天然飲用水市場研究精選(九篇)

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第1篇：天然飲用水市場研究范文

但是凈水器的效果到底如何、凈水器在使用過程中需要注意哪些問題、凈水器的選購有哪些注意事項，等等，他們都知之甚少。其實凈水器并沒有那么“神”。

市場亂象叢生 中研普華市場研究員艾艷坤告訴記者：“我國凈水器的生產仍然處在仿制階段，無核心技術。當前國內絕大部分凈水器企業是用外購配件進行改裝生產的中小廠，機械化程度低、手工作坊式的多，產品質量參差不齊。”

導致種種市場亂象的最重要原因在于國家標準的缺失。雖然目前國內凈水器生產行業有四個標準，分別就天然水加工成自來水、一般水質處理器衛生安全與功能評價、反滲透等方面有了規定，但并沒有專門針對凈水器的國家標準。

炒作概念的宣傳 記者在淘寶網和電器實體店的調查發現，目前市場上銷售的凈水器名目繁多，價格也從幾十元到上萬元不等。

有些生產廠家甚至打出了養生保健的概念。有品牌凈水器宣稱能有效中和人體酸性毒素，調節平衡體液的酸堿度，預防疾病和減緩人體細胞衰老。更有產品直言“長期飲用通過我們凈水器凈化的產品，能延年益壽、抵抗癌癥”。

“凈水器有保健功能是不可能的，肯定是在炒作概念，只是他們（凈水器生產商）的一種營銷手段。”北京公眾健康飲用水研究所常務所長趙飛虹說。

第2篇：天然飲用水市場研究范文

杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料企業，在全國24個省市建有50余家合資控股、參股公司，擁有員工近2萬名，總資產達60億元，已形成年產飲料500萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫藥保健品六大類30多個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。16年來娃哈哈共為國家創利稅84億元，上交稅金25億元，累計銷售產值410億元，并連續五年榮獲中國飲料行業資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅第一，成為中國最大、效益最好的食品飲料企業。公司連續兩次被評為“中國最受尊敬的二十家企業”之一，榮膺2003年度“中國企業信息化500強”稱號，瓶裝水還獲得中國品牌的最高榮譽——“中國名牌” 的殊榮。與此同時，2003年12月由21世紀經濟報道、21世紀會議網、新財富和搜狐網聯合舉辦的“21世紀經濟論壇三亞年會”上該集團公司董事長、總經理宗慶后被評選為“2003年度中國十大民營企業家”。

極富創業激情的娃哈哈人提出了 “十五”期間的發展目標：

1、繼續加大資本輸出、品牌輸出的力度，在全國絕大部分省份建立自己的分公司，形成銷地產，擴大市場占有率；

2、在壯大主業的同時，充分利用公司的品牌和資金優勢，進入服裝、日化等行業，逐步向多元化企業進軍；

3、“十五”期間爭取銷售收入達到150億元，利稅36億元、利潤25億元；

4、實施“走出去”的發展戰略，充分發揮公司的品牌優勢、管理優勢、技術優勢，逐步、穩妥地在發展中國家建廠，從而將中國的娃哈哈發展成為世界的娃哈哈。

二、繁雜產品線下逐漸被掩蓋的品牌核心價值

歷數了成績之后，讓我們回歸到支撐整個集團銷售指標的具體產品及其訴求點，娃哈哈的經營業績來自于以下產品的集體貢獻：

以上表格可以看出，娃哈哈現有的產品線拉的比較長，9個品類共計54余種主打產品，更不要說每個主打產品下不同規格、包裝、價位的具體產品了。這些林林總總的產品橫跨了食品飲料、醫藥保健品、服裝三個獨立性較強的不同領域，而且不同的產品其廣告訴求也不一致，有訴求童趣、營養、美味的，還有訴求天然品質、時尚動感、友情關愛的，更有宣傳民族情結的等等，目標消費群也不明確，由最早主力訴求的兒童擴展到年輕人、普通大眾。下面我們就從以上主打產品（主要是97年前大眾廣告暴露比較多的）廣告訴求中提煉一下娃哈哈品牌的核心價值到底是什么。

我們知道，娃哈哈于94年成立集團公司以前，兒童營養液一直作為其拳頭產品來大面積推廣，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這句廣告語響徹大江南北，自此“童趣、營養、美味”的廣告格調被迅速傳播開來，其后的AD鈣奶、鐵鋅鈣奶、維E鈣奶和第二代AD鈣奶都在沿襲兒童營養液的風格基礎上進一步強化和擴大了“童趣、營養、美味”的想象空間，但自從90年代中后期產品訴求開始泛化，只有少數的產品如娃哈哈果汁、高鈣果C仍舊能夠繼承原有的訴求方向，其他產品如非常可樂、有機綠茶、香瓜子等主打產品基本都脫離了原來的訴求方向，因此在提取核心價值的產品找尋中就要忽略掉它們的聲音，這樣才能比較精準、到位。核心價值提取過程如下圖所示：

由上圖分析得出娃哈哈品牌的核心價值就是針對目標消費群（廣大的兒童）充滿童趣、聯想積極的美味食品及食用時的美好感覺及體驗。針對這一核心價值，我們來逐個檢驗每個產品品類及其相關性：

1、醫藥保健品類：該品類是娃哈哈得以成名的拳頭品類，除個別產品如維生素C含片針對所有人外，基本構成了品牌核心價值的骨架；

2、乳品、果汁、罐頭系列：這三個品類首先都屬于兒童比較愛食用的食品（飲品），其次其拳頭產品的廣告訴求有力地支撐了品牌核心價值，它們對娃哈哈品牌資產的累計起到了正向促進作用；

3、飲用水系列：該品類隸屬于食品飲料大類，加之廣告訴求上仍以感性為主，只是在訴求方向上稍稍偏頗一點，偏向更為廣泛的年輕人群，但對品牌核心價值沒有較大的負面影響；

4、茶飲料、碳酸飲料、運動飲料：這三大品類雖屬于飲料類，但是其各自的訴求方向基本互不相關，與品牌核心價值相去甚遠，它們在很大程度上稀釋了娃哈哈業已形成的品牌核心價值；

5、童裝系列：該系列完全游離于食品大類，只是由于目標消費群大體相同勉強可以歸屬于整個品牌家族之內，但是這種極不相關的產品會造成品牌核心價值由泛化走向空洞。

三、娃哈哈進軍日化領域是不明智的

宗總在 “十五”規劃和2003年春節團拜會上均提出娃哈哈要逐步向多元化企業進軍并明確提出要進軍日化行業，筆者認為娃哈哈進軍日化領域必須首先要邁過三個坎即如何處理日化產品即將給原有品牌核心價值帶來模糊化空洞化的傾向、即將進軍的日化行業的市場拓展空間還有多大、娃哈哈既有的渠道優勢能否繼續發揮強勢分銷能力。

（一）品牌因素

1、日化產品對品牌核心價值產生稀釋、糊化等負面影響（下圖為產品線延伸方向）

娃哈哈品牌的核心價值決定了其產品延伸的方向必須沿著童趣、食品飲料和營養保健三個方向進行產品線擴張，而不能背離這三個方向。而日化產品的導入唯一能做的就是沿著童趣方向開發兒童洗化、護理、保養等相關產品，然而這就對原有消費群造成了負面引導，因為畢竟兒童們只對好吃、好玩的東西感興趣，而對其他的日用品卻沒有概念。這樣娃哈哈就必須從其父母著手進行引導和培育市場，必須引導父母的購買決策行為，這樣一來，娃哈哈的廣告風格就變為幾種：既有童趣的食品訴求，又有大眾的民族情結宣傳，還有年輕動感的時尚品位，最后又加上不太和諧的洗化護理用品，這樣娃哈哈還能夠保持一個集中穩定的市場形象嗎？

2、幾種形象、幾塊市場怎樣相互促進，共享品牌大蛋糕

通過以上分析娃哈哈產品及其目標消費群就可發現，現在的娃哈哈各產品面臨著這樣幾組消費人群：兒童、年輕人、普通大眾，這樣的幾組人群與幾種不同產品品類相互交叉就會產生一個現場購買時的購買聯想問題，畢竟不同層次的目標消費群組之間在生活狀態和價值觀方面有著較大的差異化，對品牌的聯想也有著不同的消費感性。比如某個年輕人在售場挑選運動飲料時憑第一感覺會在紅牛、農夫山泉等品牌間選擇，如果他不很了解這些運動飲料品牌，那么他的朋友也會告訴他娃哈哈不如農夫山泉感覺好，或者會說娃哈哈是專門給兒童喝的或者說娃哈哈太雜了小心喝到洗化品的味道等等，那么僅僅因為這句話整個品牌旗下的所有產品都會無形之中受到不同層面的負面影響，結果不僅不會產生“1+1》2”的良好效果，反而適得其反。

（二）整體市場怎樣擴容

娃哈哈在進入一個及其陌生的市場前必須對該領域進行仔細分析，既要分析已經占據的市場，也要分析即將進入的市場，下面我們就針對已經占據的比較典型的幾類市場重點分析一下，這幾塊市場是娃哈哈市場貢獻比較突出的領地。在此我引用權威比較高的新生代市場研究公司CMMS2003全國調查數據（30個主要城市15-64歲的消費者，每年的樣本量達到70000人，其中某品牌競爭力指數＝相對市場份額×消費者忠誠度×品牌成長指數×100）。

1、瓶裝水市場：該類市場是娃哈哈優勢比較大的市場，占據其飲品銷售額的1/3強。該類市場娃哈哈的消費者市場份額為17.14%，消費者忠誠度為53.69%，品牌成長指數為99.84%，則其競爭力指數為48.93，低于農夫山泉（農夫山泉品牌競爭力指數53．17，消費者市場份額為18.78%）；

2、茶飲品市場：娃哈哈品牌競爭力指數為8．46，分別低于康師傅66．80和統一60．77；

3、果汁飲料市場：娃哈哈品牌競爭力指數遠遠低于統一88．55、康師傅34．43和露露23．38；

由以上三塊典型市場品牌表現并結合CMMS2003分析結果數據來看，康師傅、統一、雀巢等在飲料行業表現不俗，成為消費者忠誠度最高的品牌，娃哈哈在賴以成功的飲料市場還不具有相對壟斷優勢，還不能算是領導品牌，市場地位還不穩定，面對日益競爭的形勢仍需要繼續踏踏實實、精耕細作。

那么娃哈哈即將進入的日化行業是怎樣的一種形勢呢？椐新生代市場研究公司CMMS2003全國調查數據可以看出日化用品領域，本土品牌面臨著洋品牌的重重阻隔：香皂、牙膏、洗發水、沐浴露、化妝品、潔膚品、潤膚品、洗衣粉等8個日化行業，洋品牌占據5個行業的榜首，本土品牌只占上榜品牌總數24個之中的5個，而其中最具消費者忠誠度的品牌大多是國際名牌。寶潔、聯合利華、高露潔、花王等國際巨頭憑借豐富的產品線，在洗發水、香皂、潔膚品、化妝品、牙膏、沐浴露等行業，贏得各消費層的廣泛信賴，國內只有雕牌等個別品牌利用價格戰、二三級渠道優勢能夠與他們展開抗衡（如下表所示）：

在日化領域的8塊市場中，香皂、牙膏相對來講應該是娃哈哈人的首選之地，因為可以和兒童用品走的很近，行業門檻也不高。然而據新生代市場監測數據來看，這兩塊市場的所有一級市場均被10余個國內外知名品牌占據，各種廣告扎眼、售場鋪天蓋地，已經形成較為穩定的品牌格局和品牌忠誠，在高中低檔各自擁有自己的勢力范圍，娃哈哈只有選擇二三級市場的中小城市進行布局，而且價位不能定位太高，這樣的一塊市場也是兵家必爭之地，對于品牌泛化的娃哈哈來說能否頂住其他專業品牌的競爭也很難說，至于其他幾個品類不僅相關性談不上，而且由于生產技術條件、市場競爭激烈程度等原因成功的可能性更渺茫。市場空擋的大小是由品牌在市場上的競爭力大小決定的，假如娃哈哈必須進入上述市場，那么決策者必須審慎地思考一下整個空擋還剩下多少發揮的余地，面對咄咄逼人的競爭對手和日益理性的目標消費群你如何吸引他們持續不斷地進行購買，怎樣培育他們的品牌忠誠等等。

（三）能否搭乘渠道快車

從不少關于報道娃哈哈成功之道的文章中可以看出，廠商捆綁在一起的聯銷體和有序的利益分配是娃哈哈迅速成長的營銷法寶。憑借這種利益共享的聯銷模式娃哈哈有針對性的開展中間商促銷，從而占領了全國市場、有效的控制了串貨，這在一定發展階段是積極的有效的，然而從長遠來看這種經銷模式只是一種相對的比較競爭優勢，不是娃哈哈的核心競爭力，日化產品在搭乘便車過程中必然會遇到來自渠道的阻力。

第一、娃哈哈的聯銷體模式是在原有糖酒批發公司、農貿市場、個體私營批發商等的基礎上發展起來的，該模式在市場價格透明度不高、競爭不太激烈的的二三級市場具有生命力，然而在相對成熟的省級城市則并無優勢可言，原因在于越來越多的超級連鎖終端大賣場都直接要求與廠家直接合作，且由于其實力雄厚吞吐巨大，其政策優勢很明顯，經常利用賬期等原因拖欠貨款，這樣的話其他經銷商或批發商就沒有競爭優勢，那么預付款就無法回籠，造成聯銷鏈條肢解。

第二、聯銷體模式的核心在于使營銷鏈中的每個人都有錢賺，娃哈哈宣稱其設計出了一套層次分明、分配合理的價差體系能夠有序地分配各級經銷層次的利益，但仔細思考一下，這種“有序”只是暫時的、相對的、有條件的，誰也不能確保經銷商沒有怨言、沒有小動作。從了解到的實際銷售來看，娃哈哈憑借其先入為主的控網方式要求商打預付款并借機壓貨，同時把對經銷商進行促銷和協助理貨作為一種變相的渠道安慰，這種單向式的壓售策略猶如緊蹦的鏈條面臨著進一步的市場考驗，家電領域普遍存在的串貨、罷售、倒戈、官司不斷便是很好的說明；

第三、一般的日化產品雖與食品飲料等產品在渠道上沒有沖突，但該類日化產品比較特殊，正如前面分析的日化產品必須進行兒童定位方向，否則必須在品牌上另起爐灶。然而現實的消費行為決定了父母給兒童買的東西必須在信任度極高的大商場或連鎖大賣場，否則家長們只有去專業點去購買這就決定了在渠道篩選上只能依靠連鎖超市或大商場，這樣現有的銷售渠道對日化產品的適用性不高或不適用，那么再次選擇渠道對娃哈哈來說不是一種巨大的挑戰嗎？

第四、新的階段營銷轉型和渠道轉型也大大削弱了既有渠道的適用性。加入WTO的市場大環境無疑對于娃哈哈的傳統經銷渠道是一個巨大的威脅，連鎖巨頭和超級大賣場在買方市場環境下將對傳統渠道進行洗牌，那么這種有序分配利益的聯銷體的生存空間還有多大，在整個聯銷鏈條都將面臨生存壓力的情況下怎樣確保有序利益，唯一只有通過廠家讓利來維持平衡，但長期這樣是行不通的；

第五、日化產品的市場導入是需要培育市場、引導需求的，這部分營銷成本按照現有模式來看主要發生在大眾煤體和渠道交割上，大眾煤體的投放無疑會稀釋品牌核心價值，引起消費視覺模糊。這樣為避免原有品牌受到傷害必然在渠道上加大投入，各種促銷費用和讓利以及人員的擴容必然導致銷售管理問題，這樣兩套產品體系是由一般人馬來管理還是專門聘用另外一批專業團隊呢？顯然這是比較現實的營銷問題。