民營醫院的營銷方案精選(九篇)

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第1篇：民營醫院的營銷方案范文

網絡營銷策劃基本原則

1. 系統性原則

網絡營銷是以網絡為工具的系統性的企業經營活動，它是在網絡環境下對市場營銷的信息流、商流、制造流、物流、資金流和服務流進行管理的。因此，網絡營銷方案的策劃，是一項復雜的系統工程。策劃人員必須以系統論為指導，對企業網絡營銷活動的各種要素進行整合和優化，使‘六流’皆備，相得益彰。

2. 創新性原則

網絡為顧客對不同企業的產品和服務所帶來的效用和價值進行比較帶來了極大的便利。在個性化消費需求日益明顯的網絡營銷環境中，通過創新，創造和顧客的個性化需求相適應的產品特色和服務特色，是提高效用和價值的關鍵。特別的奉獻才能換來特別的回報。創新帶來特色，特色不僅意味著與眾不同，而且意味著額外的價值。在網絡營銷方案的策劃過程中，必須在深入了解網絡營銷環境尤其是顧客需求和競爭者動向的基礎上，努力營造旨在增加顧客價值和效用、為顧客所歡迎的產品特色和服務特色。

3. 操作性原則

網絡營銷策劃的第一個結果是形成網絡營銷方案。網絡營銷方案必須具有可操作性，否則毫無價值可言。這種可操作性，表現為在網絡營銷方案中，策劃者根據企業網絡營銷的目標和環境條件，就企業在未來的網絡營銷活動中做什么、何時做、何地做、何人做、如何做的問題進行了周密的部署、詳細的闡述和具體的安排。也就是說，網絡營銷方案是一系列具體的、明確的、直接的、相互聯系的行動計劃的指令，一旦付諸實施，企業的每一個部門、每一個員工都能明確自己的目標、任務、責任以及完成任務的途徑和方法，并懂得如何與其他部門或員工相互協作。

4. 經濟性原則

第2篇：民營醫院的營銷方案范文

1、了解當地醫療市場的狀況和媒體的一般特點；

調研內容包括：市場的飽和度、市場的疲勞度、競爭對手的實力和當地可利用的廣告媒體種類，以及每種廣告資源的特點、行情、價位和各種剩余醫療廣告資源等。

2、了解競爭對手的操作模式

調研內容包括：競爭對手的廣告投放力度，媒體組合營銷的全面性和市場終端營銷的薄弱環節

3、了解競爭對手目前營業狀況；

調研內容包括：門診掛號量、門診治療量、門診輸液量等各組參數來判斷競爭對手所處的市場環境，為下一步制定和調整媒體企劃戰略方案提供參考數據。

二：企劃定位

1、市場定位

對當地醫療市場的飽和度、媒體的疲勞度、媒體的可信度、醫療廣告的敏感度、患者對民營醫院的信任度等進行定位衡量，評估該地區醫療市場是否適合投資。

2、廣告投資力度定位

根據市場定位和企業級別定位，確定啟動該地區醫療市場每月所需要的廣告資金和投資力度。

3、文案寫作和廣告后期制作定位

根據企業定位，確定文案寫作的方向（包括：形象廣告臺詞、醫院實力廣告臺詞、技術廣告臺詞、醫療促銷廣告臺詞、醫療保障廣告臺詞和各種綜合化廣告臺詞等）和各種媒體廣告后期制作檔次與質量。

4、媒體組合營銷定位

1）各種媒體“多元化投放”的側重點定位；

2）各種媒體“立體化投放”的側重點定位；

3）各種媒體“時段組合”定位；

管理方面：

一、了解新醫療集團公司的企業文化：

1、下屬醫院管理文化；包括：下屬醫院的組織結構框架、企業診療框架、人力資源管理制度、醫療工作制度和各部門主管的領導藝術等。

2、下屬醫院品牌文化；包括：市場調研、企劃定位、固定品牌推廣模式和市場終端銷營的操作方式等。

3、下屬醫院經營文化；包括：經營的主導思想、預期達到的標準、開展經營工作的方法、步驟以及相關技巧。

4、下屬醫院財務管理文化；包括：財務集團公司垂直管理與下屬醫院綜合管理的一般特點。

5、下屬醫院后勤保障文化；包括：后勤醫療保障物質的采購、儲存、陪送和監管等機制，以及員工生活保障的基本模式等。

二、根據公司企業文化，擬訂下屬醫院的結構框架：

1：擬訂下屬醫院組織結構一般框架；

1）醫院分成：決策層、執行層、基層等三個等級。

2）根據醫院投資規模，科學整合：企劃、經營、醫務、后勤、財務、人力資源等執行層各個部門。

3）按企業戰略規劃和醫療工作制度，科學成立基層各部門。

2：擬訂下屬醫院的企業診療框架；（通過定位來完成）

1）醫院的級別定位

根據投資資金、醫院占地面積、醫院的裝修程度等，對所經營的

醫院按：星級醫院、常規醫院和社區醫院（門診）等進行科學定位。

2）診療布局定位

對醫院內部的導診臺、掛號室、收費室、藥房、診室、檢驗部門、治療部門、手術室、住院部、輸液室、候診室等各部門按醫院的級別定位進行合理的布局。

3）診療人群定位

根據醫院的級別定位，對社會不同消費層次的人群和相對特殊的社會群體進行合理的診療定位。

4）診療項目定位

根據醫院級別和診療人群定位，科學引進不同檔次的診療設備、藥品品種、科學制定高端治療方案3、對醫院和擬訂各種收費項目。

5）診療價格定位

根據診療人群定位，對診療不同級別的社會群體，制定不同檔次的治療方案和價格體系，并對門診平均處方量進行正確引導。

6）醫療服務定位

根據醫院級別和診療人群定位，對不同檔次的社會群體制定不同質量的醫療服務體系。

所有崗位的人員進行戰略性配備

1）下屬醫院設立總經理負責制；

2）對整合后的職能部門分別設立主管和配備專業人員。

第3篇：民營醫院的營銷方案范文

在市場無形之手的調節下，中國的醫療行業已經在不知不覺發生了巨變，從10年前一則小小的普通廣告就能贏得大批患者青睞的時代，到今天經常出現幾十萬元廣告砸到市場上沒有什么聲響的悲涼情景，足以看到現實競爭環境的衍化。在當今市場氛圍下，廣告不知不覺成了高懸在民營醫院操盤手頭頂既愛且恨的斯摩達克斯之劍，既是民營醫院發展的香餑餑，又成了窒息民營醫院生存的燙山芋。

都想通過廣告能從中受益，也都懼怕廣告焚毀了自己。——這是現在民營醫院操盤手最真切的心態。因故，二十一世紀的醫療廣告迫使民營醫院的操盤手要走出以往的窠臼。

民營醫院的廣告誤區主要表現在以下方面。

誤區一：不能量體裁衣

要做到廣告效益的最大化，就是要做有效廣告。有效廣告的要件之一就是量體裁衣，根據自己醫院的特點，選擇適當的媒體，設計合理的訴求，達到廣告的最大效益。

一批批倒下的民營醫院之所以在廣告投入上栽了大跟頭，無不是忘記了量體裁衣的古訓。這一方面的誤區主要表現在三個方面：

其一，廣告的表現與醫院的規模不相匹配。很多民營醫院的場地和設施很有限，不是租來簡陋的一、二層樓，就是幾間低矮的平房，但就這樣的條件，廣告主偏偏要模仿人家的樣子，搞什么科室建制樣樣全，什么科室炒得熱就上什么科室，然后各科室的廣告一起來，肝病、糖尿病、不孕不育、婦科、男科、肛腸科……，看廣告以為這家醫院了不起，什么病都能治。但是，患者看廣告后來到醫院，現實距離廣告宣傳的反差太大：一溜十間診室，一間診室一個科，一個科室一名大夫。這種簡陋的環境，令患者情緒一落千丈，一下子就沒有了治療的信心。由不得會產生這樣的質疑：這樣的條件怎么能保證療效？怎么還敢在這里看病？醫院的實力是要靠一定的規模來驗證。患者的信心也同樣需要醫院的規模來加強。廣告的目的不僅僅是把患者引入到醫院，而讓患者接受治療才是醫療廣告的終極目標。一間診室一個科，一個科室一名大夫，你的廣告吹噓得再怎么好，看看你的就診條件，無法令人信服你這里能夠治療疑難病。所以，這樣的廣告只能自己看了舒服，對醫院的促銷并無積極的作用。

其二，廣告的訴求出現偏差。廣告的訴求，依據不同的醫院，有著不同的特點。訴求必須符合自己的個性，是廣告藝術的黃金法則。醫療廣告的訴求，有的適用規模大的醫院，有的訴求適用規模小的醫院。比如規模大的醫院展示先進的檢測設備、檢測手段，就是一種合理的訴求，患者來醫院，就沖著你擁有別的醫院不可能具備的條件，但對規模小的醫院來說，如果也將訴求進行這樣的定位，那就不是量體裁衣。本來自己的場地有限，再鼓吹自己擁有什么強大的專家團隊，國際最前沿的科學儀器，18種先進療法，36種治療方案，一下子把患者的期望值吊得太高，等患者了解了真實情況，立刻就明白你在蒙人，毫無疑問就能斷定是虛假醫療廣告。患者有了這種心態，能心甘情愿的接受治療嗎？這樣的廣告肯定是“燒錢”。與其鼓吹18種療法，還不如重點突出某一專家。這種訴求的廣告，患者來到醫院來，就不會再計較你別的條件，只是沖著這位專家的名氣，這樣的廣告投入才能產生真正的效益。

其三，廣告形式和類型的誤差。任何形式的廣告，之所以能夠存在，總有其存在的優勢，但是優勢也就意味著劣勢。量體裁衣就是要求廣告形式的優勢和自身優勢的協調，利用廣告形式的優勢，宣揚自己的優勢。有一家民營醫院運作了十余年之后，竟然和當初起步時沒有多大的變化，原因何在呢？原來這家醫院的老總最初是靠廣播廣告起家的，十幾年過去了，他還是堅信廣播廣告是最好的法寶，堅持不懈地做，但是越做經營越艱難了。廣播廣告是聽覺廣告，只能傳播簡單的信息。在醫療市場競爭已經白熱化的今天，廣播廣告的信息傳播力已經受到了相當的局限。廣播廣告不是不能做，但只能作為一種信息簡潔清晰的傳播工具。好在最近幾天，終于在電視上看見這家的醫療廣告了。

除了廣告形式的誤差，很多民營醫院還存在廣告類型的誤差。從廣告類型上講，有銷售廣告、形象廣告之分。盡管品牌廣告也是為了銷售，而且是為了更長久的銷售。但是從短時間的效益看，兩者的影響力還是有一定的區分，銷售的結果也有著明顯的不同。民營醫院首先要解決的是生存，只有在生存的前提下，品牌形象廣告才更有意義。

誤區二：廣告盲目投放

從北京某某醫院火速勃興的個案，給很多民營醫院種植了一個根深蒂固的信念——廣告做得越多，醫院的銷售業績越好；越是敢大筆的投放廣告，醫院的患者越多。因為這家醫院之所以能從眾多民營醫院中脫穎而出，異軍突起，就是依賴廣告的神奇之力。這家醫院在經營的最輝煌時期，曾經將廣告幾乎做遍了全國的電視媒體，甚至連“央視”這樣的貴族媒體也敢大膽介入。其每月千萬元以上的經營收益更是令很多民營醫院嘖嘖稱贊，眼紅的羨慕不已。于是，這種操作方法或明或暗得成為很多民營醫院爭相仿效的經營摹本，大家都想步其后塵。于是，一時間，敢不敢做放開膽量做廣告成為民營醫院能否勃興的一種定論，至今都深深的影響著民營醫院操盤手的情愫和思維。

最近，看到北京的一家醫院，原先不怎么做影視廣告的，忽然炒作起泌尿科（包含男科和不孕不育），出手很果敢，一下子就在三個衛視頻道同時投放了20～30分鐘的電視講座，粗略的估算一下，一個月的廣告投入應該在100萬以上。其廣告產生的效益如何，尚有待于觀察。但是這種廣告的投放方法，很值得商榷，筆者認為有相當的盲目性，且存在相當大的風險性。因為類似的做法，已經有倒下不少民營醫院的先例。

廣告大量的投放是否真能帶來經濟高效益的回報？客觀地講，應該說不能成為必然的因果關系。因為實踐證明，廣告投放促進銷售達到一定的水準后，無論怎么加大廣告的投入，銷售量都不可逆轉的要進行萎縮。這也就是所謂的“拐點”理論。

根據這種業已證明的理論，投入多大廣告，就有多大效益的想法，這種想法雖然超前，但是顯然是不現實的。廣告投入和銷售量形成一定平衡關系后，再增加廣告的投放，起不到任何促進銷售的作用，反而成了名副其實的“燒錢”浪費。正確的做法應該是依據銷售量增加廣告的投放，在銷售量維持到不再增加的情形下，就是廣告的最大投放值。很多民營醫院做廣告把自己做得犧牲了，就是違背了這種基本的規律。

誤區三：重投放，輕制作

廣告是通過適當的藝術手法和技巧的運用來達到準確、生動、簡潔、鮮明地表現商品或服務等方面的形象，富于藝術感染力地表現廣告的內容，能夠給消費者以美的享受，從而引起消費者對廣告的注意和興趣，達到廣告傳播的目的。W·伯恩巴克特別強調，廣告是“說服的藝術”。他說：“并不是你的廣告說什么感動了觀眾，而是你用什么方法來說”。他的格言是：“怎樣說”比“說什么”更重要。他還進一步闡述：“你沒有吸引力使人看你的這頁廣告。因此，不管你在廣告中說了些什么，你都是浪費金錢。”這段論述其實道白了廣告的真諦。廣告不但要有好的創意，而且要有精美的制作。怎么才能取得廣告應有的效果，歸根結底還是要看你廣告的質量。現在大多的醫療廣告都屬于跟風，不是以質量取勝，而是以播出的數量爭取患者。今天看人家上“角標”，自己也跟著上“角標”，明天看人家上“電視講座”，自己也跟著上“電視講座”。大多的醫療廣告都是千人一面，都是一個版本的克隆，在廣告的制作上很是草率，如果不是醫院名稱和熱線電話的不同，患者根本無法區分是哪一家醫院的廣告。很多民營醫院常常抱怨廣告效果不好，但是就不檢討廣告制作的粗制濫造。現在媒體的價格一天天的暴漲，廣告的成本也一天比一天在增長。廣告的制作費用，與播出費用相比，其實占據的比例并不大，但是，相當的民營醫院在廣告的制作上吝嗇投資，相反，在廣告的投入上卻不遺余力。廣告不是以播出為目的，而是要以吸引患者、打動患者、讓患者來到醫院接受治療為最終目標。粗制濫造的東西，不但不能吸引、打動患者，而且會引起患者的反感，這樣的廣告投放無異乎是在浪費資金，根本達不到廣告的目的。重投放、輕制作是民營醫院廣告根深蒂固的弊端。

筆者曾經為某醫院撰寫了三個電視情景劇的腳本，第一個腳本筆者親自跟著攝影人員進行拍攝，廣告播出后，當天就接到100多個咨詢電話。但是，另外兩個腳本是委托其他人拍攝的，結果播出之后，效果實在差強人意。究其原因，還是應付差事粗制濫做的原因。

民營醫院都很羨慕北京新興醫院的廣告，北京新興醫院的廣告之所以相當的成功，除了形式創新的優勢之外，更注重制作的質量，比如在央視播放的形象廣告，使用膠片拍攝，畫面、構圖、配樂都特別的精美。

誤區四：廣告投放手段單一

廣告整合為最有效的營銷促進，是業被廣告界、營銷界公認的事實。古時候曾子之母“遇墻而走”就是廣告整合的鼻祖。本來曾子之母堅信自己兒子的品行，但是架不住整合效力，只能采取錯誤行為，最后只好“投杼逾墻”。首先說明一點，列舉這樣一個例子，并不是證明“謊言重復就是真理”的謬論。而是為了更好說明廣告整合的作用。我們可以通過曾母接受信息的心理變化過程看出廣告整合怎樣影響和改變人們的行為。第一次傳播，曾母語言回答“吾子不殺人”，行為是“織自若”，可見信息不產生作用；但第二次傳播，曾母在語言上就沉默了，行為“尚織自若”，可見信息已經起了一定的作用，盡管還在織布，但是心里已經忐忑不安了，只能故作鎮靜，等到第三次傳播，曾母就沉不出氣，“投杼逾墻”了，信息的作用就完全發揮出能量，影響和引導了曾母的行動。從“吾子不殺人”到“逾墻而走”這個過程就是廣告整合的效力。

古人信息的傳播主要途徑是口傳，現代信息的傳播途徑已經大大地豐富，僅從媒體的分類已經有五大途徑：平面廣告、影視廣告、廣播廣告、戶外廣告、網絡廣告。能將各種信息傳播的途徑進行有效整合，將產生比“曾母逾墻”更大的效力。

近幾年在房地產業運用廣告整合最為老到、最為嫻熟。北京、上海的一些房地產商瞄準高端市場，實行了一系列廣告整合，產生了非同凡響的銷售。他們按照白領的生活習慣，設計了一系列銷售戰術，無論你在做什么，你的眼球都躲不開撲面而來的各種樓盤信息。你乘坐飛機去外地進行商業洽談，飛機上提供給你的消遣的雜志里，刊登樓盤的大幅彩照；你出了機場，迎面就是樓盤的大型戶外廣告；你打開電視，演播的是介紹樓盤的信息；你翻開報紙，還是樓盤的介紹廣告……無論你做什么，在一天之內，樓盤的信息都會若干次進入你的眼球。第一次接受信息說樓盤好，你可能懷疑，但不同的媒體都在反映同一件事情，相互印證樓盤好的信息，這個樓盤就會在你的心中留下強烈的印記。你一旦產生了購房的需求，你首先聯想到的是那個樓盤？

醫療廣告要真正要產生效力，也需要從別的行業中汲取經驗，需要對廣告進行整合。現在民營醫院廣告的誤區之一就是手法的單一。患者只能單一的從一個渠道獲得就醫的信息，缺少關聯的印證。這種廣告效果限制了患者對就醫的信心，兼之醫療廣告的千人一面，容易使患者忙然不知所從。現在不少民營醫院僅以電視廣告為主打，而忽略了其他，這樣的結果大大的削弱了廣告的力度。廣告的整合應是形象廣告和銷售廣告的組合，電視媒體和其他媒體的組合。在電視上看到醫院的銷售廣告，又在全國性的權威報刊上看見醫院的品牌建設廣告，再通過互聯網看見醫院的詳細介紹，患者通過全方位的信息了解，醫院可信度立刻得到有效的強化，這樣才能引發就醫的沖動和行動。尤其網絡廣告是一個不能忽視的環節。我們現在所處的時代號稱為e時代，可見網絡在人們生活中的地位。一家醫院有網絡不代表有實力，但沒有網絡肯定是沒有實力的表現。遺憾的是，除了少數民營醫院在網站的建設上注重投資之外，很多民營醫院對網站的建設都過于草率，過于簡單。

第4篇：民營醫院的營銷方案范文

關鍵詞：醫療市場 醫療服務產品 營銷策略

隨著社會主義市場經濟體制的建立，我國市場逐步與國際市場接軌，醫療服務市場也發生了巨大的變化。一方面，社會強烈要求解決“看病難、看病貴”的問題，另一方面，在公立醫院徹底推行“管辦分離”，公立醫院與民營醫院完全在醫療市場中公平競爭，“短兵相接”。我國醫療市場將逐步向全球開放，“新醫改”在全國各個地區也正在穩步推行，部分地區計劃按照城市地域性保證一些三級甲等優秀醫院的財政全供撥款，其他醫院將逐步推向市場，同時“新醫改”也允許社會融資的方式進入市場，允許醫生多點行醫。所有醫院面對激烈的市場競爭，醫院市場營銷成為所有醫院管理者的必修課，醫院營銷策略也成為現代醫院管理的重頭戲。

一、認識醫院營銷和目前存在的問題。

1.市場營銷學是管理學、經濟學、社會學等多學科交叉的一門學科。目前，學者們廣泛的認為，醫院營銷是醫院以醫療消費需求為出發點，有計劃地組織各種醫療經營活動，為健康需求者和利益相關者（通稱為醫療顧客）提供滿意的醫療技術及健康服務，實現醫院整體目標的過程及一系列必要活動。

2.民營醫院在醫療市場中一直發揮著“鯰魚效應”，靈活的經營機制，人性化的服務措施，高效的工作效率，在醫院營銷上先進理念的樹立，人、財、物上巨大的投入，非常值得借鑒。面對競爭，醫院要切實做到“以病人為中心”，在提高醫療技術、改善醫療服務、降低醫療價格、滿足廣大患者的同時，建立醫院市場營銷團隊，運用營銷策略，取得社會效益和經濟效益的雙贏。而大多數醫院在市場營銷上還存在一些不容忽視的問題：

（1）營銷理念沒有深入人心。 目前，許多醫院雖然在不斷地學習“新醫改”等相關政策，按照上級部門的要求開展一些“三好一滿意”“廉醫、誠信、為民”等活動，但是認識上還存在偏差，在激烈的市場競爭壓力下，醫院已逐步從單純性、公益性、福利性向經營性轉變。醫院的整體營銷還停留在單純做宣傳的角度，以醫院自身為中心，著重做的是黨政宣傳、服務口號，坐等患者上門，造成了營銷管理與市場脫節。醫院應當樹立現代營銷理念，在營銷上也“以病人為中心”，營銷的出發點是患者，傳遞給患者有效信息，如：患者需要什么樣的醫療服務，能夠在醫院得到什么樣的醫療服務，以及支撐這些服務的專家團隊、醫療設備、就診環境等等。這樣才能挖掘市場，培養患者對醫院的認知度、滿意度、忠誠度，否則就會逐漸導致服務水平落后，患者滿意度降低，不被患者和社會認可，慢慢失去市場。

（2）營銷組織不健全。很多醫院在實施市場營銷時，沒有設立專門營銷機構，在很多醫院營銷工作多是由宣傳部門、協作部門、門診部門、醫政部門等分別承擔，很大程度上還是停留在做些宣傳展板、印發院刊院報、組織義診咨詢方面。誠然，部門的名稱不重要，關鍵是切實落實部門在營銷方面的重要職責，發揮組織機構的功能，負責醫院營銷活動的計劃、組織和實施，下好運用營銷手段爭奪市場的一盤棋。

（3）營銷投入不夠。當前，醫院重點投入在引進知名專家和精英團隊，先進的診療設備，單純性的擴大醫院規模上，其實在營銷方面同樣需要人、財、物的大量投入。不管是醫院自身培養還是從外部引進，都需要建立一支專業、實干的營銷隊伍，給予營銷項目必要的資金支持。部分醫院管理者片面的認為，在營銷上的投入不能帶來經濟和社會效益。其實，正確營銷方案的投入，是一個長期受益的過程，有專家認為在營銷宣傳上的投入與產出比一般都在1:7以上。

二、醫院營銷的具體策略

（一）明確市場定位

市場定位是一切企業和產品首先要解決的關鍵問題。有市場才有營銷，所以做好醫院營銷的前提必須是明確醫院的市場定位、功能定位。隨著我國市場經濟體制的建立和完善，加速了醫院走向市場的步伐，醫院在激烈的競爭中，必須結合醫院實際，明確以什么醫療技術為拳頭專業；以哪些醫療專業為重點發展方向；依靠什么科研成果和技術實力去沖擊并占有市場；醫院通過提高技術，增強服務，在多大的范圍內形成影響力；預計在多少患者心中樹立良好的品牌形象，讓多少患者認知醫院并形成美譽；醫院要發展成一個多大規模，具備什么樣功能的醫院；是以專科為主導，或者以綜合取勝，還是走“大專科、小綜合”的特色之路。這些都是醫院市場定位要解決的問題。

在市場定位時，醫院要注重差異化競爭，展現個體的特色，展示出與其他醫院不同的優越性、技術實力、專家隊伍、先進設備，找準市場立足點、競爭點。

（二）確定營銷的內容

當前醫院營銷只是停留在宣傳的表面，醫院要想做好營銷，需要結合醫院實際確定營銷內容，樹立品牌營銷。品牌營銷的核心就是提高醫院的知名度、美譽度和患者的忠誠度，充分從患者的角度出發，推介醫院的優勢，不僅使患者接受，更要讓患者信賴，吸引患者。

醫院首先要營銷的就是醫療技術，醫療技術是開展所有醫療工作的基礎，高精尖的技術是贏得患者的“必殺技”，比如：醫院的部分專業技術在國內乃至國際處于領先水平，醫院擁有特色技術，可以更好得解除患者病痛，降低醫療費用等；其次，知名專家和精英團隊的營銷也至關重要，比如醫院有哪些國管專家、省管專家或者院士團隊等；再次，就診服務、溫馨護理等作為醫療產品的附加值在當前也應該得到重視，在醫療技術、專家團隊不相上下的兩家醫院，服務就顯得尤為重要，在《向世界最好的醫院學管理》中，梅奧診所的服務人員為了讓患者安心看病，可以照顧患者的小孩或者寵物，這是大多數醫院都沒有做到的。當然大部分醫院也認識到這一點，在具體工作中努力解決排隊時間長、掛號時間長、候診時間長等現象，在門診設立知識角，供患者參閱相關健康知識書籍，這都是很好的服務方式，使貼心服務真正助推醫院的營銷發展。

（三）醫院營銷的組合拳

做好醫院營銷工作，要以患者需求和醫院的發展為中心，注重整體規劃、點突破、面推進三項重點工作。

1.在營銷整體策劃上：每年要結合醫院的實際工作和重點工作制定整體策劃計劃，還要針對日常工作和大型活動出臺專門的營銷策劃案。在對內營銷上，跳出編寫簡報、制作宣傳欄等老套路，不能忽視客觀存在的內部員工市場，提高內部職工營銷的積極性，形成全員營銷的氛圍，做好內部發動。在對外營銷上，要充分利用報紙、電視、廣播、網絡等多種載體，創新營銷形式，不僅深刻了解醫院動態，還要重點對醫院品牌、大型活動等重點包裝，廣泛宣傳營銷。

2.所謂“點突破”，就是抓住衛生宣傳日、紀念日，與醫院各對口科室專家結合，收集、組織新聞稿件、科普稿件做信息，還要走進社區，聯合協作單位開展免掛號費、優惠檢查、減免治療費等活動。在科室營銷上，可以重點推出一種先進技術、一個知名專家、一支精英團隊，以點帶面，科室同時也會得到宣傳，醫院的品牌也會得到樹立，患者也會明白有什么樣的病，具體去哪個科室就診，更好地選擇哪些專家。這樣使醫院的新技術、新項目真正傳播出去，讓患者不斷地接收到醫院的相關信息，留下深刻印象，不斷提高對醫院的認知度。

3.在“面推進”方面，醫院需要向周邊社區、學校義診，拓展醫院市場，深入附近社區衛生服務站、私人診所開展營銷活動。面推廣要把引入市場營銷理念落在實處，把“先進精湛的技術 +精良準確的醫療設備+優美環境、溫馨服務+價格低廉的醫療消費=醫院的品牌”這幾張王牌向患者大面積地推廣。醫院的核心產品是醫療技術，是讓患者看好病；有形產品是醫院外環境和價位，附加產品是醫院全程優質服務。

（四）對比營銷載體，選擇最優渠道

從大眾傳播的角度講，醫院是信息源是信息的者，患者是受眾，各種營銷信息是需要靠各種媒介傳播的。這就需要在營銷上充分認識媒介的優劣勢，確保信息的有效傳播。

報紙媒介：權威性高，保存性強，傳閱率高，適合深度背景分析，受眾相對集中；但時效性差，閱讀選擇性強（受閱率低），媒體獲取難度相對高，價格高。電視媒介：受眾面廣，權威性高，時效性強，不受時空限制，視聽合一，動態感強；但保存性差，針對性弱，受眾層面差異大，廣告數量多，不宜區分記憶，價格極高。戶外廣告：視覺沖擊力強，面積大，位置高，閱讀強迫性好，受眾廣泛；但地域性強，投放時間限制大，受眾層面差異大，價格高。展會廣告：人流量大，讓受眾能夠詳細了解；但時間限制，人力、物力投入大。互聯網媒介：時效性強，參與性強，不受時空限制，可聲、像、圖、文多媒體傳播；但受眾處于被接受狀態，視覺疲勞感強，價格高。

針對不同的營銷項目，不同的目標市場，不同的患者群體，醫院選擇恰當的媒介，才能把患者關注的信息有效地傳播出去，使患者主動查閱。

（五）醫院一對一營銷策略

在醫院開展技術優勢營銷策略、服務營銷策略、差異化營銷策略、品牌營銷策略的同時，醫院一對一營銷也隨著社會發展形成。這是目前醫院市場營銷上最被推崇的一種策略。

醫院一對一營銷的核心是以醫院患者滿意為中心，關注患者終身價值和長期溝通，更加精確醫院目標市場、目標客戶，一對一的雙向協調、交流、互動、學習，人性化的醫患溝通，是全員營銷的一種延伸，提倡在每個臨床科室，每個醫療專業組設立營銷秘書，做好與患者的溝通，滿足不同患者的特殊需求。

三、醫院營銷的后期反饋與控制

醫院營銷需要建立一個反饋機制，在進行多種營銷活動的同時，醫院也要通過信息反饋，對營銷效果進行監控。醫院可以在患者到醫院就診的時候，發放信息調查卡，得知患者是從何種渠道和何種方式了解醫院到醫院就診的，這樣有助于醫院在進行下一步營銷的時候給予指導意見。

醫院市場營銷策略是提高醫院聲譽，擴大醫院業務的重要途徑，是市場經濟條件下醫院生存和發展的重要手段。掌握市場營銷策略，對醫院提高市場占有率，更好的服務患者，又好又快發展有著重要意義，也利于患者學習健康知識，認知疾病，準確選擇醫院，保持健康良好的體魄。

參考文獻：

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[2]侯勝田，醫療服務營銷【M】，北京：經濟管理出版社，2009.

[3]彼得.德魯克，非營利組織的管理【M】，北京：機械工業出版社，2009.

第5篇：民營醫院的營銷方案范文

隨著2001年中國加入WTO，市場競爭的加劇，一些公共衛生事業部門逐漸融入更加開放的市場，向以服務為中心的營銷理念轉變。針對“看病難、看病貴”，2005年，人們的翹首以待盼來了“以病人為中心，以提高醫療服務質量”為主題的醫院管理年。衛生行政管理部門希望通過“管理年”活動，加強醫院管理，改善醫療服務，規范醫療行為，提高醫療質量，確保醫療安全，提升醫院管理水平。衛生部為此還出臺了《醫院管理評價指南》。

總之，中國醫療行業的發展促使醫療機構進入一個品牌經營的時代。行業分析人士指出，真正優秀的醫院品牌蘊含一個穩定的三層金字塔結構：第一層為技術品牌，這是指由醫院的診療技術所樹立起來的品牌影響力；中間層為服務品牌，這是指醫院通過人性化的服務與質量所樹立的品牌影響力；第三層為文化品牌，這是指醫院的經營管理躍升到價值觀與精神領域后所體現的品牌影響力。只有強力塑造品牌，醫院才能使自己區別于競爭對手，實現差異化突圍。

創建于1946年，至今已有60多年歷史的廣東省人民醫院，尤其是改革開放20多年來，發展迅速。如今醫院面臨著越來越激烈的競爭，專家指出：醫療服務的競爭力是由技術、設備的競爭力所決定的，提高醫療技術和醫療質量的能力是贏得醫院核心競爭力與病人信賴的關鍵因素，誰贏得病人的心，誰就能贏得市場。面對浩浩蕩蕩的醫院營銷大軍，廣東省人民醫院也面臨著諸多問題：差異化突圍的路徑在哪里？醫院高效率運作是否意味著應該像“企業經營”一樣強調高效管理？

廣東省人民醫院副院長吳一龍指出：“醫院要努力打造、優化形成一個可以實現高效率工作的流程，一個迅捷、優化的合理工作流程其實是高效率的具體體現。”他進一步解釋說，“首先，必須在最短的時間內作出決斷：哪一種檢查方案對病人最有效。之后，萬一檢查效果不佳，一定要有應對方案，做好下一步規劃，列出各個應對步驟的順序。列出順序之后，便是采用醫學上所說的利用‘循證醫學’進行分析。采取每一個醫療步驟之前，都必須根據相應的證據，而這些證據是根據大量的臨床實踐研究得來的。”

但是，吳一龍特別強調：“流程再造的過程并不能等同于一個無差異的流水線過程，因為病人的病情具有差異性、特殊性。作為一名醫生，除了遵循一定的工作流程，仍要根據個案仔細研究病人的特殊癥狀，對原有的工作流程細節操作進行適當的調整。對于很多醫院而言，遵循第一步的工作流程或許并不難，但能實現第二步的流程進行適當調整的醫院并不多。由于醫院有著一定的工作思維慣性，這就決定了具體行動的實施。尤其是遇上工作量增大的時候，醫院很少會對流程做進一步的思考研究。因此，這時就需要一位帶頭人，清醒明智地辨明病狀，合理地進行工作角色分工，讓工作合理有序地進行下去。”

醫療行業研究者指出：以往，由于醫院特定的專業性、技術性，一些醫院的員工潛意識中缺乏整體的市場營銷理念和應對競爭的思想準備，在心態上往往較為機械被動，缺乏品牌塑造和商業意識，缺乏主動性和進取心，致使醫院處于弱勢地位。就醫院來講，如何把自身的優勢資源、業務項目、服務手段等盡快傳播出去，快速占領患者的心智空間，離開營銷是萬萬不行的。

隨著中國經濟的持續增長、醫療保健制度的完善、醫療行業管理的日趨規范，作為醫院，更多的是提供服務的窗口和醫療專業分工的保證。根據醫療行業專家的說法，醫院若想底氣十足地應對未來挑戰，優質服務、高超的醫療水平只是塑造卓越品牌的一種策略，未來的醫院競爭一定是在品牌層面分出高低，才能夠領先于競爭對手。

對話：

以醫者的使命感優化工作流程

《新營銷》：有人說，應該將醫院當實業辦，像企業那樣，講經營，講核算，講效益。關于前幾年一直熱炒的話題“醫院是否應該像企業一樣經營”，你是怎么看的？

吳一龍：從來都不能有這種想法―把醫院當成企業去經營。因為企業講究的是追求利潤，而醫院不然。這種說法對于一些民營醫院或許合適，但是這絕對不符合一所真正合格的公益醫院的定位。醫院努力實現高效率是應該的。做任何事都應該努力實現高效率。只有醫院的高工作效率，才能盡量縮短、減輕病人的痛苦時間。但是，絕對不能像經營企業一樣去經營醫院。

《新營銷》：有些公益醫院不能像企業那樣實現高效管理，結果導致產生了某些大企業的低效率弊病。作為一家現代化醫院，如何實現高效率運作？

吳一龍：對于病人而言，時間就是生命。醫生為病人制訂治療流程方案時，必須有所依據，而不能毫無根據地將病人送至各個檢查部門，通體檢查一遍，因為此時浪費時間就等于浪費生命。因此，作為一家現代化醫院，應該努力實現高效率運作，也就是說，要隨著現代科技共同進步，努力打造、優化形成一個可實現高效率工作的流程，一個迅捷、優化的合理工作流程就是高效率的具體體現。高效率工作流程，具體地說，就是當一個病人被送至醫院，如何能夠在最短的時間內診斷病情，控制病情。以腫瘤科為例，對每一個患者都有一個針對性的流程，首先大致有幾個步驟，每一個步驟如何進行，其根據就是多年來臨床實踐總結出來的經驗。具體到每一個病人的治療流程，由于很多病人并不是一患病就直接來我們省人民醫院的，他們輾轉過許多醫院，經過多方治療，因此，我們首先會審視他們之前的診斷，判斷病情，看一看是不是缺漏了哪些檢查環節，之后使流程盡可能地高效進行。通過對過程的審視，改進不足，努力做得更好。

三合一打造“名醫聚寶盆”

《新營銷》：除了工作流程優化外，醫院如何樹立自己的品牌？

吳一龍：對于醫院來說，口碑效應很重要。病人在醫院接受治療期間，假若對醫院的醫術、醫療效果評價良好，他們便會在親朋好友間相互傳遞。醫院最大的“品牌”在于醫院內部的醫療技術骨干。一個醫院要想最終打造出一個響亮的“brand”，意味著這家醫院必須擁有一批在全國甚至是在全世界都叫得響的醫療技術專家。這正應了那句話：“一批大師成就一所好大學，一批名醫成就一所好醫院。”

《新營銷》：名醫資源是醫院打響品牌的法寶，但醫院要變成適合名醫成長的“名醫聚寶盆”需要具備什么條件呢？

吳一龍：首先，是一份歷史沉淀。醫院品牌的創建，是一個長年累月的過程。醫院必須有一定的歷史，沒有歷史文化沉淀的醫院難以誕生名醫。如果一家醫院只有很短的經營期，剛開始可以請來名醫坐鎮，但是由于名醫以后的人才資源無法后續補充，這家醫院只能是曇花一現。因此著名的醫院必須有歷史，只有具備歷史文化積淀的醫院才能成就名醫。

其次，是一種文化氛圍。比如說醫院的工作環境營造了鼓勵大家冒尖的氛圍。比如我們省人民醫院腫瘤中心，特別提倡危機文化，即時時刻刻意識到：世界上的每個人都將迎接巨大的挑戰。有了這種迎接挑戰的精神，才能真正具有危機意識。即便是一家民營醫院，具有歷史文化沉淀，同時具有危機意識，那么它也能鼓勵內部員工不斷上進。這正應了那句老話：太平盛世養老兵，戰爭年代出將軍。至于如何強化員工的危機意識，省人民醫院并沒有設立末位淘汰制之類的機制，因為末位淘汰制不是一個很完善的制度，它等于硬性規定了每年必須有末位人員。事實上，很可能排在末位的人在相關領域很盡力，也做得很好，只是在群體中的排名不理想。具備能力而僅僅因為他排名末位就將他淘汰掉是不合理的。然而，我們省人民醫院和別的醫院有一個很大的不同之處，從2007年開始，我們對主任采用兩年聘用制。用兩年時間審視、評價主任的工作，依據的不是排位機制，而是依據兩年間主任帶領的科室人員取得了多大的進步，是否比別的科室進步得快。如果綜合評價合格，那么就繼續新一輪的兩年聘用；如果不合格，那么就只能責令主任卸“官”走人了。

最后，成就一所適合名醫成長的醫院必須具有國際視野。在當今全球化時代，眼光絕對不能僅僅局限于國內，一定要有國際視野，要跳出框子到外面看看國際醫療行業的發展趨勢和發展水平。越是具有國際視野的醫院越能成就名醫。在全球化競爭趨勢下，擁有國際視野尤為重要，一定要借用外腦的力量。廣東省人民醫院與美國麻省總醫院建立了姐妹醫院關系，與德國、阿根廷、澳大利亞、美國、瑞典、日本、香港、澳門等多個國家和地區的醫院建立了友好關系，雙方互派學者，進行學術交流。

在和諧的醫患關系中塑造醫院品牌

《新營銷》：對于當前醫患雙方之間比較棘手的關系，比如對于醫療糾紛引發的負面口碑效應，你們是如何處理的？怎樣才能不讓它蔓延成對醫院品牌產生負面影響的棘手事件？

吳一龍：這個問題比較復雜。首先，對于醫療糾紛，涉及其中的往往不僅僅是患者和醫生。如果僅僅涉及患者和醫生，那么問題就比較容易解決，就事論事就可以了。事實上，很多醫療糾紛中往往摻雜著“鬧”的因素。比如一些道德水平低下的律師專門幫患者滋事鬧事。還有所謂的“醫鬧公司”，專門往醫院派人，就瞅著太平間門口哭泣的人，美其名曰“為其伸冤”，實際上純屬鬧事。

其次，關于醫療事故，不應該由當事人雙方面對面處理，這樣往往會讓事情變得更加復雜，難以處理。最佳方式是通過第三方解決問題。國外的一些做法可以借鑒，比如請律師，雖然律師不能等同于危機處理機構，但是至少能以第三方的立場協調解決問題。中國缺乏相應的第三方協調機制，同時靠協調機制解決醫患矛盾的氛圍尚未形成，因此許多問題不能得到很好的解決。

《新營銷》：現在個別醫生為了追求個人經濟利益，比如說“多開藥多拿回扣”，對醫院品牌是否會造成不良影響？

吳一龍：必須承認，對于某些醫生的這種行徑，對醫院口碑肯定會造成一定的負面影響。因此，我們省人民醫院對于醫生的要求，就不單純只是醫術上的要求，而是有著更高的標準。我們省人民醫院的醫生在就職時必須宣誓，宣誓的內容之一是：不能以追求個人經濟利益為目標行事。每個醫生當然要養家糊口過日子，但必須堅持道德原則。提起“道德要求”，似乎有說教的味道，但它卻是對一名醫生必須提出的基本要求。整天想著“多開藥多拿回扣”，永遠無法成為一名好醫生。其實這是一個如此淺顯簡單的道理！當然，不可否認，的確存在拿回扣現象，但這并不是社會主流。

第6篇：民營醫院的營銷方案范文

以醫療工作為中心，以提高醫療技術水平、強化醫療服務質量、注重人才開發培養、加強醫院科學管理為重點，積極探索新的經營模式，群策群力，團結協作，力爭1至3年內建立具有一定的經營規模、功能完善、環境優美、設備齊備、管理規范、技術精湛的二級甲等醫院，建設一支結構合理的穩定的人才梯隊，實現經濟效益目標年收入3000萬以上。

二、主要任務：

1、實施人才開發戰略，加快人才隊伍建設

建立醫院醫技人才培養機制和競爭激勵機制，重視繼續教育，營造積極向上的學習氛圍，鼓勵開展各種形式的學術活動，達到人才特長得以充分發揮、學有所用、學以致用的目的，保持醫療技術隊伍的相對穩定，建設一支結構合理的人才梯隊。

2、加快重點學科和專科建設

根據醫院現有的設施設備、人才技術情況、綜合分析贛南醫療市場信息，堅持技術建院、科技興院、以人為本的原則，秉承“誠信、品牌、微創、效益”的辦院方針，制定較為完善的重點學科建設規劃和實施方案，按計劃目標逐步完成重點學科和特色專科建設。根據我院具體情況特色專科效益科室有：婦科、產科、不孕不育科、男性科、肛腸科等，以無痛人流、宮腹腔鏡聯合微創手術、微管介入手術等作為突破點以帶動上述特色專科的全面發展。品牌科室有：心腦血管內科、泌尿外科、眼耳鼻喉科、普外科等，在廖建賢、蔣叔凱等學科帶頭人的帶領下以取得經濟效益為目標重點實現社會效益。

3、引進高精尖醫療設備及技術

走“小綜合、大專科”的發展路子，重點專科做大做強，做到人無我有、人有我精，根據醫院客觀情況，不斷加強硬件設施建設，在專科領域形成技術優勢，不斷加強品牌建設。我院已購置了四維彩超、HC2、DR、CT等先進設施設備，計劃再引進核磁共振、PK刀等設施設備，在201x年度力爭建成環境溫馨、結構合理、設備先進、服務水平的新生兒急救中心。

4、深化醫院經營管理工作

按照現代醫院的經營管理模式進行運營，積極探索新的經營模式，轉換經營機制，全面推行成本核算，完善目標管理責任制，認真搞好科室收入的財務分析，認真執行各項財務制度實行計劃及預算管理工作。實行院科兩級核算。

5、加強后勤隊伍建設，做到保障有力

合理配置后勤服務資源，建立一支結構合理、功能齊全、保障有力的后勤保障隊伍，以“優質、高效、低耗、快捷”為目標，不斷提高后勤保障能力，為臨床一線科室做好后勤保障工作。

6、加強醫院文化建設，樹立核心價值觀，增強團隊凝聚力

堅持職工培訓制度，通過各種形式的學習和交流，統一思想認識，樹立核心價值觀念，使企業員工不斷增強主人翁意識，達到視醫院為家的境界，不斷增強團隊凝聚力。同時進行細節管理和漏洞管理，完善各項規章制度，達到人人自覺遵守規章制度的目的。牢固樹立“院興我榮、院衰我恥”的思想，群策群力，不斷提高服務水平和服務質量，使病人的滿意度不斷提高，創造良好的經濟效益和社會效益。

三、發展思路：

(一)一個中心

醫院始終堅持以病人為中心，牢固樹立全心全意為病人服務的思想，努力改善服務態度、提高服務質量，滿足廣大患者的醫療需求。

(二)構建高素質的人才隊伍

人才問題是醫院競爭的核心問題，醫院既要培養一支醫德高尚、技術精湛、善于合作的專業技術人才隊伍，又要培養一支會經營、善管理的人才隊伍，實現人才管理的科學化、制度化和目標責任化。

(三)完善管理體系

完善院科兩級目標管理責任體系，搞活用人機制，通過目標責任書，加強對科室的管理，以達到激勵科室、促進醫院發展的目標;完善醫療質量管理體系，以醫療質量為核心，以病案管理為中心強化質量意識，加強工作責任心，完善二級質量控制組織和質量評價體系，實施全員全程全面質量管理;完善成本核算體系，強化經營理念、市場意識、堅持質中取勝、量中增收的原則。推行全成本核算，進行成本量化管理，切實降低醫療成本。加強醫保費用管理，積極推行單病種費用控制方法，做到合理檢查、合理用藥、合理收費、降低病人醫療費用，減輕病人負擔。

(四)推行創新機制

進行院體制改革，深化人事、分配制度改革，創新人事、分配、人才激勵機制;進行技術創新，通過各種激勵機制鼓勵和支持開展科研、新技術、新項目;進行管理創新，堅持“以人為本”原則，創造和優化一個寬松和諧、安全穩定的內外部環境，實現醫院人、財、物及各種資源科學合理有效整合配置，使其發揮效益。

四、實施措施：

(一)以“二甲醫院”為我們行動的指南

用3-5年時間完成醫院“一個品牌、兩個隊伍(專家技術隊伍、經營管理隊伍)、三個基礎(醫院管理模式基礎、醫院文化基礎、醫院優勢項目基礎)”的長期發展目標，強調醫院要有“跨越式”發展的思維，從而實現我院成為“二甲”醫院的發展目標。

(二)堅持以制度治院，以德治院，加強制度建設

堅持以“制度治院、以德治院”二者相輔相成、相互促進。建立符合醫療法律、法規、規章，符合醫院發展要求的規章制度，并在實踐中嚴格遵守，要克服“有章不循、有令不止”的做法，防止工作中的盲目性和隨意性。

(四)加快人才培養步伐、積極開展技術協作交流

醫院的競爭，關鍵是人才、技術的競爭，因此醫院要采取各種形式，加快人才的培養和引進，并積極與集團其它醫院開展技術協作交流，提高醫院醫療技術，增強醫院競爭力。強調從醫院領導層做到在醫院形成“尊重人才、愛惜人才、使用人才、培養人才”的風氣，在工作、生活等方面予以關心和幫助，用“心”留住人。同時加大人才引進工作，創造條件，引進醫院急需的人才，用多種方式形成醫院技術專家團隊。

(五)堅持以醫療質量為核心

醫療質量是醫院立院之本，是醫院的生命線。要不斷強化質量意識，建立以醫療質量為核心的管理體系，建立正規的醫療秩序，培養科學嚴謹的醫療作風，認真落實醫療規章制度，嚴格按照醫療診療常規和操作規范從事醫療活動，減少醫療糾紛，杜絕醫療事故的發生，確保醫療安全。

(六)加強醫院文化建設，穩定職工隊伍建設

現代醫院的發展離不開醫院文化的內涵，它形成全院職工積極向上、團結一致、愛院如家的精神風貌。醫院文化建設對我院來講是一個薄弱的環節，在發展醫院的同時，應努力協調好方方面面的關系，營造穩定和諧的工作生活環境，關心職工生活，改善職工的福利待遇，穩定職工隊伍。醫院的各項工作要體現和強調“以人為本”,特別是醫院管理層要用“心”對待每一位職工，全院職工用“心”對待每一位病人。

(七)增強全院營銷意識

民營醫院信譽的缺失，公立醫院企業化改制及其營銷意識的覺醒，將是我院面臨的真正威脅。醫院的生存與發展空間及前景將取決于市場經營是否出色。考慮我院的社會知名度較低以及市場導入階段的因素，為盡快被患者和市場接受，價格指數的相對低價是必要的。但關鍵要把綜合門診科室的營銷機制建立健全，把各單項病種的技術及消費層次拉開并形成系列“就醫套餐”,這樣也可以在不影響醫院信譽度的前提下盡可能地提高單病種的價格指數。由于技術是無差異的，消費者可能模糊不清、拿不定主意，導致最終接受的原因可能完全是他們對某一醫院名稱的偏愛--因此，在廣告策劃上，我們應該注意對醫院形象的包裝。

5、建立規范化的宣傳工作制度

第7篇：民營醫院的營銷方案范文

一、醫療業務和經濟指標完成情況

（1）業務收入情況：全院業務總收入萬元，同比增長％，其中門急診收入萬元，同比增長％，住院收入萬元，同比增長23.34％。

（2）業務指標完成情況：全院門急診量人次，同比增長％；出院病人數為人次，同比增長10.33%；住院手術病人**人次，同比增長**人次；床位使用率%，同比上升8.51個百分點。

二、深入開展“醫院管理年”活動，全面提升醫院管理效能

根據衛生部、國家中醫藥管理局開展“醫院管理年”活動的決定和各項工作要求，按照省衛生廳、市、市衛生局的工作部署，我院繼續深入開展了“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動。通過這項活動的開展，進一步推進了我院管理的科學化、規范化和標準化建設，提高了醫院管理水平。

1．不斷完善規章制度，探索科學管理創新機制

為了扎實有效地推動“醫院管理年”活動的開展，拓寬思路，開闊視野，我們分批組織各臨床和職能科室主任，到上海中山醫院、總院、浙江省人民醫院、江陰市人民醫院、姜堰人民醫院學習借鑒他們開展“醫院管理年”活動的先進經驗和作法，派出**名醫療、護理、醫技科室的相關人員參加了省市組織的各種學術會議和培訓班。在此基礎上，為進一步推進醫院管理的科學化、規范化和標準化建設，提高醫院管理水平，根據基本現代化醫院和醫院管理年的要求，我們將學到的經驗、做法與醫院的實際結合起來，對醫院以往的規章制度，特別是對醫療、護理、感染管理、服務流程、醫德醫風、醫患溝通等規章制度進行了全面歸納、完善和整理，經過近半年的精心工作，《如皋市人民醫院職責制度匯編》已基本定稿，從7月份起在全院推行，這標志著我院在加強和完善制度管理方面又邁進了堅實的一步。

2．樹立質量意識，抓好制度規范的落實

在健全和完善制度的基礎上，醫院始終把醫療質量管理放在突出的地位，狠抓了各項制度措施的落實，包括落實醫院各項規章制度，人員崗位責任制和各類技術規范，圍繞體現醫療質量和醫療安全最敏感的核心制度，突出抓住醫療質量控制、醫療服務行為規范、抗菌藥物合理應用三大重點。一是各督查組領導每周帶領職能科室負責同志深入科室進行一次行政查房，督查包括監控措施在內的醫療質量各項管理措施是否到位，進行現場辦公，廣泛聽取職工意見，檢查指導“醫院管理年”活動的開展。今年來，共進行督查和行政查房**次，通過不間斷地監督和檢查，使全體醫護人員能夠認真落實醫療衛生法律法規及診療護理操作規程，保證了醫院在診療活動中做到必要的檢查一項不缺，不合理的檢查一項不做，既保證了醫療質量和醫療安全，又減輕了病人的治病負擔。二是按照工作質量考核標準和質量管理標準，由醫務科組織對科室日常工作、質量教育、病歷質量和醫療護理文書等內容進行每月抽查和每季度全面檢查，針對檢查情況存在的問題進行醫療質量分析，寫出醫療質量評價報告及整改意見，使各科室有計劃、有步驟、有組織地及時整改。組織全院性醫療安全專題教育及醫患溝通講座各一次，并邀請省醫學會醫療事故鑒定專家進行醫療知情同意及告知專題講座。召開內、外科醫生座談會4次，就如何提高醫療服務質量等展開了討論。進一步加強運行病歷督查，上半年共查運行病歷份，對查出的問題及時反饋，提出整改措施，并進行復查，基本杜絕重度缺陷。組織召開病案委員會次，評審年四季度歸檔病歷份，抽一季度歸檔病歷份，送外院評審，甲級率%。三是進一步加強醫技科室的管理，定期有針對性地對醫院影像、檢驗、病理等醫技科室的管理進行督導檢查，認真落實了報告審核制度，保證為臨床科室提供可靠的診斷治療依據。

3.降低醫療費用，減輕患者負擔

一是為了扎實開展新型農村合作醫療工作，我們制定了新型農村合作醫療管理規定、新農合工作制度等規章制度，要求醫務人員嚴格按照病情為病人進行相關檢查，認真按照《如皋市市基本醫療保險藥品目錄》和《如皋市新型農村合作醫療診療項目及服務設施報銷范圍實施細則》為病人制定治療方案，使參合農民報銷比例達到**％。二是組織下鄉醫療隊進行義診，今年來，我們組織醫療隊進行義診**次，義診中我們免費群眾量血壓、查血型和進行健康咨詢，今年共免費為群眾做體檢次，發放預防保健宣傳材料余份。三是我們通過抗生素使用實行三級管理、建立藥品用量動態監測及超常干預制度、合理使用臨床藥物的評估措施、利用醫院信息系統加強藥品的使用管理等措施，促進合理檢查、合理用藥，使醫療費用大幅度下降，今年1～5月份全院的藥占比，同比下降個百分點，住院病人人均費用和門診病人人均費用和三年前同比增長幅度均有不同程度下降，使患者實實在在地得到了實惠，取得了良好的社會效益。

4.充分利用區域醫療資源，加強與基層醫院和鄉村醫生的溝通與合作

為進一步落實市局衛生工作會議精神，實施雙向轉診、構建和諧醫療市場，今年來，我們一直把全員營銷和下基層聯誼工作作為一項重點工作來推進和落實。我們本著優勢互補、資源共享、平等互利的原則，通過雙向轉診、免費進修培訓、業務講座等方式加強與基層醫院的協作，達到共同發展，有效利用區域衛生資源，提高工作效率和兩個效益的目的。從5月份開始，院領導帶領各科專家分批深入到各鄉鎮，與民營醫院的醫務人員和鄉村醫生座談、交流，介紹我院的新技術、新項目、專家團隊以及先進的醫療設備，加強與民營醫院和社區服務站的溝通。目前，我們已經與10個鄉鎮的醫療機構和鄉村醫生約進行了聯誼座談。對于轉診病人，凡經我院檢查及診斷，一級醫院有能力診治的，轉回各醫院診治，轉診的重癥病人在經過我院救治后處于康復期的，也可以轉回原送診醫院診治，這樣一來，既提高了一級醫院的床位使用率，又提高了我院的床位周轉率。這種業務協作的開展，既加強了與基層醫院的溝通聯系，又能促進我院業務的提高和發展，既可解決當地的技術難題，又可從當地送來不少疑難急重病人，滿足我院發展的需要，許多過去輾轉到外地大醫院就診的病人，現在花相對很少的錢，在我院就能治愈，為解決老百姓“看病難、看病貴”問題起到了積極的作用，受到了人民群眾的廣泛好評。

三、深化人事分配制度改革，激發全院職工的工作熱情

在人事制度方面。實施了人才租賃、自主招聘，完善人才的培養、選拔、任用機制分配，通過春季畢業生招聘和租賃制人員招聘工作，上半年年共引進碩士研究生4名、本科生15名，與13人簽訂人才租賃合同，并順利完成職能保障科室人員的競聘工作，對合理利用現有人力資源、調動廣大干部職工的積極性起到了一定的促進作用。同時，我們注重不斷完善人員考核體系，通過完善競爭擇優的篩選機制、完善公正的考核機制、進退有序的代謝機制，逐步建立起人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低、人才結構合理、充滿生機和活力的運行機制。

在分配制度方面，按照按勞分配和按要素分配的原則，建立重績效、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的績效方案適當拉開院內職工的收入差距。去年底，經職代會審議，院黨委會討論通過了新的績效考核方案，新績效方案以效率為先，兼顧公平，將工作量、技術含量、風險、出勤情況、服務態度等要素作為分配依據，確定不同崗位的分配系數，加大向臨床一線、技術骨干和關鍵崗位的傾斜力度，增加了外科手術科室的站臺補貼。新的績效方案于今年1月起正式實施。醫院的綜合目標責任書也做了相應調整，充分體現工作量指標，不再是鞭打快牛，在保證醫療質量和優質服務的前提下，多看病人，多收病人，就能獲得更多的報酬，同時規定，全院各科室經全面綜合考核，醫療服務質量好、效益優、效率高的科室，年底實行重獎，著力營造人人刻苦鉆研、互相促進、競相提高技術水平和服務質量的良好氛圍。通過利益關系的調整，極大的調動了廣大職工的工作積極性，使分配制度成為促進醫院發展的動力。

四、加大學科人才建設力度，不斷提升科研管理水平

1.不斷加快學科建設步伐。一是已獲得的南通市臨床重點專科稱號的消化內科，繼續進行鞏固和提高，開展內鏡下治療和科研項目；二是進一步完善和加強普外科建設，對普外科實行獨立建科，根據重點專科的要求不斷完善硬、軟件工作，積極組織開展了“鈥激光治療下肢靜脈曲張”科研項目，確保進入重點專科；三是在人才和技術力量上已具備重點專科雛型的心血管內科、神經內科等學科，要求他們充分抓住重點學科建設的機遇，做好學科發展規劃和學科資源整合工作，爭取多出科研，多出高質量的學術論文，積極參與市級重點專科的競爭和評選，爭取年內躋身重點建設專科的行列；四是醫療市場和患者需求廣泛的腫瘤科、傳染、骨科、兒科等科室，鼓勵他們全面加快人才培養和科研開發的步伐，腫瘤科借助直線加速器和16排CT投入使用的契機，不斷加大對外宣傳營銷和自身建設的力度，力求迅速做大做強，搶占醫療份額，形成學科優勢。

2.不斷加大人才培養力度。醫院今年要重點抓好普外科、傳染科、婦產科、腦外科、急診科等學科帶頭人的培養。繼續根據學科發展需要選送十余名學科骨干和高年資優秀醫生外出進修深造，依托國內知名醫院的教學優勢提高醫學人員的專業技術水平，使之盡快成為醫院及縣域學科領域的權威，逐步形成優勢，發揮專家、名醫輻射效應，并創造條件使一批學科帶頭人和業務骨干不斷拓展醫療服務領域。我們將把培養重點從個別學科帶頭人，轉移到優秀中青年骨干和低年資、低職稱有培養前途的青年醫師，對3～5年的年輕醫師實行導師制，專人培養，并制定一套的考核措施，既考核學生，也考核老師，對有培養前途的優秀人才進行規范化培養與管理，提供充分發揮能力的機會，讓創造型的人才脫穎而出。同時積極引進高學歷專業人才，對內增加凝聚力，對外增強吸引力，加大人才培養力度。加大了“三基三嚴”培訓考核力度，根據培訓計劃，以醫學臨床“三基三嚴”培訓為中心內容，認真抓好醫務人員分級培訓工作，尤其是加強住院醫師的在職培訓，以提高醫療質量和全院醫務人員的整體素質。以考促學，狠練基本功。對全院45周歲以下在職在編的醫技人員每季度舉行一次三基考試，對護理人員每月進行1～2項三基操作考核，參考率達100%，對不合格者強化培訓補考，使合格率達100%。“5.12”護士節期間，護理部在全院崗位練兵的基礎上舉行了護理三基理論競賽。

3.堅持走科技興院之路。心內科《如城地區金婚夫婦代謝綜合征流行病學調查》、《鹽敏感性高血壓動脈順應性及相關臨床研究》、普外科《鈥激光治療大隱靜脈曲張》、傳染科和檢驗科共同研發的《乙肝病毒C基因多位點變異與臨床的研究》4項科研項目年內均有望結題。同時，我們積極引導并支持臨床、醫技各科室引進新技術，開展臨床科研工作，上半年共有6個項目分別報南通市科技局和如皋市科技局申請立項。

五、加強醫院行風建設，樹立醫院良好的社會形象

以創建“無紅包醫院”和整治醫藥購銷領域的不正之風為主線，積極抓好了職業道德建設和行風建設。根據上級相關會議精神，我院繼續加大治理商業賄賂專項工作宣傳力度，闡明政策，曉以利害，正確引導，廣泛宣傳中央關于治理商業賄賂的部署要求和有關法律法規，強化職業道德教育、法制教育和警示教育，使廣大人員認清了商業賄賂的嚴重性和危害性。此外，我院還設立了治理商業賄賂舉報電話，治理商業賄賂舉報箱。進行了4次專項檢查和明察暗訪，重點檢查收受回扣、“紅包”以及“三不合理”和亂收費的情況，及時發現問題；分管領導對負責藥品、器械、后勤物資、一次性耗材采購的相關科室人員進行了警示教育；與各科室簽訂了《行風責任狀》。按照省衛生廳、市衛生局要求，召開了全院醫師大會，統一部署，突出重點，堅決糾正醫藥購銷領域中違反職業道德和市場法則的商業賄賂行為。在具體實施過程中，我院把專項治理工作與糾風工作相結合，與開展管理年活動相結合，與建立健全防治商業賄賂的長效機制相結合，努力為群眾辦實事，解決實際困難，緩解人民群眾看病貴、看病難問題。尤其重點規范藥品集中招標采購工作，繼續完善住院清單制度，嚴肅查處受回扣、紅包等違規違紀問題，讓群眾看到專項治理工作邊整邊改的成效。

加強人文素質教育，開展了以“四個一”為主題的“我為病人解一難”、“人人都是服務窗口，個個代表人院形象”、“關注生命，關愛病人”等活動，通過請進來，走出去等多種途徑培養醫務人員的人文素質，引導他們牢固樹立“救死扶傷，忠于職守，愛崗敬業，滿腔熱情，開拓進取，精益求精，樂于奉獻，文明行醫”的行業風尚，自覺抵制拜金主義和損害群眾利益的行為，成為知榮辱，學醫理，懂哲理，明倫理，解心理，善溝通的醫學人才，進一步達到優化服務流程，改善服務態度，美化服務環境的目的。嚴明院規院紀，落實獎懲措施，廣泛征求意見，努力爭創一流服務。共召開工休座談會次，走訪病房6個，下發問卷**份，患者滿意率達**%。電話回訪出院患者余人次，征求意見和建議余條，有些建議已被我們采用，促進了醫院良性發展。這些舉措的實施，滿足了社會公眾的情感需求，樹立了醫院的聲譽和威望，維護了衛生系統的集體榮譽和形象。

六、堅持科學規劃合理布局，穩步推進“十一五”建設規劃

為大力改善就醫條件，促進醫療水平向更高層次發展，市委市政府要求我院在“十一五”期間必須達到的張床位以上規模。根據市委市政府的要求和醫院“十一五”發展規劃，近年來我院不斷加快基本建設步伐，對醫院東、西北角和西南角土地分步實施拆遷和土地征用，并擬興建一幢門急診病房綜合樓。

1.門急診病房綜合樓工程推進情況

門急診病房綜合樓建筑面積約萬平方米，總投資約億元，該項目是市政府為民辦實事的十大實事工程之一。醫院專門組建了該項目的籌建組和基建辦公室，由分管后勤的副院長具體分管工程的推進實施工作，并明確了相關工作人員。在市委市政府和有關部門的大力支持下，我院門急診病房綜合樓工程的相關工作正在按預期的目標有條不紊地進行。目前，已完成了招標、設計單位、監理單位、勘察工程等項目的招標工作，5月份完成了現場勘探，勘探報告已交工程設計單位東南大學設計院，待優化方案報規劃和消防、人防部門審核批準后，進入擴初評審階段。預計9月份可破土動工。

2.院東、西北角和西南角土地征用工作推進情況

為配合全市的“六城同創”活動，美化城市環境，市委市政府要求對我院東、西北角和西南角實施土地征用和改造。

通過市建設局、如城鎮、城管局、拆遷辦等各單位和相關部門以及城南社區的通力協作，我院積極配合做耐心細致的思想工作，克服了重重困難和阻力，院東北角拆遷事宜于已圓滿完成，東北角拆遷共征用土地平方米，并按照拆遷政策斥資萬元購置商品房對拆遷戶進行了妥善安排。在完成了院東北角拆遷工作后，原計劃在拆遷位置上新建一座平方米的后勤綜合樓，但根據市建設局實地測算，需退道路紅線接近米，征用的土地面積只能作綠化用地。我們及時調整方案，報規劃批準后新建了臨時病案周轉房，拆除原病案室后，在病案室原址（醫技樓西側）新建了平方米的直線加速器機房，今年已通過竣工驗收。

西北角土地面積計平方米，拆遷工作正處于推進階段。經房地產評估公司對醫院西北角的拆遷評估概算，西北角拆遷共涉及戶拆遷戶，建筑面積約平方米，總拆遷補償額約萬元。日完成了交房拆遷工作，現處于拆遷安置階段。

平方米），不含庫房及貨幣安置面積僅用于購房就需約余萬元。市建設局已簽發建設用地規劃許可證并附用地紅線圖，現已與房產公司簽訂對接安置協議。為確保拆遷工作的早日完成，醫院主動多次與城南社區聯系溝通，并先后組織或參與了3次拆遷工作協調會，商討相關事宜。目前，虹橋樓已完成過渡安置協議，相關工作正在有條不紊的向前推進，預計7月底前全面交房。

七、存在的主要問題

1、政策環境影響，藥品招標采購后醫院讓利、新的物價標準將使醫院減收萬元以上，醫院發展面臨嚴峻挑戰。即將破土動工的門急診病房大樓還存在較大的資金缺口，一旦開工，又會給病人就醫帶來諸多不便等。

第8篇：民營醫院的營銷方案范文

消毒劑，國家消毒規范給出的概念是，能殺滅外環境中感染性的或有害的微生物的化學因子。目前，消毒劑應用得很廣泛，不僅在醫療領域，而且也在我們的生活中，但這篇文章主要探討專業市場（醫院）的消毒劑營銷。

綜合判斷，消毒劑目前還是主要應用在醫療領域。我們來看消毒劑的種類，消毒劑的種類繁多，比如按照消毒能力可以分為滅菌劑、高效消毒劑、中效消毒劑和低效消毒劑，按照使用方向又可分為環境和物體表面消毒劑、皮膚及黏膜消毒劑、空氣消毒劑、流體消毒劑等等，按照化學成分又可分為單長鏈季胺鹽類（新潔爾滅、消毒靈等）、雙長鏈季胺鹽類、戊二醛、含氯消毒劑、過氧乙酸、還氧乙垸、甲醛、碘類消毒劑、醇類消毒劑等等。比如民用領域中的84消毒液就是含氯消毒劑（次氯酸鈉），而滴露和威露士都是酚類消毒劑（對氯間二甲苯酚）。目前醫院內常規使用的消毒劑類型，大致這么些：酒精、碘制劑、洗手液、女士洗液、強化2%戊二醛、1.2%加強戊二醛、含氯制劑、過氧乙酸、新潔爾滅、消毒靈等等。

我們稍微了解一下現在的消毒劑業的大致行情。目前大多消毒劑廠家集“四少一小于一身”。哪“四少一小”呢？投入比較少，產品比較少，銷售收入比較少，人員比較少，銷售區域比較小（跨區跨省銷售的不多見）。消毒劑行業中年銷售額過千萬的企業少之又少（專業市場），大都在100萬至500萬間擺動，銷售額能達到6000萬強的消毒劑企業目前也只有一個—上海利康。

為什么會出現這種情況呢？這跟消毒劑的屬性和市場環境有關聯。

消毒劑的屬性是什么？準確的講，消毒劑的屬性是醫院日常使用耗材。作為耗材，其量就不可能很大。附帶比較一下，消毒劑與藥品和器械在醫院所扮演的角色差異。藥品、器械的最終消費在患者這一環節，主要是依托醫生處方來推動銷售，因此醫院是藥品和器械銷售的終端，而不是藥品和器械的最終消費者。而消毒劑純粹就是一種醫院日常消耗品，醫院每時每刻都需要消毒劑，所以消毒劑的最終消費者是醫院。這就是消毒劑營銷與藥品和器械營銷的核心差異。

第二市場環境。目前醫療系統是市場化進程中的最后一個計劃經濟堡壘，醫院是醫療系統中的一個環節。醫療系統的壟斷性造成了消毒劑市場的區域壟斷性，即本區域的醫院大多使用本地區的消毒劑品種（這也不是絕對的），外地品種進入難度很大。因此能夠架設全國銷售組織的消毒劑企業全國也沒有幾家。

搞好消毒劑營銷首先要知曉消毒劑營銷中的核心環節——醫院的生態情況，下面我們來分析一下。

目前醫院一般分為四個等級：沒有級別、一級、二級、三級。可以肯定的說，級數越大的企業所占有的醫療資源比如人才和儀器都是越多的，因此級數越高的醫院其日門診量也就越多。比如三甲醫院集三千寵愛于一身，人才濟濟，設備齊全，門診量大，政府扶持力度和資金投入量也就大。

我們不管醫院的級別，我們來看各個醫院對消毒劑的采購能力。目前，小型醫院對日常使用的耗材大都沒有采購權，一般都要通過衛生局下屬的三產公司采購來獲得，而消毒劑是日常耗材的一個分類。當然有的地區可能不是這種做法。所以根據醫院對消毒劑的采購能力上講，又分為：自主采購醫院和非自主采購醫院。

自主采購醫院往往規模都比較大，非自主采購醫院也就是小醫院。但也不盡然，要視所在地區的衛生主管部門——衛生局的做法而定，比如說上海市普陀區就只有三甲醫院具有消毒劑的采購權。所以做消毒劑之前，我們先要把渠道現狀、關系搞清楚，才能制定相應的營銷策略。

既然消毒劑的日常采購有兩種途徑，那么如何來區別對待呢？

首先非自主采購醫院。消毒劑采購的中介機構—三產公司隸屬于所在地區的衛生局，屬于行政性企業，帶小金庫性質，所獲利潤往往與衛生局坐地分賬（語言修飾不好的地方請諒解）。所以三產公司往往扮演坐商的角色，低價從消毒劑企業采購，再高價出售給醫院，包賺不賠，具有壟斷性質。而三產公司又是行政性企業，因此其運作思維必然是：此路是我開，留下買路錢。舉個簡單的例子，2%強化戊二醛一般企業的叫賣價是15-18元/2500ml，而進入三產公司的價格卻只是13-15元/2500ml（某些更低），三產公司轉手賣到醫院的價格在22-30元/2500ml。三產公司里，物資采購權往往是經理一票制。所以記住這條：與三產公司做生意要忍得低價。目前也有些地方的三產公司在醞釀招標制，以減少權力黑洞，但往往招標流于形式。

三產公司有進貨決定權，但并不等于消毒劑的營銷就此停滯了，我們還要延伸至醫院。有一條是現實的：三產公司的行政壟斷權導致其采購與下屬醫院護理部門的使用是脫節的。換句話說，三產公司是一道屏障，但透過屏障并等于你的產品就實際被用了。三產公司進了你的消毒劑，但下屬的醫院護理部門不要、少用、抵制用你的消毒劑，你也是白搭。所以在三產渠道，消毒劑營銷要行如流水，消毒劑的實際貨流流到何處，就要到何處使力。這就叫做“流水不堵，河水不腐”。

這個過程反過來也是有效的，比如三產公司不進你的貨，那么你就要從下屬醫院的護理部入手，讓下屬醫院的護理部打要貨申請，點名要你的消毒劑，自然三產公司的門也就開了。

二我們再來看具有進貨權的醫院。在這些醫院內部的行政設置中，有三個部門是與消毒劑銷售緊密相關的。它們分別是院內感染辦公室、護理部、進貨部門（可能是藥庫或者設備科或者藥械科）。它們分別扮演了如下的角色：院內感染辦公室主要對院內感染具有指導和監督權；護理部門是實際使用消毒劑的部門，對消毒劑有切身的感受和利益；進貨部門是門神，即使你和其他部門關系已搞定，其負責人要想拖違的話，你也只能干瞪眼。它們都是關鍵部門，但有一條肯定的：三個部門的權力上肯定有個左中右。

消毒劑銷售的實際過程中，消毒劑業務人員往往衙門跑遍了，但就是摸不著廟門，天天跑醫院，天天被拒絕，關鍵還是沒有找到核心人物。

有一條是明擺的，消毒劑營銷的核心點：消毒劑營銷是情感營銷，而非掛金營銷。為什么這么說呢？因為醫院本身并不沒有實現市場運作，那么進不進你的消毒劑實際上就是進貨決策人物的個人喜好，因此消毒劑的營銷實際上就是營銷人與人的情感和信譽。所以說消毒劑營銷到不到位，就看消毒劑業務人員能不能進得了進貨決策人物的家門，這是一個硬指標。同樣為什么不是掛金營銷呢？因為消毒劑本身的定位所決定的，消毒劑是耗材，用量是固定的，而且水分不大，當然回扣量也不會很大。總不至于，醫院一個月用1萬塊的消毒劑，卻要5000塊的好處費吧。這點與藥品臨床營銷是有著巨大的區別的。

這么多醫院擺在面前，我們如何來判斷消毒劑的醫院銷售等級呢？我們拿戊二醛來舉例說明，我們一般拿醫院的日常門診量作為換算的標準。戊二醛日消耗量換算公式大致為：日門診量/40-50（kg）。舉例說明，上海九院（三甲）日門診人數2000人，那么九院的戊二醛日消耗量大致就在40-50kg。應該說，這只是個粗略估算的公式，真正的數目還是要看醫院的實際使用量。通過消耗估算，我們大致也就鎖定了消毒劑的核心消費群—三甲、三乙還有二甲醫院。

接下來就是要怎么進入的問題了？那么也有一條明擺著：要進核心醫院，就要用你的產品去擠掉別的產品，用句營銷人常說的話就是：刺刀見紅。在實際運作中，下面這些問題是經常出現的：1）醫院易形成消毒劑使用偏好，一般使用時間基本上都會在5年以上，如果競爭產品不出現質量問題，那么我的消毒劑如何解決進入醫院的問題？2）大醫院水泄不通，三個部門我都走了，但仍進不去，還有沒有其他途徑能夠進去？3）消毒劑的開發費標準是怎么定的，怎么用好開發費？4）如何有效地開發醫院，什么是衡量好的消毒劑業務代表的標準？5）消毒劑開發醫院的總的策略有哪些？如何提高競爭力？等等

等等問題這篇文章回答不了，也就只能回答這5條。

1）醫院易形成消毒劑使用偏好，一般使用時間基本上都會在5年以上，如果競爭產品不出現質量問題，那么我的消毒劑如何解決進入醫院的問題？這個問題最難回答。現實中，很多三甲醫院使用某種消毒劑，只要好用沒什么質量問題，一般就是這么常年累月的用下去。那么如何突破這個屏障呢？第一條找到主管消毒劑的核心人物，但這條很多業務人員可能都要花上1至2個月；第二條，養成護理部門新的使用習慣。這種習慣可能需要長期培養；第三條提供全系列的消毒產品，與醫院形成戰略合作。

往往三甲醫院中權力的制衡是非常明顯的，不象小些的醫院可能一人說了算。所以要找到理由——任何人都可以接受的理由，這是關鍵。所以在執行第一條的時候，即使找到核心人物，但也別忘了其他人。第二條要給護理部門試用品，要讓真正的使用人——護士來感受產品，當然真正的決策人物還是護理部主任。但護理部也不是鐵板一塊，具體科室的護士長也還是有些權力的。第三條的關鍵就不在下面的部門了，院長、主管副院長都要搞定。而且這種合作肯定要拿到院務會上討論決定的。一個三甲醫院消毒劑的年消耗量應該不低于100萬，多的有2、3百萬。這對醫院來講也是筆不小的開支，因此來回的研究是免不了。在第三條的運作中，首先要確定主要人物都同意了，然后才是投入，投入額的上限是年銷售額的10%，還有周期肯定特別長，最好上面衛生局的關系也要搞定。一般企業不可能有這么長的產品線，可以以的方式來解決。

理由怎么找？這篇文章也沒有準確的答案。只能消毒劑在營銷的實踐過程中，慢慢揣摩了。只要解決了這條，你的消毒劑就天馬行空，長驅直入了。實際運作中，如果三甲醫院進入難度實在太大，那么可以從二級醫院突破。

2）大醫院水泄不通，三個部門我都走了，但仍進不去，還有沒有其他途徑能夠進去？解決方法只有一個，找到具有獨立進貨能力的科室，比如胃鏡室。因為胃鏡室的日常用量比較大，可以單獨進貨，這主要是針對戊二醛來說的，其他品類還是要經過護理部。我們分析醫院科室里，消毒劑日常消耗量大的也就是透析、胃腸鏡等，因此除了原有三個權力部門之外，也只有胃鏡室和手術室可以突破。但手術室還是要歸在護理部的權力范圍之下，所以只有胃鏡室可以單獨進貨。

特別要注意的是，不要貿然去找主管副院長。一般醫院的主管副院長是不管消毒劑的進貨的，原因也很簡單——利差很小。任何一個小社會，都有其權力規則，在醫院物資采購中消毒劑的采購是被認為是清湯的，如果連清湯副院長都要喝上一口，那就亂套了。

3）消毒劑的開發費標準是怎么定的，怎么用好開發費？消毒劑的醫院開發費一般沒有一個既定的標準，但相對藥品來講，那要低很多。一般來說，消耗量大的品種其開發費會多些，小的品種會少些。而且開發費標準還要看競爭程度，比如一個日門診人數超過3000人的三甲醫院，其開發費可能就比較高了，一般的上限就是年銷售額的10%，因為這個費用是一次性。日常的維護也就是小禮物什么的，遇到長假贊助旅游什么的。常規品種開發費的標準一般不高于1000元。

實際上負責消毒劑采購的對這么點錢也不可能上心的，因此情感營銷才是消毒劑營銷的核心營銷模式。

4）如何有效地開發醫院，什么是衡量好的消毒劑業務代表的標準？我個人認為，消毒劑營銷的兩個命根就是營銷策略和人力資源。營銷策略正確與否在于是否洞察消毒劑營銷的每個環節，是否了解醫院的需求，是否能夠建立足夠的人際網絡等等。實際上消毒劑的營銷應該是服務營銷，要真正和護理部門達成服務對子，指導、培訓、善后護士實際使用的種種問題，這樣才能真正和醫院的護理部門形成良好的互動。

什么樣的人能夠做消毒劑業務代表呢？有這么幾類人。第一類勤勤肯肯，不善言辭的，第二類洞察人性，懂得人事的，一類專業訓練，崇尚細節的。這三類人當中，第一類一般上手會比較慢，但留給客戶的印象分會比較好，長期業績會很好；第二類，知道人性的弱點，專會找人的弱點突破，上手較快，但往往給客戶的印象比較功利，長期業績會一般；第三類，基本屬于職業銷售型，做什么都會成功。

監控業務代表的標準有終端拜訪次數，月回款量，定期拜訪成果，新開發終端數量等等。衡量消毒劑業務代表是否優秀的標準其實很簡單，就是是否能夠快速找出核心決策人物，第二個就是能否以私人身份到核心決策人物家中拜訪。

5）消毒劑開發醫院的總的策略有哪些？如何提高競爭力？消毒劑的實際運營過程中，難點很多，那么就需要一個總的營銷策略來指引。首先我們用4P來分析消毒劑的營銷現狀，第一P—產品，從產品角度來看，大致上沒有什么出彩的地方，因為成分大致雷同，如果有創新的消毒劑產品，銷量必定好。舉例說明，就拿強化2%戊二醛而言，六七年前醫院用的戊二醛大致都是國產戊二醛，質量不是很穩定，而現在主流的戊二醛大多數都是用的進口戊二醛原料（比如德國巴斯夫），而且現在的戊二醛都經過了強化處理（比如添加了陽離子表面活性劑或者非離子表面活性劑來強化滅菌效果）。因此單純從產品本身是沒有什么差異，但是技術研發的背景是有差異的，比如上海利康的當家產品就都掛著第二軍醫大學的名頭，這就是差異性。

第二P—價格，從定價的角度來講，我建議根據不同的渠道來制定不同的價格。比如給三產公司的供貨價格就是不能高，要采用競爭性定價；比如給民營醫院的供貨價格也必須要采用類競爭性定價；而給具有自主進貨權的醫院價格要根據不同情況不同定價，大致上多采用高價（因為真實供貨價和名義供貨價的差額是要返還的）。再比如提供給專業廠家（類同于消毒濕巾生產廠家）的價格那就要比較高了。還有提供經銷商和醫藥公司的價格，由于消毒劑本身的空間小，因此折扣也不會很大。總的來說，不同客戶不同價格。

第三P—渠道，總的分為經銷商制和直營。在消毒劑總的運營過程中，與醫藥公司打交道很少，除非醫藥公司成為經銷商或者某些渠道必須要走醫藥公司（比如動物園）。直營的話，一般分為專業用戶和大客戶兩種渠道類型，專業用戶就是醫院，大客戶的類型比較多，比如動物園、消毒濕巾生產廠家、專業消毒公司等。這篇文章不考慮民用市場。

第四P—促銷。一般就是學術推廣和人員推廣兩種。其實學術推廣主要還是針對新產品，或者獨特的時機，人員推廣是消毒劑營銷的主流。那么人員就是消毒劑營銷的核心因素，舉個簡單的例子，上海利康的單個業務員（上海市）的年業績達到200萬/人，其他的企業距離很大，一般也就20萬/人。當然定期的活動組織、促銷費返還、年度或半年度旅游贊助、學會的活動經費贊助都是好的推廣手段。

那什么是消毒劑營銷的實效策略呢？我個人覺得總的原則就是：量力而為，各個突破。消毒劑的營銷就是一場戰爭，不是你倒下，就是你的競爭對手倒下。唯一的競爭壁壘就是你在客戶心目中的地位，這是很難改變的。對于規模在100-500萬的消毒劑企業而言，我認為其主要的策略就是：自己的陣地不能丟，同時要去蠶食競爭對手的陣地，一個一個拿下，沒有不破的堡壘。對于規模在500萬以上的消毒劑企業而言，主要的策略就是：培養炸彈產品，同時提供全線產品，主抓一線終端，同時要把對手扼殺在搖籃之中。低于100萬的消毒劑企業最大的增長方案就是不斷增加使用終端，量也就自然上去了。

第9篇：民營醫院的營銷方案范文

90年代末，由朵而膠囊主持的大型策劃活動，朵爾設問——女人什么時候最美，引發目標消費群爭相參與，該活動策劃抓住了目標消費群的表現欲，以疑問的形式引發口碑效應，以提問的形式征集各類文章、話題、圖片等，并與電視臺配合，開展尋美活動，在兩年內出足了風頭，搶夠了眼球，也賺足了銀子。

保健品原來可以當“夢”賣，朵而膠囊開了一個良好的先河。

在同一時期，由農夫山泉開展的千島湖尋源活動也是非常成功的活動策劃典例，農夫山泉定位在天然水，不僅有獨特的銷售賣點——農夫山泉有點甜，而且在廣告中將自然水和純凈水做對比，以在自然水中，大蒜發芽生長更快的例子和純凈水做對比，將“自然水比純凈水更好”的概念深入人心，在一系列廣告活動中，將消費者的疑問引到千島湖上來，消費者就有個疑問——難道千島湖的水真有點甜？難道千島湖的水就是最好的自然水？

毫無疑問，只要農夫山泉能證明千島湖的水是最好的自然水，就能解決消費者一系列問題。在這個時期，農夫山泉開展了“千島湖尋源活動”，凡是喝農夫山泉水的人都有機會參加這樣的活動，將風光旖旎，空氣清新的千島湖真真實實展現在消費者面前，消費者疑慮全部消除，該活動也將農夫山泉自然水概念傳播的更加到位。

該活動不僅讓農夫山泉奠定了水市場三甲的位置，而且還順帶著為千島湖做了一次形象宣傳，據說現在的千島湖每年的游客數量因為農夫山泉的廣告效應番了三番。一邊游千島湖一邊喝農夫山泉，已經成了城市“有閑一族”的時尚享受。

簡單來說，活動策劃就是通過事件，引發全民關注或者參與，解決企業在營銷活動中遇到的問題，并最終產生銷售或知名度、美譽度的提升。

筆者在做策劃的8年中，有幸為部分企業進行過活動策劃，特摘錄兩例和看官共享。

創維彩電，關注孩子的中高考。

2001年5月中旬，筆者所在的廣告公司服務創維彩電，當時創維彩電的主打概念是“健康彩電”，需要迅速在區域市場擴大知名度和美譽度，以什么樣的活動既能讓消費者記得創維彩電是健康彩電，又能博得美譽度、獲得知名度，同時還不要落入俗套呢？

每年的7月是孩子們中、高考的日子，每年這個時候是中高考生和家長最關心的日子。這個時間段，參加中高考的孩子需要很好的休息和學習的環境，然而他們時常被電視噪音干擾了休息和學習。

筆者以創維彩電關注中高考生為切入口，從減少電視噪音，關注孩子中高考前的休息和學習切入創意，開始創造報紙廣告的標題和核心文案。

創意1：電視的音量低一點、孩子考分會高一點。

創意2：您正在收看的精彩節目、會影響孩子的精彩人生。

創意3：電視的音量有多大、孩子心情就有多差。

核心文案：今年，安徽有74萬考生即將參加中高考。他們是您或鄰居家的孩子。他們正在進行緊張的考前沖刺！為了不影響孩子們的休息和學習，請您在看電視的時候把音量調小點，即使是收看健康的創維彩電也不要例外！

另外輔助報紙媒體還有電視字幕，以流動字幕的形式讓正在收看電視的家長們自覺地將電視音量開小一點。

在媒體預算和安排上，從5月17日到6月30日中高考前一天，總共投放了13.8萬。在廣告投放期間，很多家長打電話到創維總部表示感謝，很多媒體轉載了創維的“愛心提示”。這次成功的活動策劃取得了良好的社會效應，在隨后的幾個月內，創維彩電在區域市場的各家電商場取得了不匪的銷售業績，連續6個月銷量第一。

陜西博愛醫院，尋找同一年代的患者。

陜西博愛醫院是專治不孕不育的國有大型醫院，在民營不孕不育醫院如雨后春筍冒出來的2004年，一個老牌的國有醫院無疑是一個最大的賣點。說她牌子老一點不夸張，她成立于1968年，已經有37年歷史。是治療醫院中資格最老的醫院之一。

營銷經驗告訴我們，一個連續從事37年專業治療不孕不育工作的醫院，肯定有其特別的治療效果，老百姓在就醫時，對于老牌的醫院還是非常認知的。筆者在策劃該醫院的形象時，著重體現了國有老牌醫院的形象，并且在廣告中巧妙的體現了“國有大醫院不花冤枉錢”的廣告訴求。為了配合宣傳，筆者為陜西博愛醫院策劃了一個活動，活動主題就是“尋找60年代的患者”。

主題文案是這樣的：

陜西省博愛醫院，成立于1968年，37年辦院歷史。是治療不孕不育醫院中資格最老的醫院之一。她和廣大出生于60年代的同齡人一起成長，如果你出生在60年代，如果你至今沒有寶寶，請把您的煩惱告訴我們，我們為你免費郵寄康復資料、免費醫師檢測、免費掛號求醫、免費安排床位等，只要你生于60年代，你就有權利在陜西博愛醫院享受到最一流的服務，我們會竭力為你帶去孩子的笑聲。

不難想象，一個出生在60年代的人今年有多大，最小的35歲，最大的45歲，在這個年齡段如果沒有孩子，該遭受怎樣的社會壓力和家庭壓力呀！我們站在同齡人的角度去救助他們，引發這個年齡段的患者的求子欲望，不僅將醫院37年歷史告訴了患者，也同時體現了醫院的人性化和專業化。

該活動策劃目前正在實施，從前期實施效果來看，醫院方面已經對本次活動策劃給予了充分的肯定，在這里也提醒看官，如果你身邊60年代的朋友至今膝下無子，你不妨叫他去陜西博愛醫院看看，這是一個技術過硬、老牌的、正規的國有大型醫院。

活動策劃的技巧探討

活動策劃的目的是制造消費者眼球效應和社會效應，好的活動策劃是四兩撥千斤，不花費或者少花費，可以擴大知名度美譽度并且促進銷售，有的活動策劃看似巧妙，實則花了銀子又遭罵，是典型的垃圾活動策劃，筆者幾乎每天都看到很多企業在做這樣的事情，這個是要不得的。

那么，評判一個成功的活動策劃的標準是什么呢？筆者總結了四點：

1、 是否能引發目標消費者的強烈關注？

筆者認為，活動策劃要牢牢鎖住消費者的“搜索半徑”才能引發消費者的強烈關注，不同的消費者有著不一樣的“搜索半徑”，朵而膠囊的目標消費群是25——40歲家庭收入超過3000的女性，這些女性有品位，有自己的事業，她們的搜索半徑是“美麗、愛情、家庭等”，所以朵而設問——“女人是很么時候最美”才能引發巨大轟動。

如果一個活動策劃找錯了消費群，就仿佛是在開水鍋里掉魚——怎么也釣不到。

2、 是否和產品、服務密切相關？

活動策劃一定要和產品或服務的賣點相結合，一個活動策劃再怎么精妙，如果消費者只記得了活動的有趣，而忘記了產品或服務本身，說明這個活動策劃是一大敗筆。前一段時間，一個保健產品（我都忘記品牌名字了）做了一個活動策劃，是和當地的慈善協會共同向全社會發起捐助印尼災民的活動，該企業投入不菲卻沒有取得多大的效果，這是因為保健品和印尼的海嘯災難沒有必然的關系，況且這個時間段捐助的信息充斥各個媒體，誰有時間關注每天都出現的東西呢？

同樣是借助災難性的社會問題進行活動策劃，84消毒液在“非典”期間舉行愛心捐贈活動取得了巨大的成功，這和消費者在“非典”期間注重個人衛生，注意殺毒消毒的習慣是分不開的，如果在這個時候做一個服裝品牌的活動策劃就顯得牽強了。

3、 是否是本行業的原創性活動策劃？

如果你的活動策劃是模仿別人的，尤其是模仿同行的，那么筆者還是勸你不要浪費銀子了，因為每個消費者都是喜新厭舊的，消費者只記得第一個提出該活動的產品或服務，試想，如果某個品牌的礦泉水也推出了一個“某某山泉探源”的活動，或者某男性保健品推出了“男人什么時候最強？”的活動，你是否感興趣呢？