綜合管理部考核指標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

[關(guān)鍵詞] 原則 來源 內(nèi)容 權(quán)重

績(jī)效考核指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核的基本要素，制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核取得成功的保證，因此也成為建立績(jī)效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。筆者從績(jī)效考核的原則、考核主體的確定、內(nèi)容、指標(biāo)權(quán)重的確定四個(gè)方面分析設(shè)計(jì)員工綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系。

一、設(shè)計(jì)部門績(jī)效考核指標(biāo)的原則

筆者根據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的理論及個(gè)人的認(rèn)識(shí)，將設(shè)計(jì)部門績(jī)效考核指標(biāo)的原則歸納為四種基本原則：

1.與組織目標(biāo)的一致性(以企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)）

制定部門績(jī)效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個(gè)部門和職位層層分解，如此得到的指標(biāo)就成為企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。 如，某企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務(wù)安排和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以供下級(jí)單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績(jī)效指標(biāo)：職能部門的考核指標(biāo)只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營(yíng)部門的考核只考慮利潤(rùn)指標(biāo)。這樣的結(jié)果，造成職能部門與經(jīng)營(yíng)部門各自為本部門的指標(biāo)努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績(jī)效。

2.與組織結(jié)構(gòu)的依存性(戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng))

績(jī)效指標(biāo)并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化。

筆者曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場(chǎng)，在財(cái)務(wù)部專門成立了一個(gè)信貸組負(fù)責(zé)應(yīng)收款的回籠工作，銷售員在應(yīng)收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，市場(chǎng)拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：信貸員指責(zé)銷售員為了個(gè)人業(yè)績(jī)，不考慮客戶的信譽(yù)度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰簽單誰負(fù)責(zé)收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務(wù)中，誰還有精力和膽量去開拓市場(chǎng)？

從這個(gè)案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績(jī)效指標(biāo)，也必須通過定期審核來保證指標(biāo)的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長(zhǎng)階段而進(jìn)行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個(gè)部門和每個(gè)員工的職責(zé)權(quán)限，那么衡量部門業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)及其權(quán)重也應(yīng)該隨結(jié)構(gòu)而變化。

3.與組織結(jié)構(gòu)的完整性（全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)）

合理的部門績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)該能夠全面反映出部門的績(jī)效水平。不完整的衡量指標(biāo)，只能反映一個(gè)活動(dòng)的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會(huì)越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標(biāo)中，被人們忽略掉。績(jī)效指標(biāo)缺乏完整性也會(huì)使員工采取那些更有利于改進(jìn)局部指標(biāo)的行動(dòng)而放棄追求整體最優(yōu)。

某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績(jī)時(shí)，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標(biāo)，并結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓、收款期、壞賬率來進(jìn)行總體考核。銷售員在進(jìn)行推銷時(shí)，總是從企業(yè)整體效益的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行通盤考慮：某客戶信譽(yù)度如何，應(yīng)給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應(yīng)該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績(jī)與公司利潤(rùn)保持同樣變動(dòng)比例。

4.與組織結(jié)構(gòu)的可控性(在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)）

指標(biāo)的可控性是指績(jī)效指標(biāo)只受被考核部門或個(gè)人可控因素影響，使用該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，指標(biāo)所反映的績(jī)效才是可靠的。

不論是從激勵(lì)的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績(jī)效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績(jī)效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對(duì)績(jī)效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個(gè)人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來。整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對(duì)部門績(jī)效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻(xiàn)。

北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)部門對(duì)工程部維修不及時(shí)意見很大；工程部對(duì)此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務(wù)繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點(diǎn)搶修，但由于其他部門的員工對(duì)設(shè)備、設(shè)施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置上，賓館在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，將能耗指標(biāo)和維修費(fèi)用指標(biāo)全算在工程部一個(gè)部門頭上，與其他部門的考核無關(guān)。這樣就造成其他部門對(duì)賓館能耗多少、維修費(fèi)用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實(shí)際上，這兩項(xiàng)指標(biāo)都不是工程部一個(gè)部門所能控制的，需要賓館各個(gè)部門共同的努力。以一個(gè)不可控的指標(biāo)衡量一個(gè)部門，是反映不出部門真實(shí)績(jī)效的。績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整后，維修及時(shí)了，修繕成本也降了下來。

二、部門關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的來源

一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源：公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級(jí)和客戶的需求與期望。

1.公司級(jí)目標(biāo)

公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo)。

2.崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是部門職責(zé)。部門職責(zé)可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門？本部門應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？

部門職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)里面，它們的績(jī)效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規(guī)定、“文秘及會(huì)務(wù)管理”必須準(zhǔn)確到位等指標(biāo)體現(xiàn)在崗位職責(zé)中的定性指標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評(píng)估）。

3.上級(jí)、客戶的需求與期望

對(duì)于一個(gè)部門來說，有些工作是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)外部客戶對(duì)總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

三、設(shè)計(jì)部門績(jī)效考核體系內(nèi)容

要考核的到底是什么？筆者從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為基本內(nèi)容的部門績(jī)效考核角度出發(fā)，在吸收國(guó)內(nèi)外學(xué)者經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立了一套部門績(jī)效考核指標(biāo)體系，具體如下：

1.工作業(yè)績(jī)

工作業(yè)績(jī)是指該部門按照公司年度工作綱要及實(shí)施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計(jì)劃完成情況。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營(yíng)銷中心主要考核其銷售額、回款額，財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)部主要考核其貨物出入庫(kù)數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等。

2.部門整體工作能力

部門整體工作能力是指部門員工的整體工作技能，部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實(shí)際問題，影響和說服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵(lì)部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級(jí)指令的能力）、理解能力（理解上級(jí)工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)。

3.產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國(guó)家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率的比例；營(yíng)銷中心是指為市場(chǎng)一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門提供的服務(wù)質(zhì)量。績(jī)效權(quán)重占部門得分的5%。

4.顧客滿意度

顧客滿意度是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對(duì)公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度。

5.工作時(shí)效與費(fèi)效比

工作時(shí)效與費(fèi)效比是指本部門完成工作的實(shí)踐效率，是否能在規(guī)定的時(shí)間完成計(jì)劃任務(wù)，以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算。

有時(shí)還需要建立否定性、獎(jiǎng)勵(lì)性關(guān)鍵指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)中，有些指標(biāo)對(duì)公司效益影響巨大，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和資金運(yùn)作有直接關(guān)聯(lián)，可以對(duì)這些指標(biāo)加大考核力度，作為否定性指標(biāo)。例如，重大安全質(zhì)量事故、部門穩(wěn)定等。另一方面，鑒于有些部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理做出突出貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)年終嘉獎(jiǎng)指標(biāo)，內(nèi)容包括突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、指令性工作、專項(xiàng)任務(wù)與部門協(xié)作獎(jiǎng)等。

需要指出的是，筆者建立的部門績(jī)效考核指標(biāo)體系只是一個(gè)通用模式，在具體的部門績(jī)效考核中，可根據(jù)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)類型及不同發(fā)展階段等方面的差異進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

四、員工績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

如何確定各種績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，是企業(yè)績(jī)效管理綜合評(píng)價(jià)的重要問題。賦權(quán)方式一般分為兩種；主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。

組織在現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中可能受到環(huán)境和評(píng)價(jià)者的主觀意愿影響而呈現(xiàn)出不同方面的特征，這就給我們確定各種績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)帶來了困難。在這種情況下，往往是通過主觀途徑來確定權(quán)重系數(shù)，即根據(jù)人們主觀上對(duì)各績(jī)效指標(biāo)的重視程度來確定其權(quán)重系數(shù)的方法即主觀賦權(quán)法，它主要是通過專家咨詢綜合量化確定指標(biāo)權(quán)數(shù)，有代表性的如德爾菲法、工效系數(shù)法和層次分析法等，缺點(diǎn)就是主觀性較強(qiáng)。

客觀賦權(quán)法則一般站在統(tǒng)計(jì)的角度來考察，根據(jù)相關(guān)性來確定權(quán)重，但是這種方法，計(jì)算繁瑣，而且需要大量的歷史資料，實(shí)用性較差。

很多企業(yè)常采用主觀賦權(quán)法，客觀賦權(quán)法有復(fù)雜的計(jì)算，并且員工根本不知道這些權(quán)值從何而來，相對(duì)來說，主觀賦權(quán)法要求參與地資深員工和自深管理者更明白哪些指標(biāo)更為重要，這樣也會(huì)提高企業(yè)在這些目標(biāo)即指標(biāo)上地執(zhí)行力。

五、案例分析

筆者舉更為具體的例子來介紹如何設(shè)計(jì)部門績(jī)效考核指標(biāo)。現(xiàn)在要對(duì)某水泥生產(chǎn)企業(yè)銷售部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和綜合管理部進(jìn)行績(jī)效考核，那么針對(duì)這四個(gè)部門就可以使用如下五張不同的績(jī)效考核表:

通過這五張部門績(jī)效考核表可以看出，在考核指標(biāo)的選擇上，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系要充分考慮不同部門的的不同目標(biāo)和職責(zé)。這個(gè)案例中，對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，銷售部有5項(xiàng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部有4個(gè)，生產(chǎn)部工藝部分有4項(xiàng)指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有3項(xiàng)指標(biāo)，綜合管理部只有1個(gè)；對(duì)管理指標(biāo)的考核，銷售部有3項(xiàng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部有6個(gè)，生產(chǎn)部工藝部分有9項(xiàng)指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有7項(xiàng)指標(biāo)，綜合管理部只有12個(gè)；生產(chǎn)部工藝部分有4項(xiàng)環(huán)境保護(hù)指標(biāo)要考核，而且其他部門沒有環(huán)境保護(hù)指標(biāo)，這些指標(biāo)體現(xiàn)了不同崗位對(duì)部門的不同要求。另外，在考核指標(biāo)的權(quán)重問題上，這五個(gè)績(jī)效考核表中表示出了一級(jí)考核指標(biāo)的權(quán)重以及各二級(jí)考核指標(biāo)的權(quán)重，在具體的實(shí)踐中根據(jù)不同的考核目的和其他客觀的情況需進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

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第2篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

1醫(yī)院管理面臨的新形勢(shì)

隨著基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度的完善,患者可以根據(jù)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、特需服務(wù)等一系列醫(yī)療項(xiàng)目,以及不同級(jí)別醫(yī)院的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)選擇自己滿意的醫(yī)院。當(dāng)前藥品流通體制改革不斷深入,醫(yī)院以藥養(yǎng)醫(yī)的情況將不復(fù)存在。加上醫(yī)療市場(chǎng)進(jìn)一步放開,有限的醫(yī)療市場(chǎng)將逐步被經(jīng)營(yíng)手段靈活的私營(yíng)、合資、外資醫(yī)院所瓜分,他們通過引進(jìn)人才、技術(shù)裝備同國(guó)有醫(yī)院相抗衡。同時(shí),醫(yī)療技術(shù)飛速發(fā)展,使得醫(yī)療成本不斷增加。在補(bǔ)助不足、收入受限和成本增加的形勢(shì)下,運(yùn)用績(jī)效管理實(shí)施成本核算提高醫(yī)療質(zhì)量、控制成本,是醫(yī)院發(fā)展的必然之路。

2醫(yī)院必須建立完整的績(jī)效考核成本核算管理體系

醫(yī)院考核指標(biāo)的引入,有助于提高醫(yī)院人員的成本管理意識(shí)。一方面,引入考核指標(biāo),結(jié)合績(jī)效考核,將改變粗放式的管理考核機(jī)制,取而代之的是各個(gè)崗位的個(gè)性化考核指標(biāo),采取責(zé)任到人,各管一段的辦法,將有效的使醫(yī)院?jiǎn)T工從要我管到我要管的轉(zhuǎn)變,從而提高成本管理水平。另一方面,考核指標(biāo)與每個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,使員工在具體的管理過程中,會(huì)自覺養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣,久而久之,自我節(jié)約意識(shí)將成為每個(gè)人的選擇。同時(shí),考核指標(biāo)的實(shí)行,還將使醫(yī)院管理層形成成本控制意識(shí),考核指標(biāo)對(duì)成本細(xì)化考核,并與個(gè)人利益發(fā)生直接聯(lián)系,醫(yī)院各個(gè)科室的負(fù)責(zé)人為本部門與本人利益最大化,將主動(dòng)減少一切不必要的成本支出,從而在全醫(yī)院形成成本控制的意識(shí)。醫(yī)院考核指標(biāo)的推行,有助監(jiān)督醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理。一方面,考核指標(biāo)的推行,改變了以前那種事前領(lǐng)導(dǎo)拍板,事后財(cái)務(wù)做賬的管理行為,考核指標(biāo)帶來的事前論證、事中監(jiān)督、事后核算,提高了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理行為的透明度,最大限度的減少了人為干擾因素。另一方面,考核指標(biāo)的存在,讓醫(yī)院日常性的所有支付款項(xiàng)都有據(jù)可循,避免了那種花錢既容易超標(biāo)又難以管理的情況,有效的降低了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的不可控度。考核指標(biāo)制度,使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理行為更為規(guī)范,對(duì)規(guī)范醫(yī)院各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的行為與監(jiān)督醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理規(guī)范行為起到很好的作用。考核指標(biāo)的引入,對(duì)醫(yī)院各個(gè)崗位與各個(gè)科室管理進(jìn)行了細(xì)化,對(duì)各種費(fèi)用的支出也都進(jìn)行事先詳細(xì)規(guī)劃,從而為醫(yī)院的精細(xì)化管理奠定了基礎(chǔ)。在考核指標(biāo)的支撐下,醫(yī)院各個(gè)科室與各個(gè)崗位的人員都可以通過考核指標(biāo)比對(duì),進(jìn)行自己工作行為的規(guī)范化,從而把各項(xiàng)工作落實(shí)到精細(xì)處。與此同時(shí),考核指標(biāo)的引入,醫(yī)院人員成本意識(shí)的強(qiáng)化,有助于幫助醫(yī)院管理層通過對(duì)考核指標(biāo)執(zhí)行情況的分析,從而準(zhǔn)確的做出各項(xiàng)提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平的決策,特別是諸如普通藥物進(jìn)貨渠道優(yōu)化與醫(yī)療服務(wù)力量的組織,以考核指標(biāo)數(shù)據(jù)為依據(jù),提高了其科學(xué)性。考核指標(biāo)的推行,強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的約束力。特別是考核指標(biāo)對(duì)醫(yī)院各個(gè)崗位與各個(gè)環(huán)節(jié)的約束作用,從而提高了醫(yī)院的內(nèi)部控制水平,繼而提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平。

3醫(yī)院建立經(jīng)濟(jì)管理考核指標(biāo)研究

醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)醫(yī)院投資單位、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)管理者和上級(jí)主管部門的管理需要,遵循客觀、全面、可操作性的原則,從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)定:①醫(yī)院經(jīng)濟(jì)綜合指標(biāo)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,醫(yī)院作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體,醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理成果效益的高低是醫(yī)院技術(shù)與管理水平的客觀反應(yīng),其經(jīng)營(yíng)成果理應(yīng)受到重視,這也是醫(yī)院未來發(fā)展的基礎(chǔ),從當(dāng)前醫(yī)院現(xiàn)實(shí)情況來看,醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的綜合指標(biāo)主要有醫(yī)院醫(yī)療毛收入增長(zhǎng)率、醫(yī)療利潤(rùn)率、醫(yī)療利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資本金利用率、年人均利潤(rùn)、年人均醫(yī)院毛收入以及年人均工作量等指標(biāo),全面直觀地反映醫(yī)院收入水平、醫(yī)院經(jīng)營(yíng)能力、人員工作效率、以及未來人員選擇等情況,并從醫(yī)院總資本角度反映醫(yī)院的利潤(rùn)水平,從而科學(xué)衡量醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成果,為醫(yī)院的管理層的決策提供數(shù)據(jù)支持。②醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo),表現(xiàn)的是醫(yī)院取得一定經(jīng)營(yíng)成果所付出的成本,是確定醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo),提高經(jīng)濟(jì)效益,不僅要靠開源,節(jié)流同樣重要。成本指標(biāo)反映出來的成本經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的重要來源,提示了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中對(duì)資源的利用率。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)主要包括萬元材料利潤(rùn)率、萬元設(shè)備利潤(rùn)率、藥品加成率與行政管理成本率,涵蓋了醫(yī)院設(shè)備、材料、藥品銷售以及人工成本的管理水平。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)的確定,有助于指示醫(yī)院挖掘內(nèi)部潛力的方向與改善管理水平的環(huán)節(jié),從而為進(jìn)一步提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益提供了途徑。③醫(yī)院就診病人費(fèi)用指標(biāo)。醫(yī)院病人費(fèi)用指標(biāo),客觀上反映了醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平與醫(yī)療技術(shù)水平,從醫(yī)院病人費(fèi)用指標(biāo),可以科學(xué)的推測(cè)出醫(yī)院未來的發(fā)展規(guī)模與發(fā)展水平。醫(yī)院病人費(fèi)用指標(biāo)主要包括門診平均費(fèi)用、門診平均藥品費(fèi)用、住院病人日均費(fèi)用以及病人日藥品費(fèi)用。醫(yī)院病人費(fèi)用指標(biāo),可以為醫(yī)院提供科學(xué)決策依據(jù),從而在利潤(rùn)與社會(huì)承受能力之間找到比較好的平衡。特別是其中藥品費(fèi)用指標(biāo),值得醫(yī)院在決策時(shí)加以重視,通常藥品費(fèi)用越高,醫(yī)院對(duì)藥品的依賴越大,醫(yī)院獲利能力越小。④醫(yī)院經(jīng)營(yíng)償付能力指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等經(jīng)營(yíng)償付能力指標(biāo),有助于股東、上級(jí)主管部門加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)水平監(jiān)控,同時(shí),醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理層也可以通過醫(yī)院經(jīng)營(yíng)償付能力指標(biāo),監(jiān)控醫(yī)院的償還能力,以保持醫(yī)院資金投入的理性控制,另外這組指標(biāo)也反映了醫(yī)院的設(shè)備利用與更新水平,特別是對(duì)醫(yī)院人才引進(jìn)水平的反映,為醫(yī)院未來的人才引進(jìn)數(shù)量與層次都提供了很好的依據(jù),從而可以從整體上把握醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

第3篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

[關(guān)鍵詞]績(jī)效評(píng)價(jià)體系；構(gòu)建；基層空管單位

中圖分類號(hào)：F562；F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）04-0295-01

空中管制單位是航空體系的重要部門之一，它的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)調(diào)配、監(jiān)控和保障飛機(jī)的空中運(yùn)輸安全，對(duì)飛行安全承擔(dān)著重要的職責(zé)。基層空中交通管理單位的主要責(zé)任是在自己所管轄的空域范圍內(nèi)，為飛行器提供基礎(chǔ)的設(shè)施保障和信息導(dǎo)航任務(wù)，并對(duì)空中交通提供一種快速、經(jīng)濟(jì)、有效、安全的管制和服務(wù)[1]。

一、基層空中交通管理單位安全績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的現(xiàn)狀分析

對(duì)于基層空中管制撾輝詘踩績(jī)效指標(biāo)體系中的構(gòu)建，還存在著以下幾方面的問題：

（一）對(duì)構(gòu)建的安全績(jī)效評(píng)價(jià)體系的概念模糊

安全績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)定是為了規(guī)范各個(gè)部門和各個(gè)工作人員去按照預(yù)期的規(guī)范來完成工作目標(biāo)，并不僅僅指涉及空管安全指標(biāo)的績(jī)效考核，還應(yīng)當(dāng)包括與管制工作相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，比如航空氣象服務(wù)、管制情報(bào)服務(wù)、導(dǎo)航通信服務(wù)等，以及在這類工作中的計(jì)劃制定情況、在開展的工作中所體現(xiàn)的服務(wù)意識(shí)等。

（二）安全績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的局限性

在構(gòu)建安全績(jī)效評(píng)價(jià)體系的過程中，對(duì)評(píng)價(jià)體系關(guān)鍵性指標(biāo)KPI的設(shè)定的不全面，考慮不周全。設(shè)定的KPI大多都是以事后的處理為主，而通常忽視了事前需要完善的安全管理措施和事前工作的任務(wù)指標(biāo)設(shè)定，在安全績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上業(yè)往往只注重結(jié)果，而忽視了過程，這樣就不能有效地做到防范于未然。以管制工作為例，通常在管制單位制定安全績(jī)效指標(biāo)更多采用發(fā)生管制差錯(cuò)、事故征候、事故的萬架次率數(shù)據(jù)，而非避免差錯(cuò)、事故征候、事故發(fā)生的安全控制措施。

（三）安全績(jī)效考核方法不完善

對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法使用不全面，在很多時(shí)候只是簡(jiǎn)單地以安全事故的發(fā)生率和發(fā)生后的處理能力來評(píng)估安全績(jī)效，這樣就會(huì)導(dǎo)致大家不注重目標(biāo)達(dá)成的過程性的關(guān)注，輕視了過程中的工作績(jī)效的達(dá)成。

（四）對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的重視程度不高

對(duì)于基層的空中交通單位，在制定的績(jī)效考核目標(biāo)后，不但要對(duì)目標(biāo)績(jī)效定期的考核，更要對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行跟進(jìn)處理，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，更需要及時(shí)解決問題。而現(xiàn)在很多時(shí)候大家都比較關(guān)注的是發(fā)生安全問題的處理情況，而對(duì)于制定的績(jī)效考核過程以及結(jié)果往往被忽略，形同虛設(shè)。如果沒有發(fā)生安全問題，績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)則很高；如何發(fā)生了安全問題，那么績(jī)效考核則參考處理問題的能力來評(píng)定，處理的不好，績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)定然大打折扣。很少有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)地、客觀地分析和數(shù)理對(duì)比。這種缺乏考核體系的反饋機(jī)制會(huì)嚴(yán)重影響到績(jī)效考核的目標(biāo)形成。

二、基層空中監(jiān)管機(jī)構(gòu)安全績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

（一）健全和完善安全考核指標(biāo)

要健全考核體系，確定考核核心指標(biāo)KPI的各項(xiàng)指標(biāo)體系，需要綜合空中管制單位的工作職責(zé)和所能提供的各類服務(wù)，建立多維度的考核機(jī)制，全方位地建立考核指標(biāo)：

1、建立空中交通管理任務(wù)維度的考核指標(biāo)體系

（1）運(yùn)行指標(biāo)：管制類的安全性指標(biāo)，與氣象類的準(zhǔn)確率指標(biāo)、情報(bào)類的及時(shí)性指標(biāo)、通信與導(dǎo)航的設(shè)備穩(wěn)定性等相結(jié)合的考核指標(biāo)。

在設(shè)定這一運(yùn)行考核指標(biāo)時(shí)，將各部門的最基本工作職責(zé)進(jìn)行了相應(yīng)的考核指標(biāo)結(jié)合。其中管制安全性指標(biāo)是核心指標(biāo)，氣象、情報(bào)、通導(dǎo)等部門提供的是否準(zhǔn)確氣象預(yù)報(bào)、是否及時(shí)有效的航行情報(bào)、各類設(shè)備是否穩(wěn)定的工作狀態(tài)能夠極大影響管制安全性指標(biāo)。

（2）管制運(yùn)行的效能指標(biāo)：空管單位的運(yùn)行效率、空管系統(tǒng)能夠滿足需求的能力是主要的考核指標(biāo)。

在實(shí)現(xiàn)空管安全性運(yùn)行指標(biāo)的前提下，以單位時(shí)間的有效指揮量或以單位空間的容納量的考量標(biāo)準(zhǔn)能夠作為提高運(yùn)行效率的重要考核指標(biāo)；同時(shí)在越來越被重視的空管工作間現(xiàn)場(chǎng)管理的工作中，是否有效組織管理行為應(yīng)當(dāng)納入實(shí)現(xiàn)管制運(yùn)行效能的考核指標(biāo)。

2、建立內(nèi)部運(yùn)行過程維度的考核指標(biāo)體系

（1）業(yè)務(wù)運(yùn)行過程：崗位管理、工作程序、文件和資料管理、協(xié)議的簽訂和管理等考核指標(biāo)。基層空管單位在提供各類基本業(yè)務(wù)服務(wù)外，各部門自身的建設(shè)和發(fā)展也是重要的工作項(xiàng)目，同樣這些考核指標(biāo)也是本單位本部門安全質(zhì)量管理體系工作中的重要環(huán)節(jié)。

（2）安全管理過程：空管的安全信息管理、不安全事件的調(diào)查處置、安全問責(zé)制度的實(shí)施情況、安全工作的總結(jié)報(bào)告、安全檢查情況、安全監(jiān)察情況、安全評(píng)估情況以及自愿報(bào)告管理等考核指標(biāo)。

安全是空管的命門，安全管理自然是基層空管單位的最為重要考核指標(biāo)。安全管理應(yīng)當(dāng)防隱患于未然，遏事故于萌芽。這就要求需要考核指標(biāo)的設(shè)定不僅僅是安全管理的結(jié)果，更應(yīng)當(dāng)注重安全管理的過程。在安全管理的過程中，從不安全事件的發(fā)生，到不安全信息的管理，從事件調(diào)查處置，到事后的整改落實(shí)，形成了一整套安全管理體系，每個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系。只有確保了安全管理過程的每一個(gè)步驟不脫節(jié)，并且按質(zhì)保量達(dá)到了考核設(shè)定目標(biāo)，安全管理才是有效行為，才能達(dá)到最終的安全管理目標(biāo)。

3、建立員工學(xué)習(xí)及發(fā)展維度的考核指標(biāo)體系

（1）員工的能力和素質(zhì)：各類人員的資質(zhì)情況、員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況、員工提出建議的情況等考核指標(biāo)。

（2）員工滿意度：?jiǎn)T工崗位的晉升率、激勵(lì)制度與員工目標(biāo)是否一致等考核指標(biāo)。

（3）培訓(xùn)情況：各類培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、各類培訓(xùn)的效果、培訓(xùn)內(nèi)容是否能滿足需求等考核指標(biāo)。

（4）業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新情況：案例分析和回顧情況、開發(fā)新方法新技巧的情況、新設(shè)備新技術(shù)的使用情況等考核指標(biāo)。

創(chuàng)新的根本在于人。員工的培訓(xùn)投入是任何一家企業(yè)、單位、部門發(fā)展不可或缺的因素。只有重視了人的素質(zhì)提升，才會(huì)有單位的發(fā)展。

4、建立成本效益維度的考核指標(biāo)體系

（1）管制指揮的成本效益：每個(gè)扇區(qū)的成本、每個(gè)扇區(qū)的運(yùn)行成本、每個(gè)儀表飛行里程的成本、每個(gè)航班的空管成本等考核指標(biāo)。

（2）氣象產(chǎn)品的成本效益：每個(gè)航班的民用航路天氣預(yù)報(bào)（METAR）成本、每個(gè)機(jī)場(chǎng)的民用航路天氣預(yù)報(bào)（METAR）成本等考核指標(biāo)。

（3）情報(bào)產(chǎn)品的成本效益：每張航圖制作的成本、航行通告的成本等考核指標(biāo)。

當(dāng)前由于民航空管體制原因，民航局下屬各地區(qū)空管局以及地區(qū)直屬分局在日常運(yùn)行、業(yè)務(wù)開展和空管基礎(chǔ)建設(shè)、人員薪資等各方面得到了國(guó)家和民航局的大力支持，但是從廣泛發(fā)展航空業(yè)市場(chǎng)和建設(shè)節(jié)約型民航經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略方向出發(fā)，空管單位提供的管制服務(wù)、氣象產(chǎn)品和情報(bào)產(chǎn)品能夠產(chǎn)生一定的收益。因此，基于成本效益維度的考核指標(biāo)越來越多地被使用在了廣大中小型機(jī)場(chǎng)管制單位的績(jī)效考核體系構(gòu)建中。

（二）完善績(jī)效考核機(jī)制、重視績(jī)效考核效果

安全績(jī)效考核不僅要重視結(jié)果的考核，更應(yīng)該重視過程的考核。過程安全考核一定要重視基層考核，因此在基層的績(jī)效考核制定過程中，一定要建立完善的基層考核機(jī)制，重視考核效果，進(jìn)行績(jī)效考核將安全績(jī)效管理從監(jiān)督管理、制度管理、流程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)自我管理，形成一個(gè)良性循環(huán)。在安全績(jī)效過程中，應(yīng)該制定規(guī)范的績(jī)效管理制度，把安全績(jī)效管理相關(guān)指標(biāo)和規(guī)定用制度來統(tǒng)一規(guī)范，按照考核的目標(biāo)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行階段性的考核。相關(guān)的職能部門應(yīng)該通過全方位的定量和定性指標(biāo)來對(duì)部門、科室和工作人員的績(jī)效進(jìn)行考核。要充分了解科室和員工的整體情況，深入調(diào)查各個(gè)考核對(duì)象的具體情況，包括工作業(yè)績(jī)、工作專長(zhǎng)、工作能力等情況，運(yùn)用綜合的考核方法，有利于準(zhǔn)確的決策和制定科學(xué)合理的考核體系。

重視考核效果的運(yùn)用，通過制定全面合理的考核指標(biāo)，并運(yùn)用綜合分析的方法開展績(jī)效考核。通過對(duì)考核可以極大地激勵(lì)員工的工作積極性和自覺能動(dòng)性，通^關(guān)鍵性指標(biāo)的設(shè)定，可以讓部門和員工們更清楚自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，能幫助各個(gè)部門和員工達(dá)成工作目標(biāo)和完成工作任務(wù)。

第4篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

一、人力資源管理中的績(jī)效考核存在的主要問題

（一）企業(yè)人力資源管理對(duì)績(jī)效考核的重視程度不足

當(dāng)前各企業(yè)的人力資源管理制度當(dāng)中都具有著嚴(yán)格的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并且績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)也確實(shí)成為了企業(yè)衡量員工能力與薪酬的重要依據(jù)。然而在實(shí)際的執(zhí)行過程中，卻存在著諸多企業(yè)并沒有嚴(yán)格依據(jù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，表現(xiàn)在部分企業(yè)管理者對(duì)于員工的任用大多數(shù)憑借自身的感覺和對(duì)員工的印象。在這樣的氛圍里，企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也就成為了一種形式。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)不合理致使員工生成抵觸情緒

對(duì)于企業(yè)來說，績(jī)效考核指標(biāo)的制定與完善實(shí)為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，任務(wù)之艱巨絕非等同于制定簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，多為企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展后的經(jīng)驗(yàn)沉淀所得。而往往有很多企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的制定不重視，為了追趕人力資源管理的現(xiàn)實(shí)需求而導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)脫離現(xiàn)實(shí)，績(jī)效改革的科學(xué)性弱化，也就極為容易帶給員工不同程度的負(fù)面情緒，進(jìn)而消極怠工，嚴(yán)重者甚至?xí)?dòng)搖員工繼續(xù)留任企業(yè)的信念。比如企業(yè)制定的績(jī)效考核指標(biāo)不明確或者難以與實(shí)際的工作任務(wù)相匹配，一旦員工的付出沒有換回應(yīng)得的認(rèn)可，長(zhǎng)此以往也就會(huì)不斷激發(fā)員工對(duì)于工作的厭煩，即便表現(xiàn)再好的員工也會(huì)對(duì)如此的績(jī)效考核強(qiáng)烈排斥，對(duì)于企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)的惡劣影響也就可想而知。

（三）績(jī)效考核管理質(zhì)量不高

企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)于企業(yè)人力資源隊(duì)伍力量建設(shè)具有著至關(guān)重要的作用，前提必須是要保證績(jī)效考核管理的質(zhì)量。然而當(dāng)前卻有部分企業(yè)在績(jī)效考核過程中僅僅在表層對(duì)員工進(jìn)行考察，并過多地聽取企業(yè)管理者的評(píng)價(jià)而忽視其他員工的客觀綜合評(píng)價(jià)。且績(jī)效考核的執(zhí)行模式也過于封閉，失去了績(jī)效考核的客觀全面性原則與要求。這種考核模式所造成的結(jié)果將失去對(duì)被考核者的客觀評(píng)價(jià)，從而對(duì)考核結(jié)果的真實(shí)性造成極為不良的影響。尤其是一些負(fù)責(zé)績(jī)效考核的工作人員盲目迎合上級(jí)而忽視客觀的判斷，致使績(jī)效考核指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中毫無價(jià)值，僅僅考核員工的工作表現(xiàn)而忽略綜合指標(biāo)，比如人際關(guān)系或思想道德等等，并不能清楚地反映出員工的綜合情況，不利于企業(yè)對(duì)人才的有效挖掘。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核相應(yīng)的對(duì)策

（一）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員績(jī)效考核的宣傳工作

國(guó)企員工由于受到傳統(tǒng)觀念的深刻影響，對(duì)新觀念接受?需要有一段時(shí)間的引導(dǎo)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員對(duì)績(jī)效考核有更深入更全面的認(rèn)識(shí)這一個(gè)目標(biāo)首先要做的是充分利用各種宣傳手段對(duì)員工乃至企業(yè)管理者進(jìn)行觀念引導(dǎo)、轉(zhuǎn)變。

（二）系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理戰(zhàn)略

每個(gè)企業(yè)每個(gè)部門每個(gè)工作項(xiàng)目每個(gè)工作階段都有著各自的特點(diǎn)，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、發(fā)展階段、人員特征、崗位特性相符合的人力資源管理戰(zhàn)略，從而人員配置和使用、人力組織與規(guī)劃得到更好的安排。

（三）在考核實(shí)施前做好對(duì)考核管理人員的培訓(xùn)工作

考核管理人員應(yīng)不斷提高自身各方面的素質(zhì)、挖掘自己的潛能，更應(yīng)該注重經(jīng)驗(yàn)的積累，這樣更有助于績(jī)效考核工作的深入展開，除此以外企業(yè)還必須關(guān)心管理人員的開發(fā)、流程的合理驅(qū)動(dòng)和組織目標(biāo)的層層貫徹和落實(shí)，不斷建立健全和完善包括職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、工作目標(biāo)、薪酬和獎(jiǎng)懲在內(nèi)的績(jī)效考評(píng)運(yùn)行和使用機(jī)制體系，完善管理人員職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，保持企業(yè)內(nèi)部職務(wù)和人才的相對(duì)穩(wěn)定性。

（四）考核工作上要科學(xué)設(shè)置考核內(nèi)容，完善考核體系

確定明確的考核目標(biāo)，針對(duì)目前國(guó)企績(jī)效考核內(nèi)容的缺乏針對(duì)性、定性過多、定量少這一現(xiàn)狀科學(xué)合理地將考核體系完整的分為整體績(jī)效考核、部門績(jī)效考核和員工績(jī)效考核三個(gè)層次。員工績(jī)效是基礎(chǔ)；部門績(jī)效次之；整體績(jī)效為終極績(jī)效，這三個(gè)層次緊密聯(lián)系在一起，做到整體與局部的統(tǒng)一。另外，科學(xué)地設(shè)置考核指標(biāo)，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的相對(duì)平衡是企業(yè)績(jī)效考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容，定性指標(biāo)過多則容易使考核結(jié)果失去公平性；定量指標(biāo)過多則容易使人們陷入為考核而考核的誤區(qū)。所以，企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量對(duì)可量化的、可實(shí)際觀察并測(cè)量的指標(biāo)為主，以彌補(bǔ)設(shè)計(jì)指標(biāo)中定性指標(biāo)過多的缺陷。

第5篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

[關(guān)鍵詞] 煤礦員工 績(jī)效考核 辦法

一、研究意義

員工績(jī)效考核作為人力資源管理體系的重要組成部分，是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而發(fā)展的，而人力資源管理作為一門新興的學(xué)科，是隨著人類社會(huì)的進(jìn)步和國(guó)內(nèi)外高新技術(shù)的發(fā)展不斷完善和成熟的。

煤炭行業(yè)是近年來快速發(fā)展的能源產(chǎn)業(yè)，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的支柱行業(yè)之一，在國(guó)際上的行業(yè)地位也不斷提升。但我國(guó)煤礦由于受內(nèi)、外部環(huán)境影響和自身體制的限制，管理方式比較粗放，人員素質(zhì)偏低，沒有把人力資源管理放在戰(zhàn)略位置，更沒有上升到“人本管理”的高度。近年來盡管有所好轉(zhuǎn)，但仍然是口號(hào)喊的響，實(shí)際落實(shí)少。這直接導(dǎo)致煤礦人力資源管理方面的諸多問題。如果這些問題不解決，必將造成煤礦人才流失加劇，管理水平低下。為此，有必要對(duì)這些問題加以研究和解決。

本文選擇煤礦員工績(jī)效考核體系作為研究對(duì)象，依據(jù)煤礦的特點(diǎn)建立起一套比較科學(xué)合理的員工績(jī)效考核體系，以達(dá)到盡量避免目前考核中的誤區(qū)及弊端。

二、煤礦員工績(jī)效考核辦法的構(gòu)建

煤礦員工包括礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、部門一般管理人員、區(qū)隊(duì)管理人員和區(qū)隊(duì)工人等五類人員。由于區(qū)隊(duì)工人的考核比較簡(jiǎn)單，所以本文的考核對(duì)象不包括區(qū)隊(duì)工人，而僅僅包括前四類人員。

1.煤礦員工績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立

(1)煤礦員工績(jī)效考核指標(biāo)體系

筆者向30位礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及專家發(fā)送問卷調(diào)查表，獲得28份獨(dú)立的回收問卷，回收率為93%。這些被調(diào)查對(duì)象的單位涉及中煤能源化工有限公司、陜煤集團(tuán)、中煤東坡煤礦、中煤工程設(shè)計(jì)研究院等多家單位。因此，所得數(shù)據(jù)可有效反映現(xiàn)代化煤礦考核指標(biāo)。

煤礦員工的績(jī)效指被考核人員通過努力所取得的工作成果，可從以下五個(gè)方面或維度進(jìn)行考核：

①任務(wù)績(jī)效：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成情況的結(jié)果。每個(gè)崗位都有其對(duì)應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)都是KPI指標(biāo)。這些指標(biāo)的確定由煤礦的主要工作目標(biāo)和各部門主要工作目標(biāo)以及具體分解到各崗位目標(biāo)可得。

例如某礦2007年的主要工作目標(biāo)包括：

a、安全：百萬噸死亡率≤0.3；b、安全：千人負(fù)傷率≤5‰；c、安全：重大非人身事故≤1；d、產(chǎn)量：原煤產(chǎn)量289萬噸；e、產(chǎn)量：綜合進(jìn)尺28001米；f、成本：?jiǎn)挝簧a(chǎn)成本103.69元每噸；g、質(zhì)量：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)一級(jí)；h、可持續(xù)發(fā)展：采區(qū)回采率≥75%。

根據(jù)全礦的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方面的實(shí)際情況，確定將百萬噸死亡率、千人負(fù)傷率、重大非人身事故、全年原煤產(chǎn)量、全年掘進(jìn)進(jìn)尺等指標(biāo)作為煤礦整體績(jī)效考核KPI。

②周邊績(jī)效：體現(xiàn)的是對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。它包括工作的主動(dòng)性、響應(yīng)時(shí)間、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、解決問題的時(shí)間、工作效率、信息反饋速度、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)。經(jīng)過對(duì)調(diào)查問卷每項(xiàng)指標(biāo)的求和、平均并進(jìn)一步咨詢專家，最終選取工作的主動(dòng)性、響應(yīng)時(shí)間、解決問題時(shí)間、信息反饋速度、服務(wù)質(zhì)量五個(gè)指標(biāo)。

③管理績(jī)效：體現(xiàn)管理人員對(duì)崗位管理職能發(fā)揮的程度。包括預(yù)算控制波動(dòng)、員工工作完成情況、員工服從程度、下屬行為管理、員工流失率、監(jiān)督指導(dǎo)力度、工作經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過對(duì)調(diào)查問卷每項(xiàng)指標(biāo)的求和、平均并進(jìn)一步咨詢專家，最終選取預(yù)算控制波動(dòng)、員工工作完成情況、下屬行為管理、員工流失率四個(gè)指標(biāo)。

④能力：指被考核人員完成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。包括人際交往能力、影響力、專業(yè)能力、感染力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷和決策能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、身體素質(zhì)。

不同崗位能力的要求有所不同，根據(jù)煤礦崗位素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過對(duì)調(diào)查問卷每項(xiàng)指標(biāo)的求和、平均并進(jìn)一步咨詢專家，最終選取中層以上管理人員能力考核指標(biāo)分為人際交往能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、判斷和決策能力和計(jì)劃和執(zhí)行能力六個(gè)指標(biāo)。一般管理人員的能力考核維度分為人際交往能力、專業(yè)技能、溝通能力、判斷和決策能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力。

⑤態(tài)度：指被考核人員對(duì)待工作的態(tài)度。包括考勤、自覺性、工作紀(jì)律、服務(wù)態(tài)度、合作精神、工作熱情。經(jīng)過對(duì)調(diào)查問卷每項(xiàng)指標(biāo)的求和、平均并進(jìn)一步咨詢專家，最終選取考勤、工作紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神四個(gè)指標(biāo)。

(2)考核指標(biāo)權(quán)重及不同考核主體的指標(biāo)權(quán)重

考核指標(biāo)權(quán)重指各考核指標(biāo)間的重要性得分，考核主體的權(quán)重指對(duì)同一考核對(duì)象，不同考核主體對(duì)其考核結(jié)果的重要性得分，它們一般取值在[0，1]區(qū)間。在此筆者采用專家打分法來確定考核指標(biāo)權(quán)重及不同考核主體的權(quán)重。

筆者向30位行業(yè)內(nèi)專家發(fā)送了打分表，收回有效打分表25份，計(jì)算得出了考核指標(biāo)權(quán)重和考核主體權(quán)重見表1、表2和表3。

注：礦長(zhǎng)的考核由上級(jí)主管部門進(jìn)行。

2.績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算方法

上面建立了煤礦員工績(jī)效考核模式、考核指標(biāo)體系、指標(biāo)權(quán)重和考核主體的權(quán)重，據(jù)此可以計(jì)算績(jī)效考核結(jié)果（見下面的公式）。

煤礦員工季度績(jī)效考核得分=煤礦季度績(jī)效考核得分×員工本人與煤礦績(jī)效的關(guān)聯(lián)系數(shù)+部門任務(wù)績(jī)效考核得分×員工本人與部門績(jī)效的關(guān)聯(lián)系數(shù)+員工個(gè)人任務(wù)績(jī)效考核得分。

3.員工績(jī)效考核等級(jí)的評(píng)定結(jié)果及其運(yùn)用

(1)員工績(jī)效考核等級(jí)的評(píng)定

根據(jù)員工績(jī)效考核得分對(duì)員工的年度綜合評(píng)定等級(jí)給出定性評(píng)價(jià)，綜合評(píng)定結(jié)果共分為五級(jí)，分別是優(yōu)秀、良好、中等、基本合格、不合格，具體定義見表4。

在綜合評(píng)定等級(jí)時(shí)，不同類型人員的“優(yōu)秀”等級(jí)有比例限制。一般礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“優(yōu)秀”等級(jí)的比例不大于30%，部門經(jīng)理不大于15%，部門主管不大于5%。“優(yōu)秀”等級(jí)的綜合評(píng)定是根據(jù)得分從高到低排序后根據(jù)比例限制確定。

(2)綜合等級(jí)評(píng)定結(jié)果的運(yùn)用

依據(jù)考核結(jié)果的不同，煤礦對(duì)每位員工給予不同的處理，一般有以下幾類：

①職務(wù)升降。年度考核為優(yōu)秀的員工，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對(duì)象。年度考核不合格的員工給予降級(jí)處理。

②工資升降。連續(xù)兩個(gè)年度綜合評(píng)定等級(jí)為“優(yōu)秀”者，薪酬等級(jí)晉升一級(jí)。

③待崗或辭退處理。對(duì)連續(xù)兩個(gè)年度綜合評(píng)定等級(jí)為“不合格”的員工進(jìn)行待崗處理；對(duì)連續(xù)三個(gè)年度綜合評(píng)定等級(jí)為“不合格”的員工予以辭退。

④績(jī)效薪酬分配。根據(jù)季度和年度績(jī)效考核結(jié)果分配每個(gè)員工的績(jī)效薪酬。

三、結(jié)論

本文綜合運(yùn)用組織設(shè)計(jì)理論、KPI和目標(biāo)管理方法，較系統(tǒng)地研究了煤礦員工績(jī)效考核辦法，主要的研究結(jié)論如下：

1.建立了煤礦員工績(jī)效考核指標(biāo)體系

該指標(biāo)體系包括5個(gè)二級(jí)指標(biāo)，即任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效、管理績(jī)效、能力和態(tài)度；每個(gè)二級(jí)指標(biāo)中均包括了三級(jí)指標(biāo)，其中任務(wù)績(jī)效的三級(jí)指標(biāo)與崗位的類型緊密相連，周邊績(jī)效包括主動(dòng)性、響應(yīng)時(shí)間、解決問題時(shí)間、信息及時(shí)反饋、服務(wù)質(zhì)量5個(gè)三級(jí)指標(biāo)，管理績(jī)效包括預(yù)算控制波動(dòng)、員工工作完成情況、下屬行為管理、員工流失率4個(gè)三級(jí)指標(biāo)，部門經(jīng)理及以上人員的能力包括人際交往能力、影響力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷和決策能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力6個(gè)三級(jí)指標(biāo)，一般管理人員的能力包括人際交往能力、專業(yè)技能、溝通能力、判斷和決策能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力5個(gè)三級(jí)指標(biāo)，態(tài)度包括考勤、服從安排、服務(wù)態(tài)度、合作精神4個(gè)三級(jí)指標(biāo)。這些指標(biāo)反映了煤礦企業(yè)的特點(diǎn)。

2.建立了煤礦員工績(jī)效考核結(jié)果的計(jì)算方法

季度考核結(jié)果計(jì)算方法為：煤礦員工季度績(jī)效考核得分=煤礦季度績(jī)效考核得分×員工本人與煤礦績(jī)效的關(guān)聯(lián)系數(shù)+部門任務(wù)績(jī)效考核得分×員工本人與部門績(jī)效的關(guān)聯(lián)系數(shù)+員工個(gè)人任務(wù)績(jī)效考核得分。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚章祿:煤炭企業(yè)人力資源管理.北京：煤炭工業(yè)出版社，2006

第6篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

一、法院績(jī)效考核設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

法院應(yīng)當(dāng)依據(jù)當(dāng)前審判職能的專業(yè)性質(zhì)按照全面性、針對(duì)性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評(píng)指標(biāo)。

1.全面性。科學(xué)合理的法院績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)力求覆蓋法院全部崗位工作,無論其崗位工作性質(zhì)如何,考核指標(biāo)均能對(duì)其履職情況進(jìn)行全面、合理的考核,不失偏頗,實(shí)現(xiàn)對(duì)干警履職情況的綜合考評(píng)。

2.針對(duì)性。應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)所有干警在一定周期內(nèi)的典型工作進(jìn)行具體分析與考評(píng),體現(xiàn)法院干警在考評(píng)周期中的不同履職情況、工作成效,為法院管理需求提供依據(jù)。

3.操作性。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)必須力求明確、實(shí)用,便于考核對(duì)象和考評(píng)者操作,而且要求評(píng)判用語精練,力避歧義。這是對(duì)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求,也是績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

4.適應(yīng)性。考核指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整,并能不斷地細(xì)化,保持相關(guān)指標(biāo)的延續(xù)性,確保考核指標(biāo)體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。

二、法院績(jī)效考核設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的要求

1.考核指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。不同部門、不同崗位對(duì)于干警素質(zhì)要求各不相同,只有根據(jù)具體職位的特點(diǎn),科學(xué)地選擇考核指標(biāo)合理地組合,才能有效避免干警考核中的“失真失實(shí)”問題。

2.考核指標(biāo)要突出實(shí)效性。考核要堅(jiān)持績(jī)效為重點(diǎn),以績(jī)效考核作為了解和評(píng)價(jià)干部的主要依據(jù),著重考核干警完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率,以及履行崗位職責(zé)過程中所發(fā)揮的作用。

3.考核指標(biāo)要體現(xiàn)適用性。指標(biāo)的設(shè)定要考慮全面性,要通過長(zhǎng)期量化考核分析,描繪出干警的成長(zhǎng)曲線,為干警選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。

三、完善法院績(jī)效考核的對(duì)策和建議

1.選擇有效考核方法,確保績(jī)效考核實(shí)效

目標(biāo)管理法、主管述職評(píng)價(jià)、分級(jí)法等等都是績(jī)效考核常用的方法。每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性;同時(shí),不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對(duì)不同的考核層面和法院特點(diǎn),具體問題具體分析。

2.加強(qiáng)有效溝通,保證績(jī)效考核實(shí)效

在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行有效溝通,可以了解干警的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ),又做到考核結(jié)果的客觀公正;考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通,可以使干警了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià),以便發(fā)揚(yáng)成績(jī),查找不足,改進(jìn)工作,提高效益。

第7篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

一、部門績(jī)效“4+1”考核范式的基本內(nèi)涵

所謂部門績(jī)效“4+1”考核，就是指學(xué)院考核辦按照季度與年度的時(shí)間節(jié)點(diǎn)依據(jù)不同考核要點(diǎn)對(duì)學(xué)院二級(jí)部門的工作實(shí)效所進(jìn)行的一種考核范式。這其中的“4”，是指4次“季度考核”；“1”是指1次績(jī)效目標(biāo)“年終考核”。兩者在部門績(jī)效考核綜合成績(jī)中所占比例為4：6。而“4+1”的考核內(nèi)容與著重點(diǎn)又有所差異，具體體現(xiàn)在：

㈠“季度考核”：即根據(jù)部門崗位工作職責(zé)及其性質(zhì)的差異性，將校屬部門分為職能部門與教學(xué)院部，據(jù)此將考核內(nèi)容分共性部分和個(gè)性部分，其所占比例為6：4，其中“共性部分”，著重考核各部門季度工作目標(biāo)及任務(wù)完成情況（包括主要目標(biāo)完成、經(jīng)費(fèi)使用、工作計(jì)劃執(zhí)行等內(nèi)容）與部門管理及隊(duì)伍建設(shè)情況（包括部門成員遵紀(jì)守法、工作作風(fēng)、制度建設(shè)及落實(shí)情況、內(nèi)部管理等內(nèi)容），各占考核分值的50%；而“個(gè)性部分”中，職能部門主要為師生員工公認(rèn)測(cè)評(píng)情況，即測(cè)評(píng)各職能部門的服務(wù)態(tài)度以及師生員工對(duì)其的滿意度；教學(xué)院部主要考核教學(xué)管理、教學(xué)質(zhì)量督查與監(jiān)控、學(xué)生管理三部分內(nèi)容。

㈡“績(jī)效目標(biāo)年終考核”：則是學(xué)院考核辦對(duì)各部門年初“三性定審”（完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性）所確定的工作任務(wù)目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的量化指標(biāo)考核。

二、部門績(jī)效“4+1”考核范式的具體實(shí)施

2013年4月，我院制定出臺(tái)了《部門績(jī)效考核暫行辦法（試行）》，按照“公平、公正、公開；注重實(shí)績(jī)與結(jié)果；定量與定性相結(jié)合；季度考核與年終考核相結(jié)合”的原則，開始創(chuàng)新探索部門績(jī)效“4+1”考核范式的實(shí)踐歷程。其具體實(shí)施為：

㈠成立機(jī)構(gòu)，考核專職化。部門績(jī)效“4+1”考核工作牽涉面廣，考核點(diǎn)與環(huán)節(jié)諸多，考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)緊湊，是一項(xiàng)過程監(jiān)管、任務(wù)督促、信息跟蹤、協(xié)調(diào)反饋的全年性工作。這沒有一個(gè)專門性的綜合領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)是難以完成這一考核范式所賦予的任務(wù)目標(biāo)與要求。有鑒于此，我們成立了由學(xué)院黨委書記、院長(zhǎng)任組長(zhǎng)、分管人事工作的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院年度考核工作；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（簡(jiǎn)稱考核辦），設(shè)在組織人事處，由黨政、組織人事、紀(jì)檢監(jiān)察、教務(wù)、督導(dǎo)、學(xué)生、團(tuán)委、總務(wù)、保衛(wèi)等部門相關(guān)人員構(gòu)成，并由組織人事部門指派專人負(fù)責(zé)部門考核的具體性事務(wù)工作。

㈡頂層設(shè)計(jì)，考核指標(biāo)化。部門績(jī)效考核機(jī)制是高職院校內(nèi)部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的核心要素之一，其對(duì)部門積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性所激發(fā)的程度與深度，是衡量其執(zhí)行力狀況的重要標(biāo)尺，直接關(guān)乎到學(xué)院的辦事效率與辦學(xué)效益。因此，從學(xué)院大局與整體利益出發(fā)，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)部門考核點(diǎn)與指標(biāo)體系，是我們組織實(shí)施部門績(jī)效“4+1”考核工作的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。由是，我院采取“設(shè)計(jì)構(gòu)建――專題研討――群眾討論――修改完善” 路徑方式，相繼制定出臺(tái)了《部門績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》、《職能部門服務(wù)對(duì)象評(píng)議指標(biāo)體系》、《教學(xué)院部績(jī)效測(cè)評(píng)表》及各部門某年工作績(jī)效考核點(diǎn)等考核指標(biāo)體系，確保了考核工作的有的放矢。

㈢季度考核，分工合作化。在部門績(jī)效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵蓋了各部門的“共性考核”與“個(gè)性考核”，交叉復(fù)雜。為確保在有限時(shí)間內(nèi)如期如質(zhì)完成考核任務(wù)，我們采取統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工合作的運(yùn)作方式：①由學(xué)院考核辦確定每一季度的考核重點(diǎn)，季度考核通知；②學(xué)院考核辦根據(jù)每個(gè)季度的考核側(cè)重點(diǎn)，分別委派給黨政、組織人事、教務(wù)、學(xué)生、團(tuán)委、總務(wù)、保衛(wèi)等考核部門，由他們根據(jù)所被委派的考核任務(wù)而制定的考核指標(biāo)對(duì)各部門工作分線分塊進(jìn)行量化考核；③由組織人事、教務(wù)兩個(gè)考核部門分別對(duì)機(jī)關(guān)職能部門與教學(xué)院部進(jìn)行相應(yīng)的“服務(wù)對(duì)象測(cè)評(píng)”與“教學(xué)管理測(cè)評(píng)”的“個(gè)性”考核；④學(xué)院考核辦綜合整理、統(tǒng)計(jì)匯總各線各塊的考核成績(jī)，報(bào)送考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組審核，并及時(shí)全院。

㈣三性定審，考核精細(xì)化。“績(jī)效目標(biāo)年終考核”是部門績(jī)效“4+1”考核范式的關(guān)鍵一環(huán)，其重要性不言而喻。為了確保其實(shí)效性與體現(xiàn)部門工作個(gè)性化要求，我們按照“部門自擬、學(xué)院審定”的原則實(shí)施：①每年初，各部門需基于《學(xué)院黨政工作要點(diǎn)》，制定出符合本部門崗位工作職責(zé)與年度工作任務(wù)目標(biāo)的部門年度績(jī)效考核指標(biāo)；②學(xué)院考核辦按照“完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性”原則對(duì)各部門制定的年度績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行會(huì)審診斷；③各部門主要負(fù)責(zé)人在年度教職工大會(huì)上就經(jīng)“三性定審”通過后的部門年度績(jī)效考核指標(biāo)與院黨委、行政簽訂《承諾書》；④年終，各部門依據(jù)年初的“部門年度績(jī)效考核指標(biāo)”逐項(xiàng)準(zhǔn)備相應(yīng)的佐證材料裝訂成冊(cè)報(bào)送學(xué)院考核辦，由其組織相關(guān)人員，采取“個(gè)人審閱、集體評(píng)議”的方式，對(duì)各部門績(jī)效目標(biāo)工作的完成情況進(jìn)行評(píng)審，量化賦值。

三、部門績(jī)效“4+1”考核范式的實(shí)踐效果

我院推行部門績(jī)效“4+1”考核范式，不僅僅是創(chuàng)新了高職院校部門績(jī)效考核的工作理念與運(yùn)行機(jī)制，更重要的是，從實(shí)踐效果來看，這種考核范式確實(shí)對(duì)我院部門工作起到了震動(dòng)效應(yīng)。

㈠從思想觀念上看，這極大地激發(fā)了部門領(lǐng)導(dǎo)“想事、謀事、干事”的使命感與責(zé)任感。因?yàn)樵诓块T績(jī)效“4+1”考核范式中，部門考核成績(jī)直接與本部門中層干部、坐班人員的坐班津貼與評(píng)優(yōu)評(píng)先相掛鉤：即在本年度全院部門綜合考核成績(jī)從高到低排序倒數(shù)后5個(gè)部門的中層干部不得評(píng)優(yōu)；以及這每一部門所屬坐班人員的個(gè)人綜合考核成績(jī)從高到低排序，本部門倒數(shù)第1名者享受三等級(jí)坐班津貼。這在某種程度上，推動(dòng)各部門領(lǐng)導(dǎo)必須有“想事、謀事、干事”使命感與責(zé)任感，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)本部門所屬人員共同奮進(jìn)、積極作為。

㈡從工作作風(fēng)上講，這有力地推動(dòng)了從過去那種“要我做”向如今“我要做”的根本性好轉(zhuǎn)。長(zhǎng)期以來，我院對(duì)部門工作實(shí)施“部門主要負(fù)責(zé)人教代會(huì)述職述德述廉，教師代表民主測(cè)評(píng)”的模糊籠統(tǒng)考核方式，在此引導(dǎo)下，各部門逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懶、散”工作業(yè)態(tài)，致使部門執(zhí)行力弱化，辦事效率低下。然而，自我院創(chuàng)新實(shí)施部門績(jī)效“4+1”考核范式兩年來，通過“季度考核”，院黨委行政能有效地監(jiān)控到部門工作的執(zhí)行度、進(jìn)展度與效益度，實(shí)現(xiàn)了對(duì)部門工作的過程監(jiān)管、跟蹤反饋；同時(shí)部門通過年初“三性定審”所確定的部門年度績(jī)效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了自我定標(biāo)、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”過程中，經(jīng)常對(duì)照檢查，有目的、有針對(duì)性地推進(jìn)、改進(jìn)工作，做到了心中有數(shù)，提高了執(zhí)行力與辦事效率。

㈢從運(yùn)行機(jī)制上說，這實(shí)現(xiàn)了部門績(jī)效考核由“模糊評(píng)價(jià)”型向“精準(zhǔn)量化”型的徹底轉(zhuǎn)型。精細(xì)化管理是高職院校內(nèi)部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的客觀需求，而“細(xì)化”、“量化”與“精準(zhǔn)”是其核心內(nèi)質(zhì)。我院創(chuàng)新的部門績(jī)效“4+1”考核范式，強(qiáng)調(diào)各部門考核點(diǎn)的“共性”與“個(gè)性”的分化；注重各考核要點(diǎn)的定量指標(biāo)化；注重各部門基于其崗位工作職責(zé)與年度部門工作任務(wù)目標(biāo)依據(jù)“完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性”的“三性定審”原則所確定的年度部門績(jī)效考核指標(biāo)體系等等。這無不充分體現(xiàn)出了部門績(jī)效考核的“指標(biāo)化”、“量化”與“精準(zhǔn)”的 “精細(xì)化”特征，符合了高職院校精細(xì)化管理的圭臬。這也彰顯出了我院考核工作范式的根本轉(zhuǎn)變：即由以往采取簡(jiǎn)單大會(huì)述職的過于注重定性考核方式向分階段注重過程與結(jié)果相結(jié)合的精準(zhǔn)量化考核方式轉(zhuǎn)型。

四、部門績(jī)效“4+1”考核范式的幾點(diǎn)思考

我院創(chuàng)新的部門績(jī)效“4+1”考核范式，盡管我們?cè)趯?shí)踐發(fā)展變化過程中不斷修正這一考核機(jī)制，且實(shí)施效果取得了初步成效，但是作為一種新鮮事物，需要在更多的高職院校試驗(yàn)地里檢驗(yàn)、豐富、完善。根據(jù)我院兩年的實(shí)踐嘗試，我們認(rèn)為，要運(yùn)行好部門績(jī)效“4+1”考核機(jī)制，需處理好以下幾個(gè)問題：

㈠考核指標(biāo)的設(shè)置問題。部門績(jī)效“4+1”考核范式的核心在于考核指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置。在指標(biāo)構(gòu)建過程中，①要注重總體考核指標(biāo)體系研究。部門工作紛繁復(fù)雜，這決定了我們?cè)谶x取設(shè)置考核點(diǎn)時(shí)需有主次觀念，結(jié)合學(xué)院年度工作要點(diǎn)，研究制定出能夠激發(fā)出部門積極性的具體可行的考核指標(biāo)；②要注重各部門個(gè)性考核指標(biāo)研究。根據(jù)部門工作職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)，研究設(shè)置能夠體現(xiàn)部門工作差異性和反映部門工作特色的個(gè)性指標(biāo)，使考核評(píng)價(jià)體系更加完善和合理。③要注重考核指標(biāo)科學(xué)性和操作性研究。要使績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)涵明確、外延清楚、于法周嚴(yán)、于事簡(jiǎn)便，切實(shí)能夠?qū)Ω鞑块T工作績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確考核，提高工作效益。

第8篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

摘要：通過對(duì)科室績(jī)效管理、目標(biāo)管理的探討，崗位設(shè)置與崗位評(píng)價(jià)、科主任管理與績(jī)效評(píng)價(jià)及臨床科室管理瓶頸問題等方面的問卷調(diào)研，并收集和整理一線醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理方面的意見和建議，為醫(yī)院績(jī)效改革提供客觀依據(jù)。

關(guān)鍵詞 ：績(jī)效管理 目標(biāo)管理 醫(yī)院

中圖分類號(hào)：R197文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B

實(shí)施醫(yī)院績(jī)效管理是醫(yī)院管理水平發(fā)展的新階段，績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)的戰(zhàn)略管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進(jìn)標(biāo)志。我院績(jī)效分配模式自2000年起，經(jīng)歷了4個(gè)顯著發(fā)展階段：2000-2004年，以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，按比例計(jì)提的分配模式；2004-2008年，以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等的績(jī)效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)、綜合考核指標(biāo)等的績(jī)效管理分配模式；2011至今，結(jié)合目標(biāo)責(zé)任管理，按部門性質(zhì)不同，差異化績(jī)效管理評(píng)價(jià)分配模式。在績(jī)效分配模式不斷改革進(jìn)步的今天，科學(xué)、可控、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理為我院近年來的快速發(fā)展提供了強(qiáng)勁動(dòng)力。2012年醫(yī)院門診人次同比增長(zhǎng)27.94%、平均住院天數(shù)同比減少1.37天、院人數(shù)增長(zhǎng)10.70%、前占床日同比減少0.64天、藥品比例同比下降1.1個(gè)百分點(diǎn)、疑難危重比例同比增長(zhǎng)14.9個(gè)百分點(diǎn)。

一、研究?jī)?nèi)容與方法

1.研究對(duì)象

本次調(diào)研在為期三個(gè)月的調(diào)研過程中，對(duì)我院現(xiàn)有的13個(gè)中心和護(hù)理部、門診部、醫(yī)院重癥科室等進(jìn)行了集中走訪，以上部門涵蓋了全院63個(gè)臨床醫(yī)技科室，占全部臨床醫(yī)技科室的68.48%，調(diào)研對(duì)象均為我院一線臨床醫(yī)、護(hù)、醫(yī)技人員。調(diào)研資料真實(shí)反映了全院臨床目標(biāo)管理的基本情況，對(duì)醫(yī)院臨床醫(yī)技科室目標(biāo)管理指標(biāo)和醫(yī)院績(jī)效管理的修訂具有重要的參考意義。

2.研究?jī)?nèi)容

課題組本次調(diào)研主要為了解我院現(xiàn)行績(jī)效管理方法的實(shí)踐效果和出現(xiàn)的問題，分析問題的原因，為問題解決尋找解決途徑。

3.研究方法

（1）文獻(xiàn)研究。調(diào)研主要從萬方數(shù)據(jù)平臺(tái)、維普數(shù)據(jù)平臺(tái)收集近年來國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、國(guó)內(nèi)大型綜合公立醫(yī)院績(jī)效模型和績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)等方面的資料，收集醫(yī)院經(jīng)管部門的相關(guān)政策文件、總結(jié)和報(bào)告。

（2）現(xiàn)場(chǎng)問卷調(diào)查。調(diào)研小組通過組織專家團(tuán)隊(duì)編寫問卷調(diào)查表，在臨床一線63個(gè)臨床醫(yī)技科室發(fā)放問卷調(diào)查表，對(duì)一線工作人員對(duì)我院績(jī)效和科室績(jī)效的認(rèn)知程度、實(shí)施效果等情況進(jìn)行摸底和了解。

（3）定性訪談。面訪小組全院臨床、醫(yī)技、護(hù)理部門進(jìn)行訪談，了解全院目標(biāo)管理和績(jī)效分配方面困擾科室和員工的主要問題，收集和整理一線人員對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理方面的意見和建議。

（4）統(tǒng)計(jì)分析方法。問卷調(diào)查表使用Epidate3.1軟件錄入數(shù)據(jù)，spss13.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從五個(gè)部分對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。

二、研究結(jié)果

1.我院績(jī)效管理體系的構(gòu)成

我院績(jī)效管理分配體系構(gòu)成：分為五大系統(tǒng)兩個(gè)方面。五大系統(tǒng)即：臨床系統(tǒng)、護(hù)理系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、職能后勤系統(tǒng)；兩個(gè)方面：學(xué)科建設(shè)、目標(biāo)責(zé)任管理兩個(gè)方面。

臨床系統(tǒng)：以成本控制為基礎(chǔ)，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)、核心指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)難度系數(shù)、綜合考核指標(biāo)、激勵(lì)引導(dǎo)分配等績(jī)效管理考核分配模式；護(hù)理系統(tǒng)：以工作量考核為基礎(chǔ)，結(jié)合護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理滿意度及科室崗位特點(diǎn)、綜合考核指標(biāo)等平衡記分卡績(jī)效管理考核分配模式；醫(yī)技系統(tǒng)：以成本控制為基礎(chǔ)，結(jié)合工作量、醫(yī)技滿意度、綜合考核指標(biāo)等績(jī)效管理考核分配模式；門診系統(tǒng)：以工作量為基礎(chǔ)，結(jié)合門診綜合考核指標(biāo)等績(jī)效管理進(jìn)行考核；職能后勤系統(tǒng)：以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等績(jī)效管理考核分配模式；學(xué)科建設(shè)方面：以學(xué)科帶頭人崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等進(jìn)行績(jī)效考核分配模式；目標(biāo)責(zé)任管理：將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)按醫(yī)療、教學(xué)科研、管理三個(gè)方面進(jìn)行分解，采用個(gè)性化管理的原則，依據(jù)科室發(fā)展過程的歷史數(shù)據(jù)為參考，為每個(gè)科室設(shè)計(jì)了差異化目標(biāo)值，進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任管理。

2.問卷調(diào)研結(jié)果

（1）調(diào)研人群結(jié)構(gòu)。調(diào)研小組向全院發(fā)放調(diào)查問卷表30 0份，收回有效問卷279份，其中涉及男職工87人，女職工192人。高級(jí)職稱74人（占26%），碩士以上學(xué)歷113人（占40%），科室負(fù)責(zé)人24人（占8%）、護(hù)士長(zhǎng)21人（7%）。

（2）問卷結(jié)果分析。本次問卷調(diào)查表從醫(yī)院績(jī)效管理與績(jī)效分配、科主任績(jī)效考核、醫(yī)院薪酬和福利制度以及醫(yī)務(wù)人員職業(yè)精神等方面的問題進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)研，從收回問卷的數(shù)量和被訪者人群結(jié)構(gòu)來說，問卷數(shù)據(jù)可以反映全院一般情況。第一，醫(yī)院績(jī)效管理與績(jī)效分配。通過此次問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，92.7%的醫(yī)務(wù)工作者愿意了解醫(yī)院的績(jī)效管理，87.8%的科室都建立了科室績(jī)效管理制度，大家還是比較支持績(jī)效管理（88.8%），認(rèn)為績(jī)效管理具有激勵(lì)性（73.7%）、對(duì)醫(yī)院的發(fā)展具有促進(jìn)作用（87.4%），同時(shí)，目前的績(jī)效考核方案還比較符合科室實(shí)際（81%）。第二，績(jī)效分配指標(biāo)體系的權(quán)重。在績(jī)效分配一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重方面，可以看到大家普遍認(rèn)為“醫(yī)療質(zhì)量”應(yīng)該最高（4.22），其次依次為工作效率（3.88）、經(jīng)濟(jì)效益（3.75）、社會(huì)效益（3.44）、教學(xué)工作量（2.84）、科研能力（2.76）。這對(duì)我們進(jìn)行一級(jí)指標(biāo)權(quán)重的調(diào)整，提供了一定的參考依據(jù)。第三，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任在目標(biāo)考核的做法及作用的看法。科主任在目標(biāo)考核工作中的地位非常關(guān)鍵，通過近幾年醫(yī)院開展綜合考核、目標(biāo)考核，我們發(fā)現(xiàn)，科主任重視，對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行詳細(xì)的研究，那么他所管理的科室在最終的考核一定名列前茅。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任在目標(biāo)考核的做法及作用的看法，驗(yàn)證了科主任在目標(biāo)考核中的關(guān)鍵作用。第四，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任績(jī)效考核的看法。對(duì)科主任設(shè)立績(jī)效考核體系，是我們近年來一直在探索的工作。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員認(rèn)為對(duì)科主任進(jìn)行績(jī)效考核“有必要”的達(dá)到78%，同時(shí)認(rèn)為將“員工評(píng)議”納入科主任績(jī)效考核占76.8%，這對(duì)今后的科主任績(jī)效考核的改革提供了一定的依據(jù)。第五，醫(yī)務(wù)人員對(duì)薪酬水平的看法。我院醫(yī)務(wù)人員對(duì)薪酬水平在社會(huì)各行處于適中水平的達(dá)到50.0%，處于較高水平的達(dá)到14.0%，說明目前對(duì)我院的薪酬水平認(rèn)同度尚可。第六，醫(yī)院?jiǎn)T工離職及員工工作環(huán)境方面。本次調(diào)研還設(shè)計(jì)到關(guān)于離職原因的調(diào)研問題，在醫(yī)院?jiǎn)T工離職原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不夠（47.4%）。

三、討論

1.加強(qiáng)績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)，推動(dòng)績(jī)效分配體系改革

將績(jī)效分配模式上升到績(jī)效管理層面，加快我院績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)，推動(dòng)我院績(jī)效管理由傳統(tǒng)的績(jī)效考核向全面的績(jī)效管理模式發(fā)展，從以往的單一考核模式向多種績(jī)效考核方式并存推進(jìn)，建立完整的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的績(jī)效管理循環(huán)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵指標(biāo)、360度績(jī)效考核法、崗位評(píng)價(jià)法等多種管理工具，達(dá)到績(jī)效管理的持續(xù)性改進(jìn)。

2.設(shè)計(jì)科主任績(jī)效考核體系

醫(yī)院統(tǒng)一對(duì)科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效分配，將科室負(fù)責(zé)人的績(jī)效分配從臨床科室中割裂出來，對(duì)于維護(hù)科室績(jī)效二次分配的公平、公正，緩解科室上下級(jí)矛盾有著積極的作用。但科室負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)需要醫(yī)院參考國(guó)內(nèi)外科室負(fù)責(zé)人績(jī)效分配的管理經(jīng)驗(yàn)，既要考量我院院情，又要考慮負(fù)責(zé)人所在科室的效益、工作量等具體考核指標(biāo)給予區(qū)別對(duì)待，避免簡(jiǎn)單的一刀切分配形式，通過科主任績(jī)效分配充分激發(fā)臨床管理者的工作積極性，深挖臨床科室發(fā)展?jié)摿Γ瑸獒t(yī)院的可持續(xù)發(fā)展尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.組織第三方委員會(huì)，修訂護(hù)理人員績(jī)效分配方案

我院護(hù)理人員的績(jī)效分配采取的是護(hù)理部組織專家討論，認(rèn)定各專業(yè)分配等級(jí)，按級(jí)分配的原則。目前，護(hù)理績(jī)效分配采取的是4檔12級(jí)分配制，由護(hù)理專家按照各專業(yè)護(hù)理工作難易程度對(duì)全院各護(hù)理單元進(jìn)行系數(shù)分配。但在實(shí)際操作中，部分大科護(hù)士長(zhǎng)認(rèn)為，該分配方法分配系數(shù)的確定缺少理論依據(jù)和專業(yè)委員會(huì)的監(jiān)督。為此，我院經(jīng)管部門計(jì)劃組織由經(jīng)管專家、護(hù)理專家、社會(huì)群體共同參與的第三方評(píng)價(jià)委員會(huì)，對(duì)現(xiàn)有護(hù)理績(jī)效考核體系重新核定，增加護(hù)理績(jī)效考核的透明度，體現(xiàn)勞務(wù)分配的公平公正。

4.細(xì)化修訂臨床科室目標(biāo)考核指標(biāo)體系，建立動(dòng)態(tài)調(diào)控機(jī)制

2011年，我院開始推行科室目標(biāo)考核管理方法，從以往增人員、增設(shè)備、增床位的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向提高效率的內(nèi)涵發(fā)展模式。在過去的一年，全院設(shè)置床位數(shù)從3300張，縮減到3000張，但各項(xiàng)核心指標(biāo)運(yùn)行較為良好。

5.整合醫(yī)院數(shù)據(jù)報(bào)送系統(tǒng)，減少系統(tǒng)間誤差

加強(qiáng)與信息中心合作，整合醫(yī)院各信息系統(tǒng)之間的接口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出規(guī)格，規(guī)范各單位上報(bào)數(shù)據(jù)流程及數(shù)據(jù)采集公式，減少信息系統(tǒng)間誤差。

6.完善績(jī)效管理制度，將績(jī)效評(píng)估納入日常管理，促進(jìn)全面績(jī)效管理發(fā)展

全面的績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效管理循環(huán)，包含有績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升五個(gè)主要管理環(huán)節(jié)。為達(dá)到全面績(jī)效管理的終極理念，我院績(jī)效管理制度建設(shè)需參考已有國(guó)內(nèi)外先進(jìn)大型綜合醫(yī)院的管理模式，結(jié)合我院實(shí)際情況，建立符合我院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的績(jī)效管理制度，從而在我院實(shí)行全面的績(jī)效管理，推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

總而言之，績(jī)效管理是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系，醫(yī)院績(jī)效管理改革是一個(gè)長(zhǎng)期的工作，需要適合我國(guó)的醫(yī)療國(guó)情和醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。目前，我院在績(jī)效管理上在很多方面走在了地區(qū)的前邊，達(dá)到了國(guó)內(nèi)的先進(jìn)水平，但與國(guó)際一流水平還有巨大的差距。未來，我院績(jī)效管理的發(fā)展目標(biāo)就是緊跟國(guó)際、國(guó)內(nèi)大型綜合醫(yī)院績(jī)效管理發(fā)展步伐，突破績(jī)效管理矛盾束縛，利用績(jī)效管理科學(xué)方法，推動(dòng)我院的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，為全疆、中亞乃至全國(guó)的患者提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

[1]吳家鋒,白莎琳,黃愛萍.以激勵(lì)為導(dǎo)向的公立醫(yī)院績(jī)效分配體系構(gòu)建與實(shí)施[J].中國(guó)醫(yī)院管理,2012,32(12):35-36

第9篇：綜合管理部考核指標(biāo)范文

 

關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的日常工作績(jī)效息息相關(guān)。試圖通過人力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對(duì)員工工作績(jī)效的考核。實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長(zhǎng)處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動(dòng)員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績(jī)效考核存在的問題

(一)績(jī)效考核流于形式

在許多企業(yè)中績(jī)效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績(jī)效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績(jī)效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核。

(二)存在工作機(jī)會(huì)歧視

許多企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核完全依據(jù)其業(yè)績(jī)，根本不考慮員工所處的市場(chǎng)環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對(duì)等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績(jī)，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對(duì)工作機(jī)會(huì)的“歧視”，對(duì)員工來說極其不公平。

(三)信息不對(duì)稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個(gè)部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績(jī)效考核中的信息不對(duì)稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對(duì)員工作出不合理的評(píng)價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的要求和期望，因此在工作中弄錯(cuò)了努力方向，或者不知道自己該如何提高績(jī)效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績(jī)效考核旨在通過實(shí)事求是地對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評(píng)價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績(jī)效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響績(jī)效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績(jī)效考核工作不到位

績(jī)效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。但許多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績(jī)效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評(píng)估表，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強(qiáng)對(duì)考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績(jī)效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績(jī)效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績(jī)效考核實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點(diǎn)。未能通過績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識(shí)本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整。考核指標(biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

選擇和確定什么樣的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行考核，就難以避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績(jī)效考核結(jié)果，正確認(rèn)識(shí)到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識(shí)自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和取得更好的業(yè)績(jī)。但是由于許多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績(jī)效考核的結(jié)果僅僅作為獎(jiǎng)懲手段或鑒定性檔案，對(duì)考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績(jī)效考核存在問題的措施

(一)建立與績(jī)效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制

績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績(jī)效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績(jī)效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績(jī)效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核體系，開展戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對(duì)不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個(gè)結(jié)合”：

1、業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。績(jī)效考核不僅僅只有業(yè)績(jī)考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績(jī)考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素