銷售狼性文化精選(九篇)

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第1篇：銷售狼性文化范文

百度要完成從PC向移動互聯網時代轉移并占領市場制高點，必須要像狼一樣，不斷適應和駕馭變化的環境，并與環境保持和諧共生，而這正是典型的適應環境的狼基因。因此，李彥宏的演講通篇沒有使用“狼文化”這個詞，而是用了“狼性”，他特別強調了狼性對于“現在的百度”的合適性條件；同時，有效規避了狼文化的弊端。

事實上，中國商場上近年來有不少“狼”前仆后繼：先有華為，后有海爾、國美，如今又來了創維、百度。

華為任正非總裁強調：“華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”，“活下來是真正的出路，國際上的市場競爭法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個，別人就少一個。寧可賣得低一些，一定要拿到現金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。”華為依靠這一策略在歐美電信運營商大幅削減投資預算引發設備商慘烈競爭的今天攻城略地戰無不勝，保有了競爭市場的大份額或可能的未來市場；而在內部管理上，“狼文化”讓華為擁有了一支高素質、吃苦耐勞、性價比高的人才隊伍。

然而，由“狼性文化”延伸出來的“加班文化”“床墊文化”、“工號文化”等使華為一直以來飽受爭議。強烈的危機意識，使華為加班如家常便飯，有華為員工坦言：“12點前睡覺，就等著被刷掉”。2006年，華為員工胡新宇在公司連續加班30多天后過勞死；2008年3月6日，華為深圳坂田研發基地一名員工從華為食堂三樓墜下后不治身亡，其間，華為非正常死亡僅媒體曝光就多達38例。

頗具華為特色的“床墊文化”意味著需要超負荷的工作強度、殘酷無情的末位淘汰制等。工作在華為、眠在華為，森嚴的等級制度，使這個偌大的企業人人自危，強大的精神壓力與緊張情緒不僅讓內控難度加大，每年數以千計的員工棄華為而去，其中不乏核心層帶著骨干團隊集體出走之事，而且為華為真正實現全球化，進行跨文化管理埋下了隱患。除此之外，近年來，華為的國際化進程頻頻受阻，企業領導者與企業文化也屢屢被調查。

海爾集團董事長張瑞敏曾這樣概括狼的特質：一，不打無準備之仗，嚴密有序，很有章法；二，保存實力，瞄準時機，該出手時就出手，置對方于死地；三，團隊精神，協同作戰，為達目的不惜以身殉職；四，永不言敗，絕不屈服。

伴隨著企業的成長、成熟，共生、共贏、和諧、合作的責任文化價值觀將變得越來越重要，而經濟全球化融合步伐的加快更需要中國企業在組織文化上能夠具備更多的包容性和多元性。聯想收購IBM后重塑企業文化，“說到做到，盡力而為”；吉利收購沃爾沃后重塑企業文化“各美其美，美美與共”；曾經的“狼”國美經過了黃光裕事件后重塑“信”文化……這些成功企業的案例無不體現了企業人本文化長久的生命力和與時俱進。中國企業可以在初創階段或艱難生存階段或極度變化的環境時適度推崇狼性斗志，他們需要狼的敏銳嗅覺，堅強的戰斗力；但是，絕對不可以將狼文化作為中國企業文化的市場制勝法寶長期推崇下去。

狼性文化凸顯了企業與企業、人與人之間極端的競爭關系；更多的是負面競爭力，不是全球經濟一體化商業新文明時代的正能量。這樣的商業價值觀若是一再被放大，企業團隊就不再是健康的、理性的、和諧的，中國企業就不再是世界市場健康進步的商業力量。中國企業要想在下一個30年贏得世界的尊敬，企業文化就得朝著守法合規、開放包容、綠色發展、創新發展、安全發展、和諧發展的責任文化方向加大結構調整和轉型升級。

第2篇：銷售狼性文化范文

張建國辦公室的墻上，懸掛著一張巨幅照片，那是中華英才網銷售年會上，他與近千名銷售人員的合影。張建國對此感觸頗深：2004年他出任中華英才網CEO時，整個公司還不到200人，但如今他所駕馭的，卻是一家超過1300人、連續三年銷售收入增長100%的公司。

這種近乎跳躍式的增長，已給它的競爭對手制造出不小的壓力和麻煩。但是對手們似乎不太情愿承認這一點，不久前，前程無憂CFO凱瑟琳?簡在表達她的看法時說：從我們的感覺上來看，中華英才網同去年相比已經變得不再具有攻擊性，今年沒有看到他們向營銷領域投入更多的錢。

從張建國那里得到證實的數字是“今年的廣告投入有1.5億元”。對于去年銷售額僅為2.2億元的中華英才網來說，這顯然不是個小數目，即便在行業內也是數得上的大手筆。“前程無憂上市后好像缺乏了斗志，可能財務報表對盈利要求很高，以至于在廣告方面不敢大量的投入。”張建國反過來評價道。

在一個競爭激烈的市場，彼此看衰對手是常有的現象。由于去年在世界杯足球賽期間的大投入，使得中華英才網給外界一種非常強勢的感覺，但這種投入與影響力畢竟是階段性的。

張建國說，今年的投入比去年還要大，要在整體上提升品牌。顯然，中華英才網的營銷范圍已經更寬，引起的關注自然也更為分散，不像世界杯時關注度那么集中。這可能是導致對手認為其攻擊性下降的原因之一。

很多人把今年看作是網絡招聘市場的分水嶺。從去年開始，大量的海外資本進入這一市場，導致行業競爭模式發生很大的變化，特征之一就是更加注重品牌宣傳，提高整個行業的進入門檻。

但是張建國對這種趨勢也有不同的理解：“以后比拼的重點是專業水平和服務能力，不再是隨便打廣告的問題了。企業非常重要的優勢是員工的能力，雖然廣告能起到吸引客戶的作用，但是能否成為你的客戶，還需要你的專業服務。”

過去，一名銷售員可能要負責500家客戶，服務能力相當有限。

中華英才網一直采用新老客戶混合服務的模式，服務質量很難保證。當全球最大的招聘網站Monster（巨獸）以5000萬美元收購其40%的股份后，隨之也帶來了先進的銷售管理經驗。根據Monster的模式，中華英才網將整個營銷體系劃分為Leads、Hunter、Farmer、KA，這其實就是一個一條龍的服務體系。

所謂Leads，就是為銷售人員準備相對準確的新客戶名單的人；Hunter拿到Leads部門提供的新名單后，負責用電話推銷產品與服務；而Farmer則是將Hunter已經簽約的客戶接過來，進行深耕細作；當Farmer深挖的客戶達到一定數量時，便要交給KA進行更加細致的開發。

在中華英才網，張建國非常看重組織的功能和配合，并不推崇個人英雄主義，畢竟企業的發展絕不可能依靠某些銷售英雄。Hunter、Farmer、KA等三類銷售人員，根據其能力的不同逐步晉級。這種執行體系，既可避免小馬拉大車的力不從心，也可規避大馬拉小車的資源浪費。

第3篇：銷售狼性文化范文

關鍵詞：戰略管理資本運作企業文化治理結構

華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。

中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。

（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。

二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析

1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。

電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。

2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。

中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。

3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業。現在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導致了中國通信制造企業自主開發創新能力的薄弱，

三、結論

經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。

【參考文獻】

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[3]王學人：以資本經營戰略推動我國電信企業國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

第4篇：銷售狼性文化范文

作為商一般對大區經理都是很尊重的，原則上對于市場運作方面都是比較配合的。但商與廠家畢竟還是兩個利益體，合作中在各自經濟獨立時不會有太多的問題和矛盾。

實際上，廠家和商的合作中還有相互監督的職能。但實際上家電行業做得并不好，在監督方面基本是各自為政，除非有損害對方利益的事件出現。我認為，美的的銷售公司出現問題就是缺乏了對銷售公司的監督和審計，最后變得失控。

我認為美的銷售公司改革之所以出現這種狀態，是因為改革初期，廠家過于信任大區經理。盡管美的的大區經理是很忠誠和優秀的，美的的變革讓大區經理成為一身兼二職的角色，既是美的大區經理，又是銷售公司的老總，銷售公司在財務方面將廠家與商的職能結合在起后，廠家沒有考慮到大區經理的權力一下被放大很多，擁有的資源也增加了很多，而犯規觸線被罰的代價卻很小或者沒有，那么就會誘惑大區經理去犯規觸線，不斷利用各種手段去增加自身的收益。廠家對大區經理高度信任的同時又缺乏監督，那么銷售公司的運作肯定會出問題。所以企業在實現這種經濟混合體的時候，是非常需要有體制保障和監督的，而美的缺乏這樣的體制保障和監督體系。

在銷售公司中商雖是出資老板，有監督權，但面對出現的短期小問題，作為商是不敢向總部反饋的。畢竟大區經理是廠家的人更受廠家信任，商如果投訴的問題得不到解決，最后反而得罪了大區經理。只有真正形成大問題，甚至是對市場有了很大影響，商才敢反饋。但美的畢竟是一個知名品牌，一些細微問題不致于影響市場，而從細微問題發展成大問題是需要時間和過程積累的。所以美的銷售公司出現問題是不會在改革初期，而是像現在這樣運作幾年后集中爆發出來。

曾經有這樣的說法：“美的，看上哪個行業，哪個行業就倒霉。”因為美的是不按常理出牌的企業。他會集中資源來砸市場，高投入不計成本。美的最拿手的就是大力度促銷，用資源去推動市場。美的沖擊格蘭仕的微波爐、九陽的豆漿機，都是用這種方式，迅速把市場擴展到定規模。美的的文化是狼性文化，每個的新擴展品類上市時都要求翻番增長，而超越市場發展規律的增長要求與當地商自身利益其實是有定沖突的。另一方面，商的財務能力、管理能力、渠道能力、服務能力參差不齊。美的想通過銷售公司將廠家的要求迅速執行，這個想法從美的角度來看是很正確的。但大區經理兼有銷售公司的總經理這兩種身份的時候，他到底代表誰？作為廠家外派人員，他更在意的是作為大區經理的角色，因此他會為了達到廠家要求的目標而過于動用銷售公司資源，使銷售公司變得不良性。再加上缺乏監督，那么最終使銷售公司枯萎就很容易了。

美的的變革是想把廠家的功能延伸，實現商的功能，但是實際上，在國外那種高度發達的商品經濟的環境下，商制依然有其存活的空問，就說明商的某些功能是廠家無法延伸或者無法學習的。例如商的資金平臺功能，因此美的銷售公司依然是采用商的資金：商的服務平臺，這個服務平臺的建立首先是長期資金的投入，其次需要時間積累，形成服務信譽，因此美的銷售公司的服務還是依托原來的：商的客情關系，這種主觀角度的人際交往、人情網絡，由于把商老板完全踢開，這種資源銷售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做銷售公司雖然想將廠家功能延伸至市場末端，取代商，但是仍然做不到完全取代，于是成了現在這種“混血”的情況，既做不到廠家“純血”，又不合時宜、超前時代。所謂“搶打出頭鳥”，市場規律的“槍”一定會擊傷“出頭鳥”的，所以最終美的回歸制也是必然。

第5篇：銷售狼性文化范文

關鍵詞：核心競爭力； 市場定位；科技創新；企業文化

作者簡介：何柳（1974-），女，漢族，海南陵水人，廣東省財經職業技術學校講師，專業帶頭人，碩士，研究方向：企業管理和市場營銷。

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.19 文章編號：1672-3309（2013）03-46-03

在剛剛過去的2012年，華為以其在全球銷售額超過354億美元的驕人成績再次被業內外人士高度關注。尤其是在其354億美元的銷售收入中，有66%是來自于海外市場。這在當前各國及地區性層層堅固的系列貿易保護政策、條款的圍堵下，華為能實現這樣的經營業績實在令人刮目而視。從公司成立至今，在短短的二十多年里，華為技術公司已從一個當初僅以兩萬元起家的小型民營企業，挺進為世界500強，并成為全球第二大電信設備供應商。應該說，華為的成功與其獨特而強大的企業核心競爭力密不可分，“華為模式”更是被眾多的企業與學界視作學習和研究的案例。

一、量力而為，精選市場，認準目標，全力以赴，核心競爭力逐步突顯

華為在上世紀九十年代制定了進軍電信產業的企業發展戰略。那時，國內外電信市場的龍頭企業已基本壟斷了主要產業市場。華為在對國內外的電信市場做了廣泛而深入的調查后，清楚地看到了自身實力與這些業內巨頭的差距。在那個時期，國內主要的電信市場及電訊設備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持著，其他品牌都難有相應的實力與其競爭，這也就形成了這些行業“大鱷”對整個市場份額與價格的控制優勢。經過嚴謹的思考與論證，華為決定要突破層層壁壘，并創出一條介入路徑：從低端消費群體入手。介于當時的國內經濟發展不均衡的狀況，國內主要的電信企業都將業務開發集中在了消費能力較強的大中型城市，而對于消費能力較弱的廣大農村及城郊地區卻疏于開發。信息產業進步飛快，但它在高速發展中出現的區域上的不平衡，就給小公司留下了機會和空間。華為在做深入的市場調研中，敏銳地發現了這一鍥機。農村市場雖然個體消費能力有限，但其總量不可小視。同時，隨著農村經濟的不斷發展，這個市場的擴展潛力可謂巨大。于是華為將廣大的農村市場鎖定為自己的介入及立足點，開發的產品也以適應農村經濟實際情況的價廉、實用為特色，與此同時，還配套傾入良好的產品售后服務。終于，華為慢慢地在舉步艱難的國內電信市場擁有了一個屬于自己的角落。華為最初準確的市場定位，也為其日后向國際市場進軍，打下了一個很好的實證基礎。1996年起華為開始了對海外市場的進軍。憑借在國內發展的經驗，華為依舊決定以低成本、低價位為優勢，從經濟不太發達的發展中國家開始介入，這樣不但能規避發達國家準入門檻的種種限制，同時也可降價同業競爭所要投入的大量的先期成本。在企業不斷擴張和發展中，華為始終不忘對自主品牌的研發和創新，并以自己開發的品牌結合客戶的要求，為客戶量身定做。華為在長期的市場和產品的開發中，有著較強的把握全局、審時度勢的判斷力，只要選定市場，華為即會全力以赴，步步為營，終于使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個國家站穩了腳 ，并隨即開始向西歐、北美等發達國家的高端電信消費市場推進。如今，華為的銷售及服務網絡已遍及全球，其強大的企業核心競爭實力已形成。

2012年10月初，美國眾議院情報委員會了中國的兩家電信設備制造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信設備制造商對美國國家安全構成威脅，這份調查引起了不小的轟動，但其同時也從另一個側面說明了華為在當今業界的地位和影響力。

二、科學管理，理念開放，重視創新，打造精英團隊

打破傳統，賢才是用，以優質的資源配置、科學的管理理念和寬松的個人發展環境打造企業精英團隊，是華為在發展中有著源源不斷的生命力和強大的創新力的根本保障。華為在企業的發展中，經歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認識到唯有科學管理，開放理念，加大創新，構建精英團隊才能使企業在這個競爭殘酷的行業中處于優勢地位。

華為從創業初期確定了跨國營銷策略起，就確定了以開放的心態建立適合自己企業發展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規章及企業文化等特長使其在諸多跨國企業中獨樹一幟。特別是創新式地采納了國際優秀管理智囊團的建議，在國內民營企業中首先實行了EMT主席輪值制；2011年起又首創和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業高層管理團隊的氣魄與奉獻精神，一切從有利于企業發展出發的決心，也成為華為領導團隊的管理信念。

華為的健康成長，還有一個不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩定的、持續增長的研發技術團隊，華為為構建這樣一支優秀的團隊下足了功夫。華為的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。所以華為不但對進入華為的技術人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業優秀的人力資源，華為還為他們構建了良好的發展愿景和寬松的成長空間以及優厚的利益分配制度，甚至在生活環境和生活習慣上也細心地為其努力改良。

作為現代高科技企業，華為高度重視企業的研發能力，它堅信：只有提高企業的研發能力，才能從根本上提升企業的競爭實力。長期以來，公司一直堅持每年將收入的10%以上投入公司新項目的研發，并以此來保證企業的創新實力。到2012年，華為的研發開支已達到了47億美元，僅低于全球最大電信設備制造商愛立信。同時，在絕大部分由中高級知識分子構成的華為現有的15萬員工中，有近50%的員工從事著研發工作，其龐大的產品開發團隊和每年完成的創新專利總數令人驚嘆。

三、獨特高效的企業文化，在企業的成長中不斷反思、修正、提升，極大地促進了企業發展，成為了華為技術公司企業核心競爭力的重要內容

企業文化是現代管理的核心和靈魂，它是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業理想目標、基本行為準則、制度管理規范、外在形式表現的總和。優秀的企業文化可以說是企業良性發展的有力保障，在科技高速發展的今天，企業文化已被視為企業的實力要件，并越來越受到社會各界的重視。

華為技術公司自20世紀80年代末成立以來，為了在當時已被世界各電訊巨頭占據和壟斷市場中找到自己的立腳之地，華為的創始人任正非在這個剛處于企業生命周期中的發展階段、僅在以兩萬元起家的小企業里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅毅、強力地推行了著名的以“狼文化”為核心的華為企業文化，并最終使其成為了華為的標志性文化。所謂的“狼文化”主要強調的是以狼的性格和能力去管理和發展一個企業，并要求每位員工要以狼的精神去完成每項工作任務。通常來說狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮斗。這些特性非常有利于企業各管理層對領導意圖的執行力的貫徹，并以強烈地危機感主動驅動自己不斷去攻堅與突破。“狼文化”在華為內部管理中的推行，以其超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點，使華為技術公司在競爭慘烈的國際電訊市場上，終于拼出了一片自己的天地，并在國內外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強勢崛起。

然而就在很多小企業紛紛向華為學習創業經驗，也嘗試著在自己的企業里推行這種“狼文化”的企業文化的時候，華為技術公司已開始對這種企業文化進行反思。應該說，“狼文化”在華為技術公司發展并壯大的過程中，曾經發揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為“狼文化”引發的后遺癥也漸漸地在企業內部爆發，并引起社會公眾的廣泛關注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，并在不斷地反思與學習中，開始了修正和重塑更加適合華為當下實際情況的新的企業文化。其實，華為要以開放的心態走入國際市場，企業過度的凝聚力勢必會阻礙其國際化的進程。如果是這樣，那么華為長期以來的企業文化建設，在推動華為迅猛發展的同時，反過來也會阻礙公司的發展。這些無法回避的現實，促使華為思考它必須要做出的改變。行動在悄然無聲中進行著，現在的華為在發展中，更強調對社會責任的承擔，更加提倡企業上下的和諧，更加注重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對多元素文化的沖擊。華為的企業文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進一些人性化的因素，使更多人文關懷的暖流融進了企業的管理制度。新的企業文化在豐富與提升中依舊發揮著企業核心競爭力重要構成要素的作用。

四、清醒與睿智的企業帶頭人，在華為的發展與崛起中發揮了決定性的作用

說起華為，就不能不提到華為的創始人任正非，這個被喻為中國最神秘低調的總裁。正是這個總是缺席別人夢寐以求爭取參與的重大權威性評選活動的獲獎者，在其沉默與低調間，步步為營地把他的企業與團隊帶入了國際電迅業龍頭企業的行列。

任正非在華為一路的發展與成長中始終發揮著他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉變時，任正非總是以其獨特的眼光和前瞻務實的經營韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機會，他在無數的危機和挑戰面前所表現出的堅持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業家競相學習的完美標桿。

不論企業如何變化，牢守“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的信念，是華為在一路成長和發展且并不平坦的道路上，始終能沉穩渡過和越飛越高的法寶。而“開放、妥協、灰度”和開放進取、自我批判、至誠守信及“堅持以客戶利益為首，為客戶創造價值”的企業發展核心理念，不但是華為穩健發展的堅實基礎，同時也是華為始終能堅持以過硬的產品品質、優秀的技術團隊和良好的業內口碑等華為企業核心競爭力的凝聚。

華為的成功和華為強大的企業核心競爭力也許難以復制，但華為堅持以客戶價值觀為導向、堅持走科技創新之路等先進的治企理念，很是值得眾多企業去探討、學習和借鑒的。

參考文獻：

[1] 王勇、方志達.論企業核心競爭力中的企業文化與企業信用[J].重慶建筑大學學報， 2004，（06）.

[2] 金國英.民營企業核心競爭力集成的個案研究——以江蘇天工國際有限公司為[J].武漢職業技術學院學報，2012，（03）.

第6篇：銷售狼性文化范文

向ERP轉型

2002年4月，用友公司以500萬元年薪聘請何經華擔任總裁，而用友軟件公司董事長兼總裁王文京則只擔任董事長，負責用友戰略發展方向的把握。

此時，正值以財務軟件起家的用友軟件公司面臨向ERP轉型，并且開始邁開國際化的腳步。

王文京需要換一種發展模式來改變這一狀態。表面溫和卻追求狼性文化的王文京事實上是個喜歡變革的人，用友經過十幾年的發展需要新鮮血液給用友帶來新的活力。何經華的出現無疑讓王文京眼前一亮：有在Oracle這一國際ERP巨頭的管理背景，還善于表達溝通。何經華正是轉型期用友所需要的人。

此后，媒體很少能夠看到王文京的身影，而能言善辯的何經華則深得媒體和用友內部許多員工的喜愛。

兩年半后的2004年11月，何經華宣布離職，王文京高調重出江湖。盡管對于何經華離去的原因眾說紛紜，成為一時間坊間的熱門話題，但是毫無疑問，何經華比較完美地完成了他在用友的歷史使命：帶領公司團隊實現了用友公司由財務軟件廠商向ERP廠商的成功轉型：用友從2002年起在中國ERP市場的份額超過國際廠商，排名第一。

而當時何經華自己也評價說，因為公司的成長是一個階段一個階段的，在用友順利完成了從財務軟件廠商向ERP廠商的轉型后，自己在用友的階段性任務也算是告一段落。

新起點起步

何經華上任后，王文京幾乎消失在媒體的視野中。但是據了解，這期間王文京并沒有閑著。從忙碌的總裁職務中解脫出來以后，王文京有了時間和精力來專心審視用友的發展，還有機會去了解國外同行并借鑒它們的經驗。可見，王文京隨時都準備著復出。

從記者長期觀察的結果來看，原因有兩個：其一，用友公司是王文京一點一點建立起來，是他的心血所在，不可能輕易放手；其二，跟很多企業家不一樣的是，王文京一直都把ERP當做自己的事業來做，在這樣的前提下，他不可能退居幕后。在何經華離任后，王文京聲稱在短期內不會引入職業經理人來擔任總裁也正好說明了這一點。

完成了從財務軟件向ERP轉型以后，用友進入了一個新的發展期，面臨的是大規模地推進ERP的銷售的任務，需要得到用友上上下下的全面支持。但是，盡管何經華在用友深得人心，但是畢竟他是個空降兵，難免會遇到一些阻力，這對大規模地推進銷售來說非常不利。而如果是王文京掛帥，情況就會完全不一樣。

在復出后的戰略會上，王文京掀起了ERP普及浪潮，宣布“將把中國的ERP應用帶入普及時代”。此后，王文京就像他兩年半前卸任總裁一職之前一樣活躍在業界，只是增添了更多自信。

如今，王文京已經復出多年，人們開始漸漸淡忘了王文京淡出的那段歷史。

無論是何經華的空降，還是王文京的復出，都印證了王文京在復出時說的那句話：每個公司在不同的階段對高管有不同的要求。

職場檔案

王文京

首次任職總裁時間： 1988~2002年

離職原因：在自己的強力主導下，用友以500萬元年薪聘請何經華擔任總裁。

第7篇：銷售狼性文化范文

一個民族，一個國家乃至于一個企業中，領導者往往能決定著其命運的走向。國內企業中，領導者直接決定著企業的興衰。從企業管理理論上來講，這暴露出一個機制的完善和體系的健全；但這種以領導為核心的企業行為更敏捷，更具有戰斗力。

眾多國內的企業還處于“冷兵器”時代，拿著大刀長矛與強大的跨國企業進行著現代化的戰爭，注定著在市場全球化的浪潮中扮演著悲壯著的角色。作為這些企業的領導者注定著走向一個不平凡的人生路。領導者人生之路天堂與地獄在一線之間，成功與失敗就在旦夕之中。領導者不管是最終的勝利者，還是失敗者；他們都是民族之魂，肩負著國人的希望。

所謂的領導者，是在大多數人意志消沉，悲觀失望時，能帶領他的國民或員工煥發斗志，振作精神。這就是領導者的魅力。半世紀前，美國正籠罩在經濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生于1933年就任美國總統，扭轉了這個不利的情勢。

羅斯福以充滿自信的聲調對全國人民「最應該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「經濟拯救政策。

羅斯福充滿自信的就任演說和接續而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發現了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經濟大恐慌的危機，可以視為領導能力的偉大實例。

所謂的領導者當有過人的膽識和魄力，敢想：想之人所不能為；敢為，為之人所不能事。2002年吉利汽車的老總李書福提出收購沃爾沃計劃時，大多數的人都認為他是“癡人說夢”。吉利當時的股價僅為0.6元，總股金不足10億美金；金融危機爆發后，吉利股票跌之0.1元。而沃爾沃的股價幾乎是吉利的十倍。在外人的眼里，吉利老總李書福幾乎是窮小子想娶外國的公主，簡直不可思議。而最終吉利汽車成功完成了對沃爾沃的收購。這其中的曲折和艱辛非常人所為。但李書福作為企業的領導者完成了他人認為不可完成之事。

所謂領導者當有洞穿時局，高瞻遠矚的眼光。海爾老總張瑞敏十年前提出流程再造時，幾乎得到公司上下一致反對。一個蒸蒸日上的明星企業否定原有得以成功的根基，重新打造“人單合一”全新模式。繁雜龐大的流程變革導致花費了數千萬的EIP系統趨于癱瘓。海爾老總張瑞敏的執著和堅韌，使得海爾集團在國內外市場所向披靡，企業收益率在同行中居于領先地位。

第8篇：銷售狼性文化范文

王俊洲一再延長自己的講話時間，也在情理之中。對于2011年，國美電器有太多值得說、值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經歷過所有本土民營企業所能感受的戲劇性變化，有輝煌、有創傷、有迷茫，又有著魔術般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊濤等國美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度，讓無論外界還是內部，重新把注意力集中到國美電器連鎖經營層面。畢竟，市場環境正在急劇變化。

但重振業績和市場信心并非一日之功。當國美電器（00493.HK）交出2011年全年財報時，市場立即回報以另一種戲劇性。由于財報并不理想，股價隨即大跌16%―股價這樣的高臺跳水在國美電器的歷史上并不多見。

國美高級副總裁李俊濤對此并不服氣，在他的辦公桌上，煙灰缸里煙頭增加的速度與堆積如山的文件減少的速度成正比。“我對投資人說，整個行業都不景氣 ，我們去年還是賺了那么多錢，為什么不站在戰略角度支持我們？”

一定程度上，李說的是事實。家電連鎖業發展至今，其增長速度與中國的城市化進程和房地產市場繁榮程度已呈現正相關關系，日益趨緊的樓市調控，令一二線城市新居入住帶來的購置家電需求大幅下降。而電子商務的崛起帶來的渠道分流，也已動搖了家電連鎖作為家電銷售主渠道的地位。無論國美還是蘇寧，其門店單店增長都趨下降趨勢。但另一方面，一直以行業領跑者自居的國美，并未表現出其經濟低迷時反周期的增長能力，也無怪乎資本市場用腳投票。

但無論如何，這家以鷹和狼作為企業圖騰的江湖大佬，歷經創始人入獄、控制權之爭等諸多變故，依然屹立不倒，它何去何從，仍關乎整個行業的未來走向。

補課

對于最近公布的財報業績，國美高層對外的解釋口徑幾近一致：除受經濟大勢下行的影響以外，國美電子商務尚在“燒錢”投入期和新ERP系統的上線調整，被認為是影響業績表現的兩個原因。

但這兩件事，又被認為是國美不得不做的事。

今年“兩會”期間，老對手蘇寧電器董事長張近東照例約見媒體“聊天”，端著酒杯嗓音沙啞依舊的張講話不長，但卻透露出幾個重要信息，即蘇寧電器的“偶像”從過去總提的沃爾瑪變成了“沃爾瑪+亞馬遜”。“我甚至考慮，以后是不是要去掉電器兩個字？”

張近東借會見媒體之機投石問路，實際上反映出他對未來行業走勢的判斷，也暗示著蘇寧可能發生的變化，即“趨同”已經成為大勢所趨。這種趨同反映在兩個方面，一方面，銷售渠道要線上線下并舉。單一渠道在當下的消費環境中很容易受到沖擊，被邊緣化；其二，賣場經營的商品品類會隨著顧客的需求越來越豐富。像京東商城賣書，蘇寧電器賣百貨這樣的跨界之舉會越來越普遍。每個零售平臺都希望能一次滿足消費者的所有購物需求，增加客戶黏性。

有趣的是，雖然早在電子商務崛起之前就已身陷囹圄，但是國美電器創始人黃光裕對電子商務的關注度和興趣絲毫不亞于張近東。接近黃的人士指出，在黃光裕要求訂閱的報刊中，凡是與電子商務相關的文章他都會仔細研讀，有的還進行批注。也正因此，電子商務雖然目前只是國美電器業務板塊中體量很小的組成部分，但國美上下全部瞪大眼睛緊盯著電商的發展。以至于杜鵑曾經感嘆：“如果有一天黃光裕回來，我最欣慰的就是國美交給他時，電商已經做好了！”

雖然早在2009年就開始了電商規劃，但直到2011年4月國美網上商城上線，國美電器的電商布局才徹底浮出水面。由于國美電商布局晚于競爭對手和行業發展，國美不得不采取多管齊下的政策，不僅擁有國美網上商城和庫巴網兩個線上平臺，還與當當網展開了戰略合作。國美高層坦承，作為傳統零售商，究竟該怎樣經營電子商務，目前還在摸索中，還沒有找到一個完全符合的商業模式。

對于國美及所有傳統零售商來說，這都是個兩難問題：像京東商城那樣大把燒錢做電商，投資者不答應；不加大投入，作為后來者難以在市場立足。

因此，所有可能開花結果的電商生長模式，國美都在嘗試。國美網上商城代表著國美內生的、脫胎于傳統的電商平臺，而庫巴則是類京東模式的網上平臺；與當當的合作則是默認了淘寶商城這類模式存在的合理性。

按照國美電器的五年規劃，其電子商務未來要達到150億元銷售規模，要占中國網購市場規模的15%。這其中，3C產品將是國美電子商務戰略中的核心商品。

這又涉及到另一個問題，就是小件數碼產品的配送體系如何打造―這被稱為“小物流配送體系”。電商時代，對家電連鎖企業最大的考驗其實也來自3C產品。電商配送和傳統配送最大的區別是，同樣要求反應速度，以前物流體系的主要作用是補貨到店，現在是送貨到門。以前是企業內部循環，現在是直接面對終端消費者。“我們也在考慮，是不是把1737家門店的銷售網轉化成我們的小物流配送體系。”一國美高管表示，“最終的目的，還是要讓消費者喜歡，送東西比較快，感覺方便。”

無論做電商，還是改善物流體系，國美電器上下都已形成一個共識，那就是在經濟低迷時期，更要不惜余力“討好”消費者。這有賴于每一個門店的每一個員工的努力。但是，如何讓已經擁有1737家門店的龐大體系運轉整齊劃一、步調一致？答案是仍需增強后臺的掌控力。也正因此，國美在2011年決定上線全新的ERP系統，這個和惠普合作的ERP系統被國美人稱為“業內最先進的系統”，涉及到業務、財務、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management，客戶關系管理）、全面預算等方面，系統升級牽扯到包括國美、大中、永樂在內的全國1737家門店的全部產品、庫存、財務，全部切換的商品金額高達128億元，其“先進性”在于可以管理到單人單品。

新ERP系統的影響在于，“這個系統上線涉及的單元單位太多了，每一個單元單位都要做到。然后，1737家門店，每個促銷員、業務員都要會使用才行，所有這些對銷售也有影響。”國美一位高層表示。

對于貨物方面，國美方面表示，新系統可以實現全國庫存共享，并且將全國門店的有貨率保持在近100%的高位上。在新ERP系統成功切換之前，由于庫存只能做到區域共享，很多門店的庫存缺貨率都高達20%左右。當然，新系統上線帶來的磨合成本也非常巨大，銷售將受到影響。

雖然市場表現遜于競爭對手，但國美高層并不認為雙方已拉開差距。“過去這一年，其實大家都沒有什么特別創新的做法，都是在補自己的課，只是彼此維度不同而已。”

下沉

但是，從領跑者變為追趕者的國美也知道，如果只是做一些同行都在做的“規定動作”，很難實現超越。

那么，突破點在哪里？

在陳曉時期，很多國美老臣稱自己是“被束縛了手腳的狼”，不能放開手腳“打打殺殺”。“所謂打打殺殺不是指價格戰這些，而是說你要想辦法刺激消費者，刺激需求。”說到國美的“狼性文化”，李俊濤解釋說。

如今陳曉已離開，創始人還在獄中，但國美的群狼們發現，自己的手腳又被另一只無形的手束縛著―資本市場。

對于國美而言，未來聚焦二線城市本是差異化競爭手段。目前國美（加上大中、永樂）、蘇寧總門店數均已達1700家左右，國美的門店盈利能力略遜一籌，但若論門店的城市覆蓋范圍，國美集團1737家門店已覆蓋416個大中城市，遠大于蘇寧1684家（大陸地區）門店所覆蓋的256個地級以上城市。因此，國美電器的網絡覆蓋范圍使其有條件更早更快地進行布局“下沉”，管理層也提出要在未來做到區域第一，更多的在二三級市場密集開店，通過區域領先來扭轉局面。

早在去年9月，國美電器董事會就曾公告，擬通過成立與北京鵬潤、北京國美合營的物業公司，在中國二三線城市創造并獲取更多優質門店資源。簡言之，國美希望通過自有物業公司，在進行二三線城市開發時更多地實現自有物業而不再是租賃物業開門店。在過往的發展經歷中，這一模式有利于企業快速擴張，但也經常碰到商業地產商坐地抬價、卸磨殺驢的現象，商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至終止合約。自持物業可以避免這種狀況。事實上，這種零售商向商業地產商轉型也是大勢所趨，蘇寧電器早已啟動樂購仕廣場項目，其本質是蘇寧版的“大悅城”。

但是，這一決定遭到資本市場強烈反對，股價大跌四成，國美董事會不得不宣布暫停這一計劃。

而在黃光裕時期，由于擁有在董事會席位的絕對話語權，國美電器的決策成本很低，亦很容易執行。但這一年來，國美電器越來越多地感受到資本市場游戲規則的約束―某種程度上也是資本市場對群龍無首的國美的不信任。

國美電器副總裁李俊濤表示，一方面，現在的國美既要注意“長治久安”，也要注意“立竿見影”―要滿足投資者的短期利益訴求。不過，倔強的李也暗示，在大方向上，“國美自己決定的事，從來不會改變。”

兩個月后，國美即對內宣布重新啟動交叉開店計劃，允許一些在內部排名靠前的分公司2012年進行跨區域的開店擴張，而全國范圍內則將重啟永樂、大中的跨區域擴張。王俊洲表示，最終目標是要在實體門店層面“再造一個國美”。很顯然，想用資本繩索改變一群狼的奔跑方向，幾乎是徒勞。

另一方面，國美也于2012年3月開始了近年來規模最大的一次組織架構調整。在原有副總裁的基礎上增設四個事業部副總裁，各事業部均具有獨立核算和自主決策權。李俊濤表示，這場深入“毛細血管”的變革，其核心思想是讓組織更扁平，反應更快速。經過這一輪變革，原來高度向總部集中的權力重新被分配，承擔不同職能的各個事業部重新獲得了向外沖的權力。

史明就是新提拔的四位副總裁之一，主管售后、定價及門店事業部。但是在史明的電腦里，最大的秘密是一張類似屈臣氏的門店效果圖，按照史明的設想，這個規模大小與屈臣氏類似的門店里將在有限的空間里最大限度地陳列商品。“2平方米的手機柜臺，我希望可以出樣到80個。”史明對《中國企業家》透露，這一新業態不久將變成現實，在國美新一輪的門店業態改造中，門店共被劃分為11個不同類型，這只是其中之一。

這個總面積低于1000平方米的門店業態新構想，早在2010年初就浮現在史明的腦海中，“我也和當時的領導提過，但是沒有同意。”眾所周知，當時的國美還在陳曉時代。對于當時全國矚目的控制權之爭，史明擺擺手中的圓珠筆說：“那是人家那個更高層面的，我眼睛向下就完了，因為你的最終價值，在于怎么提升這個企業的一些效率。”這種眼睛向下的心態，讓史明沒有被紛紛擾擾的“陳黃之爭”分心，除了做好本職工作，他花了很多時間和心思去街上轉店，看資料，進行研究比較，一心想把自己構想的“賣家電的屈臣氏”進一步完善。當國美電器進入“杜鵑聽政”階段后，既能抓工作效率、又有創新精神的史明獲得了晉升機會。

第9篇：銷售狼性文化范文

2012年末傳出的消息是，截至年底，恒天財富共完成了301億元的銷售總規模。根據內部消息，之前第三方理財行業的老大諾亞財富全年的總銷售規模為303億，其中來自歌婓資產等自營部分的規模約為30多億，若以代銷產品規模計算，恒天財富已然超越諾亞財富，躍升為行業第一。

恒天財富從母體脫離，正式獨立不到兩年，即完成彎道超車，其擴張速度與擴張手法均受市場關注。對于恒天財富，褒者有之，貶者亦有之。

褒者盛贊恒天財富機構擴張得力，銷售速度奇快，執行力超強，專注金融信托分銷領域，使得其逐漸建立起了別家所不能比擬的規模效應和上游產品采集能力；貶者則指責其一貫奉行的“狼性文化”攪動市場，且分支機構擴張速度過快可能帶來諸多不確定的管理風險。作為銷售渠道穩定性堪憂，進而看低其業績繼續保持高速增長的潛力。

不過，外界的猜測與質疑并沒有動搖恒天財富董事長梁越的雄心。從證券業“遷徙”而來的梁越認為恒天財富未來一年內還將以規模擴張為目標，以銷售為導向，繼續做大做強。在接受《環球企業家》記者專訪時，梁信心十足，“市場還很大，遠遠未被滿足”。

在她看來，恒天財富選擇做財富管理產品分銷商，做金融業的“國美”，是專業化分工的必然結果，至少在未來相當長一段時間內不會發生變化。這與諾亞財富截然不同，后者正在努力往上游走，謀求對產品的更高的控制力。

這兩種模式究竟誰更占優勢？誰才能真正成為中國第三方理財行業的“領軍者”？這是一個待解的謎題。

專注信托

在2013年1月19日的恒天財富內部年會上，很少出現在公眾視野里的梁越帶領著所有高管上臺，為恒天財富的新品牌揭幕。

這是梁在恒天財富的第二年，但距離她開始信托銷售已經過去了五年。此前，梁帶領的第一財富中心曾經是中融信托“崛起于阡陌”的重要助力，其銷售量一直雄居中融信托旗下各財富中心之首。

在中融信托早期品牌不彰，信托產品風控能力和產品風格未被認可，一再被各大銀行及三方渠道拒絕時，中融信托選擇自建渠道，廣設財富中心以完成產品銷售，梁即是其中的佼佼者，亦堪稱中融信托財富管理的“開國重臣”。

不過，隨著當年中融信托北京第一財富中心的不斷壯大，其信托銷售能力也發展得十分迅速，有時甚至有能力閑置的狀況，因此銷售別家信托公司產品成為一個選擇。梁亦認為銷售機構與產品制造端的分離是“專業化分工的必然”。“市場規律到了那個時點，恒天財富出現就自然而然”。

目前，恒天財富已經與三十余家信托公司建立了長期合作關系，這不僅大大豐富了公司的產品庫，也規避了對某一信托公司過度依賴的風險。

恒天財富組建了二十多人的產品采集團隊從事產品篩選和組合，并在此基礎上，通過引進律所、審計師等專業人士，構建起了其引以為傲的三級風險控制產品篩選體系，此法也確保了恒天組建以來，發行產品的百分之百到期足額兌付。

與其它第三方理財機構在產品結構上更趨多元化、涌向周期更長、選擇有利于業績穩定的PE產品或單次銷售費率更高的有限合伙產品不同，梁更傾向于堅持以信托為最重要的業務方向。

“我們目前也發一些有限合伙產品，但總體比例不會超過10%。并且，恒天堅持選擇政府類有限合伙基金產品或是具有國企背景、信譽較好的有限合伙。”梁表示，“未來也可能發一些二級市場產品比如私募或者公募基金，但這只是滿足客戶的一些邊緣需求，不會成為主流。”

在恒天財富的最新品牌主張中，其核心理念的表述是“持續為高凈值客戶甄選、配置收益穩健的金融產品”。在她看來，目前市場上最短缺也是客戶最認可的，是具有類固定收益特點的產品。未來恒天財富還要繼續加大對信托領域的深耕。

銷售為王

恒天財富2012年的迅猛發展得益于該年度投資者對信托產品的持續追捧，以致行業領頭羊諾亞也不得不暫時放松銷售困難但利潤豐厚的PE業務，靠提升信托比例來沖業績。而全年專注信托的恒天財富則踩準了這一波行情。

在市場大熱之外，支撐恒天財富超常發展的還有其異乎常人的擴張節奏，開業一年半，其分公司就已經達到60多個，與發展七八年的諾亞財富相當。

“當初我們還是有誤區，認為只有大城市才有高凈值客戶，后來發現不是這樣的。”梁表示，“一些小城市反而會做得很好，關鍵在當地的團隊尤其是團隊領導有沒有戰斗力。”

截至目前，恒天財富員工總數達到1700多人，其中銷售條線占到1500人以上，相比之下，同樣銷售規模的諾亞財富理財師約為五六百人左右，顯示出恒天財富的“人海戰術特性”。

恒天財富員工的業績體現出很強的二八效應，即排名靠前百分之二十的員工貢獻了百分之八十以上的業績，恒天通過對員工的嚴格考核和淘汰，使得留下來的員工都具有相當強的銷售和把握客戶的能力。對于恒天來說，核心員工保持較高的留存率是競爭力所在。

截至2012年年底，恒天財富已取得超過25萬高凈值客戶的關注，這個數字亦遠高于諾亞三季度的3.8萬名。梁亦稱，不會停下擴張的腳步，“未來可能有一些分支機構被淘汰，但我們的規模還會繼續增長。在打好基礎的前提下，業績、市場拓展仍然是我們的主線。”

金融產品賣場

在深耕銷售的同時，梁對恒天財富的定位的另一條法則是，輕易不邁入上游產品設計階段。

在第三方理財業內，一些公司亦會選擇由自己去做項目，自己發行，而中間找一些小型的信托公司，進行“貼牌生產”。梁表示，恒天財富不會這樣做，在她看來，產品如何設計，項目如何談判，這是信托公司以及一些持牌機構該做的事情，而且他們做得也更專業。

“就像以國美為代表的賣場，自己也生產一些小東西，但絕不是自己去生產制造產品。每項產品的制造都要專業化分工，我們就要做金融產品的賣場。”梁表示。

梁亦對娃哈哈宗慶后備為推崇。在她看來，宗慶后保持強大的聯銷體的三大法寶，“推陳出新的新產品，保證每一環節穩定賺到利潤，掌控者協調鏈條上利潤的分成比例”，這三者同樣適用于恒天財富在金融產品的銷售上。

也是因為如此，梁格外看重對上下游關系的維護。熱銷的信托產品，與上游產品制造商保持和諧的合作關系，對下游的員工在保持較強的控制力和影響力的同時，給予很好的利潤分成，員工亦可以采用多種方式進行利益再分享，從而將恒天財富的觸角延伸到四面八方。