效益最大化。

三、切合實際的財務管理模式是推動集團化醫院發展的保證

齊齊哈爾市第一醫院近幾年來，實施以財務一體化為主的管理模式已略有成效，不僅增加了醫院的現金流，提高了資金使用效益。降低了采購成本，減少了設備物資的閑置浪費。加強了財務人員的交流，提高了業務素質。但是，現下仍有各部門的數據以及各院區的數據與總部財務軟件未能做到有效的連接，且對新的醫院財務會計制度執行還不到位，沒有建立一套完整的醫院集團財務軟件系統，造成財務信息不準確，經營風險無法有效控制，無法對相關數據進行實時的反應。目前，要想獲取各院區相關的數據需在人工匯總的過程中才能實現，且存在出錯的可能，影響會計數據的真實性。

第6篇：集團一體化管理范文

2017年4月27日，山西省衛生和計劃生育委員會在高平市組織召開了“2017年山西醫改工作暨縣鄉醫療衛生機構一體化改革現場推進會”，一條可復制推廣的中國醫療改革新路徑出現在人們面前。

試點之一：山西省高平市人民醫院集團

高平市人民醫院集團河西分院原來使用的X光機、B超、半自動生化分析儀等因設備老化，頻繁發生故障，導致當地患者不得不舍近求遠到市人民醫院檢查。自從啟動了縣鄉醫療衛生機構一體化改革，成立縣醫療集團后，集團為河西分院統一配備了彩超、全自動生化分析儀等，有效解決了問題，群眾做常規檢查就不用再往市里跑了。這是該市推動縣鄉醫療衛生一體化過程中，資產統一管理、統管統配的具體舉措。

山西省第一批啟動了14個試點縣（市、區），以縣級醫院為龍頭，整合縣域醫療衛生資源，組建唯一法人的醫療集團，實行人、財、物一體化管理，推動醫療資源合理配置和有序流動，促進重心下移、資源下沉。

讓我們看看這套實施方案都有啥：

各試點縣（市、區）要將轄區內縣級醫院、鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心組建成1～2個唯一法人的醫療集團。醫療集團為獨立法人，人、財、物由醫療集團統一管理，各單位性質、人員編制、政府投入、職責任務、優惠政策、原有名稱不變。

建立現代醫院管理制度，醫療集團實行院長負責制，擁有人事管理、內部機構設置、收入分配、運營管理的自，現有縣級公立醫院和基層醫療衛生機構編制由醫療集團統一管理、使用、調配。縣級醫療集團還將建立醫學檢驗、放射影像、消毒供應等業務中心，為所屬醫療衛生單位統一提供服務，降低運營成本，提高服務效率。

與此同時，為促進改革，要求試點醫療集團可自主調整基礎性和獎勵性績效工資比例，向關鍵和緊缺崗位、高風險和高強度崗位、高層次人才、業務骨干和作出突出成績的醫務人員傾斜，向急需且專業人才短缺的專業傾斜，重點向基層醫療衛生機構和簽約服務的醫療衛生人員傾斜，提高薪酬待遇，調動積極性。

“之前的縣鄉醫聯體建設和鄉村一體化管理主要基于行政命令，各級機構的人、財、物相互獨立，責權不明確，上下級機構都沒有動力。”山西省衛生計生委副主任馮立忠表示，此次縣鄉醫療一體化改革力圖從體制機制上尋求突破。

深度融合 盤活縣鄉醫療資源

高平市共有各級各類醫療衛生機構569個，其中市直醫療衛生機構5個，社區衛生服務中心3個，鄉鎮衛生院13個，村衛生室446個，民營醫院12個，個體診所及其他醫療機構90個。

作為全省首批醫改和縣級公立醫院綜合改革試點縣，近幾年，全市醫改取得階段性成效，市、鄉、村三級醫療衛生服務體系持續完善，累計投入近3億元，實現了村覆蓋、鄉達標、縣提高目標。全市醫療衛生服務能力進一步提升，公立醫院全部通過二甲醫院評審，半數以上衛生院建成了省級群眾滿意的鄉鎮衛生院，75%以上的村衛生室能提供基層中醫藥適宜技術。

“但城鄉醫療水平發展不均衡，基層發展水平良莠不齊，醫務人員特別是高水平醫務人員短缺，優質醫療服務資源下沉難，縣域內群眾就診率持續提升難，看病難、看病貴問題仍然存在。”高平市衛生計生局負責人介紹。

“具體來說，實施城鄉一體，資源共享，就是以公立醫院綜合改革為抓手，組建市、鄉、村一體化緊密型醫院集團，促進城鄉醫療衛生一體、均衡發展，針對性破解城鄉醫療機構發展不均衡、重復投入導致資源浪費、分級診療難以真正建立甚至相互競爭等問題。建立科學分級診療模式，用低廉費用提供優質醫療服務。患者以衛生院收費標準，享受到市級醫院的醫療服務，實現了‘少花錢，少跑路，治好病’。”

高平市人民t院集團負責人如是介紹。

試點之二：太原市陽曲縣醫療集團

“縣鄉一體化改革，就是希望實現縣強、鄉活、村穩，重點是要讓作為三級網絡中樞的鄉鎮衛生院活起來。”太原市衛生計生委負責人表示，縣鄉一體化就是希望通過激活體制機制，解決現有問題，推動綜合醫改進一步深化。

陽曲縣也是山西省確定的首批14個試點縣之一。進入4月，隨著前期籌備工作的順利推進，山西省太原市陽曲縣人民醫院的門外掛上了“陽曲縣醫療集團”的銘牌，院長劉冬也成為醫療集團理事長。

劉冬表示，陽曲縣醫療集團計劃用5年時間，完成省里提出的“構建縣鄉一體、以鄉帶村、上下聯動、信息互通的新型基層醫療衛生服務體系”改革目標，實現90%的患者在縣域內醫療機構就診，其中65%的患者留在基層醫療衛生機構。

“留住患者，必須有合格基層醫生。”劉冬介紹，陽曲縣醫療集團成立后，決定將單位人變為集團人，人員在集團內調配使用，建立“按需設崗、能上能下、能進能出、合理流動”的用人機制。

劉冬介紹，按照山西省明確的醫療集團醫保總額打包付費、結余留用、合理超支分擔的原則，該縣已向太原市醫保管理部門建議，建立與按病種付費、按人頭付費、按服務項目付費相結合的醫保總額控制管理制度。結余基金用于參合農民的基本公共衛生服務、健康管理和對醫務人員的激勵。

第7篇：集團一體化管理范文

從全球產業發展趨勢來看，多數發達國家在實現工業化后，會利用其在信息技術領域的領先優勢，加快向信息社會邁進。信息技術是傳統產業高端化、新興產業規模化和特色產業集群化的發展著力點。推進兩化融合是加快企業經濟發展方式轉變的必經之路。

在國內冶金行業，雖然兩化融合的進程不斷加快，企業自動化生產水平不斷提高，信息化對企業經營管理的支撐作用不斷顯現，但信息化對企業經營、業務創新、集團管控的支撐力度卻還有待提升。

在新的經濟形勢下，國內冶金企業的發展正呈現以下趨勢：經營范圍由區域市場向全國市場轉變，市場戰略由國內競爭向國際競爭轉變，管控模式由單一企業管理向集團管控轉變。利用新一代信息技術，企業可以打通信息通道，使企業部門的協同工作更加高效，從而增強企業的核心競爭力。簡單地說，信息化和工業化深度融合就是要整合企業信息資源，使信息在企業中高效流通，使管理和經營高效協同，實現縱向一體化和橫向一體化管理，達到企業高效運營的目的。

目前，國內集團型冶金企業的信息化建設分為集團和下屬企業兩個層面。下屬企業信息化建設的內容包括五級架構（L1～L5），L1、L2、L3屬于工業自動化的建設，L4、L5屬于管理信息化的建設。集團信息化建設主要包括構建職能部門縱向管控的專業管理系統和集團層面的決策支持系統。

在集團層面，要加強工業信息化和管理信息化的融合程度，把集團下屬企業的生產、設備、庫存等數據和ERP、SCM、BI等管理信息系統有效地集成起來，將企業的工控系統、生產系統、物流系統、采購系統、銷售系統和決策支持系統整合成統一的控制與管理平臺，通過在集團層面的信息系統中構建不同的分析模型，對下屬企業的產能數據、銷售數據、能耗數據、庫存數據等數據進行深度挖掘和分析，為集團領導對下屬企業的管控提供有效的數據支撐，從而加強集團的運營效率和有效決策的能力。

第8篇：集團一體化管理范文

關鍵詞：城鄉水務一體化；存在問題；運行機制；改革措施構想

Abstract: This paper expounds the connotation of integrated management of water in urban and rural areas and the necessity, analyzes the current situation of water management in urban and rural areas as well as the main existing problems, and put forward some ideas on the management structure, operational mechanism and the reform measures.

Key words : the integration of urban and rural water supply; existing problems; operation mechanism; reform measures

中圖分類號:F407.9文獻標識碼A 文章編號

一、水務管理一體化的含義

水務管理一體化是水務管理所涉及的各項職能和各個環節之間協調、統一的管理機制，對區域的防洪、排澇、供水、需水、節水、水資源保護、污水處理及其回用、農田水利、水土保持、農村水電、地下水回灌等實行統一規劃、統一取水許可、統一配置、統一調度和統一管理。城鄉水務一體化管理模式是處理各種與水有關問題的一種行之有效的方式，其實現了由一個部門對地表水與地下水、水量與水質的統一規劃與調度。該管理新模式提出更加注重對城鄉涉水事務以城市水務管理為平臺進行規劃與管理，提出建設一個科學的、高效的水務信息管理平臺及管理體系。

二、城鄉水務管理存在的主要問題

依據部分地區城鄉水務一體化管理現狀分析，結合水務管理實際情況，城鄉水務統一管理目前主要存在以下幾個方面的問題：

1、管理體制方面

部分地區水務局目前僅有水資源管理職能、城市防洪職能和城鄉供水管理職能，城市排水管理職能、城市節水管理職能和污水處理管理職能屬其他單位管理，可以看出部分地區水務局沒有真正實現涉水事務一體化管理；且與城建系統、環保系統的分工協作關系沒有完全理順，系統內政企、政事不分的問題較為明顯。

2、運行機制方面

合理的水價（包括自來水和再生水的水價，同時應考慮不同區域、不同層次的用戶權益來制定）形成機制尚未建立，多元化、市場化的投融資渠道尚未形成，水務現代企業運營機制改革滯后。

3、政策法規方面

現有的行政法規不適應城鄉水務統一管理新體制的要求，水務管理技術標準體系有待建立和完善，尤其是有關農村方面的水務規劃與管理規范條例尚未建立。

4、隊伍建設方面

城鄉水務一體化管理的思想觀念、人員結構和業務素質不能適應城鄉水務一體化管理新體制的要求等。

5、信息化建設方面

部分地區城鄉水務統一管理信息系統尚未建立起來，不利于管理信息的處理與共享，難以使水務管理系統科學、高效的運作，尤其是鄉村地區的信息化建設更不完善，甚至空白。

總之，最根本的問題是管理體制不順，職能劃分不夠明確，各部門沒有建立起有效的協調磋商機制，公眾知情權、參與權、公民平等權等未有明顯體現，監督體系不夠完善，水務信息一體化管理平臺尚未完全建立。

三、實施城鄉水務管理一體化的必要性

根據我國水資源管理的實際情況，實施城鄉水務一體化管理有其必要性與必然性，主要有以下幾個方面：

1、是適應新形式的要求

隨著城鎮規模不斷擴大，城鎮化進程不斷加快，城鎮用水量不斷增加，并且對供水、用水的安全保障要求越來越高，這必然要求改變舊的、不合理的水管理模式，實行城鄉水務一體化管理新模式，以適應新形勢的要求。

2、是貫徹中央方針政策的體現

實行水務一體化管理是貫徹中央治水方針，實現管理方式轉變的必然趨勢。當前，水利工作正處于傳統水利向現代水利、可持續發展水利轉變的關鍵階段，今年，我國又提出要實行最嚴格的水資源管理制度，這就要求我們順應時代的潮流，實現管理方式的轉變。實現水務一體化管理后，必將有力地推進節水型社會建設，促進水資源的可持續利用。

3、是促進城鄉水資源的合理開發利用，保障城鄉飲水安全的必然要求

水資源系統的內在聯系，也要求城鄉水資源進行一體化管理，以便更好地促進城鄉水資源的合理開發利用。城鄉水務一體化管理是合理優化水資源配置，提高水資源利用效率的體制保證。是落實科學發展觀，保障供水安全與農村用水安全必然要求。

四、水務管理一體化的運行機制構想

1、是建立合理的水價形成機制。

全面貫徹中發[2011]1號文件水價改革精神，根據《國務院關于加強城市供水節水和水污染防治工作的通知》和《國家發改委等五部委推進城市供水價格改革工作的通知》精神，結合實際，兼顧效率和公平，大力促進節約用水和產業結構調整。工業和服務業用水要逐步實行超額累進加價制度，拉開高耗水行業與其他行業的水價差價。合理調整城市居民生活用水價格，穩步推行階梯式水價制度。調整水價要與改革水價計價方式相結合，真實反映水價成本，加大污水處理征收力度。從水源到供水、從供水到排水、從排水到污水處理逐步建立統一的水價體系，以價格杠桿促進節水。

2、是建立多元化的水務投融資機制。

國內外經驗表明，供水、污水處理單純由政府承擔，無法保證正常投入，運營效果不好，必須走市場化、產業化、專業化、社會化的路子。在充分發揮統一管理的體制優勢的同時，繼續用好現有投資渠道，鼓勵和吸引社會資本投向水源工程、城市污水處理和回用設施的建設與運營，切實減少對政府的依賴，減輕財政負擔。

3、是建立市場化的企業運行機制。

涉水事務統一管理后，必須建立“產權清晰、政企分開、管理科學”的現代企業制度，使水務企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的法人主體和市場競爭主體。水務部門也要建立責權明確的國有資產管理、監督、營運體系，健全國有資產補償和保值增值運行機制。

4、是建立法制化的行業監督運行機制。

堅持依法管水、依法行政，嚴格按照《水法》、《水污染防治法》、《水土保持法》、《環境保護法》和《取水許可制度實施辦法》等法律法規管理水資源，保護水環境，建立水資源社會公示和社會聽證制度，讓公眾參與水量分配、水價調整及涉及公眾權益的用水管理。建立自動化、網絡化的水量、水質自動監測系統，定期公布水資源狀況，加強監測和監督管理，保證水量、水質安全，依法管水，健全供水應急預案。

五、水務管理一體化的改革措施構想

實現水務管理一體化，必需改變當前的水務行政管理體制，積極推進水務行政管理體制改革和水務體制改革，具體措施詳述如下。

1、推進水務行政管理體制改革，整合行政職能。

a、整合行政職能。改變目前管水源的不管供水，管供水的不管排水，管排水的不管治污，管治污的不管回用的水資源以及相關涉水事務城鄉分割、部門分割的管理體制，將分散在政府相關部門的涉及城鄉防洪、水源、供水、用水、節水、排水、污水處理及回用等行政管理職能調整歸并為一體，統一由一個部門對城鄉水資源和相關涉水事務實行集中管理。

b、理順職責關系。水務主管部門管理的重點是涉水的執法、規劃、許可、保護和調配等事務。政府相關部門要按照各自的職能，協調配合、積極支持水資源和相關涉水事務的集中統一管理，避免出現新的職能交叉、權責不清的問題，逐步建立新型的水務管理體制。

c、優化資源配置。按照新型的水務管理體制，相關部門要加大水利基礎設施、防洪保安、污水處理、水環境監測等建設的投資和治理力度，保證水資源在社會經濟發展中的供需平衡，逐步形成水資源保護、開發、利用、治理協調推進的局面，提高水資源的可持續利用能力。

2、推進水務體制改革，組建水務集團。

建立政企分開、政事分開、政資分開的水務管理體制，明確界定政府、企業、事業和社會中介組織在城鄉水務中的職責，形成以政府為主導，盈利性企業、公益性組織、社會公眾等多元主體參與，政府、市場、社會有機結合的水務管理模式，建立所有權、經營權、監管權相互制約的城鄉水務發展模式。在上述框架內組建水務集團。

a、水務集團的整合范圍。將由水利部門管理及公用部門管理的自來水公司、排水公司、污水處理廠等涉水單位的固定資產、債權債務、工作人員無償整體劃歸新組建的水務集團。

b、水務集團為企業性質。建立產權清晰、權責明確、管理科學、監督有力、激勵有效的法人治理結構，真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的法人主體和市場競爭主體。

c、水務集團的機構設置和職責。水務集團隸屬政府，政府委托水行政主管部門代行管理。集團內設辦公室、計劃發展部、財務管理部、勞動人事部、技術設備部、稽查大隊。負責城鄉水源、供水、排水、污水處理及回用規劃編制工作及工程的設計、施工、投融資工作；負責城鄉生產、生活、生態用水供給；負責源水、供水、排水及污水處理管網建設與管理工作；負責水費收繳工作；負責節水工作。

3、加強領導，明確任務，積極穩妥推進改革順利進行

a、加強領導、建立組織。為加強對水務體制改革工作的領導，成立水務體制改革領導小組。領導小組下設水務集團籌備組，組長由預任的水務集團董事長或總經理擔任。

水務體制改革領導小組全面負責水務體制改革工作，各有關部門要從改革和發展的大局出發，協同動作，密切配合，確保改革順利進行。

第9篇：集團一體化管理范文

關鍵詞：協同管理 跨國旅游集團 實現機制 信任機制 契約機制

一、戰略協同理論發展回顧

戰略協同理論在上世紀60年代首先由美國著名管理學家安索夫提，他認為協同理念的戰略可以把公司多元化的業務聯結起來，從而使公司得以更充分地利用現有優勢開拓新的發展空間。安索夫確立了協同的經濟學含義，即協同模式的有效性部分地源于規模經濟帶來的好處。安索夫把協同效應形象的通過“1+1>2”這一簡練的公式表達出來協同的概念因其“簡單”而被人們廣為接受，協同理論也得到迅猛發展。

在協同理論研究的基礎上，跨國旅游集團協同實現機制理論的研究也更為豐富。國內外學者對于協同模式的研究，主要有以下多方面進行研究：一種從集團多元化類型角度進行展開分析不同類型下跨國旅游集團協同化的效應，此外還有以大型企業組織的協同發展個案的特征為思路闡述跨國旅游集團化系統管理的模式[1]。郭華（2005）提出相關型多元化和非相關型多元化的不同協同管理模式進行分析[2]。趙黎明、成紅波（2009）根據企業集團的發展類型將跨國旅游集團的發展歸納為縱向一體化、橫向一體化和混合一體化，并利用邊界理論和實證理論對三種不同類型的一體化發展模式的邊界進行分析[3]。鄒統釬、宋樂、童東風（2006）將多元化的擴張路徑分為首旅模式與錦江模式并將兩者進行比較比較[4]。 張曉明（2002）以我國旅行社業經濟聯合體模式為研究對象，認為我國旅行社可以發展的經濟聯合體模式有全國范圍內資金聯合型企業集團、區域內資金聯合型企業集團、全國范圍內戰略聯盟型經濟聯合體和區域內戰略聯盟型經濟聯合體[5]。吳曉昊（2007）也同樣支持集團化發展作為旅游企業發展的可靠的創新方式[6]。

從跨國旅游集團協同實現機制理論研究來看，無論橫向一體化、縱向一體化還是混合多元化，其發展基本都是內向一體化，傾向于對于企業集團內部縱向或者橫向協同效應的應用，而缺少對于外向一體化如與外部其他個體的發展。因此，本文將在跨國旅游集團傳統內部協同研究的基礎上，結合外部協同理論，分析跨國旅游集團跨國旅游集團協同戰略實現機制的內在機理及協同思路。

二、跨國旅游集團戰略協同效應的實現機制

對于跨國旅游集團而言，無論是內部成員企業還是外部關聯供應鏈企業，都屬于跨國旅游集團協同合作聯盟（以下簡稱“協同聯盟”）。作為一個協同聯盟，是不可能僅僅依靠相互間的信任和精神鼓勵就能團結合作，共同創造協同利益的。因此，一個協作聯盟作為一個經濟利益的結合體，必須從經濟利益上來形成一個良好的激勵機制，來激勵、約束各成員能夠為協作聯盟的發展而努力工作。也就是，跨國旅游集團可以去選擇這兩種方式分別去實現內部協同和外部協同，其內容主要表現為跨國旅游集團內部管理協同的信任機制和跨國旅游集團內部管理協同的契約機制。

（一）跨國旅游集團內部管理協同的信任機制

信任在聯盟中是一項極度重要的戰略資產。為了信賴，公司只承認擁有良好聲譽的公司作為合作伙伴的價值。當信任存在時，整個戰略聯盟就能夠充分發揮各成員的積極性，能夠合力創造更高的協同利益。因此，跨國旅游集團內部協同的協同實現形式應該建立在信任基礎上的，具體實現實現的基礎是管理方式、信任文化以及獨立主體之間的股權關系。信任式聯盟，它是由各成員在內部統一文化制度、管理方式的支持下形成一種自主性管理集團，其中這種信任關系往往建立在內部的權威或者股權關系。信任式聯盟中較為常見的是股權式聯盟。在國外的長期實踐當中，充分的驗證了此種聯盟的可行性，并且認為在建立長期的合作關系方面是非常有效的。Spencer 和 Ruabitschek 認為：生產中間產品的合資企業是有利可圖的，由于這種行為輸入的市場價格降低了，因此最終產品利潤提高。然而這種與人分享的市場不可能過于長久的存在，因為在某一成員企業能夠在技術上能夠超過現階段的市場領先技術時，不能排除其機會主義的傾向加大，甚至于背離聯盟的行為發生。在這種情況下，作為股權式戰略聯盟的大股東，或者是盟主企業，需要加大對于各成員對于整個聯盟的投入情況的監控，以確保整個聯盟的安全運營。在這時，盟主企業最重要的是監控，并且要能擁有采取對背盟企業的懲罰能力，這種能力一定要在整個戰略聯盟建立的初期就賦予盟主企業。各成員之間能夠相互監控各自的投入情況，在收益上業能有足夠的保障和激勵，并且盟主企業能夠有能力對背盟成員進行嚴厲的懲罰，這些措施足以保證一個戰略聯盟的長久安全運營。