班組長培養機制精選(九篇)
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第1篇：班組長培養機制范文
一、班組長培養的重要性
電力企業在國民經濟和社會發展中起著支柱作用，建設一支高素質的員工隊伍，是電力企業生存發展之本。班組是企業從事生產經營活動和管理工作最基層的組織單元。班組長是企業基層的管理者，班組長的能力、素質和水平對企業的發展起到了舉足輕重的作用。在近幾年三集五大的大環境下，電力體制改革，在日常工作中我們發現，不少晉升至管理層的班組長，可能從未受過正規管理培訓，也沒有為擔當管理職責做過功課。加上年齡結構，知識結構等的限制，班組長在管理新員工，接受新的事物方面也有待進一步的調整和提升。總的來說，班組長對崗位的適應能力和管理水平存在比較明顯的差異。因此在新形勢下對班組長進行有針對性的培養，幫助班組長提高管理水平極為重要。
二、班組長管理中存在的問題
通過調查發現，目前班組長履職能力存在的問題主要表現為以下幾個類型：
（一）任勞任怨型
在班組工作中，總是埋頭苦干，第一個沖在工作現場。但是忽視了自身的管理職責，不能很好地組織調動全班成員共同完成各項工作，不能將整個班組的力量發揮到最大，沒有完全發揮團隊的1+1>2的作用。
（二）嚴格管理型
利用企業的規章制度管理班員，健全班組的各項管理制度，公平公正，嚴格考核，將考核結果與每月的績效直接掛鉤。但是這種簡單和生硬的管理方式，帶有明顯的“管”的作風，不能完全使得員工信服，不能有效的發掘員工的工作潛力，反而會出現各種各樣的矛盾而影響工作任務的完成，這樣的管理模式明顯缺少管理技巧。
（三）老好人型
在工作中是個熱心人，不會計較個人得失，處理班組事物時一團和氣，不得罪人，一味地強調“絕對”服從，但是這種管理模式顯得班組長的工作魄力不足，對班組管理工作沒有自己的想法和思路，不具備開拓創新的能力，對班員的實際問題解決能力不強，只是簡單作為“傳聲筒”、“二傳手”的功能，缺乏主動承擔和管理的能力。
（四）哥們兒義氣型
在工作時，善于使用情緒管理班員，在工作中使用“哥們兒義氣”管理班組的事情，這種方式能夠在一定程度上團結班員，凝聚班員的戰斗力，但是使用“義氣”處理班組的事情，會使得班組管理超脫于企業的規章制度，僅憑個人的喜好、情緒去管理班組，缺乏原則性和穩定性，不能發揮班組長應有的作用。
（五）逍遙型
在班組的日常管理中，班組長工作積極性不高，在班組管理中作為一個“旁觀者”出現在班員和領導面前，對班組的事情實行放任，將班組的事情完全交托于部分人。這類管理方式中，班組長未能完全履行自己作為班組長的職責，不對班員負責，不對領導負責，不對企業負責。
二、班組長培養模式的探索
（一）建立班組長能力模型
為幫助班組長提升自身素質，更好的實施管理，應該建立起一套完整的班組長能力模型，為班組長管理奠定基礎。以邏輯分析能力、解決問題能力、實施執行能力、計劃與控制能力、組織協調能力、協商談判能力、風險管理能力、沖突管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、決策能力、授權能力、團隊建設能力、發展他人能力為基礎，對這14個班組長應該具有的能力進行標準設定并對班組長進行考量和培養。通過能力模型可以促使班組長從個體員工向組織領導者轉變，盡快成為班組的核心。
（二）編制班組長業務手冊
根據班組長工作內容的共性，編制班組長業務手冊，作為班組長崗位的說明書，為班組長管理提供指導方向。業務手冊編制遵循“5W1H”原則，即：何地（Where）、何時（When）、何人（Who）、何事（What），還需要包含為什么（Why）和怎么做（How）。通過這“5W1H”，全方位地詮釋班組長的崗位職責、明確班組長的角色定位、改進班組長的工作方式。
（三）完善班組長考核體系
科學合理的班組長考核體系，是評價班組長工作的重要依據，也是篩選合格班組長的必要條件。班組長考核體系是將班組長個人發展規劃、個人與班組績效合約、過程溝通、業績輔導、績效改進、效果反饋等進行有機結合，共同發揮作用。
（四）健全班組長輔導機制
班組長的培養方式傳統的是授課式，雖然這種方式可以讓培訓內容最大限度地得到傳授，但這種方式的枯燥性和培訓師與學員的距離感都讓培訓效果大打折扣。健全班組長的輔導機制，采用傳統授課、案例分析、角色扮演、領導輔導等多元化的方式為班組長培養搭建良好的教育平臺。
四、鞏固措施
在建立了一套“建立能力模型――編制業務手冊――完善考核體系――健全輔導機制”的班組長閉環管理模式后，為了確保班組長管理能取得更好地效果，應該確立 “班組長輪轉機制”和“班組長梯隊建設”兩種鞏固措施。
（一）班組長輪轉機制
定期將班組長進行換班組輪崗，班組長來到新的班組，接觸新的工作，面臨新的挑戰，會激發其創新思維，促使其嘗試新的管理方法，增加新的業務能力。隨著職業經歷的豐富，班組長的業務能力、管理能力和創新思維均會得到提升，從而實現自我發展，進一步提升綜合素質。
（二）班組長梯隊建設
班組長是班組的第一責任人。班組長的選拔與培養直接關系到班組今后的安全、生產、質量、成本、基礎及員工隊伍建設等各個方面管理水平的高下，因此，加強梯隊后備建設有著舉足輕重的作用。
組織需要在整個組織范圍設立后備人才庫，同時建立有效的班組長后備人才的選拔機制，規范和推動班組建設的進程。
在確定了進入后備人才庫的人員名單后，要進行公示，通過公示后，在以后的工作中，要重點加以培養和考察。
第2篇：班組長培養機制范文
［關鍵詞］細化管理 機制建設 組織培訓 方法途徑
一、現實工作中班組長執行力的現狀
1.貫徹上級精神打折扣，有章不循，對待安全懷有僥幸心理；
港口生產經過多年的管理運行，積累了許多經驗和教訓，已經形
成了一整套完整的規章制度，規范著每個人的工作行為，雖然這些規程、制度和標準健全完善，但是有章不循、有矩不依的現象依然存在，例如：無票作業、違章指揮、違反勞動紀律等，而由此所引發的事故也時有發生。
2.班組內部管理失控，缺乏細化管理；
班組管理包括安全管理、日常生產管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負責，交由班組成員執行，雖然這些都是一些基礎工作，但是管理內部失控現象依然存在。
3.班組缺乏凝聚力，作風拖沓， 組織渙散；
沒有執行力的班組表現為人心渙散，紀律松弛，事不關己、高高掛起，具體表現在班組長思想麻木，沒有干事業的激情，缺乏源動力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認為干好干壞一個樣，沒有責任心，得過且過，對上級安排的工作視而不見或熟視無睹。
二、班組長執行力欠缺的原因
1.班組長執行力意識較差；
由于知識結構、文化層次、業務技能等方面的原因，班組長對執行力、執行文化缺乏深度認識或者只停留在模糊階段， 對個人執行力或班組整體執行力與企業的關系不關心、不考慮， 對執行力的提高不主動、不積極。
2.班組長及班組成員的流動性較差；
港口輪崗制脫節，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴重，班組長對待班組工作是一種長期循規蹈矩的生產活動，本身較為枯燥乏味，如果班組長再缺乏責任心，一些工作和生活中的煩惱也時而被帶進本職工作中， 影響到工作的規范性開展。
3.班組長的交流與溝通能力；
班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。
4.班組長教育與培訓；
班組長作為引領班組的中堅力量，班組長的培訓需求存在與實際脫節，沒有做到“缺什么，補什么”的原則，培訓內容沒有能夠針對班組長的現有崗位需要以及未來發展的需要綜合考慮，造成了培訓工作夸夸其談、浮漂應付的現象。
三、班組長教育培訓的有效方式
1.學習型班組長培訓的針對性；
創新培訓需要三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；二是樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度；三是樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。
2.創新班組長培訓的內容；
創新培訓內容，要圍繞企業目標和中心工作，以需求為導向，科學設置班組長培訓的內容，做到“干什么、學什么”，“缺什么，補什么”，找準“供”與“需”的結合點。
3.拓展學習型班組長培訓的梯隊延伸效應；
要樹立“以培訓促進發展，以培訓帶動班組成為優秀團隊”的
理念，通過班組長素質和能力的提高帶動員工隊伍建設，提升員工學習能力、執行能力、創新能力。
四、持續提高班組長執行力的途徑
1.加快制度建設， 明確班組長執行力標準；
班組長的執行力很大程度上就是落實班組內部一整套規章制度的能力。因此，要建立健全班組內部一整套規章制度，使之達到班組內部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責清晰、作業操作規范，建設這樣一套制度需要堅持自下而上的原則，集合全體成員的聰明才智，并不斷學習先進有效地行業內的成果與做法， 相互補充， 最終達到內容涵蓋所有工種、所有人員， 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有規定，凡事有標準。 轉貼于
2.建立有效的監督考核機制；
有效地監督考核機制是提高執行力的關鍵。建立班組建設領導考核小組， 在明確班組管理職責的基礎上，以提高執行力為重點， 制定實施各班組長執行力建設工作考核管理辦法， 把班組長執行力建設列入部門業績考核， 增強部門和班組成員抓執行力的責任感。
3.加強班組作風建設， 塑造企業執行力文化
執行力文化是企業文化的一部分。轉變工作作風，塑造良好的執行力文化，將極大地提高班組長執行力。具體實施可以借鑒軍事化管理的方法，標準軍事化管理有利于培養班組成員鐵的紀律性，形成班組政令暢通、令行禁止的執行環境，在企業和班組中灌輸企業文化管理，能有效提高企業班組成員的執行力。
4.提高班組長素養， 打造一流的執行團隊；
一個班組的執行力如何， 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養成一支思想文化素質高、 基本管理技能精、綜合業務水平強的骨干隊伍。只有班組長自身業務精， 才能帶隊伍， 才能帶出執行力強的隊伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用， 把自己過硬的技術和作風潛移默化地傳導到班組成員身上， 從而提升班組整體的執行力。
基于以上所述，我們在實際工作中，應該針對班組長培訓和執行力的現狀，加強班組的體制建設，建立完整的班組管理模式，加強團隊建設，增強班組管理的系統性和執行性，有序地培養出一批優秀的基層管理人員，增強企業管理效率，推動企業不斷地向前發展。
參考文獻：
[1]《學習型班組創建指導讀本》，200
第3篇：班組長培養機制范文
摘 要 班組是煤礦企業的基本單位，是加強煤礦企業管理，搞好安全生產的基礎，因此必須制定一套科學、完善的管理制度，加強班組建設，建立一個求實善管p高素質的班組長管理隊伍，注重員工安全教育和技能培訓，只有這樣，才能不斷夯實班組安全管理基礎，提高企業班組管理水平。
關鍵詞 煤礦 班組 制度建設 安全
班組是煤礦企業的基本單位，是加強煤礦企業管理，搞好安全生產的基礎，也是企業實現科學發展、安全發展、和諧發展的基本保證。班組安全管理工作的好壞，直接決定了企業安全管理工作的狀況，只有班組的安全工作搞好了，事故頻率減少了，整個企業的各項安全管理措施才能得到落實，安全管理工作才能收到實效。只有加強班組建設和管理，夯實企業安全管理基礎，才能全面提升企業管理的整體水平，增強班組的執行力和戰斗力。因此，搞好煤礦企業班組管理，促進安全管理，必須制定一套科學、完善的管理制度，建立一個求實善管p高素質的班組長管理隊伍，注重員工安全教育和技能培訓，只有這樣，才能不斷夯實班組安全管理基礎，提高企業班組管理水平。
一、加強班組管理制度建設，夯實班組安全基礎
俗話說：“沒有規矩，不成方圓”。完善班組長管理制度是班組建設的基礎工作，只有用制度來規范班組的行為，才能最大限度地發揮作用。一是建立了組織領導制度。在班組管理上，要分責任、分內容建立領導牽頭的班組管理制度，要強化班組安全思想教育和強化班組長的安全管理及教育培訓等內容，提出具體的要求，進行了明確的分工。特別是黨委和工會要負責抓好安全宣傳教育工作和開展班組各項活動的組織落實；安全管理部負責抓好班組安全管理和班組長安全檔案的建立管理工作的組織落實；人力資源部負責抓好班組長動態考察考核備案和選拔任用制度的組織實施；各基層區科負責抓好班組長個人安全檔案的建立和存檔管理。形成基層單位、機關部門主要領導親自抓、黨委和行政分管領導重點抓、分線領導各負其責、主管部門具體負責、基層區隊發揮主體作用的組織領導格局。二是為實現對現場管理人員的規范化管理，進一步提高現場管理人員的隊伍素質，優化現場管理人員的隊伍結構，保證現場管理人員的正常接續，重點從強化班組制度建設入手，制定如《現場管理人員規范管理的暫行辦法》，《現場管理人員安全教育培訓暫行辦法》，建立班組長安全檔案管理制度；班組長安全履職定期分析及講評制度；班組長動態考察考核制度；班組長培養和選拔任用制度等項制度，進一步規范班組安全管理，為提高班組和班組長管理水平奠定基礎。
第4篇：班組長培養機制范文
班組長是工作現場的決策者和直接指揮者，企業的所有生產活動都在班組長管理下進行，班組長工作的好壞直接關系著企業經營的成敗。現階段，隨著企業內部改革的深化，班組定員越來越少，管理越來越精細，班組長在整個企業管理中的作用更加重要，加強班組長培訓具有現實而深遠的意義。
一、目前班組長隊伍現狀
隨著企業改革的推進，一批年輕的班組長走上了工作崗位，他們腦子靈活，思想解放，干勁足，逐漸成為班組長隊伍的主力軍，但與此同時，也存在著一些不容忽視的問題，有待通過培訓與開發，得到進一步改進與提升。 第一，班組長隊伍的文化素質明顯提高，但技術素質卻相對下降。由于資歷淺，工作經驗有限，接受專業技術培訓相對較少，當生產上遇到難題或突發事件時，班組長難以獨擋一面，給安全生產帶來影響。 第二，班組長執行力意識較差，整體管理水平不高。具體表現為“組織能力差、指揮能力差、協調能力差、民主管理意識差”等方面，急需通過培訓提升綜合管理力，這樣才能為班組切實把好槳，掌好舵。
第三，班組長缺乏創新能力，多數班組長只求做好本職工作，沒有開拓進取精神，尤其是年紀偏大的班組長墨守陳規，年輕的班組長雖有創新意識，卻多受自身能力所限，往往心有余而力不足，實現創新受阻。 第四，班組長的政治思想覺悟有待提高，班組長政治思想覺悟不高直接造成班員思想渙散，問題成堆，班組缺少凝聚力和向心力。 針對目前班組長隊伍現狀，必須采取相應的措施，改變現狀，才能適應企業在競爭中求發展，加強班組長培訓是提高班組長隊伍素質的主要途徑與重要手段。
二、班組長培訓的創新做法
隨著社會的不斷發展和進步，班組成員的學歷層次越來越高，班組長正由技能型向智能型轉化。只有創新班組長培訓機制，才能適應新形勢，解決根本問題。
第一，立足新形勢，創新班組長培訓理念。
企業理念是企業最高的行為準則，是在長期實踐中形成凝聚的企業靈魂，是企業文化的精髓，也是分析問題的視角，解決問題的思路，它從深層次決定著企業“怎么做”的抉擇。結合新形勢，首先要樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；其次樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度，樹立“以培訓促進發展，以培訓帶動班組成為優秀團隊”的理念，通過班組長素質和能力的提高帶動員工隊伍建設，提升學習能力、執行能力、創新能力；最后樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。
第二，立足彌補能力差距，創新培訓需求分析。
現代培訓的一個突出的特點就是培訓針對性強、目標明確。如果把班組長作為管理人員培訓，將其目標定得過高，會造成培訓經費和時間的浪費；如果把班組長僅作為技能操作人員培訓，其目標定得顯然太低，達不到企業對班組長的能力要求，所以班主長培訓目標定位非常關鍵。班組長是一個特殊的群體，要求他們具備雙重技能，既要掌握本工種技能，又要掌握班組管理技能，所以對他們的崗位技能要求是比較復雜的，強調做好培訓需求分析，就是要以班組長崗位技能要求為基準，明確目標，通過對班組長進行崗位分析、能力評審、績效考核和學習期望的了解，找出班組長能力上存在的差距，制定培訓目標，通過針對性的培訓彌補能力差距。
第三，建立模塊培訓模式，創新培訓課程設計。
在課程設計中，既要涉及理論研究、案例分析、管理故事解讀課程，也要涵蓋技能訓練、經驗交流等實踐探討課程。為確保培訓內容豐富而又貼切準確，課程設計要注重課題、案例、游戲與企業班組實際管理的關聯性及說服力，為此，需要組織精通教育教學規律的高級講師、培訓部門領導和車間領導組成課題開發小組，使業務專家與教育行家有機結合，優勢互補，進行“針對性強、實用性強”的培訓內容的開發。在具體培訓項目設計上可引入模塊培訓模式，模塊培訓模式不是單純的、學究式的思辨過程，它符合知、做、思三者形成人的思想勞動能力的實踐過程，為受訓者創造三者結合的典型活動環境，它不再以具體學科作為課程設置的標準，而是依照實際工作中產生的實用工作模塊來設置模塊課程。這種模塊課程，直接與實際工作情景相一致，也與人們形成能力的環境相一致，通過模塊培訓而培養的能力就更具有現實性。經深入調研，現代班組長培訓應主要以班組長自我定位、管理技巧、管理創新思維與技術革新等四個模塊進行課程設計與開發。
第四，探索行之有效的培訓方法與手段，創新培訓形式。
現代班組長培訓首先要“打破”傳統課堂模式，打造團隊學習模式，通過培訓游戲，使學員盡快進入角色，營造出一種和諧、平等、自然的教學氣氛；其次在教學策劃上，各門培訓課程包含課程引入，管理故事、案例、技巧、游戲等內容，利用教師講授、問題研討、學員展示、小組討論、總結點評、技巧介紹等多種方法，把重點放在發現問題、討論問題和解決問題上，使班組長深刻體會每個項目的意義，總結出有益的工作方法和技巧；最后在教學方式上，大膽采用“雙講制”和“參與式”教學。“雙講制”是由理論研究之長的學者和有實踐經驗之長的專家共同配合，同時為學員講授課程，切實體現理論與實際相給的完美融合；“參與式”教學結合成人已有經驗，通過創設情境，利用視覺、聽覺、觸覺、表達等多種輔助手段，引導學員在活動、表現和體驗中反思自己的經驗與觀念，在交流和分享中學習他人的長處，產生新的思想，達到新的認識，從而實現自我提高，并最終采取行動改善現狀。 第五，開發內在潛能，創新班組長培訓激勵機制。
激勵就是通過激發人的動機來誘導人的行為，一個好的激勵機制，對于激發班組長奮發進取的開拓精神和工作激情，挖掘出其內在的潛力有著重要的“催化”作用。企業可以通過適當提高班組長崗位津貼，對優秀班組長實行發展黨員優先、提拔干部優先、列入高技能人才培養優先，評選先進優先、進修學習優先、旅游療養優先的“六個優先”激勵政策，讓有突出貢獻的班組長精神上受鼓勵、經濟上得實惠、政治上有榮譽，既激發了班組長的榮譽感、責任感和成就感.又起到典型輻射和示范作用，使全體員工學有榜樣。
第六，持續改進評估方式，創新班組長培訓評估。
創新班組長培訓評估，一是注重培訓過程中與班組長的交流，及時反饋教學、管理、服務等方面的信息，對教學計劃執行中出現的偏差、對實施方案運行中出現的問題，進行必要的調整和改進，使培訓項目的各個環節更為完善；二是以評估結果指導未來開辦的培訓項目。培訓結束時，專門召開學員座談會，對培訓方案制定是否科學、教材使用是否恰當，培訓方式是否先進，學習是否有效進行綜合評價，對大規模的培訓開展項目跟蹤回訪，用工作績效來驗證培訓的針對性、實效性。
第5篇：班組長培養機制范文
關鍵詞：班組建設 礦井安全 管理創新
近年來，山寨煤礦以學習推廣“白國周班組管理法”為契機，結合實際，吸收借鑒，不斷創新，在班組建設工作中注重突出“四個強化”，推動班組建設取得“四新”效果。
1 強化組織領導，班組管理有新機制
一是建立了以礦長為組長，以黨委書記和副礦長、工會主席為副組長，相關業務科室負責人及各基層隊隊長為成員的班組建設管理領導小組，形成了“黨政主導、工會運作、部門配合、組織實施、全員參與”的黨政工團齊抓共管、通力合作的班組建設工作格局，為班組建設提供了組織保證。
二是逐步完善班組管理制度，堅持傳承和創新相結合，制定了《班組職責》、《班組長職責》、《班前會制度》、《班組長帶班工作制度》、《安全質量標準化管理制度》、《班組和崗位安全評估制度》等18項班組安全生產管理制度，用制度來規范班組建設。
2 強化綜合能力的培養，班組長素質有新提高
2.1 注重對班組長綜合素質的培養
除抓好班組長的正常培訓外，積極參加團隊績效拓展培訓，提升他們的團結協作意識、激發他們的斗志和勇于挑戰精神。
2.2 注重全員培訓方式的創新
在全員培訓方式上，一改傳統的“我說你聽”方式向“互動參與、相互討論”方式轉變，從課堂轉向現場，從重理論轉向理論、操作并舉。通過靈活性、多樣性、針對性、個性化的培訓方法和手段，以提高全員培訓質量。
2.3 注重班組長的考評
結合“工人先鋒號”、“五型班組”創建，由所在基層單位黨政負責人每月組織一次考評、考核，考評、考核結果與當月工資分配掛鉤。為確保考評考核工作公正、公平，各基層隊根據自身實際，制定了詳細的考評、考核細則，建立健全了對班組的績效考評分配機制。
2.4 注重班組長的管理
對班組長的日常管理工作主要由各基層單位班子負責，各基層單位黨政主要負責人負總責。采取激勵、約束雙管齊下的方式，不斷增強班組長工作活力。對當月工作表現突出的班組長，優先評選為優秀職工，充分調動班組長的工作積極性、主動性和創造性。同時，加大了班組長的約束管理力度，實行考評結果與收入緊密掛鉤。
3 強化民主管理，班組長執行力有新加強
3.1 抓好班組長的民主推選工作
對班組長的選聘，由基層隊負責人對擬聘任人員的工作表現、群眾威信、工作技能等方面的情況進行考察了解，并提交本隊班子會議討論審定，以書面形式報礦人力資源科審查，經礦班組管理領導小組審核后，由人力資源科發文聘任，并建立班組長管理檔案，納入礦安全生產管理人員進行管理。通過上述舉措，有效地避免了基層單位在班組長選拔上的隨意性，保證了班組長隊伍的相對穩定，增強班組長的事業心和責任心。
3.2 抓好班務公開
結合精細化考核管理辦法，針對全礦各基層班組安全生產工作實際，建立了班組核算管理制度，各基層單位制定了班組核算考核細則，進一步明確了責任。各基層隊根據當班生產任務完成情況將材料消耗、電費、水費和其他費用及安全、質量等任務指標進行量化分解，定量考核，使各項指標都落實到每個班組及成員身上，將當班生產任務、安全質量獎罰與當班班組級個人收入掛鉤，做到了“一事一清、一班一清、班清班結”。在分配上堅持民主決策制度，對職工的出勤、工分、分值及當班收入等班務上墻公開，做到公平、透明。
3.3 堅持安全生產目標管理
首先推行全面質量管理，通過質量達標競賽活動，逐步使班組抓質量的組織、計劃、控制更加具體，更加規范；其次是推行目標管理，將年度的工作方針、目標、時間、負責人等用表格形式層層分開，直至人頭，并上墻。第三是推行安全預控管理。通過班組長、群監員、青崗員、黨員在作業現場對隱患的排查，及時發現并排除安全隱患，使班組安全管理由過去的事后分析、處理，發展到事前的預測控制，從而大大提高安全文明生產水平。
4 強化質量標準，班組現場安全工作有新成效
4.1 嚴格標準抓落實
從嚴從細加強班組管理，要求班組職工上標準崗，干標準活，加強工程質量，高標準，嚴要求，做到了向質量標準化要安全，以質量標準化保安全。
4.2 緊盯現場抓整改
各生產班組建立了安全質量問題整改臺賬，對隱患整改做到定人、定時、定責，并要求班組積極進行隱患自查自糾，做好記錄，發現問題及時向隊上匯報，做到了安全生產。
4.3 注重安全檢查
以自查、互查、專項檢查等多種形式，對生產現場出現的各類隱患進行及時查處治理，糾正違規違紀行為，堵塞管理上存在的漏洞。有力地推動了班組精品工程建設，工程質量實現了長期高位動態達標，為職工創造了一個良好、寬松的工作環境，構筑起了安全生產的堅實屏障。
參考文獻：
[1]董建成，韓關玉.煤礦班組安全建設思考[J].煤炭企業管理，2005（09）.
第6篇：班組長培養機制范文
為貫徹集團公司班組建設工作的要求，全面推進強班組建設工作，將所有班組打造成團結、文明、向上的具有高度凝聚力、戰斗力的基層團隊，成為具有現代企業文明形象的員工之家，特制定班組建設實施方案。
一、指導思想
班組是企業的基石，班組建設的好壞將直接影響到企業生產經營的方方面面。結合班組實際情況制定班組建設實施方案，通過加強班組基礎工作建設與各項管理，將班組核算緊密結合到班組建設工作中，加強班長及職工的學習培訓工作，不斷制定和完善班組建設、學習培訓、管理考核等各項規定，通過推進、檢查、評比、推廣優秀經驗、考核等各項措施，促進班組建設工作健康發展，完成公司下達的各項指標，推動的各項工作再上新臺階。
二、班組建設目標班組建設目標
通過學習和培訓提高班組長隊伍素質，提高班組全體成員技能水平和思想素質，提高班組基礎管理水平；促進職工愛崗敬業，克難制勝，群策群力，對標挖潛，出色完成各項生產經營指標；建設文明企業的班組工作、生活硬環境，樹立現代文明企業員工新形象。
三、班組建設內容及標準
（一）完善班組基礎管理工作，建立起現代企業班組管理模式，逐步實現班組管理的科學化、標準化、規范化。
1、完善班組組織機構
班組全體成員參與管理，并建立崗位責任制。各作業區根據不同崗位的班組人員配置情況，建立相應的安全現場管理員、班組核算員、技術質量管理員、設備點檢員、材料工具管理員、宣傳員等“幾大員”制度，明確職責。各班組可根據工作實際選擇配置3—6人，使班組成員各司其責，共同協助班組長做好班組管理工作。
2、實現作業文件管理標準化
班組的安全、生產、成本核算、質量、技術、設備等各項管理文件（包括原始記錄）嚴格按照東北特鋼集團管理體系的《文件控制程序》要求執行。機關各科各司其責，根據公司要求對各項作業文件進行梳理，盡量壓縮班組記錄的數量，規范公司及分廠職能部門對班組執行文件的培訓工作，便于班組有效執行。對班組生產、管理實現全過程標準化操作的推進，對影響班組推進工作的現象分廠將予以考核。
3、全面推進班組核算工作
各作業區所有班組結合班組生產實際指標制定并完善指標核算方法。班組核算工作可突出班組主要指標，適應生產經營工作，可根據班組的生產特點及時調整指標結構（須報請作業區批準），嚴格按照班組核算得分分配職工績效工資，達到通過班組核算工作，調動班組、職工生產競賽積極性，促進生產經營、促進對標挖潛的目的。機關各科根據班組核算工作的具體內容，及時填寫有針對性的指導意見和措施。每月5日前統計出上月各作業區、班組的指標完成情況和對各作業區、班組的上月評比考核明細，報給推進專干，便于各作業區、班組每月指標的統計。
4、各作業區要建立夠陶冶員工情操的文化園地，設置員工閱讀的報刊架、雜志角。
各作業區制定張貼班組建設評比考核板，內容可結合班組建設和生產情況自行制定，做到指標明確，便于操作和考核。每月初各作業區、班組召開會議，分析總結上月班組管理、生產經營、班組核算、現場安全等各項工作情況，討論制定本月完成各項指標的措施，宣傳公司、分廠生產經營形勢，落實分廠、作業區安排的工作任務，并記錄在班組綜合記錄本上。（各作業區、班組每月10日前完成，做好記錄）
（二）建設現代文明企業的班組工作、生活硬環境，、建設現代文明企業的班組工作、生活硬環境，樹立現代文明企業員工新形象。樹立現代文明企業員工新形象。創造一個文明優雅的工作和生活環境，改變傳統鋼鐵企業工作環境臟亂狀況和員工隊伍形象。
1、嚴格按照《東北特鋼集團現場管理標準》進行現場管理整治，建設現代企業生產工作文明環境。各作業區、班組首先對休息室、操縱室、生產現場進行自查，對臟亂差現象及不規范之處進行整改，自身無力整改的可上報作業區、分廠，分廠、作業區視情況給予改善。
2、綜合科、安全科負責制定現場管理標準及日常檢查，各作業區、班組按照要求劃分現場及休息室區域，落實到人，并按照綜合科、安全科的要求不斷改善生產生活環境。
3、對統一配備的員工生活設施（包含操作室的空調、飲水機等設施），在統一標準化配齊的基礎上，要加強管理維護，確保正常使用。（綜合科、設備科分別制定規定，加強管理）
4、對全體員工的工作服、勞保鞋、安全帽等勞保護具的發放制度重新修訂完善，確保全體員工勞保護具始終保持整潔。（安全科、綜合科根據公司要求按進度完成）
5、重新裝修洗衣房，改善設備設施，綜合科制定洗衣房管理制度，為職工服務好，徹底改變職工工作服臟亂形象。
（三）提高班組全體成員思想和技能素質，培養造就一支高素質班組長隊伍。
1、培養造就一支高素質班組長隊伍。
（1）、根據要求建立集團公司、基地、子公司（生產廠）三級班組長培訓體系。綜合科要將全體班組長按崗位工作性質進行細分，按照公司的要求參加公司組織的分類培訓。綜合科結合各崗位實際
工作制定培訓規劃，抓好分廠級培訓。機關各科室、各作業區派專人根據各崗位工作性質認真編寫培訓教材，按照規劃和不同崗位對班組長進行思想素質、技術素質和管理素質等方面的實用性培訓。20__年7月底前，全體在崗班組長必須經過基地以上專門培訓一次，培訓考試考核合格的班組長方能上崗。（2）、完善班組長培養選拔機制。對班組長和見習班組長的選拔要通過班組成員民主選舉與上級任命相結合的辦法，以提高班組成員對班組長的監督作用，提高班組長在員工中威信；對班組長隊伍后備人才的培養擬定工作計劃，有計劃地對各崗位逐步選配文化水平較高、思想素質較好、年富力強的后備力量，對有的班組目前缺乏合格見習班組長人選的，應暫時空缺，寧缺勿濫。
（3）、完善班組長考評激勵機制。制訂班組長升級管理制度。根據班組的各項指標完成情況、各項管理工作完成情況、班組思想政治工作和企業文化建設等方面對班組長進行評級，作為班長津貼的一項主要考核依據。班組長評級分為一級班組長、二級班組長、三級班組長，按班組長相應的職責分類制定每一級別相應的考評標準，每月進行評比打分，每季進行級別評定。每年度對班組長和見習班組長的工作要通過班組民主測評和考核相結合的方式進行考評，對考評優秀的予以表彰和獎勵，對考評不合格的極個別人員要調整。
2、提高班組成員（員工隊伍）整體素質。
（1）、建立和完善員工學習技術、學習新知識的有效激勵機制。根據公司要求在進一步完善、堅持現行的工人專家、技師評聘制的基礎上，實行工人技術等級定期考評制，對同崗位員工通過技術考評定級，給予相應的等級津貼。同時要根據公司要求著手調查研究，適時實行以技術等級為基礎的基本工資制度，以此激勵員工學技術的積極性。
（2）、強化員工素質培訓。重點要強化員工崗位技能培訓，要參照班組長分專業培訓辦法，實行有針對性的專業工種技能培訓。職工培訓工作每月一次，每名職工記錄在培訓筆記本上。對現有職工，在5月前和年底前各進行一次考試。對在公司、分廠組織的考試中不及格的職工每月從績效工資中予以考核（班長加倍考核）。對班組設置的幾大員，相關科室要進行專門的崗位管理職責的培訓，并對其履行管理職責的情況建立考核制度，進行評比考核，各科將培訓、評比考核情況做好記錄。
四、推進班組建設的具體方法：
根據公司班組建設工作方案和實施細則的要求，結合班組建設實際情況，制定如下措施，以確保班組建設工作按照公司的要求以及節點目標如期實現。望各科室、作業區結合實際認真執行，推進班組建設，促進各項工作再上新臺階。
1、各作業區結合生產情況、班組核算工作、班組建設情況制定班組建設競賽考核方案，9月末前制定完成并開始實施。在原來班組建設的基礎上不斷完善，形成緊密聯系班組實際、有自身特色的班組建設體系。
2、各作業區、班組查找自身在硬環境方面的不足并及時整改，無力整改的及時上報作業區、分廠。9月20日前完成整改上報工作。上報時明確說明已整改項目和未整改項目。
3、機關/！/各科室同作業區共同協作，做好分廠所有崗位的班長、職工培訓規劃，明確培訓教師及每月培訓內容，及時做好教案的編寫，從10月份開始進行班長、職工培訓，做好簽到，參加培訓的班長、職工認真將培訓內容記錄在培訓筆記本上。班長、職工培訓每月一次，分廠5月前和年底前分兩次對班長、職工的培訓學習情況進行考試（考試題由機關各科綜合出題），既要了解班長、職工的學習掌握情況，又要把考試成績做為班長評定級別、職工評定技術等級的一項重要條件。
第7篇：班組長培養機制范文
關鍵詞：煤礦 班組長 人才培養
一、班組長選拔培養的目的及意義
班組長選拔目的在于加強基層單位生產班組建設，規范班組長選拔培養程度，嚴格實行班組長安全準入制度，切實提高班組長綜合素質，增強班組長安全生產組織管理能力，建設一支適應公司戰略發展的優秀人才隊伍，培養一批組織力強、工作力強、創新力強的優秀班組長人才，充分發揮班組長在基層建設中的聰明才智，促進企業安全生產發展。
逐步促進班組長隊伍年輕化、專業化、知識化，打破用工形式界限，實行班組長定期聘任制，采取民主選舉和組織考核相結合等方式，將責任心強、業務過硬、作風扎實、真抓實干、職工信賴的生產骨干選拔到班組長崗位上來。
二、班組長選拔基本條件
1、思想素質條件。熱愛煤炭事業，關心企業發展，維護企業利益，思想政治好，具有較強的責任心、事業感，具有良好的職業道德、職業操守。
2、工作履歷條件。具有相應專業專科及以上文化程度，3年及以上實際工作經驗，高校畢業生工作年限可適當放寬。鼓勵高校畢業生到生產一線鍛煉。
3、安全素質條件。牢固樹立安全發展觀和“安全第一、生產第二”的理念，認真落實“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全生產方針，模范遵守安全生產法律法規、企業規章制度和規章措施，具備自主保安、群體保安意識，具備安全自救互救能力，積極落實6S+6現場管理制度，自覺做到不安全不生產。班組長須經過正式脫產培訓，經考試合格取得安全資格證書，持證上崗，并按規定進行復訓。
4、業務素質條件。能夠熟練掌握本班組生產工藝流程，正確使用、維修和保養設備，熟悉生產崗位相關專業災害預防和現場應急、急救措施，具備安全精細化管理基本知識，具有一定的技術創新、小改小革、修舊利廢水平能力，能夠按規程施工，嚴格按工序正規操作，確保工程質量，降低生產成本。
5、組織管理條件。服從組織領導，工作堅持原則，做事公道正派，合理安排工作，分配民主公開，帶頭發揮表率作用，有較強的組織管理能力、創新能力和團隊協作精神，善于做職工的思想政治工作，促進班組的團結和諧，在職工中享有較高威信。
三、班組長公開選舉程序
1、新任班組長一律由直選產生，由個人報名或所在區隊推薦等方式確定候選人，由多個個部門進行資格審核，符合任職條件的候選人參加民主選舉。候選人原則上應多于選舉崗位數的兩倍。
2、民主選舉采取職工無記名投票方式進行，每人一票按得票數由高到低確定聘任人選。選舉投票人員由本區隊的管理人員、職工代表和部分員工組成，參與人數不少于區隊人數的30%，并具有廣泛代表性。
3、班組長的聘任程序根據民主選舉情況，按2：1的比例確定入圍人選，經綜合考察，報公司審批同意，公示后進行聘任。
四、班組長調整方案
1、集中整頓調整。每年定期對班組長隊伍進行集中整頓，通過民主測評、綜合考核等形式，對班組長思想素質、安全生產、履職能力和遵章守紀等情況進行綜合評定，對工作不勝任、不稱職、不作為的，工作業績差的解聘，經考核合格的班組長進行續聘。每年調整解聘的班組不低于20%，需補充的班組長采取公司民主選舉的方式產生。
2、實行動態管理。在班組長日常管理中實行動態管理，對出現下列情況之一的班組長，進行解聘，并按有關規定處理：連續兩季度績效考核得分專業排名最后一名的；嚴重違反公司勞動紀律，擾亂社會或工作秩序的；無理取鬧、打架斗毆、嚴重影響礦區秩序的；無正當理由上訪或組織上訪、或利用媒體等造成嚴重影響的；違章指揮，不按章作業，造成重大安全事故或重大幸免事故的；因工作失誤、失職、違紀等，造成重大影響或重大經濟損失的；違反治安管理條例或被追究刑事責任的；違反計劃生育政策規定的。
第8篇：班組長培養機制范文
【關鍵詞】班組長；培訓
班組長是班組的領頭人，是班組生產經營活動的直接領導者和組織者，是企業決策的具體執行者，是班組的核心和靈魂，是管理層和員工之間溝通的橋梁，但隨著現代企業的變革與發展，以及對班組長能力素質要求的逐年提高，傳統的班組長培訓體系已不能滿足當前的新形勢和要求。
一、企業組長培訓現狀分析
1.培訓計劃制定缺乏科學性。每年都有組織班組長培訓，某些企業還有制定專項班組長培訓計劃，但上年度的培訓結果同下年度培訓設計沒有完全接軌，導致培訓計劃的制定往往是上級強調什么，社會時興什么就培訓什么，培訓計劃制定缺乏系統性、科學性、規范性，導致培訓效果大打折扣，培訓結果不盡人意。
2.培訓需求分析不到位。理論上培訓需求分析應根據班組長現有崗位需要以及未來發展，遵循“缺什么，補什么”的原則，但某些企業雖建有班組長培訓體系，但在每年的班組長培訓中培訓需求分析活著比較關注高管層的意見或只關注班組長的意愿、需求調研不能做到360度全方位，或者雖獲取了全面的分析數據，但對數據統計分析不夠專業嚴謹，在培訓課程設計中采用度很低，導致培訓不能達到預期效果。
3.班組長參與培訓積極性不高。不少人對 “培訓是企業給職工的最大福利”的理解存在誤區，將參與培訓當成休息或者福利來看，還有班組長因班組生產任務量大，牽扯精力較多，導致班長參加培訓積極性不高或委派其他人員參加，使培訓失去了本身的意義。
4.培訓效果的后續轉化較弱。課程的完結并不是一次培訓的終點，相反80%的培訓價值體現是在今后的工作中培訓的效果轉化結果。但現階段很多企業所開設的班組培訓班結束后，無論是組織方還是班組長所在單位，大多數都沒有對班組長培訓后的知識成果轉化進行跟進和推動，沒有轉變成最直接的工作效益，沒有將培訓的價值最大化。
二、構建班組長培訓新體系的思路
1.分層次開展培訓需求調查，科學制定培訓計劃
班組長培訓需求贏從三個層次進行劃分：一是企業發展戰略對班組長提出的素質和能力要求；二是班組長基本素質和能力現狀與企業的要求存在的問題及差距；三是班組長自身對未來職業發展的期望。以三層次班組培訓需求為基礎通過座談、需求問卷等形式深入企業各基層單位，并對收集的數據進行認真分析，按照企業發展和個人職業目標相結合的原則，對培訓需求進行整合，制定出符合本企業實際的培訓計劃。同時，聘請有關專家對培訓計劃進行論證，并廣泛征求一線員工意見，使其更具針對性和實用性。
2.充分挖掘培訓資源，科學有效設置培訓課程
按照“高級補新、中級補能、初級補缺”的原則，以崗位技能為重點，兼顧通用知識的傳授和專業技能的培養， 在知識層面、技能層面、崗位層面等方面對受訓者在課程設置上進行區分，增強培訓的針對性和實效性，使班組長能夠在培訓中最大程度的獲得知識和技能的提升。同時課程設置上還應緊跟社會發展趨勢，以應用為基礎，以必須、夠用為量度，突出操作性、時代性和發展性，使班組長培訓真正實現學以致用的目的。
3.轉變培訓思維模式，發揮培訓最大效能
班組長在企業中所扮演的角色使其不能長時間的進行脫產培訓，即使短期的培訓也會造成工學矛盾，如何在有限的時間中使班組長獲得最適用的技能是班組長培訓應關注的重點之一，因此要在培訓中盡可能的避免追求內容的“高深”和“全面”，積極探索班組長培訓新模式，通過科學規范的培訓需求調研，采取班組長分級培訓的模式，有針對性的制定出相應的培訓計劃和培訓模式，班組長可以進行菜單式選擇，既滿足了班組長對新知識、新技能的學習掌握需求，大大降低了重復學習的可能；同時讓有限的培訓投入和資源發揮出最大的效益。
4.注重培訓成果轉化，做好培訓后評估工作
一是搭建成果轉化平臺，通過班前會、學習園地、精益活動圈等多種形式，將培訓中學到的技能在工作中取得的成績進行交流，對培訓內容運用到工作中所取得的經驗進行分享，并對企業取得一定經濟效益或技能提升的好點子，好方法進行推廣，并給予一定獎勵，切實提高班組長運用新知識、新技術、新工藝的主動性。同時將班組長培訓成效、成果轉化等實績與職位晉升、績效考核掛鉤，提升班組長培訓積極性和工作創新性。二是要加強受訓員工的跟蹤考評，定期回訪，根據訓后員工績效能力的測評反饋結果，及時修正培訓方案和培訓內容，不斷提高培訓的質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致。
5.將培訓納入績效考核，建立有效的培訓管理機制
強化各級管理者對培訓工作的責任意識，各級組織的領導就是培訓工作的第一責任人，各基層領導要確定階段性培訓計劃與長遠目標，將培訓任務的完成情況納入各基層單位領導的績效考核體系。通過行政手段加以約束，將班組長培訓任務的完成情況納入到對各級主管領導的績效考核體系之中，逐步由被動完成培訓任務變為主動支持和參與。
班組長作為企業決策的具體執行者，他的好壞直接關系到企業轉型升級、創新驅動的發展戰略是否得以實施，因而開展科學規范、積極高效的班長培訓勢在必行。班組長培訓作為一項系統工程，需要不斷健全和完善，不僅需要企業決策層的頂層設計，持續推進，還需要建立與之配套的課程設計、行之有效的激勵與評價考核機制，從而滿足現代企業對新時期班組長隊伍的新要求，隨著國家高技能人才隊伍建設的不斷推進，企業班組長培訓定將向更高水平邁進。
參考文獻：
第9篇：班組長培養機制范文
【關鍵詞】企業文化 班組建設 融合
1 企業文化與班組建設概述
在現代社會的企業組織架構過程中，企業文化的形成與建設已成為企業穩定發展的重要一環。而在我國社會主義經濟體制下，企業文化已被納入成為我們整個社會文化體系的一個重要組成部分，它是一種群體意識，一種行為規范和準則。其外在表現一般是企業的獨特性和整體性，而內在則無形地反映出我國民族文化和發展的現代意識在企業內部的化學反應。
班組，企業組織結構的基礎，完成生產經營任務的基本單位，它既是企業進行管理實踐的土壤，也是企業培養人才，職工晉升的主要場所。換句話說，班組建設的全過程，涉及企業經營目標、管理思想、戰略發展等所有層面的貫徹落實。另外，當前企業之間的競爭已遠遠超過產業技術和產品工藝的競爭，以企業文化為代表的文化軟實力的競爭也已成為衡量和考核一個優秀企業的重要指標。
因此，作為工作在企業一線的小單位，把企業文化與自身班組建設進行有效的融合已成為促進企業發展的重中之重。通過對價值理念進行歸納總結，形成制度化、長效化的特色班組機制，將具體理論應用于具體實踐，將目標與文化內涵融于日常生活、工作，有利于維護企業穩定，統一職工的價值觀。
2 班組建設的困境與挑戰
2.1 激勵約束機制松散
從企業的調查實踐中，不少基層管理人員反映最多的就是職工做事的效率不高，其實就歸咎于員工缺乏責任意識和執行力度。激勵約束機制，或者說獎懲機制的不完善，讓很多職工鉆了空子，當面一套背后一套，對于作業所需遵守的相關規章制度抱著輕視散漫的態度，長此以往，小到班組內部，大到企業的中層管理干部，就會形成一種干多干少一個樣的不公平感，造成員工缺乏動力和方向的混亂局面。
2.2 班組長素質普遍不高
在企業內部的基層班組中，很多班組長因循守舊，思想認識還停留在老一套的工作組織中，不求優秀，及格就好的態度直接導致了班組成員的干勁低下。另外，這種老一套的思想還會影響到管理的其他方面，比如文化背景的差異和年齡差距，拒絕改變創新的班組長常會以一種高高在上的姿態訓斥班組成員，不善于關心組員精神狀態和生活狀況，缺乏有效的溝通技巧，這也會造成人力資源的分配不均和激化矛盾。
2.3 輕視班組文化建設
在基層的管理實踐中，一些管理人員對班組文化的建設不夠重視，甚至將其看作是有付出沒回報的工作負擔。追根溯源，這其實是他們只把眼光聚焦現實生活水平條件上而忽略了文化生產力對于工作的推動作用。從全局來看，企業文化與班組文化的有效融合，往往會取得“1+1>2”的效果，因為這樣的融合不僅對企業凝聚員工，塑造員工獨立人格大有裨益，也會為他們創造一個更為舒適的工作環境，帶來積極樂觀的工作態度，從而激發組員活力，順利完成業績指標。
3 企業文化與班組建設的融合
3.1 提升班組長隊伍整體素質
班組長在基層隊伍中的角色，應該是一個稱職的傳播者和管理者，作為第一座企業與與員工的橋梁溝通上下，雙向的信息通道既能深入傳播企業文化，又能反映基層員工第一手的工作和生活資料。而從時代背景來看，在如今的知識經濟社會中，管理者隊伍的思想意識和素質對企業整體文化和素質有著深遠的影響，因為職位權力已不再是獲得話語權的唯一途徑，管理者的知識儲備和素養才是真正能駕馭企業發展的力量。因此，企業文化要想真正融入班組建設，其實是讓班組成員對以基層管理人員為代表的企業文化產生認同，就是讓其對班組長的領導素質和人格魅力的認同。
而要開展好班組長隊伍的建設工作，就要時常組織班組長進行工作中的學習探討活動，鉆研生產技術，提高生產力，同時也可以科學、合理地向其灌輸現代化的管理理念和知識，掌握一些基本的管理技巧和手段，使班組長對創新和應變有更加深刻的體會，進而在精通本職崗位業務范疇基礎上，向著全能多樣化的“通才”發展。另外，完善激勵約束機制，企業應對班組長多些關心，多些指導，及時對業績突出的班組長進行獎勵表彰，落實其生活條件狀況及待遇，打造出一支作風優良、團結集體的高素質班組長骨干隊伍。
3.2 擴大企業文化的人文滲透
一家穩定發展的優秀企業必然有著優秀的企業文化，而一種優秀的企業文化則必然是以人為本，以顧客價值為導向，能回報社會、回報員工，重視團體并與時俱進、鼓勵創新的文化。正如喬布斯之于蘋果公司曾經說過：我們企業最核心的價值和靈魂是我們的員工。從理論到實踐的方方面面，企業文化都應是一種強調以人為中心，強調人的社會關系，重視集體互助友愛、團結信任的價值觀念。在每一位職工的靈魂深處，都應有企業文化的一點縮影，不管這縮影是有關工作的崗位的地位、尊嚴，還是實現自我價值追尋的需求，這種優秀企業文化的特質都離不開對個人能力的發掘，對文明和諧、自由開放的工作環境的追求。所以，擴大企業文化的人文滲透，就是要讓更多的基層班組成員認同崗位、認同班組、認同部門、認同企業，找到物質生活和身體的依附，找到精神生活的歸屬感與成就感。
人文滲透和文化建設，將深化提高每一位職工的思想認識和覺悟，當職工愿景及個人利益統一到企業長遠戰略的時候，當每一個體都能在企業中找到一個歸屬的家園并且愿意為實現更大的價值努力奮斗的時候，就是企業文化真正與班組建設有效融合的時候，或者說，就是企業從優秀變到偉大的時候。
4 結語
總之，班組建設的好壞與否，其利害關系直接涉及到企業的核心競爭力。班組整體素質的高低，也直接影響到企業的經濟效益和社會形象，這就使得班組建設成為企業文化培養建設的基礎和關鍵。但是，班組建設的性質決定了它本身就是一項長期而艱巨的系統工程，因此加強統籌規劃和抓具體細節，循序漸進，才能逐步打造企業文化與班組建設融合的新局面。
參考文獻：
[1]趙英.怎樣當好班組長[M].西安：陜西師范大學出版總社有限公司，2011.5.
