企業的管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業的管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業的管理范文

它不是全球知名的企業，也不是商學院里奉為經典的案例，但它是人們最愿意加入的組織――卡多?塞姆勒的塞氏企業。我們先來看看在這里工作的人所能享受到的待遇：在這個企業里，你的工資自己定；你想什么時候上班什么時候去；你可以在會議室舉辦生日聚會；你可以為了思考和創新給自己放個假；你可以自由查看公司的賬簿；你可以利用公司的資助自立門戶。

剛開始，我對這種模式也有著無法相信的擔心和質疑，但事實讓我臣服了。塞氏企業20多年踐行民主化管理，營收從1980年的400萬美元增長到2003年的1.6億美元，員工人數從700人增加到3000人，多年來員工離職率一直在1%以下。考慮到上世紀末巴西的經濟低迷和政策混亂，塞氏能夠取得這樣的成績就更加難能可貴了。

其實，在1980年，塞姆勒從父親手里接過這家企業時，塞氏也是一家非常傳統的家族制企業。由于經濟衰退，塞氏已經很難拿到訂單。年輕氣盛的塞姆勒雖然大力整頓，但不僅沒有實質的轉變，而且始終繃緊的工作狀態使員工關系惡化。他開始反思企業的管理方式：為什么建立了完備的制度卻仍不能讓員工像自己所希望的那樣做事？最后他認為問題的癥結在于公司一直在把員工當成“孩子”看待，用各種各樣的制度來約束他們，制度至上，讓企業變得死氣沉沉，員工缺乏熱情，看上去就像是在受工作的壓迫。

塞姆勒的變革就是從消除工作壓迫開始。他讓員工自己設定工作時間表、薪水和生產目標，通過他們自己選舉的工廠委員會管理工廠日常事務。公司重大的決策，比如收購、工廠選址等，每個員工都有投票權。管理層上任要通過下屬集體面試，且每半年都要接受他們的評估。塞姆勒把員工當“成年人”，并把公司完全托付給他們。也正因此，他有更多的時間去旅游、去讀書、去思考。而塞氏，這種看似沒有制度的“制度”，不但沒有把企業帶入深淵，而且塑造了一個成功的奇跡。

不得不說，塞氏對“泰勒制”金字塔管理模式的一統天下將是個新的挑戰。塞姆勒認為，金字塔把企業變成了交通堵塞的城市。一個公司開始就像在8車道的高速公路上行駛（金字塔的底端），然后減少到6車道，然后是4車道，2車道，然后就是一條鄉村路，最后在塵土飛揚的小路上，不得不驟然停車。成千上萬的人被迫減速和停車，撞車事故出現了，車與車摩肩接踵。

但也有人說，塞氏的管理方式也不現實，操作難度太大。誰能保證在沒有規定上班時間的前提下所有人都會來上班呢？如果全由員工自己定生產目標和薪酬，公司財務又將承擔怎樣的風險？且不說國內企業的文化背景、生長年齡，適不適合這樣的管理方式？即使放到全球，在一些已經得到成功驗證的企業來說，能做到塞氏這般的也屈指可數。

塞氏是一個偶然的產物，有巴西當時特有的經濟環境背景，有領導者塞姆勒個人的勇氣與堅持。但并不是一個可以隨時隨地復制的產品，只能選擇性借鑒，不能全盤照搬。事實上，一個偉大企業的治理，是要靠“制度”和“文化”兩條腿同時走路的。既不能偏激左，也不能偏激右。一個只講文化沒有規則的企業很難有強勁的競爭力，一個只有規則沒有文化的企業就沒有基業長青的動力。二者偏頗任何一方，都容易出問題。

第2篇：企業的管理范文

一、人力資源的開發與管理勢在必行

人力資源、物力資源、財力資源、信息資源是世上的四大資源，他們都是具有可開發性的。人力資源的開發水平，決定物力資源和其他資源的開發水平，它的價值會隨著其開發層次的加深而不斷提升。人力資源是一種活的資源，是一切資源中最重要的資源。如果能夠在林業經濟中彌漫著不懈學習與持續創新氛圍，這不僅會提高人力資源個體的努力程度，提高其對內外環境的適應能力以及對創新的認同和支持。同時人力資源素質和管理水平的提升又會影響文化建設，二者之間相互促進、共同發展，最終會對經濟轉型起到良好作用。林區多種經營、林產工業的發展以及產業、產品結構的調整，實際上是林區經濟粗放型向集約型轉變的過程，是適應市場經濟要求，步入現代經濟的過程。這一過程的進程及效果將直接取決于林業職工知識結構、能力結構轉變的過程及職工素質的整體提高。要達到這一目的首先要要根據國家林業政策的調整，市場的變化，對林業企業的發展戰略、發展方向重新定位，在此基礎上確定企業員工應具備的知識和能力;其次要樹立人力資源是第一資源的觀念，確立人力資本經濟發展戰略，最大限度地開發、利用、管理好人力資源;再次要加大對企業員工的培訓。對職工進行培訓一是改革現行的培訓機制和方式，適應市場變化的要求，加大實踐性學習，改革現行的教育結構、方式以及內容;二是建立培訓的再教育機制，對員工不斷地進行所需要的新知識、新技術的教育，特別是對管理人員和領導層的培訓、教育，從而提高千部、職工的綜合素質和人力資源的總體能級;三是建立再教育的競爭機制和公平合理的分配機制。除此之外，在企業內部要進行人力資源的合理化管理:第一，人員配置方面。針對勞動力市場，發揮市場機制在人力資源配置中的基礎性作用.充分利用外部勞動力市場的資源優勢，實現了個人與崗位的最優化配置;第二，職業化發展方面。在明確分工的基礎上，實施員工錄用、考評、薪酬發放和職務提升，致力于培養專業化人才;第三，薪酬福利方面。企業強調貨幣薪酬，以能力和業績為標準，實行快速升降制度。第四，勞資關系方面。企業要注重勞資雙方的合作關系，讓員工能夠直接參與企業管理，從而增強其安全感和歸屬感.提高對企業的忠誠度。

二、以人為本—林業企業發展的秘訣

以人為本的直接解釋是以人為“根本”。以人為本的管理的基本思想就是認識到人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用:創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展;個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標;以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。實行“以人為中心的管理”，把“人”看做是企業的主體和靈魂，看做是一切經濟活動、經濟關系的主體、基礎、前提、動力和目的，把企業視為“人怕勺協作團體和合作團體，作為林業企業就是要把“人怕勺原則貫穿到林業經濟改革、發展的全過程。(一)對企業一員工之間關系的再認識員工一組織關系對于員工的行為有重要的影響，強烈的組織支持感能提高員工的組織承諾，激發員工的創新意愿和行為。要達到這一目的，首先，確立參與式的管理和充分的授權用以充分調動員工的積極性，權力下放到基層員工，允許員工參與決策制定;其次，建立良好的溝通機制使員工及時獲取與工作相關的信息，反饋員工的意見;再次，要認識到企業存在的低權力距離能夠帶來更多的創新行為，因此，應該淡化管理者與員工之間的權力差距;最后，關注員工的工作與家庭關系，幫助員工解決工作家庭沖突，實現工作家庭增益，提高員工對企業的忠誠度。(二)建立人力資源的競爭和激勵機制提高員工工作主動性目前，林區人力資源開發中的主要矛盾和矛盾的主要方面依然是競爭機制作用力不大以及激勵機制難以開展的的問題。當前_林業企業人事部門的主要工作仍是計劃經濟體制下行政程序所規定的人員的聘用與調出、工資獎金、人事檔案管理等事務型管理_這與現代市場經濟條件下企業對人的態度是不相符的。員工流動_特別是企業千部流動，行政調配、安置的成分很大。盡管有的企業已有了“競爭”之名，但尚無“機制”之實，這與員工個人發展期望的矛盾很大。建立公開、公平、公正的競爭機制，已成為時代的要求。激勵原則是現代企業管理的主導方式，它于物質形態和精神形態及其相互結合上得以體現，它是遵循人力資源管理的精髓。面對林業企業的轉型的關鍵時期，林業企業需要清醒地認識到社會主義市場經濟體制建設的主體是人，他是建設和運作社會主義市場經濟體制并使其發揮作用的主體。林業企業要求得在市場上的地位，就必須以人為本，對現有的企業和員工的關系進行重新認識和定位，并對現有的人力資源進行科學的開發和管理，完善人力資源管理的競爭機制和激勵機制，從而實現林業企業的快速健康發展。

作者：王佳祥單位：白山市撫松縣露水河林業局

第3篇：企業的管理范文

關鍵詞：計量管理 ； 信息化 ； 企業效益

中圖分類號：F42 文獻標識碼：A

計量是對量的定性分析和定量確定過程，具有精確性、一致性、溯源性和法制性的特點。在過去相當長的一段時期里，人們對計量的理解主要局限在各種物理量的計量測試上。二十世紀末，隨著計量在各個領域的廣泛運用，計量范疇不斷擴大，可以說，一切可測量的測試皆屬計量。在幾何、熱工、力學、電磁、無線電、時間頻率、聲學、光學、化學和電離輻射等科技領域，計量工作的開展比較成熟和普遍。

一、企業計量管理的變革背景

在工業化生產中，為確保量值的準確統一，人們探索出一套標準計量測試的方法及傳遞和溯源方式：通過上一級標準對量值的復制和再現，來實現量值統一，并以這一傳遞和溯源構架為核心，建立了相應的技術規范、技術機構和行政機構，并利用行政和法律手段加以保證。

隨著數字信息化時代的到來，各種以電子集成技術和數字模擬技術為標志的新型測量設備以其量值相對穩定、精確、直觀、易操作、現場校驗簡便等優勢逐步取代了以機械化和電氣化為核心的傳統計量設備，并在現代化工業生產中得到廣泛的應用。由于其涉及面廣，發展速度快，原有的溯源檢定鏈很難與之相適應。如何保留傳統量傳體系中的精華，又能更快地吸收和應用新技術適應現代化生產的需要，成為我國企業計量管理中目前亟待解決的問題

二、傳統計量設備與現代計量設備的區別

1傳統測量設備

傳統測量設備以機械原理為主，設備可拆卸，易清洗，適合在實驗室里檢定。實驗室模擬理想環境與現場使用環境條件的較大差距，決定了其檢定結果與現場實際結果的差異，從而降低了結果的可信度。

2現代化測量設備

現代化測量設備以電子集成技術、數字模擬和計算機控制為標志。設備在測試和校準時，不受環境影響，無需拆卸并可隨機攜帶，校驗時間短，操作簡便并可隨機校驗，測量結果接近真實。

三、計量管理所面臨困境

1設備新、舊轉換的矛盾日趨尖銳

傳統的量值傳遞建立在傳統測量設備基礎之上，隨著設備新舊的轉換，現代測量設備已無法在量傳體系中找到適合的上一級標準。而為了確保量傳的正確，企業不得不放棄先進的測量設備，盡可能選用量傳體系的測量設備， 這就造成了生產設備不匹配現象。 隨著生產設備和生產工藝現代化程度的不斷提高，測量設備新、舊選型的矛盾日趨尖銳[1]。

2計量成本與企業經濟效益之間的矛盾更加突出

由于越來越多新型測量設備的出現，已超出了傳統測量設備檢定體系所包含的范圍，使傳統的測量設備檢定體系中計量標準覆蓋范圍不斷銳減，為維持計量傳遞鏈的正常運轉，不得不提高單位測量設備的檢定費用，上世紀 90 年代末到 21 世紀初，檢定費兩次上調及多次地方性調整使檢定費和修理費上漲了 10 -15 倍，同時運輸費用也不斷增加，要將原有的測量設備周檢維持下去將會大大增加企業的生產成本，從而影響企業的經濟效益。

3值監控與測量設備周期檢定脫節

測量設備周期檢定是根據其性能、使用環境、使用頻率及測量介子等綜合因素所確定的。測量設備檢定間隔期，是為了確保測量設備的準確性和量值的統一性而采用的一種強制性手段。由于使用環境的復雜性和多樣性，測量設備周期的科學界定就成為計量管理的一個難點。為了便于操作，目前企業測量設備的檢定周期主要源于國家檢定規程和實驗室檢定結果，使在用測量設備檢定周期的確定過于模式化和理想化（ 即由檢定人員依據檢定規程，確定首檢后的第一個檢定間隔期，以后則根據該測量設備檢定時的維修和調試情況對檢定間隔期予以調整，并固定形成周期）。這種模式化的測量設備的周期檢定，使得相對穩定的測量設備也必須不斷周檢，從而花費不必要的檢定費用，造成了浪費；對于一些使用頻率較高或環境條件較差的測量設備，周期還未確定就已報廢，使其量值的準確性無法得到保證，尤其是化工企業的工藝流程生產線，在確定測量設備周期時針對性較差[2]。其次，不能及時準確地發現和處理周期內現場測量設備失準所帶來的數據偏差，從而給誤差數據的追溯帶來困難，造成周期檢定與量值監控的脫節，使周期內測量設備量值變化得不到有效控制。

4企業結算矛盾凸顯

隨著經濟體制改革的不斷深化，企業與企業之間的貿易往來、企業內部各單位部門間也基本形成相對的獨立核算單位，在傳統計量傳遞鏈中測量設備的檢定，主要在實驗室標準環境條件下完成，忽略了同一測量設備在不同的環境條件下所測量值的差異。另外，由于原有的計量管理體制只重視測量設備的管理，忽視各結算測量點的綜合平衡和全面監控，造成結算數據的差異，導致各單位間結算矛盾不斷加劇，由此產生的連鎖反應形成企業管理的木桶低板。

5代化程度越高的生產設備其測量設備的失控面就越大

現代化程度越高的生產設備其配備的測量設備就越先進，它們在拆卸、溯源和整機調試上難度都很大，以往檢定只能在實驗室里進行，一臺設備往往有多個或多種測量儀器、儀表組成，實施檢定就有可能將設備解體，處理不當適得其反，會給企業帶來損失。那么進廠安裝和調試時沒有進行分別檢定和整體測試，以后就無法進行。這就導致了使用過程中測量數據準確性的失控，從而降低了儀器的使用精度。

四、計量管理的信息化

1計量數據信息管理的特點和方法

計量數據管理是指：使用測量設備經檢測而出具的數據，也叫“ 量值”或“ 測量結果”。采用計量數據管理是以生產工藝流程各測量點的測量數據為主要管理對象，按照“ 數出多門、量出一家、統一規劃、分級實施”的原則，從測量點數據入手進行數據收集——數據分析整理——信息反饋——測量設備檢定——報廢的過程。這種管理方式主要是依據管理學中的木桶低板原理，按照測量設備的測量特性，找出最薄弱的環節，分批逐項地建立數據采集網，利用計算機網絡建立測量數據庫和測量設備臺帳庫，根據采集數據的分析結果確定檢定的時間和A、B、C 管理流程圖范圍，從真正意義上消滅重復檢定和漏檢情況的發生。企業計量管理從測量設備量值溯源的鏈式管理到計量數據管理，是擺脫目前企業計量管理困境的有效方法，是企業基礎管理薄弱環節的突破，由于它涉及的面廣，采集的數據多、計算量大，因此必須借助計算機應用軟件和網絡的技術才能有效地實現，所以這一轉換過程是一個分期逐級實現的過程。

（1）首先對企業計量管理現狀進行綜合分析，找出一批影響企業生產經營的測量點（ 即低板點），第一批測量點的確定一定要集中在計量管理中的薄弱環節上，如結算點、檢定鏈以外的質量控制點等。其次，確定數據采集點，繪制數據采集點網絡圖。第三，建立檢測點測量數據庫及測量設備臺帳庫。第四建立采集點管理網絡。

（2）根據各個數據采集點采集的數據計算單位時間（ 月、季、年）的標準偏差，結合測量設備的使用精度確定其控制范圍，監控測量設備使用過程中的異常波動情況，從而達到監控測量設備準確性的目的，防患于未然，真正做到經濟、合理、準確、及時。根據各測量點數據波動情況由計量管理部門擬定檢定和校驗計劃，安排檢定部門對相應的測量設備進行修理和檢定校驗（ 測試），合格的繼續投用，不合格的轉入報廢程序。根據測量數據的變動是否異常確定測量設備需要檢定的時間， 這樣可以保證測量數據的準確性，有效合理地使用檢定費，降低檢定成本，使檢定和校準滿足測量點的需求。

（3）對數據波動較大的測量設備首先考慮現場校準，減少因拆卸帶來的不必要損失，同時減少因測試環境條件的變化而產生的精度損失。

2以數據信息管理為中心，實行分級管理

根據管理程序建立企業測量數據采集和輸出中心。該中心除了監控測量設備數據波動情況，保障測量設備的準確性和量值的一致性外，還可將生產經營用數據準確及時地傳遞到數據使用各部門。真正做到數出多門、量出一家，為生產過程提供質量控制依據，同時為企業經營決策者提供可靠的決策依據。

對一個企業來說有多少在用測量設備就存在多少測量點，無目的的統抓只能適得其反。因此可根據企業規模、行業特點和經營方式實行測量點分級管理。將數據區分為生產指示監控、內部經營管理（ 包括質量控制數據、投入量、產出量等流程監控數據）、安全防護、對外貿易結算等數據及為決策者決策提供的參考數據[3]。

3以測量數據管理為主，逐步擴大現場校驗和測試的范圍

以測量數據管理為主，逐步擴大現場校驗和測試的范圍，縮小實驗室檢定的范圍，并通過以上計量管理程序把計量數據和測量設備的管理有機地結合起來，形成完整的企業計量管理體系。

結語

隨著現代化生產的不斷發展和現代企業制度的不斷完善，準確、快捷、節省的新型測量設備將成為企業的首選，這使得傳統計量技術及管理模式和量傳鏈受到強烈沖擊。企業基礎管理必須服從經營需要，但這并不意味著計量的傳遞與溯源及其管理職能的消失。計量傳遞方式開始從檢定為主向簡便、快捷的現場校準為主方向轉變，計量管理也開始從以測量設備的管理為主逐漸向數據管理為主方向發展。計量作為生產過程監控的眼睛、質量保證的手段、貿易結算及企業管理者決策依據的作用，不是被淡化和削弱而是更加突出。在市場經濟的作用下，測量設備的更新換代促進了新的測試和校準設備與方法的產生，同時帶動企業計量管理進入信息化階段。

參考文獻

[1] 張菊華.當前企業人力資源管理工作面臨的挑戰及應對策略[J]. 長沙大學學報， 2011（03） .

第4篇：企業的管理范文

關鍵詞:傳統管理;現代管理;差異對比;相互關系

一、傳統管理和現代管理在思想上的差異

企業現代化管理與傳統企業管理間主要的差異就是來源于思想的體系不同。企業現代管理的思想出現在近代大工業初期，因受到諸多問題的影響例如管理的環境復雜，另一方面生產力水平普遍低，甚至于人們對企業管理現代化的認識還沒有深入的思考，它的管理思想主要表現是下面幾個方面。第一方面:受到物質本身觀念影響，在物料、廠房以及設備上的管理，盡管是人員在對其進行組織安排時也只是作為一種靜態的生產要素。第二方面:個體的觀念突顯，其于管理的過程之中往往針對于某一個獨立的個體，或者是物料等單一的事物，考慮的思維比較單一。也會出現整理的管理的流程之中，對待出現的問題就事論事，不能做到多角度思考，沒有做太多的考慮。第三方面:簡簡單單，片面地進行決策，表現具體來看就是決策問題。第四方面:突出戰術管理這一觀念，揭示并分析以及管理的措施制定，在企業的內部進行調整，或根據當前的變化而進行;五十定式觀念才突出，即依據經驗進行判斷，選擇某種方式簡單地說僅僅在某個小范圍得到的成效，漸漸形成典范，逐漸將這種方式規劃到企業管理信息化的發展標志。隨著世界經濟的不斷發展，市場競爭日趨激烈加劇，其結構復雜的監管環境日益擴大，人員管理問題的認識不斷深入，在如今，新的理念新的思想以及現代化的管理體系基本形成，它表現出思想的特點和傳統管理思維相比，也可分為以下幾個方面。第一:以人為本，所有的問題盡量都要因人為原點，重點考慮對員工的工作積極性和創設性，盡量鼓勵他們的管理思想。［1］第二:系統性，就是注意企業管理的人員間的互相關聯以及限制，著重考慮個人和整體間的相互協同配合，做好整體性不能單單考慮個人在系統中的影響，需要為企業的整個管理作出貢獻。第三:擇優選擇，字面意思就是決策的要多方考慮之后從中進行選擇，多因素進行方案比較，最后進行選擇。這種決策可以使企業管理層和人員各抒己見，做到真正的擇優選擇企業的發展將會有無限的可能。這也需要管理的行為要有遠大的思考，管理人員應該有超前的思維。第四:突出權變觀念，就是管理的行為沒有標準的模式模式，一定要根據實際情況作出隨機應變，做到多方面的思考。往往事情都是多變的，企業的發展過程中遇到的問題也會多種多樣。企業的管理層都要做到觀念的權變，在第三點中也說到了可以擇優選擇，事情突變的時候不要隨意下達命令，擇優選擇是不錯的方法。

二、傳統企業管理和現代企業管理行為上的差異

企業的管理行為上的差異不用主要因為管理的思想不一致，不同思想導致的管理行為也會天差地別，他們的主要差別有以下幾點。第一點:人與物之間的管理差主要是管理的方向不一致，一個是員工，另一個是管物。傳統的企業管理主要是管理“物”，例如收入、支出這種經濟方面的問題，而現代企業管理重在人力方面，是在調動員工的內在積極性。［2］人力資源是一個企業的源泉，人才的多少決定這企業的發展，所以人員的管理絕對是重中之重。第二點:制度和素養，傳統企業管理最重視的就是公司的制度，但是現代企業都更重視人才的素質培養以及人員各方面的配合。現代企業管理加強人之間的協調以及員工的素質。經過較高領導層的素質與大多的員工之間素質間進行合理、科學的資源配合，使得企業的結構完善。［3］

三、傳統管理和現代管理之間的關系

在差異上。傳統的管理是管理和查看附近基本狀態分析的，靜態分析和模態分析的對象。經濟系統是一個封閉性的系統，它是不同的，現代化的管理是管理的對象和處理系統正確基本性的理解，動態的，具有前瞻性。他們所操作的空間和思維的空間不同。起初，現代化管理與傳統管理本質上是不同的。例如，九十年代以來，中國冶金行業已進入整體供大于求窘迫的環境。由于競爭的加強，價格與利潤急劇下滑，所以冶金企業必須降低成本。“邯鋼公司”，專注于市場和企業的動態完全掛鉤的思維，而公司的各個部門和人員的勞動有機地合理分工，除了成本結構作為系統的成本分析，因此市場已經建立了相對適應性的目標和成本控制系統。［5］最終達到降低成本，增加了利潤，采取同行業驚人的效果。或將他們一味地采取有效摻雜假冒或企業以次充好的行為，但它并沒有帶出買方市場反窘境的條款。此外，傳統的管理是現代管理的上層建筑和基礎。傳統管理與現代管理不完全是對立的，現代化的管理也并沒有完全放棄了傳統化的管理，同時也包括了傳統性的管理，提高了管理水平和理性傳統。事實上，為了實現現代管理也并不意味著傳統的管理系統的限制，規模經濟的數量和生產過程管理，因此它是沒有必要的。與此相反，不存在這些成熟傳統管理的實現，它不一定是有效進行現代化的管理。［4］

四、結論

綜上所述，企業的傳統的管理與現代且管理在體系上有著很大區別，思想上的歧義導致體系在管理上就將企業的管理模式走向不同的方向。在時間方面來說，企業由傳統管理向現代管理過度就是一個時間的發展。另一方面從空間來說，傳統企業管理與現代的企業管理是同時存在，因為多種因素的影響有些企業不適合完全運用現代化來管理企業。本文分析傳統管理和現代管理的種種關系，以及互相之間的行為上的差異。希望通過對傳統管理和現代管理進行比較，幫助我們對科學、合理的現代企業管理系統做出貢獻。

參考文獻:

［1］黎曉春．中國國有企業制度的系統性及變遷研究［D］．吉林大學，2010．(15)．

［2］楊少明．學習型學校的評價和管理協同變革研究［D］．蘇州大學，2009．(39)．

［3］賈成澤．傳統經濟管理思想對當代經濟管理的影響研究［J］．改革與開放，2013(10)．

［4］鄧小軍，韓慧麗．論家族企業文化與現代企業管理模式的矛盾性［J］．價值工程，2007(04)．

第5篇：企業的管理范文

關鍵字：企業文化，企業管理，企業競爭

一、企業文化與企業管理

企業文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在企業管理的各個方面，科學的企業管理也反過來促進企業文化的生成、鞏固與發展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關系。

（一）、企業文化的內涵

企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。企業文化的核心是員工們的共同信念與價值觀，企業文化主要是通過價值觀的塑造激發員工使其有共同的價值觀取向。

現在的成功企業都擁有自己的企業文化，在這些企業中企業文化不在是企業單方面向員工輸送的文化概念，而是員工都自覺自發的去維護、發展企業文化，當一個企業能做到這些時，想不成功也很難了。當然，企業文化是企業在不斷的發展管理中形成的，每個企業的背景和經營方式都不相同，我們在建設企業文化時也要從實際出發，結合企業的實際情況，科學的建立完善屬于自己的企業文化

（二）、企業文化與企業管理的相互關系

企業文化與企業管理是相互作用的關系，企業文化引導企業管理，企業管理維護發展企業文化。若把企業文化看成企業的大系統，企業管理就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。

企業文化對企業管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業的觀念、價值、制度、以一種權威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業獲得一種整體凝聚力。企業文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業的人際關系將更加融洽，人與組織的互動關系將得到更好地處理，企業文化的凝聚、規范和激勵作用有了更加突出的體現。因此，通過或利用企業文化進行管理，是企業管理發展到今天的必然要求，也應是企業管理層所追求的最高管理境界，是企業管理的核心任務。

總之，企業文化和企業管理作為企業戰略的兩個方面統一在現代企業以人為本的基本理念上，畢竟一切企業行為都是通過人來實現的，但企業行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現，這一實現是一個內在的和外在的雙重化過程，而這正好是企業文化建設和企業管理這兩種企業行為的功能，二者的結合和相互促進必會造就符合企業要求的人去推動企業的發展

二、企業文化與企業管理的相互關系

企業文化是企業管理的軟件，企業文化所提供的企業價值道德標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業企業管理運作中的精神與行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造了良好的環境和氛圍。

（一）、以優秀企業文化吸引人才

對企業來說，人就是其根本，優秀的人才隊伍更是衡量企業強弱的標準。企業企業管理者要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業的企業文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。

以蒙牛來說，蒙牛集團在招聘新員工時，特別注重考察兩點：一是應聘人員的價值觀是否與企業文化的核心價值觀一致。二是應聘人員是否能在企業的文化氛圍中生存和成長。因為蒙牛充分認識到，如果招聘人員時只考慮員工的學歷，工作經驗及能力是否與企業要求的相一致與匹配，可能招進來的人員雖然在完成相應的工作上不存在障礙，但其價值觀卻與企業文化的核心價值觀格格不入，這樣的員工在企業內不會得到良好的發展，對企業也是一種潛在的威脅。雖然企業也可以對新員工的價值觀進行改造，但是這些員工的價值觀已經趨于穩定，使得改造必須花費企業大量的精力和費用。從某種意義上來說，這是一種不必要的投入。

所以，蒙牛努力做到從根源上杜絕此現象，他們在招聘員工時就對員工的價值觀進行考察，使得企業內部人員的價值觀與企業核心價值觀趨于一致。另外，蒙牛有一套經典的用人 哲學 “有德有才破格重用，有德無才培養使用，有才無德限制使用，無德無才堅決不用”。可見蒙牛在招聘人員時對人的“德”重視程度。

（二）.以優秀企業文化培訓人才，提升企業核心競爭力

要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最關鍵的在于員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。

曾有一位跨國公司的CEO對培訓有這樣的評價：“培訓對于企業來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓的企業無形中損失了更大的財富。”由此可見，培訓不僅可以使企業避免由于人力資源素質低下而遭受的損失，作為人力資源發展重要的實現工具，培訓更是創造 學習 型組織，從而孕育出一個實力型企業的有效孵化器。

三、優化企業管理，推動企業文化

現在很多企業把自己的企業文化精練為類似“團結，進取，拼搏，開拓”的標語或口號，但是企業員工的價值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數管理當局的理念之中，而員工并沒有予以充分的認同。員工都不認同企業文化了，企業的企業管理就難以做好了，這時就要通過優化企業管理來將企業文化滲透到員工觀念中。

企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求企業管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司企業管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。在員工心目中真正形成認同感。

例如蒙牛人有句熟悉的口“管理是嚴肅的愛”。蒙牛對人員的管理具有人性化的色彩，體現了對員工嚴肅的愛。依管理對象不同，蒙牛的管理體系主要分為兩套，具體內容就在于全方位地對每人、每天、每事、進行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。

結論：

企業文化的建立和重塑，是目前管理當局最重要的事，是企業管理的核心任務，它關系到整個組織系統的運行和發展系統工程。因此，在企業文化的建立與重塑過程中，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是群體最終的責任者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者，管理者是否科學管理決定了一個優秀的企業文化建設的成敗。

參考文獻

[1]劉光明編著．企業文化（第三版）．北京．經濟管理出版社，2002

[2]秦海金.淺談我國企業文化與企業管理的關系[J].市場研究，2004，（11）．

第6篇：企業的管理范文

[關鍵詞]豐田生產方式；企業文化

體系的行業領導者。豐田汽車的業績令人肅然起敬，對于商業領導者而言，這又是值得認真思考的問題。中國早在30年前就開始學習、引進TPS，但是多數應用企業并沒有獲得像豐田那樣長久的成功，其根本原因是忽略了豐田生產方式背后更加重要的文化因素，豐田文化和豐田精神是支撐豐田在召回門事件的強大影響之后能夠站住陣腳繼續前進的強大動力。由于兩國經濟與文化的深刻聯系，中國企業如何從日本企業身上學習寶貴的商業管理經驗，改善自身思想理念以及經營體系，更具有重要的現實意義。

1、豐田的企業文化簡述

1.1豐田生產方式

現在豐田生產方式已經不僅僅是一種生產方式或者管理方法，它代表的是一種企業文化。豐田生產方式的最根本的目的是通過降低成本來提高效益，為了消除最基本的浪費，豐田生產方式采取了“準時化”和“自動化”兩大支柱以及“看板方式”這一實現準時生產的手段。如表1具體介紹了豐田生產方式的框架。

1.2豐田之道

豐田文化，豐田人稱為Toyota Way，源于1935年創始人Sakichi Toyoda訂立的5項經營原則，即挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊合作。是豐田在長期經營管理實踐中積淀而成、獲得一致認同的價值觀、理念、準則和做事方式等。它已經成為并將繼續成為全球每一個豐田人的標準。豐田之道的兩大要義包括持續改善和以人為本。

1.2.1持續改善。持續改善是TPS的一大基礎，沒有持續改善就沒有TPS。豐田公司認為在生產過程中永遠存在改進與提高的余地，要求員工在工作、操作方法、質量、生產過程和管理方式上要不斷發現問題，然后進行改進，通過不斷地改善、鞏固、再改善、提高的方法，以及小程度提高的長期積累，最終獲得顯著的效果。使持續改善取得效果的關鍵有兩個：QC（品質管理）小組和合理化建議。豐田公司要求員工從底層到高層都可以提出改進的建議，改進建議被采取超過70%。

1.2.2以人為本。豐田有句著名的口號：“豐田既要造車，也要造就人。”以人為本，最大限度地尊重人的思考能力，發揮個人的創造能力。認為企業就是一個大家庭，管理者是家長，員工是成員，員工的工作，生活等一切都應在企業的關懷之內，以保證企業的和諧。豐田公司特別注重對人才的培養，對人才的招聘一般會通過員工推薦以及內部提拔，以此來保持員工對技術的熟練性和對企業的忠誠度。豐田提倡員工“自主管理”，在工作中給與員工充分的自由度，鼓勵員工自己思考、自己發現問題、解決問題，因此豐田生產方式的參與者們又被稱之為“科學者集團”。另外，豐田重視團隊協作，建立品質管理小集團活動，以此來發現問題，解決問題，不斷提升產品品質。豐田文化的精髓在于員工將自身與企業視為利益共同體，將“顧客至上、發現問題、提出建議、持續改善”等價值觀和信念通過具體的工作流程灌輸到每一個豐田人的日常言行中，內化為豐田人獨特的行為準則及思維方式，從而造就了豐田文化。

2、豐田企業文化對企業管理的啟示

2.1豐田企業文化對中國企業應用推廣豐田生產方式的啟示

中國企業應該更加關注豐田生產方式背后的企業文化的實質和精髓，而不應該僅僅把眼光停留在表面管理技能和模式上。中國企業只是一味的引進先進的技術，而不探究是否適合自身的發展，得不到預想的效果。中國企業應當在吸收豐田的生產管理經驗，發揮制度力量的同時，依賴傳統文化的影響，培養優秀的領軍人物，發揮集體的智慧，在實現股東利益最大化的同時，保證員工的利益，實現對員工的人文關懷。對于中國企業來說，學習豐田生產方式的關鍵在于深刻把握中國國情、中國特色文化和員工需求的基礎上，靈活地、批判地吸收豐田先進的管理理念和生產方式，融會貫通，吸收轉化，創造出一套真正符合中國實際的管理經營生產體系。

2.2豐田企業文化對人力資源管理的啟示

在招聘過程開始之前企業要對招聘者進行嚴格的培訓，根據企業的價值觀來設置對應聘者的性格特點及價值觀念的要求，然后選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，事前的篩選招聘保證了企業招收適合本企業文化的人。再者，重視員工推薦的招聘方式，由此方式招聘來的員工，一般來說，對企業比較忠誠，也比較可靠。其次，組織要用人，更要培育人。學習豐田公司重視對員工的培養，尤其是基層員工，不僅要培養他們知道怎么做，還要培養他們知道為什么要這樣做。從底層生產工人到中層管理者再到高層管理者都建立培訓制度，不斷提高員工的技術及理論能力，在遇到問題時能夠及時發現并改進，不斷為企業灌輸知識，使企業成為學習成長型企業。再次，在員工薪資報酬體制中借鑒豐田企業做法，加入年功序列制度，使員工不必擔心自己的薪酬，激勵員工不斷為企業的成長而奮發努力，心甘情愿的創造更多的價值。

結語

要學習借鑒豐田文化先要正確認識豐田文化，豐田文化不是萬能模式，不可能適用于任何企業，也不可能在短時期內給企業帶來巨大的收益和變化，世界上只有一個豐田，豐田文化是一種精神、一種思想，它所傳遞的是一種生產管理的理念，每個企業具體如何實現，最后達到什么效果并非需要和豐田一模一樣，各個企業應該借個自身實際以及本國傳統文化、人文特點建造屬于自己的“豐田生產方式”，走向屬于自己的成功之路。

作者簡介

第7篇：企業的管理范文

1、一種人有思路、很會干，但不負責。

2、大成功靠團隊，小成功靠個人。

3、不要過度承諾，但要超值交付。

4、什么是不簡單？把簡單的事情千百遍做好就是不簡單。

5、感情投資是在所有投資中，花費最少，回報率最高的投資。

6、生產出直接效益，所有人都能看得見；

7、少數人常常被證明是對的，原因在于多數人不認真。

8、過競爭對手的創新能力。

9、前者可用，但不可重用；后者寧可缺，也不可用。

10、虛心是進步的階梯；

11、惟一持久的競爭優勢，也許就是比你的競爭對手學習得更快的能力。

12、不懂分析，不求創新，止步不前；

13、沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。 你不能衡量它，就不能管理它。

14、效益來源于管理。

15、預防是解決危機的最好方法。

16、沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。

17、制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。

18、辦企業有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎，總有一天塔會倒塌。

19、一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。

20、只圖生產，不圖效益，是蠢才；

21、管理是一級對一級負責；

22、是員工養活了公司。

23、請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。匯報工作不要評論性地匯報，而要陳述性的匯報。

24、做一個有影響力的人，而不是有權利的人。

25、君之視臣為手足；則臣視君如腹心；君之視臣如草芥，則臣視君如路人；君之視臣如犬馬，則臣視君如寇仇。

26、無責任，生產十米，效益一米。

27、生產出產品，越細就會越好。

28、沒做好就是沒做好，沒有任何借口。隨便找借口，成功沒入口。

29、管理出間直效益，明智人才能看得見。

30、高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執行層人員把事做正確。

31、不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽。

32、重管理優生產者眼光長遠。

33、世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀。

34、任何情況下責任都有一個定量，如果任何一方承擔了過多的責任，那么另一方就會相應地減少承擔等量的責任。

35、一次季度贏利可以是僥幸，連續兩次可以是巧合，但是連續三次就是一種趨勢。

36、從管理的角度來講，兩點之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。

37、重生產輕管理者眼光短淺；

38、管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。

39、絕不可追隨產業界的時尚，要做其他公司不肯做的事。同時，不要做其他公司已經在做或不久的將來就可能要做的事。

40、不滿足讓客戶滿意，要追求讓客戶感動，創造客戶終身價值。

41、不怕你不干，就怕你不負責干。

42、有責任，生產一米，效益十米；

43、如果你不能戰勝對手，就加入到他們中間。

44、無法評估，就無法管理。

45、既抓生產，也重效益，是良才。

46、一種人有責任、很敬業，但不會干；

47、我們不一定知道正確的道路在哪里，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。

48、管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規范化。

49、押對注贏一次，押對人贏一生。

50、利益是執行的源動力，企業文化是執行的持續動力。

51、生產是一環跟一環緊扣。

52、合作是一切團隊繁榮的根本。

53、世界上沒有夕陽企業，只有落后和不思進取的企業。

54、細節做好叫精致，細節不好叫粗糙。

55、管理者應注重思路、方法、人心、成本，否則不叫管理；

56、只要不是相當重要的商品，不是穩健踏實地行商，迅速發展就等于迅速破產，只有使多種商品不間斷地相繼配合上市，才能使迅速發展的事業穩步前進。

57、學習管理的三種方法就是實踐、實踐、再實踐。

58、固執是自毀的斷橋。

59、為了能擬定目標和方針，一個管理者必須對公司內部作業情況以及外在市撤境相當了解才行。

60、用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。

61、生產者應注重計劃、產量、技術、效益，否則不叫生產。

62、大多數組織的成功，管理者的貢獻平均不超過兩成，任何組織和企業的成功，都是靠團隊而不是靠個人。

63、領導者不是只告訴別人怎么干的家伙，而是要激發團隊產生一定抱負，并朝目標勇往直前。

64、推銷的要點不是推銷商品，而是推銷自己。

65、產品來源于生產；

66、在公司的管理方面，應該相信少就是多的道理，抓得少些，反而收獲就多了。

67、善于分析，追求創新，日行萬里。

68、不是沒辦法，而是沒有用心想辦法。用心想辦法，一定有辦法，遲早而已。

69、千方百計請一個高招的專家醫生，還不如請一個隨叫隨到且價格便宜的江湖郎中讓流程說話，流程是將說轉化為做的惟一出路。

第8篇：企業的管理范文

關鍵詞：企業文化　企業管理　關系　重要性

        一、企業文化與企業管理之間的關系

        1、企業文化的兩種分類企業

        文化可以分為硬文化和軟文化兩種。

        所謂硬文化，是指企業員工本身與文化相關的行為；所謂軟文化，是指企業中應用的科學技術。企業管理運用科學的現代管理方法，其本身就是運用軟文化為企業服務的一種表現。

        2、企業硬文化對企業管理的重要性

        （1）企業硬文化可以提高職工的文化素質、專業水平，提高員工的生產積極性、主動性和創造性。

        （2）企業的硬文化可以豐富員工生活，提高員工素質，還可以培養并加強員工的凝聚力、向心力，使員工有一種歸屬感，使企業形成真正有效的群體。

        （3）企業硬文化可以增進領導決策的科學性及領導行為的影響力。企業的成敗關鍵在于領導，領導是企業的主體，領導行為是影響人的積極性的關鍵性因素，領導決策的科學與否，與企業的命運息息相關。

        ①企業硬文化可以提高領導的自身素質，領導自身素質提高了，就可以提高其經營決策的科學性。

        ② 企業硬文化還影響著企業領導行為的有效性，可以使企業自覺地進行自我協調、自我控制、自我指揮，并提高企業的勞動生產率。

        ③新的企業硬文化是企業領導適應管理和經濟發展的需要。

        3、企業軟文化與企業管理之間的關系

        （1）科學技術是第一生產力，在科技越來越重要的今天，企業軟文化——生產技術也越來越為企業管理者所重視，它對企業提高勞動生產率有著巨大的推進作用。

        （2）企業軟文化與企業管理緊密相連、相互作用，是搞好企業管理必不可少的要素。

        （3）新技術、新產品的開發是企業管理的一項重要內容。要適應市場需求，在市場競爭中搶占先機，就必須增強產品研發意識，依靠新產品、新技術占領市場，這其中，企業的軟文化功不可沒。

        （4）要增強企業的軟文化實力，必須從以下幾方面著手：

        ①必須高度重視科技發展和科技人員，增加科技投入，不斷開發各種適合市場需要的新產品，努力做到“生產一代，投產一代，開發一代，預研一代”。 

        ②走出企業范圍，與科研院所、設計院及高等院校聯合起來開發新產品，使企業市場占有率不斷提高。

       4、企業文化對企業管理的五大作用

        （1）導向。企業文化可以將企業員工引導到企業所確定的管理目標上來，從而促進企業管理目標的順利實現。

        （2）約束。企業文化用一種無形的文化力量，能形成一種價值觀念、行為準則、道德規范，并對企業職工起到必要的約束作用。

        （3）凝聚。企業文化一旦得到企業職工的認同后，就會形成向心力和歸屬感，使職工感覺到主人翁的地位。

        （4）融合。企業文化融合了企業職工的思想、行為等個性特征，有利于企業管理形成自身的一種共性，形成具有本企業特色的文化。

        （5）輻射。企業文化對外部環境有一種輻射力，既樹立了企業自我形象，又對整個企業的建設產生著極大的影響。

        二、企業文化對企業管理的影響

        1、積極影響

        （1）積極的企業文化起著分界線的作用。

        （2）積極的企業文化表達了企業成員對企業的一種認同感，可以使員工形成對企業的歸屬感。

        （3）積極的企業文化使企業成員不僅僅注重自我利益，更考慮企業利益，這樣就可以為企業創造更大的利益和價值。

        （4）積極的企業文化有助于增強社會系統的穩定性，從而使得企業內部更加平穩，增強了企業抵御風險的能力。

        （5）積極的企業文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導員工和塑造員工的態度和行為，文化決定了游戲的規則。

        2、消極影響

        （1）消極的企業文化是企業變革的障礙。消極的企業文化對企業的變革和發展不僅起不到推動作用，還會阻礙企業變革的正常運行，從而使企業滯留不前。

        （2）消極的企業文化是企業多樣化發展的障礙。企業多樣化發展是適應市場經濟發展的需要，而消極的企業文化會阻礙這種多樣化發展，使企業越來越單一。

第9篇：企業的管理范文

企業競爭的本質就是企業文化競爭，企業文化對企業管理、發展戰略、指導思想等均有著很大的影響。而創新作為企業發展的核心力量與重要驅動力，要與時俱進，加強企業文化創新，從而加大企業管理創新力度，進一步推動企業發展，實現企業發展戰略目標。在分析企業文化創新意義的基礎上，闡述企業文化創新對企業管理創新的影響力。

關鍵詞:

企業文化;企業管理;創新;影響力

企業文化就是企業長期生產經營中自發形成的有關企業發展戰略、價值觀、社會責任等方面的一種獨特氣質，是企業長期積累與繼承的精神力量。在企業發展中，企業文化創新作為精神文化建設的主要構成環節，是提高企業管理水平、增強企業凝聚力的重要途徑，必須予以高度重視，使其成為促進企業發展的核心力量，實現企業的健康持續發展。

1企業文化創新的意義

在企業生產經營中，企業文化創新具有十分重要的現實意義。從某種程度上而言，企業文化是增強企業凝聚力與向心力的一種主要途徑，積極向上、科學的企業文化能夠使企業員工形成積極的精神風貌與工作態度，可以說，企業要想成功，就要具備良好的企業文化［1］。由此可以看出，在企業發展中，企業文化占據了十分重要的地位。所以，在企業創新中，一定要重視企業文化創新，不斷融入新鮮元素，增強企業活力，使企業與時展保持一致的步伐。從現代社會發展進程而言，企業文化創新在很大程度上影響著企業管理創新，而一個好的管理方式與理念，也會對企業文化產生一定的影響。為此，企業要想得以長遠發展，就要具有良好的文化基礎，并且迎合市場發展要求，以此不斷提高企業的競爭力，實現企業的可持續發展。

2企業文化創新與企業理念的創新

從某種意義上而言，企業理念指的就是企業領導及員工共同追求與認可的價值觀念，是企業文化建設的核心內容，對提高企業管理水平有著重要作用。在企業發展中，要想構建統一的價值觀念，就要重視平等、和諧、公正、公平環境的創設，以此形成一種尊重人才、注重創新的文化氛圍［2］。在企業創新中，人是最為關鍵的要素。倘若每位員工均能認可與接受企業文化，那么企業文化就會將員工牢牢地團結在一起，充分調動員工工作的積極性與創造性，從而逐步形成創新意識，進一步推動企業管理改革與創新。事實上，企業文化也是企業員工共同創造的一種集體意識，不僅涵蓋了價值觀念與道德準則，也涵蓋了企業精神與創新理念，可以說，企業文化承載了企業員工的理想、命運、期盼及要求［3］。比如，山西國際電力集團有限公司的文化理念為“德才兼備，有為有位”;山西汾酒集團的文化理念為“清香，同舟共濟”。在企業發展中，只要企業員工認可企業行為與創新理念，就會自主跟隨，積極參與創新活動，并且最大限度地發揮自身價值，從而為企業的穩定和長遠發展打下堅實的基礎。

3企業文化創新與企業管理模式的創新

針對現代企業而言，企業文化是企業管理的重要組成部分，企業文化作為企業員工的信仰，可以有效提高員工的凝聚力與向心力，充分調動員工工作的熱情與積極性，為企業發展貢獻最大的力量。為此，企業文化創新有利于企業管理模式創新，其表現主要如下:一是，企業文化中的道德內容是一種柔性力量，可以采用人性化的方式規范員工行為，從而形成良好的企業風氣，落實企業文化創新，逐漸轉變傳統管理模式，落實柔性化管理。二是，現階段企業核心競爭力主要包括個人、技術、管理等多個方面，企業文化創新源自企業自身發展需求及市場、消費者的需求水平，因此，企業文化創新需求和企業管理模式創新需求是相同的，而企業文化創新有助于企業管理模式的創新，對促進企業健康、可持續發展有著積極意義［4］。

4企業文化創新與資源管理的創新

現代企業的第一生產力就是人才，企業競爭的本質就是人才競爭。要想實現企業的穩定、快速發展，就要重視企業環境的建設，吸引更多的人才，并且培養與留住人才，以此實現企業發展目標。通過企業文化創新，可以有效激發企業員工工作的熱情與主觀能動性，明確員工價值取向，從而使員工認可企業文化，讓員工產生極大的歸屬感，充分發揮員工的作用，實現員工的自我價值，進一步調動員工工作的積極性與創新性，促進企業的長遠發展［5］。例如，在現代企業企業建設中，一定要樹立“以人為本”的理念，擺脫傳統用人觀念，為人才提供更加廣闊的發展平臺，進而吸引更多的人才，如“潞安集團”“山西電建”均樹立了“以人為本”的理念，為人力資源管理創新提供了可靠基礎，并且取得了良好成就。企業在招聘工作中，充分結合工作崗位的特點，全面考慮應聘人員的特長，以此完善工作崗位與人才的良好銜接，保證各崗位工作得以全面展開;同時，加強各工作崗位的互動，保證薪資待遇、績效等方面符合標準，進而充分調動員工的主觀能動性。此外，構建合理、科學的激勵機制，充分發揮人才作用，提高人才隊伍素質，為企業的進一步發展提供可靠保障。

5企業文化創新與企業自我約束機制建設

在企業生產經營中，約束機制就是對員工思想、行為、心理等方面的約束與規范。從某種意義上而言，企業文化也是一種約束機制，會對員工思想、行為、心理等產生一定的約束與規范作用。但是，企業文化的約束與規范作用并不會如企業制度一樣具有強制性，它更加側重于軟約束。這種軟約束主要包括企業文化創新、群體行為準則、道德規范等。倘若企業內部輿論、工作態度、群體意識等精神文化均具有強烈的創新性質，就會使群眾產生無形的動力與壓力，進而使員工產生共鳴，進行自我行為的控制與調整，積極參與創新活動，為企業發展貢獻力量［6］。在企業發展過程中，企業文化建設、企業制度管理、企業文化創新是一個有機的整體，其中企業文化更加側重于柔性管理，但是在剛性管理中也是非常重要的內容，需要將二者進行有效的結合，以此實現企業發展目標。

6企業文化創新與企業核心競爭力的提高

企業要想得到穩定、長遠的發展，就要重視企業能力的增強，也就是提高企業核心競爭力，這樣才可以形成難以模仿與復制的優勢。影響企業核心競爭力的因素主要有管理模式、組織結構、企業資源等，這些因素與企業文化有著十分密切的關系，在具備優良企業文化的基礎上，不僅可以提升企業競爭品位與競爭層次，還可以增強企業凝聚力與向心力，從而突出企業發展優勢，實現企業發展目標。由此可以看出，優良企業文化的構建是有效提高企業核心競爭力的重要途徑。在提高企業核心競爭力中發揮企業文化作用的時候，主要體現在企業文化的輻射性、導向性、凝聚性、激勵性、約束性等方面［7］。比如，宏圣公司的企業文化核心要義為“內強素質，外塑形象;高效干事，低調做人;用心處人，用腦辦事;讓實干的人得實惠，讓優秀的人有舞臺;責任心是做好一切工作的靈魂;把用戶當作自己，把自己當作用戶”。這些內容充分體現了企業文化的作用，對提高企業核心競爭力有著十分積極的意義。優良的企業文化能夠協助企業員工樹立正確的價值觀，并且符合企業核心價值觀，從而設立遠大理想，再加上思想政治教育、職業道德教育等工作的全面展開，能夠充分調動企業員工工作的積極性與熱情，使其產生強烈的責任感、使命感與歸屬感，更加熱愛自己的工作，全身心地投入到工作當中，在實現企業的發展目標的同時，也實現了自我價值。

7結語

綜上所述，在現代企業發展過程中，企業文化創新有助于企業管理創新，將為企業的穩定長遠發展打下堅實的基礎。因此，在現代企業生產經營中，一定要重視企業文化創新工作的開展，確定企業文化創新與企業管理創新之間的聯系，以此充分發揮企業文化創新的作用，增強企業管理能力，實現企業的可持續發展。

參考文獻:

［1］王芳，宋策．企業文化創新對企業管理創新的影響力［J］．東方企業文化，2014，(20):3—5．

［2］楊荔銘．企業文化創新對企業管理創新的影響力探討［J］．中國化工貿易，2013，(6):186．

［3］孟寧麗，王富萍．企業文化創新對企業管理創新的影響力［J］．現代企業文化，2014，(27):7．

［4］張美清．企業文化創新對企業管理創新的影響力［J］．中小企業管理與科技，2014，(8):9，10．

［5］王云朋，朱麓蒙．企業文化創新對企業管理創新的影響力［J］．卷宗，2015，(8):332—333．

［6］楊曉芳．企業文化創新對企業管理創新的影響力探討［J］．現代企業文化，2013，(18):103，105．