房地產行業可研報告精選(九篇)

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第1篇：房地產行業可研報告范文

關鍵詞： 目標成本 閉環管理 控制

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1、選題背景

隨著國家對房地產市場價格的不斷調控、金融政策的不斷收緊，房地產行業內部競爭趨于激烈，行業發展向規模化、標準化進行轉變。房地產行業已經結束了前幾年的暴利盈利，淘汰或轉型成為大多數房地產開發企業所面臨的選擇。因此，房地產企業要想在競爭中保持贏利水平，就必須從項目的成本控制入手，研究如何在項目開發的全過程實行有效的全面成本管控。

2、研究意義

本文研究的目的以房地產開發企業從項目立項決策到規劃設計、施工建設、竣工的全生命周期的目標成本管理為主要研究對象，采用科學的成本管理模式――閉環管理，來控制成本管理。針對房地產開發的各個階段，充分考慮房地產開發項目和房地產行業的特點，以目標成本管理理論為基礎，著重建立房地產開發項目的的成本控制模型，研究成本控制問題。

3、目標成本的組成

目標成本是對一個項目而言的，是公司基于項目所在的市場狀況、產品定位和建造標準，結合其公司發展戰略及項目經營計劃，預先確定其預期售價和所要達到的目標利潤，核算出其可實現的、可控制的項目成本指標。

4、目標成本的分類：

目標成本根據其實施的推進粗細分為不同階段的控制成本，即按階段劃分為：

（1）土地版目標成本：項目拓展階段的成本測算表，可研階段編制完成。是根據項目地塊的規劃要求，包括容積率，產品類型，產品配置，周邊市場環境的特點，給出設計強排方案，然后依據方案和市場定位編制適合項目運作的目標成本。它不同于項目的投資估算，較可行性報告中的投資估算更能真實反映項目的可操作成本和可達到的銷售利潤，因此是企業對項目后期成本控制的工具和手段。

（2）定位版目標成本：項目概念性設計階段編制的成本測算表，在項目啟動會階段，地塊用地指標、規劃設計報建基本完成，企業根據項目定位和市場分析編制項目部品配置標準，以此在土地版目標成本基礎上編制更清晰的成本測算數據作為下一階段的控制指標。

（3）方案版目標成本：項目方案設計階段編制的成本測算表。此階段由各部門負責編制經營計劃書，包括目標成本、銷售收入、利潤率等，作為對公司各職能部門的考核目標下達。

5、閉環管理理論及方法

5.1閉環管理是綜合閉環系統、管理的封閉原理、管理控制、信息系統等原理形成的一種管理方法。在企業中多被運用于供―產―銷管理過程作為一個閉環系統，并把該系統中的各項專業管理如:物資采購、成本、營銷、質量、人事、安全等作為閉環子系統，使系統和子系統內的管理構成連續封閉和回路且使系統活動維持在一個平衡點上；另一方面面對變化的客觀實際，進行靈敏、正確有力的信息反饋并作出相應變革，使矛盾和問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋……從而在循環積累中不斷提高，促進企業超越自我不斷發展。

5.2閉環管理在目標成本控制中的運用

閉環管理雖然多用于生產類企業，但其先進的管理思想在各個管理領域中都可以運用及推廣。隨著房地產企業的標準化發展，閉環管理的方法對成本管理中的作用突顯。目標成本閉環管理是成本管理在公司運營中的具體化應用，是指以預算數據為依據，通過審查工程支出和銷售業績，進行內部績效考評來形成閉環管理，及時糾正偏差，控制公司的工程成本，并用以指導優化資源配置、細化成本預算、明晰成本責任、強化成本考核，最終實現公司整體效益最大化的一種成本經營管理活動。

（1）前期調研確定全成本目標。由市場部對項目地塊周邊環境、標桿樓盤建造標準及價格水平進行詳細調研，給出項目的初步定位，包括客戶對產品的需求類型及數量、客戶敏感點要求、對應產品的市場售價水平，這樣項目就有了基本的產品目標，再結合企業戰略任務目標及項目規劃，編制開發項目的成本預算。通過內部評審及概念設計方案，做出即支撐市場銷售也滿足企業盈利要求的土地版全成本測算表。

（2）按設計方案修正目標成本。在前期全目標成本管控下，根據設計的不斷深化，需對成本做更精細的修正。在項目定位階段，設計部按照市場定位出具初步的方案圖，包括總平面圖、各樓層平面圖及立面圖、三維立體效果圖，成本部根據指標來估算成本，作為項目啟動的經營指標。在方案階段，設計戶型及外立面效果會更準確，這樣可以在前次成本基礎上對成本做進一步數據測算，包括外立面材料價格、各戶型的工程量數據。因此本成本調整后會列入經營計劃書，作為項目團隊的經營考核范圍。待擴初設計出來后，項目的目標成本基本能細到各成本科目的量和單價, 并作為后期施工圖及各專業圖的控制標準，引導后期招投標、合同簽訂、變更簽證的成本管理工作。

（3）項目施工過程的成本管理。在全目標成本控制下，施工過程的成本管理主要是招投標、合同管理及現場施工的變更簽證管理等。目標成本確定后，按成本科目編制項目的合約規劃，改成以合同為單位的可實施性成本表，這樣將成本分解到每個合同，有效控制招標中標價，影響成本變更的占比很小了，變動率不到10%

6、閉環管理的信息化運用：

作為集團化管理的房地產企業，對企業而言，項目管理、財務管理、客戶管理、人力資源管理及協同辦公管理是核心內容。房地產的信息管理資源包括數字、文字、圖形等形式表達的法人組織信息、客戶信息、合作伙伴信息、產品信息、項目任務信息、合同信息等。項目管理是面向項目本身的，客戶管理是面對客戶，人力資源管理是面向內部員工，協同辦公是面對員工及管理架構的，財務管理是管理的最終結果。

現在很多房地產企業引入明源ERP成本管理系統作為項目成本管理主要輔助工具，在系統中能夠完成從合同登記、合同進度、合同付款、合同結算全過程的數據錄入及跟蹤，將目標成本管理的方法完全融入其中，從目標成本編制、合約規劃、合同登記、進度管理、結算管理、動態成本分析、實時成本均實現了線上運行，同時在財務用友NC系統中實現了與ERP系統數據的對接，即實現了企業內部成本與外部成本數據的統一處理，極大提高了工作效率。

參考文獻：

第2篇：房地產行業可研報告范文

關鍵詞：房地產項目開發；成本控制；管理

中圖分類號：F87文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2012）03-0062-02

隨著中國經濟的快速發展，房地產行業已經取得了重大的成就，如今房地產行業已是中國國民經濟的主導產業，在現代社會經濟生活中有著舉足輕重的地位。隨著建筑市場競爭的日趨激烈，房地產項目的利潤空間越來越小，特別是在當前房地產調控政策越來越嚴厲，房地產開發成本居高不下的情況下，我們房地產企業的生存能力、盈利能力、發展能力與企業的成本控制和管理息息相關，不注重成本控制和管理的企業都將被淘汰出局。所以房地產項目開發的成本控制和管理已經成為研究的重點。因此，為了在行業的逆流中生存乃至增長，為建設和諧社會的目標，對房地產項目開發進行良好的成本控制具有現實意義。

一、房地產項目開發的成本結構

房地產項目開發成本主要由四部分組成。

第一部分是土地成本，約占項目總成本的30%左右，主要指土地獲得階段所發生的各類費用支出，包括土地出讓金、土地補償費、地上附著物及青苗補償費、勞動力安置補償費、耕地占用稅、安置被拆遷戶所需的費用、被拆遷房屋及其附屬物的作價補償費用、被拆遷人搬家補助費、臨時安置補助費、土地契稅等。

第二部分是前期費用，約占項目總成本的10%左右，主要指規劃設計費、各類報建報批報審費、土地測繪費以及可研費用。包括勘察費用、規劃設計費、項目的報批報建費、工程預算編審費、工程監理費、三通一平等臨時工程費。

第三部分是建筑安裝工程成本，作為房地產項目開發成本的主體，約占項目總成本的50%左右，主要是指直接用于工程建設的總成本費用，包括建筑工程費、設備及安裝工程費、基礎設施建設費、公共配套設施建設費等。其中在建筑安裝工程成本中，材料所占的比例最大，約占建筑安裝工程成本的60％左右。

第四部分是期間費用，約占項目總成本的10%左右，主要指管理費用、財務費用、銷售費用。其中管理成本比較固定，在財務費用和銷售費用有一定控制空間。

二、房地產項目開發的成本控制和管理中存在的問題

目前，房地產項目開發的成本控制和管理中存在的嚴重問題。例如，某些房地產開發項目，不做可行性研究就直接做設計，這使得項目的開發成本無法預知。

有些房地產企業由于缺乏管理經驗，不注重設計變更和現場簽證的管理，部分項目工程甚至發生“倒簽”的情況，導致超合同付款，無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本狀況，難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題并及時解決，所有這些都對房地產項目開發成本的控制產生了不利影響，這對于房地產行業的持續健康發展是有害的。

（一）無法準確預估項目成本

在項目開始投資之前需要進行可行性研究。目前編制的許多可行性研究報告缺乏細節，沒有有效的控制項目物資的數量，出于嚴謹的考慮，投資估算值往往偏低。此外，在進行可行性研究過程中沒有進行必要的調查，不能有效地識別一些潛在的地質缺陷和其他一些未知風險，從而導致預算超出估算。

（二）設計變更、現場簽證難以有效控制

很多房地產企業雖然都很重視成本管理，由于缺乏經驗，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，“變更黑洞”使很多地產公司的成本管理體系成為一紙空文，部分公司甚至屢屢發生“倒簽”的情況。

（三）無法掌握項目建設過程中的最新動態成本

目前大多數房地產企業都要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發的周期內隨時了解最新的動態成本狀況，這樣也就難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題并及時解決，而在項目完成后才發現問題已經與事無補了。

（四）不遵循基本建設程序，無法控制成本

對于一些項目，由于時間緊迫，造成邊設計邊施工，因此，設計也不完善。在施工中不嚴格遵循基本建設程序，有時，先作設計后做可行性研究，有的項目甚至是工程完工后才補做可行性研究。其結果便是：投資估算和預算不能有效地控制工程造價。

（五）融資結構不合理、融資渠道過于依賴

目前，中國房地產項目開發的資金主要來自國內貸款，利用外資和其他資金來源較少。雖然融資方式很少，且不成熟，限制更多，造成項目資金不能及時到位。為了確保項目的正常進行，房地產企業不得不從銀行貸款。因此，大量的建設資金為銀行貸款，然而信貸周期長，無法保證投資回報。房地產行業的特點決定投資回報的滯后性。只有一個融資渠道，會增加風險和成本，銀行貸款余額的增加，會帶來日后建設成本的增加。

（六）成本管理不科學、缺乏成本控制理念、制度不完善、管理成本高

通過很多項目的工程結算審核，我們發現，管理不善是造成預算超支的因素之一。造成超支的主要項目包括管理費、拆遷補償費和工程設計變更及簽證增加費。主要原因包括：缺乏完善的成本控制體系，無法管理和控制系統的成本。缺乏成本控制和約束機制的理念。項目管理人員只注重質量和建設工期，而不注重成本控制。該這種情況之下，將會使項目的投資無法控制。

三、房地產項目開發中的成本控制和管理措施

（一）建立起房地產項目開發科學的管理體系和完善相關配套措施

1、成本控制的關鍵是要建立科學的管理體系，完善相關配備的措施，以及實施“投資、建設、管理、使用”的分離。

2、改革現行建設程序、使工程建設更加理性。簡化行政審批程序，完善審批制度。

3、建立和完善政府的監督。加強對房地產項目的勘察、設計、招投標、施工的有效監督和管理。完善工程的建設和監理。

4、規范項目建設當中的勘查、設計、招投標、建設過程。

5、建立對勘查和設計監督制度。使成本控制一開始就行之有效。

（二）建立和完善成本控制體系，并實現基于成本的全過程控制

建立和完善成本控制體系，形成一個在設計、招投標、施工、管理和建設過程中一以貫之的成本控制的組織。建立和完善成本管理責任制度。建立一個以項目負責人為控制重點的成本控制制度，其可以幫助預測成本，并作出決定。建立成本控制的信息管理系統以實現信息的反饋，信息系統可以幫助提供錯誤的預警，分析原因，提出建議，并實現成本控制的動態管理。建立成本控制標準，明確崗位職責。建立成本的監督檢查和激勵機制，激發企業員工參與成本管理的積極性。

（三）強調設計，加強合同管理，嚴格控制設計變更

設計是在房地產項目開發可以直接影響工期和投資規模的成本控制的所有要素當中最重要的一環。因此，實行設計方案招投標制度和對設計單位提出限額設計要求是很有有必要的。加強合同管理，合同是施工階段造價控制的依據，合同條款的簽訂應嚴謹、細致，工期應合理，盡量減少甲乙雙方責任不清、日后扯皮的現象，有關的責任人都要熟悉合同條款，各盡其責。加強圖紙會審工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前；加強設計變更管理，杜絕不合理的設計變更。

（四）擴大融資渠道，優化債務結構。降低融資風險，降低資金成本

進一步擴大融資渠道，吸收更多的資金來參與到房地產項目開發。降低銀行貸款規模，避免過多依賴銀行，降低資金成本。房地產企業應該嘗試獲得政府補貼。探索新的融資渠道，如資產重組，股權融資，發行企業債，短期融資，BOT方式，拍賣，在市場上市，吸收外資。

（五）控制拆遷費用

1、政府在土地征用和拆遷中占有主導地位。只有政府參與進來，項目開發企業才能解決拆遷補償這個最困難的問題。從成本的角度來看，它比由項目開發企業自行解決這個問題更為經濟的。

2、建立補償標準體系。由政府出臺一系列的補償標準，項目開發企業按照補償標準補償到位，這樣有利于社會穩定。

3、確保補償。在開始的時候，有必要考慮到補償，避免濫用補償。補償是否能達到其所有者的要求是一個非常重要的問題。

4、設計盡可能嚴謹。確保土地征用的可預見性。同時，項目開發企業應做好項目建設的前期準備工作，縮短設計和施工之間的時間距離。

（六）控制管理成本

管理成本控制包括項目管理成本、風險管理成本、供應鏈管理成本、人力資源管理成本各個方面,它是一個整體性的成本控制。工程項目管理成本控制主要體現在：項目管理機構要精干,管理人員的業務素質要高,人員職務設置要科學,財務管理要嚴謹等。風險成本管理主要是在工程項目管理中,要切實減少各種可變因素帶來的工程風險,要做好風險評估,建立有效的預警機制。供應鏈管理成本指的是在工程建設過程中,對材料、設備、服務等供應的管理。人力資源管理成本是在工程項目中對人力資源的管理控制,選擇高素質、高技能工作人員,合理安排人員,進行一定的技術培訓,建立完善的激勵機制,實現人力資源成本優化整合。

結論：房地產項目開發的成本控制和管理是一項系統工程，它的成功取決于所有參與者的奉獻精神。本文探討了中國房地產項目在開發當中的成本結構、成本控制和管理當中存在的問題以及目前可以采用管理和控制的措施，可以看出，在現階段的房地產項目開發上面，我國還存在著諸多問題，有礙于房地產行業的發展和壯大，不利于總體宏觀經濟的持續穩定的增長，當然，許多專家學者和房地產行業的經營管理者都在這方面做出了自己應有的貢獻，為我國房地產事業的蓬勃發展貢獻了寶貴的經驗和理論基礎，本文也希冀靠自己的思想的火光，來啟發我國房地產項目開發中的參與者。房地產項目開發的成本控制和管理的指導思想是與在我國建設資源節約型社會的理念一脈相承的。本文應貢獻自己的作用，以利于中國的房地產項目開發在未來房地產市場的成本控制和管理。

作者單位：云南西雙版納陽光房地產開發有限公司

參考文獻：

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[7]王洪,陳健編著.建設項目管理[M].北京:機械工業出版社,2006.

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第3篇：房地產行業可研報告范文

關鍵詞:房地產;企業集團;管控模式

中圖分類號:F270 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)05-0189-02

錢德勒(Alfred DoChandler, Jr)的《戰略與結構:美國工業企業史上的篇章》通過對四個美國主要公司(杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯?洛帕克)的發展歷史進行研究,發現隨著公司的成長、地理區域的擴大與多樣化程度的增加,公司的組織結構實際上會被迫出現變化以適應公司戰略的改變。通過分析國內房地產企業集團發展的歷史經驗我們可以發現,擴張戰略必然跟隨有相應的結構變化。發展戰略是決定企業集團組織機構、管控模式的先決要素。國內房地產集團企業的管控模式發展變化歷程也證明了“錢德勒命題”的正確性。例如,從2006年開始,一向以穩健著稱的萬科一改往日平穩發展的姿態,將原有的“集團總部-市級公司”的二級架構調整為“戰略總部-區域公司-城市公司”為主線的三級組織架構。新設深圳、上海和北京三大區域中心公司,通過對部分人事、財務、決策等權力的下放,在全國范圍內掀起了一場與各地知名企業戰略合作、并購行動。當房地產企業大規模跨區域發展時,大多數房地產集團也都采用區域公司制,房地產集團便形成了總部-區域公司(城市公司)-項目部的三級或四級組織結構。當房地產企業發展到集團規模時,特別是異地發展后,集團總部對下屬子公司實施有效的管控顯得尤為重要。

一、集團管控模式的選擇

集團管控模式指的是集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管理策略。對于專業性房地產企業而言,集團管控的核心往往主要是解決總部與區域、城市公司之間的集分權問題。一般來講,集團管控基本上可以分為以下三種類型:業務管控型、財務管控型和戰略管控型。

業務管控型是一種集權管控模式:集團總部通過職能部門對子公司的日常經營運作進行管理,特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對關鍵因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況,比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣,大型房地產集團公司,比如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況,通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理。

財務管控型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現,集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉,也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定,集團主要關注財務目標的實現,并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產企業集團而言,在非主業領域采用這種管控模式比較多。

戰略管控型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立,但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團總部負責集團財務、投資、資本運營和集團整體的戰略規劃;通過控制子公司的核心經營層,使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。各子公司同時也要制定自己的職能戰略規劃,并提出達成規劃目標所需投入的資源預算,總部負責審批計劃,批準預算,再交由子公司執行。

除了上述三種基本管控模式之外,還有另外兩種過渡形態的管控模式:戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

影響集團管控模式選擇的因素非常多,包括公司戰略、行業特點、企業規模與發展階段、業務風險、集團所處的不同發展階段等等,甚至包括經營者的風格,這些因素之間還相互滲透、相互影響。但是,總的來說,最重要的和最關鍵的影響因素可以歸結為戰略重要度、業務主導度和管理成熟度。房地產集團公司在選擇管控模式時,應考慮到上述三個因素的權重比例,在綜合評估下屬公司經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位、下屬公司經營成果的可支配程度、下屬公司企業管理水平的基礎上,選擇確定合適的管控模式。

選擇了合適的管控模式,并不能保證管理的有效性。管控有效性往往依托于關鍵管理流程和監控體系才能得以落實。此外,核心業務運作的規范化,也是降低管理復雜度,增強管控有效性的重要因素之一。因此,房地產集團企業一方面需要搭建合理的管控平臺,同時也需要努力改善業務運作的規范化程度。

二、管控模式過渡時期的管控要點

隨著近年來房地產行業的高速發展和行業集中度的提升,大量的專業房地產開發企業進行了大規模跨區域擴張,集團公司中母公司的管理幅度迅速加大,這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色,企業從“母公司-項目公司/項目部”的架構向“總部-區域公司”的集團模式轉型成為必然。雖然集團化管理能為房地產企業帶來許多收益,但是,房地產企業在實施集團化管理實際過程中,也經常會出現很多問題,如集團公司與子公司權責劃分問題、與下屬企業管理平臺標準化問題、集團財務一體化運作問題、下屬企業計劃、預算、考核體系的建立及業績評估問題等等,需要及時加以解決。

萬科早在2006年就通過設立三大區域中心以配合集團的“3+X”布局,并將部分權力下放區域公司,從而集團由原先的運營管控模式成功轉向了戰略管控模式,把具體的運營管理下放到了區域公司。而近年來,一些區域性的房地產公司也在對管控模式進行類似的調整。總體的趨勢和主流是從業務管控型向戰略管控型轉變。而從上述企業管控模式的轉變歷程中我們也可以看出,前期運行多年的運營管理模式為企業的快速擴張以及管控模式的成功轉變奠定了堅實的基礎,解析這些企業在管控模式轉變過程中的成功經驗,對一些缺乏底蘊而又追求爆發式增長的房地產企業而言,有莫大的借鑒作用。總結以上企業在過渡時期的成功經驗或者說管控要點主要有:

1.建立集團管控模式的總體思想是業務管理和業務操作分離,總部定位于管理者,區域公司定位于操作者。企業需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面,將管理權集中于總部,將操作權下放,總的趨勢是放權,但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權,各企業變化路徑根據具體情況會有不同。在權責劃分的過程中,總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作,不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。由集團總部負責制定集團的戰略發展規劃,并將其有效分解到各區域/項目公司,集團需根據戰略發展規劃,制定年度的綜合經營計劃,并將計劃層層分解到區域公司和項目,并能夠對計劃的執行情況進行有效控制。

2.總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切,管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。一般而言,業界普遍認可的觀點是越靠近價值鏈的前端風險越大。所以,房地產企業應將從項目論證(立項)、項目策劃(產品定位、項目計劃)到設計管理等關鍵環節的審批權交由集團總部控制。而對價值鏈中后端的主要活動交由區域公司、城市公司去組織實施。換句話說就是對業務越前端的研發拓展環節總部越是集權,對后端的銷售環節總部會放權相對徹底,對中間的成本管理,總部會保留關鍵審批權限。

在研發拓展環節,總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能,更多的是對關鍵點的把控,例如,根據信息判斷項目是否值得進入可研階段,對可研報告進行評審,判斷是否深入到談判和簽約階段,和最終的談判投資決策權,區域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。在產品設計方面,盡管設計院選擇、方案確定等職責將逐漸下放,但是總部可能要很深地介入操作性事務。盡管總部很深參與到設計環節可能會導致職責不明,但是因為設計處于前端的重要性和設計資源的社會性匱乏,所以在總部集中設計力量,強化總部在設計環節的操作職能,更有利于集約設計力量,培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性。在工程管理環節,總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區域,總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核,把控工程運營。而銷售環節是最靠近市場的環節,操作權下放最為徹底,總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。

3.管控模式對于企業而言,沒有絕對的好與壞之分,只有相對的適合與不適合。從系統的角度出發,管控模式必須和企業文化、制度、流程相適合;必須符合集團整體戰略的需要,并能推進戰略的有效實現;戰略與組織架構必須相吻合匹配,企業的戰略和它管控模式一起相互契合才能形成競爭優勢,而不是戰略本身,如果房地產企業的戰略沒有管控模式的支撐,也就沒有優劣之分,更不用說競爭優勢了。

4.在改變集團管理模式的時候,必須循序漸進,不能急功近利。在進行管控核心流程設計時,需要對管控流程進行細分。把管控流程細分為制度和流程管控、戰略管控、財務管控、人力資源管控、業務管控、成本管控和審計監察。具體來講,通過“制度和流程管控”控制產品的實現;通過“戰略管控”來保證公司的戰略協同;通過“財務管控”保證集團資金的統一調配和使用;以及通過“人力資源管控、業務管控、成本管控和審計監察”來保證公司經營的穩健和安全。

參考文獻:

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第4篇：房地產行業可研報告范文

關鍵詞：房地產投資；財務分析；模型構建

一、房產投資項目財務分析的目標

在對房產項目進行財務分析時，主要的目標在于對項目盈利能力、償債能力進行評估，其中，盈利能力能夠體現出項目開展為自身帶來的收益，主要分析的內容在于項目上市后的盈利情況，包括盈利能力、盈利大小、是否能夠滿足預期回報率等等，可通過項目利潤、銷售率、稅金等指標來衡量；償債能力包括兩個方面，一是投資償債力，二是債務清償力。前者是指項目開展時投入的全部資金能力，對于成熟的開發商來說，在項目投資時應預計能夠將本金全額收回；后者是指項目開發中借款與債務的償還能力，房地產作為資金密集型企業，在項目開發中需要籌集大量的資金。因此，資金提供者在投資前會關注開發商的償債能力以及所需期限。

二、房產投資項目財務分析模型的建立

本文以某房產投資項目為例，該項目的總面積為67000平方米，建筑密度不超過17%，容積率為2.0，綠地率超過40%，人均公共綠色面積每人超過1.5平方米；該建筑為商住兩用，建筑規模不超過13.4萬平方米，公建面積不超過建筑總面積的15%。

（一）項目關鍵指標

根據項目規劃書內容，與房產市場實際情況相結合，該企業預計在該地建造4棟11層的住宅樓，以及8棟18層的小高層，額外建立2層商用房。項目的地下一層為地下車庫，地上的1—2層為商用房，3層以上為住宅，項目的關鍵指標為總占地面積67000平方米、住宅面積為113900平方米，商業面積為13100平方米、地下面積為2000平方米、容積率為134000平方米、配套面積為6100平方米、幼兒園面積為900平方米。

（二）項目預計收入

本項目計劃在33個月內開發完畢，在21個月內銷售完畢，當總工程量完成20%后開始預售。在項目范圍內，選擇6個具有代表性的項目為樣本，對銷售價格、周期與實際情況進行全面分析，并考慮到區位、個別因素對項目的影響，對售價進行調整，最終售價定為：住宅的可售面積為11.4萬平方米/個，銷售均價為8500元/平方米，銷售總收入為96815萬元；商業房的可售面積為1.3萬平方米/個，銷售均價為18000元/平方米，銷售總收入為23580萬元；地下車庫的可售面積為1480個，銷售均價為100000元/個，銷售總收入為14800萬元。

（三）項目預計成本

根據項目規劃方案內容，本項目預計投入的成本如下：（1）土地使用權繳納稅費。根據現行法律法規內容，房地產土地使用權應繳納相應的稅金，購地契稅以土地使用權出讓額為依據，稅率為3%，本項目需要支付1350萬元；土地合同印花稅，同樣以使用權出讓額為依據，稅率為0.05%，需繳納22.5萬元；土地使用稅，按照每年每平方米8元計算，項目開發期共計33個月，也就是2.75年左右，土地使用稅的額度為147.4萬元；（2）前期費用。主要包括節能評審、可研報告、規劃設計費用、水文地質、籌建開辦等等。該部分費用包括兩個方面，一是報建費用，二是勘查設計費用。在本項目中設計費用按照單位可售面積的85元/平方米繳納費用，即825.5萬元；（3）城市基礎設施費用。該項費用是由政府負債征繳，投入到城建工作中的費用，不同城市征繳的額度不盡相同，該項目配套費的繳納標準為每平方米79元，以地上面積為主，總額為105.9萬元。

（四）項目預計盈利

在項目實施后，前三季度為開發建設期，以開發成本為主要的現金流量，主要體現在資金流出方面，到了第三個季度成為資金需求的最高點；待到項目開始后的第四個季度，逐漸進入到銷售期，資金開始逐漸回流，但流入量較少，難以彌補當期資金流出以及還款金額，現金流趨勢仍為流出，再持續兩個季度后，項目銷售為開發商帶來的資金逐漸增加，逐漸超過資金支出，現金流逐漸為正數，預計在項目投資后的1.3年資金投入量將會全部收回。

（五）項目財務評估

在靜態指標方面，企業投資該項目的預計指標為：總投資103432萬元，總收入135195萬元，稅后的凈利潤為16052萬元，銷售利潤率為11.9%，上述指標均符合現行規定，因此該項目具有一定的可行性。在動態指標方面，按照與項目相關的現金流量表對項目回收期進行計算，計算結果為1.3年，內部收益率大于30%，能夠與企業的投資需要相滿足，處于可接受的范圍內，因此該項目可行。考慮到項目開展中勢必會存在一些不可控因素，該企業參與競拍時需要對不確定因素進行分析，為其在拍賣現場決策提供有力依據。對于保守型開發商來看，地價可接受的范圍超過39150萬元，一般開發商的接受范圍超過45000萬元，樂觀開發商可接受50850萬元以上。

第5篇：房地產行業可研報告范文

一、工作目標進展情況

（一）職能工作進展情況

1、規范建筑市場管理，確保建筑市場健康有序發展

今年上半年以來，我局進一步整頓規范建筑市場，建立公平、透明、有序的建筑市場管理體制；建立健全房地產市場預警系統，強化對房地產市場的監督和指導，采取積極措施調控房地產理性投資，促進我縣房地產行業健康發展；進一步加大對招投標工作的監管力度，嚴格按照《四川省建設工程工程量清單招標投標報價評審辦法》和《四川省建設工程工程量清單計價管理辦法》對政府工程實施招投標監督，完成建設項目公開招標27個；繼續全面推行施工現場開工許可查驗制度，嚴格執行“壓證”施工制度，并結合“創文明城市”要求，扎實搞好全縣建筑工地環境綜合治理工作；受理并完成施工合同備案共計22件，建設工程竣工結算備案14件；完成了造價員初始注冊工作，共計注冊13人；開展建設工程安全文明施工措施費率核定工作，共完成費率核定項目32個，按時按要求完成新津縣建筑業統計報表的報送工作；順利完成《四川省建設工程工程量清單計價定額》的宣貫工作；交易中心共有153個項目進場交易，其中公開招標項目34個，工程施工類項目招標及比選項目64個，勘察、設計、監理項目34個，網上抽取比選項目65個，工程施工類項目投資約2.88億元，共節約資金2480余萬元，節約率達8.6，實現建筑工程招標投標率100的目標。

繼續做好全縣節能建筑工作，在全縣范圍內實行了建筑節能施工圖審查制度和節能檢查登記制度，使我縣建筑工地使用新型材料率達到100；加強對全縣建筑工地噪音治理工作，完成中、高考期間禁噪任務；發放農民工工資權益卡和信用信息卡共1300余張。

2、嚴格工程質量安全管理，確保建筑工程質量安全

今年是全國“安全生產年”，為了搞好“安全生產責任落實年”活動、推進安全生產“三項行動”，我局加強對重點危險源的監管，建立健全工程安全監督管理制度和安全生產責任制度，實施安全生產形勢分析制度，深入開展安全生產專項大檢查和“全國安全生產月”活動，以創建“安全文明工地”為契機，整體提升施工現場安全管理水平，加強對建設工程的監督力度。截至6月18日，我局出動人員600多人次、車輛320臺次，對全縣57個建筑工地進行監督檢查和巡查220次，嚴防安全事故的發生，并對這些建設項目的38個工程師、57個項目經理、114個專職安全員實施壓證管理；下達《責令限期整改通知書》19份，《暫停施工通知書》8份，《扣分調查通知書》2份；上半年，成功創建安全文明標準化工地1個（山水麗都b標段），創省優質結構工程1個（尚品·境界）。

同時，按照縣委、縣政府關于“創模”工作的要求，加強對全縣建筑工地管理和揚塵治理工作，在項目開工前，對揚塵治理措施不到位、不符要求的施工單位不予發放施工許可證；對屢次影響周圍居民生活的建筑工地，依照《成都市建筑市場主體不良行為記錄管理實施細則》和《成都市施工現場管理規定》給予扣分處理。上半年，新津城市氣化率達85.93。

為搞好防震減災工作，今年1月份我局將成都市防震減災局下放的“新建、擴建、改建建設工程危害地震監測設施和地震觀測環境保護的審核”和“重大建設工程和可能因地震產生嚴重次生災害的工程的地震安全性評價于抗震設防要求的審定”兩個審批項目納入建設項目并聯審批程序；進一步完善防震減災助理員、村（社區）地震安全員和鄉鎮地震應急救援隊伍建設；根據成震字[]80號文件要求，經過選擇確定了梨花溪、省水校、大陸水產、草原研究所、地源自來水廠和普興鎮袁山養殖廠等6個地震宏觀觀測點。

3、統籌推進“三個集中”，指導服務新農村建設

按照市建委安排，我局根據實際情況確定上報了2個省級村莊人居環境示范村——方興鎮方興社區和興義鎮岷江社區，并結合城鄉環境綜合整治工作，加強對示范村的指導和服務；對重點鎮各項建設工程和全縣新型社區建設項目進行嚴格檢查，發現問題當場責令整改，并下達整改通知書；繼續開展我縣川西林盤保護工作，文井鄉和安西鎮已邀請成都市城鎮規劃設計院分別編制了田林盤和岳林盤整治規劃，待評審后實施；在優化調整《新津縣川西林盤保護規劃》的前提下，將基礎條件較好、林盤特色鮮明的普興鎮徐林盤、向家院子、方興鎮鷺島、永商鎮楠木林等8個林盤作為第二批試點示范林盤上報市建委；我局牽頭聯合縣統籌辦和縣財政局向市建委、市統籌委、市財政局上報底農民集中居住區配套設施建設項目年度計劃，并積極與市村鎮處聯系，爭取資金支持。

4、加大重點鎮建設指導力度，重點鎮建設再上臺階

積極協助花源鎮、普興鎮制定年度建設計劃，對普興鎮、興義鎮場鎮改造和風貌改造進行指導，并邀請相關部門專業技術人員到現場解決建設中遇到的問題，保證重點鎮市級專項目標順利推進；經過我局努力爭取，今年5月14日成都市統籌辦成統籌領辦[]4號文批準我縣興義鎮為市級重點鎮。

此外，完成普興、文井兩個鄉鎮及工業園a、b區的天然氣管網鋪設20公里；協助有關部門基本完成花源配氣站管線改造、站場建設等搬遷工作；cng加氣站投入專項資金20萬元，增加一臺售氣機，改變了以前車輛排隊加氣造成的交通堵塞現象。

5、深入開展規范化服務型政府建設，強化機關行政效能建設

為強化機關行政效能建設工作，今年上半年我局充實了政務中心入駐人員；再次全面清理審批服務事項，優化流程，修改完善了新的辦事指南，提高了辦事效能，實現了現場辦結率100和按時辦結率100的雙100目標；對重點項目和災后重建項目進行重點指導，開通災后重建、重點項目“綠色通道”；上半年我局政務中心窗口共辦件50件，其中行政審批許可4件，非行政審批許可46個；積極配合縣建促辦、國土局、環保局、發改局、規劃局等部門實施建設項目并聯審批，組織相關人員到市上參加并聯審批工作的推進培訓，為促進并聯審批向縱深開展奠定了基礎。目前，全縣范圍內的投資項目均已納入并聯審批。

（二）重點工作目標進展情況

1、重點工作目標進展情況

（1）縣城區重要節點亮化工程已完成初步設計方案，目前進入施工圖設計階段，將于9月中旬分別進場施工（預計投資1000萬元）。

（2）步行橋改建工程經過前期調研和考察后，已完成可研報告，并上報縣主要領導審閱。

（3）金三角至悠雅酒店綠化景觀改造（包括“水城之心”景觀打造）已完成設計方案，將報規委會審批。

（4）按照4月8日成建委發[]278號《成都市建設委員會關于下達城鄉環境綜合整治特色景觀街區目標任務的通知》精神，確定惠豐路（21街區段）作為特色景觀街打造。目前，已完成設計方案的編制，預計投資約450萬元，計劃9月份動工，12月完工。

（5）縣城區中小街道改造：

金三角1、2地塊道路工程于5月20日進場施工，道路長約219米，寬12米，目前已完成污水管道的鋪設，正進行雨水管道的埋設，余下50米路段的拆遷工作正在進行。

警察公寓前道路工程于5月27日進場施工，道路長約420米，寬16米，目前正進行雨污管網的埋設。

景上陽光側道路長約240米，寬16米，該工程已通過二次比選確定了施工單位，近期將進場施工。

瑞園路連接線道路工程的施工圖設計和概算編制已完成，預算情況已報評審中心進行評審，由于拆遷工作難度較大，我局將加大與五津鎮政府的協調力度，爭取早日開工。

瑞通路道路貫通工程道路經過前期的努力，已與中石油公司達成意向性意見，目前，正在協商拆遷方案，施工圖正在設計中，待拆遷工作完成后，即可進場施工。

目前，岳巷路道路整治工程和林園路道路整治工程已完成立項工作。

此外，在為民辦實事和民生工程目標工作中：

（1）對城北家私城入口道路進行硬化，該工程于2月14日進場施工，3月10日竣工，完成了道路接口混凝土鋪設560㎡、雨污水管敷設60米和人行道彩磚鋪設201㎡。

（2）完成外東街安置房東側道路建設，該工程自4月11日進場施工，5月25日基本竣工，完成人行道青石磚鋪設1131㎡、雨污管網、綠化、照明及配套設施等任務。

（3）對瑞云路連接線溝渠進行整治，該工程于3月4日進場施工，4月12日竣工，完成了人行道彩磚鋪設767㎡、游道波紋磚鋪設216㎡、喬木栽植、草坪鋪設、水生植物栽植、和水溝小橋一座等項目，徹底改變了該溝渠臟、亂、差現象，解決了該區域上游多年內澇的問題。

此外，擔任市興蓉公司在我縣實施的8個災后重建項目業主，為了將該項工作落到實處，順利推進，我局將8個項目分解落實到每個班子成員，并確定兩名科室人員組成項目組。目前，經我局各項目組的努力，8個災后重建項目進展順利。

二、目標運行中存在的問題

1、按照建設工程投入規律，上半年建設工程項目（包括房地產項目）大多在進行報建和開工前的準備工作，實際投入較少，因此，從我局承擔的固定資產投入任務看，完成固定資產投入的比例較小。

2、按照城鄉環境綜合整治要求，村莊環境綜合整治、農村新型社區基礎設施配套建設等面臨資金缺乏困難。