勞務分包管理細則精選(九篇)

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第1篇：勞務分包管理細則范文

2020年度，本人立足本職，盡職盡責，各項分管和負責工作開展較好，經營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風廉政建設的有關規定，嚴格要求自己，廉潔從業、從政，既促進了自身的發展，同時也促進了項目的發展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，密切聯系員工，不斷提高自己的能力。現對本人2020年度工作總結如下：

一、以管理創效為依托，強化規章制度建設

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態機制，完善建造合同準則執行的責任追究制度，推行全面風險管理，優化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結合管理創效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經營風險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經營風險。

一是要提高項目部對業主的合同管理、結算管理、調概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調概和調差等方面的工作，及時辦理工程進度款結算、認真做好工程變更的取證、調概、索賠和結算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經營結果的問題應及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規模、對項目最終經營結果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風險意識，建立合同風險監控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風險評價工作，包括施工方案的討論確定、經濟技術對比分析、施工作業面質量、安全交底、施工生產的組織規劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環節、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風險，從而加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

三是項目部要優化配置社會資源、統籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產。

四是要認真分析、專人負責、制定方案、采取措施，及時清理已發生、未能及時辦理結算的項目，要重點清理已完工未結算、已發生工程變更未理賠、已發生工程成本增加未補償的項目。

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環節層層落實責任風險，從施工進度、質量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風險，分析造成風險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結算管理力度，規范單元工程驗收的現場管理、完工工程量簽證資料、完工結算清理等環節的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續生產。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變為有利單價。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態，加大了節約減少了浪費。

4、開展經濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領導的決策提供了依據，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優化社會資源配置，確保工程質量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現場負責人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規定，規范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業績優的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規劃，建立、培育一批優秀的分包商資源，構建更長遠、更牢靠和更高層面的戰略合作關系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執行，加強對分包隊伍的資源、技術管理力量的考察和監督，通過對施工進度、質量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現場管控能力和協調服務意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養信譽良好、實力強的戰略協作伙伴。

7、項目部引用的勞務

項目部引用的勞務由與項目部簽訂勞務派遣協議的具有勞務輸出資質的勞務輸出公司派遣，勞務派遣工的工資執行不定時工作制，由勞務派遣公司委托項目部按月發放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業持證上崗的教育培訓和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關證件，強化勞務人員日常管理。

8、確保農民工工資發放到位率

為確保農民工工資及時發放，避免因拖欠工資發生勞務糾紛，項目部在分包協議中約定了監督農民工工資發放的條款，并按協作隊伍結算產值的1.5%扣留了農民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關的管理辦法并安排項目部財務部、合同部、綜合辦的工作人員到現場監督各架子隊農民工的工資是否足額發放每一個農民工兄弟手中及調查等工作。

9、規范建造合同準則的執行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執行，使其運行規范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領導小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領導小組，并將財務部設立為執行辦公室，同時明確了各職能部門的職責。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據建造合同準則實施及細則的要求，建立財務預算和報告制度。二是完善項目部預算、定期組織成本分析，對合同預計總收入和合同預計總成本的預測進行動態管理與調整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產生的人為利潤等違規行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學習，拓展領域，提高專業技能和自身素質

經營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經濟師的我更要做到縱觀大局、統籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領分管部門內職員在保證按時完成工作任務同時，還要求他們積極學習新知識，刻苦鉆研，努力提高業務水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關經營管理、物資管理、信息化建設等工作都高效高質完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務的體系建設

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質量安全達不到施工要求，且占據工作面耽誤整個項目部生產經營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務有限公司。通過先予執行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風險的知識，并通過溝通學習，培養了一批了解法律程序，熟悉風險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執行前后方區別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發生，取得了良好的效果。

第2篇：勞務分包管理細則范文

中化二建集團有限公司 陳銀川

副總工程師兼工程管理部主

推行勞務實名制管理；

建立一體化的勞務日常管理體系；

建立勞務分包準入機制。

勞務精細化管理的主要措施

推行勞務實名制管理。勞務實名制就是要建立勞務人員信息檔案，既包含勞務人員的姓名、性別、年齡、身份證號、戶籍、工種、學歷、銀行卡及卡號等基本固定信息，還要包括考勤記錄、工資結算及支付、從業記錄（從業時間）、誠信等動態信息。固定信息在施工人員入場前辦理好后方可入場，動態信息要定期更新，如考勤為每天，工資為每月，誠信為每年一次等。另外，勞務人員實名制還要建立動態數據庫，一方面是離場人員的記錄，一方面是新增人員入場的記錄。

建立一體化的勞務日常管理體系。一體化的勞務日常管理體系就是要項目、分子公司、公司建立立體的勞務管理體系。勞務信息管理軟件為實現企業一體化乃至行業的一體化創造了條件，在不需要太多投入的情況下，可以實現項目人員入場勞務人員信息一次收集，每日的考勤信息自動錄入，工作動態信息自動監控，實現這些信息在項目層、分子公司層、公司層的全面共享，同時具備不同層級的信息統計、數據分析功能，有利于了解企業層面勞務資源的特點，如工種的需求信息、年齡分布情況、學歷情況、地域分布情況等等，從而為公司勞務管理決策提供數據支撐依據。

依托信息化管理實現精細化。統一管理規則。分包管理中，公司制定管理規則，統一內部管理制度以及管理標準，項目上執行企業的管理規則，同時，項目上根據權限可以設定項目細則，對于個別特殊的項目管理，需要按照特定的細則執行。管理規則與管理系統的結合應用，才能更有利于管理制度的落地，有利于公司對勞務管理的監管，讓管理分布在每個過程控制的細節中。

勞務人員實名登記。在項目上勞務人員使用身份證進行實名制登記，信息登記后實現勞務人員信息企業內部共享，在勞務人員進場時可以直接提示管理者進場人員是否存在問題或風險，從而將不符合要求（如未培訓、超齡、黑名單等）的人員拒之門外，防患于未然。針對現場勞務人員的管理，建立配套的獎懲機制并嚴格執行，通過這種管理模式的執行，進一步加強了人員的管理力度，也為企業勞務的甄別和篩選提供了基礎。

針對企業的所有項目，動態地查找搜索某勞務企業、某人以及根據人員的情況，匯總統計企業的勞務狀態，通過勞務企業特點、人員地域、年齡、工種、學歷等信息的整體情況，來分析企業勞動力狀況運行是否良好，需要采取什么措施進一步完善，從而不斷適應勞動力市場的動態變化。

實時動態考勤。安裝考勤設備，通過應用閘機或RFID考勤設備，與系統結合，加強考勤管理，動態掌控項目人員出勤情況。自動生成勞務企業、施工班組及工人考勤表，提高考勤準確性，使項目部實時掌握項目施工人數、工種情況，確保工程進度運籌帷幄。

企業通過動態監控，掌握項目勞務人員數量的動態變化，快速滿足政府相關部門數據統計要求。同時，通過大量的數據統計現場工人勞動效率，為企業成本管理積累數據信息，可以有效篩除效率低下的項目部，督促項目不斷改善。

安全培訓教育落地。項目安全培訓教育的效果直接影響現場安全管理，因此掌握安全施工技能是非常關鍵的。系統通過刷卡將每個人參加安全培訓教育的情況進行統計，并設定規則提醒監控人員參加培訓。

工人工資發放監管。勞務工人的工資發放情況是否與用工企業掌握的狀況一致是施工企業勞務監管的重點，目的在于降低薪資糾紛風險。工資發放監管目前存在兩種模式，一種是勞務隊伍直接發工資到工人手中，施工企業監管發放的結果；還有種就是施工企業工資，保證工資真正到工人賬戶上。

針對第一種情況，勞務隊發放工資，施工企業監管，系統要求按照根據考勤情況，制定工資發放記錄，通過系統規則的設置，來提醒施工企業工資未發放的情況，從而避免某些人的工資漏況。

針對施工企業工資情況，系統可通過第三方支付的模式，可直接將工資發放到工人的銀行卡中，從而保證工資發放的真實性，并且避免了企業統一辦卡等復雜的工作手續。

現場人員定位，人員定位跟蹤是施工企業應用信息化加強現場管理的一個很好的手段。根據安全管理要求以及現場的狀況，針對于危險區域和特殊工種等存在安全風險的因素進行人員的定位跟蹤，從而減少和防止安全事故的發生同時，在安全應急預案中，應用人員定位跟蹤進行配合，可以大大提高方案的有效性。

建立勞務分包準入機制。勞務隊伍選擇與管理應力求集中到法人層次，建立三層合作機制，即核心層、基本層、輔助配合層。核心層是長期使用，有共同的價值取向，應占到勞務分包的20%左右；基本層是有合作經歷，可長期使用，需要監督，完全依靠社會大市場，應占到勞務分包的50%；輔助配合層是來源隨機性強，短期使用，重點監督，以應急施工高峰或其他季節性、臨時性安排。

勞務精細化管理的合作模式

結合當前建筑行業的實際，總承包企業的勞務精細化管理可選擇以下幾種模式。

勞務管理。對于大中型項目，可吸收專業勞務公司先進的管理理念和管理手段，由勞務公司委派專人協助項目部做好勞務管理，按管理人員或包干價確定勞務管理費用與勞務管理目標，實現勞務的精細化管理。

勞務培訓與勞務基地建設。如何能源源不斷地為建筑施工企業提供足夠、合格的勞務資源，需要找到愿意從事建筑勞務的從業人員，與總承包企業或建筑勞務企業合作，進行培訓，為建筑業培育合格的、豐富勞務資源，為企業為社會謀福利。

勞務派遣。與有資質的勞務派遣企業合作，根據項目高峰和零星需求，派遣具有一定專業技術的工人，從事臨時性、短期性的現場施工工作，由總承包企業項目部進行直接管理。

勞務分包。選擇成建制的優秀勞務分包企業，簽訂長期的勞務分包協議，以清單單價為準進行勞務分包。通過制定合理的清單價格機制，由勞務企業負責勞務管理，建立長期的合作伙伴。

勞務合作。面對“營改增”的執行，企業所有的分包業務都進行進一步規范。為此，不少總承包企業以原有正式職工為班底組建的自有勞務隊，通過勞務合作形式，開具正式的勞務發票，促進勞務管理的規范化。勞務精細化管理投入與收益

勞務實名制信息管理的投入情況。勞務實名制信息化管理主要投入。一是勞務管理系統軟件，按企業l套30—50萬／元，1個項目或分子公司終端1-2萬／元。二是硬件，在企業層主要為服務器，可以利用企業信息化備用服務器，項目終端主要有考勤系統（考勤刷卡設備、項目監控臺、身份證閱讀器、即時拍、網絡攝像頭、錄像機等，可根據現場實際簡化應用）信息顯示屏、布線系統、APP終端等約3—5萬元。

第3篇：勞務分包管理細則范文

關鍵詞 費用結構 費用管理

一、費用結構

第一，費用控制按照工程項目WBS（Work Breakdown Structure）進行預算分解、成本歸集及比較分析。

第二，按照企業費用科目分解，包括：人工費、機械費、材料費、采管費、船舶費、分包費、不可預見費、措施費、管理費、稅金、利潤等。

二、職責范圍及要求

（1）項目經理。項目經理是公司項目經濟責任書執行的第一責任人，對公司負責，全面負責本項目的費用控制管理工作。

（2）項目控制經理。項目控制經理是項目進度和費用管理的崗位負責人，負責項目控制實施的組織和協調，負責本項目計劃和費用工程師的管理和考核，負責費用控制相關工作的審核。

（3）項目費用工程師。項目費用工程師是項目費用控制工作的關鍵崗位人員，負責本項目費用控制業務的具體執行。

（4）項目計劃工程師。項目計劃工程師是項目進度控制的關鍵崗位人員，在費用控制方面，協助費用工程師進行費用控制所需相關工程進度、工作量、資源、投入統計等信息的提供工作。

（5）項目材料工程師

項目材料工程師是項目材料采辦到貨、出入庫、使用、利庫及統計等管理的關鍵崗位人員，在進度和費用控制方面協助費用工程師和計劃工程師提供相關數據和信息。

（6）項目財務工程師。項目財務工程師是公司項目實際成本核算、年度預算執行管理及收付款控制的關鍵崗位人員。

三、項目費用控制業務流程

項目費用控制管理的工作和流程主要包括：一是控制預算編制。二是內部合同簽訂。三是根據項目計劃制定收入計劃，進行收款管理。四是制定成本支出計劃，對項目成本（主要指可控的直接成本）進行監控。五是內/外項目變更管理。六是組織單價合同工程量清單統計及商務澄清，合同結算。七是實際工作量發生較大偏差時申請并協助進行預算修改。八是項目分包管理。九是編制項目成本分析報告，評估總結實際偏差。十是編制項目費用月報。

四、費用控制管理實施細則

（1）項目執行預算。公司經濟責任書下達項目經理后，項目經理組織在經濟責任制基礎上，并依據批準后的項目實施策略，對合同漏項、方案和實施單位變化等因素進行調整，制定項目執行預算。

批準后的項目執行預算作為項目組簽訂分包合同的基礎。

第一，執行預算總收入原則上為收入合同金額，然后根據項目組收入金額并以所占成本比例計算全部內部合同收入。

第二，執行預算在執行過程中，工作量及工作范圍發生較大變化時，項目組應及時調整執行預算，并提出申請，上報公司批準。

第三，執行預算在執行過程中，項目組應根據項目的執行進展，細化預算內容到三級計劃WBS層次，并滾動編制各階段的執行預算，作為項目費用控制和預警的重要基礎，編制依據為公司預算定額。

第四，單價合同應編制總量估算的控制預算。

（2）為實現工程項目費用的過程控制和預警，結合標準WBS結構、WBS節點預算和子單項工程（單體）物理進度，費用工程師與計劃工程師共同計算出各WBS節點的費用進度。

第一，項目合同總費用進度=子單項工程物理進度*子單項工程預算權重*WBS預算權重。

第二，項目管理費和業主服務費進度使用內部分包和項目組分包的綜合費用進度，材料費使用陸地建造的費用進度，項目組分包使用各分包合同的費用進度。

第三，由于經濟責任制指標分配為業務板塊（設計、建造、安裝和管理）成本、產值和毛利率和分（子）公司成本、產值和毛利率兩類，為完成子單項工程（單體）物理進度和費用預算的匹配，項目控制預算需分解到WBS結構的各個階段，并分解到項目組，并計算各相關單位費用進度。

（3）項目收入管理。項目收入嚴格執行權責發生制的規則，包括合同收入和變更收入。

第一，合同目標收入為總合同額與總計劃費用進度的乘積，合同實際收入為合同總額與總實際費用進度的乘積。

第二，單價合同收入確認為業主方確認的實際工作量統計與單價乘積收入金額。目標收入為根據工程計劃估算的金額。

第三，合同變更總額的確認以業主方正式書面變更協議為準，變更目標收入為變更總額與變更計劃進度乘積，變更實際收入為變更總額與變更實際進度的乘積。

（4）成本控制管理。對于項目成本控制，項目組在過程中將對合同成本和變更成本進行跟蹤、預測和預警，與控制預算進行對比和分析，并制定降本增效的策略和方案。

（5）項目組分包。項目組分包指項目組直接與外部單位簽訂分包、勞務或租賃合同的范圍，項目組分包成本的確認以分包工程進度或合同執行進度為基礎，各項目組根據實際情況進行計算。

（6）變更成本。變更成本為合同成本外的部分，對應合同變更收入。項目組的變更成本包括：項目組管理成本、外部分包成本。

（7）項目總體盈虧分析和預警。根據公司項目管理要求，項目組在公司角度對項目總體盈虧狀況進行分析和預警。

（8）合同收款。項目費用工程師在滿足合同收款條件，如完成某一里程碑點或到每月結算點時，根據合同要求計算應收款項，填寫付款申請單，經業主簽字確認后，填寫公司“開發票信息表”，經項目經理簽字后，提交財務部開具發票，并及時提交（寄送）業主。項目費用工程師應建立“已開具發票信息登記表”，及時跟蹤并記錄發票處理情況及業主付款、款項到賬時間，催促業主付款，并在出現延期付款時向業主索進行利息索賠。

（9）資金計劃編制和執行。項目費用工程師按財務規定編制資金計劃，經項目經理簽字批準后每月提交項目財務，包括下月及后續三個月的收、付款計劃。項目收付款實際情況應與資金計劃進行對比，偏差超出規定的應編制分析報告。項目費用工程師按月編制資金收付款表格及以項目組為主體的現金流量表。

（10）項目變更管理。項目費用工程師項目管理過程中及時識別和提出變更，并組織、收集和審核分、變更依據，在計算變更成本、報價余量、目標毛利潤基礎上制定本項目變更策略。對變更工作內容所使用的資源使用進行分析，組織進行確認，當變更工作內容涉及公司重大生產資源調整時，須及時提前上報生產管理部，經由公司主管領導批準后，方能與業主簽署變更。收集匯總變更付款申請的各種支持文件，并根據項目現金流的情況，及時向業主申請付款。

（11）項目分包管理。項目分包管理以公司分包管理規定為基礎，根據項目實際情況進行分包計劃編制、分包立項、預算編制、合同編制及簽訂、支付分包款、分包工作變更管理等工作。

（12）各項目組針對收入、成本、收款、付款等費用數據建立相應的管理臺賬，并保留好相關財務憑證和文件記錄。

（13）項目費用月報。項目費用工程師應按月編制項目費用月報，對當月發生的情況進行描述，并對總體執行情況進行對比分析。項目經理簽字后報生產管理部控制室。

（14）完工項目成本分析報告。項目費用工程師在項目完工后，應編制項目完工成本分析報告。包括：項目概述、工作內容、項目計劃、重大里程碑點完成情況、經濟指標完成情況等內容，主要以項目經濟指標責任制的費用科目為分析內容，對實際成本與責任制預算偏差較大的科目進行量、價對比分析，說明產生偏差的原因，對預算編制不合理之處、項目執行中的失誤、非人為因素、不可預見因素等進行說明，并提出總結和建議。

第4篇：勞務分包管理細則范文

關鍵詞：施工企業；責任成本；管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

對建筑施工企業而言，工程項目責任成本管理的重要性不言而喻，她關系到企業的生存與發展。目前建筑市場的競爭已到了白熱化的地步，在僧多肉少的大背景下，企業唯有提高自身管理水平，“挖潛增效”，加強工程項目責任成本管理已成為企業提高市場競爭力的有效途徑之一。本人結合自身工作經驗，就如何加強企業工程項目責任成本管理談幾點淺薄意見，希望與廣大同仁共勉。

一、項目責任成本管理體系建設

1.責任成本管理制度。工程項目責任成本管理制定是建筑企業成本管理的前提，制度要以責、權、利相結合的原則，體現分級管理、歸口組織、分工協作、立足實踐的特點，要立足企業現場項目管理的實際需要，在制度制定前要對企業責任成本管理的現狀進行充分的調研，可以適度超前，但要符合企業自身的管理水平，切忌高不可攀、脫離實際。建立的責任成本管理體系，逐步實現全項目覆蓋、全員參與、全過程控制的成本管理工作機制。

2.加強機構人員配置。根據項目規模、難易程度、工期長短等因素，遵循“精干高效、一專多能”的原則，合理確定項目部機構設置和人員編制，應在重（難）點大型項目上設置專職分管領導，如：總經濟師等。

3.職能定位。可根據企業規模大小，分級明確責任成本管理的決策層，督導層和控制層的職能定位，明確職責分工和工作范圍。企業管理層面研究企業戰略方向、定制度、出辦法；子（分）公司層面建立配套體系，制定實施細則，抓控制；項目部具體執行抓落實。

4.企業編制、下達項目責任成本預算要統一編制原則、編制方法。（1）一是推行項目“零利潤”原則。即企業為項目的利潤中心，項目部是成本中心，成本中心的預算利潤為零。二是企業編制責任成本預算時，要標準統一、實事求是，自下而上、相互復核的原則。三是責、權、利對等原則。即：項目部承擔因自身管理、組織不善造成責任成本預算虧損的風險；公司承擔前期經營成本、投標保證金、履約保證金、安全保證金利息；項目部實施開源節流措施，實現的責任成本預算節余，屬項目部管理業績。四是責任成本預算實行動態管理原則。五是及時性原則。責任成本預算要求在施工組織設計評審通過后在一定時間內及時下達。（2）編制依據及方法。責任成本預算編制依據是實施性施工組織設計、現場調查的成本要素單價、分包指導價（或限價）以及相關定額。采用“制造成本法”編制。

5.落實與修訂。企業管理層要抓責任成本管理制定的落實，定期進行考核，研討、驗證制定制定的科學性、適用性，研究市場發展的規律，定期對責任成本管理的制度進行修訂完善。

6.理順內部經濟關系。企業對項目管理模式要分級管理，可擬定集團級直管項目、分公司級自管項目。企業、分公司要分別對中標項目下達項目責任成本預算目標或目標利潤率，企業領導與項目領導班子簽訂《項目承包合同書》，明確各項指標要求，每年考核預兌現，竣工清算后根據審計結果進行考核。

二、項目生產資源管理體系建立

1.項目勞務隊伍資源管理體系建設。企業要建立外部協作隊伍資源管理庫，對那些信譽好、有實力、長期合作的外部協作隊伍，建立外部協作隊伍資源管理庫進行統一歸口管理，實現資源共享。企業要注重的勞務分包模式研究與探討，擬定適合本企業管理的勞務分包管理模式。

2.物資資源管理體系建立。企業要積極推行“集中采購、歸口供應”的物資管理模式。企業要制定和完善物資管理制度，負責主要物資集中采購管理和重大物資采購招標，合格供方名錄，指導、監督和協調各項目的物資管理。鼓勵企業：1）推行區域物資集中招標制度；2）二、三項料網上采購體系建設；3）大力培育長遠性、戰略性核心分包供應商。這些舉措，既保證了物資供應的效率、質量，又挖掘了物資集中管理的綜合效益。

3.機械設備管理體系建立。項目部大型特種設備的配置以內部調劑為主，以外部租賃為輔，不足部分再另行購置。企業負責內部大型機械設備的日常管理調劑工作，實行跨區域、跨項目調劑，做到互通有無、有償使用、循環利用的效果；對于中小型通用設備，主要以市場租賃、外協隊伍自帶方式解決。

4.周轉料資源管理體系建設。（1）企業要建立公司級周轉料管理辦法，審批項目周轉料配置方案，并經子（分）公司審核批準后實施。周轉料配置原則，首先要在全公司范圍內進行調配使用，不足部分才可以按流程進行購置或從外部租入。嚴格控制通用型周轉材料外購申請，須事先在公司范圍內調劑，無法滿足時才允許租賃或購置。（2）項目部層面重點是加強周轉料計劃管理和現場驗收、保管、盤點與核算等工作。

5.企業要制定大型非標設備的成本攤銷和費用計提管理辦法，規范項目成本的計費標準。

6.存在的主要問題及擬采取的主要措施。

（1）機械設備配置計劃準確性不高。一是現場機械設備配置計劃受工期、質量以及外界因素影響大，導致現場配置安排具有一定的隨意性。二是設備配置的經濟性論證不足，存在超前、超標配置的現象。企業要嚴格設備配置計劃審批制度，杜絕無計劃配置，以及先配置后補計劃等不良現象，并積極開展設備配置經濟性論證，選擇適用的機械設備。

（2）設備成本攤銷方法與會計核算要求不一致。原則上，盾構、TBM、架橋機、搬運機、提梁機、運梁車、船舶、大噸位載重汽車等大型專用設備應采用工作量法計提折舊。但在實際工作中，許多專用設備為非標設備，無法準確獲得其預計工作量，采用工作量法計提折舊受到一定程度的限制。為確保項目成本費用的真實完整，對于因特殊原因無法用于后續項目的專用設備的折舊費用，企業要規定該類設備處置和折舊標準。

三、項目責任成本核算體系建設

企業要規范項目成本核算標準，建立合理的成本核算體系，明確了項目成本核算職責分工，細化了項目成本核算內容、標準及深度，統一了報表格式、時間要求。建立了項目月度重點指標核算、季度全面深入分析制度，分析出的問題嚴格按照“四不放過、四確認”原則整改完善。

四、項目責任成本價格標準體系建設

企業要建立統一的勞務分包價格、機械設備租賃價格、材料消耗量標準等價格標準體系，并定期更新完善。

五、項目責任成本技術標準評價體系建設

企業要積極推行項目責任成本技術標準評價體系建設。項目施工組織設計管理

1.要加強重難點項目專項施工方案編制、經濟比選等審批工作。倡導“技術先導、方案優先”的理念，灌輸“方案決定工期，方案決定安全，方案決定效益”的思想，將實施性施組和方案優化列為開工前的頭等大事，并按照“便于施工生產、降低建設成本、確保安全質量”的原則進行合理編制、優化。

2.大力推進技術標準化建設，提高施組、方案的編制質量。

3.加強大臨工程施工方案編制、審批工作。企業要盡早編制《臨時工程管理辦法》，對項目臨時工程的建設標準、臨建費用控制要求進行明確限定。規定了項目臨時工程管理堅持“先設計、后建設，先定價、后結算”的原則，要求臨時工程方案要進行技術經濟性比較，以做到經濟、適用。

六、項目成本控制效果的主要因素

項目成本管理涉及到全員全過程，所有管理行為都或多或少地涉及到成本，其主要影響因素有：一是實施性施工組織設計方案。方案決定成本，方案的優劣直接決定著項目的成本投入，施組的好壞決定著資源配置的產出比。二是工期。工期與成本之間具有辯證統一的關系，工期的長短直接決定著資源要素投入的多寡和現場經費的支出多少。三是安全。不僅直接影響到項目成本，還事關企業的聲譽。四是項目成本要素管控模式。成本要素管控模式應與各層級職責定位相匹配，要做到分工明確，權責明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兌現的力度和速度。考核兌現及時、客觀、有效，否則會影響承包人的積極性。六是對項目成本管理先進理念和發展趨勢掌握不夠。七是成本意識淡薄，管理隨意性較大。八是項目經理自由裁量權過大。九是成本管理手段落后，沒有很好的利用信息化管理手段。

七、企業要牽頭探索降低項目成本的創新思路、新方法

1.推行項目模擬股份制管理模式（或者集體經濟承包模式）。模擬股份制是以項目全員繳納的股份為模擬總股本，在項目收入分配中，按照參股比例進行分配，對項目重大經營決策，參股人員可以表達意見和進行監督。通過股份制，真正實現全員全過程管控，充分發揮全體人員的主人翁意識，人盡其責，不斷提升項目管控水平和管控效率，從而實現企業和員工的“雙羸”。

2.推行有限責任項目部。工程項目的一次性特征，決定著項目部不具有獨立的法律資格，項目發生的虧損、事故、合同糾紛等后果，最終都會追溯到企業法人身上，法人管項目已成為必然選擇。因此，按照“企業是利潤中心，項目是成本中心”的理念，加大子（分）公司對項目經濟行為的干預力度，將項目實施中的合同簽訂、勞務分包結算、物資采購、機械租賃、資金使用、資產管理、利益分配等重要權利收歸公司行使，建立有限授權、有限責任、有限職能的新型項目部，大力推廣子（分）公司主導下的集中簽約、集中結算和集中支付工作，改進傳統型項目部“大而全、小而全”管理格局，建設現代化、信息化的新型項目部。

3.推行資源管理集約化、施工隊伍專業化。一是建立主材、周轉料、設備、勞務四大內部資源市場，通過集中采購、配送，達到降低采購成本的目的。二是成立若干專業隊伍，“術業有專功”，專司專業工程。

第5篇：勞務分包管理細則范文

在當前高通脹、強緊縮的經濟格局下，身處競爭紅海中的建筑行業普遍面臨著嚴峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建筑行業內的普遍現象，沒有資金很難保證施工的順利進行，這個困擾許多大型建筑類企業的痼疾，在中等規模的北京昊海建設有限公司(以下簡稱“北京昊海”)卻得以有效破解。

作為一個走過40年風雨之路，從街道房屋維修隊起家的海淀區屬國有企業，面對日益激烈的市場競爭以及通貨膨脹的連續沖擊、建筑成本的不斷上揚和國家對房地產業的調控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長紅勇，千方百計不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼――CFO。2009年在外企工作多年的李艷紅走馬上任北京昊海總會計師，補足了這塊短板。

盯緊一線堵漏

上任伊始，李艷紅憑借豐富的財務經驗，發現作為業務基本單元的施王項目由于各種跑冒滴漏的普遍存在，項目毛利水平受到很大影響。然而李艷紅推出的全新成本管理制度卻意外地遭遇了強烈反彈，來自一線分公司的項目經理和一線財務人員的抵觸情緒強烈。

在冷靜分析之后，通過實地盤點、考察和向工作多年的老會計請教，李艷紅發現北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于積重難返，很難“畢其功于一役”。對此李艷紅及時改變策略，采取以點帶面、以柔克剛的循序漸進策略，定期召開項目成本管理、內控自評與盤點、月度資金和年度預算研討會，讓一線項目管理者們暢所欲言。通過多輪充分溝通和經驗共享的交流，一線項目經理領悟了加強集團財務管控對提高施工項目利潤的必要性和合理性，一線的財務人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的問題迎刃而解。

“建筑施工行業60％～70％的成本都歸集到建筑材料，而當時的北京昊海存貨的出入庫流程并不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項目經理一起想辦法，迅速改變只有制度、沒有實際操作方法的管理現狀，制定出項目部財務成本管理指導細則。經過兩年的磨合，原來管理制度無法落地的局面得到了徹底扭轉。”

李艷紅以存貨管理為例進一步解釋成本指導細則框架下的存貨控制四分離原則：采購職務與辦理存貨驗收手續責任和明細賬登記職務相分離；存貨的明細賬登記職務與保管職務相分離；批準收料、發貨的授權職務與倉庫保管職務相分離；存貨保管職務與賬實核對職務相分離。新的存貨管理細則濃墨重彩之處在于建立存貨保管責任制，建立健全周轉材料的收、發、領、退管理制度，加強材料周轉的管理，合理限制無關人員對存貨的接觸，做到心中有數。不論是外購的存貨還是自制的存貨，不論購貨款是否支付、發票是否取得，只要物資運達倉庫或施王、生產現場，都要及時進行點驗。建立周轉材料卡片并及時登記動態信息，按月提供周轉材料使用情況表，定期對周轉材料進行盤點，保證物卡相符，材料的發放、領用和列銷手續不得一人完成。

在李艷紅看來，存貨管理細則實施的目的在于，加速存貨周轉率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節約成本，防止跑冒滴漏，財務部門根據物資部門提供的周轉材料使用情況表計算攤銷額，對在用周轉材料進行明細分類核算，動態監督在用周轉材料，在用低值易耗品、施工現場拆除、回收的在用周轉材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責任的，必須分析原因和責任，由過失人賠償，賠償按評估價及情節輕重確定。

制度的剛性威力迅速顯現，李艷紅談起在集團上下引起震動的嘉峪關工程的故事。一天晚上，曾做過項目經理的生產負責人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項目經理和材料員卻不知情，之后這位負責人解釋，自己是正常清理廢木料，只是沒走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來的是紅勇的開除決定：“任何人沒有得到項目經理批準都無權擅自處置國有資產。”

如今，嚴格的項目成本管理制度已經成功嵌入到項目管理的日常流程中，項目管理者們時時感受到了嚴控成本的責任和壓力。

走向精益成本

中國社會科學院2011年的《中國房地產企業品牌競爭力指數報告》指出，由于近幾年中國房地產市場的井噴式發展，近年來營業收入、凈利潤都保持了良好的增長態勢。這次調查的房地產企業在品牌財務表現力上得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產企業財務表現良好，但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現力得分均值僅為1.782，表明中國房地產企業在市場競爭力水平相對較弱，品牌化經營是提升市場經營效率的重要途徑，中國房地產企業品牌化建設迫在眉睫，實現由財務規模主導的競爭思維向提升市場競爭力的效率優先競爭思維的轉變是中國房地產行業未來的重要戰略走向。

同樣與房地產行業息息相關的建筑行業也面臨著向“精細化運營”轉變的挑戰。

李艷紅敏銳地意識到了這個趨勢的必然性，決意率領財務團隊以“加油站”的模式來強力推進北京昊海向精益成本管理的模型轉變。整整兩年下來，堅冰漸融，成效初顯，

如今在北京吳海，工程中標后財務的“加油站”會對每一個王程項目在加強對王程項目內部分包管理的同時，盡量減少層次，明確責、權、利，減少費用開支，為提高項目毛利水平“加油”。對工程進行總體評估之后，“加油站”會同相關部門對工程價款結算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行測算，確定工程項目經理部及其負責人的經濟責任指標，并指導工程項目經理部的成本管理和成本核算工作。

為了制約采購原材料缺乏計劃性的弊端，“加油站”采取運用預算責任和目標責任來規范，各項目部根據“必須和節約”原則控制材料采購成本，和財務部一起按照科學有效、公開公正、比質比價、監督制約的原則，建立健全采購管理的各項制度，做到賬實、賬賬、賬表相符。控制原材料，“加油站”抉棄以前的隨意采購，積極鼓勵材料采購員和項目財務人員要對主要材料價格進行市場調查，貨比三家。大宗物資采購，具備招標條件的，會鼓勵項目經理盡量實行招標采購。“加油站”量身定做了項目施工中主要物資的價格目錄，分地區確定主要物資的參考價格，作為對采購價格進行監督的參考依據，價格目錄會根據市場價格的變化情況及時進行動態修正，從而避免了盲目采購。

“降低成本離不開成本預算，在編制成本費用預算時，我們會結合實際考慮優化施工組織設計和制定降低成本措施結合起來，在編制預算的同時提出降低成本和節約費用開支的措施。成本費用預算下達后，各項目部每月上報公司總部各種成本分析報表。我們則按成本費用預算對成本費用進行實時控制，并定期考核預算的執行情況，隨時提出改進措施。”李艷紅認為現在北京昊海的精益成本管理已經進入了一個良性循環。

經過兩年的試水，北京昊海的項目管理從粗放式轉入精細

化管理，項目毛利水平明顯提升。“成本管理不能只做賬、只定制度。成本始終貫穿建筑施工企業的每一個環節，成本預算、成本考核都要具體落實到每一個項目，從制度層面向理念意識的轉變需要有效方法來配合落地。知己知彼，百戰不殆，首要的是財務人員要明確成本管理的基本任務，編制切實可行的計劃、目標，提出降低成本的要求和措施，控制和監督經營、管理過程中的各項支出，及時反映成本費用的變化情況；準確計算成本費用，確保經營成果的真實。為經營決策提供依據；分析成本費用增減情況，進一步挖潛、降低成本費用。成本的高燒降了下來，虧損工程銷聲匿跡。”如今北京昊海正在從北京向二三線城市拓展，其產業業態從施工企業向一體化產業服務轉型，李艷紅認為這一過程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。

破解應收難題

除了成本壓力之外，嚴重影響建筑施工企業財務報表質量的還有長期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項目苦于資金長期無法回籠，也只能放手。

搞工程預算出身的紅勇和李艷紅反復討論，試圖從模式上反其道而行之，從項目前端介入應收賬款的管理，直接扼住墊付資金這只攔路虎的咽喉。方向明確之后，北京昊海對內對外雙管齊下，對應收賬款開始圍追堵截，從王程項目入手，對外簽訂合同讓甲方承擔貸款，攔腰斬斷了巨額墊付資金帶來的流動性風險。

“有了董事長的全力支持，我能騰出許多精力提高和學習，能夠集中精力去執行完成公司的戰略，以前我在一家外資企業工作時，由于公司內部條塊分割帶來的矛盾，工作時身心疲憊，戰略執行的效率自然打了折扣。對于建筑我本是外行，好在我最初學的是基建會計，所以對建筑企業的應收賬款管理起來難度就少了些。另外研討會的平臺建立起來之后，大家各抒己見，好點子集合起來，應收賬款問題也就得以迎刃而解了。”

第6篇：勞務分包管理細則范文

1影響水利工程施工質量的主要因素

1.1水利工程施工中的人員因素

水利工程施工中的每個工作人員都直接或間接的影響著工程質量。包括參與建設的組織者、指揮者和操作者。包括各工種工人的來源、數量、業務技術類別和水平。提高工程質量的關鍵在于提高施工隊伍中每個人的素質,包括人的政治素質、身體素質、技術素質等。高質量的人及其高質量的工作才能帶來高質量的產品。

1.2水利工程施工中的材料因素

水利工程中施工所用的材料是造成質量事故的原因之一。因此必須對工程施工的材料嚴加控制:嚴把材料采購關、合理使用,減少損失;建立檢驗制度,嚴把質量關:合理處理剩余材料[2]。施工機械設備對施工質量有著直接的影響。所以在施工機械設備選型時,應注意經濟上的合理性、技術上的先進性、操作和維護上的方便性等。

1.3水利工程施工中的機械因素

水利工程施工是一項特殊建筑施工項目工程。其施工所用到的機械設備對施工質量有著直接的影響。所以在施工機械設備選型時,應注意經濟上的合理性、技術上的先進性、操作和維護上的方便性;要根據工期、工程量大小,安排各類機械的數量;確保滿足施工要求;對特殊設備按要求通過相關部門檢測方可進場,一般設備要定期維修,保證施工安全。

1.4 水利工程施工中的環境因素

任何一個工程的施工都是在一個特定的環境中開展的。水利工程施工中的環境因素對工程質量的影響,也同樣具有復雜多變的特點,如天氣因素、溫度因素、季節因素、施工現場的環境等等。因此應根據工程特點和具體條件,對影響質量的環境因素采取有益的措施嚴加控制。尤其是施工現場,應營造文明施工和文明生產的環境。

2 提高水利工程施工質量的具體措施

2.1提高施工人員素質,落實責任制

工程項目建設的實施者是人,對工程質量的管理也應從人員素質抓起。工程項目管理成員應牢固樹立工程質量第一的意識,在保證工程質量前提下考慮經濟效益。必須堅持以“質量第一”的思想去組織和檢驗自己的工作,為此做好施工隊伍的思想教育工作[3]。同時全面落實責任制,明確單位領導、項目負責人、工程技術人員和具體工作人員責任,層層落實責任制,并加強監督和檢查。按照水利工程行業規范和技術要求,組織施工;一旦出現質量問題,不管當事人發生什么變化,都要追究責任,即工程質量終身制。

2.2強化質量控制措施,嚴格進度控制

水利工程施工質量嚴格實行事先、事中、事后“三控制”。事先控制是開工前對施工企業提交的技術方案、技術措施、質量保證體系以及管理制度等作嚴密審核,特別是各企業投入工程的技術人員的數量和素質提出具體要求。對用于工程的原材料、半成品、成品、設備和運到工地的機械等進行控制,凡未經項目監理部同意,不得進入工地。這樣就避免了因準備工作不充分、施工措施不落實、人力物力不到位或因質量安全措施不完善而倉促開工所產生的質量問題。事先控制是質量控制的主要部分,它能將工程事故的苗頭消火在萌芽狀態,保證工程的高標準施工。同時,就工期而言,應提倡“前緊后松”,避免“前松后緊”,到最后為趕工期用搶進度去犧牲質量。只有施工進度有保證,施工安排才會游刃有余,更多地體現施工組織的科學合理性,才能更有利于保證工程的質量。

2.3制定監理細則,嚴把機械設備關

根據工程要求規定監理目標、進度計劃、人員和料物計劃,以及為實現這些目標所進行控制的依據、方法、制度及保證體系等。制定監理細則,對掌握各部位、各工序、各階段工程質量標準、質量檢查、質量評定和驗收程序等都作詳細規定,使施工企業和工地所有人員都知道在質量控制中都做什么、怎么做以及怎樣去評價做的效果,也便于相互工作協調和各工序的銜接。同時建立質量保證體系,包括質檢機構、質檢制度、質檢人員的素質,并明確各級質檢人員的權限和責任等[4]。同時,水利工程的施工正向著綜合機械化的方向發展,施工機械已成為保證工程質量的關鍵因素之一。為此要審查承包人施工機械設備的規格、數量、功率、配套性能等,并督促其落實到位。凡達不到批準的施工組織設計機械要求的,一律不準開工。

2.4執行崗位責任制,加強分包管理

項目經理是工程項目質量管理工作的領導者和組織者,對保證工程質量起決定性作用。

質檢員應熟悉了解工程的總體情況,并對單元、分部、單位工程進行正確劃分;認真貫徹執行國家頒布的各項技術規程、施工規范和招投標文件,負責工程質量的核定工作;參加施工項目工程質量的定期檢查、施工中間檢查以及工序間的交接檢查;檢查工程材料質量,禁止使用不合格材料;參加工程設計圖紙會審及設計交底;參加工程質量事故的處理工作。

生產班、組長應對本班組人員經常進行“質量第一”的思想教育,認真貫徹質量管理制度和各項技術規定、質量標準。全面負責本班組的質量和工序之間的交接檢查,杜絕工程質量事故的發生;領導本班組人員嚴格按圖紙、技術交底和操作規程進行施工;嚴把材料使用關,拒絕和制止使用不合格的材料。

對有分包出去的工程,要嚴格對分包人進行資格審查,絕不允許其進行主體工程的施工,并且其對工程的施工質量由承包人進行最終自檢。對有關分包人,尤其是其質檢人員,要嚴格審查其專業技術資格,保證持證上崗。

2.5實行全員培訓,強化質量安全意識

施工企業要以人為本,狠抓從總經理到項目經理再到勞務工人的全員培訓和繼續教育工作。分層次、突出重點,有針對性地進行業務培訓,不斷提高全體職員的質量安全、成本、合同和進度節點意識。這是一項長期的基礎性工作。企業和項目部都要成為學習型團隊,將學技術學管理融入企業經營理念,為進行規范化項目管理、建設優良工程和打造企業品牌奠定基礎。

第7篇：勞務分包管理細則范文

關鍵詞：建筑企業；目標；規范化；項目；知識

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）09-0020-02

1.企業管理的規范化與企業管理的目標

企業的管理目標往往都是定格在實現利潤較大化上。它的實質是在管理過程中以較少的成本投入，獲取較大的經濟效益。實現目標管理利潤化可以從以下幾方面著手：首先要確定利潤目標。工程項目目標利潤是在一定時期內的經營成果，集中反映了工程管理的經營水平，也是一項考核工程項目管理的主要綜合指標。可根據施工設計，編制施工責任預算，并對施工成本進行核算分析，建立項目成本帳，預測出成本費用支出總額。從而較合理地確定目標利潤，使成本得到有效控制，增加單項工程項目的效益。其次是利潤目標跟進實施。把企業內部的每一工程項目、每個崗位進行日、月、季、年利潤核算、分析、反饋、考核。然后對工程、工資成本攤入，對利潤形成實行全面監控。再次實行分配管理。根據各部門、各工序、各職能、各崗位發生的實際成本、收入、質量去核算分配利潤指標。使各個環節科學有序、高效，形成人人頭上有指標，個個肩上有壓力，最終達到工資與利潤成正比并一路攀升的效果。最后應建立一套完善的分配機制，按照獎勤罰懶、獎優罰劣、多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則，進行有效分配。在員工得到實惠的同時，使公司利潤實現最大化。

企業的管理制度規范化是企業提高生存能力，發展壯大的核心動力之一。管理制度規范化的基本要求是企業管理制度具有完整性、實用性和可操作性，充分發揮指揮機關管理職能作用，保障企業追求經營利潤較大化目標的實現。完整性是根據自身管理需要，從企業的基本行為到各項制度都要按照法人治理結構和公司章程，用嚴格的規范形式固定下來。內容要做到具體、翔實、全面、合理、合法。作為建筑企業中的一分子，要有自己的一套實施細則，來規范和約束自己的企業行為，建立健全一套完整的內部管理規章和制度體系，使企業運作有章可循。實用性是符合施工生產、企業管理需要，發揮管理職能效應，按新的公司管理結構，做到精干、高效、優質、科學、快捷原則的需要．杜絕人浮于事、職責不分、因人設崗、不思進取的現象發生。高層管理者，要言傳身教，清正廉潔，為員工做出榜樣。操作性是指企業的規章制度切合實際，操作方便，使方向、目標、措施得到全面、徹底的貫徹執行。管理制度要易于落實，還要具有一定的硬性和彈性。

總之，管理目標是企業前進的方向和動力，管理制度是保證企業實現目標管理不可或缺的措施和手段。只有明確了管理目標才能制定出合理的規范化管理制度，也只有合理的規范化管理制度才能保證企業的目標管理得以順利實施，兩者相輔相成，互相促進。

以科學高效的項目管理機制作為建筑企業發展的前提

項目管理機制是施工企業經營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學高效的項目管理機制，項目才能給企業帶來預期的效益，并開拓源源不斷的市場。

2．1實現組織機構創新

項目管理機制創新，首先要明確項目管理的性質，將項目部建成一次性的項目管理經濟組織，實現組織機構創新。在推行項目管理的初始階段，項目部依然帶著許多計劃經濟體制下的行政色彩。比如：除行使項目管理職能外，還行使后勤服務、人事勞資、教育培訓等行政管理

職能；跨工程項目進行管理，導致單項工程盈虧狀況不明的事件時有發生；項目部固化，違背了項目部的一次性和動態性原則。因此，項目管理必須從這一傳統慣性中走出來，真正使項目管理走上科學化軌道。

2．2實現制度建設創新

項目部是經濟管理組織，企業必須靠制度來規范和約束其管理行為。制度建設，一是企業管理者和職能部門對項目的管理和控制要規范化、制度化，要盡可能統一項目管理模式。要有機處理好企業經理與項目經理、企業職能部門與項目經理部的關系。項目經理是企業經理在項目上的全權代表，代表企業對外履約。項目經理與企業經理既是上下級關系，又是經濟合同平等關系，不能以經濟平等關系代替上下級關系，更不能以上下級關系代替經濟平等關系。二是不斷優化企業的基本職能結構，科學界定企業管理與項目管理的關系，強化企業的發展戰略研究、技術開發、市場營銷以及服務職能，弱化直接指揮控制和行政命令，變行政命令為主的管理模式為以市場化運作為基礎的調控模式。三是對項目管理成效的考核要科學化、理性化，必須明確企業本部是投資責任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責任成本的管理與考核，實現項目效益的最大化。

2．3推動項目生產要素運作方式的創新

按照市場化分工、專業化協作的要求，進一步深化施工管理體制和組織方式的改革，對構成項目生產要素的包括項目經理在內的各種資源進行重新整合，以內部市場化的運作方式代替過去的行政指令，推動企業全要素市場化。對項目經理進行工程項目現代管理知識培訓，并著手理順和建立工程項目總承包、專業分包和勞務分包的總分包管理體制，以盡快形成工程總包與分包的管理格局，努力實現建筑施工組織結構和承包方式的根本性改變，為進入國際市場競爭創造條件。

2．4實現人才管理機制的創新

項目人才管理機制的核心是項目經理的管理機制，而創新項目經理的管理機制，一是需要企業統一認識，把項目經理真正當作一個職業，并且當作稀缺資源來看待，形成內部的項目經理人才市場，對項目經理實施業績檔案和資質的動態管理。用市場機制進行調控，促進項目經理隊伍的職業道德建設。二是要落實項目經理的責、權、利，做到賦之以責、給之以權、厚之以利，保證項目經理的穩定性，使其能夠把職責履行到底。三是要形成相應的激勵機制。既然承認項目經理是稀缺的人才資源，就應該按市場原則進行定價，敢于突破傳統的分配，實施利益激勵；承認項目經理的社會價值，實施必要的精神激勵；通過市場選擇實現優勝劣汰，實施競爭激勵。四是要完善項目經理隊伍的儲備、教育及淘汰機制，以市場化的手段推進職業化的進程，從而帶動各種生產要素的市場化，提高企業的核心競爭能力，實現可持續發展。

3．走以知識管理為企業核心管理之路

知識經濟是創新性經濟，推動經濟增長的最主要因素是“知識進展”(指技術創新和管理、組織的改進)。這就是說，并不是所有的知識都能帶來經濟增長。筆者認為，在知識經濟社會，由于信息網絡的發展，使各企業的顯性知識互相共享，要想使企業“智富”，就必須開拓隱性知識。若要開拓隱性知識，就必須做好以下兩方面工作。一方面，對于企業員工的經營經驗、訣竅和知識才能、智慧下大力氣進行挖掘、加工、整理和開發利用，并進行培養和保護；另一方面，要建立一個激勵創新的機制。知識經濟以“智富”為特點。創新必然是企業發展進程的原動力，激勵企業員工創造性地為企業，也為實現自己的高層次需要而工作，這樣的企業在經營管理、施工生產中必將不斷產生新思想、新理念、新技術、新知識、新建樹。這既是企業充滿活力的內在因素，也是企業發展的個性特征，更是企業樹立外部形象的基礎。唯有做到以上兩方面，才能使企業消除大量重復性勞動，少走彎路，進行高水平的知識創新，使企業擁有自己的“秘密武器”，保證知識資產不斷增值。

結語:

建筑企業作為國民經濟的支柱產業，其管理水平對國家的經濟建設的影響尤為重要。建筑企業管理，就是對建筑施工企業的生產經營活動進行決策、計劃、組織、指導、協調、控制和激勵，以保證建筑施工企業任務的完成。因此，我們必須大膽吸收外國的先進經驗，不斷創新，努力提高企業的管理水平，才會使我國建筑企業在激烈競爭的世界建筑市場上占有一席之地。

參考文獻：

[1] 李劍,李崢.淺析現代建筑企業管理之策略[J]. 技術與市場. 2008(09)

[2] 張兆平.提高項目安全管理水平的探索[J]. 安防科技. 2006(02)

第8篇：勞務分包管理細則范文

關鍵詞：建筑工程施工 技術管理可持續發展

技術管理的掌握和提高只有通過項目的實踐，才能培養出一批懂技術、善管理的復合型技術干部，開發出更多更好的新工藝、新工法，總結出一套先進科學的管理模式，以增強企業的綜合競爭能力和可持續發展能力。作為一名技術管理者，如何提高技術管理能力，現從施工前、施工過程中、施工完成后三個階段來闡述：

Abstract: The construction of technical management is the key, and the real project management comprehensive management of construction enterprises continued to improve. Therefore, strengthening the technical management of the project department, it is very important for construction enterprise. Construction enterprises must be taken seriously, sum up the experience and lessons of technology management.

Key words: building construction; technology management; sustainable development

中圖分類號：TU74

一、施工前的科學管理與充分準備

首先，要非常熟悉如何編制施工組織設計，“方案先行，樣板引路”，編制方案前，必須熟悉招投標文件、合同文件、施工圖紙、針對具體的施工合同要求，明確業主、設計單位對施工單位的具體要求、工作范圍，同時考慮自身企業及項目部的具體情況(勞務隊、材料情況、設備、財務狀況等)，認真、合理地做好施工組織設計，編制總進度計劃和資源需用計劃，確保每一項工程、每個工序都能夠控制在計劃范圍之中。

其次，針對工程特點，除編制施工組織設計外，還必須在具體的新工藝、新材料、新技術、新設備“四新”技術等方面做好充分準備，

1、精心做好施工前組織安排、資源科學配置、進度計劃合理搭接及持續穩步改進為施工其間現場管理的有效推進提供可靠保障。

1）編制合理科學的施工進度計劃的原則就是遵循施工技術程序的規律、根據施工方案和工程開展程序去組織施工，才能保證各項施工活動的緊密銜接和相互促進，充分利用資源，確保工程質量，加快施工速度，達到最佳工期目標，同時，降低建筑工程成本，充分發揮投資效益，具體應遵循如下基本原則：

（1）、安排施工程序的同時，首先安排其相應的準備工作；

（2）、首先進行全場性工程的施工，然后按照工程排隊的順序，逐個地進行單位工程的施工；

（3）、三通工程應先場外后場內，由遠而近，先主桿后分支，排水工程要先下游后上游；

（4）、先地下后地上和先深后淺的原則；

（5）、主體結構施工在前，裝飾工程施工在后，隨著建筑產品工廠化程度的提高，它們之間的先后時間間隔的長短也將發生變化；

（6）、既要考慮施工組織要求的空間順序，又要考慮施工工藝要求的工種順序；必須在滿足施工工藝要求的條件下，盡可能地利用工作面，使相鄰兩個工種在時間上合理地和最大限度地搭接起來。

2）根據工程特點、圖紙設計及各施工階段的不同要求精心繪制項目總平面圖，對將搭設的臨時設施、安裝機械設備、堆放材料構件、水電線路鋪設等都認真進行預先規劃，并在平面圖上予以標識，基本程序為先整體后細部，優先規劃出現場臨時道路及重要的設備、材料（如塔吊、人貨電梯、混凝土泵車位置，鋼筋、模板及木枋的堆放）布置場地，然后考慮布置必要的臨時設施：如對現場安全通道要設計醒目的標識牌、配電箱等。做到施工前計劃周全的設施布局，材料區域與工藝特性科學布置、機械操作范圍明確、車輛進出方便、工序銜接緊密等施工科學化管理，使整個現場不僅僅是施工前的計劃還是施工過程中都顯得忙而不亂，井然有序。

3）充分考慮施工進度的各項影響因素，人、材料、設備方面的因素，或者是天氣、環境等自然因素，并在施工過程中達到最佳組合，獲取較大經濟效益的關鍵。

二、現場施工階段的技術管理

1、按進度計劃及施工方案組織現場施工

1） 進度計劃是進行現場施工生產管理的準繩，也是項目部主要管理者利用多年總結的經驗積累，是工程理論研究者長年調查，潛心鉆研得出的較先進管理手段，為實現人力、財力、物力及各施工工序的綜合平衡。

2） 建立健全總包管理制度，明確總分包職責范圍及工作內容，確定獎罰細則，力爭在管理分包的過程中爭取主動。

3） 從現場施工的角度考慮問題，加強對問題的預見性，看圖過程中，逐步形成立體三維思考的方式，利用推演的方式漫游建筑輪廓，這也需要長期到施工現場發現問題，處理問題，逐步提高大腦建立三維圖形的能力。

4） 為保證施工現場能夠正常按照進度計劃推進，技術問題是否能及時解決是保證施工進度正常、有效推進的根本保證。

5） 做好施工過程的全面控制和協調：費用控制、質量控制、物資控制、安全控制、進度控制及交叉面協調等方面，這樣才能確保施工現場達到平衡推進，避免管理漏洞及盲區。

2、施工過程的控制是施工全過程控制中最重要的一環，以達到全面完成計劃的目的。其主要包括:

1） 對施工現場進行日常或定期的檢查，檢查的內容包括進度、質量、安全、保衛、場容場貌、衛生、節約、消防、季節性施工等，形成書面記錄文件和影象照片，為后期總結現場管理經驗，改進現場管理提供素材。

2） 按照現場會議的基本形式(定期的生產例會及不定期或專題的生產例會〕和實施辦法，召開每周現場生產例會，加強現場各方溝通，及時在會上反映出技術、商務、現場生產、材料、安全、后勤等方面的問題，在會上完成上周匯報及下周工作安排，主要問題的處理意見及項目領導的工作安排，只有思想統一，才能步調一致地向竣工目標逐步邁進。

3） 做好項目部各專業業務分析，包括工程質量情況分析，進度情況分析、材料消耗情況分析、機械使用情況分析、成本費用分析、安全情況分析以及其他業務分析，與計劃指標相比較，找出差距，采取措施。

4） 施工現場主管人員要堅持“施工日志”制度，對每天現場發生的事情都記錄在案，保證施工現場進度可控性及可追溯性。

5） 按照施工現場場容管理的要求，對施工總平面圖實施管理，并按要求布置。

6） 按照施工現場場容管理的要求，對施工總平面圖實施管理，并按要求布置。

三、現場竣工驗收階段的技術管理

項目部成立竣工驗收領導小組，由項目經理任組長，總工程師任副組長，其他成員由工程部、計劃部、質安部、物資設備部、綜合部及各作業區負責人及技術主管、專職質量檢查工程師參加。驗收人員應按照批準的設計文件和國家、建設部的工程質量驗收標準，負責對驗收工程項目施工質量進行評定。對驗收過程中發現的問題進行處理。驗收主要內容如下：

1、分項工程質量驗收；

2、分部工程質量驗收；

3、單位工程質量驗收（竣工驗收）

單位工程完工后，由項目部組織竣工驗收小組及其成員先行對完工的單位工程進行檢查評定，自檢合格后通知監理、業主申請竣工驗收，建設單位認為條件成熟以后組織勘察、設計、施工、監理單位進行驗收，同時必須邀請當地建設質量監督部門對驗收進行現場監督，建設單位和工程質量監督部門分別向建設行政管理部門提交和>，然后在規定的期限內向建設行政管理部門提交其他文件進行備案， 工程質量監督部門和建設行政管理部門認為建設單位組織的竣工驗收各方面都符合法律法規的規定，最后出具

四、輔助項目經理干好相應工作

在現代企業中，技術工程師不是純技術角度上做技術方面的工作，在干好本職工作同時，如何去分擔責任，輔助項目經理干好工作，是當今施工管理的一種趨勢。要在技術上與下屬溝通，管理上及時向領導協商，共同找出項目上最有利于項目管理的出發點。一個項目的成敗有多種因素，各種糾紛，合同談判，技術工程師都要積極參于其中，工作重點要多向管理考攏，不能進行單純的工作分工，工作形式多樣化，決策獻策，與項目領導共同做好施工動態的宏觀控制將是一名技術工程師工作中的重點。

總之，要當好項目的技術管理，必須從項目利益出發，從大局出發，以人為本，以長遠發展為目標，帶領項目技術人員走科技創業道路，突出質量意識，走“品牌”道路，以增強企業綜合施工能力，適應市場競爭。

五、結束語

項目部的項目管理是房建項目部為完成施工任務，從簽訂工程合同后開始.到工程竣工驗收為止進行生產活動的組織管理，其中技術管理是項目管理的理論支撐和骨架，涉及了項目部職責范圍內全方位、全過程的管理。項目施工的技術管理分為施工準備階段、施工階段和竣工驗收階段共三個階段。技術管理的基本任務是：根據生產管理的普遍規律和施工生產的特殊規律，以具體工程和施工現場為對象，充分發揮人力、財力、物力和技術各方面的效用，為保證和協調工程施工的正常進行，順利完成施工任務提供理論及經驗支持。

在基建工程的進程中，如何有效的控制工程的施工進度，并進行有效的管理工作具有極為重要的地位。在此與各位同業就土建工程中技術管理的相關問題進行探討交流。

參考文獻：

[1] 劉國慶. 土建工程施工進度的控制與管理.2010

[2] 葉剛.土建工程施工員必讀.2002

第9篇：勞務分包管理細則范文

關鍵詞：土木工程項目管理

中圖分類號：V552文獻標識碼： A

無論是對于業主、監理單位還是施工單位，土木工程的項目管理，就是對一個項目自始自終地進行進度、投資、質量和安全這三方面的有效控制，最終達到工期短、質量高、成本低和安全好的目的。但在具體的項目管理實施過程中卻難以差強人意，如施工進度的失控、實際成本超出目標成本等。工程質量出現缺陷的現象，時有發生。就以上三控分述如下：

一、全方位搞好進度控制

在時尚“時間就是金錢”的意識中，最大限度的縮短建設周期，是每一個投資者的理想，也是時尚每個施工單位的心愿。然而實際操作過程中，往往因各種原因導致施工進度失控的現象。針對一些現象就必須找出失控原因，“乘機而入”，做到“有的放矢”。

1、造成工程進度失控的原因

造成工程進度失控的原因有很多，但主要有一下三個方面：

1.1 業主方面的原因

業主出于既得利益的驅使，自然對工程項目的工期要求相當緊迫，但操之過急的對立面卻是欲速則不達。為了追求工程進度，一些業主往往在招標文件中不顧一切地壓縮施工時間,但又不能正確而合理地給出一個工期要求,從而一開始就造成工程進度控制的被動與先天不要足。

而在評標時，一些業主又常常無法擺正標價與工期的關系。那些報價雖然偏高但卻是較為合理的投標者在多數情況下被舍棄，而中標對象一般都是標價最低的施工單位。同時，在審查施工單位提交的施工組織計劃時，業主對施工方案的合理性以及可行性認識不足，尤其是對工期縮短對工程質量和造價的影響不作充分地考慮，導致雖然壓低了標價但進度控制的目標卻難以實現。

目前，施工階段的監理委托工作一般都是在施工單位確定以后進行的，因而監理工程師對整個工程的招標和評標不清楚，對施工單位的選擇和施工單位投標標書的詳細情況也不甚了解，從而使監理工程師在整個工程進度的控制中一直處于盲目的被動地位。而進度控制恰恰是監理工作的三大主要內容之一。

1.2 監理方面的原因

“公正、誠信”是監理工作的信條，但一些監理公司在思想認識上往往會存在一定的片面性，認為進度控制是軟目標，不如質量、投資那么“硬”；認為工程進度控制主要還是依靠施工單位自身的努力，監理工程師即使對工程進度進行控制，作用也不大等等。由于存在這些想法，也就放松了對工程進度的控制。

據市場調研，時下不少監理公司對于工程進度的控制，大多采用被動控制的做法。這種方法上的落后和不適應使進度的控制的效果大打折扣。以往的理論與實踐都已證明，進度控制必須用預控才能產生動能，“多米諾骨牌效應” 不僅在工程質量控制上起作用，而且在工程進度方面也表現得非常典型,這一點尤需銘記,因為工程施工是按一定規律進行的,是一環套一環,環環相扣的,容不得一絲一毫的淡漠和懈怠。

目前,有不少監理公司雖然配備了計算機等現在科技管理手段,但真正意義上用上它們來進行全面進度控制的卻并不多,因此也就很難真正做到動態控制,很難及時調整進度計劃,做到始終抓住關鍵工序,也就很難及時地為建設工程在進度上提供咨詢和服務。

1.3 施工單位方面的原因

本人近幾年一直在施工一線，與現場監理的接觸較多。據他們反映情況而知：施工單位的技術人員普遍缺乏，尤其是有經驗的技術人員缺乏更甚，即使是那些在國內知名的大型施工企業也不例外。正是由于技術人員的缺乏，導致不少施工企業對一些技術要求特殊的工序就束手無策，施工方案遲遲編不出來，即使勉強編制出來也是問題成堆，從而大大延誤了工期。

同時，一些施工企業為了迎合業主的要求，編制的進度計劃往往隨意性太大。一方面計劃與實際的情況相差太大，另一方面如果監理工程師審核不通過，需要重新編制時，編制出的進度計劃與原提交的進度計劃變化太大，缺乏科學性和合理性。

另外，施工單位對工程進度與造價之間的關系往往缺乏清醒的認識，在工程投標時沒有考慮造價與工期的辯證關系，而在工程實施過程中，倘若施工進度一旦滯后，當監理工程師提出需要增加人力、設備時，施工單位就提出無法增加人力和設備，否則工程就要虧本的理由，從而導致工程不能按合同期限完成。

2、避免進度失控的措施

為了避免整個工程進度失控，必須采取相對應的管理與技術措施。本文提出“環環相扣，乘機而入”，亦即虎視眈眈，凝神關注，而且要從招標階段就開始，研究詳細的應對策略，實施動態的全過程管理，一旦發現問題，即時予以處理，并貫穿于整個施工過程之中。

2.1 首先，要規范業主的行為，抓好招標文件的編制工作。

在招標文件中除了需要提出關于工程質量和造價的目標要求外，切忌急切近利，而是事實是地提供有關影響工期的主要因素，如地下管道、交通干擾等，以便施工單位在編制工程進度計劃時充分地結合工程地理條件，應對影響進度的一些不利因素。所以，標書在確定的工期要盡可能地合理安排，以便施工單位在正常情況下能夠完成。

2.2 其次，要認真評標，選好施工單位。

目前的評標是把標價和施工組織設計作為一個整體來進行的。但業主往往側重于報價方面的因素施工單位在標書中提供的有關設備清單中的設備型號、規格和數量能否適應進度要求，施工單位技術人員的數量和經驗能否滿足工程進度的需求。對施工單位的選擇，不僅關系到工程進度，而且對工程質量和投資都有很大的影響。因此，在選擇施工單位時，因為資質高的單位對某些中小型工程反而不太重視，如選擇他們施工則可能效果會適得其反，而選擇與擬建工程相對應，資質、信譽又較好，且做過類似工程的單位可能更加適宜。

2.3 再次，在工程管理中要重視加強對已定合同的管理，因為影響工程進度的一個重要因素是機械設備和人。所以對于機械設備要嚴格按照施工單位在投標書中提交的清單進行進場驗收，對于一些不符合工程要求或不能為工程服務的機械設備要及時責令其退場并限期調換。對于技術人員的配備也要嚴格按照標書中提供的施工組織機構中的人員名單進行核對，對于不合格或無視工程進度的人員要責令其更換，以確保機械設備以及人員能夠滿足工程進度的要求。

在施工過程中，業主與監理要求施工單位每月提交的進度計劃進行認真地審查，尤其對工程進度網絡中關鍵線路上的關鍵工序要從施工方案、施工程序以及可能影響進度的所有因素中綜合分析，督促施工單位制訂切實可行的進度計劃并實施；另一方面，在施工過程中要求其切實落實施工進度，一旦發現進度滯后則立即認真分析原因、總結經驗并提出改進措施。對技術要求比較復雜的關鍵工序，要督促施工單位拿出施工方案并對可能發生的問題制訂出相應的對策，以確保進度計劃的實現。

2.3.1 編制切實可行的現場施工組織。

在遞交投標書時，承包商已按招標文件要求，編制一份施工組織設計，但這份還不能作為現場實施的依據。在承包合同簽署后，業主通過現場監理工程師會要求承包商將投標書中的簡要施工組織設計，尤其是進度計劃深化成可供雙方據以檢查實際執行情況的工程進度計劃。編制這份詳細的工程總進度計劃的根據是：合同中規定的工期、技術要求，其宗旨是：制定完成本工程師有權批準或不批準。一旦雙方均認可，在整個施工期間，承包商應及時提出分析報告說明延誤的原因，并提出修改計劃的建議，報現場監理工程師批準，因此承包商編制進度計劃時，一定要本著實事求是的原則。做到留有余地，切實可行，便于檢查，不誤工期。

編制時應當將全部工程內容分解，歸納為工程單項或施工工序。根據工程的規模大小和復雜程序將單項或施工工序按不同需求在細劃。在劃分完各項工程并確定其內容后，還須作工程量（實物量）的統計。

一個好的施工組織設計要求：A.其內容要詳實。其內容至少有以下幾項：總說明、工程一覽表；施工總平面圖；各單位工程的結構、安裝、調試、裝修等按年度分月進度計劃表；施工機具、材料數量和進場計劃一覽表；臨時設施計劃表；主要施工方法和設計措施；管理人員、各工種人數；當地勞動力使用計劃等。B.如實填報大、中型項目的施工月報，施工日志和大事紀。這些看似簡單的方法，卻對實施中的項目具有實時跟蹤，及時調整計劃，順利開展下步工作的現實意義，而且還會對為了實施新項目起到指導性作用。

可以這么說：編制一個可操作性的總進度計劃是項目管理能否成功的關鍵。根據以上三個面的基本要素，把各個單位工程的內容、工序、工程量、各單位工程所需施工周期、各單項工程可能地最早及允許的最晚起始日期，全部反映在繪制的網絡圖表中，抓住這個綱，各階段的施工就有了方向，所謂綱舉目張就是這個道理。

2.3.2 采取有效的施工進度保證措施

為了保證總工程進度計劃的實現，還應當注意相關計劃的編制。

(1)施工形象進度的短期計劃。圍繞工程總進度計劃安排好月、周工作的目標計劃，檢查每個工作日的落實情況。這些短期計劃一定要不失時機地在施工現場隨時安排并作調整。條件許可，還可以以關鍵項為重點，編制更詳盡的日進度計劃，明確表示出每個單元工作每到工序的形象進度和用工程款表示的工程進度

（2） 勞動力安排計劃。按照總進度計劃，月、周目標計劃計算出各工種未來個時間段內的任務量；所需勞力進退場計劃；對作業所需的生活、生產臨時設施也要做出相應的計劃。

（3） 材料采購與施工機械、機具使用計劃。圍繞工程實施中不同階段，不同環節對機械、機具的需求情況，對建筑材料的供貨數量和供貨時間的要求，以及對非施工用物資、設備的采購，安裝程序和步驟都要做整體考慮，統籌安排，編制進度計劃。

（4） 雜項計劃。現場臨時用電，用水，施工區域內的排水設施以及分包工程等配套工作性質的進度計劃。

2.4 最后，業主作為工程建設的主要責任者，協調工作干系重大，決不可掉以輕心。在工程施工過程中影響進度的因素很多，有可預見的，也有不可預見的。需要我們及時發現問題，調查原因組織認證，及時解決，使施工單位一心一意地投入到施工重中去，減少或避免一切外來因素對施工的干擾，保證施工的正常進行，其中，搞好協調工作，事半而功倍。

總之，要避免工程進度失控，內因在設計與施工單位，而外因在業主和監理工程師的監督檢查，所以從業主的立場出發，選擇一個好的設計、施工、監理單位在非常重要的，但更重要的是千萬不能把自己置身度外，只有內外因結合起來，抓住工程實施過程的每個環節，一旦發現問題，即刻出擊，才能有效地實現進度控制的總目標。

二、有效控制項目成本

在市場經濟中，項目效益的取得不能靠天求地，而是通過全體項目人員精明管理和切實的成本控制得來。成本控制的好與壞主要體現在“降本增效“方面，加強項目管理有效控制項目成本，實現降本增效，建筑企業就可持續發展，也就是說，有效控制項目成本實現降本增效，是建筑企業可持續發展的關鍵途徑。

在當前建筑市場管理還不規范，市場競爭日趨激烈，壓價讓利普遍，墊資和拖欠工程款屢禁不止，不少業主行為不規范，低價保本得標是大家難以回避的現實問題。在施工承包合同條件越來越苛刻的情況下，加強項目管理，有效控制項目成本，創造良好的經濟效益尤顯重要。那么，土木工程項目降本增效的主要途徑如下：

1、抓好對員工的“降本增效”的意識教育

降本增效決非是某一個人或某一個部門的事，而是全員的事，是項目生產活動全過程的事。而要使企業全體員工都要來重視和參與降本增效活動，必先使企業全體員工牢固樹立降本增效意識。要使全體員工真正認識到：搞好項目降本增效，與企業存亡密切相關，與自己的切身利益也密切相關。要使全體員工牢固樹立：降本增效是項目管理的核心的觀念，降本增效是項目經濟效益之源的觀念；競爭必須從降本增效做好的觀念；降本增效要從每個員工做起的觀念；降本增效要從項目的每道工序做起的觀念。只有這樣，我們企業的管理制度，降本增效才能得以條條落實，并受到實效。

2、建立項目成本過程跟蹤的管理機制

項目成本控制管理師一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、復核而是一個動態管理的過程。整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。

2.1 事前控制管理師實現項目成本控制目標的基礎

土木建筑產品具有單一性、體量大施工周期長、成本控制影響因素多等特點，因此，當每個項目的施工合同簽訂后，在開工前，首先應由經營部門牽頭組織合同分析會。解釋合同只要條款的含義；介紹合同談判和簽約過程中甲乙雙方承諾的具體內容，明白如何去充分利用合同的有利條款，去化解合同的不利條款。更重要的是要明白本部門和本人在執行本項合同中的權利和義務。然后，在此基礎上，企業與項目要分別組織計劃、經營、材料、設備、勞動、技術、質量、安全和成本等管理部門，按造價下浮率、隱性讓利、開辦費、材料設備價格、三大材交料方式、特殊施工內容等合同規定、定額規定、市場因素等測算項目成本，最后制定目標成本。并將其目標成本分解到計劃、材料、設備、勞動、經營、技術、質量、財務等部門，再由部門分解到每個管理員讓他們制訂各自的目標成本實現的控制點和措施，最終確定最佳的施工進度；合理地勞動力和機具配置；緊湊的生產高度；及時地材料設備供應；以及高效的資金動作，以確保項目的安全、有序、快速、高質、低耗地順利施工。

2.2 事中控制管理實現項目成本控制管理目標的關鍵

在項目成本控制管理中，通常要壓縮已超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質量、功能等作通盤考慮。因此，在項目實施過程中應采取以下措施：

2.2.1 要做好“兩算”對比，有效控制項目耗工、耗料和機械臺班的成本。一方面要以目標成本為基礎，以項目施工預算為依據，對分項和分部工程進度開施工任務單，明確預算用工數；工具限額領料單，明確預算用料數；開具施工機具臺班的臺賬。發現超用，要及時組織直接管理者和操作者進行分析原因，如若屬業主變更設計所造成的，則應及時補辦簽證手續，并高速目標控制成本；如若屬供應商和分包原因造成的，則應向其進行索賠，必要時還終止合作關系；如若屬質量問題所造成的，則應加強質量控制，降低質量成本，如若屬管理者或操作人員原因所造成的，則應與其經濟責任考核掛鉤，嚴重時應執行賠償制度；如若屬進度延長原因所造成的，則應采取措施縮短后續施工工期，以彌補損失等等。

2.2.2 要做好價格控制。材料價格、設備價格、勞動力價格，以及施工機具臺班價格對項目成本的影響很大。因此，一方面要及時全面掌控材料、設備、勞動力及機具臺班的市場單價信息，另一方面又要建立內部價格管理制度，包括完善的申請和審批制度；及時掌控材料、設備、勞動力和機具的市場供應信息等。在保證材料、設備的品質和勞動力素質的條件下，通過多方面的詢價、比較，選用價格較低的材料、設備和勞動力，做到不超施工預算，力爭略有節約。

2.2.3 要做好材料、建筑制品和設備驗收工作。在當前材料、建筑制品和設備供應市場尚不規范的情況下，項目上必須加強材料。建筑制品、設備的各種、規格、質量和數量的驗收簽證工作。要做到實際進場數量與驗收單及結算付款單數量“三相符”，確保材料、建筑制品和設備的成本始終處于受控狀態。

2.2.4 要做好分包成本的控制工作。目前項目施工狀況來看，工程分包施工的比列越來越大，對包工程施工成本管理與控制是否嚴格，將直接影響整個項目的成本經濟效益。因此必須加強對外分包、外加工、外采購的成本管理與控制。一要對外分包、外加工、外采購的企業相應資質等級、隊伍素質、施工質量和產品質量、價格等方面進行多家必選，選擇在保證工期、質量的前提下，價格較低的合作者。二要認真進行分包合同的談判和簽訂，要根據總承包合同內容和工程具體施工情況，進行分包合同的談判和簽訂。要將總承包合同的內容和制約條件的相關之處分解納入分包合同，尤其是總承包合同的風險條款要分解納入分包合同，使分包與總包共同承擔工程的施工風險。三要落實審批制度，要規定分包簽訂的審批流程和審批權限，并要有專門部門和領導把關。四要對分包工程、外加工。外采購實行施工預算用量及市場比價的控制，使其實物耗用量在施工預算用量范圍內，價格在市場較低價范圍內，納入受控狀態。五要堅持實事求是精神，嚴格進行對外分包、外加工和采購的結算及審批。做到多少結算多少，供多少結算多少，杜絕“跑冒”和“人情”結算現象。六要把好“付款”關，對于外分包、外加工、外采購的付款，既要按合同辦，又要與總包資金收取掛鉤。一般不準超前付款，更不準超額付款，并要對分包的各種形式的讓利一筆也不漏計。七要對分包的合同額、結算額、支付款情況籌建立“臺賬”，納入企業內部定期檢查的重要內容之一。每次檢查時，要對外分包、外加工、外采購從合同內容到實物量、比價、結算、付款等進行全方位的檢查，做到一筆不漏，從而達到對外分包成本的動態管理和有效控制。

2.2.5 要做好降本措施的制定和落實。切實有效的技術節約措施，往往會給項目帶來可觀的經濟效益，因此對于每個項目，在實施之前，要發動與組織技術人員、經濟管理人員，依靠科技創新，因此制宜，廣泛采用先進技術、新工藝、新材料和新機具一次成活技術、落地砂漿再利用、篩余“磚頭”、碎磚，廢石再利用作路基和地坪基層等等。同時，要將實施效果與相關實施者的經濟利益緊密掛鉤，并設專人管理，定期檢查，確保技術降本措施條條落實，收到實效。

2.2.6 要做好項目現場生產管理。現場生產管理與項目成本直接相關。目前，我國的土木工程項目管理太多實行年、季、月計劃控制進度，采用相對“靜態”的管理手段，往往信息滯后。而在國際工程項目管理中，每天必須將所耗用的人工數、材料數、機械臺班數、工程成本、投資額完成量、工程進度等相關的工程數據通過計算機進行及時處理，與計劃數相對比，作出判斷意見，供項目組織者決策用。我國目前的施工企業，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態管理。但筆者認為，可以在目前的施工企業，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態管理。但筆者認為可以在目前的月計劃控制的基礎上，在劃小控制“時段”，使現場生產管理中的矛質能做到及時發現，及時解決。比如：以項目為對象，將月度各項計劃，化解編制成工程進度、工作量、勞動力需用量、材料需用量、機械需用量、質量和安全、工程成本、資金需用量的周計劃，每周布置一次，檢查協調二次，（重大工程可天天檢查、協調），對各種周計劃實施情況講評二次，并運用計算機進行周計劃的數據處理、對比、判斷，以保證項目的各項工作目標的良好實施，杜絕重大質量事故和重大傷亡安全事故。使項目的現場生產各項管理工作和項目成本處于受控狀態。

2.2.7 要做好項目經濟索賠工作。經濟索賠工作對項目降成增效十分重要，一方面要做好向業主和分包的經濟索賠工作，另一方面要做好來自業主分包的反索賠工作。每個項目都要設立熟悉合同中索賠條款的專人專管或兼管經濟索賠工作；要充分利用有利條款，努力避讓不利條款；要據理力爭及時做好同條款變更的記錄和簽證工作，盡可能做到先簽后施工；要依據合同，依據簽證治療，做好索賠工作，保證企業在索賠內容方面不受經濟損失。

2.3 事后控制管理是實現下一輪成本控制管理目標的起點

在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機具費用所占比例列清，與原本計劃成本相比較，分析超減原因，并根據結果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理各環節提供必要的數據及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。

3、健全項目管理監控體系，加大監控力度。

這是項目降本增效措施能否得到位，項目目標成本能否實現的重要保證。項目降本增效工作是個系統工程，單靠某一個部門和某幾個人是不行的，需要各職能部門之間暢通信息、互相聯系、密切配合，協調一致，才能全面全力進行管理與控制，才能提高工作效率，確保收到實效。這就需要企業建立二級成本管理和監控體系中，一級是由企業總會設計（或財務科）牽頭。成立企業經濟核算基礎管理工作核查小組，由綜合管理、合同、預算、統計、計劃、材料、外包管理、勞資、審計、財務和行政資產管理等職能部門相關人員組成。定期和不定期的組織下基層（含項目管理體）進行普查和專項檢查。另一級是各基層可由主任會計師（或分公司主管會計）牽頭，由各職能部門相關人員組成經濟核算基礎管理工作核查小組，主要對各個項目的管理工作和成本控制工作進行定期和不定期檢查、跟蹤，做好動態監控工作。這樣企業內部形成二級監控網絡，做到上下條線暢通，橫向部門協調一致，工作不調一致，有效進行監控。

為了有效實施監控工作，在“核查”前，一般在年初要根據企業的實際情況，對預決算管理、工程變更簽證管理、結構件管理、進度管理、統計管理、勞務外包管理、材料管理、主要實物總量耗用控制、成本核算、施工預算管理、財務資金核算、工資管理、行政資產管理等制訂具體核查細則及考核標準，使檢查工作有據可依。在“核查”過程中，核查小組要認真對照核查細則，對項目成本管理與控制基礎資料，作系統的兜底核查，并對檢查的各項數據及資料還要痛有關部門掌握的數據、資料進行核對，核對其正確性、真實性、有效性和同步性。一方面要防止因實際工程進度、已完施工產值、實耗成本不致造成成本不實的情況；另一方面要核查管理工作上的漏洞，防止效益流失。

4、抓好經濟合同管理

經濟合同是企業對業主或對分包的書面約定，是項目實施的重要依據，也是項目結算的重要依據。任何一個企業都應培養一批懂合同法、會談判和會簽訂經濟合同、會在經濟合同實施中進行管理的專業人員，抓好合同的談判和簽訂。不管是對業主還是對分包的合同談判與簽訂，都應做到：紀要符合市場行情，更要依靠政府，據理力爭，千方百計維護企業利益。要多爭取訂立符合政策、有利企業利益的條款。要避免訂立違反政策，損害企業利益的條款。尤其是重視索賠條款的談判和訂立。要先測算后簽約，以確保合同的合法性、有效性、內容完善性、“標的”的正確性。其次，還要搞好合同執行過程中的管理和監督。一份好的合同還得靠“好”的執行和有效的監督檢查，一旦發現問題就要及時采取措施予以糾正才能收真正的實效。

5、完善項目承包經濟責任制，落實項目降本增效的激勵機制，充分調動項目管理人員積極性、能動性。

筆者所在企業，1993年起全面推行項目承包經濟責任制以來，項目經濟效益和項目管理人員經濟收益都得到了保障作用。但是，在當前土木工程建設市場競爭越來也激烈、壓價讓利嚴重、項目降本增效難度越來越大的情況下，如何進一步調動項目管理人員你的降本增效積極性呢？第一，要根據目前市場形勢，結合自身企業的實際情況，進一步修訂完善項目承包經濟責任制。要是項目各項管理工作，還是能夠完成承包任務的。第二，要正對目前造價構成的復雜性，在充分考慮各種讓利因素及自行完成與分包完成施工比例反差的情況下，合理制訂分類產值承包上交基數辦法，使項目承包者感到還是有“利”可圖的。第三，要在項目承包經濟責任制中充分體現出項目成本管理與監控。第四，要搞好項目承包評審制度，通過由各管理部門參加的項目承包評審會，對項目管理大綱和項目承包合同進行科學的實事求是的評審，使其既有實施難度又能實現的基礎。第五，要嚴格履行項目承包合同，落實激勵機制。項目承包合同，一經評審和簽訂，就具法律效力，簽約雙方必須嚴格執行。凡發現虧損須按定扣除項目承包抵押金，有盈利的則按規定給予提成作獎勵。只有知道項目承包目標明確、責任明確、獎罰明確、經濟效益有考核，并能及時競現，就能充分調動項目管理人員的工作積極性。

6、抓好資金管理

資金是企業正常運行的根本保證。沒有資金，寸步難行，有了資金，更要增值。企業可以在完善的管理制度和監督機制條件下，適當開展各種形式的資金經營工作，讓已有的資金創造新的利潤；要加強拖欠工程款的催討力度，對于催討工程款的人員，可以實行低工資、多提成辦法，鼓勵他們千方百計多催計拖欠款，必要時，還可運用法律手段來催討工程款。與此同時，要嚴格付款審批手續與程序，切實際防止，盲目付款、人情寬和多付款。此外，還要針對項目管理費居高不下的狀況，發動群眾，制訂切實措施，堅決壓縮管理費以有效節省開支。

7、抓好項目的“經營效益”

經營效益是項目經濟效益的重要組成部分，項目經營效益是項目經濟效益的必要條件。所以，工程項目的降本增效工作應從項目開始承接時就抓好。在這一方面，一要及時掌控面廣量大的土木工程項目信息，從中覓取有“含金量”的項目。目前除了水利工程外，更要多括展建筑市場、路橋、地鐵、地下建筑、碼頭、港口、給排水，綠化工程等市場.二要依靠和用足政府給的政策靈活經營,用政策規范業主行為,以盡量減少壓價讓利幅度.三要組織足夠的經營力量,牢牢盯住項目的可行性研究、立項審批、設計、施工等全過程各階段動態，抓住一切機會承受洽談工作，使他們及早了解項目的經營效益等情況。五要將項目的經營效益“好”與“差”同經營人員的經營利益密切掛鉤，最大程度地鼓勵經營人員多承接經營效益較好的項目。

8、抓好以項目成本核算管理為中心的經濟管理人才高地的構筑

人才是資本中的資本，市場競爭，說到底是人才競爭。土木工程項目管理過程中的千項制度，萬條措施都是靠稱職的管理人員去實施的，從經濟管理角度講，當前，我們的建筑企業，精通一門知識的人才不多，“一專多能”的人才更少。因此我們必須加速培養一支富有創新意識的復合型經濟管理人才隊伍，以適應我國加入世貿組織，與世界接軌的需要。這些人才既要懂合同管理、會經營，又要懂造價管理，會索賠；既要懂工程進度管理、會組織生產，又要懂勞動力、材料、機具計劃管理、會成本核算。同時，既要會熟練掌握計算機技術，又具有扎實的外語基礎等等。讓這樣的人才承擔土木工程施工企業和項目的管理工作，項目的經濟效益才會大大提高，企業才會不斷求得可持續的新發展。

總之，影響項目成本的因素很多，如材料消耗過大，發生事故、返工、周轉資金占用量大、財務成本高、勞動效率低、施工組織混亂等等都將對項目成本帶來不同程度地影響。因此項目成本控制管理不是一個部門或幾個人就能搞好的，它同時需要公司各職能部門之間做到信息暢通，互相聯系、協調一致，才能全面進行監控和管理，才能提高工作效率，確保收到實效。

三、嚴格質量控制、確保安全

施工項目質量和安全是施工項目重要的控制目標之一，施工安全與否直接影響工程項目的成本，進度更重要的是影響工程竣工之后的使用，同時影響施工企業的聲譽。因此項目成本的全體成員應當把質量控制和保證措施貫徹于工程實施的各部門和施工的全過程。

根據多年的工程管理經驗，首先要有一套健全的組織保證措施，其次要有一套實用的質量控制方法。

1、根據現場監理工程師在驗收每道工序的施工樣板時所使用的檢查方法，建立自檢制度。承包商的項目技術主管在提出給現場監理工程師檢查前，要親自檢查，不符合要求的堅決返工。

2、在工程開工初期，寧肯工效低一些，也要把好質量關，在現場監理工程師的心中贏得信譽，這將為大范圍施工時加快速度、提高工效創造有利的條件。

3、按合同中技術條款規定的測試項目，建立一個簡單的工地實驗室以利于大量的、但又簡單的常規檢查。對一些非一般檢測項目，可委托現場監理工程師認可的測驗機構完成。

4、確立施工中嚴格保證質量實用方法，這些方針要正對以下幾方面：

4.1 研究能夠保證工程質量的施工方法。

4.2 對各項施工設備、儀器、進行檢查。特別是校準各種儀器、儀表。保證在測量、測試、計量方面不出現超限誤差。

4.3 混凝土（不管是商品混凝土還是自拌混凝土）的質量對土木工程的安全有著極重要的影響，必須百分之百確保質量。應有控制混凝土中水泥、砂、石和水的配合比的嚴格計量手段，對一些有特別要求混凝土還必須掌握好化學外加劑的用法，用量；制定對混凝土試塊制作，養生和試壓等管理制度，并指派專業技術人員監督執行；在混凝土澆注之前，由項目工程師牽頭組織管理班子檢查挖方，定位。支摸和鋼筋綁扎等工序是否正確無誤。嚴格按規范規定，請現場咨詢工程師到現場檢查混凝土澆灌的質量。

4.4 對焊接質量擬訂專門的保證措施，特別是對一些主體混凝土結構或鋼結構，應緊持焊前考核制度；對焊接件的定位，搭接長度要事先檢查；對焊縫質量要做到萬無一失。對大型復雜焊接構架要有實物放樣。

4.5 對砌筑工程，裝飾工程和水電安裝工程等制定具體而又有效的質量檢查，評定方法，以確保質量水平滿足合同中規定的技術要求。

5、工程項目的安全控制主要靠嚴格執行安全生產規程、規范和制度，加強安全技術管理、安全教育和安全檢查來實現。工程項目安全生產制度必須符合國家、地方及企業有關的安全生產的政策、法規、條例、規范和標準。具體措施如下：

5.1 建立項目安全組織保證體系，明確安全職責分工。

5.2 項目負責人應作為日常安全管理工作

（1） 定期如開安全生產會議對施工的不同階段、不同季節及臨時出現的有關安全生產問題及時召集項目管理人員、各施工隊長，必要時應擴大到工人班組長、分析部安全因素，研究對策，落實措施，確定各項措施的執行人。

（2） 施工項目負責人每天巡視施工現場。施工項目負責人及其指定的安全技術人員，要分別巡視施工現場，并及時收集工程情況，發現不安全因素要立即指令執行人或孝是親自處理。對于不安全的隱患，要下達指令書確定解決時間、解決隱患的責任人，并督促檢查。

（3） 施工項目負責人要檢查每周、每日的安全生產活動。（通常，在一般工程項目上，項目負責人可集中全員開展每周和每日的活動。每日的安全活動，是每天的班前活動，主要是想職工或班組長說明當天任務的特點，危險作業的部和作業時的安全要求。）

（4） 施工項目負責人要做施工安全生產日記。施工項目負責人，每天要認真記錄安全生產情況以及發現和處理的問題。這樣即能積累安全生產管理經驗，又能追查施工的責任者。

（5） 項目施工中防止事故的重點。在工程項目施工中，關于高空墜落、施工機械造成的傷害、突然崩潰、觸電、倒塌等事故已成為防止的重點，要特別注意。