財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

一、我國財務(wù)風(fēng)險防范預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

由于我國經(jīng)濟(jì)改革不斷深化，從而逐漸加快國際市場競爭力，預(yù)算管理才得以在我國各個企業(yè)會計管理工作中獲得廣泛運用，其相關(guān)理論也逐漸受到人們重視。總之，通過預(yù)算管理理論者與實踐者共同分析，企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險防范中戰(zhàn)略預(yù)算管理仍需不斷推廣優(yōu)化，由最初理論形成逐漸演變?yōu)閯?wù)實實踐，并由實踐作為戰(zhàn)略預(yù)算管理的初始點。此外，在戰(zhàn)略預(yù)算管理理論中，國內(nèi)根據(jù)市場實際情況了較多關(guān)于戰(zhàn)略預(yù)算管理理論性的文章，其中包含有根據(jù)企業(yè)管理特點制定與企業(yè)相符的管理機(jī)制，以及以職能管理方向提出和其管理相符的協(xié)調(diào)方案、業(yè)績考核、控制策略等。同時包括了；財務(wù)風(fēng)險防范管理、戰(zhàn)略預(yù)算管理等，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；但在當(dāng)前我國財務(wù)風(fēng)險防范預(yù)算管理中只有全面實現(xiàn)企業(yè)資金流量、業(yè)務(wù)流量、人才流量等各項整合，才能保障企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理，才能降低風(fēng)險管理。

二、財務(wù)風(fēng)險防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理的優(yōu)化探討

（一）目標(biāo)優(yōu)化

1、明確戰(zhàn)略目標(biāo)

在財務(wù)風(fēng)險防范中戰(zhàn)略財務(wù)管理其優(yōu)化重點在于目標(biāo)優(yōu)化，而目標(biāo)優(yōu)化中重點是提高企業(yè)市場價值并創(chuàng)造市場價值，只有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，才能保證戰(zhàn)略財務(wù)管理的先進(jìn)性、有效性、科學(xué)性以及可操作性。要明確戰(zhàn)略目標(biāo)并充分實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)嚴(yán)格按照以下幾項進(jìn)行。以企業(yè)目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并讓戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)格按照企業(yè)經(jīng)營實施工作，從而加快預(yù)算管理工作與戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合；根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段來制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，也可以隨不同階段的變化而轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)轉(zhuǎn)換做出合理調(diào)節(jié)；雖然戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)財務(wù)管理特點進(jìn)行確定，但都具備提高企業(yè)市場價值以及創(chuàng)造企業(yè)市場價值的作用，由于戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)管理兩者間具備一定層次，在不同層次中的員工代表著不同職能，所以，在明確戰(zhàn)略目標(biāo)期間必須符合各個層次的管理工作，這樣才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)算管理作用。

2、戰(zhàn)略預(yù)算管理方法與創(chuàng)新

戰(zhàn)略預(yù)算管理方法中戰(zhàn)略預(yù)測方法，明確戰(zhàn)略目標(biāo)主要是將企業(yè)預(yù)算管理方法具體化、細(xì)分化，所以，戰(zhàn)略預(yù)測方法重點是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方式來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在市場調(diào)查分析基礎(chǔ)下對內(nèi)部財務(wù)資源給予分析，詳細(xì)預(yù)測不同階段中的預(yù)算目標(biāo)在整體戰(zhàn)略中作用與地位，讓后期戰(zhàn)略預(yù)算管理工作可以相互銜接，全面實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，可根據(jù)企業(yè)實際狀況以及前期預(yù)算工作預(yù)測出最新信息，讓企業(yè)及時制定防范措施，利于保證企業(yè)措施和激烈的競爭市場發(fā)展形式需求相符，利于避免出現(xiàn)措施漏洞；運用科學(xué)性預(yù)測模型，為完全符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求，可建立有效的預(yù)測模型，同時為確保預(yù)測數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性，模型建設(shè)過程中可采用假設(shè)條件、環(huán)境隱私進(jìn)行建立；戰(zhàn)略預(yù)算管理方法在創(chuàng)新中全面落實市場機(jī)制創(chuàng)新理念，以戰(zhàn)略管理標(biāo)準(zhǔn)作為創(chuàng)新目標(biāo)，將創(chuàng)新思想完全落實到每一個細(xì)節(jié)。

（二）編制優(yōu)化

1、起點選取

財務(wù)風(fēng)險防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理中編制優(yōu)化，先以起點選取出發(fā)，從而根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化，主要內(nèi)容包含有：財務(wù)規(guī)劃、主要預(yù)算等，從明確生產(chǎn)任務(wù)出發(fā)，以常規(guī)假設(shè)進(jìn)行生產(chǎn)定銷。這一觀點逐漸在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中獲得廣泛使用，但隨著市場競爭不斷激烈，市場漸漸由買家轉(zhuǎn)換為賣家，這樣的觀點已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)。但生產(chǎn)編制措施仍可以在激烈的競爭市場中運轉(zhuǎn)自如。起點選取過程中，預(yù)算編制應(yīng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，并將其合理分配到企業(yè)各個部門，由各個部門責(zé)任人員進(jìn)行管理監(jiān)控，以此做到提高企業(yè)績效、完成發(fā)展目的；編制預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的初始點，同時也是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，利于確定企業(yè)各個部門工作責(zé)任。

2、方法與創(chuàng)新

采用零基預(yù)算方法主要是對企業(yè)內(nèi)部工作給予考核、分析、總結(jié)，屬于在全部預(yù)算支出中零的前提下進(jìn)行預(yù)算編制的一項方法。實施零基預(yù)算期間，假設(shè)企業(yè)現(xiàn)使用資金在當(dāng)前運行的項目中獲得運用發(fā)展，在進(jìn)行年度總結(jié)工作時企業(yè)必須保持已有水平，并在財務(wù)管理基礎(chǔ)上增加費用。而傳統(tǒng)預(yù)算方法中包含有預(yù)算調(diào)整、定期預(yù)算、固定預(yù)算這三項，編制預(yù)算工作在企業(yè)中通常是一年一次，其屬于定期預(yù)算；預(yù)算調(diào)整在實施過程中則需要對企業(yè)預(yù)算特點進(jìn)行分析，充分考慮預(yù)算管理中會出現(xiàn)的變化，并在原有的基礎(chǔ)上對資金進(jìn)行加減；固定預(yù)算主要是對某一期的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行常規(guī)編制工作，這屬于一項較為有效的預(yù)算方法。

第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

我們公司推行全面預(yù)算近十年，預(yù)算的理念已經(jīng)深入人心，預(yù)算作為公司主要的經(jīng)營管理工具之一，它的價值創(chuàng)造是否有待提升？如果從成本效益原則出發(fā)，預(yù)算工作的投入與預(yù)算帶來的價值創(chuàng)造是否已經(jīng)配比？我常想，咱們公司是否可以建立一個有自主特色的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系？既然全面預(yù)算管理是我們財務(wù)乃至公司的管理特色，那是否可以建立一個以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系？答案是肯定的！因為全面預(yù)算管理工作在公司具有舉足輕重的位置，是否要建立“以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系”卻有待大家一起來推動。

一、以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容

從業(yè)務(wù)性質(zhì)來分，它可以分為日常經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算和投資資本支出的項目價值分析的預(yù)算兩大類；從具體業(yè)務(wù)模塊分，可以分為與損益表連動的收入、成本、費用、利潤的預(yù)算和與資產(chǎn)負(fù)債表連動的運營、投資、籌資等的現(xiàn)金流預(yù)算兩大類；從預(yù)算的工作流程看，可以分為預(yù)算戰(zhàn)略會議的召開、預(yù)算工具的修正、預(yù)算培訓(xùn)的落實、預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算數(shù)據(jù)的收集與匯總、預(yù)算數(shù)據(jù)的導(dǎo)入與校對（如果有信息化平臺）、預(yù)算考核方案的制訂、上一年度預(yù)算執(zhí)行的評價與分析等等；從預(yù)算的發(fā)展趨勢看，傳統(tǒng)的靜止預(yù)算將逐步發(fā)展成為與經(jīng)營指標(biāo)相結(jié)合的多情景戰(zhàn)略落地的動態(tài)預(yù)算、投資項目價值分析中多情景戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算以及預(yù)算信息化平臺的發(fā)展與深入和預(yù)算潛在價值的不斷創(chuàng)造等等。

二、大多數(shù)企業(yè)預(yù)算面臨的問題

其實，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理工作是傳統(tǒng)的，是存在缺陷的。具體表現(xiàn)在：一、預(yù)算的實現(xiàn)與戰(zhàn)略脫節(jié)。具體地說，企業(yè)的全面預(yù)算是對戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實，對戰(zhàn)略目標(biāo)的制定具有支持與修訂作用，而戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)的全面預(yù)算，對全面預(yù)算具有重要的指導(dǎo)作用。所以，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的全面預(yù)算是一種互動的關(guān)系。那么怎樣可以使預(yù)算與戰(zhàn)略有效的銜接？假如企業(yè)的全面預(yù)算進(jìn)行了信息化落地，實現(xiàn)了規(guī)范、統(tǒng)一的管理，那么這樣的信息系統(tǒng)能否支持戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程的落地？這樣的信息系統(tǒng)能否適應(yīng)不斷變化的環(huán)境因素需制定不同情景的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具備較強(qiáng)的應(yīng)變能力？這是我們應(yīng)該研究探索的一大課題！二、實際經(jīng)營與戰(zhàn)略脫節(jié)。具體地說，復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，我們沒法保持業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)始終支持公司戰(zhàn)略，因為我們沒法控制業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營行為始終圍繞經(jīng)營目標(biāo)，控制好風(fēng)險；在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，我們沒法保證公司策略一直正確、有效；面對環(huán)境的不斷變化，我們沒有迅速的應(yīng)變能力。這些問題存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。所以，擺在我們面前的又是一個課題――建立一個戰(zhàn)略與經(jīng)營銜接并能隨著外部環(huán)境變化而動態(tài)調(diào)整更新的一體化的運行機(jī)制！

三、現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理特點

現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理有幾個明顯特點 ：首先，預(yù)算信息系統(tǒng)得到利用和發(fā)展，這種信息系統(tǒng)能夠基于多維數(shù)據(jù)庫之上，這就要求預(yù)算系統(tǒng)不僅具有較強(qiáng)邏輯的數(shù)據(jù)存儲功能，同時具備強(qiáng)大的多維或者是多視角的、靈活的分析能力，可以清晰、直觀地呈現(xiàn)出該企業(yè)的預(yù)算業(yè)務(wù)特點，甚至可以啟發(fā)管理者對企業(yè)預(yù)算的精細(xì)化管理創(chuàng)新；其次，企業(yè)的預(yù)算管理從個性化的需求不斷向標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與統(tǒng)一跨越，途中盡可能地消除信息脫節(jié)的孤島，實現(xiàn)上下游系統(tǒng)鏈的數(shù)據(jù)集成，充分利用信息平臺，實現(xiàn)預(yù)算的剛?cè)峥刂啤５谌㈦S著信息化工具的進(jìn)步，管理者對自身企業(yè)預(yù)算管理水平或信息的利用提出更高的要求，期望實現(xiàn)預(yù)算信息系統(tǒng)與經(jīng)營、戰(zhàn)略都能夠完美融合、相互適應(yīng)的最佳狀態(tài)，真正做到唯“我”所用。

四、目前我公司的全面預(yù)算管理狀況

我公司預(yù)算工作起步較早，多年來預(yù)算工作在不斷的深入，貫徹預(yù)算業(yè)務(wù)縱向到底、橫向到邊，有業(yè)務(wù)必須要有預(yù)算、沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)、全員參與等原則，但幾年來的預(yù)算工作沒有突破性的進(jìn)展。每年的9月中下旬，年度預(yù)算工作開始啟動，依次通過召開預(yù)算戰(zhàn)略會議、預(yù)算工具的修正、預(yù)算培訓(xùn)的落實、預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算數(shù)據(jù)的收集與匯總、預(yù)算考核方案的制訂、預(yù)算執(zhí)行的評價等一系列的工作步驟，這一系列工作大都在10-11月的“預(yù)算管理活動月”中完成。根據(jù)上述的以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理涵蓋的內(nèi)容再結(jié)合公司目前的預(yù)算狀況，可以看出我公司的預(yù)算還停留在傳統(tǒng)的靜止的日常的當(dāng)一情景狀態(tài)的業(yè)務(wù)層面，當(dāng)然以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系的大部分工作內(nèi)容在我公司已經(jīng)呈現(xiàn)出來，只是與預(yù)算的終極功效相差很遠(yuǎn)。是的，目前我們沒有預(yù)算信息化的平臺，鑒于手工的操作是沒法滿足多情景業(yè)務(wù)狀態(tài)的預(yù)算，同理，我們也沒法對項目投資價值多情景業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算分析，所有的預(yù)算工作只能是靜止的當(dāng)一情景業(yè)務(wù)狀態(tài)發(fā)生下的預(yù)算。

上述看來，我公司的預(yù)算管理工作有一定的基礎(chǔ)，不論是從投入預(yù)算的時間跨度、業(yè)務(wù)縱橫的維度、參與的人員層次還是預(yù)算工具的深度看，都已經(jīng)符合預(yù)算管理工作的基本內(nèi)容，而且今年開始，管理層為了加強(qiáng)對經(jīng)營層的監(jiān)督，每個月的車間主任績效評價工作已經(jīng)體現(xiàn)出咱們公司是以預(yù)算指導(dǎo)經(jīng)營。但是預(yù)算的實現(xiàn)是否與戰(zhàn)略脫節(jié)，全面預(yù)算是否已經(jīng)完全支持著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？諸多方面我們的考慮還是不夠周全的。

五、建立與完善“以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系”

第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略預(yù)算視角 預(yù)算管理 提升

預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)工作的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈、企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的日益活躍，預(yù)算管理被期待能夠發(fā)揮更大作用，戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)運而生，并顯示了其區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算的有利之處。本文從戰(zhàn)略預(yù)算視角審視預(yù)算管理，并針對A集團(tuán)的適用性提出有關(guān)探討性建議，力求為促進(jìn)預(yù)算管理工作的提升提供有益借鑒。

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理方式的不足

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式，以財務(wù)預(yù)算、財務(wù)指標(biāo)為核心，對企業(yè)資源實現(xiàn)規(guī)劃、控制、激勵，是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長的過程中不可或缺的經(jīng)營管理利器。但在企業(yè)實際運行中，傳統(tǒng)預(yù)算管理方式仍存在著一些不足。

（一）預(yù)算目標(biāo)的短期化傾向

實際工作中，傳統(tǒng)預(yù)算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內(nèi)部資源和內(nèi)部指標(biāo)，往往以過去幾年特別是上年的相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調(diào)整形成新的年度預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)存在短期化的傾向。

（二）預(yù)算目標(biāo)的單一化傾向

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式雖然以全面預(yù)算為重要要求，但仍以利潤、收入等財務(wù)指標(biāo)為出發(fā)點，預(yù)算工作中往往由于績效考核的壓力，最后仍在預(yù)算工作中以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)是否實現(xiàn)作為主要目的。單一化的預(yù)算目標(biāo)往往使預(yù)算工作不能勝任更高層次的預(yù)算管理目標(biāo)。

（三）預(yù)算管理過程的博弈化傾向

在預(yù)算的短期化、單一化傾向下，往往使預(yù)算在制訂、審核、執(zhí)行過程中，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行者、預(yù)算審批者之間進(jìn)行博弈，最終實現(xiàn)折中的方案。由于執(zhí)行者對于預(yù)算的執(zhí)行情況占有更充分的信息，往往博弈的結(jié)果更加有利于預(yù)算執(zhí)行者，預(yù)算結(jié)果可以優(yōu)于歷史業(yè)績，但不能保證企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算管理的博弈化傾向削弱了預(yù)算管理的效果。

二、戰(zhàn)略預(yù)算的含義及優(yōu)勢

戰(zhàn)略一直是企業(yè)管理的熱門話題。戰(zhàn)略預(yù)算管理將戰(zhàn)略放置于預(yù)算管理的中心地位，圍繞戰(zhàn)略設(shè)計預(yù)算內(nèi)容體系，以戰(zhàn)略為預(yù)算編制起點，建立一整套預(yù)算管理體系，以企業(yè)價值最大化和企業(yè)戰(zhàn)略的實施為預(yù)算最終目標(biāo)，通過采用財務(wù)與非財務(wù)信息全面評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，確立企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。戰(zhàn)略預(yù)算把長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素進(jìn)行分析，把關(guān)鍵要素進(jìn)一步明確為關(guān)鍵績效指標(biāo)，落實到各預(yù)算責(zé)任部門和責(zé)任人員的具體行動上，實現(xiàn)各預(yù)算單元的持續(xù)發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略預(yù)算的特點

1.基于戰(zhàn)略

戰(zhàn)略預(yù)算是戰(zhàn)略落實的具體行動方案，著眼于公司持久的生命力的增強(qiáng)和競爭優(yōu)勢的提高，從戰(zhàn)略視角推進(jìn)和實施預(yù)算。

2.關(guān)注績效

戰(zhàn)略預(yù)算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關(guān)注財務(wù)績效，也關(guān)注業(yè)務(wù)績效，并以企業(yè)績效的全面提高作為戰(zhàn)略預(yù)算實施的目標(biāo)。

3.滾動預(yù)算

戰(zhàn)略預(yù)算注重實施動態(tài)的、滾動的預(yù)算編制方法，并不斷修正預(yù)算中的偏差，及時調(diào)整改善。

4.組織保障

戰(zhàn)略預(yù)算強(qiáng)調(diào)參與預(yù)算的組織廣度和深度，突破傳統(tǒng)預(yù)算往往更大程度上局限于財務(wù)部門的限制，強(qiáng)調(diào)在預(yù)算管理當(dāng)局下的全員參與。

（二）戰(zhàn)略預(yù)算的優(yōu)勢

1.戰(zhàn)略預(yù)算是銜接企業(yè)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理中的重要渠道

戰(zhàn)略預(yù)算管理改變了傳統(tǒng)預(yù)算的原有定位，預(yù)算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為一個戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)。沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略，沒有以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提高企業(yè)的競爭能力和價值。戰(zhàn)略預(yù)算的采用，使戰(zhàn)略和預(yù)算之間建立緊密的聯(lián)系，縮短戰(zhàn)略與預(yù)算之間的距離。

2.將財務(wù)績效評價提升為跨部門、跨責(zé)任中心的衡量整體業(yè)務(wù)流程的業(yè)績

戰(zhàn)略預(yù)算的采用，使企業(yè)在資源配置時根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略，同時根據(jù)向市場提品或勞務(wù)的要求，對公司中稀缺的各種資源在質(zhì)和量兩個方面分別進(jìn)行不同的配比，解決了傳統(tǒng)預(yù)算忽視戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略資源配置不足的問題。戰(zhàn)略預(yù)算立足公司整體，有效調(diào)動各部門、各責(zé)任中心，統(tǒng)籌資源協(xié)調(diào)，衡量整體業(yè)務(wù)流程。

3.將單純財務(wù)指標(biāo)提升為價值增值過程

戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用，使預(yù)算管理工作不再局限于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的管理，向基于客戶、基于市場的流程運作的轉(zhuǎn)變，形成預(yù)算單元內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程價值鏈，注重價值鏈各鏈條的增值環(huán)節(jié)。

（三）戰(zhàn)略預(yù)算實施的有效工具――平衡計分卡

在戰(zhàn)略預(yù)算管理理論中，企業(yè)必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指標(biāo)體系，同時按照企業(yè)組織層級和單位進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為各層級各單位乃至員工個人的目標(biāo)。在眾多企業(yè)的實踐中，這種有效的轉(zhuǎn)化工具就是平衡計分卡。平衡計分卡在20世紀(jì)90年代初由美國管理會計學(xué)專家卡普蘭和企業(yè)家諾頓提出，旨在通過建立一整套綜合財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)體系，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行全面、系統(tǒng)評價。平衡計分卡將戰(zhàn)略的實施轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長層面。

1.財務(wù)方面

財務(wù)方面指標(biāo)直接反映企業(yè)財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的程度，廣泛地被企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關(guān)者用來作為一種重要的控制和評價企業(yè)業(yè)績的手段，也是傳統(tǒng)預(yù)算主要考慮的方面。

2.客戶方面

作為市場主體，客戶是保障企業(yè)獲得持續(xù)現(xiàn)金流和盈利能力的根本。

3.內(nèi)部經(jīng)營方面

內(nèi)部經(jīng)營是指企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等過程中一系列活動，是企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

4.學(xué)習(xí)與成長方面

企業(yè)要關(guān)注未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，注重滿足未來發(fā)展的能力和現(xiàn)有能力的差距。學(xué)習(xí)與成長方面強(qiáng)調(diào)雇員的能力，倡導(dǎo)為提高雇員的能力進(jìn)行投資，為企業(yè)的未來發(fā)展提供前提條件。

財務(wù)指標(biāo)由于直接表示相關(guān)者利益和企業(yè)生存的理由，在四類目標(biāo)中居于主導(dǎo)地位，是出發(fā)點也是歸宿。客戶目標(biāo)是實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的動因，內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)客戶目標(biāo)的動因，學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)又是實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)的動因。

三、A集團(tuán)實施戰(zhàn)略預(yù)算適用性分析

A集團(tuán)經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)奠定國內(nèi)LNG行業(yè)的重要地位，進(jìn)入到新的發(fā)展階段。近年來，國內(nèi)天然氣市場也發(fā)生了深刻變化，正在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，加上國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，天然氣行業(yè)步入嚴(yán)冬，A公司績效及市場地位均受到?jīng)_擊。在這種情況下，要實現(xiàn)建設(shè)國際一流清潔能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團(tuán)的內(nèi)部、外部因素，找到實現(xiàn)可持續(xù)增長的有效途徑，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略預(yù)算可以作為提升預(yù)算管理水平的一個新的預(yù)算管理視角，更加重視戰(zhàn)略與預(yù)算的銜接，進(jìn)一步發(fā)揮市場、內(nèi)部經(jīng)營、員工等要素在戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理中的作用。

（一）戰(zhàn)略預(yù)算在A集團(tuán)實施的必要性

1.有助于“加快發(fā)展”戰(zhàn)略的實現(xiàn)

“加快發(fā)展”是發(fā)展規(guī)劃中，對A集團(tuán)發(fā)展的重要定位和要求。實現(xiàn)加快發(fā)展，除了加大投入、擴(kuò)張規(guī)模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實現(xiàn)的內(nèi)生推動力。

2.提升預(yù)算管理水平

單純就財務(wù)指標(biāo)考慮預(yù)算、安排預(yù)算，容易使預(yù)算管理局限在財務(wù)指標(biāo)之內(nèi)，并不利于預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略預(yù)算引入了新的預(yù)算管理維度，有助于提升預(yù)算管理水平，促進(jìn)績效水平的全面提高，調(diào)動財務(wù)方面、非財務(wù)方面的各項關(guān)鍵要素，促進(jìn)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.努力實現(xiàn)可持續(xù)增長

戰(zhàn)略預(yù)算把關(guān)鍵要素進(jìn)一步明確為各方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，落實到各職能部門和責(zé)任人員的具體行動上，使企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，不斷應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，整合和不斷提高內(nèi)部經(jīng)營，更加注重企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長，創(chuàng)造有利于企業(yè)可持續(xù)增長的內(nèi)生性力量。

（二）A集團(tuán)實施戰(zhàn)略預(yù)算的有利條件

筆者判斷，A集團(tuán)初步具備了實施戰(zhàn)略預(yù)算的有利條件。

（1）集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，取得良好發(fā)展業(yè)績。按照中長期發(fā)展規(guī)劃，到2020年，A集團(tuán)將建成產(chǎn)業(yè)鏈健全、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)化程度高、具有較強(qiáng)競爭力、具備百年老店特質(zhì)的國際一流清潔能源供應(yīng)公司。集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并在成長道路上取得了被廣泛認(rèn)可的成績。

（2）公司的發(fā)展更加凸顯了持續(xù)發(fā)展的需求。集團(tuán)經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、快速增長，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展階段，需要更為成熟的發(fā)展方式，細(xì)化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式和推進(jìn)手段。

（3）中下游業(yè)務(wù)比重越來越高，在天然氣產(chǎn)業(yè)鏈上游業(yè)務(wù)、中游業(yè)務(wù)產(chǎn)能產(chǎn)量逐年增大，下游業(yè)務(wù)向市場終端廣泛滲透的情況下，市場競爭激烈，品牌、客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預(yù)算的實現(xiàn)過程如果能與此類因素有機(jī)結(jié)合起來，將有助于調(diào)動、提高企業(yè)活力，實現(xiàn)預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的有效協(xié)調(diào)和互動。

（4）公司管理較為先進(jìn)、系統(tǒng)，戰(zhàn)略預(yù)算的實施有良好基礎(chǔ)。A集團(tuán)在長期發(fā)展中，管理制度健全，在財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、HSE、人力資源等方面形成了完整、系統(tǒng)的管理體系，為戰(zhàn)略預(yù)算的實施、進(jìn)一步對各方面整合提高，提供了良好基礎(chǔ)。

（5）公司實力，公司架構(gòu)，責(zé)任中心的確定具有良好的基礎(chǔ)。A集團(tuán)擁有各級集團(tuán)成員單位一百余家，公司管理架構(gòu)清晰明確，各集團(tuán)成員單位具有明確的成本中心、利潤中心、投資中心的職能，有利于確立責(zé)任中心。

（6）信息系統(tǒng)的實施，具有良好的核算、預(yù)算信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略預(yù)算管理需要的有關(guān)詳細(xì)基礎(chǔ)信息提供了有效的技術(shù)手段。

（三）不利條件

（1）戰(zhàn)略預(yù)算對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定的合理性要求更高。A集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)雖明確，但規(guī)劃編制較為粗放，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑在規(guī)劃中并不清晰，有時推進(jìn)策略會發(fā)生搖擺（如對天然氣電力業(yè)務(wù)的態(tài)度），產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同和任務(wù)分工不夠細(xì)化，缺乏與目標(biāo)相配套的措施手段等，這些都是在引入戰(zhàn)略預(yù)算后需要加強(qiáng)的地方。

（2）板塊多、差異性大，適用性不一。A集團(tuán)具有近十個大業(yè)務(wù)板塊，各板塊發(fā)展規(guī)模、發(fā)展特點不一，并非每個業(yè)務(wù)板塊均適合進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算的實施。

（3）部門職責(zé)需要整合優(yōu)化，以適應(yīng)戰(zhàn)略預(yù)算推進(jìn)的需要。戰(zhàn)略預(yù)算強(qiáng)調(diào)立足公司整體，有效調(diào)動各部門、各責(zé)任中心，全員全過程參與績效提升與目標(biāo)實現(xiàn)，這就需要集團(tuán)總部具有充分的協(xié)調(diào)和運籌能力。A集團(tuán)目前實行投資預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預(yù)算管理缺少統(tǒng)一的牽頭部門，這種體制難以適應(yīng)戰(zhàn)略預(yù)算的需要。

（4）規(guī)模大、實施成本高。集團(tuán)發(fā)展規(guī)模大、人員多、范圍廣，實施戰(zhàn)略預(yù)算管理涉及對財務(wù)方面及客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等多方面進(jìn)行重整和梳理，實施成本高。

（5）實際效果依賴于實施水平。管理理念付諸實踐，依靠實施方案的合理制訂和科學(xué)實施。戰(zhàn)略預(yù)算管理的應(yīng)用是一種全新的預(yù)算管理方式，如果在方案制訂、方案理解、貫徹實施中出現(xiàn)偏差，可能無法實現(xiàn)預(yù)期效果。

四、A集團(tuán)實施戰(zhàn)略預(yù)算的可考慮措施

（一）確定專門的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

戰(zhàn)略預(yù)算的實施需要組織保障，首先需要有權(quán)威的、具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展全局能力的高等級戰(zhàn)略預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，還應(yīng)包括戰(zhàn)略預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略預(yù)算的監(jiān)控機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略預(yù)算的反饋機(jī)構(gòu)等，作為戰(zhàn)略預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。

（二）以加注站、貿(mào)易等板塊為試點，推進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算實施

在A集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊中，有的業(yè)務(wù)板塊具有明顯的區(qū)域或業(yè)務(wù)優(yōu)勢地位，未必適合進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算的實施。通過分析戰(zhàn)略預(yù)算的實施特點，對終端市場更為依賴、在業(yè)務(wù)發(fā)展中更需注重產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等因素的業(yè)務(wù)板塊，更適合推進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算管理方式。如果推進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算實施，可以考慮以加注站、貿(mào)易等板塊為試點。

（三）確立科學(xué)的多指標(biāo)預(yù)算體系

戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用，要確立科學(xué)的多指標(biāo)預(yù)算體系，分解多個維度的績效指標(biāo)及具體目標(biāo)，著眼于公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

1.科學(xué)確定核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)體系

實施戰(zhàn)略預(yù)算的單位應(yīng)科學(xué)分析企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響因素，找到企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，科學(xué)確定核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)體系，確定戰(zhàn)略預(yù)算考評指標(biāo)。

2.指標(biāo)設(shè)立原則

（1）重點指標(biāo)與非重點指標(biāo)的結(jié)合。優(yōu)先設(shè)置財務(wù)方面指標(biāo)、客戶方面指標(biāo)，財務(wù)方面指標(biāo)是直接體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)成果，客戶方面指標(biāo)直接表明了企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)可以達(dá)到的水平，作為重點指標(biāo)。

（2）量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)的結(jié)合。量化指標(biāo)一般易于理解和接受，同時在內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等方面，應(yīng)考慮設(shè)立非量化指標(biāo)作為有效補(bǔ)充。

（3）動態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)的結(jié)合。動態(tài)指標(biāo)和靜態(tài)指標(biāo)，應(yīng)適用不同的考核方式。戰(zhàn)略預(yù)算的實現(xiàn)過程是動態(tài)的過程，靜態(tài)指標(biāo)可以作為動態(tài)指標(biāo)的有益補(bǔ)充。

（四）在動態(tài)循環(huán)中提高戰(zhàn)略預(yù)算實施的效果

（1）戰(zhàn)略預(yù)算管理的實施，是“制訂指標(biāo)、評估績效、分析差異、改進(jìn)業(yè)務(wù)、評估戰(zhàn)略、反饋戰(zhàn)略”的循環(huán)過程。戰(zhàn)略預(yù)算實施的核心，是通過財務(wù)維度、非財務(wù)維度指標(biāo)體系的建立和實施，評估戰(zhàn)略執(zhí)行，分析對比差異，對業(yè)務(wù)做出改進(jìn)，對財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長等方面進(jìn)行反饋、調(diào)整、提高，進(jìn)而反饋戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面有所行動。通過構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個部門、員工的日常行動，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)反饋，使戰(zhàn)略預(yù)算成為一個連續(xù)的過程，適應(yīng)競爭環(huán)境的變化。所有員工完全認(rèn)知公司戰(zhàn)略、各層次目標(biāo)以及實施情況，信息共享、充分溝通，調(diào)動員工參與的積極性，找到改善公司業(yè)績的關(guān)鍵因素，提高公司的整體競爭能力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。這對集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程、預(yù)算管理方式的實現(xiàn)過程是全新的挑戰(zhàn)。

（2）戰(zhàn)略預(yù)算最高管理當(dāng)局的判斷和反饋，直接決定戰(zhàn)略預(yù)算管理實施的效果。在戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)用的過程中，需要由戰(zhàn)略預(yù)算最高管理當(dāng)局綜合各種影響戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的因素，始終方向明確，對于公司市場、內(nèi)部經(jīng)營、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價結(jié)論，根據(jù)評價結(jié)論提出公司層面的下一步戰(zhàn)略方案。

（五）注重科學(xué)的實施方法

戰(zhàn)略預(yù)算具有其內(nèi)在特點，每個預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的戰(zhàn)略預(yù)算實現(xiàn)方式，使戰(zhàn)略預(yù)算管理與自己的使命、戰(zhàn)略等相符。傳統(tǒng)預(yù)算往往指標(biāo)明確、目標(biāo)清晰、實施過程明了，而戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用具有高度的個性化特征，照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗往往并無效果，實施戰(zhàn)略預(yù)算的單位需要深入理解實施的內(nèi)涵和目的，尤其是對企業(yè)流程、人力資源管理流程進(jìn)行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價，找到適合自己的實施方法。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)運行機(jī)制與企業(yè)體制都發(fā)生了深刻的變化。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)活動已成為連接市場和企業(yè)的橋梁和紐帶。企業(yè)能否有效地預(yù)算所需資金的金額，是否能有效地籌集資金，并將其配置在適當(dāng)?shù)牡胤降龋@些企業(yè)財務(wù)活動的有效與否不僅關(guān)系到一個企業(yè)的生存與發(fā)展，而且將影響到整個社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此，企業(yè)迫切需要建立一個與市場經(jīng)濟(jì)體制、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動性質(zhì)相適應(yīng)的財務(wù)管理機(jī)制。全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)實施財務(wù)管理的有效機(jī)制。

在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的企業(yè)管理工作，它能幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，它對企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。通過全面預(yù)算管理，可協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。

一、全面預(yù)算管理的含義

所謂的全面預(yù)算管理，是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，通過編制全面的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。

全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核，將起到促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，減少財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，協(xié)調(diào)行動、溝通認(rèn)識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。為了建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化約束機(jī)制，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)的管理行為，建立適應(yīng)國際競爭的管理體制和運行機(jī)制，應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作。

二、IT環(huán)境下集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理

與非集團(tuán)企業(yè)不同的是，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部之間由許多具有獨立法人資格的企業(yè)組成，各獨立企業(yè)應(yīng)當(dāng)獨立地編制其全面預(yù)算。因此，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算是由各子孫公司獨立的全面預(yù)算組成的一個預(yù)算系統(tǒng)，母公司的全面預(yù)算是所有子孫公司獨立的全面預(yù)算的整合，但不是簡單相加。

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

1.經(jīng)營預(yù)算

指集團(tuán)內(nèi)企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費用預(yù)算等。其中最基本和關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式的、詳細(xì)的說明，是整個預(yù)算管理的基礎(chǔ)，沒有銷售預(yù)算，就沒有全面預(yù)算。生產(chǎn)、供應(yīng)和成本費用預(yù)算繼承了生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃的內(nèi)容。經(jīng)營預(yù)算構(gòu)成了經(jīng)營權(quán)人的活動范本，是指導(dǎo)經(jīng)營權(quán)人進(jìn)行經(jīng)營活動的企業(yè)制度規(guī)范。

2.投資預(yù)算

投資預(yù)算反映集團(tuán)企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流。投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。

3.財務(wù)預(yù)算

是指集團(tuán)企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。規(guī)范的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含五方面的預(yù)算。第一，現(xiàn)金預(yù)算，反映計劃期內(nèi)預(yù)計的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況。第二，利潤表預(yù)算，綜合反映企業(yè)在計劃期間生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)情況并作為預(yù)計企業(yè)經(jīng)營活動最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的重點。第三，預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映集團(tuán)企業(yè)在計劃期末要實現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。第四，現(xiàn)金流量預(yù)算，根據(jù)利潤預(yù)算，投資預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。第五，合并財務(wù)報表預(yù)算，就集團(tuán)企業(yè)而言，全面財務(wù)預(yù)算的最終目的是要形成合并財務(wù)報表預(yù)算，這是整個集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算的重點，它反映整個集團(tuán)在計劃期內(nèi)的預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，是全面預(yù)算的歸宿。（二）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的模式

1.責(zé)任預(yù)算管理模式

責(zé)任預(yù)算管理是建立在集團(tuán)企業(yè)對各級分支機(jī)構(gòu)按其在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的不同角色和職責(zé)劃分為不同責(zé)任中心的基礎(chǔ)上所采用的預(yù)算管理模式。這樣，整個集團(tuán)可以看作是由投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心等這樣一些責(zé)任中心有機(jī)結(jié)合而成的。

從預(yù)算編制、控制、評估等幾個方面考慮，每一個責(zé)任中心都是獨立的。在系統(tǒng)部署上與全面預(yù)算管理方案無大的差異。但在具體預(yù)算的編制、審批、調(diào)整、評估、考核上基本是獨立進(jìn)行的。在系統(tǒng)部署上，集團(tuán)總部應(yīng)包括管理會計系統(tǒng)、集團(tuán)控制系統(tǒng)。在分支機(jī)構(gòu)上應(yīng)包括管理會計系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、報表系統(tǒng)等。

2.項目預(yù)算管理模式

針對特定任務(wù)、目標(biāo)或工程時，在對其進(jìn)行成本控制、進(jìn)度控制時的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是項目預(yù)算。該方案主要流程表現(xiàn)為：由集團(tuán)制定項目成本核算標(biāo)準(zhǔn)，由項目執(zhí)行或?qū)嵤┱叻纸忭椖咳蝿?wù)并編制項目概算，項目概算經(jīng)審批后投入執(zhí)行；進(jìn)行項目成本核算，評估項目概算執(zhí)行進(jìn)度；項目決算完工，提交決算報告；集團(tuán)總部按項目匯總核算資料。

（三）IT環(huán)境下集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理模塊設(shè)計

IT環(huán)境下，集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理必須依照戰(zhàn)略預(yù)算管理的思想和戰(zhàn)略預(yù)算管理流程來構(gòu)建。因此，IT環(huán)境下集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理一般由基礎(chǔ)設(shè)置模塊、戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略計劃制定模塊、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊、戰(zhàn)略預(yù)算編制模塊、戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊、戰(zhàn)略預(yù)算考評模塊組成。本文重點分析戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊和戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊。

1.戰(zhàn)略預(yù)算環(huán)境信息模塊

在IT環(huán)境下，集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理要設(shè)計專門的預(yù)算環(huán)境信息模塊，這個模塊的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括環(huán)境數(shù)據(jù)管理和環(huán)境信息分析兩個子模塊。環(huán)境數(shù)據(jù)管理子模塊的根本任務(wù)在于對反映集團(tuán)內(nèi)部和外部競爭環(huán)境各要素或事件的狀態(tài)變化的數(shù)據(jù)或信息進(jìn)行有效的收集、存儲、處理、維護(hù)并提供查詢和分析，它改變了原有系統(tǒng)只面向集團(tuán)內(nèi)部的缺陷，綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，為著眼于創(chuàng)造和保持持久的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略預(yù)算管理提供最相關(guān)的環(huán)境信息。環(huán)境信息分析子模塊主要是利用環(huán)境數(shù)據(jù)管理子模塊提供的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息和外部競爭信息，通過預(yù)先設(shè)定的分析模型分析宏觀經(jīng)濟(jì)走勢、行業(yè)競爭狀況，以及集團(tuán)擁有的競爭優(yōu)勢、劣勢和面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)，最后將分析結(jié)果以適當(dāng)方式提供給決策者或其他子系統(tǒng)。

2.戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制定模塊

戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標(biāo)體系，按管理層次可分為集團(tuán)整體的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)和職能戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。從時間上看，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)和年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)兩部分，中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)涵蓋范圍不宜過細(xì)，一般由集團(tuán)總預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及重要下屬單位的預(yù)算目標(biāo)組成。而年度預(yù)算目標(biāo)則是依據(jù)中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)結(jié)合本期工作重點來確定，而且應(yīng)盡量將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)涵蓋在內(nèi)。同時由于中長期內(nèi)企業(yè)面臨的不確定性比較多而且可預(yù)測性相對較差，因此預(yù)算目標(biāo)值應(yīng)該是一個區(qū)間值；而年度內(nèi)企業(yè)可預(yù)測性比較強(qiáng)，年度（季度、月度）預(yù)算目標(biāo)值應(yīng)盡可能準(zhǔn)確或者區(qū)間值應(yīng)盡可能小。

3.戰(zhàn)略預(yù)算實施控制模塊

對戰(zhàn)略預(yù)算實施控制是指評估預(yù)算管理要素的內(nèi)容和運行以及一段時期的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。集團(tuán)可以通過很多方式對戰(zhàn)略預(yù)算管理進(jìn)行控制，如可以設(shè)置當(dāng)期控制和累進(jìn)控制；可以設(shè)置嚴(yán)格控制和提示控制；可以設(shè)置總額控制和分項控制。集團(tuán)可以根據(jù)自身情況來決定采取何種控制方式，這些都可以用來保證集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理在集團(tuán)內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。

在IT環(huán)境下，戰(zhàn)略預(yù)算管理利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實時的控制。企業(yè)負(fù)責(zé)人通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，找出產(chǎn)生問題的原因，并采取相應(yīng)措施確保預(yù)算實施結(jié)果，同時要隨時根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境變化對戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，但這種調(diào)整由于涉及集團(tuán)不同層次的戰(zhàn)略，因此調(diào)整的程序應(yīng)該更加嚴(yán)格。

（四）IT環(huán)境下集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)的優(yōu)勢

1.避免數(shù)據(jù)傳遞時滯，拓展原來單一的事后核算的管理模式，建立事前預(yù)測、事中分析和控制，事后核算和監(jiān)督的全面管理體制。

2.動態(tài)集成全面預(yù)算過程與業(yè)務(wù)過程，在業(yè)務(wù)過程中實現(xiàn)預(yù)算和結(jié)算的協(xié)同運作。

3.保證預(yù)算數(shù)據(jù)精確，實時反饋經(jīng)營狀況，預(yù)算信息企業(yè)內(nèi)共享，執(zhí)行結(jié)果動態(tài)分析。

4.為在生產(chǎn)經(jīng)營過程中控制預(yù)算的執(zhí)行提供現(xiàn)代化的手段。

第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

在中同建國很長的一段時間里，企業(yè)都處在計劃經(jīng)濟(jì)的時代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)規(guī)劃主導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營模式。在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)開始自主經(jīng)營，在這一特定的市場環(huán)境下，顯然之前同定的企業(yè)生產(chǎn)能力和水平已經(jīng)不能滿足企業(yè)所追求的經(jīng)濟(jì)效益。所以慢慢本土企業(yè)也開始學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理技術(shù)，對于企業(yè)資金的預(yù)算管理就是其中一項。預(yù)算管理的運用使得企業(yè)可以更好的了解自身所處的位置，從而制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。然而由于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，顯然僅僅的預(yù)算管理已經(jīng)無法滿足瞬息萬變的市場，企業(yè)開始需要一種更為靈活的資金管理方式，而資金戰(zhàn)略預(yù)算管理剛好滿足了這些要求，可以短時間且精確的給企業(yè)資產(chǎn)和預(yù)算進(jìn)行評估，讓企業(yè)可以更好地適應(yīng)市場的生產(chǎn)需求。

二、企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的特征

企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的兩個重要環(huán)節(jié)是資金的預(yù)算管理和對資金的控制，要想在企業(yè)資金管理中起到重要的價值作用，就需要主要側(cè)重在短時間內(nèi)對于資金管理的科學(xué)評估和嚴(yán)格的預(yù)算控制。現(xiàn)在的時展需求造成了企業(yè)資源的不穩(wěn)定性，生產(chǎn)水平和經(jīng)濟(jì)效益也是時高時低，對于預(yù)算管理和資金的控制力也有所下降。雖然出臺了一些新的預(yù)算管理方法去應(yīng)對，但始終無法完全解決這方面的不足。而企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理從全新的角度去審視資金管理和預(yù)算管理的關(guān)系，不僅有利于提升企業(yè)的核心能力，更能對于市場評估和導(dǎo)向起到關(guān)鍵性作用。

三、企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理體系

戰(zhàn)略預(yù)算管理體系以卡普蘭和諾頓率先提出的平衡計分卡的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，對反映資金運行的過程和結(jié)果的導(dǎo)向性指標(biāo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景進(jìn)行的有機(jī)協(xié)凋。企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理體系通過三個方面來進(jìn)行有效的實施和操作管理，資金管理導(dǎo)向性指標(biāo)，資金管理效率性指標(biāo)，資金管理運行性指標(biāo)。而這三個指標(biāo)的建立并不是沒有日的性的，而是根據(jù)一個連續(xù)一體化的過程且進(jìn)行一個循環(huán)的過程。首先在企業(yè)資金管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的日標(biāo)和生產(chǎn)水平的狀況進(jìn)行評估。之后將預(yù)算管理作為基礎(chǔ)，對企業(yè)資金運行情況進(jìn)行宏觀調(diào)控，這也是企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)。最后對資金利用率進(jìn)行詳細(xì)系統(tǒng)的評估。通過對于預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算結(jié)果的比較，從而得出兩者之間的差異以及差異產(chǎn)生的主要原因，進(jìn)而對企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)的成果進(jìn)行業(yè)績評估，通過賞罰制度對每個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行褒獎或批評。從而從主觀上調(diào)動負(fù)責(zé)人的工作態(tài)度，進(jìn)而對資金管理和預(yù)算管理提供更為科學(xué)和合理的數(shù)據(jù)理論支持，從微觀上調(diào)控，把握一切可能出現(xiàn)的風(fēng)險性。

四、企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理注意的問題

企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理作為一種新的預(yù)算管理模式，它需要將資金管理和預(yù)算管理緊密的結(jié)合起來才能對于企業(yè)的經(jīng)營狀況和當(dāng)前問題做出正確的判斷，然而實際操作起來卻并不是那么簡單，容易以下一些問題。

1.風(fēng)險性分析

企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的風(fēng)險性主要體現(xiàn)在資金戰(zhàn)略日標(biāo)制定的不合理，預(yù)算管理方面以實際的預(yù)算支出數(shù)值相差過大，實施效果不佳，導(dǎo)致最終成果完全達(dá)不到預(yù)算期望值。風(fēng)險性是企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的一種客觀屬性，也是企業(yè)資金戰(zhàn)略無法規(guī)避的問題，但正是由于有風(fēng)險性才能使企業(yè)的風(fēng)險方面的投資得到收益，它也是企業(yè)在各種資金管理方面的體現(xiàn)。那么企業(yè)如何去應(yīng)對這種風(fēng)險性，首先企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理是對于資金戰(zhàn)略管理的先決條件，所以在進(jìn)行管理時應(yīng)注意把握機(jī)遇，深入挖掘資金的可用性，進(jìn)行合理調(diào)配，給資金管理創(chuàng)造更大的收益，進(jìn)一步實現(xiàn)資金的有效升值。其次由于高風(fēng)險有時面對的是高收益或者更大的財務(wù)危機(jī)，所以要注意和其他部門的密切合作，在危機(jī)來臨之前做到準(zhǔn)確的分析。

2.適時性分析

企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的適時性是在在資金戰(zhàn)略管理不斷變化的大環(huán)境下，結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力進(jìn)行有效的調(diào)整。適時性既是對資金戰(zhàn)略的管理，又是企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)條件。正所謂看清形勢，權(quán)衡利害才是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展之道。根據(jù)信息反饋機(jī)制及時的分析資金的動態(tài)流向，快速的掌握在戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險性和初期預(yù)算結(jié)果，從而確保企業(yè)資金戰(zhàn)略日標(biāo)的實現(xiàn)。

3.有效性分析

企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理是一個相對比較復(fù)雜的資金管理和預(yù)算管理結(jié)合，那么有效性就取決于對戰(zhàn)略環(huán)境的正確分析，戰(zhàn)略預(yù)算的正確制定。資金管理的快速發(fā)展都有賴于有效性的分析。通過反饋機(jī)制，約束機(jī)制等多種機(jī)制的有效約束來保障企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的正常運行。有效性越強(qiáng)，對于實現(xiàn)企業(yè)資金戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性越大。

五、解決資金戰(zhàn)略預(yù)算管理出現(xiàn)的問題

1.定期的評估

在當(dāng)代社會已經(jīng)不存在一成不變的生產(chǎn)和生活方式，要想更好地立足于社會，就需要企業(yè)不斷的跟隨時展的需求。雖然很多企業(yè)已經(jīng)開始學(xué)習(xí)和運用企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理，但畢竟我國引入這一管理的時間較短，很多地方實際操作起來并不是完全順利，所以為了更好的實施這個模式對于企業(yè)的管理，最有效的方法就是進(jìn)行定期評估，并且嚴(yán)格執(zhí)行評估的結(jié)果。財務(wù)部門是一個較大的部門，那么重要的是員工的各司其職，如果只是把資金戰(zhàn)略預(yù)算管理單一的當(dāng)成資金管理和預(yù)算管理而草草了事，這樣的結(jié)果自然是不理想的，也沒有達(dá)到在這方面管理的實際效果。所以定期的評估可以使企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的結(jié)果更加科學(xué)化和合理化。

2.加強(qiáng)各部門緊密聯(lián)系

對于大型企業(yè)在資金戰(zhàn)略預(yù)算管理上相對已經(jīng)比較成熟，而中小型企業(yè)普遍南于員工人數(shù)較少，人才的單一性造成了這方面的疏忽，更多甚至于并不設(shè)立這個職位的人去進(jìn)行管理，或者即便有人負(fù)責(zé)也只是根據(jù)財務(wù)報表的數(shù)據(jù)去進(jìn)行管理和判斷。例如只是簡單對成本進(jìn)行控制，降低不必要的費用開支，對于流動資金的大致安排，這些都不能為企業(yè)提供更好的經(jīng)營日標(biāo)和長期的戰(zhàn)略服務(wù)。最主要的還是需要對于企業(yè)其他部門的深入了解，定期開展一些會議，主要認(rèn)真探討企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢，對于資金管理和預(yù)算管理等方面制定出短期內(nèi)的計劃。抓住企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，看清楚問題的關(guān)鍵，從而加強(qiáng)和其他部門的緊密聯(lián)系，發(fā)揮企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算管理的在財富管理方面的重要作用。

3.制定適合企業(yè)的管理

開放式的經(jīng)濟(jì)也就造就了多種企業(yè)的發(fā)展，人類的生產(chǎn)和生活需求造成了企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不再單一化，甚至從產(chǎn)品到經(jīng)營模式上都可以運行不同的標(biāo)準(zhǔn)。然而正是由于這個原因也就導(dǎo)致了很多相似企業(yè)的產(chǎn)生，例如可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當(dāng)勞等等，然而很多中小型企業(yè)抱著大樹底下好乘涼的心里，將企業(yè)的經(jīng)營和管理模式完全拷貝和自己相似的大企業(yè)的經(jīng)營模式。這種舉措的確可以使企業(yè)快速的發(fā)展起來，但是在管理到一定時間時，問題也會隨之出現(xiàn)。歸根到底主要還是因為企業(yè)具有的特殊性，那么為了尋求更好的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該注重自身的資金管理和預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略日標(biāo)制定適合自己企業(yè)的資金戰(zhàn)略預(yù)算管理。

第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理；平衡計分卡；可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

全面預(yù)算管理開始于20世紀(jì)二十年代的美國，美國通用電器、杜邦公司率先采用這一方法，并在實施過程中曾卓有成效。然而，隨著企業(yè)經(jīng)營的日益復(fù)雜，目前大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，致使企業(yè)

只注重短期經(jīng)營細(xì)節(jié)而忽視長期戰(zhàn)略執(zhí)行。本文擬在分析傳統(tǒng)預(yù)算管理局限性的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略視角對企業(yè)全面

預(yù)算管理進(jìn)行分析探討，最后提出基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系。

二、傳統(tǒng)預(yù)算管理體系的缺陷

（一）預(yù)算目標(biāo)體系單一化。在現(xiàn)行企業(yè)預(yù)算編制起點的設(shè)計和使用中，很多都是以成本為起點、以銷售為起點的單一化目標(biāo)預(yù)算編制體系。這些預(yù)算起點的模式主要是以企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期為分析基礎(chǔ)的，但對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)的生命周期特征并不突出，難以將單一目標(biāo)成本、目標(biāo)銷售指標(biāo)等直接歸結(jié)為預(yù)算編制的唯一起點。此外，單一化的預(yù)算目標(biāo)體系只強(qiáng)調(diào)了結(jié)果的關(guān)注，往往導(dǎo)致對過程的監(jiān)控力度不夠。

（二）以財務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)的預(yù)算不能詮釋戰(zhàn)略意圖。傳統(tǒng)的預(yù)算體系都是圍繞著財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)評價建立起來的，而普遍忽略了非財務(wù)指標(biāo)，因此財務(wù)預(yù)算往往與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)程關(guān)系不大，不能將資源分配與長期戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)結(jié)合起來，這就導(dǎo)致了企業(yè)行為的短期化，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。

（三）傳統(tǒng)預(yù)算控制模式將制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，傳統(tǒng)預(yù)算一經(jīng)確定就要求企業(yè)實際經(jīng)營情況與預(yù)算保持一致，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，將約束企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)的靈活性。其次，預(yù)算責(zé)任人在受到預(yù)算目標(biāo)剛性控制的情況下，在預(yù)算實施過程中，只追求不超過預(yù)算，而缺乏節(jié)約成本費用的主動性。第三，傳統(tǒng)的預(yù)算控制使預(yù)算責(zé)任人過多地關(guān)注短期投入和產(chǎn)出。員工為了更順利地完成預(yù)算目標(biāo)，而在預(yù)先設(shè)定目標(biāo)時就留有余地，沒有最大限度地挖掘企業(yè)可持續(xù)增長的潛力。

三、基于戰(zhàn)略管理的全面預(yù)算體系

隨著企業(yè)組織的核心正由財務(wù)控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，如果仍依賴僵化的傳統(tǒng)預(yù)算程序及相關(guān)的命令控制型文化，顯然會束縛企業(yè)自身的發(fā)展。因此，我們應(yīng)結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略多角度、深層次地建立適合其自身發(fā)展的全面預(yù)算體系。

（一）構(gòu)建基于戰(zhàn)略管理的多元化預(yù)算目標(biāo)體系。公司戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實質(zhì)就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在預(yù)算期內(nèi)的量化。然而，公司戰(zhàn)略取向是多元化的，所以企業(yè)預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)該具有整體性、長期性和多元性特征。在企業(yè)的戰(zhàn)略明確后，就需要以價值分析為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略框架為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境，構(gòu)建多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系，來完整體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

所謂多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系，就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及戰(zhàn)略安排，選取多個不同性質(zhì)的指標(biāo)作為預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。它主要包括以下三個方面：（1）多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的選取；（2）多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的確定；（3）多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的建立。

（二）基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算最大的不同在于傳統(tǒng)的預(yù)算是戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算決定業(yè)務(wù)目標(biāo)，而戰(zhàn)略預(yù)算是由戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)目標(biāo)，再由業(yè)務(wù)目標(biāo)決定預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算通過平衡計分卡可以建立更為合適的目標(biāo)。基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理，是圍繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部運營四個方面構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系，考慮到了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡等。它不僅包括衡量有形資產(chǎn)的指標(biāo)，還包括衡量無形資產(chǎn)的指標(biāo)。

基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系中的指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且反映了企業(yè)戰(zhàn)略。其中，吸收和維持客戶指標(biāo)是實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)收益最大化的前提；而內(nèi)部運營（產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)）指標(biāo)又是實現(xiàn)收益客戶流失最小化的手段；員工的知識技能與成長指標(biāo)則是內(nèi)部運營高效的條件。

1、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)。財務(wù)預(yù)算指標(biāo)反映企業(yè)的財務(wù)狀況，其關(guān)注點在于企業(yè)的盈利能力、風(fēng)險控制能力。主要包括：經(jīng)營成果預(yù)算指標(biāo)、財務(wù)狀況預(yù)算指標(biāo)、現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)等。

2、客戶預(yù)算指標(biāo)。客戶預(yù)算指標(biāo)反映了企業(yè)在獲得客戶、保留客戶和提高客戶價值方面的能力。主要包括：獲利和增長狀況預(yù)算指標(biāo)、市場占有狀態(tài)預(yù)算指標(biāo)、擁有客戶情況預(yù)算指標(biāo)等。

3、內(nèi)部運營預(yù)算指標(biāo)。為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對收益回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部運營流程，并針對其設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，主要包括：新產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)進(jìn)步預(yù)算指標(biāo)、生產(chǎn)運作預(yù)算指標(biāo)等。

4、學(xué)習(xí)和成長預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)成長狀況及員工的學(xué)習(xí)能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值，因為只有推出新產(chǎn)品、為客戶創(chuàng)造更多價值并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進(jìn)入新市場，才能增加收入與利潤，才能不斷發(fā)展壯大，從而實現(xiàn)財務(wù)上的最終成功。主要包括：工作狀況預(yù)算指標(biāo)、人員構(gòu)成預(yù)算指標(biāo)、教育培訓(xùn)預(yù)算指標(biāo)等。

（三）基于信息化系統(tǒng)的現(xiàn)代預(yù)算控制模式。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果想要加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高公司經(jīng)濟(jì)效益、實現(xiàn)公司管理目標(biāo)，就需要實行全面預(yù)算控制體系。而要有效地實施全面預(yù)算控制，就應(yīng)有預(yù)算信息控制系統(tǒng)及時地進(jìn)行信息反饋。利用預(yù)算信息控制系統(tǒng)，既能從現(xiàn)有業(yè)務(wù)采集預(yù)算需要的各種數(shù)據(jù)，又能對業(yè)務(wù)、財務(wù)等系統(tǒng)進(jìn)行實施監(jiān)控，極大地提高了管理效率和預(yù)算的準(zhǔn)確性。

綜上，一個企業(yè)要想長期有效地實施全面預(yù)算管理，就必須以自身的戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)，從預(yù)算目標(biāo)的確定、編制、執(zhí)行、控制、差異分析等各個環(huán)節(jié)著手，而其中多元化預(yù)算目標(biāo)的制定是關(guān)鍵，基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算是條件，建立現(xiàn)代化的預(yù)算控制系統(tǒng)是手段，這樣才能以更高的管理效率、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

［1］湯谷良，杜菲.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系模型的構(gòu)建.北京工商大學(xué).

第7篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

（一）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算局限及與平衡計分卡結(jié)合必要性 盡管作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算相對于傳統(tǒng)預(yù)算具有明顯的優(yōu)勢，但作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算本身仍然存在一些局限性，具體表現(xiàn)如下：

（1）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算只關(guān)注作業(yè)，而忽視企業(yè)戰(zhàn)略。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行編制，但是在企業(yè)編制預(yù)算過程中，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略分解落實到作業(yè)當(dāng)中去，往往以短期的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，對所需的作業(yè)量和資源需求量進(jìn)行預(yù)測，這樣就使得所編制的預(yù)算經(jīng)常會脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略迷失，很難實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

（2）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算編制內(nèi)容較為單一。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是建立在作業(yè)成本法上的一種預(yù)算編制方法，傳統(tǒng)觀念的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算也僅僅是編制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本預(yù)算，而對于資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算特別是戰(zhàn)略預(yù)算并沒有涉及，這極大地限制了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的使用范圍，并影響了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在企業(yè)的推廣應(yīng)用。

（3）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算管理本身不具有完善的績效評價與獎懲標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算管理只涉及預(yù)算差異分析，對于如何依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和獎懲，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算并沒有涉及。

（二）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與平衡計分卡結(jié)合可行性 具體如下：

（1）都以滿足顧客需求為出發(fā)點，注重企業(yè)長遠(yuǎn)利益。平衡計分卡的四個維度之間存在著因果關(guān)系，只有滿足了顧客維度的目標(biāo)，財務(wù)維度的目標(biāo)才能實現(xiàn)；在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制過程中，首先要對相關(guān)的作業(yè)進(jìn)行分析，辨別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，而判別的一個重要依據(jù)就是這個作業(yè)是否能為顧客帶來價值。

（2）都強(qiáng)調(diào)非財務(wù)信息的重要性。平衡記分卡除了財務(wù)維度關(guān)注的財務(wù)信息外，其他三個維度涉及的都是非財務(wù)信息。在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算編制過程中，所涉及作業(yè)動因和資源動因多為非財務(wù)信息。

（3）都強(qiáng)調(diào)全程管理。平衡記分卡是把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為不同的四個層面，全面地評價公司業(yè)績的一種評價系統(tǒng)。在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算中，所涉及的作業(yè)也是涵蓋了從最初產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品銷售以及售后服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

（4）都注重全員參與。平衡計分卡的四個維度涉及到企業(yè)的各個方面，制定一個完整的平衡記分卡必須依靠各個部門的通力合作，全員參與對于平衡計分卡特別重要。同樣，在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制過程中，需要把相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)分解到每一個人、每一個作業(yè)，必須經(jīng)過全體成員的共同努力才能保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

二、基于平衡計分卡的企業(yè)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算分析

（一）框架體系構(gòu)建 卡普蘭和諾頓在2002年提出把企業(yè)預(yù)算分為戰(zhàn)略預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算兩部分，其中戰(zhàn)略預(yù)算是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為編制起點，針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算；而經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的維持企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)運營所消耗的各項資源的預(yù)算。

在現(xiàn)有的模型中，經(jīng)營預(yù)算運用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將預(yù)算管理細(xì)化到了作業(yè)層級，而戰(zhàn)略預(yù)算并沒有。戰(zhàn)略預(yù)算通過平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分成四個維度的指標(biāo)后，分析驅(qū)動因素和資源需求時并沒有從作業(yè)和成本動因的角度考慮。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)一定是通過增加一系列新的作業(yè)，同時對原有的作業(yè)流程進(jìn)行梳理和改進(jìn)而實現(xiàn)的。如果在戰(zhàn)略預(yù)算的過程中也引入作業(yè)的概念，可以有效地促進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算的精確制定和執(zhí)行。因此，建立了基于平衡計分卡的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算體系，如圖1所示。在該體系中，依據(jù)平衡計分卡的財務(wù)維度指標(biāo)與非財務(wù)維度指標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化分解，并依據(jù)財務(wù)指標(biāo)在運營作業(yè)的基礎(chǔ)上編制運營作業(yè)預(yù)算，依據(jù)非財務(wù)指標(biāo)在戰(zhàn)略作業(yè)的基礎(chǔ)上編制戰(zhàn)略作業(yè)預(yù)算。

（1）戰(zhàn)略作業(yè)是指為了支持戰(zhàn)略行動方案的實施而采取的作業(yè)，它與產(chǎn)品的產(chǎn)量無關(guān)，具體包括在創(chuàng)造新的經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行動方案的實施中所需要采取的作業(yè)。例如，某企業(yè)制定了3年內(nèi)要實現(xiàn)增加利潤5000萬元的戰(zhàn)略目標(biāo)，為此，一個重要的方面是市場部門要開發(fā)新的市場，但國內(nèi)市場此時已基本飽和，所以市場部門計劃將產(chǎn)品推廣到國外，在這里國外市場開發(fā)就是戰(zhàn)略作業(yè)。戰(zhàn)略作業(yè)預(yù)算則是以戰(zhàn)略目標(biāo)為編制起點，針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的，以戰(zhàn)略作業(yè)為基礎(chǔ)確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算，它遵循“戰(zhàn)略目標(biāo)——戰(zhàn)略作業(yè)——資源”的編制原則。

編制戰(zhàn)略作業(yè)預(yù)算時，首先，企業(yè)要用平衡計分卡對3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行描述，即將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖，平衡計分卡的四個層面為企業(yè)提供了一個描述戰(zhàn)略目標(biāo)及其實現(xiàn)過程的模板。其次，企業(yè)主要以顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長這三個維度的非財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)相應(yīng)的關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factor， CSF）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Index， KPI），確定相應(yīng)的指標(biāo)值及為完成這些指標(biāo)值所采取的本年度內(nèi)的戰(zhàn)略行動計劃，即戰(zhàn)略行動方案。最后，企業(yè)要從這些行動方案中，識別出戰(zhàn)略作業(yè)，并采用滾動預(yù)算的方法對這些戰(zhàn)略作業(yè)所消耗的資源進(jìn)行預(yù)測。

（2）運營作業(yè)是指為了維持企業(yè)的正常生產(chǎn)運營而進(jìn)行的一系列作業(yè)，它與生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)的數(shù)量有關(guān)。運營作業(yè)預(yù)算則是企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對提供一定數(shù)量的產(chǎn)品和服務(wù)，所消耗作業(yè)和資源的數(shù)量的預(yù)測，它遵循的是“產(chǎn)品——作業(yè)——資源”編制原則。雖然運營作業(yè)預(yù)算編制的直接起點是產(chǎn)品的數(shù)量，但此處的產(chǎn)品數(shù)量是根據(jù)平衡計分卡的財務(wù)維度指標(biāo)確定出來的，并且能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)所需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。運營作業(yè)預(yù)算與傳統(tǒng)的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算最大的不同在于運營作業(yè)預(yù)算編制所依據(jù)的“產(chǎn)品、作業(yè)、資源”是建立在依據(jù)平衡計分卡的相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的價值鏈分析的基礎(chǔ)之上。運營作業(yè)預(yù)算的流程如圖2所示。在編制運營作業(yè)預(yù)算時，首先要根據(jù)平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的相應(yīng)指標(biāo)，對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)價值鏈進(jìn)行分析。從企業(yè)內(nèi)部運作出發(fā)，既要重視現(xiàn)有流程的改善，也要按平衡計分卡的要求確立全新流程，去除增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率，對整個作業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化，以幫助內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實現(xiàn)。然后依據(jù)財務(wù)維度的指標(biāo)確定短期的銷售收入目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的數(shù)量，最后以全新的運營作業(yè)流程為基礎(chǔ)，按照作業(yè)消耗比率與資源消耗比率的要求確定提供一定的產(chǎn)品和勞務(wù)需要消耗的作業(yè)與資源的數(shù)量。

（二）量化分析 具體如下：

（1）運營作業(yè)鏈設(shè)定。設(shè)某企業(yè)共生產(chǎn)m種產(chǎn)品，產(chǎn)品作業(yè)鏈共有l(wèi)種環(huán)節(jié)，n種作業(yè)，定義下列矩陣A來表示m種產(chǎn)品消耗n種作業(yè)的作業(yè)量，其中每個行向量[ai1 ai2 ... ain]表示第i種產(chǎn)品消耗第1至n種作業(yè)的消耗量（若第i種產(chǎn)品未消耗第j種作業(yè)，則aij=0），每個列向量[a1i a2i ... ami]T表示每一種產(chǎn)品消耗第i種作業(yè)的數(shù)量。

A=a11 a12 ... a1na21 a22 ... a2n... ... ... ...am1 am2 ... amn

（2）戰(zhàn)略作業(yè)鏈設(shè)定。設(shè)企業(yè)有k種戰(zhàn)略作業(yè)，設(shè)其作業(yè)量分別為（b1，b2，...，bk）。為了方便分析，作行向量B=[b1 b2 bn]，使得B向量種的元素數(shù)與行向量A種的元素數(shù)相同（實際上，企業(yè)戰(zhàn)略作業(yè)種類少于運營作業(yè)的種類，即k

（3）基于平衡計分卡的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算量化。首先，對運營作業(yè)預(yù)算進(jìn)行量化。設(shè)企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而計劃安排生產(chǎn)的第1～m種產(chǎn)品的數(shù)量為Q=[q1 q2 ... qm]。經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈分析，第i項作業(yè)消耗第j種資源的數(shù)量為rik（j=1，2，...，t），第j種資源的單位成本為cj，令C=[c1 c2 ... ct]，則各種資源的消耗數(shù)量可計算如下：

其次，對戰(zhàn)略作業(yè)預(yù)算進(jìn)行量化。設(shè)企業(yè)正常情況下戰(zhàn)略作業(yè)的作業(yè)量分別為B=[b1 b2 ... bn]，每項作業(yè)消耗資源的數(shù)量為rij′（j=1，2，...，t），第t種資源單位成本為ct，建立如下矩陣：

R′=r11′ r12′ ... r1t′r21′ r22′ ... r2t′... ... ... ...rn1′ rn2′ ... rnt′ C=c1c2...ct

其中R′為戰(zhàn)略作業(yè)消耗資源矩陣，每一個行向量表示戰(zhàn)略作業(yè)i消耗第1～t種資源的量，則每種資源需消耗的量E′可表示為：

第8篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

一、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

(一)全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。它以銷售預(yù)測為起點,進(jìn)而對生產(chǎn)成本及現(xiàn)金收支等各個方面進(jìn)行預(yù)測,并在這些預(yù)測的基礎(chǔ)上,編制出一套預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表等預(yù)計財務(wù)報表及其附表,以反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。它將企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營指標(biāo)體系。因此,從誕生到被廣泛采用,全面預(yù)算管理本質(zhì)上都是一種為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采用的企業(yè)管理方法和工具。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的作用

美國學(xué)者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業(yè)的18對大中型企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的情況進(jìn)行考察。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn):運用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財務(wù)指標(biāo)上都明顯好于沒有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時發(fā)現(xiàn),企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后,其經(jīng)濟(jì)效益比沒有戰(zhàn)略規(guī)劃年份的效益有較大幅度的改善,可見企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的重要作用。在我國企業(yè)實行戰(zhàn)略管理同樣有很重要的作用,具體表現(xiàn)在如下四方面:第一,戰(zhàn)略管理應(yīng)用對企業(yè)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制、加快走向市場有重要作用;第二,戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、形成企業(yè)合理格局有重要作用;第三,戰(zhàn)略管理是加快提高企業(yè)國際競爭力的需要;第四,戰(zhàn)略管理也是適應(yīng)全球性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快培育我國企業(yè)比較優(yōu)勢的需要。

(三)全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用

全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用有:第一,加強(qiáng)企業(yè)日常活動與戰(zhàn)略的聯(lián)系;第二,強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績,增強(qiáng)預(yù)算系統(tǒng)處理跨部門事項的能力;第三,優(yōu)化企業(yè)資源配置;第四,增強(qiáng)基層管理者和員工的參與度。可見,戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理,提高競爭優(yōu)勢方面,都有不可忽視的作用。

二、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的不足之處

它以長期銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤為依據(jù),編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算以銷售預(yù)算為起點,按以銷定產(chǎn)原則編制,再根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。傳統(tǒng)全面預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在,它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可預(yù)測的,以銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤為依據(jù),編制資本支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。這顯然是以企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn),市場競爭不很激烈,企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)的前提下。在現(xiàn)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢的形式下,這種前提假設(shè)失去存在的基礎(chǔ)。

三、將戰(zhàn)略引入全面預(yù)算管理的進(jìn)步之處

首先,戰(zhàn)略預(yù)算的引入改變傳統(tǒng)預(yù)算的原有定位,預(yù)算不再僅僅是一個管理控制系統(tǒng),而被重新定位成一個戰(zhàn)略實施系統(tǒng),本質(zhì)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而配置企業(yè)資源的一種管理活動。

其次,在預(yù)算內(nèi)容上,戰(zhàn)略預(yù)算使預(yù)算內(nèi)容更加豐富和全面。戰(zhàn)略預(yù)算可以擴(kuò)充到包含財務(wù)、市場、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個方面的內(nèi)容。

最后,從預(yù)算的編制程序來看,預(yù)算編制以戰(zhàn)略預(yù)算為起點,先考慮戰(zhàn)略預(yù)算,再考慮運營預(yù)算,改進(jìn)了傳統(tǒng)預(yù)算的編制程序,保證戰(zhàn)略在預(yù)算編制過程中得以優(yōu)先考慮。

四、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

(一)戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的關(guān)系

戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點及導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算管理的導(dǎo)向,要求企業(yè)在立足自身戰(zhàn)略及公司所處的發(fā)展周期和市場環(huán)境來選擇適合自己的預(yù)算管理模式。如創(chuàng)新期和成長期的企業(yè)一般選擇規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式,因為其一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略為增加市場占有額及擴(kuò)大公司規(guī)模;成熟期的企業(yè)宜選擇收益導(dǎo)向的預(yù)算管理模式,在相對有限的發(fā)展空間下通過降低成本等形式提高利潤。

(二)銜接戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的方式

1.企業(yè)組織流程化再造

以“作業(yè)”或“流程”為中心的扁平式組織結(jié)構(gòu),能夠適應(yīng)顧客的需求變化,對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行優(yōu)化,從而降低管理成本,提高管理效率。面對組織結(jié)構(gòu)的變化,預(yù)算管理體系也應(yīng)進(jìn)行與其相適應(yīng)的變革,用一種面向流程、以作業(yè)為基本的預(yù)算執(zhí)行單位來構(gòu)建預(yù)算管理體系。

(1)作業(yè)分析與作業(yè)中心的建立

作業(yè)分析是通過對產(chǎn)出、作業(yè)、資源及其相互關(guān)系的識別和計量評價作業(yè)的有效性和增值性,據(jù)以重組流程和價值鏈,以提高作業(yè)效率和作業(yè)價值,降低成本。企業(yè)應(yīng)在作業(yè)分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建作業(yè)中心。

(2)流程分析與流程中心的建立

流程是由企業(yè)相互關(guān)聯(lián)的多項作業(yè)構(gòu)成的一個從始至終的連續(xù)的過程。以價值鏈為工具,流程可分為三類:實現(xiàn)價值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強(qiáng)流程、不直接為客戶創(chuàng)造價值,但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務(wù)是運用與流程相關(guān)的分析方法對流程作出定性和定量的評價,在此基礎(chǔ)上識別能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的核心業(yè)務(wù)流程,按照經(jīng)優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務(wù)工作,簡化合并非增值部分的流程,根據(jù)顧客需求來建立流程中心。

(3)預(yù)算管理組織的建立

為了使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解到各個作業(yè)中心與流程中心,解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算過程中先天性缺乏路徑問題,還應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理組織,應(yīng)成立由公司董事會成員、主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的預(yù)算委員會,預(yù)算委員會應(yīng)按各作業(yè)中心與流程中心的職責(zé)進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的分解、匯總。在明確各中心目標(biāo)和責(zé)任的

同時,授予各中心相應(yīng)的權(quán)力,使權(quán)力和責(zé)任對等。 2.以平衡記分卡為依據(jù)

Kaplan和Norton(2008) 提出利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)略,利用平衡計分卡組織協(xié)同,利用預(yù)算規(guī)劃運營。

平衡記分卡圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),從財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運過程、學(xué)習(xí)與成長等四個角度入手。在財務(wù)角度,平衡記分卡保留財務(wù)方面的指標(biāo),一般涉及獲利能力,如經(jīng)營所得、回報率,或經(jīng)濟(jì)附加值等標(biāo)準(zhǔn)。顧客角度,要求經(jīng)理們把為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo),這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素,從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標(biāo)進(jìn)行評價。內(nèi)部營運過程角度,主要選取創(chuàng)新能力、營運能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進(jìn)行評價。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度,主要考慮企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善應(yīng)必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面,其中人員方面的評價指標(biāo)主要有職工滿意程度、職工穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。

平衡記分卡的特點表現(xiàn)在非財務(wù)指標(biāo)的引進(jìn)、企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價的結(jié)合、平衡理念的導(dǎo)入和管理信息資源的開發(fā)等方面,能夠把企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效管理聯(lián)系起來,從而構(gòu)建起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。

第9篇：財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算范文

1.1戰(zhàn)術(shù)預(yù)算管理與戰(zhàn)略預(yù)算管理的矛盾

物流企業(yè)財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)由戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)術(shù)財務(wù)預(yù)算構(gòu)成。戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)需以一系列戰(zhàn)術(shù)財務(wù)預(yù)算的達(dá)成為前提，戰(zhàn)術(shù)財務(wù)預(yù)算的設(shè)計則需在戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算框架下展開。其一，戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)術(shù)財務(wù)預(yù)算的預(yù)算重心有差異。戰(zhàn)略預(yù)算控制目標(biāo)等價于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，主要測度其在較長期間的運營能力和預(yù)算資源配置，一般是基于物流預(yù)期收入估算的方式來敲定具體預(yù)算項目的預(yù)算額；而戰(zhàn)術(shù)財務(wù)預(yù)算則偏重控制短期內(nèi)物流企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所需財務(wù)資源量。一些物流企業(yè)為追求短期財務(wù)績效而將預(yù)算資源投入收益快的項目中，忽視有助于提升企業(yè)長期競爭力的必要的戰(zhàn)略預(yù)算資源投入，從而使得企業(yè)當(dāng)期利益與遠(yuǎn)期利益持有者為爭奪有限的預(yù)算資源而產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。該矛盾體現(xiàn)為物流企業(yè)預(yù)算決策者和預(yù)算相關(guān)者之間因缺乏必要溝通而相互沖突，其根源在于部門間利益及部門與企業(yè)整體的割裂與對立，各部門主管基于本部門利益來制定本級預(yù)算，缺乏部門間及部門與企業(yè)整體間圍繞預(yù)算的利益協(xié)調(diào)機(jī)制。其二，戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算需要基于較長周期的物流企業(yè)財務(wù)運行規(guī)律來做出決策，而戰(zhàn)術(shù)財務(wù)預(yù)算則依據(jù)當(dāng)期財務(wù)運行規(guī)律做決策。由于資產(chǎn)型物流企業(yè)前期投資需求巨大，資本投入周期與投資收益周期頻率不一致，若簡單依據(jù)短期財務(wù)預(yù)算視角來審視此類長周期投資項目的可行性則必遭否決。因此物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)著眼于財務(wù)全局，協(xié)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算與戰(zhàn)術(shù)預(yù)算的現(xiàn)金流，實現(xiàn)企業(yè)長期與短期資本資源需求的有序調(diào)度。

1.2靜態(tài)預(yù)算管理與企業(yè)動態(tài)經(jīng)營環(huán)境的沖突

傳統(tǒng)物流企業(yè)多根據(jù)企業(yè)前期資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表的預(yù)算數(shù)與核實數(shù)及本期相關(guān)數(shù)據(jù)的預(yù)測數(shù)來給定未來期間內(nèi)的固定財務(wù)預(yù)算數(shù)。該傳統(tǒng)方法通過定期預(yù)算等方法編制的固定預(yù)算決議案要求在隨后的具體實施中相對穩(wěn)定不變，因此屬于靜態(tài)預(yù)算管理模式。該靜態(tài)預(yù)算編制方法適合于業(yè)務(wù)量變動幅度較小的物流企業(yè)，而多數(shù)業(yè)務(wù)市場化的物流企業(yè)的服務(wù)價格及成本隨市場行情波動，若簡單套用靜態(tài)預(yù)算模式，則將可能導(dǎo)致預(yù)算數(shù)額滯后于實際執(zhí)行數(shù)額，而靜態(tài)預(yù)算本身缺乏應(yīng)對環(huán)境變化的彈性空間，自然難以有效考核和評價企業(yè)績效，故喪失預(yù)算應(yīng)有之義。

1.3預(yù)算資金管理與資金時間價值的不協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)預(yù)算管理模式偏重于關(guān)注具體項目的資金成本支出數(shù)額管理，在保持項目既定物流服務(wù)功能水平的條件下，大力降低具體物流服務(wù)成本支出。這一對資金價值持靜態(tài)看法的分析架構(gòu)明顯忽視預(yù)算資金所占用的時間價值。由于資金的時間價值是指資金在生產(chǎn)和流通過程中伴隨時間推移而產(chǎn)生的資金價值增值，因此一定期限內(nèi)的預(yù)算資金的具體支出時間節(jié)點不同，其資金時間價值存在顯著差異。若在制定預(yù)算方案時未考慮資金時間價值，則不僅導(dǎo)致企業(yè)資金結(jié)構(gòu)安排失衡，提高資金成本，而且會降低資金的使用效率，浪費企業(yè)有限資源，增加企業(yè)財務(wù)風(fēng)險水平。由于資金自身不會隨時間變化而增值，必須借由具體投資活動方可產(chǎn)生收益，因此若想找尋預(yù)算資金管理與資金時間價值的均衡點，必須通過有效提升預(yù)算資金管理水平，提升預(yù)算資金的資金撥付管理的時間精確性，盡可能縮短資金的閑置期，以增進(jìn)企業(yè)貨幣資金的時間價值。具體解決方法必須從調(diào)整資金籌集方式和成本及資金獲取及歸還的時間安排等方面著手。

2物流企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)對策略

2.1完善物流企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理內(nèi)部制度

物流企業(yè)的財務(wù)預(yù)算方案擬定過程實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部資源的再分配過程，牽扯到企業(yè)內(nèi)部各部門及全體員工的切身利益，因此亟需規(guī)范的預(yù)算管理制度加以約束。由于當(dāng)前多數(shù)物流企業(yè)缺乏科學(xué)、合理、有效的預(yù)算管理制度體系,常出現(xiàn)崗位職責(zé)模糊，工作程序紊亂，方案擬定后監(jiān)督實施貫徹不力等諸多問題，若要有效解決上述問題，需從如下幾方面著手：其一，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)實際情況制定預(yù)算管理制度，明確財務(wù)預(yù)算管理的方針、程序及必要的糾錯機(jī)制設(shè)計等內(nèi)容。其二，預(yù)算管理制度的制定需要將責(zé)任落實到具體責(zé)任人，針對每一預(yù)算工作環(huán)節(jié)都要規(guī)定時間控制、進(jìn)度控制等硬性量化指標(biāo)，以便具體制度執(zhí)行人依據(jù)制度處理工作，避免圍繞工作程序不清展開不必要的糾結(jié)。其三，強(qiáng)化物流企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制水平，通過明細(xì)化財務(wù)預(yù)算科目的方式來提升預(yù)算方案對物流企業(yè)實際運營環(huán)境的契合度。預(yù)算方案應(yīng)當(dāng)明細(xì)化具體預(yù)算支出科目，以方便具體執(zhí)行人員的理解和操作，降低預(yù)算執(zhí)行人員在預(yù)算具體執(zhí)行過程中的自由裁量權(quán)，減少商業(yè)行為。

2.2基于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定財務(wù)預(yù)算方案

物流企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的前提是可對該企業(yè)的物流設(shè)施與設(shè)備的基建投資及倉儲、運輸、搬運、包裝等日常物流活動開支都作出相對準(zhǔn)確的預(yù)測，并基于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定財務(wù)預(yù)算方案。其一，物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定該企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案的基本架構(gòu)。這是由于現(xiàn)代物流運作橫跨多行業(yè)和多地區(qū)，企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定、物流管理活動的貫徹落實、企業(yè)物流職能與相關(guān)職能的協(xié)調(diào)互補(bǔ)等都需以企業(yè)戰(zhàn)略思想為指引。物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可分解為若干子目標(biāo)，各子目標(biāo)間通過相互協(xié)調(diào)以達(dá)成物流企業(yè)的最優(yōu)運營績效。物流企業(yè)財務(wù)預(yù)算是其戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)構(gòu)件，必須有其他子目標(biāo)相互作用方可提升物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的幾率。其二，物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施水平受制于財務(wù)預(yù)算方案。物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為若干子系統(tǒng)方可逐一落實，各細(xì)分目標(biāo)子系統(tǒng)的實施進(jìn)度及實施效果取決于物流企業(yè)相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算。通過合理調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之細(xì)分目標(biāo)子系統(tǒng)的預(yù)算額度結(jié)構(gòu)的安排，可以調(diào)控物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實施進(jìn)度，優(yōu)化其實施效能。

2.3強(qiáng)化物流企業(yè)全面財務(wù)預(yù)算管理水平