綜合部績效考核管理辦法精選(九篇)
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第1篇：綜合部績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討
南平市國有林場是福建省生態(tài)建設(shè)的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態(tài)優(yōu)先、合理利用、持續(xù)發(fā)展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發(fā)展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。
一、南平市國有林場職工績效管理基本情況
1.南平市國有林場是生態(tài)建設(shè)的排頭兵。全市現(xiàn)有林業(yè)用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現(xiàn)有市管國有林場18個，為副科級事業(yè)單位。分布在10個縣（市、區(qū)），經(jīng)營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發(fā)展，南平市國有林場在南平市林業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的作用。一是經(jīng)營成效明顯。2015年全區(qū)18個國有林場實現(xiàn)林業(yè)總產(chǎn)值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態(tài)效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴(yán)厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區(qū)治安得到進一步好轉(zhuǎn)。
2.南平市國有林場職工發(fā)揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設(shè)的不斷加強，全體林場干部職工為林業(yè)經(jīng)營、森林資源管護、森林防火、林政委托執(zhí)法等工作中發(fā)揮了重要作用。
3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責(zé)任、數(shù)量、質(zhì)量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀(jì)律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法》，強化對任務(wù)指標(biāo)、林政資源管理、資源培育管理、木材產(chǎn)銷管理、安全生產(chǎn)管理、財務(wù)經(jīng)濟管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。
二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題
從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。
1.考核指標(biāo)難于量化到個人。《南平市國有林場年度生產(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法》側(cè)重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標(biāo)體現(xiàn)在上級下達的目標(biāo)任務(wù)方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關(guān)于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀(jì)律與效能考核制度規(guī)定的情況看，已經(jīng)明確提出并執(zhí)行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場年度經(jīng)濟效益掛鉤。具體規(guī)定根據(jù)林場《規(guī)章制度》、《崗位職責(zé)》、《崗位職責(zé)考評辦法》、《工資改革方案》等有關(guān)文件、規(guī)定執(zhí)行。但從職工個人完成崗位目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求上，具體細節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標(biāo)準(zhǔn)來衡量，主觀隨意性較大。
2.考核工作執(zhí)行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關(guān)各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結(jié)合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執(zhí)行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴(yán)格按照考評要求執(zhí)行。
3.考核結(jié)果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現(xiàn)在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結(jié)果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結(jié)果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。
三、完善南平市國有林場職工績效管理
1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執(zhí)行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓(xùn)，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創(chuàng)造。同時，要把績效管理和考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標(biāo)、工作價值觀傳導(dǎo)給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環(huán)境。
2.制定科學(xué)的指標(biāo)體系。各林場要結(jié)合管理處下達的目標(biāo)任務(wù)，認真研究每年的重點工作和常規(guī)工作，并根據(jù)工作崗位，設(shè)定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責(zé)進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據(jù)可依。同時，根據(jù)每個崗位的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，設(shè)定考核評分標(biāo)準(zhǔn)。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責(zé)可以完成，但是由于工作失職導(dǎo)致出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故、森林火災(zāi)、違法違紀(jì)，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。
3.強化考核過程的嚴(yán)密性。績效考核涉及到職工的個人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內(nèi)心真正認同績效考核的價值觀。首先要規(guī)范程序，要制定科學(xué)的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環(huán)節(jié)都嚴(yán)密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調(diào)公正無私、大局意識強、政治素質(zhì)好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分。績效管理考核結(jié)果關(guān)系到一個階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達標(biāo)情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。
4.強化績效考核結(jié)果應(yīng)用。績效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個人的經(jīng)濟利益掛鉤的同時，要體現(xiàn)績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優(yōu)評先相結(jié)合、與干部選拔任用相結(jié)合，成為干部職工晉級、評優(yōu)的重要依據(jù)，體現(xiàn)績效考評推動工作，培養(yǎng)干部的目的。
推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經(jīng)營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經(jīng)濟效益，增強國有林場的經(jīng)營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業(yè)和生態(tài)建設(shè)事業(yè)快速、健康、穩(wěn)定向前發(fā)展，建設(shè)祖國秀美山川，維護生態(tài)平衡，確保社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，具有十分重大的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)意義。
參考文獻
[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009
[2]南平市國有林場管理處.南平市國有林場年度生產(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法.2015
[3]胡勇軍.績效考核與管理[M].機械工業(yè)出版社，2007，1
績效
國有林場職工績效管理初探
――以南平市國有林場為例
黃輝 福建省南平市建陽區(qū)林業(yè)局
摘要：本文從國有林場職工績效管理角度，以南平市國有林場目前職工的績效管理評價為基礎(chǔ)，分析目前績效管理中存在的問題，提出完善職工績效考核意見建議。
關(guān)鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討
南平市國有林場是福建省生態(tài)建設(shè)的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態(tài)優(yōu)先、合理利用、持續(xù)發(fā)展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發(fā)展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。
一、南平市國有林場職工績效管理基本情況
1.南平市國有林場是生態(tài)建設(shè)的排頭兵。全市現(xiàn)有林業(yè)用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現(xiàn)有市管國有林場18個，為副科級事業(yè)單位。分布在10個縣（市、區(qū)），經(jīng)營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發(fā)展，南平市國有林場在南平市林業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的作用。一是經(jīng)營成效明顯。2015年全區(qū)18個國有林場實現(xiàn)林業(yè)總產(chǎn)值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態(tài)效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴(yán)厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區(qū)治安得到進一步好轉(zhuǎn)。
2.南平市國有林場職工發(fā)揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設(shè)的不斷加強，全體林場干部職工為林業(yè)經(jīng)營、森林資源管護、森林防火、林政委托執(zhí)法等工作中發(fā)揮了重要作用。
3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責(zé)任、數(shù)量、質(zhì)量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀(jì)律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法》，強化對任務(wù)指標(biāo)、林政資源管理、資源培育管理、木材產(chǎn)銷管理、安全生產(chǎn)管理、財務(wù)經(jīng)濟管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。
二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題
從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。
1.考核指標(biāo)難于量化到個人。《南平市國有林場年度生產(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法》側(cè)重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標(biāo)體現(xiàn)在上級下達的目標(biāo)任務(wù)方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關(guān)于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀(jì)律與效能考核制度規(guī)定的情況看，已經(jīng)明確提出并執(zhí)行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場年度經(jīng)濟效益掛鉤。具體規(guī)定根據(jù)林場《規(guī)章制度》、《崗位職責(zé)》、《崗位職責(zé)考評辦法》、《工資改革方案》等有關(guān)文件、規(guī)定執(zhí)行。但從職工個人完成崗位目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求上，具體細節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標(biāo)準(zhǔn)來衡量，主觀隨意性較大。
2.考核工作執(zhí)行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關(guān)各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結(jié)合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執(zhí)行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴(yán)格按照考評要求執(zhí)行。
3.考核結(jié)果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現(xiàn)在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結(jié)果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結(jié)果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。
三、完善南平市國有林場職工績效管理
1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執(zhí)行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓(xùn)，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創(chuàng)造。同時，要把績效管理和考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標(biāo)、工作價值觀傳導(dǎo)給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環(huán)境。
2.制定科學(xué)的指標(biāo)體系。各林場要結(jié)合管理處下達的目標(biāo)任務(wù)，認真研究每年的重點工作和常規(guī)工作，并根據(jù)工作崗位，設(shè)定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責(zé)進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據(jù)可依。同時，根據(jù)每個崗位的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，設(shè)定考核評分標(biāo)準(zhǔn)。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責(zé)可以完成，但是由于工作失職導(dǎo)致出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故、森林火災(zāi)、違法違紀(jì)，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。
3.強化考核過程的嚴(yán)密性。績效考核涉及到職工的個人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內(nèi)心真正認同績效考核的價值觀。首先要規(guī)范程序，要制定科學(xué)的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環(huán)節(jié)都嚴(yán)密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調(diào)公正無私、大局意識強、政治素質(zhì)好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分。績效管理考核結(jié)果關(guān)系到一個階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達標(biāo)情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。
4.強化績效考核結(jié)果應(yīng)用。績效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個人的經(jīng)濟利益掛鉤的同時，要體現(xiàn)績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優(yōu)評先相結(jié)合、與干部選拔任用相結(jié)合，成為干部職工晉級、評優(yōu)的重要依據(jù)，體現(xiàn)績效考評推動工作，培養(yǎng)干部的目的。
推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經(jīng)營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經(jīng)濟效益，增強國有林場的經(jīng)營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業(yè)和生態(tài)建設(shè)事業(yè)快速、健康、穩(wěn)定向前發(fā)展，建設(shè)祖國秀美山川，維護生態(tài)平衡，確保社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，具有十分重大的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)意義。
參考文獻
[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009
第2篇：綜合部績效考核管理辦法范文
[關(guān)鍵詞]企業(yè)；人力資源管理；績效考核
1.引言
面對經(jīng)濟信息化、全球化的迅猛發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用越來越重要，大量研究表明，企業(yè)若想要保持社會效益和經(jīng)濟效益的可持續(xù)發(fā)展，那么就必須要有高素質(zhì)人力資源。企業(yè)必須借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理方法和理論來建立起能夠參與外部人才競爭、高績效、以人為本的人力資源管理模式，而績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，能夠全面、綜合、系統(tǒng)地評價、考察企業(yè)干部職工的工作成果、行為能力、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、政治素質(zhì)等方面，并可將其作為其辭退、培訓(xùn)、工資增減、職務(wù)變動、獎懲等管理活動的客觀依據(jù)。本文就企業(yè)人力資源管理與績效考核進行探討。
2.企業(yè)績效考核的改革思路
績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，能夠起到較為重要的作用，但是現(xiàn)行的企業(yè)績效考核體系卻存在著一些問題，如績效考核缺乏可操作性和科學(xué)性，考核過于籠統(tǒng)和簡單，缺少量化指標(biāo)，考核重視程度不夠，流于形式。同時，績效考評流于形式，沒有與獎懲、職位變動、職稱晉升、工資分配直接掛鉤。因此，對企業(yè)績效考核進行改革就顯得尤為重要。
2.1建立具體化的考核指標(biāo)體系。現(xiàn)行的企業(yè)績效考核的一些指標(biāo)不能緊密聯(lián)系當(dāng)前工作，筆者認為應(yīng)該根據(jù)不同地區(qū)、不同層次、不同部門的實際情況來建立具體化的考核指標(biāo)體系，增加相關(guān)評估維度，每個維度都要有二級或者三級指標(biāo)，還可增加用于考察臨時性、機動性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法要科學(xué)合理，確定一級指標(biāo)權(quán)重時要多考慮企業(yè)的價值取向和組織目標(biāo)，而二級指標(biāo)權(quán)重要以員工的職位分析為依據(jù)，與其崗位特點和職位高低相掛鉤。
2.2加強交流與溝通，健全評估反饋體系。我國企業(yè)人力資源管理通常不重視績效評估的反饋與溝通工作，而績效評估實際上是信息的溝通與交流。只有充分與被評估者進行交流和溝通，才可以對被評估者的工作情況進行全面的了解和掌握，才能夠指導(dǎo)他們不斷地提高績效、改進工作。企業(yè)人力資源管理部門可建立面談機制來與被評估人面對面地協(xié)商、溝通，同時還應(yīng)該建立評估補救程序，允許認為績效評估結(jié)果不公平、不真實的員工申訴。
2.3實行分類評估。我國企業(yè)有130萬個，工作人員達到了2900多萬，涉及到各行各業(yè)，再加上不同類別、不同層級企業(yè)干部職工的工作職責(zé)、工作重點、工作內(nèi)容都存在著差異，因此，應(yīng)該采用不同的分類評估方法來進行績效評估、科學(xué)考核。為了擴大信息來源，應(yīng)該堅持以群眾參與與領(lǐng)導(dǎo)考核并重的評估方法；而為了大幅度降低績效考核中的主觀人為性，應(yīng)該堅持以定性為輔、定量為主的考核方法，且可采用平衡記分卡法或者模糊綜合評價法來判定評估等次。
2.4運用評估結(jié)果。績效考核重在落實，應(yīng)該將其與組織發(fā)展、個人發(fā)展、培訓(xùn)、任職、獎懲、升遷等掛鉤。
3.企業(yè)人力資源管理與績效考核措施
3.1注重企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)。隨著社會的不斷發(fā)展，對于企業(yè)員工素質(zhì)要求越來越高，因此，必須要注重技能培訓(xùn)，第一，注重培訓(xùn)的實效性。培訓(xùn)內(nèi)容要實在具體，培訓(xùn)人員要按時到場、培訓(xùn)時間要落實到位，力爭通過培養(yǎng)來讓企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)上一個檔次。第二，培訓(xùn)應(yīng)該具有廣泛性。應(yīng)該對培訓(xùn)內(nèi)容進行合理設(shè)置安排，要讓員工盡量多掌握一些技能和知識，成為“多技型”、“復(fù)合型”的人才。第三，細化人才培養(yǎng)計劃。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工的實際情況，制定出切實可行的科研課題計劃、計劃、職稱晉升計劃，工人技術(shù)等級晉升計劃、再教育計劃、人才引進計劃以及職工培訓(xùn)計劃等。按照“走出去、請進來”的原則，既安排員工外出參加各類培訓(xùn)班，也要邀請專家學(xué)者到單位、到崗位上對員工進行培訓(xùn)和指導(dǎo)，全面提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。
3.2加強制度建設(shè)規(guī)范人力資源管理機制。企業(yè)應(yīng)該從健全各項規(guī)章制度入手，全力加強制度建設(shè)，并在強化執(zhí)行力上下功夫，進一步規(guī)范了企業(yè)人力資源管理秩序，健全組織機構(gòu)，進行定崗定編定員的“三定”工作，形成崗責(zé)分明、在人才引進、薪酬調(diào)配、考核培訓(xùn)、勞動合同以及各項福利制度上有章可循、有據(jù)可查的人力資源管理機制。例如某企業(yè)人力資源管理部門就先后制定了《勞動合同實施細則》、《員工醫(yī)療費用管理辦法》、《電話費用報銷規(guī)定》、《夏季降溫費、冬季取暖費發(fā)放規(guī)定》、《勞保費發(fā)放規(guī)定》、《機關(guān)交通補貼暫行規(guī)定》、《員工試用期考核辦法》、《薪酬管理辦法》、《管理人員考核辦法》、《操作人員考核辦法》、《員工考勤請銷假制度》、《員工教育培訓(xùn)獎懲辦法》等多個人事規(guī)章制度。
3.3建立科學(xué)的員工激勵和評價考核機制。從目前來看，絕大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系都沒有可量化的考核指標(biāo)。而定量評估卻能夠大幅度提高考核的有效性和準(zhǔn)確性，便于對員工的工作業(yè)績進行正確評價。筆者認為定量評估應(yīng)該做好以下幾個方面：第一，應(yīng)該詳細說明每個崗位的具體內(nèi)容，包括工作評價、崗位條件、工作職責(zé)等；第二，量化考核績效考核體系中的“廉、績、勤、能、德”；第三，詳細分解“廉、績、勤、能、德”，將分解項目制定為相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)；第四，根據(jù)員工不同的行政職務(wù)來制定相應(yīng)的分值標(biāo)準(zhǔn)，即按照普通員工、一般干部、中層干部、主要領(lǐng)導(dǎo)來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值，總分為100分。對于那些評價考核長期低于60分的員工，應(yīng)該找其談話，要求其整改，若還是屢教不改，則應(yīng)該予以待崗、淘汰。扣發(fā)績效房子。這種評估方法可以較為客觀、公正地評價每個工作人員的績效，優(yōu)化配置崗位人員。
3.4樹立為員工服務(wù)的工作理念。人力資源管理是以人為核心的管理，當(dāng)員工受到尊重時，他們就能體會到自己是企業(yè)的一份子，這樣有利于他們產(chǎn)生對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。例如某企業(yè)為了充分體現(xiàn)對職工的關(guān)愛，每年都組織為職工體檢，讓職工了解自己的身體狀況，防患于未然；為解決離家遠的職工吃住問題，該單位還特意開辦了員工食堂、宿舍；為了豐富員工的業(yè)余生活，在辦公環(huán)境相對緊張的情況下，開辟了圖書室、健身房等活動場所，還定了扶危濟困幫扶制度，對單位內(nèi)排查的重病困難家庭進行走訪慰問。這列為員工謀福利的措施不僅強化了員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作，充分調(diào)動了員工的積極性、主動性，為企業(yè)的內(nèi)部團結(jié)打下了堅實的基礎(chǔ)。
4.結(jié)語
總之，企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就要建立完善的人力資源績效管理系統(tǒng)，努力讓績效考核成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的新的管理工具。
參考文獻
第3篇：綜合部績效考核管理辦法范文
1外委團隊管理的現(xiàn)狀
1.1外委團隊管理的內(nèi)容
信通公司的外委團隊管理是指在外委項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。[1]信通公司外委項目管理的主要內(nèi)容包含：（1）對項目的前期調(diào)查，資料收集，項目可行性報告的決策，項目立項材料的審核；（2）對項目需求報告的評審；（3）項目計劃的評審，項目進度的把控；（4）項目的跟蹤和項目成本的分析；（5）管理項目中的問題、風(fēng)險和變化；（6）項目團隊建設(shè)；（7）項目的協(xié)調(diào)工作；（8）項目人員和項目供應(yīng)商的考核。
1.2外委團隊管理的方式
供應(yīng)商與信通公司簽訂服務(wù)合同，按照服務(wù)合同規(guī)定的人數(shù)，錄入運維人員信息，信通公司組織人員簽訂保密協(xié)議和安規(guī)考試，對于考試不合格者重新組織補考。同時信通公司還負責(zé)運維人員的考勤、加班、請假和變動等日常管理工作。項目組每周上報項目組人員的工作量和工作內(nèi)容給管理人員，管理人員匯總統(tǒng)計所有項目組的每周周報工作量，生成總工作量報表。因項目需要，項目組需要辦公場地和辦公設(shè)備，需申請辦公資源，管理人員按照申請需求分配辦公資源，在項目結(jié)束后回收辦公資源。項目是整個業(yè)務(wù)的主線，以項目為中心，開展合同管理、人員管理、周報管理、安規(guī)考試和辦公資源分配等業(yè)務(wù)。外委項目管理主要包括合同管理、人員管理、周報管理、辦公資源管理和輔助決策業(yè)務(wù)。
1.3外委團隊管理存在的問題
1.3.1完全信息化的運維流程尚未建立
信通公司和供應(yīng)商簽訂服務(wù)合同，隨著時間的推移，管理人員需要查閱紙質(zhì)合同文檔才能知道哪些合同需要付款，哪些合同即將到期，增加了管理人員的工作強度。日常考勤數(shù)據(jù)是項目組負責(zé)人使用Excel表格手工上報運維人員的出勤、加班和請假數(shù)據(jù)，管理人員根據(jù)上報的考勤數(shù)據(jù)進行手工匯總統(tǒng)計。目前項目運維人員大約有300人，傳統(tǒng)的手工考勤既費時又費力，而且考勤數(shù)據(jù)還有可能有誤；同時不便于統(tǒng)計查詢。
1.3.2規(guī)范、有效的集中的運維流程和制度有待完善
運維人員的加班、請假和變動等情況，填寫相關(guān)紙質(zhì)工單，項目主管簽字確認，最后將紙質(zhì)工單傳遞給管理人員。隨著紙質(zhì)工單的增多，不便于管理人員查找、統(tǒng)計人員的請假、加班等信息。原有的運維制度和流程已不能適應(yīng)集中環(huán)境下的運維工作，必須建立統(tǒng)一的運維管理流程以適應(yīng)集中后系統(tǒng)和用戶的需求，通過運維流程和制度的建立，改變現(xiàn)有管理信息資源的模式，由被動管理轉(zhuǎn)化為主動，由分散管理轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一管理，可以使日常的運行維護工作流程化，人員職責(zé)角色更加清晰化，便于指導(dǎo)人員合理安排相關(guān)工作[2]。
1.3.3人工輔助統(tǒng)計安排運維工作及資源
運維人員的保密協(xié)議簽訂和安規(guī)考試分?jǐn)?shù)，都是以紙質(zhì)文檔的方式備案存放。隨著時間的推移，不便于查找運維人員的保密協(xié)議簽訂情況或安規(guī)考試情況。項目組每周手工上報項目周報，管理人員根據(jù)項目周報手工計算統(tǒng)計項目組每周工作量，不僅增加了管理人員的工作量，而且不便于統(tǒng)計項目組月度、季度甚至年度的工作量。項目組需要辦公資源時，需要向管理人員手工申請，管理人員分配辦公資源。項目到期后，項目組忘記歸還辦公資源，導(dǎo)致管理人員不能及時回收辦公資源；項目組臨時增加人員又不申請辦公資源，占用其它未分配的辦公資源，導(dǎo)致在管理人員不知情的情況下，辦公資源被占，影響辦公資源的分配。管理人員不能實時了解辦公資源使用情況。
2外委團隊管理問題的對策
2.1新的外委團隊管理模式的建立國網(wǎng)安徽省電力公司信通分公司依據(jù)《國家電網(wǎng)公司信息化項目建設(shè)管理辦法》等管理辦法，對管控團隊職責(zé)重新梳理、完善規(guī)范了外委項目管理，從制度、責(zé)任、管理上重新建立了外委項目管理模式。
2.1.1建立統(tǒng)一管控制度，實施雙經(jīng)理制
依據(jù)《國家電網(wǎng)公司信息化項目建設(shè)管理辦法》等管理辦法，管控團隊重新仔細梳理、完善、規(guī)范實施廠商管理流程，與公司運維團隊相互協(xié)同，從技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理三個方面保證所有項目按期、保質(zhì)、合法完成。規(guī)范人員全生命周期管理，包括人員進場、離場、變更和請假等流程，落實責(zé)任到每個管控經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理身上。
2.1.2做好運維責(zé)任與團隊分工，實現(xiàn)外委項目全面管控
依據(jù)《國家電網(wǎng)公司信息化項目建設(shè)管理辦法》等管理辦法，管控團隊重新仔細梳理、完善、規(guī)范實施廠商管理流程，包括人員進場、離場、變更和請假等流程。落實責(zé)任到每個管控經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理身上。
2.1.3規(guī)范外委項目駐場人員管理
駐場人員管理是信息化項目管理的重中之重，只有規(guī)范的、全生命周期的管理，將管控工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，才能確保項目的成功，使項目按時保質(zhì)完成，側(cè)面支撐項目全過程管理。國網(wǎng)安徽省電力公司信息通信分公司的駐場運維支撐人員管理，借鑒了“五位一體”管理機制，將管理的職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核相結(jié)合，做到統(tǒng)一、優(yōu)化、獎懲，使人員管理更上一個臺階。
2.2加強績效考核管理
績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。[3]國網(wǎng)安徽省電力公司信息通信分公司在外委項目管理方法經(jīng)過不斷研究和探索，總結(jié)出了一套行之有效的績效考核制度。
2.2.1進行外委人員多維度績效考核
。外委人員績效考核實行月度考核、季度考核。供應(yīng)商考核實行年度考核。外委人員績效考核主要以工作量飽和度維度、安全事故次數(shù)維度、考勤維度、綜合維度等方面進行。綜合維度包還任務(wù)績效、管理績效、周邊績效。任務(wù)績效主要包含協(xié)作性、響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。
2.2.2將供應(yīng)商考核結(jié)果運用到供應(yīng)商等級評定中
進行供應(yīng)商績效考核時，將外委人員考核結(jié)果作為供應(yīng)商考核得分的一項重要評分，供應(yīng)商考核還包含供應(yīng)商外委人員穩(wěn)定性維度，項目資料提供準(zhǔn)確性、及時性維度，供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量維度等。對于評定等級為A的供應(yīng)商進行獎勵，對于評定等級為C的供應(yīng)商進行處罰。將外委人員考核與供應(yīng)商評定進行掛鉤從而協(xié)調(diào)供應(yīng)商績效與外委人員績效的關(guān)系。
2.2.3將供應(yīng)商考核結(jié)果計入外委人員績效考核結(jié)果
供應(yīng)商在考核外年底進行，將考核結(jié)果評定為A的供應(yīng)商獎勵部分按比例獎勵給外委人員，從而在外委人員年度考核時表現(xiàn)優(yōu)異的外委人員將得到進一步獎勵。
2.2.4建立積極、協(xié)作團隊文化
人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個體與供應(yīng)商之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點。外委人員之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時強調(diào)外委人員之間的配合。[4]
2.3用信息化開辟規(guī)范化、精細化管理之路
在規(guī)范化、精細化外委管理目標(biāo)實施過程中，信通公司以信息化技術(shù)為突破口，構(gòu)建“省信通運維管理規(guī)范平臺”，積極探索以信息化技術(shù)助推規(guī)范化、精細化管理的新路子，規(guī)范信通公司外委項目管理工作流程，拓展管理方式和手段，完善監(jiān)督考核體系，從“手工”管理向信息化管理轉(zhuǎn)變、從注重事后統(tǒng)計分析，進一步提高外委項目管理水平和外委項目質(zhì)量。
2.3.1進一步規(guī)范外委人員入職流程
外委項目人員入職時，通過信息平臺將人員信息、人員的辦公資源、項目信息同步到系統(tǒng)中。
2.3.2加強人員考勤制度
外委項目人員考勤記錄通過考勤系統(tǒng)直接與信息平臺進行對接，對外委人員請假、加班流程化、規(guī)范化管理，進一步規(guī)范人員考勤制度。
2.3.3做好項目過程管理
外委項目建設(shè)進度維護到平臺中，根據(jù)項目里程碑平臺提醒相關(guān)項目人員需要提交項目文檔，幫助外委項目管理人員把握好項目質(zhì)量。
2.3.4規(guī)范外委項目組人員周報制度
外委項目人員每周根據(jù)項目組填寫項目周報，平臺匯總項目周報，通過橫向縱向數(shù)據(jù)分析項目組人員工作質(zhì)量和項目進展情況，為外委項目管理人員過程化管理提供數(shù)據(jù)支撐。
2.3.5利用量化數(shù)據(jù)對供應(yīng)商進行考核
在年度對供應(yīng)商評價時，系統(tǒng)根據(jù)人員考勤、工作量飽和度、服務(wù)質(zhì)量、文檔完整率等信息自動給出供應(yīng)商量化得分，避免過去憑借印象或和莫個人的關(guān)系對供應(yīng)商打分的方式。
2.3.6利用平臺輔助決策工具幫助管理人員分析外委項目情況
通過平臺的輔助決策平臺幫助管理人員分析外委項目的人員工作情況，工作飽和度以及與其他項目進行橫向比較，幫助管理人員分析外委項目（見圖5）。
3結(jié)論
文章分析了當(dāng)前信通公司外委團隊管理的現(xiàn)狀，通過對外委團隊管理的內(nèi)容、方式和存在的問題提出了相應(yīng)的對策，通過外委團隊管理模式的建立、加強績效考核管理和利用信息化手段規(guī)范化、精細化管理外委團隊。在信息化管理外委團隊方面，初步實現(xiàn)了信息資源的集中整合，將原有的分散的運維信息資源，建設(shè)成為了新型的、集中的運維信息資源管理模式，提高了維護質(zhì)量、管理水平和資源利用效率，控制了成本，進一步提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
作者:管建超 馬永 單位:國網(wǎng)安徽省電力公司信息通信分公司
參考文獻:
第4篇：綜合部績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：計劃管理；經(jīng)濟活動；分析
中圖分類號：U415.13
1 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析目標(biāo)描述
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理對經(jīng)濟活動分析的要求
在長期的經(jīng)濟活動分析實踐中，企業(yè)各級主管的領(lǐng)導(dǎo)和從事經(jīng)濟活動分析的形勢和實現(xiàn)手段都有許多值得改進和提高的地方，經(jīng)濟活動分析不能僅強調(diào)經(jīng)營考核指標(biāo)結(jié)果的分析，還應(yīng)強調(diào)各類主要經(jīng)濟指標(biāo)的實現(xiàn)過程分析與控制。
1.2 經(jīng)濟活動分析目標(biāo)描述
經(jīng)濟活動分析要適應(yīng)電力企業(yè)經(jīng)營管理的需要，實施目標(biāo)管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰(zhàn)略計劃進行設(shè)計，合理分配任務(wù)指標(biāo)至各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門分別完成各專業(yè)計劃的初步設(shè)計，然后進行內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，減少重復(fù)與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執(zhí)行、控制并納入經(jīng)濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調(diào)過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執(zhí)行，保證實現(xiàn)良好的經(jīng)濟活動分析結(jié)果。
1.3 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析管理范圍
公司所屬各相關(guān)單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員，主要包括以下部門：發(fā)展策劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、電力營銷部、運維檢修部、安全監(jiān)察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調(diào)度控制中心等。公司總經(jīng)理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構(gòu)，負責(zé)執(zhí)行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業(yè)部門分工負責(zé)，發(fā)展策劃部統(tǒng)一歸口管理。經(jīng)濟活動分析由發(fā)展策劃部牽頭，各專業(yè)部門分析各自專業(yè)計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發(fā)展策劃部召開企業(yè)經(jīng)濟活動分會議，由各專業(yè)作專題報告。
1.4 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析指標(biāo)體系
1.4.1 綜合計劃指標(biāo)
1）電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)：固定資產(chǎn)投資、新開工規(guī)模、 投產(chǎn)規(guī)模、科技投入、教育培訓(xùn)投入。
2）資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)： 固定資產(chǎn)銷售增長率、市公司應(yīng)收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當(dāng)年電費回收率、縣公司應(yīng)收電熱費余額、縣公司當(dāng)年電費回收率、縣公司資產(chǎn)負債率、縣公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
3）供電服務(wù)指標(biāo)：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電可靠率。
4）經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：購網(wǎng)電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數(shù)、應(yīng)發(fā)工資總額、全員勞動生產(chǎn)率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。
5）人力資源指標(biāo)：人力資源變化、職工教育培訓(xùn)情況、勞動生產(chǎn)率。
1.4.2 基于綜合計劃指標(biāo)的經(jīng)濟活動分析內(nèi)容
1）公司經(jīng)營活動整體評價及其特點：本期公司經(jīng)營活動的開展情況、主要特點以及對經(jīng)營活動的整體評價。
2）地區(qū)經(jīng)濟形勢及電力市場分析： 本地區(qū)經(jīng)濟形勢分析、地區(qū)電力需求情況、電網(wǎng)運行分析。
3）購、售電量分析：購網(wǎng)電量分析、售網(wǎng)電量分析。
4）財務(wù)狀況分析：售電均價分析、應(yīng)收電費余額分析、供電成本分析。
5）電力建設(shè)情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產(chǎn)情況、投資完成情況和資金到位情況。
6）人力資源分析：本期職工人數(shù)、工資總額、全員勞動生產(chǎn)率、教育培訓(xùn)投入指標(biāo)完成情況，各項指標(biāo)變化特點和原因。
7）縣公司資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分析：本地區(qū)各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經(jīng)營過程中存在的主要問題。
8）主要經(jīng)濟指標(biāo)數(shù)據(jù)預(yù)測：預(yù)測主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，三季度預(yù)測全年完成情況，四季度預(yù)測次年指標(biāo)。
9）問題和對策：本期經(jīng)營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經(jīng)營的重大問題和事件；公司經(jīng)營管理短板；需防范的潛在經(jīng)營風(fēng)險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經(jīng)營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。
1.5 最佳指標(biāo)值的確定
根據(jù)省公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法及企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法，按照各部門的管理職責(zé)，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析考核目標(biāo)，既確保完成上級下達的經(jīng)營目標(biāo)，又確保公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，同時保證同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的先進性。
2 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析主要做法
2.1 組織機構(gòu)
公司總經(jīng)理是經(jīng)濟活動分析的第一責(zé)任人，分管副總經(jīng)理、總會計師協(xié)助總經(jīng)理負責(zé)具體的管理工作，為第二責(zé)任人，指標(biāo)體系中各個綜合計劃指標(biāo)的責(zé)任管理部室負責(zé)人根據(jù)職責(zé)劃分，負責(zé)具體落實相應(yīng)綜合計劃指標(biāo)的分析、評價和預(yù)測，為第三責(zé)任人；形成了責(zé)任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經(jīng)濟活動分析管理組織體系（見圖1）。
圖1 六安公司經(jīng)濟活動分析組織機構(gòu)圖
2.2綜合計劃管理流程
圖2 綜合計劃編制、執(zhí)行、上報流程圖
2.3 流程過程控制方法說明
流程過程主要分為：信息收集分析預(yù)測總結(jié)提煉輔助決策四個階段。
2.3.1 信息收集階段：根據(jù)年度下達的綜合計劃指標(biāo)，由策劃部牽頭，財務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關(guān)分析系統(tǒng)進行全面、及時、準(zhǔn)確接受與采集數(shù)據(jù)。計劃部負責(zé)匯總并綜合計劃指標(biāo)匯總信息。
2.3.2 分析預(yù)測階段：根據(jù)相關(guān)分析系統(tǒng)采集生成統(tǒng)計數(shù)據(jù)，由策劃部負責(zé)匯總，財務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經(jīng)濟活動分析方法，計算各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況與預(yù)算對比分析。從經(jīng)濟、技術(shù)等方面查明影響綜合計劃指標(biāo)的原因，找出關(guān)鍵問題，及時預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，指出整改措施。
2.3.3 總結(jié)提煉階段：對公司綜合計劃指標(biāo)的全面分析，主要將綜合計劃指標(biāo)的執(zhí)行進度分析貫穿于經(jīng)濟活動分析中，對各單位指標(biāo)實績同下達計劃數(shù)進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標(biāo)執(zhí)行實現(xiàn)的過程流程的分析，揭示計劃執(zhí)行過程中存在的問題、原因及其內(nèi)在聯(lián)系，及時預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，為保證企業(yè)能以最低的投入獲得盡可能高的產(chǎn)出效益，以期提高企業(yè)的全面綜合效益。
2.3.4 輔助決策階段：公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)計劃部提供的綜合經(jīng)營分析報告，對預(yù)期計劃目標(biāo)進行動態(tài)修正，提出新的工作目標(biāo)、任務(wù)和要求，并做出經(jīng)營決策。
2.5 保證流程正常運行的經(jīng)濟活動分析的績效考核與控制
2.5.1 績效評價
1） 績效評價組織機構(gòu)
發(fā)展策劃部門負責(zé)對基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析情況進行績效評價。
2） 績效評價指標(biāo)體系
a） 省公司目標(biāo)管理評價。
b） 省公司資產(chǎn)經(jīng)營評價。
c） 省公司綜合計劃指標(biāo)進度評價。
2.5.2 績效評價的流程及說明
績效評價和考核的流程（含組織機構(gòu)）
流程體現(xiàn)了考核的分級管理原則和考核結(jié)果作為制定或滾動修訂指標(biāo)改進計劃的依據(jù)，使工作不斷循環(huán)、提高的目的。績效評價貫穿于整個綜合計劃管理、同業(yè)對標(biāo)、目標(biāo)管理的全過程。
2.5.3 績效數(shù)據(jù)的采集
經(jīng)審核后的各類經(jīng)營報表、綜合計劃指標(biāo)數(shù)據(jù)，同業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)。
2.5.4 績效評價方法
差異分析法、正態(tài)分布法、對比分析法、因素分析法等。
2.5.5 績效評價的紀(jì)錄形式
書面材料
2.5.6 績效評價的結(jié)果的應(yīng)用
1） 綜合計劃指標(biāo)完成情況納入各指標(biāo)責(zé)任單位季、年度管理責(zé)任制考核，并作為年度工作評先評優(yōu)的依據(jù)。
2）通過績效考核，進一步增強了各指標(biāo)責(zé)任單位的工作責(zé)任感和積極性，有效地推動了經(jīng)濟活動分析工作的不斷提升。
2.5.7 規(guī)章制度
《六安供電公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法》、《六安供電公司經(jīng)濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預(yù)算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產(chǎn)成本考核辦法》《六安供電公司固定資產(chǎn)管理辦法》。
3 持續(xù)改進
3.1 考核目標(biāo)的改進方法
3.1.1 進一步加強綜合計劃指標(biāo)分析工作，建立科學(xué)的預(yù)控機制，加強系統(tǒng)分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現(xiàn)管理精細化、工作規(guī)范化。
3.1.2 根據(jù)分析結(jié)果，實時進行指標(biāo)預(yù)控，尋找指標(biāo)背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。
3.2.3 樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，加強執(zhí)行情況、過程性檢查和定期考核落實。
3.2 對指標(biāo)體系的改進方法
建立公司經(jīng)濟活動分析的綜合計劃指標(biāo)體系，使得公司、部室（中心）指標(biāo)互相支撐、相互協(xié)調(diào)、責(zé)任到人。
3.3 對標(biāo)桿數(shù)據(jù)的修訂
公司每年修訂標(biāo)桿數(shù)據(jù)，做到既符合實際，又具有一定的超前性。
3.4對工作流程的改進方法
對重點指標(biāo)實行評價督辦制，加大動態(tài)管理考核力度。梳理、優(yōu)化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結(jié)算方式和考核辦法。
3.5 對績效考核改進的方法
3.5.1 績效考核過去以相關(guān)部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關(guān)部門評價、公司領(lǐng)導(dǎo)評價相結(jié)合的評價方法。
3.5.2 加大動態(tài)考核力度，將考核結(jié)果直接引入部門領(lǐng)導(dǎo)、一般管理人員年度考核。
4 推廣應(yīng)用建議
今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執(zhí)行力，實行動態(tài)管理，以實現(xiàn)指標(biāo)最優(yōu)、效率最高、效益最佳目標(biāo)，取得了良好效果，提高了公司的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
結(jié)束語
成本費用的控制
第5篇：綜合部績效考核管理辦法范文
預(yù)算管理控制與績效管理控制的關(guān)系
一方面,預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ),科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿;另一方面,高水準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)對管理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響,預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時,管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系,確保考核結(jié)果更加符合實際,真正發(fā)揮評價與激勵的作用。
在整個管理控制系統(tǒng)中,預(yù)算與績效管理之間實質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下,圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來進行預(yù)算管理控制,再以預(yù)算管理確定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效,而績效管理又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)采用既有戰(zhàn)略,還是實施新戰(zhàn)略。
搭建完善的績效管理體系
首先,要健全績效管理組織機構(gòu),組建一支強有力的高績效團隊。團隊既要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光,制定中長短期戰(zhàn)略目標(biāo),又要有極強的執(zhí)行力,才能把組織制定的目標(biāo)落實到位,才會有好的結(jié)果。建管局根據(jù)公司績效管理辦法的相關(guān)要求,以局長辦公會為績效管理的決策機構(gòu),成立了績效管理委員會作為績效管理組織機構(gòu),建管局局長為績效考核委員會主任,考核委員會成員由建管局領(lǐng)導(dǎo)班子組成。績效考核會議由績效考核委員會成員及考核專責(zé)參加,績效考核委員會下設(shè)績效管理工作辦公室,由綜合辦公室、財務(wù)部共同組成,負責(zé)績效管理的日常工作。
其次,要建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實用的運行體系。用企業(yè)制度的規(guī)范運行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程,來實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。在學(xué)習(xí)和貫徹公司的績效管理一系列文件的基礎(chǔ)上建管局編制了建管局績效管理辦法,明確了績效考核的原則、組織機構(gòu)、內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、考核程序及兌現(xiàn)辦法,將效益獎金剝離出來作為績效考核基金,根據(jù)各部門的不同業(yè)務(wù)要求,差異化地制定出不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)與目標(biāo)要求。建立完善績效評價體系,主要從部門職責(zé)、基礎(chǔ)管理及行政指令等方面對各部門每月工作任務(wù)和重點工作完成情況的成效和效率進行績效評價打分,月末將綜合評價結(jié)果予以公示,并在次月工資發(fā)放中兌現(xiàn)考核獎懲,對績效目標(biāo)執(zhí)行情況實施動態(tài)管理,跟蹤分析。通過采取這種逐月考評的考核方式及科學(xué)有效的制度,來規(guī)范員工的行為,約束和激勵每名員工。每個部門、每個崗位和每個人都有了自己的目標(biāo),讓所有員工都知道,該做什么,不該做什么和該怎么做。充分調(diào)動各部門和全體員工的積極性,促進建管局綜合績效管理考核水平的持續(xù)提升。
再次,要抓落實,再好的制度都需要檢驗和落實。績效管理的目標(biāo)制定完成后,最關(guān)鍵的是如何在現(xiàn)實的管理過程中落實目標(biāo),將目標(biāo)變成可執(zhí)行、可操作的具體的計劃,是實現(xiàn)整個目標(biāo)績效關(guān)鍵的一環(huán)。在這方面,建管局與各部門主要負責(zé)人簽訂了《目標(biāo)責(zé)任書》,科學(xué)地進行責(zé)任分解,把績效目標(biāo)任務(wù)分解到部門、具體到項目、落實到崗位、量化到個人,以責(zé)任制促落實、以責(zé)任制保成效,形成一級抓一級、層層抓落實的工作局面。形成人人負責(zé)、層層負責(zé)、環(huán)環(huán)相扣、科學(xué)合理、行之有效的工作責(zé)任制。通過每月的考核評價來檢驗工作的完成情況,強化過程控制,及時點評糾偏,以保證績效目標(biāo)的順利完成。
建立財務(wù)一體化信息平臺,以期績效管理與預(yù)算管理達到一個交叉點
以往的財務(wù)預(yù)算主要是管理財務(wù)收支計劃,很多人認為這只是財務(wù)部門和財務(wù)人員分內(nèi)的工作,與其他部門和其他人員無關(guān)。這種錯誤的認識導(dǎo)致的后果是預(yù)算變成了單部門預(yù)算及事后預(yù)算,完全達不到降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,提高資金使用效率的績效目標(biāo)。為體現(xiàn)事前計劃、事中控制的思想,就要通過對執(zhí)行過程中的監(jiān)控,將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析,及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,從而更加有效的完成績效目標(biāo)。建管局適時推行了一體化信息平臺,通過實施遠方預(yù)算管理系統(tǒng)把預(yù)算、資金、固定資產(chǎn)、賬務(wù)等各個專業(yè)系統(tǒng)都建立在統(tǒng)一的平臺上,讓預(yù)算管理、資金管理及固定資產(chǎn)管理三大模塊進行信息共享及集成,由工作流技術(shù)驅(qū)動各部門協(xié)同完成。
界定業(yè)務(wù)范圍,使各項績效考核的預(yù)算指標(biāo)與會計科目體系建立一一對應(yīng)關(guān)系,明確預(yù)算指標(biāo)核算的內(nèi)容,劃分預(yù)算指標(biāo)的各個歸口管理部門,規(guī)范各項指標(biāo)的管理權(quán)責(zé)及審批流程。用流程化的手段將各個預(yù)算指標(biāo)的管理固化起來,由計算機自動控制預(yù)算流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié),根據(jù)預(yù)算值自動進行對預(yù)算執(zhí)行情況的實時監(jiān)控,全過程實現(xiàn)電子辦公(無紙化辦公)并做到業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)完成后自動生成憑證的效果。
第6篇：綜合部績效考核管理辦法范文
新的績效考核漸行漸近
績效考核不僅是銀行對一定階段經(jīng)營管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗和價值判斷，同時其制度設(shè)計本身也反映了銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念。現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)歷了一個從追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營模式向重視平衡風(fēng)險與利潤、重視質(zhì)量效益的集約型模式的轉(zhuǎn)變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現(xiàn)出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。
以管理利潤為指向的績效考核，核心任務(wù)是規(guī)模的擴張或既定規(guī)模下的利潤最大化，從投入/產(chǎn)出角度分析，主要實現(xiàn)對產(chǎn)出水平的結(jié)果考核；以管理價值為指向的績效考核，核心任務(wù)是在合理運用資本的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整各部門、各業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等內(nèi)部結(jié)構(gòu)的投入/產(chǎn)出關(guān)系，實現(xiàn)整體的價值最大化。顯然，新的績效考核體制相比傳統(tǒng)模式，無論在管理內(nèi)容還是管理環(huán)節(jié)方面都要復(fù)雜很多，在考核產(chǎn)出、結(jié)果、財務(wù)指標(biāo)、短期績效的同時，還要考核投入、過程、非財務(wù)指標(biāo)，兼顧長期戰(zhàn)略。因此，新的績效考核體制已成為銀行實施發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范內(nèi)部管理、實現(xiàn)良好業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的核心動力機制。
西方先進銀行績效考核體制的經(jīng)驗
西方先進銀行的績效考核體制是跟隨外部環(huán)境的變化以及銀行經(jīng)營管理理念的更新而不斷改進的，呈現(xiàn)出有規(guī)律的幾個發(fā)展階段。當(dāng)前，西方先進銀行的績效考核體制發(fā)展到以信息化管理為依托的價值管理階段，即以銀行的價值是否實現(xiàn)增值為考核的核心目標(biāo)，通過比較資本成本，動態(tài)反映銀行內(nèi)部不同部門、產(chǎn)品組合或客戶系列的績效，運用平衡計分卡（BS）等技術(shù)建立全面的績效考核體系，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要隨時跟蹤和優(yōu)化作業(yè)流程、產(chǎn)品及客戶結(jié)構(gòu)。
經(jīng)濟資本是實現(xiàn)這一績效考核體系的核心管理工具，并運用經(jīng)濟增加值和風(fēng)險調(diào)整資本收益率等指標(biāo)完成產(chǎn)品定價、資本金分配和不同業(yè)務(wù)或考核單元的同質(zhì)化比較等管理活動，進而實現(xiàn)資本的最大化效用和銀行價值的持續(xù)增值。總結(jié)西方先進銀行的績效考核，主要有如下幾個特點：
一是建立在經(jīng)濟資本基礎(chǔ)上的經(jīng)濟增加值等指標(biāo)在業(yè)績評估和考核激勵中居于核心地位。由于有先進的風(fēng)險定價系統(tǒng)、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)以及管理會計系統(tǒng)等科技信息平臺的支撐，銀行能夠靈活地從不同機構(gòu)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等多個維度科學(xué)衡量其真實風(fēng)險和價值貢獻。
二是借助信息技術(shù)的運用實現(xiàn)績效考核的動態(tài)管理。在前中后臺密切配合的基礎(chǔ)上，實時監(jiān)控業(yè)務(wù)的變化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化和需要調(diào)整經(jīng)營策略。
三是設(shè)置靈活的資本成本率（機會成本）要求。為了體現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展重點，以及注意到不同業(yè)務(wù)單元潛在的風(fēng)險性質(zhì)上的差異，銀行在經(jīng)濟增加值管理方面逐步摒棄了早期的單一做法，執(zhí)行有區(qū)別的資本成本率。
四是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合。目前西方先進銀行普遍采用平衡計分卡代替?zhèn)鹘y(tǒng)的財務(wù)考核，不僅包括財務(wù)績效考核指標(biāo)，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓(xùn)、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部管理狀況等非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容。通過模型建立各指標(biāo)間驅(qū)動因素的因果聯(lián)系，尤其是與改善績效之間的關(guān)系，使銀行的各級機構(gòu)明確資源投向和發(fā)展方向。
五是績效考核與長期發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合。經(jīng)濟增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效，在實踐中容易導(dǎo)致被考核機構(gòu)或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統(tǒng)設(shè)置一系列非財務(wù)指標(biāo)，建立市場、客戶、員工以及內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財務(wù)業(yè)績之間的內(nèi)在聯(lián)系，使各級機構(gòu)和個人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；另一方面，把每個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內(nèi)各年度的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，并進一步分解到個人或崗位工作目標(biāo)，使最高層的戰(zhàn)略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰(zhàn)略進程。
國內(nèi)銀行績效考核體制的發(fā)展
創(chuàng)新績效考核體制首先是來自外部監(jiān)管的壓力。目前，銀監(jiān)會已針對股份制商業(yè)銀行制定了風(fēng)險評級體系，針對國有商業(yè)銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內(nèi)銀行的績效考核規(guī)范。在指標(biāo)設(shè)置上主要涵蓋了資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、資本比率、內(nèi)部控制等內(nèi)容，充分體現(xiàn)了重視資本約束和資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)管導(dǎo)向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經(jīng)營管理體制變革產(chǎn)生顯著而深遠的影響。隨著市場競爭環(huán)境的變化，以及監(jiān)管部門以資本約束和資產(chǎn)質(zhì)量為核心的監(jiān)管體制的逐步建立，國內(nèi)商業(yè)銀行正積極推動全面的改革轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的一個重要指向是建立以資本集約化為經(jīng)營準(zhǔn)則的價值管理體系，在此基礎(chǔ)上，以監(jiān)管部門相關(guān)辦法為重要依據(jù)，借鑒國外銀行先進管理技術(shù)，確立注重效益和質(zhì)量的績效考核體制。
經(jīng)過兩年多的努力，國內(nèi)主要商業(yè)銀行已初步搭建了新的績效考核體制架構(gòu)，盡管在實際操作上因各行情況不同而各具特色，但都比較一致地突出了以下幾個方面的改進：一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調(diào)資本成本的概念，并在不同層次的考核指標(biāo)設(shè)計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內(nèi)容，同時，提高資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)、資源利用等指標(biāo)的考核占比。二是突出經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值在績效考核中的核心作用。結(jié)合各行實際，部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經(jīng)濟增加值，部分銀行通過監(jiān)管資本充足率與考核期末風(fēng)險資產(chǎn)計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟增加值，還有部分銀行進一步發(fā)展到運用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟資本占用系數(shù)的方法計算經(jīng)濟資本占用，并在計劃或預(yù)算內(nèi)考核資本占用和經(jīng)濟增加值貢獻。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經(jīng)營機構(gòu)以經(jīng)濟增加值為核心的考核指標(biāo)體系和管理辦法。三是提高了量化考核的能力。主要是通過適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)設(shè)置，對分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)條線的績效突出量化考核，逐步加大對管理部門和人員考核的量化比重，并依據(jù)考核結(jié)果配置增量資源和兌現(xiàn)激勵。四是依托信息技術(shù)平臺推進績效考核管理技術(shù)的革新，尤其是提高了成本精細化管理的能力。目前，信息技術(shù)平臺的大規(guī)模投入和運用已經(jīng)能夠支持國內(nèi)主要銀行在績效考核方面實現(xiàn)基本的系統(tǒng)化管理和操作，如直接的系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集和初步的績效評估等。而內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)的運用能夠更為精確地分?jǐn)偤秃饬扛骷墮C構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營管理成本等財務(wù)成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據(jù)。這些新的技術(shù)還處于不斷檢驗、完善之中，但已開始服務(wù)于銀行的實際操作過程。
目前存在的不足
新的績效考核體制盡管進步顯著，但是在實際運用中仍然面臨不少待解的問題。深圳銀監(jiān)局在2004年、上海銀監(jiān)局在2005年先后就區(qū)域內(nèi)中資銀行績效考核體制進行的專題調(diào)研中，都不同程度地反映了當(dāng)前國內(nèi)銀行重財務(wù)指標(biāo)考核的傾向。上海銀監(jiān)局的調(diào)研報告以現(xiàn)代商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的要求和監(jiān)管部門的監(jiān)管要求為參照，指出國內(nèi)銀行績效考核體制改革仍囿于完善財務(wù)指標(biāo)體系，仍沒能建立起包括內(nèi)部運營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的完整的績效考核指標(biāo)體系，極大影響了制度的有效性和作用的發(fā)揮。總結(jié)目前國內(nèi)銀行的績效考核體制，主要存在以下幾個問題。
一是偏重財務(wù)指標(biāo)，同時難以避免執(zhí)行中出現(xiàn)差距。在整個指標(biāo)體系的設(shè)計上尤其缺乏客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標(biāo)，還不能有效反映銀行各級機構(gòu)和人員的綜合績效，引導(dǎo)未來發(fā)展的趨勢。同時，經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值的考核理念和考核模式引入國內(nèi)銀行還處于起步階段，其相對復(fù)雜的核算辦法使指標(biāo)的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標(biāo)，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導(dǎo)致改革的路徑依賴。例如，在傳導(dǎo)和執(zhí)行中來自基層的抵觸使考核被動打折扣，或可能變相地回歸規(guī)模考核，形成新指標(biāo)體系與舊經(jīng)營模式的“兩張皮”現(xiàn)象。
二是經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值的指標(biāo)設(shè)計存在差距。由于信息技術(shù)運用還處于初步探索階段，數(shù)據(jù)儲備和數(shù)據(jù)質(zhì)量還遠未達到要求，因此，目前國內(nèi)銀行有關(guān)經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值的核算基本上還只能做到模擬，現(xiàn)有的系統(tǒng)還不能完全實現(xiàn)對各級機構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配。在設(shè)計經(jīng)濟資本占用系數(shù)上還比較粗，難以準(zhǔn)確反映區(qū)域、行業(yè)、客戶、產(chǎn)品等的細化差別，使實際操作難度加大。這些只是發(fā)展中的階段性問題。一些銀行采用以監(jiān)管資本代替經(jīng)濟資本核算經(jīng)濟增加值，這既不能真實反映被考核單元的資本占用和風(fēng)險承擔(dān)，也不能體現(xiàn)銀行對不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略傾向。并且，以8%的監(jiān)管比率通過風(fēng)險資產(chǎn)規(guī)模倒算資本占用，一般情況下會低估高風(fēng)險業(yè)務(wù)的風(fēng)險承擔(dān)水平，高估低風(fēng)險業(yè)務(wù)的風(fēng)險承擔(dān)水平，遏制戰(zhàn)略扶植業(yè)務(wù)的發(fā)展，使資本金分配和績效評價的效力降低。還有部分銀行采取經(jīng)濟資本占用收費并計入產(chǎn)品成本的考核管理辦法，這也與經(jīng)濟資本用于抵御銀行非預(yù)期損失的本質(zhì)相違背，明顯扭曲了業(yè)務(wù)定價及績效考核管理。
三是資本成本設(shè)計上存在偏差。核算經(jīng)濟增加值關(guān)鍵是要在扣除撥備后的稅后利潤基礎(chǔ)上減去資本成本，部分銀行采用單一資本成本率的管理辦法。單一法表現(xiàn)為兩種情況，一種是對規(guī)模（風(fēng)險資產(chǎn)余額或增量）預(yù)算部分和超預(yù)算部分執(zhí)行一致的資本成本率，另一種是對不同業(yè)務(wù)單元執(zhí)行一致的資本成本率。前一種情況不利于銀行對各級機構(gòu)和個人貫徹資本約束的要求，實踐中容易回歸“規(guī)模情結(jié)”，后一種情況不利于銀行區(qū)別不同區(qū)域、行業(yè)、機構(gòu)、產(chǎn)品的風(fēng)險特性和銀行的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而不能準(zhǔn)確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。
四是與長期戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，偏重結(jié)果管理。與銀行的長期發(fā)展相對脫節(jié)不僅由于非財務(wù)指標(biāo)設(shè)計的不充分，還因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和指標(biāo)逐層分解的相互脫節(jié)。或者制定的戰(zhàn)略沒有現(xiàn)實地轉(zhuǎn)換為各年度的績效預(yù)算并層層分解到各級機構(gòu)和個人，使之充分了解發(fā)展方向；或者分解到各級機構(gòu)和個人的財務(wù)計劃只考慮了當(dāng)期的工作任務(wù)，使之以完成短期業(yè)績?yōu)橐獎?wù)。這樣既不利于全行戰(zhàn)略的實施和控制，也限制了績效考核所應(yīng)發(fā)揮的促進提高資本利用效率、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵作用。盡管可以通過縮短考核周期等方式推進動態(tài)管理，但由于不能實時掌握業(yè)務(wù)的資本占用和效率，更不能及時評估戰(zhàn)略的推進情況，因此，基本上只能完成對短期業(yè)績的結(jié)果考核，仍不能擺脫傳統(tǒng)的結(jié)果管理。
改善績效考核體制的建議
績效考核體制改革的進步不能忽略實際運用中出現(xiàn)的各種不足，在短期內(nèi)建立與西方先進銀行相當(dāng)?shù)墓芾眢w系尚有困難，當(dāng)前重要的是在考核理念和主要指標(biāo)設(shè)計上要遵循資本約束和質(zhì)量效益的原則，考核制度上要體現(xiàn)監(jiān)管部門的要求，考核目標(biāo)上要充分考慮長期戰(zhàn)略與短期發(fā)展的有效結(jié)合，逐步形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理模式和自身實際需要的績效考核體制。
一是適當(dāng)增加非財務(wù)指標(biāo)，完善績效考核內(nèi)容。作為對財務(wù)指標(biāo)的補充，應(yīng)充分重視非財務(wù)指標(biāo)的作用，在資產(chǎn)質(zhì)量、資本（資源）利用效率的基礎(chǔ)上增加有關(guān)內(nèi)部管理和控制、客戶服務(wù)質(zhì)量、員工素質(zhì)和滿意度等非財務(wù)指標(biāo)，待條件積累成熟后，逐步推行平衡計分卡的戰(zhàn)略績效考核體系。目前主要是加大有關(guān)客戶服務(wù)、員工發(fā)展、內(nèi)部管理等指標(biāo)的研究，增加調(diào)查投入，形成科學(xué)的指標(biāo)體系。同時，深入研究財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間定量關(guān)系，建立互補指標(biāo)體系。
二是改進經(jīng)濟資本的管理和核算辦法。經(jīng)濟資本是新績效考核體制的基礎(chǔ)。對已采用系數(shù)法分配經(jīng)濟資本的銀行，應(yīng)進一步細化系數(shù)類別，完善區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品、客戶等不同維度的資本占用系數(shù)；對條件不足暫使用監(jiān)管資本代替經(jīng)濟資本的銀行，應(yīng)依據(jù)風(fēng)險特征和業(yè)務(wù)需要圍繞8%的監(jiān)管資本充足率按大類設(shè)置資本占用比率。無論采取什么模式，最終還是需要不斷完善數(shù)據(jù)積累，建立經(jīng)濟資本分析和數(shù)據(jù)處理技術(shù)平臺，逐步加入市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的資本占用管理，提高經(jīng)濟資本計量和管理的精度。
三是完善經(jīng)濟增加值的考核和管理。經(jīng)濟增加值是新績效考核體制的核心，在權(quán)重設(shè)置上應(yīng)充分體現(xiàn)這一要求。在細化經(jīng)濟資本占用系數(shù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)改變單一資本成本率的做法，研究不同區(qū)域、行業(yè)、機構(gòu)、產(chǎn)品的風(fēng)險特性，并根據(jù)銀行的戰(zhàn)略需要設(shè)置有差別的資本成本率，逐步使經(jīng)濟增加值能夠比較準(zhǔn)確地反映考核單元的價值貢獻。此外，經(jīng)濟增加值在實際中應(yīng)該是邊際意義的，即一定的經(jīng)濟資本占用應(yīng)產(chǎn)生的最大化經(jīng)濟增加值。因此，績效考核不僅是對價值增值結(jié)果的考核，還應(yīng)逐步研究最優(yōu)經(jīng)濟增加值的預(yù)算管理辦法，使績效評價和考核管理更為科學(xué)。
第7篇：綜合部績效考核管理辦法范文
為加強班組員工績效激勵，打通績效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責(zé)任制考核的基礎(chǔ)上提出了以績效考核推動公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過到兄弟單位學(xué)習(xí)調(diào)研并結(jié)合自身績效管理實際情況制定了相關(guān)考核辦法和細則，班組績效管理體系初步形成。2013年底，根據(jù)省、市公司全面全員績效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強化執(zhí)行、奮力爭先、省內(nèi)標(biāo)桿”的企業(yè)工作思路，創(chuàng)新班組績效管理方式方法，開始構(gòu)建以“4M”為核心的一線班組績效管理體系，充分利用績效管理系統(tǒng)，推進班組績效管理的深層次應(yīng)用。“4M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評價指標(biāo)體系（Measurement）和激勵制度（Motivationg）體系。
“4M”績效管理體系的構(gòu)建
堅持五項原則，構(gòu)建班組績效理念體系
績效管理理念是班組績效體系的靈。余杭公司經(jīng)過探索、總結(jié)，確定了五項原則：一是堅持公平公開，工作計分標(biāo)準(zhǔn)對員工公開，嚴(yán)格按照計分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計工作數(shù)量；二是堅持客觀公正，根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；三是堅持科學(xué)合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅持自主管理，班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計由班組負責(zé)；五是堅持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績效管理轉(zhuǎn)變，建立績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋的全過程管理。
繞三個建設(shè)，構(gòu)建班組績效管理體系
績效管理體系的構(gòu)建是班組績效管理工作的基礎(chǔ)和保障。余杭公司著力在制度建設(shè)、組織機構(gòu)建設(shè)和監(jiān)督體系建設(shè)方面構(gòu)建班組績效管理體系。
（1）制度建設(shè)方面，以《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司績效管理辦法》《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司月度績效考核細則》《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司2014年度目標(biāo)績效考核細則》為總領(lǐng)，以《班組績效管理辦法》為核心，形成班組績效管理制度體系。
（2）組織機構(gòu)建設(shè)方面，余杭公司各單位成立本單位的二級績效管理工作小組，負責(zé)班組績效的日常管理。各班組結(jié)合班組長負責(zé)制和班委會民主管理的要求，成立本班組的三級績效管理工作小組，設(shè)立兼職績效管理員一名，班長全面負責(zé)本班組績效管理工作。
（3）監(jiān)督體系建設(shè)方面，余杭公司人力資源部為績效管理的職能管理部門，負責(zé)績效考核的日常管理和組織實施，指導(dǎo)班組三級績效考核辦法的制訂、執(zhí)行和日常考評工作，負責(zé)員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用；黨群工作部為績效考核的監(jiān)督部門，負責(zé)監(jiān)督績效考核辦法公開、公正、公平實施。余杭公司工會為績效考核投訴受理部門，負責(zé)協(xié)調(diào)和處理對考評結(jié)果的分歧和投訴。
設(shè)置兩類指標(biāo)，構(gòu)建班組績效管理評價指標(biāo)體系
績效評價指標(biāo)的設(shè)立是班組績效管理工作的核心。余杭公司設(shè)置組織績效評價指標(biāo)（應(yīng)用于班組年度績效定級）和個人績效評價指標(biāo)（應(yīng)用于班組員工績效考核）兩類指標(biāo)，構(gòu)建班組績效管理評價指標(biāo)體系。
（1）班組年度績效定級主要是將績效管理與班組建設(shè)相結(jié)合，將標(biāo)桿管理理念向班組建設(shè)范疇延伸，開展班組年度定級工作。余杭公司班組定級分標(biāo)桿班組、A級班組、B級班組、C級班組、未定級班組，共5個等級。班組定級工作遵循“班組建設(shè)常態(tài)化管理、關(guān)鍵指標(biāo)動態(tài)化考核”的核心思想，在班組基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)等8部分內(nèi)容實行常態(tài)化管理，設(shè)置通用標(biāo)準(zhǔn)8大類共187項指標(biāo)，及專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)10大類共154項指標(biāo)。在班組安全生產(chǎn)、遵紀(jì)守法、穩(wěn)定等幾方面建立關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置4大類共26項指標(biāo)。班組關(guān)鍵指標(biāo)實施動態(tài)考核，關(guān)鍵指標(biāo)一旦打破將被立即取消定級稱號，降為未定級班組。
（2）班組員工績效考核根據(jù)省市公司要求統(tǒng)一實施“精益積分制”考核。班組精益積分庫由各班組根據(jù)實際情況，召集各工種代表集體討論協(xié)商，根據(jù)實際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個班組內(nèi)部統(tǒng)一的，均認可的積分庫。指標(biāo)主要包括工作業(yè)績指標(biāo)（包含崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI））和工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）兩個方面，以工作業(yè)績指標(biāo)為主。在具體工分標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，各單位結(jié)合各自的情況制定，運維檢修部（檢修建設(shè)工區(qū)）主要以工作票和操作票為依據(jù)，實行工分計算。變電專業(yè)主要按照值內(nèi)工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產(chǎn)、單項得分、班組加分等6部分計算工分，班組長得分為班組值長及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業(yè)以計劃管理、安全管理、基礎(chǔ)管理、運行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業(yè)擴、基建工程管理、科技與教育培訓(xùn)、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內(nèi)容。營銷部（客戶服務(wù)中心）根據(jù)工作實際，將臺區(qū)經(jīng)理與班組其他人員區(qū)分，建立不同考核方式。臺區(qū)經(jīng)理以給定固定的分為主，以臺區(qū)各項指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及工作質(zhì)量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質(zhì)量扣分的方式開展。
落實兩項激勵，構(gòu)建班組績效管理激勵制度
績效激勵是班組績效管理工作的落腳點。余杭公司績效激勵包括班組組織績效激勵和班組員工個人績效激勵兩部分。
（1）班組績效激勵方面，余杭公司加強班組定級結(jié)果的運用，將班組成員的獎金系數(shù)與班組定級結(jié)果掛鉤。以B級班組為基準(zhǔn)，B級班組成員月度獎金系數(shù)維持現(xiàn)有系數(shù)不變，其它各級班組成員月度獎金系數(shù)進行相應(yīng)的調(diào)整。例如被評為標(biāo)桿班組，班組長就享受中層副職的獎金系數(shù)，普通員工享受副班長的獎金系數(shù)，以充分激發(fā)班組成員工作積極性。
以調(diào)控運行班2013年班組定級為例對表1進行說明。調(diào)控運行班2013年定級為標(biāo)桿班組，2014年全年班長的獎金系數(shù)由原來B級班組的1.25調(diào)整為1.4，職工的獎金系數(shù)由原來B級班組的1.0調(diào)整為1.15，班組2014年全年獎金將增加14.9萬。
表1 班組定級獎金系數(shù)調(diào)整表
班組定級結(jié)果 標(biāo)桿 A級 B級 C級 未定級
供電服務(wù)站站長 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班長 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供電服務(wù)站副站長 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班長、供電服務(wù)站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）個人績效激勵方面，各班組根據(jù)余杭公司二級單位下達的月度績效考核獎懲額度，結(jié)合員工積分情況、責(zé)任大小、質(zhì)量高低、任務(wù)輕重等實際情況，拉開分配差距，突出對重要崗位、承擔(dān)重要責(zé)任的激勵，充分調(diào)動職工積極性。
員工個人考核分?jǐn)?shù)與月度獎金發(fā)放相掛鉤。仍以調(diào)控運行班班組全員績效管理系統(tǒng)7月份錄入信息統(tǒng)計，班組累計登記績效項目423條。7月份個人績效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎金最高者與獎金最低者相差近千元。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現(xiàn)多勞多得的理念，同時通過記分庫的合理設(shè)置，班組成員積分差距也在合理范圍。
開展班組績效管理取得的成效
提升員工執(zhí)行力，拓寬人才培養(yǎng)通道
班組績效管理體系的構(gòu)建打通了績效管理“最后一公里”，實現(xiàn)全面全員績效管理全覆蓋，使班組人員轉(zhuǎn)變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發(fā)揮了生產(chǎn)職能，強化了執(zhí)行力，促進了良好班組文化的形成，有效推進余杭公司各項任務(wù)和指標(biāo)按期保質(zhì)完成。
績效測評手段的應(yīng)用，使績效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、動態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，為人才成長搭建了平臺，促進了人力資源的整合與開發(fā)。以工作結(jié)果和業(yè)績說話，給“肯干、想干、會干”的員工提供上升的職業(yè)通道，調(diào)動了一線員工的積極性、創(chuàng)造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質(zhì)逐步提高。
注重班組爭先創(chuàng)優(yōu)，班組成果亮點紛呈
通過“關(guān)鍵指標(biāo)動態(tài)化管理、班組建設(shè)常態(tài)化管理”，余杭公司班組在基礎(chǔ)管理和重點建設(shè)上有的放矢，把班組建設(shè)和績效管理兩項工作有機結(jié)合、相互促進、落到實處。通過班組績效定級考核，使班組成員的利益與班組建設(shè)工作緊密聯(lián)系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設(shè)工作的主動性和自覺性。
2013年，原檢修（建設(shè)）工區(qū)輸電線路運檢班獲評省公司五星級班組，同時獲評四星級班組10個、三星級班組25個。余杭公司QC小組活動水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國家級獎項14個，省級獎項11個，市級獎項9個，共有4個班組榮獲“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”榮譽，1個班組評為“全國質(zhì)量信得過班組”，申請國家實用新型專利15項，發(fā)明專利3項。
開展班組績效管理的思考
要處理好績效管理“工作導(dǎo)向”與“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系
眾所周知，績效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標(biāo)導(dǎo)向和指揮棒的作用，績效考核是評判組織績效與個人績效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是績效管理的根本目的。職工能力的培養(yǎng)是一個循序漸進、曲折前進的過程，可能在承擔(dān)部分較高難度工作時出現(xiàn)紕漏，沒有完成預(yù)定的績效指標(biāo)。我們在具體實施過程中要正確認識職工成長中的學(xué)習(xí)代價，處理好“工作導(dǎo)向”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系，注重職工特別是年輕職工的培養(yǎng)鍛煉。在操作層面可以設(shè)置“基礎(chǔ)指標(biāo)”和“提升指標(biāo)”。通過基礎(chǔ)指標(biāo)的設(shè)置，確保基本工作目標(biāo)的完成，同時對職工考核差距做到有效控制，這個層面注重監(jiān)督和處罰；通過提升指標(biāo)的設(shè)置，激勵部分員工承擔(dān)“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰(zhàn)性的工作，這個層面注重引導(dǎo)和獎勵。
第8篇：綜合部績效考核管理辦法范文
一是抓實制度建設(shè)，明確考核導(dǎo)向。根據(jù)實際需要及時調(diào)整區(qū)事業(yè)單位績效考核委員會成員組成；會同區(qū)醫(yī)改辦等部門修訂事業(yè)單位績效考核試點實施方案及實施細則，其中重點提高群眾滿意度測評在績效考核中所占比值，豐富群眾滿意度測評取樣方式；完善《事業(yè)單位績效考核專業(yè)委員會管理辦法》等配套文件。通過進一步完善制度建設(shè)，夯實考核基礎(chǔ)，明確最大限度激發(fā)事業(yè)單位公益服務(wù)屬性的考核導(dǎo)向。
二是抓實過程管理，規(guī)范考核流程。明確考核方式，考核采取綜合指標(biāo)與專項指標(biāo)相結(jié)合，年度考核與季度考核相結(jié)合的方式。原則上綜合指標(biāo)年度考核，專項指標(biāo)季度考核，季度考核中已涉及的考核內(nèi)容，年度考核不再組織考核，季度考核得分按比例計入年度考核總成績；明確職責(zé)分工，通過實施方案、實施細則等制度文件明確區(qū)編辦、監(jiān)察、財政、人社、衛(wèi)生等相關(guān)部門職責(zé)分工，將責(zé)任主體落實到位。
三是抓實結(jié)果使用，樹立考核權(quán)威。季度考核結(jié)果主要與績效工資掛鉤：考核結(jié)果分為一、二、三級，區(qū)相關(guān)部門在核定任務(wù)、核定收支的基礎(chǔ)上，將基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)常性收支差額補助納入財政預(yù)算并及時足額落實到位，實行先預(yù)撥后結(jié)算。績效工資總量分為基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效兩部分，其中，基礎(chǔ)性績效每月定額發(fā)放，獎勵性績效依據(jù)每季度考核結(jié)果發(fā)放，二級單位按核定的獎勵性績效進行發(fā)放，三級單位扣減的獎勵性績效數(shù)額用于獎勵一級單位。年度考核結(jié)果分為A、B、C三個等級，實行四掛鉤：與單位評先樹優(yōu)結(jié)合，考核結(jié)果直接與單位年終考核等次掛鉤；與年度獎勵性績效工資分配掛鉤，根據(jù)績效考核結(jié)果，發(fā)放年終績效考核工資；與工作人員年度考核和干部使用掛鉤，將年終考核優(yōu)秀比例和干部使用向績效考核為A級的單位傾斜；與機構(gòu)編制調(diào)整掛鉤，評為C級的單位，由區(qū)事業(yè)單位監(jiān)督管理機關(guān)發(fā)出整改通知，限期整改。在規(guī)定期限整改仍不到位的，視情核減編制、降低規(guī)格，直至撤銷建制、注銷法人資格。
第9篇：綜合部績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考評；問題；對策
中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-0000-01
績效考評是采用一定的方法，并參照一定標(biāo)準(zhǔn)綜合評價職工的多方表現(xiàn)，如思想品德、工作成績以及工作能力等，其在人事管理中占據(jù)著基礎(chǔ)位置，發(fā)揮著重要作用[1]。事業(yè)單位通過實施績效考評，加強內(nèi)部管理，建立競爭激勵機制，有助于職工工作積極性的提高，可為事業(yè)單位打造素質(zhì)過硬，效率較高的優(yōu)質(zhì)隊伍，實現(xiàn)事業(yè)單位管理的目標(biāo)。
一、當(dāng)前事業(yè)單位績效考評工作存在的問題
（一）績效考核指標(biāo)脫離工作實際
績效考核指標(biāo)是績效考評工作的核心內(nèi)容。十多年來，我國事業(yè)單位一般都按照1996年人事部印發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》實施，考評標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容也不夠系統(tǒng)與細致，考核指標(biāo)缺乏量化和細化，難以保證被考核者的行為能通過績效考核手段與單位中心工作保持一致。另一方面，粗放的考核指標(biāo)使考核者在評價過程隨意性較大，“印象分、平均分”現(xiàn)象頻出，使得考核工作流于形式。
（二）職工對考核工作的認同度較低
績效考核制度是一項與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相伴而生的一項重要制度，對于習(xí)慣于享受固定工資的老職工簡單的將績效考核是作為“扣錢”，無法認同與考核是加強和改進個人工作的手段。年輕職工認為粗放的績效考評模式，無法體現(xiàn)他們的工作能力和工作價值。另一方面，財政全額撥款的事業(yè)單位無經(jīng)營壓力，中層領(lǐng)導(dǎo)干部存在“講感情，講面子”的心理，不愿意去得罪下屬，沒有認識和體會到績效管理對于促進部門工作的積極一面。
（三）績效考核結(jié)果運用范圍小
許多事業(yè)單位在實際工作中，都沒有對績效考評結(jié)果的運用和反饋環(huán)節(jié)引起重視，考核結(jié)果運用范圍較小，沒有給予一定的精神或物質(zhì)獎勵，或不與薪酬、職位晉升等掛鉤，沒有體現(xiàn)優(yōu)秀職工的工作能力和價值，導(dǎo)致事業(yè)單位的大多數(shù)職工都存在著“工作干好干壞都一樣的思想”，對于職工工作能力的改進、以及骨干職工激勵作用仍然欠缺[2]。
二、解決事業(yè)單位績效考核工作存在問題的若干方法
（一）建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系
事業(yè)單位可以將單位的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)換為考核目標(biāo)。首先考核目標(biāo)應(yīng)做到定性與定量相結(jié)合，針對可以量化的就盡可能用數(shù)據(jù)說明，以減少主觀因素，讓考核工作更為客觀。完成指標(biāo)制定后，事業(yè)單位應(yīng)建立考核指標(biāo)動態(tài)管理機制，根據(jù)組織發(fā)展的新目標(biāo)新任務(wù)，適時調(diào)整評估內(nèi)容和評估標(biāo)準(zhǔn)，更好的發(fā)揮考核指標(biāo)作為連接工作績效和組織目標(biāo)的紐帶作用。同時，應(yīng)將公正客觀、公開透明以及責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則充分體現(xiàn)在考核過程中，讓考核成為常態(tài)，以綜合性評價職工的目標(biāo)完成情況以及包括德、能、勤、績、廉在內(nèi)的多個方面，并聯(lián)系崗位的具體特點，將崗位不同環(huán)節(jié)的側(cè)重點和薄弱的地方區(qū)分開來，使綜合性考核更加全面與細致。
除此之外，還需對考核的目標(biāo)范圍予以區(qū)分，將一定橫向的比對加入考核的過程中，設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)比較各部門、各崗位的考核結(jié)果，這樣才能良好的應(yīng)用績效考評，提升整個單位的工作效率。
（二）采取全面的考核操作辦法
在考核方法上，可對考核范圍進行擴大，從多層次、全方位的角度展開績效考評，比如上級考核、同級考評、自我評估等；對實際工作情況進行深入了解，利用多種考核方法，如排序法、相比較法等將各考核環(huán)節(jié)的具體工作予以落實，進一步加強考核的靈活變通性。同時，應(yīng)公開考核的各項指標(biāo)與結(jié)果，讓所有職工都擁有充分的知情權(quán)，借助民主測評的方法，全面、仔細的分析測評結(jié)果。另外，在利用現(xiàn)代、合理的科學(xué)方法，使考核更加多樣化，進而能夠更加全面的利用績效考評方式加強對企事業(yè)單位的管理。
（三）提高職工對于績效評估工作的認同感
通常來說，績效評估對于職工是一件有壓力的事情，因此提高職工對于績效評估的認同度就要從個人獲益角度出發(fā)。對于較高文化層次的年輕職工而言，通過績效分配鼓勵他們超越目標(biāo)，獲得成就感，從承擔(dān)的責(zé)任中體會工作的意義，得到與自己價值相匹配的收入。對于工齡較長的老職工而言，要關(guān)注這類人員的工作環(huán)境、收入等保健因素，績效評估體系設(shè)計應(yīng)保證他們完成日常工作后，可以獲得較為穩(wěn)定的績效工資收入。要讓中層領(lǐng)導(dǎo)干部直觀感受到績效管理是其工作上的好伙伴，他可以通過實施績效管理將目標(biāo)傳遞給下屬，告訴下屬自己對他們的期望，通過團體的努力實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)。另一方面，要采取措施給予其充分績效考核和分配權(quán)力，發(fā)揮其管理的主觀能動性，進一步改變績效管理只是去得罪下屬的消極認識。
（四）不斷完善績效考核的激勵機制
如果只進行考評，而沒有讓被考核員工知曉結(jié)果，這樣的考核便喪失了其原有的意義。利用考核測評，可把員工分為四類，分別為核心型、骨干型、問題型以及僵化型。同時，還應(yīng)將其和職工的薪酬待遇、崗位聘任以及職位晉升相掛鉤，將績效獎金及時兌現(xiàn)，達到獎優(yōu)懲劣、獎勤懲懶的目的，讓核心型員工、骨干型員工從中得到獎勵，進而鞭策問題型員工，教育僵化型員工，呈現(xiàn)出創(chuàng)優(yōu)爭先的良好氛圍[3]。
三、結(jié)語
事業(yè)單位實施績效考評是有意義的，若要促進其工作的規(guī)范化、合理化，讓相應(yīng)的工作效益進一步提高，就應(yīng)將實際的工作情況結(jié)合起來，制定合理的績效考核辦法，利用相應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)展開績效考評，促使績效考評朝著更加規(guī)范、公平的方向發(fā)展，提升其工作效率，提高其工作質(zhì)量。另外，良好的績效管理辦法也有助于事業(yè)單位管理的加強，促進其發(fā)展的進一步加快。
參考文獻：
[1]張敦莉.對事業(yè)單位績效考核工作的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014，36：23-24.
