企業(yè)文化差異精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)文化差異范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化；中庸；民主；沖突

企業(yè)文化是凝聚、規(guī)范、引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)而奮斗的精神力量，在現(xiàn)代企業(yè)中占據(jù)了靈魂的位置。良好的企業(yè)文化不但可以打造成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可以為現(xiàn)代企業(yè)管理與創(chuàng)新奠定重要基礎(chǔ)。企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，企業(yè)文化脫離不了國(guó)家文明的大背景。在企業(yè)內(nèi)部，任何具有企業(yè)文化特質(zhì)的地方都必須依賴于外部的文化背景，即整個(gè)民族的文化。不同民族在其長(zhǎng)期發(fā)展中形成的傳統(tǒng)與文明，體現(xiàn)在企業(yè)各個(gè)組成結(jié)構(gòu)中也是形態(tài)各異，千差萬(wàn)別。根據(jù)文化背景的特點(diǎn)，將世界融于企業(yè)中的文明分為三大類：一種是中國(guó)式文明，二種是西方式文明，三種是日本式的文化。

一、中國(guó)式的文明――中庸之道與家族模式

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)，由于受傳統(tǒng)儒家思想的熏陶，在其運(yùn)營(yíng)管理中處處體現(xiàn)著以和為貴――“中庸”的思想。“中庸者，不偏之謂中，不依之謂庸，中者天下之正道，庸者天下之正理。”這正是“中庸”的全部含義。追求中常之道，內(nèi)外協(xié)調(diào)，這就是中庸的“致中和”、“合內(nèi)外之道”，是一種辯證的思想。體現(xiàn)在企業(yè)中，就是以組織的內(nèi)在需求和目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和價(jià)值取向的依據(jù)，順應(yīng)外部環(huán)境的基本規(guī)律，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在現(xiàn)有的外部環(huán)境和條件下得到最適宜、最適當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)。另外，中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)還樹立以人為本的核心管理觀念。以人為本的思想觀念，是將管理對(duì)象從以物為主轉(zhuǎn)向以人為中心，以尊重、關(guān)心作為基本出發(fā)點(diǎn)，即尊重人的價(jià)值，關(guān)心人的發(fā)展，追求人的綜合素質(zhì)的提升，以實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)在需求和目標(biāo)，這也迎合了中國(guó)企業(yè)主流文化中的中庸思想，同時(shí)使企業(yè)更具有活力。

除中庸之外，中國(guó)企業(yè)發(fā)展通常是以家族式為基礎(chǔ)。家族式傳統(tǒng)的誕生和演進(jìn)在歷史上是自然發(fā)生且是普遍存在的，幾乎主導(dǎo)了社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域：在精神層面有祖先崇拜，道德教化依靠宗族祠堂；經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以家族企業(yè)為主，政治上講究“家天下”；甚至在“桃園三結(jié)義”和“梁山好漢”中沒(méi)有血緣關(guān)系的，模擬家族也能成就一番事業(yè)。

二、西方式文明――民主制度

相對(duì)于中國(guó)的中庸思想和家族化模式，西方的文化更多的體現(xiàn)出民主式的文化特征。中國(guó)企業(yè)的家族模式是社會(huì)發(fā)展中自然出現(xiàn)的情況，但西方的民主制則可歸于一種偶然現(xiàn)象，是在特定的狀況下出現(xiàn)的。除此之外，沒(méi)有其他的成功之路，是歷史的必然選擇。一旦出現(xiàn)便會(huì)產(chǎn)生巨大的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中尤為明顯。這種革命性的力量帶來(lái)巨大的沖擊，成為時(shí)代變遷的標(biāo)志。

工業(yè)革命的發(fā)展、新技術(shù)的產(chǎn)生導(dǎo)致巨大的物質(zhì)通過(guò)量，企業(yè)必須擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模才能滿足這一需求。從某種意義上說(shuō)，公司制度就是民主制在企業(yè)中的應(yīng)用。股東是選民，董事會(huì)相當(dāng)于企業(yè)中的議會(huì)，CEO對(duì)應(yīng)著行政領(lǐng)導(dǎo)者，監(jiān)事會(huì)則是掌管司法職能的部門。公司制成熟于西方世界，顯然應(yīng)歸因于其民主制的社會(huì)背景。依靠民主制建立的公司制度把各種沒(méi)有必然聯(lián)系的資源集中到一起，促成了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，它得以實(shí)施的基本技巧就是權(quán)利界定、程序主義和相互制衡。正是因?yàn)闆](méi)有血緣關(guān)系的人之間發(fā)生的利益沖突要大于有血緣關(guān)系的人，合作也變得相對(duì)困難。所以公司制度通常是在相互懷疑的層面上錘煉過(guò)來(lái)的。

三、日本式文化――海納百川

在提到日本企業(yè)的時(shí)候，將“文明”換成了“文化”，是因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)文化中，大多屬于“舶來(lái)品”，真正源于本民族文化底蘊(yùn)的幾乎潛藏起來(lái)。面對(duì)這樣將多方融合而形成的精神，我暫且稱之為“文化”。

第2篇：企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；文化差異；跨文化管理

中圖分類號(hào)：F74文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）03-0048-02

各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化趨勢(shì)的日益加強(qiáng)使得全球經(jīng)濟(jì)超越了構(gòu)成現(xiàn)代世界體系的國(guó)家民族在貿(mào)易，資金流動(dòng)，技術(shù)，信息網(wǎng)絡(luò)和文化交流等方面緊密地相互聯(lián)系。不同地域，不同國(guó)家，不同民族，不同信仰的文化差異對(duì)跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)影響巨大。跨國(guó)企業(yè)要減少由文化差異帶來(lái)的不良影響，就必須以全球化的視野建構(gòu)自己的跨文化管理策略。

1 文化差異導(dǎo)致的跨國(guó)企業(yè)文化的差異性

文化差異指的是不同國(guó)家，民族間文化的差別。文化差異主要體現(xiàn)在三個(gè)層次：第一，物質(zhì)文化。它通過(guò)人們制作的各種實(shí)物產(chǎn)品表現(xiàn)出來(lái)，包括建筑服飾食品工具等；第二，制度習(xí)俗文化。它通過(guò)人們共同遵守的社會(huì)規(guī)范和行為準(zhǔn)則表現(xiàn)出來(lái)，包括制度法規(guī)以及相應(yīng)的設(shè)施和風(fēng)俗習(xí)慣；第三，精神文化。它是通過(guò)人們思維活動(dòng)所形成的方式和產(chǎn)品表現(xiàn)出來(lái)，包括價(jià)值觀念思維方式審美趣味…。中西兩種不同的文化體系直接導(dǎo)致了跨國(guó)企業(yè)在其運(yùn)作經(jīng)營(yíng)各個(gè)層面均存在不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面：

（1）管理觀念不同。

西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅(jiān)持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以 “規(guī)章制度”為準(zhǔn)繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國(guó)受到傳統(tǒng)的中庸思想的影響，認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會(huì)倫理秩序的基礎(chǔ)上。

（2） 決策方式不同。

西方企業(yè)文化在決策上主張個(gè)人主義，即相關(guān)人員全權(quán)負(fù)責(zé)，發(fā)號(hào)施令。其優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的集體決策風(fēng)格，這樣能集思廣益，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（3） 企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不同。

由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國(guó)家實(shí)行的“股東加競(jìng)爭(zhēng)性資本市場(chǎng)”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國(guó)為代表實(shí)行的“銀行導(dǎo)向型”的“二元制”管理模式。

（4）判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)不同。

西方企業(yè)往往注重結(jié)果而不注重動(dòng)機(jī)和過(guò)程，功利性比較強(qiáng)；而中國(guó)企業(yè)則會(huì)從動(dòng)機(jī)的角度用一套道德或意識(shí)形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷效果，強(qiáng)調(diào)“處世有道”，注重過(guò)程的得體性。

2 企業(yè)文化差異可能帶來(lái)的不良后果

（1）導(dǎo)致跨國(guó)公司管理者與東道國(guó)員工之間的關(guān)系緊張。

由于母公司的管理者和子公司的員工在語(yǔ)言和非語(yǔ)言交際，看待事物的方法，行為方式，生活背景，意識(shí)形態(tài)等方面存在差異，溝通不當(dāng)不可避免。由于溝通不當(dāng)帶來(lái)的諸多問(wèn)題如溝通無(wú)效，誤解，關(guān)系惡化等將直接導(dǎo)致管理者與員工的關(guān)系緊張，甚至導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

（2）導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)運(yùn)作效率低下及喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

由于跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位及員工國(guó)籍多元化，不同國(guó)籍的員工受其價(jià)值取向的影響其行為方式也將不同，這會(huì)對(duì)跨國(guó)公司在內(nèi)部管理和外部經(jīng)營(yíng)造成不良后果。在內(nèi)部管理上，員工們行為方式的不同加上溝通不暢，造成誤解和關(guān)系緊張，其結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)難度加大，運(yùn)行效率低下。在外部經(jīng)營(yíng)上，由于內(nèi)部員工在各個(gè)方面存在差異使得公司無(wú)法以一個(gè)團(tuán)結(jié)一致，積極高效的形象去參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甚至失去應(yīng)得市場(chǎng)。

（3）阻礙跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

跨國(guó)公司為了實(shí)行全球化戰(zhàn)略，必須以相當(dāng)?shù)囊?guī)模，嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系來(lái)經(jīng)營(yíng)。目前大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，這種組織機(jī)構(gòu)要求企業(yè)必須保證各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面上保持高度一致性和緊密聯(lián)系以形成有效聯(lián)動(dòng)。而文化差異導(dǎo)致的管理者決策及其員工及行為方式不同，不能形成統(tǒng)一的整體，造成跨國(guó)公司反應(yīng)遲鈍，極為不利于全球化戰(zhàn)略的實(shí)施。

3 造成文化差異的根源

荷蘭學(xué)者G. Hofstede研究發(fā)現(xiàn)造成文化差異的深層因素-精神文化包括四個(gè)明顯的方面：權(quán)力差距，個(gè)人主義和集體主義，不確定性回避，男性化和女性化傾向。

（1） 權(quán)力差距。

權(quán)力差距指的是社會(huì)成員對(duì)權(quán)力在社會(huì)或組織中不平等分配的接受程度。權(quán)力差距上的文化差別主要體現(xiàn)在上下級(jí)關(guān)系上。在權(quán)力差距高的文化中，強(qiáng)調(diào)服從合群，管理者進(jìn)行的是專斷和家長(zhǎng)式的決策，而其下屬則惟命是從，不能與上司爭(zhēng)論。在這種企業(yè)中管理者與下屬間是純粹的管理者與被管理者的關(guān)系，感情差距大。而在權(quán)力差距低的文化中，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立個(gè)性，鼓勵(lì)不同意見，上級(jí)對(duì)下級(jí)的直接控制較少，人們工作熱情較高。管理者與普通員工間的感情差距小，下屬易于接近并敢于反駁上司。

（2） 個(gè)人主義和集體主義。

個(gè)人主義是指一種松懈的社會(huì)結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和最親近的親屬的傾向；而集體主義是指在一種嚴(yán)密的社會(huì)結(jié)構(gòu)中，人們希望內(nèi)部群體關(guān)心自己，同時(shí)自己也對(duì)內(nèi)部群體熱心幫助，絕對(duì)忠誠(chéng)。具有強(qiáng)個(gè)人主義傾向的文化高度重視個(gè)人的創(chuàng)造力和成就，鼓勵(lì)人們依靠自己的努力去成功，重視個(gè)人的自主的經(jīng)濟(jì)保障，鼓勵(lì)人們自己進(jìn)行決策而不是依賴集體的支持。相反，高集體主義傾向的文化更加重視集體的決策，強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)集體的附屬關(guān)系，個(gè)人利益服從集體利益，個(gè)人的業(yè)績(jī)歸功于集體的努力和智慧。

（3）不確定性回避。

不確定性回避是指一個(gè)社會(huì)根據(jù)自身受到的不確定性事件或情況威脅的程度，對(duì)回避該風(fēng)險(xiǎn)所做出的種種考慮。強(qiáng)不確定性回避社會(huì)在維護(hù)既定的信念和行為規(guī)范時(shí)，不能容忍不同的意見和觀點(diǎn)。在企業(yè)中表現(xiàn)為內(nèi)部組織中職責(zé)明確，制度嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)權(quán)威觀點(diǎn)，要求高度一致。因此人們往往有強(qiáng)烈的焦慮感和壓力感，決策制定緩慢并缺乏靈活性。弱不確定性回避是一個(gè)能夠堅(jiān)持較寬容的氛圍，允許其成員根據(jù)實(shí)際情況提出不同觀點(diǎn)的社會(huì)。該類型社會(huì)常表現(xiàn)為其成員敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新，企業(yè)活動(dòng)組織程度較低，鼓勵(lì)管理者在個(gè)人決策的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。成員壓力較少并能容忍不同意見和分歧。在工作中更注重自己的智慧和獨(dú)創(chuàng)能力。

（4）男性化傾向和女性化傾向。

男性化是指追求“成功，金錢和物質(zhì)”這種價(jià)值觀主導(dǎo)社會(huì)的程度。男性化傾向的社會(huì)認(rèn)為人生的意義在于努力的工作去獲取成功金錢物質(zhì)和社會(huì)地位。男人應(yīng)成為社會(huì)的主導(dǎo)，要有主見，而女人應(yīng)當(dāng)附屬于男人并關(guān)懷體貼男人。女性化是指“關(guān)心他人和注重生活質(zhì)量”這種價(jià)值觀主導(dǎo)社會(huì)的程度。女性化傾向的社會(huì)認(rèn)為人生的意義在于生活質(zhì)量，工作是為了生活而不是反之。人際關(guān)系友誼比金錢和物質(zhì)更重要。男人也應(yīng)關(guān)心和體貼女人，特別是生活中的弱者和不幸的人。

4 跨文化管理的策略

根據(jù)上文分析，文化差異可以是多種多樣的，但是決定文化差異的深層次原因卻是相對(duì)有限的。跨國(guó)企業(yè)必須根據(jù)導(dǎo)致文化差異的深層次原因采取相應(yīng)的策略進(jìn)行跨文化管理。跨文化管理就是指在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘，利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，最大化地提高企業(yè)的綜合效益。 跨文化管理需要從以下幾個(gè)方面入手：

（1）樹立正確的跨文化管理觀念。

在進(jìn)行跨文化管理的時(shí)候首先要樹立正確的跨文化管理觀念。第一，要承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義思想，重視他國(guó)語(yǔ)言文化經(jīng)濟(jì)法律的學(xué)習(xí)和理解。任何一種文化都是通過(guò)長(zhǎng)期的歷史積淀逐漸形成的，都是國(guó)家和民族的共同意識(shí)，是具有合理性的。第二，要把文化差異看成是一種機(jī)遇和優(yōu)勢(shì)而不只是一種威脅和劣勢(shì)。文化的差異雖然給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，但更多地是機(jī)遇和商機(jī)。恰當(dāng)、充分地利用不同文化表現(xiàn)出來(lái)的差異可為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造商機(jī)。

（2）選擇正確的跨文化管理模式。

根據(jù)加拿大著名跨文化管理專家Nancy J. Adler的觀點(diǎn)，海外公司進(jìn)行跨文化管理的時(shí)候，有這樣三種文化管理的模式，包括凌駕、折衷和協(xié)同。凌駕指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協(xié)是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。協(xié)同，這種方式充分認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)不同文化的異同點(diǎn)，不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過(guò)文化間的相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，形成一種全新的統(tǒng)一的組織文化。

（3）跨文化培訓(xùn)。

進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，營(yíng)造多種文化和諧發(fā)展的企業(yè)文化是解決文化沖突的有效途徑。通過(guò)對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行文化敏感性，語(yǔ)言，跨文化溝通及沖突處理等方面的培訓(xùn)，盡量消除不同文化背景的員工發(fā)生誤會(huì)和沖突的可能，或在沖突已經(jīng)發(fā)生的情況下盡量減少其負(fù)面影響。同時(shí)要營(yíng)造相互信賴，真誠(chéng)合作的氛圍，減少跨文化障礙。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：（1）通過(guò)包括研討會(huì)、課程、語(yǔ)言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等方式加強(qiáng)對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解。（2）文化的敏感性培訓(xùn)，訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰Γ宄?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈模莆债?dāng)?shù)匚幕木琛＃?）文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，獲取應(yīng)對(duì)其它文化的技能。

總而言之，在目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化大潮的沖擊下，只有明確文化差異及其根源和影響以及應(yīng)對(duì)策略，才能使跨國(guó)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

［1］戚雨村.語(yǔ)言?文化?對(duì)比［J］.外語(yǔ)研究，1992，（2）.

第3篇：企業(yè)文化差異范文

【關(guān)鍵詞】酒店管理 企業(yè)文化 對(duì)比分析

當(dāng)今社會(huì)，酒店集團(tuán)在經(jīng)歷了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)之后，最終必將走向企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)。越來(lái)越多的酒店意識(shí)到，滿足自身發(fā)展需求兼具企業(yè)特色的企業(yè)文化是酒店發(fā)展的軟實(shí)力，是酒店企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，一個(gè)酒店企業(yè)文化的形成并非一朝一夕之事，尤其是在全球一體化和國(guó)際化發(fā)展步伐加快的今天，酒店企業(yè)不僅要面對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中新生的日常管理問(wèn)題，還要面對(duì)因中西方文化差異導(dǎo)致的其他管理問(wèn)題。因此，我國(guó)酒店要想在全球的競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)中外酒店企業(yè)文化之間的差異有清醒的認(rèn)識(shí)。

一、文化、企業(yè)文化及酒店企業(yè)文化

“文化”一詞，至今為止尚未有一個(gè)統(tǒng)一的定義，但文化對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和人本身的影響之深刻已是不由爭(zhēng)辯的事實(shí)。廣義的文化指人類社會(huì)創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富；狹義的文化則指后者。不管廣義狹義，文化作為一種社會(huì)現(xiàn)象，是人們創(chuàng)造的產(chǎn)物，是一種歷史現(xiàn)象，是社會(huì)歷史的沉淀物。

企業(yè)文化，或稱組織文化，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)的總稱。根據(jù)企業(yè)文化層次理論，企業(yè)文化可分為企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化和核心的企業(yè)精神文化。一般來(lái)說(shuō)，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和核心的精神文化；狹義的企業(yè)文化指企業(yè)的精神文化。為了更科學(xué)全面地把握酒店企業(yè)文化的內(nèi)涵，本文對(duì)酒店企業(yè)文化作如下定義：

酒店企業(yè)文化是指酒店企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，逐漸發(fā)現(xiàn)、總結(jié)并凝結(jié)成的，為全酒店員工所認(rèn)同并遵守的經(jīng)營(yíng)理念、管理制度、行為規(guī)范、企業(yè)愿景以及價(jià)值觀和一切物質(zhì)形態(tài)等的總和。其內(nèi)容主要包括物質(zhì)文化、行為文化、制度文化，以及處于核心地位的精神文化。

二、中外酒店集團(tuán)企業(yè)文化的對(duì)比

（一）物質(zhì)文化比較

酒店的物質(zhì)文化指酒店的建筑和設(shè)施設(shè)備（即酒店的硬件）所表現(xiàn)出的文化，是酒店企業(yè)其他文化的物質(zhì)載體。

通過(guò)對(duì)大量中外酒店的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)：相應(yīng)級(jí)別的中外酒店在物質(zhì)文化上差異不大。它們大多地處城市CBD，交通便利；建筑識(shí)別性強(qiáng)；客房格調(diào)雅致，并配備技術(shù)先進(jìn)的服務(wù)設(shè)施；齊全的休閑康樂(lè)等配套設(shè)施；支持全球交互預(yù)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。

（二）行為文化比較

酒店的行為文化指酒店企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、對(duì)外宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)、以及人員管理中產(chǎn)生的文化。它是酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。

中外酒店企業(yè)的行為文化差異顯著，究其根本是國(guó)家文化層面上的差異。具體到酒店內(nèi)部，主要體現(xiàn)在服務(wù)顧客時(shí)的語(yǔ)言、舉止等方面。比如，“服務(wù)進(jìn)房”和“衛(wèi)生間貼身服務(wù)”在中國(guó)看來(lái)是酒店熱誠(chéng)待客的表現(xiàn)，而在外國(guó)卻被視作不尊重顧客隱私，甚至嚴(yán)重侵犯顧客私生活的行為。

（三）制度文化比較

酒店企業(yè)制度文化指酒店企業(yè)為了自身生存和發(fā)展的需要在主動(dòng)創(chuàng)制組織的規(guī)范體系時(shí)所表現(xiàn)出的文化，它是物質(zhì)文化和精神文化的中介。

中外酒店企業(yè)在制度文化上差異明顯，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）決策方式不同。在國(guó)外，由于資本主義的自由平等精神的影響，企業(yè)上下級(jí)之間的權(quán)力距離較小。決策管理追求理性和民主，力求做到制度化、程序化，以此作為高效率的保證。相反，在國(guó)內(nèi)，受中國(guó)傳統(tǒng)君臣等級(jí)文化的影響，企業(yè)內(nèi)部存在較大的權(quán)力距離。許多酒店企業(yè)決策方式是“環(huán)鏈?zhǔn)健保丛谧鲋卮鬀Q策時(shí)，為了保證不出現(xiàn)或降低失誤，通常采取企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在集體討論的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合決斷的方式。但是，隨著企業(yè)制度的不斷完善，中國(guó)酒店企業(yè)的管理模式也在逐步升級(jí)，呈現(xiàn)國(guó)際化的特點(diǎn)。

（2）制度理念不同。在國(guó)外，酒店企業(yè)十分注重規(guī)章制度的建立，并要求員工嚴(yán)格遵守，凡事對(duì)事不對(duì)人，因此顯得理性而缺乏人情味。在國(guó)內(nèi)，由于大多企業(yè)都是家族式管理模式，成員之間都處在微妙的人情關(guān)系中，管理上更多靠的是無(wú)形的社會(huì)倫理秩序。

（四）精神文化比較

酒店企業(yè)的精神文化是酒店企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，在社會(huì)文化背景和意識(shí)形態(tài)作用下形成的一種長(zhǎng)期精神成果和文化觀念的綜合，它是酒店企業(yè)文化的靈魂，決定著酒店企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化和制度文化。

在國(guó)外，酒店企業(yè)的精神文化是以追求利潤(rùn)和價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，但它們深諳利潤(rùn)和價(jià)值由人創(chuàng)造，也應(yīng)與人分享的道理。為此，國(guó)外酒店都非常重視員工個(gè)人能力的挖掘和使用，并把酒店的利益的追求和員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)綁在一起。只要你有能力，有創(chuàng)意就能得到施展抱負(fù)的機(jī)會(huì)。而且，當(dāng)你取得成功時(shí)，就可分享利益和獲得榮耀；而當(dāng)你失敗時(shí)，依然能得到企業(yè)精神上的認(rèn)可。

第4篇：企業(yè)文化差異范文

[關(guān)鍵詞] 合資企業(yè) 跨文化 人力資源管理

一、引言

在中外合資企業(yè)中，中外雙方來(lái)自于不同的文化背景，他們的價(jià)值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同，各自母公司的文化對(duì)雙方都有著不同的影響，而在這一企業(yè)中，具有不同文化特征的員工組成的各種組織，對(duì)工作又持有不同的態(tài)度和追求，而外方在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對(duì)作業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)、變革要求等常常會(huì)持有不同的態(tài)度，這就不可避免地產(chǎn)生管理文化的差異，從而產(chǎn)生管理沖突，特別是在人力資源管理中的問(wèn)題尤為突出，主要表現(xiàn)為招聘、報(bào)酬和福利、培訓(xùn)和發(fā)展、績(jī)效評(píng)估、退出機(jī)制等方面的問(wèn)題（萬(wàn)希，2005）。李燕萍、魯軍（2002）根據(jù)霍夫斯塔德模型對(duì)中、法、美三國(guó)民族文化差異進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國(guó)與法國(guó)在權(quán)力差距、不確定性的規(guī)避、生活數(shù)量等三方面比較相似，但與美國(guó)卻存在明顯的差異，幾乎是完全對(duì)立的。對(duì)于分屬不同洲際的日本和法國(guó)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，文化差異將對(duì)企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生怎樣的影響，這正是本文的研究目的所在。

二、文化特征與管理模式的國(guó)際比較

美國(guó)組織行為學(xué)家曾進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)研究顯示：民族文化能夠解釋組織在態(tài)度和行為方面將近50％的差異。通過(guò)文化模式和組織觀念的角度對(duì)不同的管理模式進(jìn)行分析，可以更好的研究合資企業(yè)中的文化差異，加快合資企業(yè)文化認(rèn)同和融合的過(guò)程。本文將中、日、法三國(guó)的民族文化特征與管理模式歸納如下：

1.中國(guó)的文化中，群體在社會(huì)生活中是至關(guān)重要的，一致性和合作的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)人主義。在為人處世上，善于周旋，以和為貴；權(quán)利比較集中，有較嚴(yán)的等級(jí)制度，各層級(jí)的權(quán)力之間距離大，尊重權(quán)力和等級(jí)；風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)較強(qiáng)，對(duì)待新事物趨于保守，拒絕變化，缺乏創(chuàng)造力；注重人情關(guān)系，注重人的態(tài)度和本質(zhì)，做事先看品行和動(dòng)機(jī)。

中國(guó)管理模式中，政府注重對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的控制與管理；在企業(yè)管理中，十分重視道德準(zhǔn)則對(duì)人的經(jīng)濟(jì)行為的制約；在處理企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時(shí)，規(guī)章與合同往往退居其次，上司同下屬的關(guān)系帶有較強(qiáng)的感彩。

2.日本文化的突出特征表現(xiàn)三個(gè)方面：a.家長(zhǎng)式管理，對(duì)等級(jí)制度認(rèn)同，在社會(huì)組織中，權(quán)威受到絕對(duì)尊重；b.強(qiáng)調(diào)家族主義，社會(huì)成員之間普遍存在類似于父子關(guān)系的聯(lián)系。在企業(yè)中，按每一名員工進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間順序確定相互依賴的關(guān)系；c.重視集體主義而不是個(gè)人主義,強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的歸屬感和對(duì)群體的忠誠(chéng)。

日本管理模式在多方面體現(xiàn)出了上述文化特征。終身雇傭制、稟議決策制、年工序列工資制、企業(yè)工會(huì),以及“品管圈”(Qcc，quality control circle)等鮮明的日本管理制度都表現(xiàn)了一種企業(yè)對(duì)員工的尊重和關(guān)注,也有效地維持了團(tuán)結(jié)、和諧、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。

3.法國(guó)文化中，在人群關(guān)系上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，重視個(gè)性化發(fā)展；社會(huì)等級(jí)意識(shí)仍然存在，比較強(qiáng)調(diào)地位對(duì)等；在行動(dòng)指向上，不喜歡變革，習(xí)慣于安定的生活，工作流動(dòng)率較低；對(duì)金錢和追求欲不很強(qiáng)，心態(tài)平和，重視人際關(guān)系。

法國(guó)的管理模式，帶有人文主義色彩的理性主義管理方式，特別強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)和高績(jī)效的運(yùn)作機(jī)制，以技術(shù)管理作為企業(yè)的根本基礎(chǔ)，并且很重視員工的某些需要的滿足；在管理人員的選拔制度上，把專家型人才與具有綜合管理能力的人才分開，前者作為中、低層管理人員來(lái)培養(yǎng)，后者作為高層管理人員來(lái)培養(yǎng)；在計(jì)劃與決策模式上，法國(guó)企業(yè)也是高度集權(quán)的。

三、文化差異對(duì)人力資源實(shí)踐的影響

本文根據(jù)對(duì)某一汽車集團(tuán)中日、中法兩家合資企業(yè)問(wèn)卷調(diào)查與訪談,分析文化差異對(duì)合資企業(yè)人力資源實(shí)踐中人員配置、薪酬福利、培訓(xùn)和發(fā)展、績(jī)效評(píng)估,以及晉升制度這五個(gè)方面的產(chǎn)生影響。

1.人員配置。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在人員配置上存在顯著差異。日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，一般采用終生雇傭制。法國(guó)企業(yè)用工方式很靈活，單位的所有員工分為恒定員工、臨時(shí)員工和個(gè)體工作人員,以及其他企業(yè)的工作人員三類。其中恒定員工，即長(zhǎng)期合同人員，為企業(yè)的核心力量，主要指干部和技術(shù)人員；臨時(shí)員工包括定期勞動(dòng)合同(主要對(duì)工人）、實(shí)習(xí)(如半工半讀）、局部時(shí)間與間歇式工作三個(gè)部分。在選拔人才時(shí)把能力放在第一位。中國(guó)企業(yè)則比較注重德才兼?zhèn)洌匾暼说恼嗡刭|(zhì)、個(gè)人歷史和人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)在上級(jí)面前必須謙虛謹(jǐn)慎，與同事之間關(guān)系必須和諧融洽，在這種標(biāo)準(zhǔn)下很多時(shí)候選出來(lái)的干部并不一定具備組織和管理才能。調(diào)查結(jié)果說(shuō)明，由于中國(guó)在人員配置上的制度與日本企業(yè)相類似，而與法國(guó)企業(yè)的差異性較大，因此，在合資過(guò)程中，中日合資企業(yè)的員工認(rèn)為該企業(yè)在人員配置上的制度有效性高于中法合資企業(yè)的員工對(duì)該企業(yè)在人員配置制度的評(píng)價(jià)。

2.薪酬和福利。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在薪酬福利上并不存在顯著的差異，都有較好的薪酬體制。日本企業(yè)，在工資獎(jiǎng)勵(lì)方面，大多采取年功序列工資制，主要是根據(jù)員工在本企業(yè)服務(wù)的時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)決定的。在保險(xiǎn)福利方面，除由社會(huì)、企業(yè)和職工個(gè)人三方付費(fèi)之外，企業(yè)承擔(dān)了大部分的福利。法國(guó)企業(yè)，在薪酬方面，人員待遇與崗位緊密結(jié)合，以崗定薪，同時(shí)技術(shù)職稱與崗位和待遇也是緊密地聯(lián)系在一起的，側(cè)重于綜合考慮員工的個(gè)人能力與貢獻(xiàn)等因素，強(qiáng)調(diào)員工薪資變化的平穩(wěn)，反對(duì)大起大落。而中國(guó)企業(yè)偏重考慮企業(yè)員工的資料和學(xué)歷，即工資對(duì)人不對(duì)職，但平均主義思想嚴(yán)重。調(diào)查結(jié)果說(shuō)明，在合資過(guò)程中，兩家企業(yè)都摒除了傳統(tǒng)的中國(guó)人事管理中對(duì)員工激勵(lì)不重視的缺點(diǎn)，注重對(duì)人員的薪酬激勵(lì)制度的完善，因此，兩家企業(yè)的員工對(duì)本企業(yè)的薪酬福利制度的評(píng)價(jià)均認(rèn)為是比較有效的。

3.培訓(xùn)和發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在對(duì)員工的培訓(xùn)上并不存在顯著差異，都有較好的培訓(xùn)體制。在人力資源發(fā)展中，日本企業(yè)非常重視員工的培訓(xùn)，不僅學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)很多“軟知識(shí)”和“軟技能”。法國(guó)企業(yè)也非常重視對(duì)員工的培訓(xùn),培訓(xùn)方式不拘一格，注重培訓(xùn)效果。調(diào)查結(jié)果說(shuō)明,兩家企業(yè)都很注重對(duì)員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)有定崗教育、職業(yè)教育、職業(yè)再教育和文化教育。兩家企業(yè)員工對(duì)該公司在培訓(xùn)方面的評(píng)價(jià)均認(rèn)為是比較有效的。但是,我們也需要注意到,外方對(duì)提高生產(chǎn)效率感興趣，因此注重對(duì)中方員工進(jìn)行技術(shù)和生產(chǎn)培訓(xùn),而培訓(xùn)管理技能很少。

4.績(jī)效評(píng)估。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在績(jī)效評(píng)估上存在顯著差異。日本企業(yè)在考核與晉升上，主要有成績(jī)考核，情意考核和潛能考核，將態(tài)度作為考核的重要內(nèi)容，忽視對(duì)員工的短期評(píng)估，并表現(xiàn)出很強(qiáng)的平均主義，多以集體為單位進(jìn)行考核，重視公司的或集體的業(yè)績(jī)，否定或低估特定個(gè)人成績(jī)。法國(guó)企業(yè)員工的考核往往強(qiáng)調(diào)上下級(jí)“雙向”溝通，喜歡通過(guò)交流來(lái)共同造出問(wèn)題所在，并不單純地定義為考核，員工的考核結(jié)果與員工的薪資等方面的聯(lián)系并不太多，而更多的是用于員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。中國(guó)企業(yè)在員工考核方面，多采用單向式，被考核者沒(méi)有機(jī)會(huì)提出意見，人情成分過(guò)重，考核結(jié)論有較嚴(yán)重的趨中性，可信度不是太高。調(diào)查結(jié)果說(shuō)明，中法合資企業(yè)員工認(rèn)為該企業(yè)在的績(jī)效評(píng)估制度的有效性高于中日合資企業(yè)員工的評(píng)價(jià)。在對(duì)中日合資企業(yè)的研究中，我們還發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)許多員工對(duì)企業(yè)多以集體為單位進(jìn)行考核，并且人情成分過(guò)重感到不滿。

5.晉升制度。日本企業(yè)職工晉升是年功晉升,一般都是按工齡和學(xué)歷進(jìn)行緩慢的逐級(jí)晉升提拔。法國(guó)企業(yè)比較重視職業(yè)生涯管理,人力資源管理者會(huì)利用各種管理工具為員工設(shè)計(jì)發(fā)展路線,比較理性,強(qiáng)調(diào)按照既定的路線調(diào)整職位,但有時(shí)顯得比較呆板,員工個(gè)性化發(fā)展的機(jī)會(huì)不是很多。中國(guó)企業(yè)員工晉升前常用組織考核、集體討論通過(guò)的模式,強(qiáng)調(diào)資歷與經(jīng)驗(yàn),員工晉升的機(jī)會(huì)不多。對(duì)兩家企業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)的員工都認(rèn)為,人際關(guān)系對(duì)員工晉升影響較多,“裙帶關(guān)系”嚴(yán)重。這也是我國(guó)企業(yè)在人員晉升時(shí)普遍存在的問(wèn)題。

四、研究總結(jié)及展望

盡管文化的沖突會(huì)給企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)許多負(fù)面的影響，但在全球化的大趨勢(shì)下,越來(lái)越多的人開始認(rèn)識(shí)到文化差異的問(wèn)題,越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)也開始為跨文化問(wèn)題尋求解決的辦法。通過(guò)在某一汽車集團(tuán)中日、中法兩家合資企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行問(wèn)卷、訪談?wù){(diào)查,我們可以發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在合資過(guò)程中,不僅注重對(duì)資金和技術(shù)的引進(jìn),還注重了國(guó)外被證明有效的人力資源管理理念及管理工具,但由于兩家企業(yè)的外方投資企業(yè)來(lái)自民族文化以至于人力資源管理模式都相差較大的兩個(gè)國(guó)家,因此在合資過(guò)程中,兩家企業(yè)的人力資源制度也存在著差異。例如在中日合資企業(yè)中更多的強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)，在激發(fā)工人的參與方面有著獨(dú)特的實(shí)踐體系,在中法合資企業(yè)中更多注重創(chuàng)新和實(shí)效,主張正面激勵(lì)。中國(guó)對(duì)人情及關(guān)系的重視是中國(guó)文化同外國(guó)文化差異中最主要的方面,由此引發(fā)了很多其他方面的差異。現(xiàn)在中國(guó)與國(guó)外在人力資源的管理有效性上還存在不小的差距,如何提高管理質(zhì)量,這是我們應(yīng)該長(zhǎng)期思考的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn):

[1]李燕萍魯軍:文化差異對(duì)人力資源開發(fā)與管理的影響――中法合資企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2002(06):71～73

第5篇：企業(yè)文化差異范文

【關(guān)鍵詞】文化適應(yīng)；文化變遷；國(guó)際營(yíng)銷

國(guó)際營(yíng)銷與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷之間最主要的區(qū)別在于營(yíng)銷環(huán)境的差別，這種營(yíng)銷環(huán)境的差別又主要的表現(xiàn)在各國(guó)文化背景的差異上。文化差異如何影響企業(yè)的營(yíng)銷決策？國(guó)際企業(yè)應(yīng)如何對(duì)待文化差異，將是本文討論的重點(diǎn)。

一、文化的概念

對(duì)文化概念的理解，因不同學(xué)科、不同國(guó)家、不同學(xué)者而異。我國(guó)《辭海》對(duì)文化的定義，可以被看作是在一般意義上對(duì)文化含義的概括，文化從廣義上說(shuō)，指人類社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。也就是說(shuō)包括了從物質(zhì)到精神方面的內(nèi)容。

“人類學(xué)家之父”愛德華·泰勒給文化下的定義是：文化是一個(gè)包含知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法規(guī)、風(fēng)俗習(xí)慣，以及人類作為一個(gè)社會(huì)成員所必須的各種能力和習(xí)慣的綜合的整體。依據(jù)泰勒的定義，文化這個(gè)術(shù)語(yǔ)可以分別用于一個(gè)民族、一個(gè)國(guó)家、一個(gè)年齡層次、一個(gè)職業(yè)階層等不同層面。個(gè)人的文化行為總是受其所歸屬的文化群體的影響。各種具體的文化表現(xiàn)依不同層面而有所差異。如飲食習(xí)慣可能因國(guó)家而異，服飾習(xí)慣可能因職業(yè)而異，而性別角色則可能因國(guó)家和社會(huì)階層而異。所以我們?cè)谟懻撐幕瘯r(shí)，界定其是屬于一個(gè)國(guó)家的文化、一個(gè)公司的文化，或是一個(gè)年齡層次的文化是很有必要的。

二、文化差異

如前面所述，不同的民族、不同的國(guó)家、不同的階層，不同的人群，均有不同的文化，文化差異是文化對(duì)國(guó)際營(yíng)銷產(chǎn)生影響和制約作用的前提，如是要沒(méi)有文化差異，就無(wú)所謂對(duì)國(guó)際營(yíng)銷的影響，也就沒(méi)有必要研究文化環(huán)境了。

在研究社會(huì)文化對(duì)國(guó)際營(yíng)銷的影響和制約時(shí)，有一些學(xué)者認(rèn)為世界各國(guó)文化的差異有不斷縮小的趨勢(shì)，因而文化差異對(duì)國(guó)際營(yíng)銷的影響也在縮小。如在150多年前，幾乎所有產(chǎn)品的消費(fèi)面不超出該產(chǎn)品生產(chǎn)點(diǎn)75公里的范圍。而現(xiàn)在，隨著科技的發(fā)展，出現(xiàn)先進(jìn)的交通運(yùn)輸方式和通訊設(shè)備，不同國(guó)家和地區(qū)間的交流大大加強(qiáng)，世界規(guī)模的市場(chǎng)正在形成，原有的地區(qū)文化差異已不再明顯。如牛仔褲在世界各地流行，美國(guó)的麥當(dāng)勞快餐被各國(guó)人民所接受，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)成為全球人民所喜愛的飲料。確實(shí)，交流和溝通具有減少文化差異的作用。比如，我國(guó)原先不同地區(qū)之間的文化差異相當(dāng)明顯，隨著地區(qū)間物質(zhì)、能量、信息、人員的交流日益加強(qiáng)，有些差異日益縮小。如四川的麻辣燙、西安涼皮等各地小吃在我們東北也隨處可見。各地區(qū)間尚且如此，國(guó)際范圍的情況也是這樣。但是我們?cè)诔姓J(rèn)并認(rèn)識(shí)這種趨同現(xiàn)象的同時(shí)，絕不能得出文化差異已不存在，已不對(duì)國(guó)際營(yíng)銷產(chǎn)生影響的結(jié)論。事實(shí)上，世界這么大，各國(guó)、各地區(qū)間的文化差異仍然客觀存在，在某些方面甚至相當(dāng)明顯，結(jié)論是：差異是絕對(duì)的，趨同的相對(duì)的。具體的文化差異主要體現(xiàn)在：

（一）語(yǔ)言

語(yǔ)言是人類進(jìn)行信息溝通的方式，是重要的文化因素之一。要了解一種文化，應(yīng)首先了解該文化中的語(yǔ)言，因?yàn)檎Z(yǔ)言反映了一種文化的實(shí)質(zhì)和價(jià)值觀。據(jù)語(yǔ)言學(xué)家聲稱，目前世界上起碼有3000多種語(yǔ)言。若按每種語(yǔ)言就是某種文化的代表來(lái)計(jì)算，當(dāng)今世界就應(yīng)當(dāng)有3000多種文化。語(yǔ)言文化的這種多樣性給國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷工作帶來(lái)了很大的困難。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須與外國(guó)的政府、顧客、中間商、雇員等各方面進(jìn)行溝通，了解顧客的需求，向顧客介紹企業(yè)及產(chǎn)品，說(shuō)服顧客購(gòu)買，稍有不慎就可能犯錯(cuò)誤。

（二）教育

教育是培養(yǎng)人的一種社會(huì)現(xiàn)象，是傳遞生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和生活經(jīng)驗(yàn)的必要手段。各國(guó)的教育體系、方法和內(nèi)容差別很大，這將給企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷決策帶來(lái)很大影響。比如，在受教育程度高的國(guó)家，高檔文具、藝術(shù)品、樂(lè)器等產(chǎn)品都比較好銷，因?yàn)槿藗兊奈幕仞B(yǎng)較好，對(duì)這類產(chǎn)品有需求。相反，在教育普及程度較低的國(guó)家，這類產(chǎn)品的市場(chǎng)就不會(huì)很大。

在考察和比較各國(guó)教育發(fā)展水平時(shí)，常用識(shí)字率這一指標(biāo)。各國(guó)識(shí)字率差別很大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)、加拿大、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、日本等國(guó)的識(shí)字率均在99%以上，中國(guó)識(shí)字率為76%左右，印度為36%，而埃塞俄比亞僅為10%。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)愈發(fā)達(dá)，識(shí)字率越高。

（三）宗教信仰

宗教信仰是文化的一個(gè)重要方面，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的影響不可低估，尤其是在一些宗教色彩濃烈的國(guó)家和地區(qū)。宗教信仰與社會(huì)價(jià)值觀念的形成是密切相關(guān)的，它對(duì)人們的生活習(xí)慣、生活態(tài)度、需求偏好及購(gòu)物方式等都有重要影響。在拉丁美洲的一些國(guó)家，宗教已經(jīng)滲透到個(gè)人、家庭、社會(huì)群體的各個(gè)方面，甚至對(duì)某種食物、衣物的接受，對(duì)于某種消費(fèi)行為的認(rèn)可，都會(huì)受到宗教的影響。這種影響甚至決定了產(chǎn)品促銷的成敗與否。比如，天主教會(huì)堅(jiān)持反對(duì)避孕工具的使用，對(duì)其教徒影響很大，這種產(chǎn)品自然也會(huì)被拒之門外。

（四）價(jià)值觀念

價(jià)值觀念是一種行為的判斷觀念，它表明一個(gè)人對(duì)周圍事物的是非、善惡和重要性的評(píng)價(jià)。不同的國(guó)家、不同的民族，在價(jià)值觀念上常常存在著較大的差異。如在時(shí)間觀上，美國(guó)人崇尚“時(shí)間就是金錢”，“今天能做的事不要推到明天”，因而他們談生意的安排得緊，常常是一見面就談，而且是今天來(lái)，明天走。然而這在阿拉伯國(guó)家卻可能視為傲慢無(wú)禮、不尊重人，他們喜歡慢慢來(lái)。因而掌握世界各國(guó)的價(jià)值觀念有利于國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷決策的制定，把時(shí)間觀念和辦事效率結(jié)合在一起。

（五）美學(xué)觀念

美學(xué)觀念是一種文化中的審美觀，即表現(xiàn)該文化所祟尚的美是什么。美學(xué)觀念主要表現(xiàn)在各種藝術(shù)形式（如音樂(lè)、戲劇、美術(shù)及舞蹈等）中，也表現(xiàn)在對(duì)顏色和形式的欣賞之中，世界各國(guó)在美學(xué)觀念上有很大的差異。如在產(chǎn)品的款式，顏色等方面，西方的一些國(guó)家，以新奇、獨(dú)特、表現(xiàn)個(gè)性為他們的審美觀，東方人講究端莊、典雅。企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中，尤其在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作、包裝決策等方面應(yīng)準(zhǔn)確理解和把握各國(guó)的美學(xué)觀。

（六）家庭

家庭是社會(huì)的基本單位。國(guó)外家庭對(duì)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷具有重要作用，很多產(chǎn)品都是以家庭為單位購(gòu)買的。在富裕的工業(yè)國(guó)家，一般流行“核心家庭”，只包括父母和子女的家庭；在最窮的國(guó)家，則是“大家庭”，如數(shù)代同堂的家庭。如現(xiàn)在，美國(guó)離婚率很高，而且美國(guó)人普遍晚婚，婦女婚后要參加工作的人數(shù)也在增加，這就關(guān)系到婦女在家庭中的地位，以及對(duì)家庭購(gòu)買決策起到何種作用。因此，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)根據(jù)國(guó)外家庭的狀況，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整營(yíng)銷策略。

（七）社會(huì)階層

等級(jí)和社會(huì)階層一般代表非倫理性社會(huì)群體，雖然劃分的基礎(chǔ)不同，但對(duì)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的影響上是一樣的，即它形成一些子市場(chǎng)。確定社會(huì)階層有很多標(biāo)準(zhǔn)，一般包括教育、收入和職業(yè)。在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中，應(yīng)根據(jù)不同社會(huì)階層有差異地進(jìn)行產(chǎn)品定位和市場(chǎng)定位。

三、文化適應(yīng)與文化變革

（一）文化適應(yīng)

文化適應(yīng)就是說(shuō)企業(yè)的決策要適應(yīng)目標(biāo)國(guó)的社會(huì)文化特點(diǎn)。對(duì)國(guó)際營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，文化適應(yīng)就要求企業(yè)在制定國(guó)際營(yíng)銷決策時(shí)，要充分考慮目標(biāo)市場(chǎng)上的文化特點(diǎn)，但這并不意味著說(shuō)，讓經(jīng)營(yíng)者拋棄原有的經(jīng)營(yíng)方式，完全聽命于當(dāng)?shù)氐念櫩停且笏麄儗?duì)當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗必須有所了解，并縮小那些可能引起誤會(huì)的差異，使決策在實(shí)施過(guò)程中不會(huì)觸犯當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、生活習(xí)俗、宗教禁忌等，力爭(zhēng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足消費(fèi)者需求，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但有些企業(yè)缺乏文化差異的概念，更談不上文化適應(yīng)了，如美國(guó)有一公司是生產(chǎn)烤爐蛋糕配料的，在美國(guó)非常暢銷，該公司就誤以為所有的日本家庭都有烤爐，可以用美國(guó)公司生產(chǎn)的配料做蛋糕，但事實(shí)上，日本家庭很少擁有烤爐，結(jié)果該公司所做的營(yíng)銷就成了泡影。這家美國(guó)公司所犯的錯(cuò)誤就是不知不覺中實(shí)施了自我能參照準(zhǔn)則（Self Reference Criterion—SRC），即無(wú)意識(shí)的參照自己的價(jià)值觀，一旦遇到具體情況，就會(huì)用自己的價(jià)值觀作為衡量和理解這種情況的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)環(huán)境做出相應(yīng)反應(yīng)，這樣就容易造成分析不全面，甚至做出錯(cuò)誤決策。要想避免SRC可參照美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)家詹姆斯·A·李提出的四步法：

第一步，按照本國(guó)的文化特點(diǎn)、習(xí)俗和規(guī)范來(lái)確定業(yè)務(wù)問(wèn)題或目標(biāo)；

第二步，按照目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的文化特點(diǎn)、習(xí)俗和規(guī)范來(lái)確定業(yè)務(wù)問(wèn)題或目標(biāo)；

第三步，把SRC在該問(wèn)題中的影響孤立出來(lái)，看看由于文化的不同，問(wèn)題是如何復(fù)雜化的；

第四步，在沒(méi)有SRC影響下，重新確定業(yè)務(wù)問(wèn)題，確定最適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)目標(biāo)。

（二）文化是處于動(dòng)態(tài)之中的

文化并不是靜止的、古板的，它在緩慢的變化著，其實(shí)任何一種現(xiàn)有的文化都是對(duì)以往文化的一種變革。文化變遷的原因在于：一方面，文化是服務(wù)于人類需要的，隨著時(shí)間的推移，人的需要在發(fā)生變化，這種變化導(dǎo)致了文化的調(diào)整與改進(jìn)，比如在80年代，日本人稱為“3C”時(shí)代，即追求汽車（car）、彩電（coclor TV）和冷氣機(jī)（cooler）；90年代，日本人又把需求動(dòng)向轉(zhuǎn)向“3V”，即假期（vocation）、別墅（villa）和出國(guó)訪問(wèn)（visit）；而目前的日本則流行這樣一名話：“健、高、游、情”，“健”是指有關(guān)健康的產(chǎn)品，如運(yùn)動(dòng)用品，保健食品；“高”代表高消費(fèi)，如使用高級(jí)家具、名牌汽車、收藏藝術(shù)品等；“游”指出國(guó)旅游、業(yè)余消費(fèi)等；“情”是自我選擇的生活情趣，如打打高爾夫球、游泳、劃船等。這說(shuō)明人的需要會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化，這種變化會(huì)導(dǎo)致文化的調(diào)整與改進(jìn)；另一方面，各國(guó)之間不是封閉的，而是存在著各種溝通形式，這些溝通加快了文化借鑒和變遷的過(guò)程。比如，慶祝圣誕已經(jīng)不知不覺進(jìn)入了中國(guó)等東方國(guó)家普通人的家庭了，特別是在學(xué)生中間，其實(shí)我們可能都不信基督，但是圣誕音樂(lè)、圣誕卡片、晚會(huì)、圣誕禮物，以及連續(xù)三天的狂歡，都讓我們陶醉。

以上介紹了文化變遷的兩方面原因，那么文化變遷對(duì)于企業(yè)，可以說(shuō)既帶來(lái)了機(jī)會(huì)，也帶來(lái)了威脅。

1．文化變遷對(duì)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷的影響。第一，文化的變遷迫使企業(yè)改變營(yíng)銷決策。因?yàn)槲幕冞w首先就意味著消費(fèi)者消費(fèi)需求、購(gòu)買方式、審美觀念的改變，企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，必須及時(shí)改變其經(jīng)營(yíng)模式，調(diào)整營(yíng)銷策略。比如我國(guó)20世紀(jì)60、70年代，年輕人穿的衣服以藍(lán)、灰制服為主，到80年代以后，藍(lán)灰制服已被各式各樣的茄克裝、西服、牛仔服、套裝所代替，現(xiàn)在年輕人穿的衣服每年都有不同的流行色，且款式繁多，這表明年輕人的審美觀念發(fā)生了巨大變化。這種文化的變遷必然要求生產(chǎn)服裝的企業(yè)調(diào)整自己的營(yíng)銷策略，只有這樣，企業(yè)才能夠在變化的潮流中求得生存和發(fā)展。第二，文化的變遷可以為企業(yè)帶來(lái)新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，因?yàn)槲幕冞w標(biāo)志著人們的需求發(fā)生了變化。比如在日本，女性的地位比較低，但新一代日本女性獨(dú)立趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)，她們不想結(jié)婚，住單身公寓，舍得花錢買高檔商品，精明的商人就在東京環(huán)境優(yōu)雅的地方建了一些專門租給單身女性的套間公寓。同時(shí)，像一些專門為女的酒吧、咖啡館也應(yīng)運(yùn)而生了。這些例子說(shuō)明，文化環(huán)境的變化可以給企業(yè)帶來(lái)新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。企業(yè)必須審時(shí)度勢(shì)，提高應(yīng)變能力，抓住營(yíng)銷機(jī)會(huì)，否則會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。

2．國(guó)際企業(yè)在文化變遷中的作用。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的過(guò)程中，一般情況下，需要企業(yè)按照國(guó)外的需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品、提品，這就是所謂的“文化適應(yīng)”。然而，企業(yè)有時(shí)會(huì)面臨另一種情況，當(dāng)企業(yè)試圖把一種創(chuàng)新（新產(chǎn)品、新技術(shù)、新思想）介紹到某一社會(huì)時(shí)，會(huì)引起該社會(huì)文化抵觸。在這種情況下，國(guó)際企業(yè)一般有兩種選擇：一是等待，二是促其變化。等待就是等待該社會(huì)文化自然發(fā)生變化，用時(shí)間證明國(guó)際企業(yè)的創(chuàng)新對(duì)該文化是有價(jià)值的；后者是通過(guò)企業(yè)的努力，宣傳和介紹新產(chǎn)品、新技術(shù)和新思想，克服文化阻力，努力去引發(fā)變革，加快人們對(duì)新產(chǎn)品的接受速度。在這種情況下，國(guó)際企業(yè)就成了文化變遷的促進(jìn)者。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)將新產(chǎn)品、新技術(shù)或新的生產(chǎn)方式引入某一市場(chǎng)時(shí)，其實(shí)就已經(jīng)有改變?cè)撌袌?chǎng)物質(zhì)文化的意圖了，是文化變遷的開始。比如說(shuō)企業(yè)為新產(chǎn)品或是各片產(chǎn)品所做的促銷活動(dòng)就是企業(yè)最明顯的推動(dòng)文化變遷的努力了。像我國(guó)習(xí)慣以茶待客，但在“雀巢咖啡味道好極了”的引誘下，也越來(lái)越經(jīng)常地用咖啡蛋糕請(qǐng)客，可見營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)消費(fèi)者觀念變化的影響。因此營(yíng)銷不但要善于滿足需求，而且要善于創(chuàng)造需求，也就是說(shuō)，國(guó)際企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，不僅要善于適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的文化特點(diǎn)，而且要善于促進(jìn)目標(biāo)市場(chǎng)的文化發(fā)生變化，使其加快速接受企業(yè)的創(chuàng)新。

但是應(yīng)該指出的是，企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)（不管是有計(jì)劃還是無(wú)計(jì)劃）在促進(jìn)東道國(guó)文化變革的過(guò)程中，不能任意改變東道國(guó)社會(huì)文化的發(fā)生方向，使其走向倒退。比如若有一家跨國(guó)公司企圖在中國(guó)開辦賭場(chǎng)或販賣，不管它的營(yíng)銷活動(dòng)多么賣力，也不會(huì)得到成功，這種“改變文化”必然要遭到失敗。相反，若一家跨國(guó)公司到中國(guó)來(lái)銷售高爾夫球和球棍，傳播這種西方的娛樂(lè)和健身方式，喚起和創(chuàng)造中國(guó)人對(duì)這種活動(dòng)的需求，這種營(yíng)銷活動(dòng)是有可能成功的。

到底在營(yíng)銷活動(dòng)中，是應(yīng)做出適應(yīng)，還是促進(jìn)其變革，企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)國(guó)接受程度、阻力大小或反對(duì)程度來(lái)做出營(yíng)銷決策。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：企業(yè)文化差異范文

一、文化的分類

1.高語(yǔ)境敏感文化對(duì)比低語(yǔ)境敏感文化

于1976年，美國(guó)人類學(xué)家霍爾將文化分為高語(yǔ)境與低語(yǔ)境敏感文化兩種類別。其中，高語(yǔ)境敏感文化的人，談話時(shí)往往將其真實(shí)的目的隱藏于話語(yǔ)之間。具有話里有話，含有弦外之音的特點(diǎn)。因此如果在這種情況下想弄清究竟發(fā)生了什么事情，需要充分解析談話者的肢體語(yǔ)言，對(duì)于模棱兩可的話語(yǔ)要充分詮釋。而與之相反的低語(yǔ)境敏感文化的人，表達(dá)非常直接，明確地告知對(duì)方其重點(diǎn)核心的意義，沒(méi)有模糊的語(yǔ)言。上述兩種文化的典型代表如下，亞洲國(guó)家的人們屬于高語(yǔ)境敏感文化的范疇。而美國(guó)人則是低語(yǔ)境敏感文化的典型代表。

2.商務(wù)背景下的兩種文化背景的個(gè)體差異

在商務(wù)背景下，兩種文化背景的個(gè)體進(jìn)行溝通時(shí)必然會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題甚至是矛盾或沖突。正如上述所提到的，低語(yǔ)境敏感文化的人表達(dá)直接，這讓高語(yǔ)境敏感的人覺得是一種冒犯。而高語(yǔ)境敏感文化的人往往喜歡委婉拒絕，不愿意直接作出否定的結(jié)語(yǔ)，這也讓低語(yǔ)境敏感文化的人以為還有談判的機(jī)會(huì)，然而最終卻讓其一頭霧水。此外，高語(yǔ)境敏感文化的人認(rèn)為用餐時(shí)必要的社交手段，低語(yǔ)境的則喜歡速戰(zhàn)速?zèng)Q。

二、文化差異對(duì)跨國(guó)公司可能產(chǎn)生的影響

1.文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生影響

跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)、與合資經(jīng)營(yíng)必然會(huì)產(chǎn)生來(lái)自不同文化群體成員的矛盾沖突情況。當(dāng)企業(yè)從并購(gòu)中獲得新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也將面臨著重要且艱巨的整合任務(wù)。新成員的到來(lái)，并非是公司組織結(jié)構(gòu)上的簡(jiǎn)單合并，更重要的是讓來(lái)自不同文化背景的員工同心協(xié)力，共同為公司的發(fā)展而努力。彼此之前通過(guò)溝通、相互了解，共同發(fā)展，真正地融為一體。因此，跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成功與否，也取決于后期企業(yè)的整合，而關(guān)鍵在于兩個(gè)不同文化背景的群體的融合，以及企業(yè)對(duì)于文化差異的態(tài)度和采取的措施。如果企業(yè)能夠重視這一問(wèn)題，充分意識(shí)到文化的重要性，能夠有效避免或化解由于文化差異引起的沖突，那么公司未來(lái)的發(fā)展才能獲得一定的保障。因此不論是海外投資還是企業(yè)的招商引資，面對(duì)文化的差異，彼此了解，及時(shí)溝通，是解決問(wèn)題的核心和制勝的法寶。

2.企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的關(guān)注度受各國(guó)文化差異的影響

跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中，跨國(guó)文化差異是決定其成敗的核心因素。為此面對(duì)文化差異的巨大影響力，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注其正面積極的作用，從而為我所用，善于利用文化差異將有助于跨國(guó)事業(yè)的健康發(fā)展。面對(duì)新的文化市場(chǎng)，跨國(guó)企業(yè)需要注重其市場(chǎng)營(yíng)銷策略中的目標(biāo)針對(duì)性層面。必須深入探求目標(biāo)市場(chǎng)客戶的真正需求，了解他們的文化。文化的傳承和發(fā)展是任何企業(yè)和組織機(jī)構(gòu)無(wú)法改變的,文化是固有存在的，只有充分重視其存在，才能夠確保自身的企業(yè)能夠在國(guó)際市場(chǎng)上保持上升的地位。只有重視文化的多元性，才能保證自身經(jīng)營(yíng)處于不敗的地位。

三、跨國(guó)公司面臨跨國(guó)文化差異時(shí)的解決辦法

1.重視顯性溝通和隱性溝通

跨國(guó)企業(yè)如何打破文化差異的壁壘，在于其有效地共同。作為跨國(guó)企業(yè)與世界市場(chǎng)緊密相連的紐帶，溝通發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。溝通包括兩種類別，即顯性溝通和隱性溝通。言語(yǔ)上的溝通屬于第一類，即顯性溝通。進(jìn)行言語(yǔ)溝通時(shí)，應(yīng)該考慮對(duì)方能夠接受你的表達(dá)方式，你說(shuō)話的思維邏輯，以及語(yǔ)氣等。在溝通過(guò)程中，說(shuō)話者應(yīng)該具備察言觀色的能力，及時(shí)調(diào)整自己的表達(dá)方式，從而滿足對(duì)方的需求。尤其要明確對(duì)方的文化背景，其所在國(guó)家是屬于高語(yǔ)境敏感文化還是低語(yǔ)境敏感文化。對(duì)于這兩種文化的特征和溝通方面的特殊性應(yīng)該十分熟悉，從而能夠展開有效地溝通。而與顯性溝通相對(duì)應(yīng)的，則是隱性的溝通。這種溝通默默地牽制著跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展。由于其隱蔽性，往往為人們所忽視。具體而言，隱性溝通表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，如對(duì)于時(shí)間的觀點(diǎn)和概念、雙方接觸時(shí)的距離、物質(zhì)的觀念以及對(duì)待友情的態(tài)度等等。不同文化背景下，對(duì)于時(shí)間觀念的差異是十分顯著的。例如，國(guó)際貿(mào)易中，德國(guó)人是十分遵守時(shí)間的，但是拉丁美洲的商人卻并不認(rèn)為時(shí)間可以約束任何人。此外，在溝通過(guò)程中，阿拉伯人喜歡近距離的接觸，而美國(guó)商人的一些禮貌或刻意避讓保持距離會(huì)引起阿拉伯人的誤會(huì)，從而影響雙方的溝通。因此如果準(zhǔn)備開拓國(guó)際業(yè)務(wù)，那么首先應(yīng)了解目標(biāo)方的文化背景，了解其風(fēng)俗習(xí)慣，這樣在溝通過(guò)程中，才能確保相互理解，加深合作。

2. 注意產(chǎn)品的文化屬性

產(chǎn)品若要走向國(guó)際市場(chǎng),無(wú)論其品牌、品名及標(biāo)語(yǔ)、形象的設(shè)計(jì)都必須滿足其定位市場(chǎng)的文化屬性。既包括其商品本身材質(zhì)的選擇，也包括其外在包裝的設(shè)計(jì)。此外，其廣告的選擇、設(shè)計(jì)和定位也必須充分結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化特質(zhì)。避免出現(xiàn)失敗的營(yíng)銷。

四、結(jié)語(yǔ)

跨國(guó)企業(yè)的全球化發(fā)展是社會(huì)發(fā)展的需求，是時(shí)代進(jìn)步的產(chǎn)物。然而全球化在給企業(yè)帶來(lái)巨大利益的同時(shí)，也讓企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。跨國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展源于企業(yè)對(duì)待跨國(guó)文化的態(tài)度，跨國(guó)文化差異的影響已成為制約跨國(guó)企業(yè)海外業(yè)務(wù)拓展的瓶頸，因此有效解決跨國(guó)文化差異的矛盾，是讓企業(yè)走上快速發(fā)展道路的必要手段。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：企業(yè)文化差異范文

摘 要 軍事禮儀象征著威武與力量，商務(wù)禮儀代表著效率與時(shí)尚。禮儀與儀式又是企業(yè)文化中的重要組成部分。隨著企業(yè)軍事化管理的制度的推行，軍事化管理中的軍事禮儀也愈發(fā)廣泛的被企業(yè)文化體系所借鑒與吸收，使原有的商務(wù)禮儀發(fā)生了轉(zhuǎn)變。筆者以差異化表現(xiàn)形式為主要視角從差異產(chǎn)生的原因以及差異的表現(xiàn)形式兩方面對(duì)軍事禮儀與商務(wù)禮儀進(jìn)行比較性分析。旨在完善軍事化企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化體系。

關(guān)鍵詞 軍事禮儀 商務(wù)禮儀 差異性

商務(wù)禮儀，就其學(xué)理層面而言，可被界定為商務(wù)人員在其商務(wù)交往中所應(yīng)恪守的行為規(guī)范。 根據(jù)商務(wù)禮儀的定義，筆者認(rèn)為軍事禮儀可被認(rèn)為是軍事人員或其他人員在進(jìn)行社會(huì)交往時(shí)所應(yīng)堅(jiān)持的行為準(zhǔn)則。通過(guò)對(duì)商務(wù)禮儀與軍事禮儀的差異性分析為實(shí)現(xiàn)二者有機(jī)轉(zhuǎn)換提供理論依據(jù)。

一、差異性原因分析

禮儀背景方面。軍事禮儀旨在強(qiáng)化部隊(duì)這一集體內(nèi)部的等級(jí)意識(shí)，從而提升禮儀客體的權(quán)威性。商務(wù)禮儀則不盡相同，其主要通過(guò)“律己之規(guī)”表現(xiàn)對(duì)禮儀主體的尊重。

禮儀主體方面。禮儀的主體，指的是禮儀的操作者和實(shí)施者。軍事禮儀的主體大部分按照軍銜等級(jí)的高低次序，通常情況下由軍銜低者扮演。商務(wù)禮儀的主體則一般由主人或邀約方扮演。

禮儀客體方面。禮儀的客體，又稱禮儀的對(duì)象，他指的是禮儀的承受者與指向者。軍事禮儀的客體大部分有軍銜等級(jí)較高者扮演。商務(wù)禮儀的客體則由客人一方或受邀約一方扮演。

禮儀的社會(huì)環(huán)境方面。禮儀的環(huán)境，指的是禮儀活動(dòng)得以進(jìn)行的特定的時(shí)空條件。軍事禮儀的禮儀社會(huì)環(huán)境定格于等級(jí)森嚴(yán)、軍紀(jì)嚴(yán)明的武裝部隊(duì)，強(qiáng)制性特征明顯。商務(wù)禮儀的禮儀社會(huì)環(huán)境則定位于自由平等的商業(yè)社會(huì)，自主性特征突出。

二、差異性內(nèi)容分析（禮儀媒體分析）

（一）等級(jí)次序的不同

1.方位次序不同。商務(wù)禮儀中強(qiáng)調(diào)“以左為尊”原則，即禮儀主體的相對(duì)位置要處于禮儀客體的右側(cè)的原則，以此體現(xiàn)對(duì)于禮儀主體的尊重。在軍事禮儀中，由于其政治性特征明顯，則采用“以右為尊”的準(zhǔn)則，即禮儀主體的相對(duì)位置要保持處于禮儀客體的左側(cè)，以此體現(xiàn)對(duì)于禮儀主體的服從。

2.先后次序不同。商務(wù)禮儀中在對(duì)職務(wù)相同時(shí)二者進(jìn)行排序之時(shí)會(huì)考慮到禮儀客體的年齡、資歷等要素。甚至有時(shí)處于理解需求，按照姓名筆畫數(shù)或姓氏首字母進(jìn)行排序。軍事禮儀則略有不同，在對(duì)職務(wù)等級(jí)相同的禮儀客體進(jìn)行排序之時(shí)，第一要素，衡量禮儀客體的軍銜高低，軍銜高者優(yōu)先。第二要素，軍銜相同時(shí)衡量禮儀客體的軍職待遇等級(jí)，待遇較高者優(yōu)先。第三要素，禮儀客體軍銜與軍職待遇等級(jí)相同時(shí)，按禮儀客體是否有立功經(jīng)歷進(jìn)行排序，立功者優(yōu)先。其中，曾榮獲一等功者優(yōu)先，二等功者其次，三等功者次之。若所立功等級(jí)一致，則按立功次數(shù)進(jìn)行排序，立功次數(shù)多者優(yōu)先。第四要素，立功經(jīng)歷相同時(shí)，按參軍時(shí)間（軍齡）排序，軍齡長(zhǎng)者優(yōu)先。第五要素，若禮儀客體軍齡相同，則以是否參與過(guò)重大活動(dòng)如戰(zhàn)爭(zhēng)或內(nèi)衛(wèi)活動(dòng)，參與者優(yōu)先。

（二）禮貌用語(yǔ)不同

總體上將軍事禮儀中的禮貌用語(yǔ)較商務(wù)禮儀中的禮貌用語(yǔ)要顯得更加簡(jiǎn)單與硬朗。

1.問(wèn)候方式的不同。商務(wù)禮儀中禮儀主體對(duì)禮儀客體打招呼時(shí)多使用“您好、你好”等詞語(yǔ)。軍事禮儀中禮儀主體對(duì)禮儀客體進(jìn)行問(wèn)候時(shí)多使用“報(bào)告，首長(zhǎng)好”等詞語(yǔ)。

2.回復(fù)方式的不同。商務(wù)禮儀中禮儀主體對(duì)禮儀客體意志的回復(fù)多使用“好的，我明白了”等詞語(yǔ)。軍事禮儀中禮儀主體對(duì)禮儀客體的回復(fù)僅使用“是，明白”這一類表示服從的詞語(yǔ)。

3.詞語(yǔ)長(zhǎng)度、風(fēng)格不同。商務(wù)禮儀當(dāng)中，禮儀主體通常較為委婉的表達(dá)對(duì)禮儀客體的較為不利的消息，或通過(guò)華麗的辭藻修飾對(duì)禮儀客體的贊美。軍事禮儀中則大為不同，禮儀主體通常較為直接的表達(dá)主要意思。如：報(bào)告，我是A，什么時(shí)間，什么地點(diǎn)，發(fā)生了什么樣的事情，報(bào)告完畢！而且，軍事禮儀當(dāng)中很少通過(guò)形容詞的連綴表達(dá)贊美，通常上級(jí)對(duì)于下級(jí)的贊美只是“非常好，做得不錯(cuò)”這里富有極簡(jiǎn)主義色彩的詞語(yǔ)。

（三）社交禮儀不同

1.社交風(fēng)格的不同。商務(wù)禮儀中禮儀主體與禮儀客體的關(guān)系以一種互相尊重的觀念為原則，形成一種和諧融洽的風(fēng)格。軍事禮儀中則主導(dǎo)一種嚴(yán)明的等級(jí)關(guān)系，下級(jí)對(duì)于上級(jí)絕對(duì)的服從，營(yíng)造出一種莊嚴(yán)肅穆的風(fēng)格。

2.問(wèn)候禮儀的不同。商務(wù)禮儀中禮儀主體與禮儀客體表示友好的方式通常以握手禮為主，作為禮儀媒體的握手動(dòng)作是在同一時(shí)間進(jìn)行的。倘若實(shí)行西方商務(wù)禮儀，男女雙方行貼面禮之時(shí)，動(dòng)作也是同時(shí)發(fā)生。且節(jié)奏較為緩慢，通過(guò)舒緩的節(jié)奏使人禮儀主體倍感放松。軍事禮儀中則略有不同，禮儀主體一定要先于禮儀客體行軍禮，禮儀客體待禮儀主體將禮儀動(dòng)作實(shí)施完畢后進(jìn)行回禮，具有短暫的時(shí)間間隔。另一方面，軍事禮儀中的禮儀動(dòng)作講究干凈利落、不拖泥帶水。

3.通訊禮儀的不同。商務(wù)禮儀中，通訊講究完備的程序與體系；在通話時(shí)間方面，工作上的事情出于禮貌的需要，應(yīng)指定在工作期間進(jìn)行通話；通話內(nèi)容方面則強(qiáng)求通過(guò)語(yǔ)言的修飾使得禮儀客體感受到備受尊敬的感覺；在通話結(jié)束時(shí)，處于禮儀主體與禮儀客體的相互尊重，可能再互相謙讓中掛下電話。軍事禮儀中，通訊本身所具備的程序與體系并不復(fù)雜，過(guò)多的精力被投放在通話內(nèi)容的保密工作上；通話內(nèi)容方面，則要求用盡量簡(jiǎn)單清晰的語(yǔ)言將問(wèn)題的要點(diǎn)概括明白；在時(shí)間方面，工作上的問(wèn)題是要24小時(shí)與上級(jí)聯(lián)系，但切記撥打辦公室電話；在通話結(jié)束時(shí)，盡可能的等待禮儀客體先掛斷電話。

4.著裝禮儀的不同。商務(wù)禮儀當(dāng)中，在正規(guī)場(chǎng)合中要求禮儀主體穿著西裝（或套裝）、佩戴領(lǐng)帶（胸針）、佩戴手表（首飾）；在進(jìn)餐過(guò)程當(dāng)中，要求禮儀主體穿著正裝；無(wú)論男士還是女士可以通過(guò)服裝的顏色搭配不同顏色的皮鞋（高跟鞋）或領(lǐng)帶、領(lǐng)結(jié)（項(xiàng)鏈）。軍事禮儀當(dāng)中，在會(huì)議場(chǎng)合要求禮儀主體必須穿著軍裝，佩戴軍功章、軍齡牌、肩章、臂章、名牌等軍裝配飾，但是禮儀主體禁止佩戴首飾如造型夸張的手表、戒指等；在進(jìn)餐過(guò)程當(dāng)中，禮儀主體需穿著作訓(xùn)服用餐；無(wú)論是男士還是女士都只能穿著黑色皮鞋，并佩戴深藍(lán)色領(lǐng)帶。商務(wù)禮儀當(dāng)中，禮儀主體可以根據(jù)需要定制修身風(fēng)格的西裝或套裝，

5.餐飲禮儀的不同。從上菜順序上來(lái)看，商務(wù)禮儀按照“涼菜、酒水、甜品、炒菜、主菜、湯菜、主食”的順序進(jìn)行上菜。由于生活習(xí)慣的不同，軍事禮儀當(dāng)中更加傾向于“主食、湯菜、涼菜、酒水、甜品、炒菜、主菜”的上菜順序。從座次安排上來(lái)看，商務(wù)禮儀按照主賓最高位的原則進(jìn)行座次安排。但是在軍事禮儀當(dāng)中，座次的安排更加傾向于按照軍銜等級(jí)的不同進(jìn)行排位。在男女的座次排位方面，商務(wù)禮儀當(dāng)中講究“女士?jī)?yōu)先”原則和“男女搭配原則”，在夫妻的座次安排上多采用“家庭式”的座次，即以家庭為單位安排座次。軍事禮儀中，“軍嫂”具有絕對(duì)最高位次，“女性軍屬”具有第二最高位次，當(dāng)有多名軍嫂時(shí)要以“軍嫂團(tuán)體”為單位進(jìn)行座次的安排。“軍嫂團(tuán)體”內(nèi)部按照其丈夫的等級(jí)序列進(jìn)行排位。當(dāng)“軍嫂團(tuán)體”整體到達(dá)部隊(duì)探親時(shí)，該部隊(duì)的最高領(lǐng)導(dǎo)（政委或部隊(duì)指戰(zhàn)員）需要列席作陪，將尊重獻(xiàn)給偉大的軍人的妻子。上述現(xiàn)象在邊防部隊(duì)表現(xiàn)的尤為突出。

三、結(jié)語(yǔ)

商務(wù)禮儀與軍事禮儀并無(wú)正誤與優(yōu)劣之分，二者僅是特定禮儀環(huán)境下所實(shí)現(xiàn)的禮儀內(nèi)容。從禮儀的主體、客體、環(huán)境方面分析了商務(wù)禮儀與軍事禮儀產(chǎn)生差異的原因，以禮儀媒體為主要視角從等級(jí)次序、社交禮儀、儀態(tài)禮儀三方面論述了二者的差異性。分析差異性的初衷在于實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)轉(zhuǎn)換，尤其是處于企業(yè)文化亟需“強(qiáng)文化”引領(lǐng)之際。大型企業(yè)軍事化管理的趨勢(shì)已經(jīng)逐漸清晰，如此而言，禮儀作為企業(yè)文化中的重要一環(huán)也許即將拉開改革的大幕，商務(wù)禮儀軍事化或許會(huì)成為一個(gè)熱點(diǎn)的禮儀方向。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 張瑾俏.論商務(wù)禮儀在商務(wù)談判中的合理利用[J].青年文學(xué)家，2013.23：214+216.

[3] 王文麗.商務(wù)禮儀在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的應(yīng)用分析[J].中國(guó)商貿(mào)，2011.29：195-196.

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第8篇：企業(yè)文化差異范文

一、一汽大眾公司的基本情況

一汽大眾汽車有限公司是由中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司、德國(guó)大眾汽車股份公司、德國(guó)奧迪汽車股份公司及大眾（中國(guó)）汽車投資有限公司合資經(jīng)營(yíng)的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，于1991年成立，1996年全面建成投產(chǎn)，1997年8月通過(guò)國(guó)家驗(yàn)收，1998年4月30日通過(guò)德國(guó)萊茵技術(shù)監(jiān)督顧問(wèn)有限公司（TUEV公司）和中國(guó)汽車認(rèn)證委員會(huì)質(zhì)量體系認(rèn)證中心ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，并于20__年月12月19日獲得ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證證書。項(xiàng)目總投資111.3億元人民幣，注冊(cè)資本37.1億元人民幣。

一汽大眾汽車有限公司采用先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備制造當(dāng)今世界名牌產(chǎn)品－捷達(dá)、寶來(lái)、高爾夫、奧迪系列轎車。她的建成，使我國(guó)轎車工業(yè)進(jìn)入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時(shí)期。國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部確認(rèn)一汽大眾為“技術(shù)先進(jìn)企業(yè)”，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予一汽-大眾為“中國(guó)汽車制造名優(yōu)企業(yè)”，國(guó)家機(jī)械局授予一汽-大眾為“在促進(jìn)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的工作中做出重大貢獻(xiàn)者”一等獎(jiǎng)。1998年，一汽-大眾正式通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證；20__年，一汽-大眾通過(guò)ISO9001（20__版）標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，并榮獲ISO1402環(huán)境管理體系認(rèn)證證書。經(jīng)過(guò)快速發(fā)展，一汽大眾生產(chǎn)、銷售每年都以30—50的速度遞增，累計(jì)向國(guó)家上交的稅金已大大超過(guò)建廠投資。目前，一汽—大眾全員勞動(dòng)生產(chǎn)率為31.6輛/人年，達(dá)到國(guó)際汽車工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。

二、一汽大眾企業(yè)文化對(duì)我們的啟示

一汽大眾在建設(shè)伊始，雙方股東就確定了“派最優(yōu)秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設(shè)轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產(chǎn)品開發(fā)，市場(chǎng)開發(fā)的同時(shí)，更要重視人才及人力資源開發(fā)的理念。對(duì)本科生，研究生，研究生采取國(guó)內(nèi)國(guó)外兩種途徑使其繼續(xù)深造，增長(zhǎng)才干，成為一汽-大眾技術(shù)，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲。縱觀公司各個(gè)崗位，沒(méi)有技校以下的文化程度的員工。

汽車工業(yè)是現(xiàn)代技術(shù)與傳統(tǒng)技藝結(jié)合最完美的行業(yè)，技術(shù)人才沒(méi)有在公司10年的磨練很難有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長(zhǎng)期發(fā)展成為公司和個(gè)人的雙贏的發(fā)展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒(méi)有員工主動(dòng)離開公司。

一汽大眾公司靠什么留住人才呢？歸納起來(lái)由五條措施：

·建立良好的成才環(huán)境

·良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制

·人才選拔使用機(jī)制

·良好的激勵(lì)機(jī)制

·向員工提供最好的“舞臺(tái)”

就這一點(diǎn)來(lái)講，對(duì)我觸動(dòng)很大，煤炭企業(yè)為什么留不住人才，非常值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

三、關(guān)于國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)的思考

職工的心是企業(yè)的根。企業(yè)文化建設(shè)必須堅(jiān)持以人為本的思想，著力進(jìn)行人力資源的開發(fā)與管理，在這方面，國(guó)有企業(yè)特別是行業(yè)壟斷性的國(guó)有煤炭企業(yè)，在體制和機(jī)制上都存在很大的差距，必須作為企業(yè)文化建設(shè)重點(diǎn)研究的課題。

首先，要認(rèn)真學(xué)習(xí)好企業(yè)文化理論。在著手創(chuàng)建企業(yè)文化過(guò)程中，對(duì)什么是企業(yè)文化，本單位在企業(yè)文化建設(shè)上形成什么思路，搞個(gè)什么樣的規(guī)劃、文章版權(quán)歸文秘站網(wǎng)作者所有!計(jì)劃、拿出多大的人財(cái)物，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員首先要有個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，要組織專門人員對(duì)文化建設(shè)現(xiàn)狀進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)、整理、分析，并理出進(jìn)一步提升的思路。必要時(shí)聘請(qǐng)專家進(jìn)行加工、指導(dǎo)、提升。在上述基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃、計(jì)劃進(jìn)行修訂，拿出實(shí)施方案，并付諸實(shí)施。動(dòng)員職工廣泛參與，對(duì)職工進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)，形成員工共同的企業(yè)價(jià)值觀。

其次，企業(yè)文化建設(shè)要和“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、爭(zhēng)創(chuàng)知識(shí)性職工”有機(jī)結(jié)合。讓組織內(nèi)的全體成員全身心投入，并有持續(xù)增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力，讓組織成員體驗(yàn)到工作中的生活意義，通過(guò)學(xué)習(xí)能創(chuàng)造自我，擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)能量，這是學(xué)習(xí)創(chuàng)新型組織的真諦。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，21世紀(jì)是人人學(xué)習(xí)的世紀(jì)。企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造是以人力資本為根本,貨幣資本為條件的。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)在企業(yè)間倫理觀念的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng),用人機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng),經(jīng)營(yíng)策略的競(jìng)爭(zhēng)。以人為本，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、創(chuàng)造價(jià)值，培育共同的價(jià)值觀，這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)文化建設(shè)共同的目標(biāo)，二者是有機(jī)結(jié)合的，不能機(jī)械割裂的。

第三，在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)始終堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、思維創(chuàng)新。創(chuàng)新是以人為載體、知識(shí)為動(dòng)力的高智力投入的創(chuàng)造性活動(dòng)。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的動(dòng)力，是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展完善的過(guò)程，必須與企業(yè)的發(fā) 展、改革實(shí)際緊密結(jié)合，根據(jù)上級(jí)和本單位企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的部署，推陳出新、生生不息。

第9篇：企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；文化整合；文化差異

跨國(guó)并購(gòu)使各個(gè)大型企業(yè)能利用各種有利條件和優(yōu)勢(shì)避開海外市場(chǎng)各種壁壘，以較低的價(jià)格進(jìn)入和擴(kuò)展海外市場(chǎng)，并且很快獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。近年來(lái)，我國(guó)積極參與全球并購(gòu)，并日益成為其中活躍的主角。但是一個(gè)不容忽視的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)是：跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效并不樂(lè)觀。據(jù)調(diào)查，在所發(fā)生的并購(gòu)活動(dòng)中，有60％～80％的并購(gòu)活動(dòng)至少在財(cái)務(wù)上看是失敗的。造成這種情況的原因有很多，缺乏對(duì)不同企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合是一個(gè)極其重要的原因。

一、跨國(guó)并購(gòu)文化整合的必要性

(一)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異與文化沖突

1.基于國(guó)家文化的企業(yè)文化差異。這類差異主要來(lái)源于國(guó)家文化，它既可以反映同一國(guó)家的企業(yè)文化價(jià)值觀的共同特征，也可以反映不同國(guó)家的企業(yè)文化價(jià)值觀的差異。對(duì)于這類差異分析，可以借鑒霍夫斯泰德的國(guó)家文化模型，分析以下因素：權(quán)力距離、個(gè)人主義與集體主義、不確定性規(guī)避、男性主義與女性主義、長(zhǎng)期取向與短期取向。企業(yè)層面的文化差異往往也都是國(guó)家文化在這些維度上差異的不同體現(xiàn)。

2.基于企業(yè)自身發(fā)展歷程的企業(yè)文化差異。這類差異主要是由于企業(yè)自身在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中受到各種內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素的影響而形成的，反映了企業(yè)文化的個(gè)性。企業(yè)文化個(gè)性的形成與企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及其采取的戰(zhàn)略有關(guān)。戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本原則是企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略。由于不同企業(yè)經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，面對(duì)著不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因而采取了不同的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略不同，相應(yīng)地需要不同的企業(yè)文化支持。也就是說(shuō)，企業(yè)自身發(fā)展歷程不同，其所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，相應(yīng)地，企業(yè)戰(zhàn)略不同，支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化也不同。對(duì)于這類差異的分析，可以從以下兩方面人手：一是企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，即成本領(lǐng)先導(dǎo)向、差異化導(dǎo)向和集中導(dǎo)向；二是企業(yè)處理各種關(guān)系的觀點(diǎn)，如企業(yè)中心、顧客中心、股東中心、社會(huì)中心等。

3.并購(gòu)雙方的文化差異將在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。并購(gòu)雙方的文化差異在一段時(shí)間內(nèi)是保持穩(wěn)定的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，永遠(yuǎn)不變的文化是不存在的。文化的穩(wěn)定性使得具有不同背景的文化難以在短期內(nèi)徹底改變。企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，由于企業(yè)文化問(wèn)的差異和沖突引起的文化整合問(wèn)題是不可避免。由于文化的演變是一種漫長(zhǎng)而緩慢的過(guò)程，這種文化差異對(duì)企業(yè)來(lái)講，在一段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)消滅的，并可在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。文化差異的客觀存在，勢(shì)必會(huì)在企業(yè)中造成文化之間的沖突。

(二)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的必要性

企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，不可避免會(huì)處于不同文化環(huán)境之中，由于文化差異而導(dǎo)致的文化沖突有時(shí)候會(huì)危及企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互獨(dú)立、相互排斥的過(guò)程，而跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突既指跨國(guó)公司在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包括在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工的不同國(guó)家文化背景而產(chǎn)生的沖突。這種文化沖突對(duì)跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展造成許多不利影響。首先，文化沖突會(huì)使被并購(gòu)各方在合作時(shí)產(chǎn)生不信任感及對(duì)前途的不確定性。這會(huì)導(dǎo)致其對(duì)個(gè)人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率，甚至有可能到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中去工作。其次，文化沖突還會(huì)使員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而導(dǎo)致雙方合作程度的大大降低，使企業(yè)缺乏凝聚力。再次，文化沖突還會(huì)分散人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)目標(biāo)而作出的努力，使組織資源不是用于完成組織目標(biāo)而是耗費(fèi)在解決沖突上。

可見，文化沖突的直接結(jié)果就是跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)缺乏凝聚力，生產(chǎn)能力下降，甚至使并購(gòu)最終走向失敗。因此，文化整合是企業(yè)并購(gòu)中不可或缺的組成部分，在跨國(guó)并購(gòu)中所實(shí)施文化整合策略至關(guān)重要。

二、跨國(guó)并購(gòu)中文化整合對(duì)策

(一)全面考察評(píng)估，在并購(gòu)前了解潛在的文化差異和沖突

在并購(gòu)前，應(yīng)先對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查分析評(píng)估，明確其所屬類型及特點(diǎn)，然后對(duì)并購(gòu)后雙方企業(yè)文化的融合情況進(jìn)行判斷，最后再做出是否進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的決策，可以在一定程度上避免跨國(guó)并購(gòu)決策的盲目性，大大降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。一般可采取如下措施：第一，建立工作團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員包括企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員、管理人員以及企業(yè)外部咨詢機(jī)構(gòu)的人員；第二，盡量采用結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)性的評(píng)估方法以避免評(píng)估過(guò)程中的盲目性和主觀性；第三，利用環(huán)境掃描技術(shù)，從目標(biāo)企業(yè)公開發(fā)行的宣傳刊物及其它渠道中了解目標(biāo)企業(yè)的宗旨、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等信息，從中探求目標(biāo)企業(yè)組織文化的性質(zhì)。如果最終確定雙方企業(yè)位于文化；中突型區(qū)城內(nèi)，則應(yīng)放棄該跨國(guó)并購(gòu)對(duì)象，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型區(qū)域內(nèi)，則在整合過(guò)程中應(yīng)對(duì)文化因素予以高度關(guān)注。

(二)確定共同的核心價(jià)值理念

在充分了解和溝通基礎(chǔ)上企業(yè)下一步需要進(jìn)行清晰的文化定位，結(jié)合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向確立新企業(yè)的核心文化理念。企業(yè)價(jià)值觀確立要正確、科學(xué)，不能把價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)高或者盲目模仿，企業(yè)核心文化是具有難以模仿性的，企業(yè)管理者需要根據(jù)本企業(yè)的具體情況，吸取其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而不能照搬。

(三)開展跨文化管理培訓(xùn)

無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方的員工對(duì)于雙方的情況都非常渴望了解，這時(shí)很容易出現(xiàn)信息真空和文化隔閡，引發(fā)各種猜測(cè)和偏見，因此要實(shí)現(xiàn)雙方的全面統(tǒng)一和整合，就需要進(jìn)行員工跨文化培訓(xùn)。而且由于員工往往已經(jīng)形成自己的思維方式和工作習(xí)慣，所有公司對(duì)員工進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)以改變他們?cè)行袨榉绞绞潜匾摹Ｍㄟ^(guò)培訓(xùn)和教育，能夠使員工系統(tǒng)地接受企業(yè)的全新的價(jià)值觀，并強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。培訓(xùn)可以使員工明白為何以及如何實(shí)施文化建設(shè)，新的企業(yè)文化對(duì)員工有什么要求，認(rèn)識(shí)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距，掌握不同的文化背景知識(shí)，改變以往的偏見。通過(guò)專門的培訓(xùn)可以增加員工的安全感，維持良好的組織內(nèi)人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。