企業文化評估制度精選(九篇)

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第1篇：企業文化評估制度范文

關鍵詞：融合分析;沖突

一、企業文化融合的重要性分析

企業文化是企業的核心價值觀的重要體現，是企業發展的重要方向和基礎，是將企業員工凝聚在一起的重要粘合劑。企業文化能讓企業員工更好地了解公司的發展理念和發展方向，讓企業員工形成共識。而企業的文化融合是內部文化和外部文化等不同特質的文化的接觸和交流的過程，然后經過吸收和滲透，直至形成一個更為完善的，一體的文化體系。在企業并購過程中，由于并購前的企業有著不同的文化，因此并購時除了要重組企業機構，更要重新組織企業文化，制定出更符合企業需要，能夠被員工認可的文化，這樣才能夠更好地凝聚員工，提升企業的整體競爭力。因此，企業在并購過程中，一定要重視企業的文化融合。

二、企業并購后面臨的文化沖突分析

1.物質文化沖突。物質文化是企業文化的表層，企業文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現出來，并且成為并購成功與否的第一道難關，并購企業總是迫不及待的要將自身的企業文化全盤端給被并購企業。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業急劇擴張過程中，由于人才儲備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優聘用后就直接派往被并購企業的，這部分人有豐富的個人工作經驗，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業經營方向、薪酬福利等物質方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會更大。

2.制度文化層面的沖突。制度是由一系列相互關聯的對人類行為和社會關系加以約束和控制的社會規范系統，經濟社會的發展是一個整體化的進程，企業作為經濟社會中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經濟性質、行業分屬、體制機制的差別，但都在發展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實施的制度文化，如企業章程、各項制度、議事規則、薪酬福利等等。

因此，不同的企業總是有不同的制度文化，員工在相應的制度約束下往往會經歷一個抵制、接受、適應的過程，而當企業被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴厲的漸進式道路，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進一步加劇，極易導致整個制度系統處于無序、失衡狀態。因為企業制度是由多方面內容組成的有機整體，特別是涉及到企業資源配置方式、管理團隊地位、員工切身利益的變化，大部分人都會表現出對新制度的抵制和不適應。

3.精神文化層面的沖突。企業文化是企業的靈魂，精神文化包括價值觀在內是企業文化的核心，是全部企業文化的源泉，是企業文化結構中最穩定的因素。員工則是構成企業的一個細胞，在與企業中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩定的共同體，精神文化決定了企業及其員工的行為取向和判斷標準。精神文化層面的沖突主要表現為被并購企業是否對并購企業的企業理念、企業使命、企業愿景、企業精神、以及戰略規劃、經營模式、管理制度等內容的不認同。因此，如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，作為企業人共同信念的根基就會喪失，企業就會像一盤散沙。

三、企業并購后的文化融合具體融合策略

1.重視企業文化融合內容評估。企業并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調查，但在這一系列的環節中，企業文化內容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業文化整合評估無意識或認識模糊。實際上，文化評估是企業并購后文化融合的首要環節，文化內容的評估是企業并購前期評估的一項重要內容，很多企業的并購都倒在了文化融合失敗這一環節。

2.選擇合適企業文化融合模式。企業文化融合模式有很多，有吞并式的企業文化融合模式，這種模式的企業文化融合是指強勢的并購企業對被并購企業的文化進行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業文化，這種企業文化融合模式的實施的條件之一就是并購方的企業文化非常強大，且具有較強的同化力，能夠得到被并購企業文化的認可;有滲透式的企業文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業文化應互有可取之處，彼此都愿意妥協調整;有保留式的企業文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業文化并不過多的進行干預，保持被并購方企業文化的獨立性，這種文化融合模式要求被并購企業的文化本身很優秀，且不愿意進行妥協。

不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風化雨、點滴入土”的細心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價值觀。其次，“空談誤國，實干興邦”，文化融合要有健全的配套機制，要有有形的配套實施辦法，要有鼓勵和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。

3.構建文化沖突有效疏導機制。并購后的文化沖突是客觀存在的。對于國有醫藥企業而言，開展并購活動以后，企業應高度重視文化沖突管理問題，通過構建完善的沖突疏導機制，來化解被并購企業員工心中因為文化差異所導致的負面情緒。企業可以建立專門的文化融合機構，由該機構負責文化沖突的解決。

參考文獻：

第2篇：企業文化評估制度范文

在上述段落的前提之下，尋找適合企業文化與企業管理相互融合的方法就成了企業發展的當務之急。如何發展企業文化，更好的貫徹企業的靈魂思想，凝聚人心，激勵員工；如何融合企業文化與企業管理，更有效的促進企業發展，為企業獲得更大的利潤，為員工掙得更大的福利。在此列出粗淺的幾點建議。

1.貫徹以人為本的理念

企業發展首先要靠的是員工的努力，如何凝聚人心，令員工人認同企業，愿意為企業效力，愛崗如家，這就要靠企業文化的思想建設來完成。貫徹以人為本的理念，提高員工對企業的認同感，企業管理才能更好的開展，相對的企業整體的氣勢也能得到提升。

2.強化制度

在企業文化的形成過程中，完善相應的企業制度和行為規范，更加專業系統的管理員工，使員工的行為準則有法可依與律可查。在獎罰分明的規章制度下，可以有效的提升員工的士氣，激發員工的潛在能力，為企業和員工本身都能帶來更好的效益。

3.提高員工對企業文化的認知

定期對企業員工進行相應的培訓，在傳授相關專業知識的同時，滲透企業文化，征集企業員工對企業形象的意見與建議，通過相互溝通確定員工對企業文化的認知程度，及時的糾正錯誤理念，保持企業文化在員工之間積極正確的落實。只有員工認同理解正確的無偏差的企業文化，才能更好的便于企業管理額開展。

4.明確企業核心價值觀

正確定位企業的核心價值，在員工之間積極的宣傳企業的核心價值。讓員工明確企業發展方向，樹立正確的價值理念，在不斷的工作中選定自己的價值，達到與企業利益相一致的目標。

5.建立適合企業文化，同時企業文化適合的企業管理機制

企業文化可以促進企業管理的落實，而企業管理也能更好地傳揚企業文化。在企業不斷的發展中建立適合員工，適合企業發展的企業管理機制，可以更有效的完成和發展企業文化。在各部門之間建立完善的分工責任部門，貫徹企業內部的規章制度，鼓勵員工自主意見，對推動企業發展的建議給予獎勵。同樣的，構建相應的評估制度，對企業文化的落實進行評估，對優秀員工給予相應的福利，注重人才培養，減少有能力者的流失。

二、結語

第3篇：企業文化評估制度范文

關鍵詞：企業文化，整合

 

企業文化是企業與文化融合的結晶，它通常被看做是一個企業的靈魂。每個企業在其發展過程中創造出獨特的企業文化，構造良好的文化氛圍。企業并購將兩個具有不同文化特質的企業融合在一起，而文化固有的特質性、穩定性及回歸性，必然導致實施整合過程中文化沖突的出現，而化解文化沖突，達成并購目標要求必須對企業文化進行整合，形成符合新企業要求的先進的企業文化。。

一、企業文化整合的內涵

企業文化整合是指企業在并購過程中相異或者矛盾的文化特質，在相互適應、認同后形成一種和諧、協調的文化體系。整合不是聯合、更不是混合而是摒棄自己的文化的弱點，吸取其它文化的優點，實現對多文化環境多元化員工的同化，建立起具有獨特性、主動性、發展性、層次性特征的企業文化管理的結構和體系。形成良好的企業文化整合的實質是不同文化之間的相互適應、相互融合的過程，而整合的結果就是形成一種共同認可的新的企業文化。。文化整合不是對雙方原有文化的簡單改變，也不是刻意消除雙方文化差異，一味地追求文化的一致與統一，而是在充分認識自己文化與對方文化的基礎上，正確看待和處理雙方文化差異并根據并購戰略和雙方利益等具體要求恰當的對企業文化進行整合，最佳配置雙方的文化要素，最終形成符合組織愿景、和諧的和協調的文化體系。

二、整合前的企業文化評估分析

并購企業首先要對自己的文化進行評估，對目標企業從調查階段到整合就要用統一標準和方法進行評估找出兩者差異和相容性，分析雙方文化匹配的可能性來決定最終對目標企業是否實施并購。

（一）制定企業文化整合戰略計劃

基于對雙方文化的認識，把握企業戰略目標，確定企業文化整合戰略計劃企業根據各自特點，結合企業環境進行價值觀定位設計。通過自上而下，自下而上的多次反復聽取員工意見，確定企業價值觀，設計未來企業文化、整合目標、企業道德、企業文化禮儀等。。

（二）進行有效的信息溝通和文化培訓

并購雙方人員進行充分的信息交流，提出完整的組織結構圖以保證員工獲得準確的信息并經常進行跨文化培訓，加強員工對不同文化傳統的反映和適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通與了解，尤其是跨行業的并購更要加強溝通和及時進行專業、文化等培訓。

（三）構造新的企業文化

在繼承、溝通、融合的基礎上，根據企業發展的戰略員工對文化共性的認識及企業環境的要求等。在雙方文化結合點上，尋求和創立一種雙方都能認同和接納的企業文化，創造企業良好的文化氛圍。

（四）宣傳和貫徹企業文化

新企業文化創立后，利用一切媒體和輿論工具，創造濃厚的文化氛圍宣傳企業的新的優秀文化，樹立良好的企業形象和企業理念等企業文化精要。開展以傳播企業價值觀為核心的豐富多彩的文化活動。

（五）建立相應的規章制度

新企業文化的貫徹執行，不僅需要宣傳，還要有相應的規章制度。并購企業應結合人力資源和組織結構的整合，重新制定與新企業文化相配套的新的規章制度，要求員工嚴格遵守新的文化準則，使企業文化根植在每個員工的思想和行為中

三、企業文化整合的內容分析

企業文化整合的內容包括企業物質文化的整合、企業行為文化的整合、企業制度文化的整合、企業精神文化的整合四個層面。

（一） 企業物質文化的整合

物質文化的直觀性能夠幫助員工加深理解企業文化的內涵。幫助他們形成團體意識并產生對并購企業的認同感。因此，物質層面的文化整合也是極有必要的，并購企業應在員工服飾、企業建筑物、企業標志物、廠房設計、工作環境等方面作出相應調整。

（二） 企業行為文化的整合

企業行為文化是企業精神文化與制度文化的外在反映，整合人員應積極引導員工盡快熟悉新的生產經營方式和學習娛樂方式，營造和諧的人際交往關系，使之反映新企業的精神面貌和價值理念，使員工盡快融入新的工作團體。

（三） 企業制度文化的整合

企業并購后，組織形態的文化要求對雙方企業領導機制，組織機構和管理制度等作出相應調整。由于制度變動涉及個人或者團體利益的調整，因此，整合人員應以堅定而謹慎的態度推進制度文化的整合

（四） 企業精神文化的整合

精神文化是企業文化的內核，并購雙方在核心價值觀上的沖突是文化沖突的根本來源。因此，精神文化的整合是并購企業文化整合的核心部分。并購后的企業應根據發展的要求對企業精神、企業目標、企業道德，企業風尚、經營管理哲學、領導觀念、思維方式等作出調整。

由于物質文化、行為文化、制度文化、精神文化由淺入深依次展示了文化的不同層面，因而，從純理論角度來看，并購企業文化中的文化沖突和文化整合呈現的是一個依次遞進的過程即首先表現為物質層的文化沖突與文化整合，然后依次是，行為層、制度層、精神層的文化沖突與文化整合。但在現實過程中由于種種因素的作用，并購企業中的文化沖突與文化整合不會嚴格按照這一邏輯次序來進行的，而是表現出交替進行，復雜多變的特點，這就增加了整合工作的難度。

總之，企業文化的整合必須貫穿于目標企業并購的全過程，并隨著企業的發展而不斷發展，是一個有起點無終點的系統工程。企業文化整合和其他項目的整合應緊密結合起來，理論聯系實際靈活選用有效的方式使并購雙方真正地融合于優良的文化之中。

作者簡歷 胡西塔爾·巴吾東、新疆維吾爾自治區烏魯木齊人、新疆維吾爾自治區煤炭運銷公司工作、經濟師、1990年中國礦業大學畢業、維吾爾族、1967年2月生 男、近年來主要從事企業人力資源管理過程的激勵機制的建立和并購整合的分析等方面的探討和研究。

第4篇：企業文化評估制度范文

在經濟社會中，企業成為社會的重要組成部分。企業文化作為社會文化的一部分，體現了社會經濟發展與文明的進步程度。在我國踐行社會主義核心價值觀的大環境下，企業文化中也應當體現這一理念，才能跟上時展步伐。而這種觀念對激勵員工責任心和奉獻精神方面能夠發揮重要作用。通過宣教、踐行社會主義核心價值觀，使經濟生產更貼近日常生活需求，貼近員工的精神世界。

［關鍵詞］

社會主義核心價值觀；企業文化；企業精神

無論一個國家還是一個企業，都需要有自己的精神內核，才能提升凝聚力，提高民族或企業員工的整體素質。作為我國國情，社會主義核心價值觀的確立是符合我國當代社會發展的必然之路。企業文化作為社會文化的一個重要組成部分，既是“人”的文化，也是社會文化的體現。而“人”又是社會的“人”，“人”的精神世界構建離不開社會核心價值觀的熏染。可以說，社會主義核心價值觀是我國當代企業文化培育與踐行中不可或缺的內容。

一、社會主義核心價值觀培育的必要性

企業文化是一個企業的生命。企業要發展下去，不但需要良好的運營機制，穩固的客戶群體和供應鏈，更需要精神的傳承，才能使企業不再僅僅是一種謀生手段，而是作為事業傳承下去。這里所說的企業精神是一種文化的體現，是企業的靈魂，也就是企業文化。到目前為止，企業文化并沒有一個統一的界定。這是由于“文化”本身是一個含義廣泛的概念，人們無法運用簡單的、精確的、嚴格的文字來定義它。文化無處不在，滲透于人們生活的方方面面。那么企業文化也是如此。我們很難給企業文化一個定義，目前國際上對企業文化的定義持兩種觀點：狹義的企業文化是指企業的思想意識、工作習慣和情感領域這些具體范疇；而廣義的企業文化是指企業從創立到發展的整個過程所積累的物質文明與精神文明總和，它可以是企業的內隱文化，也可以是外顯文化，企業的一草一木、一種精神都可以作為企業文化傳承下去，它涵蓋了物質文化和非物質文化兩大類。介于狹義與廣義概念的異同之處，再結合本文重點探討的企業文化“落地”問題，本文所探討的企業文化內涵是專指基于狹義企業文化概念基礎上的企業文化內涵，即“企業員工在企業創立與發展過程中經過長期積累所形成的價值標準、基本信念、行為規范和最高目標”。這就意味著企業文化可以是一種意識形態，也可以是具象化的企業制度等物質形象。總體而言，本文中將企業文化作為集理論與實踐、物質與精神于一體的綜合概念。它是企業真正的內核、心臟。社會主義核心價值觀是指“富強、民主、文明、和諧，倡導自由、平等、公正、法治、愛國、敬業、誠信、友善”這24個字，濃縮了我國當代社會文明進步的歷程，體現了我國現階段人文文化和社會精神內核。大到整個社會，小到一個企業所需的精神世界和道德品質都被囊括其中，是創建和諧社會、營造美麗中國夢的基礎，它符合我國國情和人民的意愿。“富強、民主、文明、和諧”，從宏觀來看，是我國現代化建設的總目標，尤其在我國社會正處于轉型期的關鍵時刻，總目標的設定使一切社會生產活動有了終極目標，提高了社會凝聚力；從微觀來看，也是企業文化發展的終極目標。一個企業要發展，必然走上富強之路，而企業內部的“和諧、文明、民主”管理文化是企業生產發展的基礎，使員工勞有所得、老有所養是企業發展面臨的關鍵性問題，也是企業提升凝聚力、創建企業發展戰略應當著重關心的問題。“自由、平等、公正、法治”，從社會角度來看，是現代社會文明的體現，是追求人權平等、解放思想、解放觀念、解放人性，是提倡依法治國的根本。而站在企業角度上，這些目標正是企業文化管理中必不可少的。企業文化是“人”的文化，而激發每個員工的潛能，使其充分體驗到歸屬感，才能更好地為企業創造價值；而企業為每個員工提供公平競爭的機會，依照國家法律和企業制度辦事，才能使員工切實感受到企業的溫暖，使企業經營中各個環節有章可序、有法可依，并使遵守企業制度形成一種文化在員工日常行為中扎根，才能切實推進企業發展。“愛國、敬業、誠信、友善”，是每個公民都應當遵守的行為準則，也是衡量一個社會道德文明規范的尺子。尤其在社會轉型期，人們思想意識、精神世界容易受到多元化的物質誘惑，如何把握自己不受這些誘惑的影響，不僅是公民應有的自控力，更是一個社會進步的表現。從企業來看，要求員工愛國、敬業，也是一種愛企業的表現，一個不愛國的員工，從道德范疇來看，很難愛企業；一個不敬業的員工，其責任心可以窺見，很難談得上誠信、友善，而缺乏這兩樣，一個企業很難再維系自身的制度，其企業凝聚力也就蕩然無存了。可見，在企業文化中培育和踐行社會主義核心價值觀勢在必行，既符合國情民愿，也推進了企業的發展。作為社會的一分子，企業文化的構建正是社會文化構建的基礎，與社會價值觀保持一致，才能使企業在發展中跟上社會發展的步伐。

二、社會主義核心價值觀的踐行

回到企業文化構建的實踐工作中，社會主義核心價值觀的培育與踐行無處不在，無時無刻不影響、激勵每個員工，使每個員工都能感受到自身精神境界的提升。

（一）執行企業制度

沒有規矩不成方圓。現代企業管理中，制度的建立與執行是極其重要的。尤其在當今這個法治社會中，制度之于企業是立命之本。堅持執行企業制度，才能規范員工的行為、減少經營活動中的風險，提高企業的抗風險能力。對企業內、外的業務往來、事務管理保持高度統一，包括人力資源管理、業務流程處理、日常事務管理等方面都遵循嚴格的企業制度。在企業文化建設中將“堅守誠信”和“遵守制度”放在前面，將社會主義核心價值觀融入日常管理工作中，對員工形成耳濡目染、潛移默化的影響力，這樣才能使企業制度得以貫徹執行，唯有在企業文化中強調這一點，才能使企業健康有序地發展下去。

（二）提倡民主參與

盡管現代企業文化構建越來越注重法治與制度建設，但無論法治還是制度管理，都需要人為執行，而在執行過程中還需要人的評判、預估。因此，在企業文化中提倡民主參與是極其必要的，踐行社會主義核心價值觀中“自由、平等、公正”這些目標，也正是企業發展的根基。為增加員工的歸屬感，也使企業文化構建更加符合員工的精神訴求，有必要提高員工對企業文化構建的參與度，推出《職工參與管理法》相關法律規定，由勞、資雙方共同創辦監事會，旨在由勞、資雙方共同對企業發展戰略、企業管理制度和日常管理問題提出合理化建議，監督企業管理的公平、公正。且為確保監事會行事公允，充分保障勞資雙方利益，由第三方人士擔任監事會主席一職。另外，完善員工委員會機制，充分放權給員工，提高員工對企業文化構建與企業管理的參與熱情，使員工切實參與到企業文化構建的方方面面中。成立員工基金，對困難員工給予一定程度的經濟資助，在提升企業凝聚力的同時，也在企業內部營造出“誠信、友善”的氛圍，使員工之間保持良好的人際關系，為生產經營工作奠定基礎。

（三）強調責任品質

在社會主義核心價值觀中，最為重要的是道德品質與責任意識，這兩點對正處于社會轉型期的我國來講是極其重要的。當今一些企業頻頻出現的危機問題、人才流失問題、不正當競爭問題，都是由于這兩項品質缺失造成的。在企業文化構建中加強基于責任維度的服務品質追求，有助于提升企業核心競爭力。首先，重視責任制度，不僅對管理人員、對普通員工也同樣要求責任。除構建客戶評價體系對員工服務態度和綜合能力進行客觀評估外，建立了首問負責制，以提高員工的責任心。其次，從工作態度來看，對企業內、外業務往來的每個環節嚴格監控，提高員工責任心的同時，規范經營行為，強調企業制度的必要性，以此來塑造企業文化和企業品牌形象。從員工的個體道德品質與責任心來彰顯企業文化，使合作者、全社會認識企業管理的嚴謹，了解企業文化的精髓。

（四）注重以人為本

盡管企業文化要重視制度、責任，但也提倡民主參與，在管理中始終堅持“以人為本”的和諧企業文化建設是當今企業普遍達成的共識。企業注重人才培養體系建設，不但鼓勵員工創新，并注重培養員工的主人翁意識，這一點對企業來講是極其難得的，也是社會主義核心價值觀貫徹的結果。首先關注每個員工的成長，在企業內部淡化員工的等級，不對員工個人能力進行“人為”劃分，采取一視同仁的態度。最為明顯的是上、下級之間布置工作任務不是以命令口吻，而是在相互商量的基礎上進行的，給予員工充分的自以表達個人意見。并實行員工綜合能力評估機制，這種方法區別于“淘汰制”，而是根據綜合評估報告對每位員工的能力、特長進行評估，調整不適宜現崗位的員工到其他崗位，以充分發揮員工潛力，為企業贏得更大經濟效益，并有效增加了員工的歸屬感。其次注重人才培養機制。加強校企合作機制建設，強化企業與大專院校合作辦學，除大專院校定點定向為企業輸送適宜的人才外，企業也可以選送人才到大專院校進修。對于企業來講，既降低了人才培養成本，又提高了人才培養的水平，便于企業構建自己的人才梯隊。而更為重要的一點是，這樣的培訓機制一旦付諸實施，也為員工增加了晉升渠道和自我完善的平臺，為員工的職業生涯規劃起到了良好的引導與輔助作用，使企業文化更具人性化。第三是構建和諧的勞資關系。在任何一家企業中，勞資都是一對矛盾對立的關系。怎樣緩解二者的對立關系，甚至構建起和諧的勞資關系是企業夢寐以求的。除發揮員工工會作用外，還需要關注員工的“勞有所得”,采取按勞分配、績效考核機制，使人才不被埋沒，得到相應的勞動報酬，也體現了企業對員工價值的尊重與關注。

總之，在改革開放的關鍵時刻，在社會轉型期的關鍵時刻，在我國以經濟建設為中心大力推進社會主義建設的關鍵時刻，社會主義核心價值觀建設成為一切建設的首務。作為社會文化的一部分，現代企業文化建設只有不背離社會主義核心價值觀的培育與踐行，才能使企業在復雜多變的社會經濟環境中茁壯成長，使企業文化更加符合員工的情感訴求，符合時代的文化需求，從而使企業文化建設找到方向。

作者：付海濤 單位：長春水務集團源水有限責任公司

注釋：

第5篇：企業文化評估制度范文

企業文化的興起正是緣于企業管理的發展。企業管理的發展需要發展的企業文化。因此，在企業文化建設中，要注重與時代結合，不斷創新。

創新是企業文化的精髓。企業文化只有把創新的基因種植到企業文化建設的土壤里，才會成長出讓企業長盛不衰的企業文化。

一、要注重在企業固有的企業文化基礎上創新

企業文化對企業來說相當于思想對于人。如果一個人再強壯但沒有思想，那他只是一個四肢發達的人而已。所以對企業來講，為什么設備資金差不多，有的會發展，有的不發展，甚至有的設備資金都很雄厚但最后都沒有發展起來，企業文化起了至關重要的作用。

人們思想要隨著社會的發展而發展，人就需要不斷解放思想，更新觀念。那么，企業文化就需要隨著企業的發展、社會的變化和員工的思想行為觀念的變化去發展和變化。既然要發展和變化，就涉及到兩個方面的問題——發展的方向性和措施。

對于企業來講，特別是老的企業和國有企業，在企業文化建設過程中，需要在繼承的基礎上創新，這是由于我國的國情和企業的歷史背景所決定的。

改革開放30年來，企業的改革與實踐是在繼承的基礎上開展的，這就要求企業文化建設也要與之相適應，不能采用不符合國情、企情、員工情的創新。也就是說創新的基礎要基于我國的國情和企業的歷史背景，要在繼承的基礎上創新。

二、如何進行企業文化創新

企業文化如何去創新地發展，適應一個個變化的、新的歷史時期呢？簡單講有下面幾個步驟：

（一）要解放思想，更新觀念，認識先行

企業文化的建設要實現創新，首先就是要有新的思想去支撐，要學習科學發展觀，用符合科學發展的方式方法去創新企業文化。就是說對于企業來講，要創新發展企業文化，首先要認識到位，然后才能措施到位。

（二）要對固有的企業文化進行評估，在繼承其優秀文化基礎上創新

在企業文化的創新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一塊倒掉”。創新是在一定基礎上的發展，因此，應該分別對理念文化、制度文化、行為文化和物質文化進行深入調研，系統分析，客觀評估。明確哪些是優秀的文化，符合企業未來發展需要；哪些是過時的文化，對企業未來發展起阻礙作用。

對優秀文化的繼承首先要從理念開始，要對優秀的理念進行充分的繼承，其次是繼承優秀的制度文化，再次是行為文化，最后才是物質文化。

在繼承過程中，必須注重理念文化、制度文化、行為文化和物質文化的匹配和有機結合問題。在很多情況，四者之間是相互矛盾，而不是有機結合的。這種情況下，必須對四部分單獨繼承，而不是組合繼承，把有矛盾沖突的都丟掉。比如，公司倡導的理念與所制訂的制度之間不相吻合，存在明顯沖突，在繼承的時候不能簡單把這樣的理念和制度同時丟掉，而是應該對兩者分別進行分析，分別看是否對企業未來的發展有促進作用，只要有促進作用，就應該保留下來，沒有促進作用的就丟掉。因此，最后的繼承結果有四種情況：一是保留理念，廢除制度；二是放棄理念，保留制度；三是修正理念，調整制度；四是放棄理念，也廢除制度。

（三）以科學發展觀為指導，進行有效地創新

在企業文化的創新過程中，要著力深刻分析并解決在當今社會發展和中國創建和諧社會的國情下，特別是在經歷金融危機導致的經濟危機環境下，企業文化發展的不適應問題。

一要科學地確定企業文化的內容。一要根據社會發展的趨勢和文化的漸進性，結合國家、企業的未來目標和任務考慮文化模式。生產方式、生活方式的變化和進步，必然導致人們心理及行為模式的發展和變異。文化的漸進是一條客觀規律，也是實現民族的、企業的新目標、新任務的必然要求。二要根據企業的外部客觀環境和內部現實條件，形成企業的共性文化和個性文化。企業在自然資源、經濟基礎、人員構成等方面存在差異，客觀上會產生和要求不同的文化特點。三要重視個性發展。一個企業的文化個性，是這個企業在文化上與其他企業不同的特性。它只為這個企業所有，只適用這個企業，是這個企業生存、發展條件及其歷史延續的反映。國內外的優秀企業，都是具有鮮明的文化個性的企業。我國企業自覺的文化建設剛剛開始，一般企業還不具備自己獨特的文化風格，更需要重視企業文化個性的發展。首先要認清自己的特點，發揮本企業及其文化素質的某種優勢，在自己經驗基礎上發展本企業的文化個性。四是著眼企業發展戰略，注重培育企業精神。企業文化要配合企業發展戰略的需要，為促進企業發展服務。企業精神是企業文化的核心，是企業的精神支柱。企業精神的內容要與企業發展戰略相適應。例如，四十多年來，吉林化纖公司員工發揚務實、嚴謹、協作、高效的企業作風，鑄就了“學習創新、追求卓越”的企業精神，正是有了這種精神，吉林化纖公司事業的發展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

第6篇：企業文化評估制度范文

    關鍵詞:企業文化;人力資源管理;變革

    20世紀末,西方管理界﹑企業界掀起了企業文化熱,這次浪潮被稱為企業管理發展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念,企業文化從更高的起點來研究企業管理,尋求推動企業發展的動力。美國《幸福》雜志曾作出這樣的評價:“企業文化是企業生存的基礎,發展的動力,作為的準則,成功的核心。”

    作為企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體,企業文化產生于企業自身,同時會對企業的方方面面產生影響,尤其與人力資源管理有著密切的互動關系。美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出:“人力資源的真正關注點就是組織文化,以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連,并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”這個觀點接觸到了企業文化與人力資源關系的實質內容。因為人力資源開發管理的最終目的,不但是為人性發展尋求一條科學途徑,也要使群體組織的力量得到最大化發揮,取得優異的組織效益。那么,就必須協調個體與群體之間的目標,在個人與組織利益之間找到平衡點,能夠擔負這一任務的就是企業文化。同時人力資源政策本身也決定企業文化的性質和強度。

    一、基于企業文化的人力資源管理

    人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓與開發﹑整合等各項基本功能的實現都受到企業文化直接或潛在的影響,同時這些功能的實現又反作用于企業文化的形成﹑維持及發展。

    1. 獲取。

    人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統的人才招聘,往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素,將人看作無判別的同一的“類”,完全不考慮他們的興趣愛好、工作態度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后,再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能,但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業文化的正常滲透,支解企業文化的核心力量,還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地,只能消極被動的處理一切工作事務,最終的結局必然是要么企業解聘,要么個人自行辭職。

    國外成功企業的經驗表明,企業在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試:(1)知識和技能(看有無能力);(2)動機和態度(看有無意愿);(3)工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業文化的角度出發,選擇與企業現有價值觀相適應的人員。一些成功企業甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么,而是著重關注人的可塑性的大小,只要與企業有相同的價值觀,企業便相信求職者定能立刻適應公司的規范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業文化能夠得到形成和強化的有力保證,而良好的企業文化所樹立的企業形象又會增加企業對各類人才的吸引力。

    2. 控制和激勵。

    我們處在一個人力資源決定企業成敗的時代,人才競爭加劇,如何吸引和留住企業的核心人才,培養他們對公司的忠誠度,激勵他們不斷創新、奮斗,與企業共同成長,已成為大多數企業面臨的一大挑戰。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合,來增加員工滿意感,使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現,同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。

    以IBM為例,它的個人業績評估計劃從幾個方面來考察員工工作的情況,即:致勝(Win)、執行(Executive)和團隊精神(Team)。職員的晉升及薪金的發放嚴格按照個人業績評估的結果實行,由直屬經理根據個人業績評估結果分配自己掌握的工作增長額度,并且員工如果對薪金產生不滿,至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機會。薪金構成很復雜,但里面不會有學歷工資和工齡工資,員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績直接聯系,與工作時間長短和學歷高低則沒有必然關系。通過這一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建設尊重個人,講求績效的企業文化方面卻是做得相當不錯。

    3. 培訓與開發。

    這一職能指的是對職工實施培訓,并給他們提供發展的機會,指導他們明確自己的長、短處與今后的發展方向。組織理論學家路易斯提出,相對于民族的和種族的文化來說,個人參與一定組織文化只是暫時的,而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后,只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念,并喜歡多數人贊同的信條時,才能在組織中發揮作用。因此,一般企業在對新來人員進行培訓時,都要對他們進行企業文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩,也給他們指明了企業期望于他們的行為,這種灌輸越是正規和嚴密地組織,企業文化就越是被強化。

    在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終,要改變以往生搬硬套的模式,而應采取一些較靈活的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式,將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工,并潛移默化地影響員工的行為。

    4. 整合。

    企業文化的實質是以人為本,人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道,不僅保證信息從上往下流動,而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法,才能管理好員工,激發員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業的最佳通道,給員工一種心理上的安全感和隨和感,進而形成健康活潑的企業文化。

    人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業發展的全過程,尤其在發生兼并和重組階段更為明顯。企業的兼并重組往往成功率不高,原因不在于戰略或者資本,而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業在實施兼并戰略以后,勢必要面對一定程度上的文化差別,既可能是組織層次的也可能是行業層次上的差異,基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力,促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解,必須進行跨文化培訓,根據環境與企業的戰略發展要求,建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀,而不是簡單地套用企業原有的文化模式。跨文化培訓,還應該培養管理階層的跨文化的領導能力,縮短磨合期,使員工盡早達成對企業文化的共識。

    二﹑企業文化變革中人力資源管理的作用

    人力資源系統和政策決定著公司招什么人,提供什么培訓,什么樣的員工可以得到提升和獎勵,什么樣的員工是公司重點挽留的對象,而這些都向全體員工發出了強烈的信號,影響著企業文化的形成。企業的人力資源管理系統會有力地強化企業文化。如果企業的人力資源管理的體系是強調資方特權,要求員工絕對服從,對員工進行嚴密的監督并以金錢和物質激勵作為主要激勵手段,那么企業文化就必然是以等級服從和資方決策為顯著特征的。反之,如果人力資源制度是以吸引員工參與管理,創造公平、公正的內部競爭環境作為出發點的,那么企業文化往往是以尊重人、調動人的積極性和開發人力資源為基調的。

    在企業文化變革過程中,對人力資源系統進行相應的調整可以促進新的企業文化的形成。企業的人力資源政策直接影響著員工的行為,當人力資源政策發生變化時,員工的行為也會發生變化。企業新的文化內涵重新定義之后,根據新的文化內涵對企業的人力資源系統進行相應調整,可以確保公司的人力資源政策、系統、關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業核心價值觀和公司原則,即新的企業文化。具體的影響可以從以下幾個方面來實施。

    1. 人員調動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內部流動。將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來,影響組織文化。在一些歷史沉積較深的企業內,尤其應當注意通過新成員源源不斷地加入組織來增強組織的活力。有些組織的傳統文化已經對組織形成了巨大的束縛力量,這時也可以考慮通過引進最高層管理人員來沖擊企業的傳統文化,帶來企業的新發展。

    2. 員工培訓。當組織需要建立并鞏固一種新的文化時,可以通過人力資源管理過程中的員工培訓讓員工了解企業的新文化,學習如何在企業的新文化基礎上改變自己的行為。

    3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化,組織可以修改績效評估的標準和獎勵的標準,以此形成對員工行為的新規范。換一句話說,可以在績效評估和獎勵中植入組織文化的因素,讓員工在新文化的標準基礎上產生企業所需要的新的行為。

    4. 溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響.這種溝通過程可以是正式的,如:會議、報告、演講等等,也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。

    綜上所述,人力資源管理和企業文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系。企業的發展離不開人才,再好的人才也需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展才能。企業文化所提供的企業價值標準、道德規范和行為準則,不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據,同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍。反過來,一個企業如果要創建自己的文化,如果離開有效的人力資源管理體系做后盾,也很難成功。企業的成功,依賴于兩者的有效結合。

    參考文獻:

    1.勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理:獲取競爭優勢的工具.機械工業出版社,2003.

第7篇：企業文化評估制度范文

【關鍵詞】 企業文化 社會資本 創新與構建

一、企業文化的內涵

文化，最初是由各自在不同自然環境下集合的人類群體――部落、民族、國家為了生存與生產的需要而進行溝通、交流所產生的在各自內部共通的意識和信息等逐步發展成的倫理道德、行為規范、哲學理念等。由于各民族、國家所處的歷史、地理環境不同，因而產生了各自不同的文化，并在交通、信息尚不發達、互相溝通不暢的時代各自發展，從而使那些擁有適應時展的高容量的倫理道德、行為規范和哲學觀念的民族、國家獲得了更快的發展。可見，文化產生于社會，并隨著社會的發展而發展，但文化也會反作用于社會，阻礙或推動著社會的前進。

企業文化是企業長期生產、經營、建設、發展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的總和。它是企業領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為方式，體現為企業價值觀、經營理念和行為規范，滲透于企業的各個領域。其核心內容是企業價值觀、企業精神、企業經營理念的培育，是企業職工思想道德風貌的提高。通過企業文化的建設實施，使企業人文素質得以優化，歸根結底是以推進企業競爭力的提高，促進企業經濟效益的增長。

企業文化是無處不在、無時不在，對企業的經營活動施展著極大的影響，這和文化對于社會的影響是一樣的。1978年8月―1991年1月，科特與赫斯克特先后進行了四項調查，調查了美國22個行業中的207家公司。調查的目的是確定企業文化與企業經營業績之間是否存在真正的聯系，查明這種聯系的本質特征及其成因，進而揭示這種聯系是否可能提高企業經營業績以及以什么方式來提高企業經營業績。結果表明企業文化與企業長期經營業績之間有著非常重要的關系，有的企業文化有利于企業長期經營業績的提高，而有的則不利于企業長期經營業績的提高；企業文化不是一朝一日形成的，是可以改變的；對企業經營業績的提高不利的文化可以被變革，從而轉變為對企業經營業績的提高有利的企業文化。由于種種原因，經營業績不佳企業的企業文化對企業經營、管理存在著負面作用。最為重要的原因是這些企業文化會對企業采取必要的新型經營策略或經營戰術產生抵觸。可以預見，在當今世界，一成不變的企業文化在未來對企業經營會有更大的負面作用。

企業文化容易蔓延，即使在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓勵不良經營行為，阻礙企業進行合理經營策略轉變的企業文化容易在相當長的歲月里緩慢地、不知不覺地產生，而且往往是在企業經營業績較好的時候。這種企業文化一旦存在，就極難改變。因為這些文化不易為人所察覺，同時還表現在對現存企業內權力結構所做的維護。企業文化雖不易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的文化。這種轉變錯綜復雜，需要時日，也需要具備杰出經營管理能力的領導。這種領導必須具有明晰的洞察力，清楚哪一種企業文化可以促進企業經營業績的增長――一種目前實業界、企業文化研究領域均罕見的洞察力。

二、企業文化的作用

1、形成企業內在的精神凝聚力。企業文化是一種力量，是凝聚力、導向力、約束力。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向，能調動和激發員工的積極性、主動性和創造性，把他們潛在的智慧發掘出來，這種以人為本的價值觀，正是企業生存的內在動力。越具有才華的人，其個性化的傾向就愈加明顯。這種差異性如果不能被企業文化合在一起，那么就不能發揮出人才的優勢，而可能在一定條件下變為反作用力。企業文化的另一種力量是能夠將各種不同類別的人才整合為一個整體，將“珍珠”串聯成“項鏈”。

2、與企業的制度形成互補，解決制度與效率的矛盾。企業文化與企業的制度相輔相成。組織文化“差開化”論的學者認為，在大多數企業中，企業文化是由許多亞文化組成的，行為的一致性只存在于組織的各亞群體之間。如果企業企圖用企業文化來代替福利、薪資等公司管理制度，那么企業文化建設的結果很可能導致亞文化甚至逆文化的強化。因此，企業制度是“剛”，企業文化是“柔”，兩者結合，剛柔相濟，缺一不可。如何理解制度與文化的關系，打個比方，企業的問題比作大小不同的魚，制度比作網，網眼越小捕魚越多，拖網的速度就越慢，即效率低；網眼越大，效率越高，所以在追求速度的今天，文化日顯重要。

3、培育公司核心競爭力的土壤。麥肯錫公司對核心競爭力有如下定義：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按照世界一流水平實施到多項核心流程。”按照此定義，核心競爭力必須依靠一支有凝聚力的團隊來培育。企業文化具有強大的精神力量，有了它，企業員工就有共同的價值觀、精神狀態和理想追求。正是企業文化所具有的強大力量以及形成這種力量所需要的漫長時間，這種不需要文檔傳遞，不用人為操作、監督、檢查，也難以被復制的特點。因此，好的企業文化是培育企業核心競爭力的必備軟件條件。

4、實現公司戰略的柔性動因。沒有文化的企業也可以存在，但它們不可能實現可持續成長。因為沒有文化的企業就沒有主旋律，就無法引導企業不斷發展。文化既不能解決企業現在賺錢與否的問題，也不能解決企業未來發展能否實現，與企業文化優劣有密切關系。文化不決定企業生存，但文化決定企業可持續發展，決定企業能否基業常青。企業在戰略上決定“做什么，不做什么”，在理念上決定“提倡什么，反對什么”，在價值觀上決定“追求什么，放棄什么”等理性決策時，文化起至關重要的作用。

三、企業文化是企業內的社會資本

在傳統經濟學理中，很少將文化因素作為生產要素考慮到經濟發展的模型中，因為文化因素無論從本質，還是它對經濟發展的作用過程都存在著一定的非理性。隨著社會科學文明的不斷進步，越來越多的社會學家對文化因素在經濟發展中的作用給出了新的解釋。企業文化理論的提出，及其研究工作的不斷深入就是一個最有力的實證。傳統意識理念里，通常只把企業的技術、人才、資金等優勢視作資本，這種思維方式是很不科學的。要知道，任何技術都源自于創新。企業的創新動力來源于企業群體的創新精神，而這種創新精神正是企業文化的核心內容之一。至于人才，其真正的價值決定于作用的充分發揮，和人才效應的功能，也正是企業文化的核心理念之一。企業的發展和持續與否決定于人才，而人才的集聚于穩定、人才效應的不斷開啟與挖掘取決于一個適度的企業文化環境。

企業文化植根于企業的整個組織結構體系之內，融于企業意識理念和管理模式之中，是企業組成的主要因素，也是企業構成的資本之一。企業文化資本主要表現為形象性資本，如公司形象、公司品牌效應、員工著裝、員工精神風貌等；規范性資本，如公司管理制度、管理機制、行為規范等；氣質性資本，如企業共同的核心價值觀、企業使命感、企業社會責任意識、企業信譽度等三方面資本形式。其中，表達企業核心價值理念的氣質性資本是企業文化資本的核心。企業文化資本的形成既是貨幣形式投資的結果，也是思想意識重塑的結果。如通過各種培訓、教育和有關文體活動來建立文化思維秩序和規范、設計企業形象等，以形成組織的主導價值觀；通過領導風格、領導的集中關注度等，以形成組織的日常觀念。文化資本直接影響組織核心理念、凝聚力和有效戰斗力的形成與發育，而且，還影響著組織戰略的制定與實施、組織結構正常運行以及組織結構效能的有效發揮。

從文化資本對企業發展的經濟意義角度看，企業卓越的文化價值必然造就誠信合作、有進取精神、有創新意識的員工；而且在同質化的文化環境中，人與人之間的溝通、交易成本會減少，企業經營風險會相對降低。企業持續、穩定發展有期可圖。從經濟發展的實踐來看，當代世界性的文化氛圍日益顯著，不同文化之間的沖突與碰撞、摒棄與融合已是大勢所趨。隨著經濟全球化的不斷深入，企業正面臨來自各方的挑戰，這種挑戰不僅僅局限于純粹的經濟因素，還來自于倫理文化領域。經濟的文化含量與文化的經濟價值有機滲透、交叉融合，已成為現代經濟發展的顯著特征和必然趨勢，源于經濟與文化的整合而形成的經濟文化力將是一種十分重要的經濟資源。

企業組織是一個復雜的社會綜合體，企業發展過程也是一個復雜的、動態的因果循環流程。企業制度、企業創新活力、企業人際信任機制、企業生態倫理文化等企業文化因子都不同程度、無時無刻不決定著企業的成敗、卓越與否。企業文化所表達的形象性資本、規范性資本、氣質性資本也正是企業發展過程復雜、動態的因果循環所需。現代企業競爭的勝敗不僅取決于價格、質量甚至規模，而主要決定于企業文化資本的雄厚與否。企業發展只有借助于文化資本之優勢，才能真正成為競爭中的強者。因此，企業文化不但是企業構成的資本之一，也是綜合構成企業的資本之源。

四、以企業文化創新構建我國企業社會資本

1、立足中國國情，繼承和弘揚中華民族優秀的傳統文化，汲取國外優秀企業文化經驗，形成中國特色企業文化。其一，從傳統文化方面探究，中國的儒家文化源遠流長，其特別注重以人為本的哲學思想，重視人性、人際關系和處世之道等問題的研究，凸顯“人”的價值。這種以人為本的思想傳統為構筑現代企業文化提供了最基本的價值導向，與國外企業文化建設中人本管理理念不謀而合。因此，創建中國特色企業文化，應先繼承這筆文化遺產，并使之完成現代性的轉化，發揮其積極作用。其二，從時代性、個性化角度，企業文化是滲透在企業制度和發展戰略中的，與企業發展和時代背景相互融合，沒有統一標準的模式。正是這種難以模仿、具有獨特性的創新型優秀文化，才是核心競爭力的實質。因此，那種粗略地模仿先進企業的企業文化，只能是偽企業文化，不可能真正發揮其原有的基本價值，當然也不可能構成企業社會資本。

2、重視制度的影響，完善制度的建立。制度包括正式制度和非正式制度。正式制度是人們有意識建立起來的并以正式方式加以確定的各種制度安排；非正式制度是指人們在長期的社會生活中逐步形成的習慣習俗、倫理道德、文化傳統、價值觀念及意識形態等對人們行為產生非正式約束的規則，是那些對人的行為不成文的限制。企業文化體現在正式制度中，但更多是表現在非正式制度中。正式制度和非正式制度之間是相互影響、相互依存、相互補充的。任何正式制度作用的有效發揮，都離不開一定的非正式制度的輔助作用，即人們觀念上的約束才能使正式制度發揮作用，才能形成有效的社會約束體系。因此，企業文化創新與企業制度建設是密不可分的。企業必須使正式制度更科學化、合理化和規范化，認識和重視非正式制度的影響，引導非正式制度符合企業核心目標，通過制度創新，為構建企業社會資本提供重要的保障。

3、建立學習型組織，為中國企業改革實踐提供持久動力。知識經濟的來臨、經濟全球化的加速，迫使所有企業必須成為一個具有極強創新能力的學習型組織。因此，企業文化建設的一個重要方向是使企業成為一個具有學習能力的創新團隊。學習型組織的管理理念在構建企業社會資本方面具有非常重要的地位和作用。學習型組織能夠改變組織的思維和行動方式，適應變化中的種種條件，做以前所未能夠做的事情，持續擴展組織創造未來的能力，創造一種人們能夠不斷學會如何在一起共同學習的環境。這種學習能力還包括對知識、溝通、文化、系統和道德等因素的整合能力。簡言之，學習型組織是指善于獲取、創造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。創建學習型組織，是使企業擁有持續競爭優勢的重要途徑。企業員工通過組織的學習，能夠自我超越，改善心智模式，創新企業文化，構建企業社會資本。

4、強化權利和義務，營造企業公民文化。企業社會資本是基于公民參與的社會網絡。也就是說企業員工的主人翁責任感是來自于他們企業公民身份的確定以及他們共同的理想和價值觀。企業公民身份包含三種權利：民事權利（civil rights），即與企業財產、個人自由和正義聯系在一起的個人權利；政治權利（political rights），主要是企業及其個人參與政治的權利；以及社會權利（social rights），具體包括平等交往。在權威的科層組織，企業網絡具有交往范圍狹小、交往不對等性和交往的非自愿性三個特征。在公民社會里，只有經過當事人商討、權衡程序所形成的決斷才具有合法性，一切有價值的理念要想贏得公眾，就要靠其無與倫比的競爭力，而不是靠任何與尊重公眾的自主意志之原則相違背的強制性手段。無論企業內部溝通還是企業外部交往，人的許多行為準則是受契約性關系制約的，契約包括法定契約與習俗契約、公證契約與隱含契約、既成契約與增生契約等，各種契約都是權利與義務、自由與約束的統一。科層組織強調強制性，網絡組織依賴契約自由和自愿。權利與義務的統一。充分尊重企業公民的權利是現代社會最為明顯的特征。臣民社會是義務本位的社會，強調人的忠誠和貢獻；公民社會是以人為本，強調權利與義務的統一，而做到這一點需要落實企業及其成員應有的各項權利，同時也要通過各項規章制度要求企業及其成員具有自律意識、責任意識。

5、制定企業文化評估標準，保存文化管理文檔，持續追蹤企業文化建設質量，建立文化評估與企業經營成果的聯系。企業文化建設有其相應的科學研究方法，可以用科學的方法加以測量。對企業文化的檢驗標準方法眾多，如社會調查法、心理學的指標與方法、職工滿意度量表、統計法、群體行為分析法、訪談法及個案追蹤分析等。無論采取何種方法或方法組合，最關鍵的是適合企業員工和管理人員的接納程度。通過科學的方法評估企業員工的文化價值水平，對員工的思維方式、行為方式進行改善，達到其他管理手段所達不到的效果。將文化評估與企業經營成果建立聯系，運用文化評估確定企業業績改進的潛力，變消極因素為積極因素，保證經營業績改進的有效性。因此要建立標準的文化管理文檔，持續追蹤文化改進過程。

6、改革組織結構，強化內部網絡。企業社會資本包括外部社會資本和內部社會資本。企業外部社會資本來自于企業外部網絡，如戰略聯盟、虛擬企業等，而企業內部社會資本則源于內部良好的溝通網絡。就目前我國企業而言，制約企業內部社會資本的客觀因素主要是作為企業內部社會資本載體的科層組織。首先，科層組織結構縱向信息傳遞的特征，使員工之問缺乏橫向的信息交流，阻礙了員工之問互信合作機制的建立。因此，企業應將“金字塔”式的組織結構扁平化，即減少組織層次，增加橫向聯結，擴大員工之問的信息交流，從而強化員工之間的互信合作。其次，科層組織所依靠的是行政權威的強制力，不利于員工自覺性和積極性的發揮。扁平化、網絡化的組織結構，靠的是任務、責任、目標和利益等內在驅動因素，通過使員工獲得內在報酬方式來達到激勵效果。

【參考文獻】

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[6] 曹振杰、周冉：現代企業的社會資本、人力資本與物質資本――一個關于企業成長新解釋范式的探討[J].內蒙古財經學院學報，2004（3）.

第8篇：企業文化評估制度范文

現代社會中，我們經常聽到企業文化一詞，然而究竟什么是企業文化？企業文化對于公司又有著怎樣的作用呢？人力資源與企業文化又有怎樣的關系呢？

企業文化是組織成員的共同的價值體系，在每個企業，會因企業的歷史、領導者風格，企業的愿景和所提倡的共同價值觀以及企業中員工個體的不同而不同。良好企業文化在企業中起著導向、凝聚和規范的作用，是企業發展的催化劑和紐帶。

在當今社會中，每個企業都會為自己的發展制定共同的愿景和價值觀，然而，這是不是就自然而然地成為了企業的文化呢，是否能夠成為員工共同的行為價值標準呢？答案顯然是否定的。

企業的愿景和價值觀不能成為企業員工共同的行為價值標準，不能成為企業文化的原因很多，這其中可能是因為歷史的原因，可能是公司行為規范的原因，也可能是公司中員工本身的原因，作為公司的人力資源部門，我們所可以做的又是什么呢？

從傳統的意義上說，人力資源工作主要在于薪資福利管理、工作分析、人員招聘匹配、績效評估、員工職業生涯規劃以及人事管理政策的制定和執行，那么，這些工作的目的又是什么呢？新經濟激烈競爭的環境要求人力資源成為企業變革的推動者和戰略合作伙伴，人力資源管理也更加注重人性化管理和員工個人的發展，那么，人力資源部應該怎樣做才能適合這些變化的要求呢？現代人力資源工作的核心究竟又是什么呢？

人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力所在，如何在組織內部建立與企業的愿景和價值觀所一致的企業文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。良好的企業文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變為內在的自覺的行為。而其它一切人力資源的管理事務，如良好的薪資福利、績效評估和保留優秀人才體系都是為此目的服務的。

第9篇：企業文化評估制度范文

摘要企業內部控制作為公司治理的關鍵環節和經營管理的重要舉措，對于抑制或防止財務舞弊和會計造假案件的發生具有舉足輕重的作用。在我國，盡管大多數企業都己建立了內部控制系統，但效果并不理想，存在的問題主要有：內部控制環境基礎薄弱、風險評估重視不夠、企業內部激勵機制不健全、內部控制措施設計不全面、信息溝通不暢、監督檢查不力等主要問題。因此本文針對我國企業內部控制出現的問題，提出了相應的解決措施。

關鍵詞企業內部控制治理結構

從2l世紀開始，內部控制和公司治理已經成為最近幾十年國內外經濟、管理領域內來最熱門的話題之一。在新形勢下，加強企業的內部控制，不但是我國經濟社會發展的迫切需要，也是新形勢下相關監管部門落實科學發展觀、服務企業改革與發展的重要條件。因此，本研究對于加強企業的內部控制管理，完善我國公司治理機制具有重要的意義。

一、 我國企業內部控制的現狀分析

（一）內部控制環境基礎薄弱

公司治理存在缺陷。中國社會科學院公司治理中心的{2006年度中國上市公司100強公司治理評價報告》中，把在《財富》雜志根據年收入排列的中國上市公司100強作為其評價對象。評價結果顯示，中國上市公司100強的公司治理仍處于中等水平，和世界其他大型企業的治理水平相去甚遠。

企業文化建設滯后。企業文化主要包括企業的整體價值觀，高級管理人員的管理理念、經營風格與職業操守，員工的行為守則等。對于內部控制而言，企業文化是克服內部控制局限性，獲得內部控制高效執行的先決條件，有以良好的企業文化為基礎的內部控制，才能有效地解決制度失靈產生的問題。但是，我國很多企業并沒有形成自己的文化，即使規定出各種規章制度來，由于沒有形成良好的執行氛圍，沒有很好地將企業制度與文化、習慣、行為標準很好的結合起來，使得企業建立的內部控制制度執行不到位。事實證明，沒有企業文化作支撐，內部控制難以得到有效、高效執行。

（二）輕視風險評估

風險評估是指及時識別、科學分析影響企業內部控制目標實現的各種不確定因素并采取應對策略的過程。不同的企業、同一企業在不同的時期以及同一企業內部不同的內部環境、業務層面和工作環節，可能面臨不同的風險，企業應當按照立足實際、突出重點、體現差異、適應變化的原則，有針對性地開展風險評估。然而我國大部分企業的管理者風險意識淡薄，我國企業管理層在風險評估中存在不少的問題。

（三）會計控制相同虛設

會計控制中職責分離和相互牽制是內部控制程序的基本構成。我國企業內部控制中多注重企業會計控制程序的建立，認為會計核算過程分工就是內部控制，縮小了內部控制的概念，未將預算程序、審批程序等納入內部控制的設計框架中。我國會計控制未能做出合理的內部控制設計，形成部分行業控制風險較高，舞弊屢屢發生的現象。

（四）監督與檢查乏力

企業內部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制系統能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。可是在大多數企業中，內部審計形同虛設，任何事情都是總經理說了算，屬下全無發言權。內部監督極度缺乏。

二、 我國企業內部控制建設的相應對策

（一）改善內部控制環境

內部環境是實施內部控制的基礎，是內部控制建設的關鍵。針對我國當前的內部控制環境存在的問題，著重要解決公司治理結構、企業文化建設、內部審計機構設置等重要問題。我國企業要重點完善公司的治理結構，加強董事會的建設完善高管激勵機制，提高內部控制效率，加強審計委員會建設，從監事會層面完善內部控制系統；要構建實現自我導控的企業文化；提高管理者的素質。

（二）制定規范的控制措施

正式內部控制制度主要指企業參照相應的內部控制規范，結合自身特點建立起來的一整套內部控制的程序、措施、方法等形成書面文件的制度體系，通常具有強制性的特點，要求組織成員遵守。控制措施通常包括職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。

（三）加強企業的風險管理

隨著經濟全球化與信息技術的發展，企業所面臨的經濟環境日趨復雜多變，各種各樣的風險與危機也隨時發生或出現，如何管理和控制風險成為企業內部控制的重要內容之一。我國企業必須加強以下幾方面的建設：(1)實施風險權限管理，將經濟活動嚴格限制在規定的風險范圍內；(2)建立風險控制責任制度與風險預警系統；(3)開展風險識別。對各類風險進行認識和正確的鑒別，為避免和控制重大風險提供依據；(4)制定項目和資金的風險評估制度；(5)建立風險報告制度，就風險識別、風險評估、風險分析的結果向企業的管理層提交專門報告。

（四）建立規范的激勵和約束機制

我國企業要建立合理有效的激勵機制，加強內部審計的監督作用，充分利用外部監督。同時，政府應加大經濟、政治體制改革力度，通過立法使各種外部監督運作起來，定期對企業內部控制的建立和執行情況進行監督檢查。同時，對嚴重違法違規的企業要加大處罰力度。

參考文獻：