電子商務公司愿景精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的電子商務公司愿景主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：電子商務公司愿景范文

印尼互聯網用戶人數達9340萬人，使用智能手機用戶達7100萬人。看到這種巨大的潛力，印尼政府該輪經濟措施的目標是能促進創造100億美元的1000名科技企業家產生以及在2020年電子商務價值達1300億美元。為此，印尼政府將發出電子商務路線圖，以鼓勵全國人民以高效率并與全球連接來提高與擴大經濟活動。

電子商務路線圖也將啟發年輕一代在新的經濟活動中能創新與發明。這一政策將優先考慮和保護國家利益，特別是對中小企業和創業者。

印尼的電子商務公司已經積極開始行動。例如，公司，為了向民眾介紹網上購物，公司透過“ NOW”離線到在線（offline to online /O2O）的應用聯手傳統商店擴展營銷。預測今年電子貿易交易的增長將達240億美元（或折合283兆印尼盾）。圖表顯示，公司首席執行官 Kusumo Martanto（中），由區域經理 Janto Djojo（右）陪同，在雅加達Indocomtech展覽會聽取該公司職員的應用說明。

有分析稱，印尼電商市場有6條重要特點：

本土公司主導市場

印尼的本土公司在各個領域銷路都很好，尤其是C2C、生活和旅游領域，以及其他更小的利基領域。這些公司包括Cipika、Qlapa、KuKa和Limakilo。本土公司能更好地理解本國的支付痛點，即使顧客沒有信用卡，他們也能允許顧客通過網站分期付款購買產品。本土公司還會關注那些小眾的消費市場，這也是當地中小企業上線的一種方式。這對他們來說競爭相對較小，因為外國公司和大型公司通常更愿意爭取主流顧客。印尼公司制定了符合當地文化偏好的營銷活動，并與他們的客戶保持較好的聯系。印尼排名前20的網站中，超過半數為印尼本土公司所有。

網絡渠道的興起

目前，印尼最受歡迎的電商模式就是市場模式，該模式允許客戶瀏覽多個第三方庫存。這種模式與中小企業不斷增長的利益相適應。該模式也受到了各大品牌商的喜愛，這些品牌商有的缺少資本，有的不愿承擔風險，他們都希望該模式能為自己帶來網絡業務。

B2B領域蓄勢待發

該國最大的工業零售商Kawan Lama通過消費者瀏覽記錄，看到各類商品目錄的訪問量。因此他們推出了一個購物網站，以迎合那些B2B和B2C顧客。

迫切需要市場研究

該行業在東南亞還處于初期階段，因此能幫助企業做出明智決策的資源并不多。即使是像Nielsen這樣的知名研究公司，也很難獲得足夠的市場數據以做出全面的報告。

越開越多的支付方式

印尼一半以上人口沒有銀行賬戶，他們也很少使用，甚至根本不使用金融服務。在印尼，信用卡的滲透率只有1.4%，因此，印尼電信公司推出了一種流行的支付方式――移動錢包。

第2篇：電子商務公司愿景范文

上海地區的用戶,上午11:30前下訂單,下午最遲6點就能收到貨,快的話下午1:30能到貨;如果晚上零點之前下訂單,那么最快次日早上9點可以收到貨,最晚中午12點。“據我們了解,目前國內還沒有第二家能做到這種速度。”易迅網創始人、董事長兼CEO卜廣齊很滿意其供應鏈的響應速度。

從2006年6月草創,易迅網很快就成長為國內領先的時尚3C(電腦、消費電子、通訊)商城,也是業內唯一盈利的――因為是微利,卜廣齊更愿謙虛地稱之為盈虧平衡。在他看來,公司暫居領先的要訣在于實行差異化的“超越客戶預期”,即購物要容易,提貨要迅捷,以易迅取勝,而基礎是精細化管理。

取勝須自建快物流

2006年預備創業時,卜廣齊選擇了老本行電子商務,取勝之道定位在“超越客戶預期”。當時,國內電子商務公司的物流不成熟,經常是顧客網購了商品,過了3、4天還沒蹤影,抱怨很多。有鑒于此,卜廣齊決定做快物流速度,“在速度方面讓客戶感到驚訝”。他為此做出兩個舉動:一是放棄了不能長久的低價策略,二是在行業內率先自建物流。盡管后者讓外界很難理解,卜廣齊還是在上海本部、蘇州、杭州、揚州自建了物流體系,物流團隊數十人,其他城市的COD(貨到付款)則委托給第三方物流公司。

自建物流最大的風險是高成本,易迅通過“快”化解了這一問題。

首先是提高資金周轉效率。“流通行業,流動資產必須周轉很快。我們委托物流公司做COD,很多公司承諾T+3,3天后可回款,實際上很多時候是一周也回不了。對我們這種大流通的行業,每天有百萬級的資金流動量,你壓我一周,我就有上千萬的資金在你手上。這就帶來不少問題,包括現金流效率太低,風險很大,以及資金流沒有發揮效益是一種浪費,所以我們必須自己做。”卜廣齊說。

其次是高質量地快速送貨,這里的高質量是指服務的穩定性。客戶零點前下訂單,一般10點收貨,下次類似時間訂,收貨時間也能保證誤差很少。長此以往,老用戶就會很習慣。“很多電子商務界的朋友跟我講,做物流最慘,一天到晚被投訴,企業99%的投訴都來自物流。不過我很自豪地告訴他們,我們99%的表揚都來自物流。但有一點很可惜,到目前為止,被表揚的都來于自建物流體系,外包的還沒有收到一起表揚,兩者的差異實在太明顯。”

電子商務競爭到最后,其實是后臺物流管理系統之間的競爭。易迅網的整個物流管理體系非常精細,快絕不意味忙亂。很多公司的物流體系是以天為單位來管理,但在易迅是以分鐘計。如對上午的訂單,11:40訂單處理完畢,11:50貨物分檢完畢,12:00貨物包裝完畢、開始裝車,12:20離開倉庫,全過程通過物流綜控系統來控制。而對所有當天沒有成功配送的退貨,公司要求進行跟蹤,客服人員會聯系客戶核準退貨的原因,每晚形成清單。卜廣齊說,經過三年人與系統的磨合,易迅網用系統的方法解決管理中遇到的問題,結果是精度標準越來越高,出錯率越來越低。“目前,因為自身出錯而導致無法正常完成交易的比例在千分之二以內,這應該是行業紀錄。”

由于送貨快,訂單成功率高、二次配送率低、資金周轉快,易迅網自建物流的成本遠比外包給第三方的成本低。目前,包括京東商城、Vancl在內越來越多的國內電子商務公司也開始嘗試自建物流,以突破物流瓶頸。

贏在一個百分點的利潤

“你去看國內3C網站,只有我們敢正大光明把400客服電話擺在右上角,其他的網站都藏在里面,要翻半天。”卜廣齊直言不諱地“自夸”。事實上,這種光明正大反映的是易迅網的精細化管理和快速反應的服務體系。

據了解,客服電話費成本很高,加上人力成本的話一分鐘接近3元。由此,易迅網對接聽電話有著嚴格的控制:電話響多少秒之內必須接聽、通話時間有效控制、遇到客戶長時間電話靈活應對。這樣的結果是,易迅的電話接聽率高達98%以上,而電話訂單比例則非常低,100個訂單對應30多個電話。“這樣一來,我們的客服團隊相對業務規模就非常精干。競爭對手做到我們這個規模的時候,客服團隊人數是易迅的好幾倍。”卜廣齊說。

據統計,一個延遲24小時的訂單,可能會帶來2-3個查詢或抱怨的電話。“我們的客戶自己還沒想到的時候,貨已放在他的辦公桌上了,他還有什么電話要打?”

倉庫搬遷是另一個例子。2009年10月1日,易迅網幾千平方米的倉庫需要搬遷,別的公司一般要花幾天到一周時間,易迅只用了2天。那一天,所有的員工包括卜廣齊都去倉庫盤點、包裝,夜里裝車,第二天做清點、上架。搬遷過程中還遇到個難題:所有貨架如果拆開重裝的話要3、4天時間,不拆的話運輸費用會非常貴,卜廣齊最終決定不拆,他要追求速度。“策略選擇時,在成本和快之間我往往會選擇快。”

卜廣齊特意向《董事會》記者提起公司辦公區擺放的多張小圓桌。“誰有什么想法了,不用去安排會議,只要跑過去問對方有沒有空。有空?那好,找個圓桌坐下立刻開始頭腦風暴,一旦形成方案,立刻去執行。”很多時候,這樣的會是在中午吃飯的時候,為此卜廣齊養成了個新習慣,快速進餐,往往數分鐘就扒拉完午飯了。

第3篇：電子商務公司愿景范文

毫無疑問，中國電子商務目前整體處于一個非常困難的時期。尤其是當唯品會上市這樣在過去非常利好的消息，在今天卻成為一句驗證“流血”、“虧損”、“資金鏈”緊張的結語。這不得不讓人心生喟嘆，中國的電子商務，究竟怎么了?

在國內，無論是大平臺電商還是垂直品類電商，大家的思路都驚人的一致，不計成本地快速擴張、攻城略地，盡其所能盡快壓垮對手，然后一家獨大。與美國的電子商務相比較，中國電子商務企業們更執迷于亞馬遜發展路線，這個想法不錯。但當大家的戰略意圖都是如此相似和明顯的時候，就如同麻將牌局中的每一個人都打“七對”，最后最有可能的結局是“黃莊”，誰也和不了。

先天不足的基因差異

從目前的競爭環境看，中國不難出現超大規模的電子商務企業，事實上我們已經有了，但不敢說我們這里能出現一個如亞馬遜般成功的電子商務企業。我們不能忽視，中國的消費環境跟美國的消費環境有幾個很大的不同。

缺乏忠誠的消費者

中國的消費者缺乏忠誠度，且品牌認知能力相對較弱，這讓電商品牌難以快速積累。這一點也不能怪中國消費者，實在是有品牌積淀的電子商務網站沒有幾家，而有品牌積淀的，銷售的又是必須通過價格維持忠誠度的同質化標準化商品。再加上互聯網上的比價可不似在線下賣場中那么困難，所以哪里有便宜貨，消費者就到哪里買，于是電子商務的拼斗，在今天看來，主戰場仍然是價格戰場。

是的，價格之外的其他用戶體驗也很重要。但我在實際中發現，沒有什么用戶體驗能與價格相提并論。某些國外很重視的一些用戶體驗對中國電商而言，可能并非是最重要的。中國的消費者與北美消費者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顧客，他們愿意為更低的價格而忍受更多。一個基本習慣可以看出這種區別——從新浪開始，中國人就不介意看很長很長的頁面，而美國人早就不耐煩了。更好的用戶體驗有所幫助，但價格變化會招致更多敏感的神經。價格每增加10％，消費者會流失10％甚至更多，而你的購物體驗好到一定程度，總會有極限。

相反，美國的電子商務消費者有些“被動忠誠”的意思，一方面是價格本身，美國的電商難以持續低價維持自身，即使成功的亞馬遜，照樣陷入低價低利潤困境，所以主流電商不至于陷入持久價格戰，低價傾銷也不是他們的核心競爭力，但卻基本是中國電商的核心競爭力。

在價格不是唯一決定性因素的時候，用戶體驗和購物習慣就成為重要的鎖定的因素。另一方面值得我們關注的是，美國有很多“百年老店”的電商網站，或是在線下已經非常成功后又轉向線上的品牌，它們本身就擁有相當堅挺的購物人群，中國卻無這樣成功的垂直電商品牌。

最后一個可能的原因在于物流。說來有意思，美國有更先進的物流體系，但美國消費者卻不太愿意為物流埋單。這跟國情有關，美國城市化發達，購物人群十分分散，而人工成本昂貴，物流費用比中國要高很多。這種情況增加了用戶的轉移成本，一定程度上降低了商品本身的價格敏感度，而客觀增加了他們的忠誠度。這同時還產生了另外一個副作用——美國的本地化電商比中國要更好更健康。

我們很難“變輕”

亞馬遜的商品結構與國內的模仿者有很大的差異，利潤率最高的那些商品，與知識產權有關。2011年第四季財報顯示，亞馬遜的多媒體商品銷售占全部銷售額30％多，但在中國這部分商品卻很難實現大規模盈利，甚至無法實現大規模銷售。因此，某種意義上，巨無霸亞馬遜其實比它在中國的同儕要輕得多，但即使這樣，在毛利率高達21％的情況下，這家巨無霸2011年第四季的凈利潤率也只有1％。未來，同樣可以肯定，亞馬遜會“變更輕”，而且它的主要利潤不會出自那些“更重”的實物商品。

一個數字似乎印證了這個觀點，數字內容訂閱是2011年美國增幅最大的在線零售產品類別，增幅高達26％，數字內容訂閱是一個主要由數字內容下載組成的類別，內容包括音樂、電影、電視劇和電子書。受益于平板電腦和電子閱讀器的普及，電子書下載量加速增加，數字內容訂閱因而獲得了強勁的增長動力。

亞馬遜另一個“變輕”的領域在于物流。亞馬遜是自建物流中心的，但亞馬遜并不自營配送，而是由第三方物流企業完成。對于美國電商，這是一個完全可靠的方式，物流中的關鍵環節——倉儲和揀貨，南自己控制，而供應鏈條的下端由專業化公司完成，高效率且更低成本，但復制到中國則幾無可能。交通運輸國情的差異加上配送行業本身的專業性，第三方配送難以實現美國同行的規模與高效的統一。因此，我們學習了亞馬遜的自建物流中心，我們又不得不比亞馬遜再邁進一步，自己建立配送力量。這使我們不得不為實現與亞馬遜一樣的高效率而付出更為高昂的代價。

所以，很可惜，在團購喧囂過后，我們的電子商務并沒有“輕量化”，京東的所有擴張都沒有朝“更輕”的方向發展，反而變得更重，這是追求規模化的必然。同樣，當當也不是沒有努力，但市場反響微弱，且當當這方面的戰略路線完全不明確。這不是技術問題，不是所謂商業發展的初級階段，這是國情決定的——我們的軟性知識產品向來無法獲得真正與其價值對應的收益，人們痛恨為此付費；我們的基礎設施作為客觀環境的存在，也增加了成本降低了效率。可擴展性太差

如果我們要在中國建立一個真正意義上的亞馬遜，我們必須高度重視可擴展性。亞馬遜的利潤增長點已非傳統的圖書零售，而是在不斷高度規模化基礎上的可擴展性業務。顯然，不遺余力乃至虧本銷售的Kindle系列產晶是一個充滿信心的賭博，是為贏得未來五年網絡零售的控制權。同樣，網店平臺服務、物流中心、云計算等一系列投入，都為提升自身的可擴展性而存在，而這些戰略性舉動的背后我們都能看到極為明顯的意圖——向消費者提供更輕的未來商品以進一步擴大銷售規模降低成本；向商業伙伴提供更具前瞻性和基礎性的高質量服務而贏得鎖定商業客戶的機會并創造更多盈利突破。

盡管以零售起家，但零售已經不是亞馬遜的生死線，亞馬遜在增加自身擴展性的同時，擴展了盈利的可能。

反觀中國，我們在復制亞馬遜?我們復制了亞馬遜的零售部分，可能也將復制亞馬遜的銷售規模，但除此之外，我們和亞馬遜的相似之處寥寥，尤其是亞馬遜的盈利突破口在中國都很難復制。這是國情的不同——知識產權和第三方服務在這個國家總是在夾縫中存在著，它們從來都很難把腰挺得很直。這意味著，亞馬遜在很多年后凈利潤扭負為正，而我們則并不能按照亞馬遜的軌跡預期我們自己。

你可以說，盡管與亞馬遜頗不神似，但有一點共同之處在于，我至少獲得了用戶。是的，沒錯，可惜這些用戶并非忠誠的用戶，在中國，我們面對的是一群顯然更為“勢利”的消費者。你也可以說，我們可以挖掘這些用戶別的價值!嗯，這是有可能的，但現在還看不明朗，而且中國人在這方面似乎沒有什么好辦法。

規模不經濟的本土現實

亞馬遜的神奇和中國1.4億購物人群巨大的購買力催生了在中國創造電子商務奇跡的沖動。資本市場按捺不住，各種機構和資金粉墨登場，一時云蒸霞蔚，蔚為壯觀。

從這時起，我們的電子商務之路開始偏離軌道。規模和盈利成為悖論，規模經濟迅速變成“規模不經濟”。B2C電子商務與傳統的線下零售不同之處實在太多，這里有完全不一樣的游戲規則。規模不經濟的原因在于三個最大的問題。小馬拉大車

別看B2C電子商務動不動融資千萬美元，在互聯網圈子里面讓人艷羨，但在傳統零售行業，千萬美元可真不是什么大錢。電子商務歸根結底跟傳統零售本質是一樣的，是做零售而不是做互聯網，因此需要的投入可不是千萬美元那么簡單。

我們來算一筆賬，假如有一家500人的電子商務企業，銷售中低端的潮流服飾，毛利率30％，客單價200元，流量轉化率2％。它融資1000萬美元，這1000萬美元能管多久?

首先，我們假設他們需要購買流量，按照0.5元一個真實的UV的價格(這種價格今天很難做到了)，一個月假如他們購買200萬UV，是100萬元的花費。

然后，人工成本如何?500人，假設平均每人公司要付出的成本是一個月10000元(公司付出15000元，員工拿到手上可能也就6000多元)，那么一個月的人工成本是500萬元。

此外，我們認為這家公司運營和物流水平中等，倉儲、物流、IT基礎設施等各種費用加在一起，一個月大約200萬元。

這樣一個月的成本近800萬元人民幣。請注意，我們沒有計算買貨需要花費的錢，我們這里甚至假設所有的商品都是代銷而不是購銷。

那么一個月它能賺多少錢呢?如果購買流量是200萬元，加上自然流量100萬元，一個月流量是300萬元，轉化率2％，客單價200元，那么一個月銷售是1200萬元，毛利是360萬元。

現在，看起來每個月的虧損將達到440萬元，1000萬美元夠他們虧十四五個月。還不錯。

但既然融資來了，我不能跟以前一樣保守，該要擴大規模。一旦擴大規模，情況立即發生變化。

通常情況是，這家500人的企業很可能擴張到1000人，品類擴張，毛利率下降到20％，客單價不變。假如轉化率還是2％(其實通常流量增加轉化率會下降)，這1000萬美元又能管多久?

他們仍然購買流量，但流量翻番，從200萬UV買到400萬UV，價格還是0.5元。成本200萬元/月。

人工成本現在變成1000萬元。

人員增加，品類增加，各種管理、運營費用肯定增加，我們假設400萬元/月。

一個月成本近1600萬元。

看看毛利。流量此時增加到500萬，轉化率2％，一個月銷售10萬單，銷售額2000萬元，毛利為400萬元。我們可以看到，盡管人工增加了一倍，毛利并沒有增加一倍——這種情況其實常見。人員的增加并不意味著立即能夠帶來質變，很多時候反而帶來負效應。

一個月的虧損變成1100萬元，六個月融資將耗光。

如果這家公司做得不錯，毛利率并沒有下降，那么虧損則是900萬元。假如轉化率增加到3％，仍將虧損為700萬元，十個月左右也將耗光融資。

六個月或者十個月，都不是太長的時間，若再加上浪費，盡管有融資，電子商務公司仍然行走在懸崖邊。

驚人的浪費

上面的模型是理想化的，因為我們完全不考慮浪費。

但電子商務公司總是存在驚人的浪費。冗余人員的浪費只是一方面，因為銷售預測或者決策的失誤，品類或商品存在的浪費同樣可怕。

我們都聽說了凡客以億計的庫存難以消化的傳聞。不論真假，這都并非個案，很多電子商務公司并非是完全代銷或是賒銷，而一旦購銷，就總有消化不掉的庫存。淘寶“雙11”成就了不少電商，也讓很多銷售預測失當的電商壓了無數貨品在倉庫中，這些貨品或許要半年甚至一年才能逐步清理掉，這意味著利潤率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的復雜度也增加了浪費，錯誤送貨、退換貨造成的損失，都可能造成每月百萬級的損失。

由于專業性的不足，電子商務公司在成本管理上與傳統的零售企業有太大的差異，浪費是諸多管理不到位的體現。

對了，還有一點，規模越大，浪費越大。浪費的損失，可能高達毛利的50％甚至更高。為規模犧牲利潤

我們在上面看到了規模不經濟，但電子商務仍然在追逐規模。

我們無法不追逐規模。如果沒有規模，無法拿到融資，而拿到融資的那些，會用更低的價格和更凜冽的市場操作將我們趕出這場不快速奔跑就被無情拋棄的競爭。

但若我們追逐規模，我們又會開始走向一條不歸路。規模增加，虧損迅速放大，于是不得不尋找更多的資金，而一旦資金不到位，會在快速奔跑中迅速瓦解。

這是一個似乎完全無法獲取勝利的棋局，我必須變大，但變大的同時不得不流更多的血。我要在鮮血流于之前獲得輸血，或者一勞永逸的，我能到達血站(上市)。這真的是場流血戰爭，一方面我們在互相拼斗渾身是傷，一方面我們自己也在汩汩流血，足夠慘烈。

所以，唯品會流血上市到達彼岸的血站，幾乎到了不成功便成仁的關頭，我們完全能夠理解。否則很可能缺血而亡。

但我很擔心，對于生意，理性地說，上市只意味著一個新的開始，它完全不是結束。在上市之后，我們將面臨更大的問題，我們將怎么獲利?如果不能獲利，我們將如何繼續維持股價，說服二級市場埋單?不過，也許變現機會本身已經足夠，但這是創業的初衷?如果你的事業純粹只是為了財務自由，你往往無法達到目的。財務自由或者是事業成功的副產物，但不該是事業目的的本身。

不過，僅就上市而言，對目前的諸多玩家已是可望而難企及的夢想。投資機構無法將不能變現的盤子永遠托下去。一旦越來越多的人發現游戲偏離基本面并且無法被拽回正常的軌道，某種龐氏騙局被揭開的類似的效應就會顯現。人們開始看衰，開始恐慌，某些過去華麗的外表就將迅速瓦解，而暴露出傷口之下的殘酷現實。

疼痛開始蔓延。

誰更有機會?

我看到有電商評論專家說，中國的電商根本就沒有迎來寒冬，因為我們的網絡購買力增長仍然突飛猛進，我們的電商仍然機會大于挑戰。

我當然同意，電商仍然只是起步階段，這個行業的機會遠大于挑戰，但沒有盈利且找不到盈利突破口卻是不正常的。

生意的目標是賺錢，不賺錢的生意很難長久維系。過去，人們開玩笑說，中國的電子商務公司不是電子商務，而是股票公司。我那時還難以意會。今天，這樣的公司面臨的頭等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景則隨著唯品會上市的投石問路變得撲朔迷離。

在不確定性的恐懼充盈業界的時候，誰更有機會熬過并勝出?我相信三種從業者將勝出并重組中國電商格局。

第一，快速轉變戰略思路，從跑馬圈地更快轉向精耕細作的；

第二，傳統品牌商(制造商或零售商)成功電子商務化的；

第二三，創造新的盈利模式的。

最后一種，我無法評論，對于B2C電子商務，創造新的盈利模式相當困難。電子商務是“實經濟”而非“虛經濟”，因此美麗說、蘑菇街能夠技驚四座緣自于他們的“虛”，但京東或者當當則是一磚一瓦壘起來的高度，緣自于他們的“實”。也許我們國家會誕生一個B2C的喬布斯，誰又能說沒有這種可能呢?只是這種可能性太小罷了。

對于第二種，傳統品稗商相對于目前這波從互聯網起家的電商而言，具有太多優勢。電子商務的本質是商務而非電子，對于商務這個基本面的各個方面，傳統業者的品牌本身的知名度和可信度相當程度降低了市場和營銷成本；供貨本身具有更大優勢；供應鏈的其他領域也可能存在優勢；并且線下商業積累的管理經驗與年輕浮躁的互聯網電商相比絕不可同日而語。很顯然，美國已經為我們做出了表率，看看2010年美國銷售最猛烈的十家電商中有多少家是傳統線下的品牌。

換句話說，電子商務是互聯網和零售的結合。一種方式是互聯網從業者向零售業的滲透，另外一種則是零售業向互聯網的擴張。誰的資源更多，成功機會更大，天平會朝誰傾斜不言自明。

這樣看來，擺在目前電商從業者面前的，唯有第一種機會了。

其實對于第一種，我們面前有太多鮮活的例子，不說遠了，其實亞馬遜就是精耕細作扭虧為盈的教科書似的案例。

亞馬遜所做的，沒有太多秘密可言——通過數字化重構供應鏈，使其更精細更具效率；無限增進對顧客的關愛——基于精耕細作的客戶關系管理；踏實而穩健的品類及業務擴張。總之，亞馬遜像是一片片長著不同作物的田地，上面開滿奇花異葩卻井井有條，聯系各個田地的不是水流，而是數字，這世界上沒有比亞馬遜這種生意更需要精細的公司，精細是這家公司不可變異的基因和生死存亡的基線，一如創新的基因決定蘋果的生死存亡。

第4篇：電子商務公司愿景范文

關鍵詞 物業服務 “互聯網+” “ O2O” 發展戰略

一、研究背景及意義

（一）研究背景

（1）我國新型城鎮化建設對現代服務業提出新要求。現代社會生活中，人們越來越意識到服務業對經濟社會發展的重要作用，在日常生活中對服務的要求也越來越高，而服務行業從業人員也越來越注重服務意識和質量的提升。對于現階段我國經濟社會的發展來說，現代服務業的貢獻不僅在于推動國民經濟的增長，更為重要的是服務業與民生息息相關，對改善人民生活水平，提高生活質量，建設新型社區甚至新型城鎮都具有不可替代的作用。

（2）“互聯網+”、“O2O”的飛速發展對傳統企業提出新的機遇與挑戰。伴隨著互聯網、物聯網的飛速發展以及在社會生活領域的廣泛應用，房地產行業和物業服務行業也掀起了一股“互聯網+”和“O2O”的熱潮。互聯網及物聯網的發展，給房地產及物業行業的發展轉型提供了機遇，同時，能否在“互聯網+”的浪潮中開辟出自己的發展道路與發展模式，對于房地產企業、物業服務企業來說都是一個巨大的挑戰。

（二）研究意義及目的

對于想要借助互聯網技術在物業管理市場開辟出一條康莊大道的很多物業服務企業來說，“彩生活”是一個永遠繞不過的話題。綜合來看，“彩生活”模式是建立在當今互聯網、移動互聯網、物聯網、云計算等最新技術基礎之上的一種全新的物業管理、服務與運營模式。通過創新推出的彩空間社區體驗店、彩之云、彩付寶（社區支付平臺）等社區服務載體，將信息、資源與新媒體進行整合，建立起線上線下、有形與無形、現實和虛擬相結合的互聯網時代的物業管理與社區服務運營模式。“彩生活”作為中國第一家上市的物業服務企業，研究其公司的運營模式和發展戰略，對于其他物業服務企業的創新與發展具有借鑒意義，對整個物業服務行業的升級和進步也會有前瞻性的指導價值。

本文通過研究分析深圳“彩生活”服務集團有限公司的發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力，對整個企業的發展戰略進行深入了解分析，找出其發展戰略中值得借鑒與學習的部分，并最終為其他物業服務企業的發展以及行業前景提供參考。

二、深圳“彩生活”公司發展戰略框架分析

（一）發展愿景

“彩生活”集公司的總經理唐學斌先生將“彩生活”公司的發展愿景描述為：“為客戶創造價值，提供優質的管理和切合需求的多元化服務，不斷增強核心優勢，形成可復制和推廣的成熟模式，擴大市場占有率，致力于成為最具競爭力的科技型、經營型物業服務企業集團。”

（二）戰略目標

“彩生活”公司戰略的核心，是利用先進的智能網絡技術，研究整合業主需求，建立隨需而動的服務體系，為業主和住戶提供多姿多彩的共性和個性化服務，從而打造物業企業核心價值，達到客戶、員工、股東三方滿意。[1]

（1）基礎服務是企業基石。基礎物業管理服務的成功是“彩生活”模式運作成功的基礎。“彩生活”物業的物業管理服務主要有三個特點：機械化、信息化、專業化。“彩生活”物業在其所管理的小區，大量地采用了機器設備進行清潔工作；采用智能化的技防手段，與人防結合起來確保社區的安全；運用信息集成系統，將社區人員、車輛、消防、住戶需求、投訴等信息統一集中到中央平臺進行處理。除此之外，“彩生活”物業還擁有一批專業的設施設備保養維護人員，為設施設備的運行提供專業保障。“彩生活”物業機械化、信息化及專業化的基礎服務，不僅提高了物業服務的管理效率和服務水平，降低了勞動力成本，更重要的是，機械化和信息化的基礎服務解放了部分勞動力，而解放出來的勞動力則又可以配置到“彩生活”模式的其他增值服務的崗位上。

（2）社區住戶需求是企業發展的源泉。目前，“彩生活”服務集團建立了客戶呼叫中心，開通了400投訴和400客服兩條熱線，小區住戶可以直接反映物業服務方面的需求和問題。“彩生活”模式通過客戶檔案的建立，構建了一套分析社區住戶消費習慣與消費動向的需求跟進回訪體系。根據這套回訪體系，就可以分析出每個管理項目的社區住戶需求特點，由此提供因地制宜的增值服務。物業服務企業對社區住戶消費頻率的掌控將使“彩生活”模式在社區可以持續盈利，這種持續性盈利解決了物業服務企業成本上揚帶來的巨大虧損風險。從社區住戶的需求出發，是“彩生活”模式得以存在的原因。

（3）“O2O”社區電子商務運用是重點。“彩生活”模式的重要技術支撐就是實現了社區住戶與外界商業流連接的電子商務平臺――彩生活網。通過彩生活網，社區住戶可以進行日用生活用品的訂購及團購服務。現今，“彩生活”服務集團已成立專門經營社區商業服務的“彩生活”網絡公司，使社區服務的電子商務平臺的專業化服務職能得到鞏固和加強。

（4）品牌經營才可長期規模發展。注重品牌的經營與推廣則是彩生活進行規模拓展的重要手段。“彩生活”的品牌經營呈現出以下特點：一是有統一的形象標識，公司統一規劃制定“彩生活”服務社區系統。例如，在社區設置“彩生活”焦點宣傳欄，按業務流程及服務崗位制定清晰醒目的區域服務標識及人員識別標識，商品有統一的特供標識等。二是建立個性的“彩生活”客服前臺：根據社區規模不同，人群不同，社區“彩生活”的服務及商品重點有所不同，設置不同的客服前臺讓終端客戶實施“彩生活”體驗，公司客服前臺的設計有著統一的規范標準。三是提供規范的“彩生活”服務，高素質的服務人員、高素質的服務標準與規范是“彩生活”社區終端軟服務的特色。四是供應商與客戶互動：公司定期組織知名品牌供應商參與社區活動，形成供應商與客戶的互動，拉近客戶與產品及廠家的關系是社區終端模式的最大特色。五是豐富多彩的社區生活，“彩生活”模式倡導社區關愛，以社區居民喜聞樂見的文化活動為載體，進行物業服務企業與社區住戶的情感互動。

（三）業務戰略

（1）“七彩包”――團購、訂購服務。團購（訂購）服務主要針對社區住戶的居家生活需求，提供社區住戶日常家居生活所需的日用品，“彩生活”服務集團將團購服務命名為“七彩包”。“七彩包”主要分兩類：一類是以資訊為主的產品，如上網業務、電話充值、車輛保險、教育培訓等，這類商品不需要物流配送；另外一類就是涉及物流配送的產品，如桶裝水、米、食用油等基本的生活用品，對于此類商品，“彩生活”服務集團也有自身的遴選原則：一是沒有購物樂趣的。二是攜帶和搬運不方便的。三是容易存在信任風險的，這些商品是彩生活物業經營的重點。“彩生活”模式的“七彩包”品類豐富，在進行團購服務時，對貨品的質量管理以及保證商品供銷渠道的暢通是彩生活服務集團在提供該項服務時的風險控制重點。目前，“彩生活”服務集團已經成為相關品牌產品的商。

（2）運用社區“O2O”的三大法寶。“彩生活”利用移動互聯網、物聯網和云計算等技術開發了“三大法寶”：彩之云、彩空間、彩付寶。業主通過這“三大法寶”可以很輕松享受到足不出戶的物業服務。這樣，彩生活就圍繞社區服務為中心，成功構建了線上與線下、有形與無形、現實與虛擬相結合的互聯網時代的物業服務管理模式。

（四）職能戰略

（1）科技創新。對于“彩生活”公司來說，科技創新主要集中在運用“互聯網+”、物聯網、“O2O”等新型電子商務模式，進行社區平臺的整合搭建，在現有的社區APP、網絡服務平臺的基礎上，進一步進行產品和技術創新，不斷拓寬市場，促進企業實現戰略目標。科技創新的意義與職能主要體現在以下五個方面：第一，技術創新有助于創造低成本產品優勢。第二，技術創新是開拓市場的有效途徑。第三，技術創新有助于企業形成核心產品。第四，技術創新有助于降低企業交易成本。第五，技術創新有助于提高企業管理水平。

（2）品牌戰略。“彩生活”著力打造一個“陪伴型”品牌服務模式，其核心在于與消費者之間建立如親人般的信任感，貼身式服務滿足人們各方面的生活需求，收集衣、食、住、行、娛、購、游等各領域商戶服務資源，并將小區周圍500米范圍內的商家吸引到“彩之云”線上，構建以社區為中心的生態圈，從而為業主的日常生活提供了更加便捷與周到的服務，這就將物業服務直接轉化成了商業管道。這就是在除了傳統的物業服務項目外，更是增加了對人的各類生活需求方面的服務。

（3）人才儲備。人才是一個企業能夠保持長久發展的不竭動力，“彩生活”公司在不斷開辟市場，經營“彩生活”模式的同時，還需注重現代化、專業化的人才引進與儲備，以促進公司的創新與發展。

（4）高效控管。“彩生活”服務模式實際也是一種連鎖經營模式，它同樣包括運營體系建設、培訓體系建設、督導體系建設三個部分，三者相互關聯又各不相同。營運系統需要形成標準化，包括總部和分部的一致性，同時具備“易復制”的特點，以確保標準化的實施。培訓系統主要針對“彩生活”店面連鎖網絡，利用培訓和輔導進行營運模式和標準的輸出，保持店面經營、連鎖分部與彩生活總部的一致性，快速實現連鎖單位的模式復制。督導系統則是依據營運模式和標準，利用專業方法進行監督、控制和評估。

三、可借鑒性及局限性

（一）可借鑒性

第一，做好社區物業服務中的基礎服務，這是其他服務與產品存在的前提條件。第二，緊跟時代步伐，將“互聯網+”、“O2O”等電子商務技術合理運用到物業服務中。第三，轉變傳統的思維模式和服務方式，開辟更廣闊的物業服務盈利渠道。第四，注重品牌戰略和品牌營銷，建立企業自己的服務模式，擴大品牌影響力。第五，建立完善的企業內部運營體系和監督機制。

（二）局限性

（1）“彩生活”公司的發展上市，主要依賴于其在社區服務領域開辟的“O2O”服務模式，而在互聯網商業中，任何運營商所依靠的，都是其龐大的用戶數量，而“彩生活”作為一個物業服務企業，其本身性質的局限性，就決定了其互聯網運營平臺“彩之云”難以在互聯網市場中取得長期優勢。

（2）隨著經濟發展，人們生活品質的提升，以及“彩生活”上市成功的影響，越來越多的物業服務企業或其他企業，都盯上了社區這塊“肥肉”，社區服務的門檻變得越來越高。因此，“彩生活”能否在激烈的互聯網市場競爭中占據一席之地，還需長遠觀察。

（作者單位為北京林業大學經濟管理學院）

參考文獻

[1] 丁揚.彩生活物業：彩生活模式讓公司快速成功[J].中國物業管理，2011（11）：78- 79.

[2] 唐良成.彩生活上市引領行業變革創新[J].中國物業管理，2014（7）：26-27.

[3] 劉策.解讀彩生活上市背后的奧秘[J].中國物業管理，2014（6）：52-53.

第5篇：電子商務公司愿景范文

自從2008年7月上線后，1號店就成為B2C領域的焦點。吸引看客關注的不僅是兩位創始人顯赫的從業背景及“國內第一家網上生活超市”的光環，還有它每月26%以上的增長速度，這幾乎能同京東年均300%的增長速度相媲美。

創始人于剛希望這條“快魚”能成為下一個京東，但今年5月份牽手沃爾瑪的消息被披露后，1號店的命運就被打上了一個大大的問號。

抹去光環，褪去華麗外衣，1號店距離京東神話好像越來越遠。

誕生

沒有任何征兆，戴爾的全球采購副總裁于剛和戴爾中國及香港區總裁劉峻嶺在2007年11月的一天同時宣布辭職。大半年后的某一天，他們重現在媒體聚光燈下，帶來了“中國首家網上生活超市”――1號店。

“網上沃爾瑪”、“下一個京東”、“網上生活超市的淘寶”等各種名號紛紛被安在了這個新兵蛋子身上。

按照于剛的說法，家庭購物有60%由女性完成，但很多白領女性卻因為工作繁忙沒有時間購物造成生活很不方便，1號店就是要改變這種情況，主攻快速消費品，幫這部分女性送貨到家，價格比線下還便宜，打造完美的購物體驗。

當初于剛和劉峻嶺決定離開戴爾時，兩人年齡加起來快要過百，人生的大風大浪早已見慣，巔峰時退出為的就是做大事業。究竟多大的事業才算大？“至少得給人耳目一新的感覺吧，不是說規模必須多大，但要有強大的爆發力。”于剛說。

他們曾考慮過做與電腦市場相關的垂直型電子商務，后來覺得綜合類電商平臺更符合他們的規劃，做一個大而全的網上超市，什么東西都賣。沒想到開業幾個月，賬面營收就虧了好幾萬元。

雖然于剛和劉峻嶺都“不缺錢”，但再大的金山也經不起這樣折騰，坐吃山空的道理誰都懂。于剛認為，1號店原先的戰略有些激進，自己還是一家剛剛成立的電子商務公司，負荷不起這個成本。最后，他們收縮戰線，鎖定了物流成本較低的快速消費品領域，打起了“網上沃爾瑪”的旗號。

被質疑的職業經理人

方向確定，于剛和劉峻嶺快馬加鞭為1號店制定了一系列發展計劃。多年研究互聯網領域的于剛深知電商行業的發展邏輯：圈錢、燒錢、規模化。1號店上線沒多久，他便開始接觸一些投資機構。

不過步子還沒跨出去，就被堵了回來。

在于剛的想象中，以前職業經理人時期積累了廣泛的人脈，應該相當容易尋找融資渠道，再怎么也會買自己幾分面子。不過，現實遠比想象殘酷。商業利益面前，方知什么叫做人情冷暖、世態炎涼。

那段時間，于剛和劉峻嶺捧著計劃書頻頻邀約以前認識的投資人，咖啡續了好幾杯，對方看起來也饒有興趣，可就是不愿意投錢。“你們適合做職業經理人，會從1做到10，可不會從0做到1。”相熟的一位投資者直接戳到痛處。

創立1號店之前，于剛除了在戴爾任職，還在美國做了15年教授，渾身透著一股書卷味。他曾在美國的地下室研究出一套航空軟件，鼎盛時賣到了幾千萬美元，這算得上兩個人僅有的創業經驗。

談不到投資，可事業得繼續。

為了活下來，于剛不得不采用低價戰術，最后市場是打開了，但同時公司的現金流也面臨嚴峻考驗。到了2009年，1號店的資金鏈瀕臨斷裂，為了節約開支，100多名員工的規模一度裁到60多個，甚至一天就裁掉了28人的團隊。如此大規模的裁員，于剛和劉峻嶺都沒有出面作任何解釋，只是讓人事部門打理，一時間鬧得人心惶惶，很多員工打算請辭。

“當時沒想過要出來說點什么嗎？”“想過，但當時認為團隊人員變動是很正常的事情，公司可以承受這樣的變動，所以才選擇沉默。”專業人士分析，這就是職業經理人同創業者之間的差異，職業經理人習慣于大企業套路，而創業者則更明白創業初期維系團隊的重要性。

于剛曾說，他和劉峻嶺都是對生活要求完美的人，做1號店，是希望有一場十全十美的演出。不過創業就意味著要站在風口浪尖受人指點，有好事者就指出于剛對零售、品牌完全不懂，劉峻嶺一向善于政府公關，在該領域也毫無經驗。“1號店到底能走多遠，真說不清”。

對于這些評論，于剛從不回應。他心里明白，1號店的模式并非堅不可摧，它有巨大的失敗風險。他變得有些謹慎，很長一段時間都不愿公開1號店的任何數據，這家國內首家網上生活超市高調又神秘。

同時，也正是因為太過于要求完美，1號店在成立之初就打造了一套難以復制的供應鏈平臺。打造這個平臺耗掉了于剛不少錢，不過按照他的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤后臺技術、運營和物流成本，最終持平，然后盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元左右。

不過，60億元的規模哪里是一朝一夕就能實現的？

低價雙刃劍

于剛喜歡玩微博，在自己的微博上，他提的最多的一個詞就是“用戶體驗”。

一開始，1號店便啟用了類似大型商超的供應商聯盟營銷模式，必須有一定品牌效應和規模的供應商才能得到它的入場券。不過有名氣的供應商卻不一定能看得上1號店，談判權掌控在供應商手里。

1號店遇到的第一個渠道合作商就是寶潔公司，為了拿下大單，于剛不得不簽下一份“不平等”合約：1號店許諾寶潔一年內將其線上銷售額提高10倍，不然寶潔可以隨時終止合約，并拒付傭金。這個看似豪賭的決定，讓1號店成為寶潔在中國線上銷售的最大渠道。

于剛告訴記者，除了寶潔產品本身的質量保障外，低價是促使1號店最終兌現承諾的一大推手。

為了籠絡顧客，于剛甚至宣稱，一旦顧客發現1號店的某個商品售價高于沃爾瑪，1號店將10倍返還。很多人還真跑到沃爾瑪進行比價，比了半天發現竟找不到一個商品的價格高于沃爾瑪。緊接著，于剛趁勢推出了線下超市的一些促銷措施，比如限時搶購、夜市低價等。

為了推廣市場，于剛還同包括騰訊、網易、支付寶等線上商家結成戰略合作關系，比如1號店在天涯論壇做推廣時，天涯論壇給1號店帶去了流量、人氣和顧客，1號店則給天涯用戶帶去了更多黏性，并冠以“天涯一號店”。用戶不用轉換頁面就能購買，雙方利益共享。

就這樣，到了2009年底，1號店在長三角區域幾乎家喻戶曉，銷售規模已飛速增長了幾十倍。面對這個成績，于剛說，他一點都高興不起來，并非業績太差，而是付出的成本太高！

1號店專注于快速消費品，同當當網的書和京東的3C產品不同的是，它并非標準化產品，大多產品都有保質期，這意味著存儲和配送環節時刻面臨考驗：每個倉庫都要有自己的采購，才能保證采購到當地最便宜的貨，1號店的初期投入成本遠超過當當和京東。

它也不同于服裝類電子商務企業，服裝類產品的包裹一般只有2、3斤，可1號店的包裹平均就達7、8斤，每單的物流成本就在8~12元左右。

在這種情況下，低價策略則尤其冒險。

據了解，沃爾瑪來自買賣本身的利潤只有5～10個點。加上供應商返利、上架費、促銷費等有10～15個點，除去店面費用等成本，凈利只有3個點。

假設1號店每個顧客在店消費150元，那么買賣本身的利潤最多有15元，加上1號店規定凡是顧客消費滿100元包裹重量在5斤左右就能包郵，物流成本就達10元，利潤只剩下5元，這還得分攤運營成本、研發成本、推廣成本，算下來1號店平均每單就要虧幾十元。

于剛說，那時候的自己就像背著上百斤重量在一根細細的保險絲上行走，隨時都可能摔得粉身碎骨。“只有規模做大，方有減壓的機會”。

規模硬傷

于剛每每談及電子商務言必稱規模化，他曾多次帶有一絲落寞地表示，電子商務在無規模化中很難運營。“京東、當當哪一個不是先把規模做大了才談盈利的？”他問記者。

2011年初，于剛在新浪微博上發了這樣一條微博：“400萬，4000萬，8.05億，每個月都是以平均28%的速度在增長，其中江浙滬銷售額占到70%。相信1號店今年還能翻兩到三倍，未來兩三年就可以盈利”。為了表達自己的喜悅，他還特地連發了4個笑臉表情。

于剛常說電子商務戰到最后實際上是后臺技術的競爭，比的是用戶體驗，拼的是供應鏈系統。但是在規模化面前，他更希望拿到錢。不過拿錢的前提是你得有客戶有規模。“如果能拿到投資，這種模式就能良性循環下去，一旦資金鏈斷裂，那就會變成一個黑洞、噩夢！”一位業內人士分析說。

事實上，最困難的時候，于剛也想過提價，但這無疑是在打自己耳光，在規模化面前，1號店騎虎難下。“如果提價，結局很可能就是沒有結局”。

2009年底，1號店銷售規模從一年前的400萬元增長到4000萬元，速度雖然比不上京東，但它還是吸引了一些投資者的關注。

2010年初，平安集團投資8000萬元到1號店，并將平安醫藥信息網建設整合進1號店，相繼推出了1號藥網、1號醫網，此外平安信用卡的持卡人可用積分在1號店購物，這些動作為1號店帶來了更多的顧客。相應的，1號店也喪失了自己的控股權，平安控股比例高達80%。

出讓控股權，是一個不得已的選擇。

當時的1號店一方面銷售額飛速攀升，另一方面資金鏈幾近崩裂狀態。盡管有些不甘，但于剛認為這是一個怎么算都不會虧的游戲，“同其他VC相比，至少我還能按照自己的步子做事”，并且逢年過節平安都會給員工發1號店的購物卡，1號店有30%以上的消費者都是平安的員工。

拿到8000萬元救命資金后，1號店開始大展拳腳，自建物流系統、推出“店中店”模式，分攤擴展成本的同時，銷售規模也一路攀升，創造了8億元的銷售奇跡。

這本是一個互利互惠的游戲，不過事與愿違。盡管1號店拿到了藥網資質，藥品售價也普遍比藥店低5個點以上，但這個市場剛剛起步，顧客還未形成購買習慣，并且網上買藥還不能使用醫保卡，1號藥網和1號醫網的業績始終沒有起色，平安的愿景并未達到。

2011年5月，平安以4.5億元將其持有的20%股權轉讓給沃爾瑪，一年間所持1號店股權增值近10倍，上演化腐朽為神奇的“資本運作魔方”。業內人士分析，1號店被沃爾瑪控股，只是時間問題，一旦控股權落到沃爾瑪手里，于剛就很難再走自己的路子。

移動互聯的挑戰

就在大家紛紛猜想沃爾瑪會不會控股1號店時，1號店又有了新動作。

2011年6月，于剛在家上網無意看到了一個廣告視頻，這則名叫“Home Plus Subway Virtual Store”的韓國廣告，獲得了2011年戛納廣告媒介類的金獎。廣告大意是說，在韓國，Home Plus是排行老二的超市，多年來一直在追趕行業老大E-Mart；不過最近Home Plus卻通過在地鐵站隔離墻上建虛擬超市的方式，趕超了E-Mart：所有等待地鐵的人，只要愿意，都可以拿出智能手機，對著產品的二維碼拍照下單，輕松購物。

第6篇：電子商務公司愿景范文

全域數據時代

阿里巴巴集團是上述三家公司的共同投資方，阿里巴巴集團平臺技術事業群總裁張建鋒作為代表出席了此次會。

張建鋒表示，阿里在幾年前就已提出了從IT向DT時代轉變的戰略，將數據作為未來業務制高點是阿里集團的戰略決策。就像電子商務中的“全渠道”一樣，數據不僅是電商數據，也不僅是社會媒體數據，而應該是全域大數據。張建鋒解釋，所謂的全域數據的概念，是指全社會所有的行為數據的整合與分析的能力，數據本身不分線上和線下。

國內知名大數據專家、阿里巴巴副總裁車品覺在會現場，分析全球大數據行業發展現狀時認為，目前數據行業面臨著終端眾多、用戶時間碎片化的問題。未來，“線上”、“線下”的概念可能會被模糊化，僅會存在是否擁有數據的區別。領先者如美國已經開始向全域數據服務演化。由此來看，全域數據服務將成為未來數據服務的創新點。應運而生的友盟+，將努力抓住機遇，引領大數據時代潮流。

三家公司此前均為中國大數據行業的先導者。其中，友盟為移動互聯網企業及創業者提供移動數據服務與運營工具，是目前國內領頭的綜合性移動大數據服務平臺、開發者服務平臺;cnzz作為全球領先的中文網站統計分析平臺，提供專業、權威、獨立的數據統計與分析服務，其客戶群體覆蓋了中文網站及中小企業;締元信.網絡數據則為互聯網企業提供了一站式數據化解決方案，不僅為企業提供數據產品、數據輸出、翔實專業的數據分析及咨詢服務，也為企業開發建設數據管理系統（DMS）。

如今，集三家資源、市場優勢于一體的新公司“友盟+”，自誕生之日起，就亮出了一連串帶閃光“+”的成果：通過PC、手機、傳感器、無線路由器等多種設備，“友盟+”目前每天覆蓋的用戶數為9億多，每天收集線上線下各類應用場景的數據多達數百億，真正具備了全域覆蓋、全場景服務的能力。

1+1+1>3的服務

據悉，合并后，阿里數據技術及產品部總監朋新宇出任“友盟+”CEO，原友盟CEO葉謙任“友盟+”COO，原締元信.網絡數據CEO秦雯出任“友盟+”CMO，原cnzz負責人李丹楓出任“友盟+”首席數據科學家。今后，“友盟+”將定位于獨立的第三方全域數據服務提供商，為企業客戶和創業者提供全域大數據服務。

“友盟+”CEO朋新宇表示，聚合三家數據公司的優勢，“友盟+”以立足成為全球最大的第三方全域大數據服務提供商為愿景。這一愿景不僅僅是從體量及占有率角度出發，更是從企業責任及使命出發。“友盟+”愿意承擔大數據行業領頭羊、探路者的角色，幫助行業的積極發展，實現行業內共享數據繁榮。

“盡管目前在細分領域內已經冒出了不少數據服務公司。然而，大數據本身應該是聯動的。數據間的聯結、服務間的流暢，才能讓大數據發揮價值。”朋新宇在闡述“友盟+”未來時說到，“友盟+”集合了三家數據公司各自的優勢，覆蓋了移動、PC、線下以及物聯網各行業，能讓1+1+1>3，真正發揮大數據價值，提供更全方位的數據服務，幫助企業及創業者更好地擁抱DT時代。

對于合并之后“友盟+”的業務方向，COO葉謙介紹，通過對三家公司各自技術、服務能力的聚合，“友盟+”將會提供更全面的全域數據服務。此前三家公司各自的客戶不僅能夠享受現有服務，更能在新公司“友盟+”的產品上獲益。

今后，“友盟+”將會在數據統計、運營分析、數據決策和數據業務等四個層面為企業及創業者提供全域數據服務。

朋新宇重申了“友盟+”在數據服務上的獨立性。他告訴記者，“友盟+”作為一個獨立第三方數據服務平臺，將保持客觀、公正的立場，專注于幫助企業從“有數據”、“看數據”、“用數據”到“玩轉數據”驅動業務成長，做好企業和行業發展的助推器。在現場，張建鋒也明確表態，阿里巴巴將全力支持“友盟+”繼續堅守獨立的第三方全域大數據服務提供商的地位，為行業和社會提供更強大、完善的數據技術和產品服務。阿里將確保“友盟+”的業務獨立性，并愿意與其共享阿里在數據探索中所取得的經驗和成果。

“友盟+”開啟全域數據時代，用數據連接世界，用數據創造價值。

數據安全的高標準、嚴要求

“友盟+”拼寫為“UMENG+”，每個字母都有著深刻的含義。Universal意為“全面的”，代表提供全面的服務;Massive代表“大規模”;Efficient意為“高效的”，高效地服務水平;Networked意為“連接的”，用數據連接世界;Growth意為“發展的”，“友盟+”是不斷發展的公司，“友盟+”的服務也是不斷發展的。

第7篇：電子商務公司愿景范文

關鍵詞：物業服務企業；問題；發展策略

1物業服務企業

物業服務企業是指按照物業服務合同的約定，專門進行房屋及配套的設施設備和相關場地的維修、養護、管理，維護物業管理區域內的環境衛生和秩序，為業主和使用人提供服務的企業。物業服務企業的經營宗旨是“綜合管理，全面服務，為業主和用戶提供安全、整潔、方便、舒適的工作環境和生活環境”。

2中小型物業服務企業發展現狀

物業管理從20世紀80年開始進入我國大陸沿海地區，經過三十多年的發展，人們對物業管理的需求日益增多，物業管理的社會地位也顯著提高，整個物業管理行業呈現出蓬勃發展的態勢。截至2014年底，我國已有10.7萬家物業服務企業，從業人員達到600多萬人。去年全行業營業收入已超過8100億元。但在快速發展的同時也出現了不少問題，特別是中小型物業服務企業在發展過程中更是舉步維艱。

2.1服務內容單一，企業盈利能力較低

大多數中小型物業服務企業的經營模式比較單一，主要提供住宅物業的服務，而其他物業類型如寫字樓、商場、工廠等較少涉足。同時主要提供一些常規性公共服務，對于專項服務和特約服務項目較少，不能有效地滿足業主個性化需求，使得物業服務企業的創收能力不強，限制了企業的進一步發展。

2.2培訓力度不夠，物業服務人員素質偏低

由于中小型物業服務企業利潤偏低，為了節約成本，企業直接招聘一些文化水平較低，專業技能不強的人員；同時企業對上崗員工的培訓力度不夠、培訓方式陳舊、內容單一，只強調技能培訓而忽視職業素養培訓等，流于形式的培訓使員工整體素質偏低。

2.3企業文化欠缺，服務意識不強

大多數中小型物業服務企業提出了企業核心價值觀，并制定了相應的規章制度，但企業員工并沒有真正把它實踐到日常服務行為中；其次，企業員工服務的主動性不夠，責任心不強，對業主的需求關注度不高，不能及時為業主提供優質高效的服務。

3中小型物業服務企業發展策略

3.1打造特色服務，增強核心競爭力

在激烈的物業市場競爭中，中小型物業服務企業只有不斷提高服務質量，打造特色服務，增強企業的核心競爭力，才能適應社會的需要，真正實現可持續的發展。我們可以從以下三個方面著手考慮。一是服務內容多元化。隨著社會經濟地發展，人們的生活方式日益豐富，對物業管理的需求也呈現出多樣性。因此中小型物業服務企業不能只提供綠化、保安、清潔、設施設備維護養護等常規，可以根據自身的情況和業主的需求有針對性地為業主提供專項服務和特約服務，如家政服務、室內裝潢、房屋租賃、信息咨詢、電子商務等。該滿足業主的個性化需求，以多樣化服務來提高企業核心競爭力，贏得更多的物業市場。二是服務方式專業化。專業化是社會分工細化的產物，它可以彌補中小型物業服務企業人力資源和技術能力不足的缺陷，為業主提供更細致的服務。因此中小型物業服務企業可以把一些專業性較強的項目承包給專業服務公司，如保安秩序、園林綠化、清潔衛生等，由專業服務公司向業主提供物業服務，充分發揮其專業化優勢。三是服務手段信息化。隨著網絡信息技術的發展，中小型物業服務企業可以利用互聯網建立網上服務平臺，在企業內外部及時傳達信息，實現資源的共享；同時還可以通過APP等核心載體向業主提供在線增值服務，如在線水電煤繳費、手機充值、生活信息查詢及在線預約下單等服務，滿足業主對居家生活和社區商務的多元需求。

3.2加大培訓力度，提高員工素質

中小型物業服務企業大部分員工的文化素質偏低，尤其是高級物業管理人才缺乏。為優化企業的人才隊伍建設，可以采用“引進來”和“走出去”相結合的方法對員工進行培訓。一方面可以邀請物業管理方面的專家和學者到企業來講座，加深員工對物業管理行業的認識；另一方面可以派一些優秀的員工到其他物業服務企業參觀學習或到高校進修深造，有利于員工服務能力的提升。同時還要按照不同崗位有針對性地為員工安排培訓內容。比如物業服務企業的中高層管理人員應接受物業管理政策制度、戰略管理、知識管理、危機管理、創新管理等方面的培訓；基層管理人員應進行管理職責、物業管理法律法規、人際溝通、服務禮儀等方面的培訓；而一線操作人員應強化具體崗位技能、職業道德及管理規章制度的培訓。

3.3加強企業文化建設，提升服務意識

加強企業文化建設，有利于企業價值觀和個人價值觀的統一，增強企業的凝聚力，實現企業的戰略目標。一是企業與員工之間建立共同的愿景。由于中小型物業服務企業員工的文化素質、經驗閱歷、社會地位有差異，這也決定了他們的價值取向不盡相同。因此，企業要樹立“以人為本”“以業主需求為導向”“全心全意為業主提供優質高效服務”的核心價值觀，并且要得到全體員工的認可和支持，自覺把這種核心價值觀滲透到具體的日常服務工作中去，共同為實現企業目標而努力。二是建立“顧客滿意”的企業文化。顧客滿意文化是指企業以提高顧客滿意指標和顧客滿意等級度為核心，從顧客的角度出發，分析、判斷、調整企業的生產經營活動的文化。中小型物業服務企業要以顧客為導向，切實把顧客滿意理念運用到物業服務中去，可以通過問卷調查、走訪、座談會等方式了解業主的需求，從而有針對性地為他們提供服務。同時還要處理好業主的投訴。物業服務企業應建立暢通的信息接收通道，如設立公眾意見箱，開通投訴熱線等，使業主投訴更便捷。面對業主的投訴時，物業服務企業更要認真對待，了解事情的前因后果，盡快做出解決方案，并把處理完畢的結果及時回復給業主。

參考文獻

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[2]龍玉來.淺談物業管理企業核心競爭力的塑造[J].經營管理，2007（2）.

第8篇：電子商務公司愿景范文

21世紀是—個以知識為基礎的時代。由于資訊的流通,消費者得以輕易取得信息,使得所有商業活動轉變成以顧客導向為主要訴求,隨著各種法令規范的松綁,區域性或國際性經濟合作模式的建立,使得國與國之間的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢,過去垂直整合的產業價值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國外的人力資源信息化已經在中國大陸經歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發展階段,人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。

所謂人力資源信息化,從狹義上說,是指基于互聯網的、高度自動化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓等;從廣義上說,人力資源信息化是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司內部網絡及其它電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。

人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。信息技術正不斷滲透到企業管理的每一個環節,人力資源管理自然也不例外。信息技術能夠大大提高人力管理活動中事務性工作的效率,使人力部門的工作聚焦到更重要的事務上去。

在采用了人力資源信息化的企業中,其薪資發放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復的事務性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術與應用的重心從一般型業務操作處理轉向戰略的企業為數不多。

隨著企業對人力資源管理信息化的實行和信息準確性需求的增加,這些現在還未能得到廣泛應用。規劃的功能——人力資源規劃、繼任計劃、個人職業發展規劃以及績效管理與核心能力管理,都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進的重點。

二、人力資源管理的轉型及新定位

所謂人力資源管理,是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合,發揮最有效的人力運用,促進企業的發展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。

傳統人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚地與企業整體運作績效有直接的因果關系。但在新經濟時代,企業以策略、文化、愿景為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務客戶的目標。客戶的滿意度最終必須具體地呈現在訂單及價格上,進而轉變為企業的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業的營運循環。人力資源的定位應在“促進最好的組織能力及企業環境”。根據企業的經營模式及當時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標,其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執行、人事系統整合等,最終一定要能加強企業營運循環中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產力上,以確保其執行結果能滿足客戶服務的目標,并對企業財務指標具有附加價值。

人力資源管理者的角色,要從傳統“守門人”的角色,轉變為企業主管的策略伙伴,了解企業的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值,在人力資源服務中建立客戶服務的觀念,提供客戶全方位的服務系統;在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關系方面,由被動的福利行政,轉變為主動的員工關懷者的角色,協助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務為主的人力資源定位,已經不再符合企業的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態及新的技能,加強設計、執行、規劃與策略等高附加價值的業務,而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務。

三、量人定崗

企業如何通過人力資源管理,從人力資源內部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉換為人力資本經營,來有效地促進企業的發展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎,簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思:一是人員數量的配置;二是配置的合適與否。人員數量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要預測崗位數量,要按崗配人,不能按人設崗;第二,通過競爭上崗實現合理配置。國有企業要走出僵化模式,優勝劣汰,這樣才能實現人力資源的合理配置;第三,機構設置還需合理,企業必須根據生產經營情況,對機構科學設置,做到精簡高效。

四、物質激勵與人性激勵結合

建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質激勵。物質激勵更多體現在工資分配制度上。國有企業的工資分配制度這些年也進行了多次改革,究竟企業采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認為,相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度,包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規則的一種分配方式,透明度高,便于監督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定,崗位薪級數設置要體現崗位的勞動差異;個人的資格條件(個人技術等級、職稱等)體現了對員工經驗和勞動貢獻積累的補償,一年一變或分段計算,是調整新老職工矛盾的一種方法,也是一種個人價值的體現;業績工資隨企業效益、個人業績考核進行分配,這部分比例應該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發放的依據,制定績效考核制度是物質激勵里一個重要部分,對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵,最基本的就是要讓員工有發言權,讓他有參與和說話的機會,讓他感受到尊重和關懷。筆者認為,員工需要有可信賴的領導,希望自己在可信賴的領導手下工

作。因此,創造一個員工成長的空間,形成培養人、重視人的企業文化是至關重要的。

五、強化客戶服務的心態

人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業服務公司”,這個公司是靠提供服務來獲取報酬,維持其運營。鼓勵人力資源同仁去想象,若客戶不滿意所提供的服務,“公司”本身即收不到報酬,合約關系既告終止。因此,可鼓勵人力資源同仁從客產的角度,去思考制訂工作內容及項目。除非“公司”提供的服務對客戶有用,“公司”才具附加價值。當“公司”所提供的服務價值愈高,其重要性則愈不容易被取代,反之,如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代,則“公司”一定不能生存,并且沒有存在的價值。

配合客戶的需求,擬定愿景、使命及游戲規則,根據這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊,并以客戶需求設計服務的項目及內容。既然促進組織效能是人力資源的使命,人力資源應大幅提供各種強化績效的相關咨詢,如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。此專業技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作,從而更加積極主動地參與組織的運作,并提供更多的附加價值。

第9篇：電子商務公司愿景范文

一、茅臺企業近五年發展戰略變化

（一）茅臺集團外部環境分析

1.宏觀環境分析。近五年，我國經濟大環境在“三期疊加”相互交織影響下，主要經濟指標增幅回落，一些指標出現近10年以來的最低值，GDP增速跌破7%，PPI連續46個月為負，部分行業產能過剩，企業生產經營困難，出現“四降一升”，經濟下行壓力持續加大。從行業看，2015年白酒行業雖出現了微弱復蘇跡象，但綜合預判，白酒行業今年仍將處于持續深度調整期，國內產能持續過剩、市場競爭激烈、稅負過重等問題在較長時期內仍將交織并存。

2.產業環境分析。現今的茅臺集團已經步入企業的成熟期，茅臺酒生產工藝已經非常標準化，每批次產品的差異并不明顯。在生產的技術和質量改進上都進展緩慢，現今茅臺集團想要擴展市場份額非常困難。近五年來茅臺集團的銷售增長率一路下滑，2015年茅臺企業開始進行戰略轉型，其銷售增長率略微增長。

3.競爭環境分析。茅臺酒知名度大、定位高，茅臺集團在高端醬香型市場一直領先于其他企業。但現今的大環境讓白酒高端市場止步不前，轉型做中低端領域的茅臺集團市場拓展還需進一步加強；國內中低端白酒市場競爭異常激烈，醬香系列酒市場競爭力不強，對公司業績的貢獻度有待提高。

（二）茅臺集團內部環境分析

1.企業的資源與能力分析。企業資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。茅臺近五年總資產一直持續增長，2015年資產總額達到8630146.34萬元，其中固定資產達到1141595.32萬元，在白酒行業中遙遙領先。提到無形資產就不得不聯想到企業的品牌價值，參照2015年由中華戰略研究院和中國酒類流通協會聯合舉辦的第七屆“華樽杯”，給出的中國酒類品牌價值名單里茅臺品牌價值達到1135.26億元，位居首位。

2.企業能力分析。茅臺企業的研發能力、生產管理能力以及組織管理能力良好。茅臺企業資金籌集能力強，近五年資產負債率有所上升，企業的預收賬款減少使得2015達到23.2%，與其他負債相比預收賬款本身并沒有償債風險。但茅臺企業的營銷能力稍遜一籌，傳統營銷模式受阻，新興互聯網營銷模式仍不成熟。現今已經是互聯網大數據時代，推進營銷模式轉型是亟待解決的問題。

3.企業的核心能力。公司擁有著名的品牌、卓越的品質、悠久的文化、獨有的環境、特殊的工藝五大優勢所組成的核心競爭力。作為白酒行業的龍頭，茅臺多年的發展奠定了堅實基礎，具有較強的抗風險能力。雖然茅臺企業的各項硬性指標過強過硬，但面對行業產能過剩與市場需求放緩的矛盾，茅臺企業如果不積極轉型尋求其他出路將會面臨更大的風險。

二、戰略選擇

（一）公司層戰略

在O2O、B2C、云計算的大環境下，茅臺于2014年8月份設立電子商務公司，并從公司層面進一步提出發展的戰略，推進縱向一體化，延伸和擴展企業現有的業務。茅臺創建了自身獨有的銷售渠道，還入駐天貓、工行融e購等網絡銷售渠道。2016年茅臺董事長袁仁國提出茅臺要大力推進電商渠道，搭上“互聯網+”的順風車，整合線上線下資源，加快茅臺的發展速度，更有利于茅臺節省銷售成本、培養消費者的消費習慣。電商銷售渠道依托網絡能吸引更多的年輕消費者，優化顧客群體結構，實現銷售結構的扁平化，使茅臺繼續站穩市場。

（二）業務單位戰略

作為中華“名酒”，茅臺逐步實施差異化戰略，開辟“民酒”的全新概念。茅臺清楚認識到自己應該從產品的結構本身進行轉變，并在“酒文化”中做文章，于是近三年開發了近200款概念酒，紀念酒、收藏酒也成為銷售的新增長點。培養了消費習慣，也吸引了年輕人、普通人的消費目光，在加固傳統高端消費階級同時，把茅臺進一步推向中產階級，培養了多元消費者，拉動消費持續增長。

（三）職能戰略

茅臺在綜合考慮外部市場機會和內部能力狀況的基礎上，制定了恰當的銷售戰略，進一步將市場細化，依托其研究創新能力，不斷開發新的產品，融合互聯網銷售理念，更好地完成了產品結構的轉型，把目標瞄準在中產階級。

三、戰略實施

（一）茅臺組織結構

茅臺集團是職能制組織結構。職能制組織結構是一種適合單一業務企業的組織結構形式。從企業業務種類來看，茅臺集團將組織結構職能化，分職能單元進行管理，能夠有效地執行某類生產經營活動，達到實現規模經濟的效果。由于職能制組織結構的分工精細，在實現各職能單元的任務時還要保證各單元間的平衡，因此，對于各職能部門的負責人和總經理都有極高的素質要求。茅臺集團作為我國酒類行業領頭軍，其管理人才和管控制度都十分出色。數據顯示，從2012年開始，茅臺集團銷售增長率下降，凈利潤同比增長率下降，進行戰略轉型開發市場已經迫在眉睫，市場開發戰略要求企業有職能部門結構。綜上所述，茅臺集團的職能組織結構十分有利于企業的戰略實施和管控。

（二）茅臺集團的企業文化

茅臺集團的企業精神、經營理念等體現了其企業文化是角色導向型，注重合法性、忠誠和責任。茅臺集團作為國企，肩負著振興民族行業、做行業領跑人等重任，始終追求穩健經營、持續增長以及光大民族品牌。茅臺集團的角色導向型文化保證企業具有穩定和持續經營的優點。在企業的使命與愿景的驅動下，企業將發展戰略與外部環境的變換相結合，改變管理模式，創先對白酒的價格以及價值指數進行建立，引領白酒行業健康發展。茅臺集團致力于品牌建設，從技術、文化、人才、資本、資源等方面向品牌靠攏，實施品牌戰略。茅臺集團的生產方式也從“綜合使用”到“循環利用”，首創生態環境經濟產業示范園，將實現經濟效益與保護環境相結合，實現永續發展，并在白酒行業起到了示范性作用。在互聯網應用迅速融入企業價值鏈循環的時代，茅臺集團迎接新思想，推進更為扁平化、智能化的銷售，做到互聯網銷售新模式推進擴大市場的進程。茅臺的復蘇帶領了我國酒類行業的復蘇，其不僅僅是白酒行業的龍頭企業，還是一個具有多種概念的一家世界級的現代企業，更是我們的民族精品。

（三）茅臺集團的戰略實施過程控制

茅臺集團擁有最為優秀的白酒鑒定師、釀造人才和管理人才。完善的績效考核和激勵政策能夠使這些員工能力最大化，為企業創造更多的價值。在企業的戰略實施過程中，進行有效的控制在整個企業的生存發展過程中是至關重要的環節。有效的戰略控制就是將各方面的數據與標準指標進行對比，分析戰略實施效果，及時發現戰略分析、制定和選擇中的漏洞，從而調整戰略，保障企業的長期發展。茅臺集團繼承了我國國企標準化的優良傳統，做到與時俱進，并不斷進行標準調整，實現了產品的質量保證。茅臺企業的穩定發展，使其始終占據著白酒行業的領軍地位。