人才培養梯隊建設精選(九篇)

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第1篇：人才培養梯隊建設范文

1、基于貫徹落實上級有關輔導員專業化、職業化的要求

2005年《教育部關于加強高等學校輔導員班主任隊伍建設的意見》第一次從政策層面提出了高校輔導員職業化、專家化的概念。

2013年教育部頒布了《普通高等學校輔導員職業能力標準（暫行）》，根據教育部和陜西省教工委的有關要求，我院積極探索，去年底開始組建輔導員專業團隊和工作室。

2、基于我校面臨形勢的需要

2015年為我校的教學改革年，在改革過程中對人才培養方案進行了變革意義的修訂。根據人才培養方案，確立了一體多翼，多翼部分的大量工作需要在第二課堂實現，主要由學生工作系統來完成。學生工作系統由過去的安全穩定的維護部門、安全穩定的消防員、一個保姆團隊，要上升為人才培養部門的組成部分。對這支隊伍的整體業務知識和綜合能力等方面要求會有大幅度的提高。這也是學校對于學生管理系統和輔導員提出的重要目標和要求。

二、專業團隊、工作室定位、開展工作的途徑和開展工作的方法

1、專業團隊、工作室的定位及開展工作的途徑

輔導員專業團隊側重理論性的研究和探討，需要用專業化來探索。探索是具有方向性、指向性的。主要研究和探索學生教育管理工作最前沿的、具有潮流性的理論和新動向以及實現工作的基本途徑，為輔導員工作室的建設、成員的發展提供理論指導和優質培訓，搭建良好的研究、學習和交流平臺，拓展其專業成長和發展的空間，使其理論水平得到提升、綜合素養得到提高、實踐能力得到加強。

輔導員工作室是基于理論探索基礎之上，面向全校學生，面向基層，開展學生工作的組織（或叫教師社團），它全方位為他們提供心貼心、一對一跟蹤式的咨詢、解惑、指導、幫助、培訓、生活導航等全面服務；同時，也為朋輩輔導員、教師，為學生社團和學生干部提供各種培訓和服務，為學生的全面成長搭建平臺。

2、工作室開展工作的方法

一是工作室要基于團隊的理論，把團隊的最新理論和實踐相結合，提出工作的理念，把工作的理念落實到工作方法和途徑當中，謀求工作的平臺；二是工作室內部要結合工作室的定位和目標，不斷地拓展工作室開展工作的內容、范圍、途徑和陣地。我們工作室開展工作的基本思路就是通過團隊的吸引力為學生在黑暗的夜空中點一盞最亮的燈，把所有需求者吸引到工作室來。

三、我校輔導員專業團隊和工作室建設的基本情況

1、制定了工作方案

每個工作室制定有詳實的工作方案（包括：工作室的名稱、簡介、工作室定位、工作內容、工作載體、工作計劃、專業性學生思想政治教育咨詢和服務等）和成員培養方案（包括培訓目標、培訓內容、培訓形式、研究專題、培訓考核等）

目前，17個工作室均建立了網絡微信公眾平臺，受眾群體不斷增加。如：西京驛站網絡思想政治教育工作室的微信公眾平臺已有關注用戶3300余人，僅2014年10月30日晚，工作室組織的一次達人秀決賽，微信公眾平臺單日瀏覽量近20000人次。

2、建立健全了規章制度

（1）學院先后制定了《西京學院輔導員專業團隊建設管理辦法》和《西京學院關于輔導員工作室建設的指導意見》》等制度，從而為輔導員隊伍專業化建設提供了有力的保障。

（2）完善考核激勵制度

學校鼓勵輔導員個人或團體自愿申請組建輔導員工作室，學校每年組織一次“優秀（特色）輔導員工作室”評選活動，獲獎工作室成員在政策允許的條件范圍內參加輔導員職業能力級別評定時予以傾斜，被評為優秀（特色）輔導員工作室的成員，在崗位評聘、職稱評審時，優先予以考慮。

（3）保障運行經費

學校保障輔導員專業團隊必要的運行經費，其經費從輔導員年度專項培訓經費中支出；輔導員工作室運行經費學校允許社區（書院）從本單位年度發展基金中支出；社區（書院）要為輔導員工作室成員提供充足的工作時間保障、經費保障和良好工作條件，并做好全方位的服務工作。

3、構架了輔導員專業團隊和工作室運行系統

目前，學校在校級層面組建了大學生日常思想政治教育團隊；大學生黨團和班級建設團隊；大學生學業指導團隊；大學生日常事務管理團隊；大學生心理素質教育與咨詢團隊；大學生網絡思想政治教育團隊；高校校園危機事件應對團隊；大學生職業規劃與就業指導團隊等8個輔導員專業團隊。而8個輔導員專業團隊又下設17個輔導員工作室。

四、團隊和工作室的主要特點

1、團隊協同精神凸顯

輔導員原來只負責自己所帶班級的學生教育管理工作，現在團隊、工作室要面向整個社區（書院），甚至要面向全校學生開展，變人自為戰、班自為戰為團隊協同作戰。

2、團隊成員專業多樣化

團隊或工作室成員學歷、學緣、年齡、職稱結構的合理搭配，促進了專業團隊梯隊建設，形成了優勢互補的團隊架構。

3、整合資源，優化隊伍

在遇到問題和進行危機處理時，團隊工作模式為輔導員提供了強大的精神后援支持和專業后援支持。后援支持還能使團隊的凝聚力大大增強，力量進一步整合，個人能力得到充分、穩定的發揮，工作價值得到最大的體現，輔導員職業倦怠中的無價值感問題就會得到解決。

五、輔導員專業團隊和輔導員工作室建設目標

第2篇：人才培養梯隊建設范文

【關鍵詞】職業教育；人才培養質量；指標體系；DEA模型

一、引言

我國高等職業教育從1999年開始快速發展，至今全國獨立設置的高等職業院校和高等專科學校已經有1215所，在校學生達到965萬人，為推進高等教育大眾化進程做出了不可替代的貢獻。隨著社會主義市場經濟的不斷發展和完善，各種人才越來越多地走向市場，接受市場的挑選與社會的任用。職業學校作為人才培養的搖籃，以怎樣的培養目標，培養人才質量一直受到人們的廣泛關注。確立高職院校人才培養質量與社會需求有效銜接機制是深化高等職業院校教育教學改革的關鍵。如何進行人才培養質量與社會需求銜接評價體系的建立成為關鍵解決問題之一。本文在以往研究的基礎上，力圖構建一套適合我國國情、完整且可操作的職業教育人才培養質量和社會需求對接系統評價指標體系，以期能為職業教育的具體運作提供有益的幫助。

二、高職院校人才培養質量和社會需求對接指標體系建立依據與原則

（一）選擇DEA分析方法的依據

數據包絡分析（Data Envelopment Analysis，簡稱DEA）是著名運籌學家A.Charnes和W.W.Copper等學者以“相對效率”概念為基礎，以凸分析和線性規劃為工具，根據多指標投入和多指標產出對相同類型的單位（部門）進行相對有效性或效益評價的一種新的系統分析方法，是處理多目標決策問題的好方法。通常應用是對一組給定的決策單元，選定一組收入、輸出的評價指標，求所關心的特定決策單元的有效性系數，以此來評價決策單元的優劣，即被評價單元相對于給定的那組決策單元中的相對有效性。也就是說，通過輸入和輸出數據的綜合分析，DEA可以得出每個決策單元（Decision Making Units，DMU）綜合效率的數量指標，據此將各決策單元定級排隊，確定有效的決策單元，并可給出其它決策單元非有效的原因和程度，從而為決策者提供重要的管理決策信息。

DEA方法自C2R模型提出并應用于評價部門間的相對有效性以來不斷得到完善，并在實際中被廣泛運用到技術進步、技術創新、資源配置、金融投資、人力資本評價等各個領域，特別是在對非單純盈利的公共服務部門諸如學校、醫院的評價中被認為是一個有效的方法。DEA評價方法大體上可以分成四個階段，如圖所示：

我們已經知道職業教育人才培養質量和社會需求銜接系統是一個包括人才源、人才選拔、人才培養、人才配置和繼續教育等多個過程組成的一個多輸入、多輸出的復雜系統，而DEA在對經濟社會系統多投入和多產出的相對有效性評價方面獨具優勢，因此，職業教育人才培養和社會需求銜接系統適合用DEA方法來評價。以職業教育中人才選拔、培養、配置、繼續教育、管理等一系列投入作為輸入指標，以其培養人才各種能力為輸出指標，建立職業教育人才培養和社會需求銜接系統評價指標體系。

（二）指標體系的設計原則

評價指標必須首先明確確定指標的依據，本文對職業教育人才培養質量和社會需求銜接系統評價指標的確定是以人才系統培養模型為基礎，選擇相應指標的。職業教育人才培養質量和社會需求銜接系統模型，整合了職業教育和社會需求銜接系統從人才源的選擇、選拔、人才培養到以及繼續教育等所有過程的資源和信息。以人才培養模型為基礎，既可以評價人才系統效率，又可以評價不同環節上人才培養過程中的投入產出效果，還可以評價人才個體經過人才系統培養獲得的能力情況。

為了使各個DMU具有可比性及DEA中和評價指標的合理和有意義，必須選擇好評價系統的輸入和輸出指標體系，以實現系統的客觀描述和評價。因此在評價指標體系設計過程中，應遵循以下原則：

第一，充分、全面性原則。指標體系應較為全面的涵蓋人才培養的基本內容，有充分的代表性。

第二，獨立性原則。指標體系中的每個指標的內涵要清晰、相對獨立，可分組建立。

第三，可操作性原則。指標體系中的數據要有可獲得性。

第四，綜合、系統性原則。各指標之間動態聯系較密切，各組指標可以綜合形成完整的指標體系。

第五，可比性原則。要盡可能采用相對指標，便于各類人才之間進行對比，便于不同年份間的對比。

三、高職院校人才培養質量和社會需求對接評價指標體系設計

鑒于我國目前還沒有比較系統且可操作的高職院校人才培養質量和社會需求對接評價指標體系，筆者根據以上指標體系設置原則，在分析研究大量國內外相關文獻的基礎上，通過與有關專家討論結合我國高職人才培養的實際問題，尤其是聯系我國高職院校人才培養的一些特殊情況，構建出適合我國國情的風評估指標體系如圖2所示。

四、各指標的含義及其使用方法

（一）輸入指標

（1）每年進入職業學校學習的人數占當年職業學校計劃招生數量的比例，取值應該在0-1之間。該指標反映職業院校人才系統在實際實施過程中對人才源的控制情況。具體計算方法見公式：

式中：Nyyk—代表每年進入職業學校學人數；Njh—代表當年職業學校計劃招生總人數。

（2）當年通過高考考試的所有合格者的平均成績，取值在0-100之間。該指標反映人才選拔過程中選出的潛人才的素質水平。具體計算方法見公式：

式中：Scoreyi——表示第i個學生的高考考試成績；n—高考考試合格者的人數

（3）當年進入職業教育系統學生的基礎理論知識平均成績，取值在0-100之間。該指標反映在人才培養過程中基礎理論培養的效果。具體計算方法見公式：

式中：Scorejli—表示當年進入職業教育系統中第i個學生的所有基礎理論課程成績；Ns—表示當年進入職業教育系統的學生總人數；Nbk—表示基礎理論課程的門數。

（4）當年進入職業教育系統中學習的學生的職業理論知識的平均成績，取值在0-100之間。該指標反映在人才培養過程中職業理論培養的效果。具體計算方法見公式：

式中：Scorelli—表示當年進入高等職業教育系統中第i個學生的所有職業理論課程成績；Ns——表示當年進入高等職業教育系統的學生總人數；Nlk—表示職業理論課程的門數。

（5）當年進入高等職業教育中學習的學生的職業技能課程的平均成績，取值在0-100之間。該指標反映在人才培養過程中職業技能培養的效果。具體計算方法見公式：

式中：Scorelsi—表示當年進入職業教育系統中第i個學生的所有職業技能課程成績；Ns—表示當年進入職業教育系統的學生總人數；Nsk—表示職業技能課程的門數。

（6）當年進入職業教育中學習的學生的頂崗實習表現成績，由企業評價、客戶評價和指導老師等綜合給出成績，取值在0-100之間。該指標反映在人才培養過程中實踐能力培養的效果。具體計算方法見公式：

式中：Scorelzi—表示所有評價主體給出的當年進入職業教育系統中參加頂崗實習的第i個學生的實習的綜合成績總和；Nls—表示當年進入職業教育系統學習參加頂崗實習的學生的人數；Nt—表示對學生頂崗實習表現進行評價的評價主體的數量。

（7）當年職業院校用于職業教育的儀器設備、場地建設等基礎設施經費投入占高等職業院校所有支出的比例，取值應該在0-1之間。該指標反映人才培養過程中的基礎建設的投入情況。具體計算方法見公式：

式中：Fm—代表職業院校用于職業教育的第m項經費投入；An—代表第n所職業院校對專業的所有費用支出。

（8）當年實踐教學的各項費用支出占當年職教系統各環節所有費用支出總額，取值應該在0-1之間。該指標反映高職院校對職業技能培養的重視程度。具體計算方法見公式：

式中：Pk—代表實踐教學的各項費用支出；Sh—代表當年職教系統各環節所有費用支出總額。

（9）當年職業院校就業信息中心的各項費用支出，取值應該在0-1之間。該指標反映職業人才系統對信息以及職業人才績效考核的重視程度。具體計算方法見公式：

式中：Vl—代表職業院校就業信息中心的第I項費用支出；Sh—代表職業院校就業信息中心第h個環節的總費用支出。

（10）當年接受繼續教育的人數占當年職業人才配置人數的比例，取值應該在0-1之間。該指標反映職業人才系統對職業人才再學習能力的重視程度。具體計算方法見公式：

式中：Nce—表示當年接受繼續教育的職業人才數量；Npz—表示當年職業人才配置的人數。

（11）當年企事業單位等需要職業技能型人才的用人單位為引進人才所投入的經費占用人單位當年所有費用支出總額比例，取值應該在0-1之間。該指標反映用人單位在進行職業技能型人才配置過程對人才的重視程度。具體計算方法見公式：

式中：HRj—代表當年第j個用人單位引進職業人才投入的經費；Fj—代表第j個用人單位當年的費用支出總額。

（二）輸出指標

（1）當年從事教學等理論型工作為主的人才總數占當年配置的職業人才總數的比例，取值應該在0-1之間。該指標反映的是職業人才系統培養人才的理論水平。具體計算方法見公式：

式中：Nli—表示當年從事第i種理論型工作的職業人才數量；Npz—表示當年職業人才配置總人數。

（2）當年從事實踐技能工作為主的人才總數占當年配置的職業人才總數的比例，取值應該在0-1之間。該指標反映的是職業人才系統培養技能型人才的水平。具體計算方法見公式：

式中：Nls—代表當年從事實踐技能工作的人數；Npz—代表當年職業人才配置總人數。

（3）當年職業院校畢業職業型人才數量占當年社會所需職業人才的數量的比重，取值應該在0-1之間。該指標反映職業人才的供給能力。具體計算方法公式：

式中：∑Phx—代表當年職業院校畢業職業型人才數量；∑PtP—代表當年社會所需職業人才的數量。

（4）當年以職業技能完成工作數量占當年需要完成的技能型工作總數的比例，取值應該在0-1之間。該指標反映職業人才運用職業技能的能力。具體計算方法見公式：

式中：∑Pzy—表示當年以職業技能完成工作數量；∑Pt—表示當年需要完成的技能型工作總數。

（5）當年工作者所帶領的實習生的數量占同期所有實習生總數的比例，取值應該在0-1之間。該指標反映職業型人才的實踐技能傳承能力。具體計算方法見公式：

式中：∑Sdn—表示當年工作者所帶領的實習生的數量；∑St—同期所有實習生的總數量。

（6）當年職業型人才參加繼續教育數量占同期職業型人才總數量的比例，取值應該在0-1之間。該指標反映了職業人才的再學習能力。具體計算方法見公式：

式中：∑Kdn—表示當年職業型人才參加繼續教育數量；∑Ktt—同期職業型人才總數量。

這些評估準則從各個側面反映了高職院校人才培養質量和社會需求對接程度，可為高職院校科學評價人才培養質量提供依據。需要說明的是：首先，由于不同發展階段的高職院校，人才培養目標、設施投入程度均不相同，在內部管理和財務計劃等方面也有極大的差異，因此，高職院校必須根據各自不同發展階段的特點，調整評估重點，對該評價體系中各指標的權重予以不同的考慮。其次，高職院校人才培養質量和社會需求對接系統本身相當復雜，各因素之間相互影響并相互依存，加上這些準則又是動態的、變化的，大多難以定量描述。因此，對它的評估應該是定性與定量相結合的模糊綜合評判。

五、結束語

高職院校人才培養質量和社會需求對接評估在我國起步較晚，至今仍然沒有統一的評估方法。本文旨在對適合我國國情的高職院校人才培養質量和社會需求對接評價指標體系作一些有益的探討，定量化的指標是本文不同于其他評價體系的根本所在。希望本文能對高職院校人才培養實際運作起到一定的借鑒作用。

參考文獻

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本文系全國商科十二五規劃：我國高職院校與社會需求銜接程度規范和實證研究（課題編號：SKKT-12068）階段性研究成果。

作者簡介：

第3篇：人才培養梯隊建設范文

經過30多年創業、積累和發展，中國經濟發展步入了穩步發展、加快轉型的關鍵階段。中國改革開放后成長起來的一大批企業也進入了“集體接班”的高峰期。優秀的掌門人是企業實現穩步過渡、有序更替的核心人物，更是企業未來穩健發展的領導者。不過，一個企業的健康成長不僅僅需要一個優秀的領導者來掌舵，還需要由各個層次、各個體系構成的成百上千，甚至成千上萬的人才來劃槳。

放眼海外，世界上著名的“百年老店”無一不把人才梯隊建設作為企業的長期工程并持之以恒地加以推進，比如GE的領導力發展中心，IBM的接班人計劃等。

放眼國內，值得肯定的是，國內一些企業已經開始了有益的嘗試。比如，中航集團于今年實施了“百千萬”人才培養工程，即計劃用5年和10年時間，通過中歐國際工商學院培養100名EMBA畢業生；培養1000名在國際先進航空公司掛職、培訓的后備人才；通過國航大學和國內其他資源培訓10000名基層員工。再如，三一集團在2010年啟動了“S1000工程”，即在研發、營銷服務、制造質量、商務、財務等體系中，選取1000名優秀人才作為儲備干部培養。當然還有更多的企業已經開始籌劃和著手準備人才梯隊建設。

那么人才梯隊建設的基礎是什么，其建設重點又包括哪些內容呢？

人才梯隊建設的三大基礎

人才梯隊建設需要以人力資源規劃、能力素質模型和培訓開發為基礎。人力資源規劃是人才梯隊建設追求的期望目標，能力素質模型是人才梯隊建設達成的基本條件，培訓開發則是人才梯隊建設實現的核心路徑（見圖1）。

人力資源規劃是人才梯隊建設的指引，它是以戰略發展規劃和現有人才盤點為依據的，是基于預測做出的，特別是對于未來人才需求的預測。人才梯隊需要從發展戰略角度出發，并結合人員晉升、流失及人力資源規劃來進行建設，以確保未來人力資源供給。

能力素質模型是聯接企業戰略愿景與人才梯隊建設的紐帶，能力素質評估是識別梯隊人才的關鍵環節。能力素質模型是一個指引，為人才梯隊建設指明了統一的行動方向，而能力素質模型的構建是以企業的價值觀和戰略作為基礎的。比如IBM的三個核心價值觀：成就客戶、創新為要、誠信負責，結合IBM的一個戰略重點“智慧地球”，其領導力模型就包含了九個元素：持續轉型、擁抱挑戰、做客戶的成功伙伴、全球協作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以系統化觀念指導行動。然后通過能力素質評估，識別出高潛力人才，納入人才梯隊重點培養。

培訓開發是人才梯隊建設的重要保障，體系健全、內容完整、層次分明的培訓開發體系有助于造就優秀的人才梯隊。比如三一集團的“S1000工程”建立了“235”的培訓模式：即20%的時間做培訓，30%的時間由導師進行輔導，50%的時間則是參加項目實踐、掛職鍛煉。企業可以根據任職資格標準規定的知識點和技能點，形成以員工職業化為目標、以任職資格為基礎的分類分層的培訓開發體系。

人才梯隊建設的五個重點

對于準備啟動人才梯隊建設的企業，筆者建議應從人才管理機構、人才庫的建立、人才入庫、人才培養和人才出庫這五個方面開展人才梯隊建設。

1. 人才管理機構

人才梯隊建設必須由高層發起與參與。比如GE的杰克·韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領導力發展中心兩次，與GE最優秀人才面對面地交流，給他們上課。考慮我國企業的運營現狀，建議實行兩級管理，即成立人才梯隊建設委員會和人才梯隊建設工作小組。人才梯隊建設委員會是人才梯隊建設的領導機構，負責人才梯隊建設工作的牽頭、決策和指導，并直接負責核心人才庫的建設，委員會主任應由公司最高決策者董事長或總經理出任，各高層管理者任委員。人才建設工作小組是人才梯隊建設的日常管理機構，負責人才梯隊建設相關工作的組織和實施，并具體負責關鍵人才庫和后備人才庫的建設，小組組長應由公司分管高層管理者擔任，成員由人力資源部及相關部門人員組成。

2. 人才庫的建立

隨著我國市場經濟化程度的進一步提高和人才市場的逐步完善，人才的有序流動將成為企業人才來源的重要渠道；同時，伴隨著企業第一代創業者的慢慢隱去和自身人才的多年積累，內部人才也將依次脫胎換骨，逐步走上前臺，成為企業繼續成長的中堅力量。因此從戰略高度考慮，建議企業分別建立外部和內部兩個人才庫。

外部人才庫從崗位的重要性和市場稀缺性兩個維度來構建，具體如圖2所示。相同人才處在不同行業不同企業，其崗位重要性和市場稀缺性是不同的。外部人才庫建立起來后，企業就要借助外部機構共同開發外部人才，并保持良好溝通。針對不同級別的人才庫，需要采取不同的溝通形式和溝通周期（詳見表1）。

內部人才庫需要從組織貢獻和職位序列兩個維度來構建。組織貢獻是指員工個人對組織的價值，職位序列是企業內專業相似的崗位集合。按照員工個人對組織價值的大小，并結合職位序列，將內部人才依次劃分為C級（核心Core）、K級（關鍵Key）和R級（后備Reserve）人才庫（見表2）。

企業在選拔內部人才時，應重點關注這樣幾類人才：公司發展戰略急需、不可替代性人才；專業技能要求高、市場緊缺的人才；具備支撐公司發展戰略，主持公司重大項目人才；具備掌握公司核心技術、解決公司重大和疑難問題能力的人才；公司未來發展需要的關鍵人才和基礎性人才。

3. 人才入庫

人才入庫需要重點關注人才盤點和人才評估兩個環節，人才盤點是一個細致而繁雜的工作，但是非常重要，是人才選拔的基礎。人才評估是盤活人力資源的關鍵環節，能有效地激發人才的主動性和創造精神。

企業首先要在每年年末進行一次人才盤點，從潛力和績效兩個維度進行評估，從而將業務能力強又具有培養潛力的員工納入人才庫（見圖3）。人才盤點要對員工的基本條件、風格、優勢方面、待改進方面、內外部可替代性、個人發展意愿等方面進行梳理。潛力評估從員工個人的價值觀、勝任力、專業知識、基本技能、工作經驗等方面展開。績效評估從戰略規劃、業績指標、專項工作、日常工作、計劃執行等方面展開。

根據評估結果，潛力或績效在“中”以下的不予考慮，并將其他人才分為四類。第一類人才是企業的明星，他們既有好的業績，也有高的潛質，應是企業培養資源傾斜的重點對象。對一類人才，應該納入核心人才庫或關鍵人才庫等，給予內訓、外訓、輪崗、工作導師等各類培養措施，不斷挖掘潛力，促進提升。第二類人才是企業的老黃牛，雖然可塑性一般，但當前業績良好，可以納入關鍵人才庫，給予內訓、外訓。第三類人才是企業需要注意的對象，他們或者有一定潛力但尚未發揮最優績效，或者潛力中上但業績較好，應納入后備人才庫。企業培養資源應該在一定程度上給予這類人群，主要以工作反饋和業務技能培訓為主，目的在于進一步提升現有業績。第四類人才在績效和潛質上都表現平平，有待繼續觀察，暫不納入人才梯隊。應該注重對他們的日常培訓和績效輔導，提升其績效水平和工作滿意度。

4. 人才培養

企業對現有人才評估后，將對不同類型的人才分別列入不同級別的人才庫，實施相應的培養計劃。人才培養計劃首先應該重點結合企業自身開發的能力素質模型對不同類型的人才進行測評，找出不足和差距，并結合企業培訓開發規劃進行制定。人才培養是個長期過程，需要持續推進實施，并重點關注以下幾個關鍵環節。

培養組織：為三級人才庫分別安排1名輔導員，作為整個培養周期的組織者。

培養檔案：為各個序列的后備人才建立培養檔案，認真記錄培養過程。

培養周期：人才梯隊培養一個周期至少為一年。

確定導師：本著隔層關注的原則，確定梯隊人才的隔層上級為其導師。

組織培訓：針對不同序列的梯隊人才選取不同的培養方式進行培養。

工作實踐：由梯隊人才所在部門負責人有針對性地安排兼職、輪崗等。

5. 人才出庫

培養周期結束后，對梯隊人才采用360度測評，由對測評對象比較了解的上級、平級、下級、導師、輔導員參與評價。根據測評結果和崗位空缺狀況，分別做出不同的人才出庫安排。對于測評結果高并且有崗位空缺的人才，考慮盡快安排晉升；對于測評結果高而暫無崗位空缺的人才，待有崗位空缺時要優先安排晉升；對于測評結果低但有崗位空缺的人才，可考慮先安排任職，但不予晉升，并進入下一個培養周期，繼續培養，待測評結果通過后再給予晉升；對于測評結果低且沒有崗位空缺的人才，直接淘汰出人才庫。

第4篇：人才培養梯隊建設范文

摘 要 構建成熟的梯隊模式，形成良好的優秀運動人才選拔模式是高職院校運動隊取得優異名次的重點。高職院校由于學生在校時間的特殊性，所以運動隊的人才選拔培養是一項系統化工程，學生在校期間只有兩年，除了隊員本身努力外，還需一個良好的外部環境。所以，如何加強田徑隊隊伍建設、提高隊伍素質、促進比賽成績提高成為我們亟需解決的問題。

關鍵詞 梯隊建設 田徑隊 隊員培養

一、我院田徑隊梯隊建設背景

我院田徑隊梯隊建設受建隊初期管理制度和省內競賽力度的影響，1998-2012年是有競賽任務臨時組隊為主，培養沒有梯隊性。從2013-2016年，隨著浙江省高校田徑比賽與交流的增多及管理部門重視程度提高，在人才的培養上出現了重點、次重點，梯隊建設處于起步階段。2013年至今我院田徑隊梯隊建設逐步完善與提高，建立了備戰各級比賽的人才培養體系，具有較強的目標性。但與專業運動隊人才培養相比，仍有差距。從事高職田徑隊訓練的學生基礎性差，個體在訓練時間上存在較大差異，訓練時間統一管理難，主要是高職院校以培養職業人為主的特性所致，種種現狀影響并制約我院田徑隊的發展。

二、田徑隊梯隊建設的具體做法

（一）預備型隊員培養

對于剛參加學院運動隊的隊員，相對身體素質較好的，作為預備型隊員培養。加強最基本的專項素質以及基本技術等。

1.制定田徑基礎訓練計劃。首先，從隊員的基本情況出發，發展最基本的跑、跳、投等相應的素質練習。從速度、耐力、靈敏、力量、協調等情況出發，制定相應的素質練習。2.培養隊員專項素質。其次，為每一位隊員選擇好適合的項目，針對該項目技能的身體素質特點，制定基礎的專項素質訓練方法。3.注重形體訓練。最后，在素質訓練的過程中，應根據隊員的運動項目來注重隊員的形體訓練。

（二）后備型隊員培養

對曾經訓練過或者具有一定基礎訓練的隊員進行后備型人才培養。在訓練的過程中，根據每一位隊員的基礎訓練自身特點，制定不同的訓練計劃。

首先，培養每位隊員良好的智能，學習每項技能或動作時，在今后參加比賽的臨場發揮等，良好的智能都是最基礎的保障。其次，需相應提高訓練難度，每次基礎技術訓練后需要提升訓練難度來檢查隊員訓練效果。并在增強難度的同時可有效提高隊員自身要求及心理預期目標。最后，還要注重理論教育與學習能力培養。一直以來總有錯誤觀念告訴學生，運動成績好，學習就會差。其實不然，較高的理論教育與學習能力的培養，隊員才能接受更高、更難、更艱辛的訓練氛圍及文化。在今后參賽與更多的社會活動中才有更好收獲。

（三）參賽型人才培養

對于已接受一定訓練并具有較高專項運動能力的隊員進行參賽型人才培養，在這階段中以培養創造良好競賽成績為目標。根據比賽具體任務，加強心理素質水平、促進比賽學習方式進行有效培養。

1.良好穩定的心理素質能力訓練。良好穩定的心理素質來自平時日積月累的心理培養訓練，通過各種有效訓練手段，有意識、有針對性地對運動員心理過程施加影響，使運動員具有良好的心理素質，學會自我調節心理平衡能力的方法，以獲得最佳心理狀態。

2.加強比賽交流與視屏教學。通過參加和觀看比賽及視屏教學，提高隊員心理平衡能力、專項素質能力，對比賽動作與成績進行統計分析，了解田徑運動的發展現狀及存在問題。多參加比賽能增強院校間的交流，加強師生共同學習，促進高職院校田徑項目迅速發展。

（四）獎勵處罰機制的完善

在梯隊建設過程中，保障良好梯隊建設。制定良性獎罰機制，對從預備隊到入選參賽隊的優秀運動員給予日常訓練補貼及學分獎勵。對參賽隊員獲優異競賽成績后給予一定獎勵。對平時訓練作風不正，偷懶的運動員給予相應處罰。

（五）成效

自2013年組建特色隊以來，學院田徑隊一直堅持隊伍建設，梯隊管理方針。不僅在學生管理，精神面貌及隊伍的競賽成績都有著突出進步。

1.學習上：自特色隊梯隊建設以來，從思想上糾正學生體育好文化差的落后思想觀念，每年學院綜合測評獎學金，田徑隊隊員都能獲得三等以上獎學金。自2013年，學院田徑隊獲得國家獎學金的有2人，獲得過一等獎學金的有15人，獲得二等三等獎學金的更多。

2.競賽成績：自2013年以來，學院每年參加省級或國家級比賽都獲得了比較好的成績。2013年浙江省大學生田徑錦標賽獲9金6銀7銅，女團第二、男團、總團第一。2014年獲第十四屆全國大學生田徑錦標賽男子十項全能冠軍，女子標槍冠軍。2015年獲第十五屆全國大學生田徑錦標賽女子200米冠軍。2015年浙江省第十四屆大學生田徑運動會收獲11塊金牌，包攬男團，女團，總團冠軍。2016年獲第十六屆全國大學生田徑錦標賽女團第一，男團第七，總團第二。梯隊建設以來，總有優秀隊員從預備隊、后備隊中不斷涌現。

三、結論

為保證高職院校田徑隊向高水平持續發展，人才梯隊建設是個必要的歷程，只有建立科學的梯隊建設體系，運用科學的訓練方法，充分調動人的潛力，才能推動田徑運動隊的發展，才能越來越多涌現出高水平的運動員。

參考文獻：

[1] 房杰，劉爭眷.普通高校高水平運動隊訓練中若干問題的研究[J].遼寧體育科技.2003（5）.

第5篇：人才培養梯隊建設范文

關鍵詞：大學人才；保障機制；創新

中圖分類號：C961文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2016）05-0119-02

大學人才保障機制是高等教育深化改革的一項重要舉措。高校人才保障機制是一項體系化建設的機制，涵蓋了人才引進、人才輸出、人才培養、人才激勵及梯隊建設等多個領域，是一項系統化推進的人力資源工程。我國高校受社會用人單位需求的影響，正在由學術型、職業教育型等單方面高校向涵蓋學術研發和職業教育等多項職能的綜合型大學轉型。而轉型的關鍵在于師資隊伍建設，在于配套的高校人才保障機制完善。

一、“送出去”人才培養戰略

人才培養策略是人才保障機制的基礎，也是構建大學人才長效發展機制的重要基礎。作為人才培養基地，高校師資隊伍的建設關系到教學質量、學生培養水平、科研技術水平等諸多問題，也直接影響高校的聲譽。可見，人才培養戰略在高校人才保障機制中的重要地位。

但人才培養策略并非一朝一夕所能實現的，而需要完善的、系統化的培養體系。作為大學師資隊伍的培養，應從現有師資人才培養入手，不僅培養學術型人才、教學技能人才，還需要培養管理型人才，從科研、教學、管理三個方面來完善師資隊伍建設。主要采取“送出去”的人才培養戰略。盡管各個大學都有相應的師資培訓中心，或本身具備碩士、博士學位授予資格，但“授業有專攻”，不同類型人才需要專業的培訓體系來培養。

“送出去”人才培養戰略作為一項系統化人才儲備工程，需要多年努力、周密的整體布局，以及環環相扣的實施步驟才能見成效。首先，對現有師資隊伍進行人才分類。即使作為教師也存在不同的類型，有些教師務實、踏實，善于鉆研教學方法，可以作為教育人才培養；有些教師雖然教學水平一般，但發表研究論文多篇，且學術水平很高，可以作為科研人才定向培養；還有些教師在學生管理方面見長，尤其關于做學生的思想工作，對于心理學等學科也具有一定的研究功底，可以作為行政管理人才培養。通過人才類型細分，使“送出去”人才培養戰略做到了有的放矢、因材施教。

其次，無論是科研人才、教學人才還是行政管理人才，在培訓經費允許的前提下，應盡可能地派遣到外校交流以積累工作經驗，或送往國外進修相關專業知識，以提高專業技能。但怎么“送”，往哪里“送”，則需要校方慎重考慮，根據教師的意愿和教學工作的實踐需要進行雙向選擇。

另外，從學校角度來看，建立與社會組織，省外、乃至國外大學的相互交流機制，也是必不可少的。目前，我國很多高校與社會組織構建了校企合作機制，對在校教師進行實踐技能培訓，也為在校教師提供社會實踐的機會，使科研與社會需求緊密結合起來。另一方面，還有一些大學與國外大學建立了國際交流生機制，同時還定期安排教師之間進行學術交流，乃至教學交流，以提高我國教師的教學水平，增長閱歷、開拓眼界，培養更多的跨文化教師。

二、“引進來”人才引進戰略

當然，高校師資人才培養僅靠“送出去”戰略是遠遠不夠的，優化自身師資力量固然重要，但引進國內外先進人才，運用“引進來”這樣的人才引進戰略，才能以點帶面，通過“外援”帶動“內援”的整體水平提升。

與人才培養戰略相同，人才引進戰略也是一項長期的、系統化人力資源工程。當然，如同足球俱樂部經營一樣，一些學校把“外援”作為臨時提升教學水平的生力軍，因而出現了過度重視的現象，導致一些“外援”教師受到社會輿論的過度關注，反而造成了教學水平失常等現象發生。當然，也存在一些“外援”教師教學水平夸大其詞的現象，或是一些“外援”教師很難融入校園環境等問題。綜合分析這些問題產生的原因，主要是在“引援”策略上存在偏差。改善這些問題的根本在于做好兩個方面的戰略部署。

一是按需引援。為避免“外援”與校園教學氛圍格格不入的現象，同時也減少學校人才戰略經費的不必要支出，應采取“按需引援”的策略。無論是教學尖子、科研專家還是管理行家，需要根據學校整體的師資隊伍建設的總體規劃有計劃、有步驟地完成“引援”工作，以保障“外援”不浪費，切實發揮“外援”的作用。當然，這種“引援”策略不同于簡單的“補位”策略，而是根據學校教學、科研任務，以及校園管理或發展策略等方面的實際需求進行“引援”。將引進人才放在適宜的崗位上，同時也避免了“專家治校”等問題的發生。

二是引進高層次人才為主。引援的目的是為了提高本校師資整體水平，而并非求得一時的教學水平提高。因此，在“引援”策略上應注重引進高水平的人才，以實現通過“外援”帶動“內援”能力提升，以使整體師資隊伍教學水平、科研能力和管理水平有所提升的目的。

三是注重引進人才的年輕化。在“引援”過程中，很多學校容易犯“拼資格”的毛病，片面迷信“老資格”專家。當然，我們并不否認資格對于專家的學術水平和經驗來講是極其重要的，但資格并不等同于年齡。特別是引進一些年齡較大的專家，無論是從工作精力還是與青年教師的交流方面都會存在一定的障礙，反而不利于帶動本校教師水平提升。因此，在引進“外援”的過程中，應多關注年輕化人才，以促進“外援”與本校青年“內援”之間的深入交流，從而實現“外援”帶動“內援”的目的。

三、“促均衡”人才梯隊建設

當前大學人才建設存在明顯的不均衡現象，而且存在無序發展、無序競爭的現象，對于大學人才梯隊建設產生了不良影響。所謂不均衡現象多出現在梯隊建設的人才分布方面。很多高校仍然沒有從傳統的學術型科研單位轉型，這類學校在師資人才引進方面注重科研人才而忽略了學校“教書育人”的天職。也有些學校過于注重應用型人才的培養，過度強化實踐類課程，對教師的“雙師資格”考核較為嚴格，而忽略了師資人才的業務能力和職業素養。其中一些人才為評定中、高級別的職稱，采取了不正當競爭手段，擾亂了高校人才梯隊建設的良性發展。綜上這些現象，對大學人才保障機制的構建與發展形成了阻礙。解決這些問題的根本在于人才梯隊建設走向均衡化發展之路。

第一步從“有序競爭”做起。無序競爭現象在科研小組中尤為常見，也是高校科研資源緊張所致。一些專家作為科研小組的負責人，借助自身在學術界的權威身份，打壓青年人才的創新研究，進而形成了“一言堂”的局面，不利于青年人才的成長。改變這一現象，首先要杜絕科研小組的專家負責制，采取“導師機制”“人才孵化機制”“接班人計劃”等措施來分化專家在科研小組中的權威地位，使科研人才之間形成良性競爭的局面，為青年人才成長提供空間。

第二步從“均衡發展”入手。高校人才是多種多樣的，總體可分為學科、科研和管理三大類。其中，又以學科和科研兩類人才居多。要使這兩類人才得到均衡發展，還需要站在高校人才的大局觀來統一規劃，結合學校辦學特色和未來發展方向，對人才的比例進行調節，使學科人才、科研人才和實踐專家三類人才的比例為最佳狀態。對于優勢學科、重點科研項目，可根據需求隨時調整人員結構，以保障學科和項目的良性發展，也使不同類型的人才能夠各展所長，得到施展空間。

第三步注重“人才年輕化”。當前很多高校的人才建設開始向年輕化轉型。這是由于青年教師發展潛力大，可塑性強，人才培養計劃為這些青年教師規劃好了職業生涯發展道路，也為青年教師崛起提供了機會，有助于高校人才隊伍建設的可持續發展。

四、“強考核”人才激勵策略

人才保障機制中最為重要的一點是考核機制的建立健全，以及激勵策略是否得當。二者相輔相成，堪稱人才梯隊建設的兩把尖刀。

首先，人才考核機制有助于保持高校人才隊伍的活力。人才不再是一勞永逸的。將崗位聘任制與職稱評聘制分而行之，重點在于崗位聘任制的變革，堅持“能者上、庸者下”的原則，權力下放，放開崗位設置的上限，不以資格論，而是注重教學水平和科研業績的評定，為青年人才提供更多的機會，以保障高校人才隊伍的年輕化和活力，為教、研水平的整體提升創造平臺。同時對于教師專業化發展制定系統的、體系化的發展機制，形成學校、院系、教師個人在內的三層機制，明確各方責任、權利與義務，在教學培訓、學術指導等多個方面構建資源平臺，以保障教師的自主發展。另外，考核機制是對人才全方位能力的監督與評定，是保障人才梯隊建設步入良性發展的基礎。通過考核打分，使人才的個人能力量化地顯現出。比如有些教師的科研水平得分超過了教學能力的得分，有些教師的實踐能力突出……這些方法的應用保障了人才隊伍的活力。

其次，建立有效的激勵機制。人都需要被認可、被肯定。而激勵機制實質上就是人對自身身份和技能的認可。作為高校教師，教學水平、科研能力得到認可，即是通過激勵手段來實現的。對于取得科研成果、專利、提升教學水平的人才，予以相應的物質獎勵，作為對其能力的認可。當然，對于高校教師的綜合評定不再局限于論文、科研成果、專利數量這些指標，而是考察人才的綜合能力，包括教學、科研、實踐三個方面的能力。并采取末位淘汰制，以激勵人才不斷銳意進取，同時也保障了高校人才隊伍的純潔性。尤其是退出機制的設立，改變了以往“只上不下”和“只進不出”的人才評定模式，通過篩選、評定、淘汰的過程，使不合格或原地踏步的一些“人才”自省。退出機制有效地保持了人才的創新性與活力，是比物質激勵更為有效的一種手段。

目前高校人才保障機制尚有諸多不完善之處，還無法滿足高等教育深化改革之需。包括師資隊伍的可持續發展帶來的梯隊建設不足、高層次人才與具備“雙師資格”人才占比過少、人才專業化程度不高、懲罰機制不完善等問題。這些問題的出現，是偶然中的必然，需要通過“送出去、引進來、促均衡、強考核”的四大策略予以調整解決。從而使高校人才保障機制得以完善、健全，適應時展的需求。

參考文獻：

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[2]馬廷奇，史加翠.創新人才培養與大學人才培養模式改革[J].現代教育科學，2011（09）：104-107.

[3]王振華.我國大學人才培養觀念演變研究[D].淮北師范大學，2014.

[4]李治，楊杏芳.我國大學人才培養模式歷史演進的“四階段論”――兼及“后素質教育階段”的提出與開啟[J].黑龍江高教研究，2010（02）：131-134.

第6篇：人才培養梯隊建設范文

醫療衛生行業是知識密集、技術含量高的行業，當今醫療市場的競爭實質是技術、人才的競爭。衛生人才資源作為最重要的衛生資源，在醫院衛生事業的發展中起著決定性的作用，人才隊伍建設顯得尤為重要。醫學人才梯隊建設是一項復雜的系統工程，服務于醫院的發展戰略，具有前瞻性。隨著醫學科技的飛速發展，對醫學人才梯隊提出了更高更新的要求。

新形勢下，如何發揮老專家、老教授的重要作用，充分依靠其豐富的知識和經驗，為醫院發展出謀劃策；如何將高學歷、有抱負的中青年專業技術人員培養成為一流人才，使其成為科室和醫院的骨干；如何選拔確定學科帶頭人，推動學科快速發展；如何構建良好的人才梯隊，為醫院持續發展提供動力等，都是關系醫院可持續發展的重要問題。近年來，醫院不斷完善人才培養體系，通過對醫院自身后備人才的培養，對學術、學科帶頭人的重點引進和培養，推動優勢學科重點學科發展，構建優秀合理的衛生人才梯隊，為醫院實現快速高效發展提供了保障和動力。人才梯隊建設是醫院提高核心競爭力的關鍵，是夯實醫院發展根基。為了突出醫院特色，抓好院、科兩級人才梯隊建設。要建立由學科帶頭人、學科骨干人才、學科青年后備人才組成的人才梯隊，整合科室資源，建立與學科協調發展的人才隊伍，有重點、有針對性的進行人才梯隊建設規劃。筆者體會從以下幾方面開展工作：

1 領導重視、 尊重知識、尊重人才是興院強院的根本

在引進和培養人才之后，如何留住人才、用好人才也是醫院人才管理的關鍵環節。醫院將人才工作作為重點工作，定期招開專題研究會，確保人才工作有領導、有計劃、有步驟的開展。馬斯洛的需要理論認為，自我實現是人類生存的最高需要。也就是說，每個人都希望自已的人生價值得到體現，得到社會的承認。在各梯隊人才的使用上要力求滿足這種“自我實現”的需要，充分發掘他們的潛能，甘于奉獻，在醫院建設和發展中發揮更大的作用。

2 深入調研針對學科需求培養人才

我們對全院臨床及部分醫技科室的人才梯隊情況進行了調研：目前部分科室已初步形成了自己的人才梯隊，還有部分科室尚未建立起比較合理的人才梯隊。科室基本具備學科帶頭人、學科骨干人才、學科青年后備人才三個梯隊的人選，還有部分科室不能形成老、中、青三代同堂、共同進步的局面。

2.1 針對高層次人才出現老化、后備力量不足的現狀，以高層次人才為重點，培養臨床的專家、科研的尖子和臨床科研兩手都硬的復合型人才，大力鼓勵和支持優秀人才冒尖，對各類人才實施追蹤調查，將人才提出的問題按類別、分部門協助解決，解除他們的后顧之憂，創造發展條件； 結合內外部的培訓、學習、輪崗等多種方式對儲備性人才進行培養。

2.2 同時要在醫院內部建立“傳、幫、帶”人才培養機制，還將“傳、幫、帶”的責任納入到培養主體的績效指標中，才能更有效的將個人的知識和經驗轉化為組織的知識。并且要讓不同層級的業務骨干和管理者有意識、有責任、有任務來培養儲備人才，同時要加大對儲備型人才的評價和考核，通過這種推拉策略來加速儲備人才的成長。制定有利于儲備人才發展的薪酬及其它政策性制度，明確醫院要培養哪些人、哪些崗位需要儲備人才等，最大限度的規范和管理儲備人才。學科骨干人才是醫院高層次人才的后備力量，創造各種培訓、交流等提升自我的機會，助力骨干人才再拔高。對臨床工作突出、獲得科技成果獎項、入選人才工程的個人，實施一定的獎勵機制。除了提供有市場競爭力的薪酬外，也逐步在人員培訓、進修學習、福利等方面的加大投入。

2.3 中青年醫務人員是醫院十分寶貴的人力資源，是專家人才的重要來源。主要是基礎與素質的培養，尤其強調的是“臨床住院醫師規范化培訓”，采取搭臺階、給任務、壓擔子、重投資等方式激發他們的創新能力，在臨床、科研、教學等方面引導他們發展；對業績突出的人員大膽提拔任用，使他們早日成為學科骨干。

2..4 對優勢學科及醫院重點科室進行重點支持，通過醫院培養、公開招聘、人才引進等方式，補充因人才流失等原因造成的梯隊人才的空缺。

3 加強醫院人才梯隊管理，逐步推進學科人才成長

建立學科帶頭人、學科骨干人才、學科青年后備人才的考核評價體系，進行考核評價，使科室有合理的人才梯隊，醫院有可持續發展的人才隊伍。

3.1 積極調整人才結構:在醫院管理中，及時研究醫療市場變化和醫院發展走向，有預見性地調整人才資源結構。對人才資源既要科學積累，又要“理智代謝”。通過結合專業技術干部任期考評程序，貫徹“技術職稱人員能上能下、能進能出”的調整思路，對不稱職的人員予以淘汰；對年老體弱、不適應其崗位的高職人員提前安排退休；對專業不對口或人才積壓的情況給予調配交流。

3.2 做好人才的培養和使用工作，不但可以推動醫院的創新發展，而且也為今后的“筑巢引鳳”奠定基礎。樹立“人人都可成才”的觀念:正確認識人才，樹立“人人都可成才”的觀念，把促進人才健康成長和全面發展放在首要位置，大力營造有利于人才成長的機制和環境。現實情況是很多醫院都存在一部分學歷較低卻多年始終堅持一線工作的職工，他們的實踐經驗豐富，應對突發事件能力較強，也為醫院做出了不可磨滅的貢獻。對這些員工更要堅持唯才是舉、不唯文憑、不唯資歷。

3.3 將創新能力作為人才選擇和培養的重點:創新是醫院經營和發展的核心。隨著知識經濟的到來，傳統“專才型”人才逐漸暴露出知識面窄、適應能力和創造能力欠缺等不足。醫院在要激烈的競爭中保持較強的競爭實力，必須擁有大批具有創新意識和創新能力的人才。因此，打造創新型高素質人才，不斷積聚知識型和學習型人才，是醫院進一步創新和發展的關鍵。

3.4 將促進醫院整體發展作為人才的出發點，樹立全面、協調、可持續的人才建設發展觀，堅持德才兼備的原則，把品德、業務能力、技術水平和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份、不拘一格地選拔人才；將人才的重點放在短缺人才、急需人才、創新人才上；深入研究醫療市場的需求變化和醫學前沿領域的發展，用敏銳的眼光發現技術熱點和公眾需求點，目標清晰地選拔、引進和培養人才。

3.5 重視人才的追蹤管理:在人才梯隊建設中，各類人才的追蹤管理顯得尤為重要。人才追蹤應根據醫院和梯隊的具體情況進行分類，如重點追蹤、密切追蹤等，實行追蹤的動態管理，各梯隊人才建立年度目標責任制度，實行滾動式管理，要求撰寫學術和技術工作目標，對工作目標及所承擔的項目情況定期進行考核和績效評價，醫院將在進修學習方面給予優先安排，積極支持他們開展新技術、新項目。

第7篇：人才培養梯隊建設范文

關鍵詞：績效 管理 有源之水

探究眾多企業績效管理失敗的案例，我們不難看到：將績效管理與單一的績效考核混為一談，忽略了追求績效目標實現這一根本目的，只為考核而“烤”核，業績卻沒有得到關注與改善。往往經過一段時間后，因為員工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。

因此，為解決績效管理的難題，使績效管理發揮其應有的作用，不僅需要建立與企業發展實際高度契合的績效管理體系，還需夯實企業基礎管理，并持之以恒、持續優化，績效管理方能成為有源之水、有本之木。

案例：河南某集團公司，發展十多年，規模近萬人，績效管理已經實施2年，初見效果，但有部分參與考核人員對績效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績效標準以及考核信度、效度要求的提高，績效管理需要進步深入推進，并實現績效的持續提升。

一、把握關鍵要素，透視績效管理體系建構

績效管理是貫穿企業戰略管理、業務管理、核心能力管理的主線，實施績效管理首先要正確把握企業戰略目標，并輔以目標管理、平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）等工具與方法，進而構建與企業發展階段相契合的績效管理體系。

1.戰略目標引領績效管理體系建設

企業實施績效管理的目的是為戰略目標的實現提供支持，是幫助企業分解并落實戰略目標。績效管理體系建設，就是通過戰略梳理，制定企業戰略目標，進而把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，進而分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效，首先要看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知與接受，并形成以目標為凝聚的團隊與合力。

2.目標管理（MBO）是績效管理的基石

目標管理是管理大師彼得·德魯克提出的，強調企業的使命和任務必須轉化為目標，將事情和人能動地結合起來。目標管理法的優越性在于打破傳統自上而下的單向決策方式，強調上級和下級共同參與目標的制定，使各級員工更加清楚與認同組織目標，清楚自己對所在部門、整個公司的價值貢獻，激發員工創造更大的價值。

目標設置是目標管理過程中最重要的階段，很多企業績效管理推行不下去的根本原因在于目標設定的不合理。企業戰略目標確定后，通過目標管理法的應用，將目標層層分解為部門目標與個人目標。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，目標要具體、可衡量、便于評估，同時要有挑戰性，又有實現的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的目標協調一致，共同支持組織總體目標的實現。

3.平衡計分卡（BSC）是戰略績效管理達成的方法

平衡記分卡是將組織評價與任務劃分為財務、客戶、內部流程、創新與學習四個維度，對各責任部門的重點工作、關鍵因素進行分解，并設置成一一對應的績效評價指標體系（KPI），再由各部門主管與責任部門商定各項指標的權重與具體評分規則。

平衡計分卡可克服傳統的單一財務評估方法的缺陷，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部和外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

4.KPI+CPI：績效管理指標體系的構成

企業的績效指標體系分兩類，一類是基于戰略與核心業務的關鍵績效指標KPI；一類是日常基礎管理指標CPI，體現對企業各層次履行規定職能的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障。

衡量各個部門或崗位業績狀況的主要指標要看是否完成了由企業目標分解得來的KPI。CPI在考核時也是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業制度和流程得到有效執行，可以涵蓋企業運作的各個方面。

在績效指標體系設定中，通過KPI與CPI的有效結合，體現了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補充，在實現目標過程中，可以達到“突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤”的目的。

二、持之以恒，持續優化，推進績效管理落地

面對企業當前“發展、轉型、升級”的新課題，實現規范化管理、精細化管理是集團當務之急，推進績效管理尤為重中之重。2013年度，集團在總結2012年首次嘗試的經驗與不足后，績效管理體系建設向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類管理、搭建體系，全面管控”的績效管理方案。

1.集團操作型考核——經營層考核

以集團各事業部經營班子成員、集團核心職能負責人為對象，由人力資源中心直接負責推進。結合2013年各事業部/部門的業務規劃與財務預算，與相關人員溝通確認KPI指標及重要管理項目、績效目標及評價方法，并設計績效考核方案。

人力資源中心將搭建績效管理的溝通平臺，及時反饋各項KPI的監控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動信息的傳遞，定期進行績效總結，推動問題的呈現與解決。

在年末績效考評中，將根據績效考核的評定內容與標準，對被考核人的績效達成情況進行評價，根據考核結果發放績效薪酬。并結合360度考評，對人員的崗位勝任情況做出評價，作為下一年度人員任用的依據。

2.集團管控型考核——管理層考核

該層級考核以各事業部/部門管理人員為對象，由各事業部/部門負責具體操作，集團人力資源中心負責管控。考核指標、目標承接經營層考核，考核方案設置、過程指導以及考核結果使用，也與集團操作型考核一脈相承。

由各業務單位主導管控型考核，是各業務單位責任與功能的體現，也是集團對各業務單元管理權責上的支持，集團人力資源中心承擔績效伙伴與考核專業指導的角色。

管控型考核是集團未來績效管理推進的主方向。業務單元充分發揮績效管理主導作用，是業界總結績效管理成功實施的關鍵因素之一。

3.搭建體系，全面管控

從2012年首次嘗試單一的經營層考核，到今年經營層考核與管理層考核的全面展開，集團績效管理正在向著全員績效考核體系邁進。

人力資源中心以集團經營層考核為龍頭，在審核各事業部/部門的考核方案中，對經營層與管理層的KPI指標、目標值的相互銜接與支持進行系統核對，保障集團整個績效管理中“脈絡”清晰，沒有管理“空白”，也沒有管理的“偏離”。績效目標設定時有自上而下的分接，實現時也能自下而上的支撐。績效實施過程中形成經營層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動，保證集團績效管理一盤棋。后續將據此思想和方法進一步推動落實執行層的考核，最終落實企業的全員績效管理。

績效管理作為一種理念，需要長期的宣導、培訓與推行，與此同時，由于績效管理對企業基礎管理要求的嚴格性，在推行過程中必然會遇到巨大的阻力。集團績效管理體系建設不求一時之功，意在通過理念的持續宣導，方案持續優化，持之以恒地將績效管理中的理念與工作方法應用到公司整個機構中，最終實現由量變到質變、由階段性績效管理向可持續績效管理的嬗變。

三、夯實基礎管理平臺，讓績效管理成為有源之水

針對績效管理落地需夯實基礎管理，因此，今年伴隨著績效管理體系建設的優化，集團同步完善以職位管理為核心的組織能力建設、流程優化、制度化建設、人才梯隊建設等，助力績效管理實施，讓我司的績效管理成為有源之水。

1.以職位管理為核心的組織能力建設是落實績效管理的重要舉措

崗位作為企業有機體的細胞單元，公司是否有活力，能否基業長青，關鍵在于每個崗位是否明晰崗位權責與勝任能力，并據此定編、定員，聘用匹配人員。

2012年，應對公司由職能制向事業部制轉變，人力資源中心對公司組織架構、職位規范、人員定編進行了梳理和初步規范。明確了職系、職等、職級，以及職位晉升發展通道，并建設對應的薪酬設計、培訓發展及考核體系。今年，集團將在已有職位管理成效的基礎上，對組織進行更精細化的管理，深入開展工作分析，設置職位的評價體系和晉升體系。同時以職位管理為核心推進組織架構管理與組織效能建設，對各部門人員進行工作分析盤點，合并工作量不飽合的工作崗位，分流冗余人員。推動各單位組織架構的優化設計，分析架構中業務流及信息流是否順暢、組織中崗位權責是否對等、管理幅度與層級是否合理等，幫助協調管理中存在的問題，從而達到組織精簡，流程順暢，權責清晰，協作準確，溝通有效，以保證組織戰略目標的實現，同時給績效管理的落實提供良好的平臺。

2.流程設計與優化是KPI績效持續改善和提升的保障

組織中流淌的是流程，流程就是我們的日常業務。關鍵績效指標就提取自我們的業務流程，是對流程量化后的衡量指標，同時KPI的提取也要充分考慮流程上下游的客戶需求與相互支持。戰略確定、工作分析、流程優化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指標。沒有清晰合理的流程，我們就無法提取出KPI，考核時無法提供KPI的相關績效信息，更無法去解決流程中的問題，保障流程的工作質量與業務目標達成。

流程管理是對業務運作的規范化、固化、持續的優化。流程優化與管理能夠作用于組織，在企業內部形成明晰的業務流向、匯報和指揮關系、崗位權責、作業標準，幫助企業提高雙效——效果與效率，進而支持與保障KPI的達成。

部門內部流程可獨立達成，跨部門流程需要涉及部門通力合作。但任何一項流程都有權責部門，常被成為“流程主人”，牽頭設計與優化流程是其不可推卸的責任。共同探討，反復磋商后的流程設計與優化，方能讓部門間杜絕推諉扯皮，齊心協力。

3.以制度化建設為主體的企業文化建設是績效管理落地的沃土

制度化建設作為今年企業文化建設的核心工作，通過前期的制度盤點、計劃收集、制定制度等動作，制度化建設已經開展起來。今年，要以績效管理的KPI指標為線索，牽引關鍵流程的梳理、優化，并將核心的、關鍵的業務制度的制定或修訂納入制度化建設計劃之中，給予重點推進。企業文化部將充分與各部門溝通，跟進各項制度的建立，審核、各項制度，并以制度化匯編為建設成果，確保制度化建設卓有成效地開展。用制度化建設固化績效管理和流程優化的成果，并用管理制度等保障績效管理扎實有效地開展。

結合先進的績效管理思想，將企業文化體系分解為五種子文化，即建立結果導向的績效文化、無縫交流的溝通文化、勇于擔當的責任文化、降本增效的創新文化、創優爭先的獎懲文化，通過五位一體的子文化建設，打通績效管理的通路。

企業文化部還將積極探索企業文化建設的模式，創新策劃，精心組織，通過理念宣導、英雄人物帶動、技能競賽、文體活動、社團建設、學習型組織打造等措施，讓企業文化理念入腦、入心、入行，提升員工士氣，促進員工學習和成長，塑造良好形象，實現企業整體績效的最優。

4.人才梯隊建設是績效管理落地的加速器

今年，集團人才梯隊建設將承接2012年“思想共識、框架搭建”的基礎，按照“資源整合、探索前進”的指導思想，以人才梯隊建設為主線，以內部教育培訓開展為脈絡，通過資源整合，以“要素驅動”在人才梯隊建設工作中邁出實質性步伐。

（1）動態溝通，搭建人才分布框架。與每個人才梯隊建設單位定期溝通，及時調整、優化人才梯隊成員結構。然后按照職位價值、職業成熟度與發展潛力將人才分為C（Core、核心）、K（Key、關鍵）、R（Reserve、儲備）的三層分級，搭建起人才的梯次分布，分級使用與培養的行動地圖。

（2）落實人才發展規劃，牽引梯隊成員學習成長。依據人才梯隊成員的特點，設定成長目標，并結合“70%靠崗位歷練，20%靠人際輔導，10%靠課程學習”的人才培養理論，設定培養計劃，注重人才培養的常規性訓練與動態性溝通，以學習成長地圖牽引學習行為與績效的實現。

（3）三方互動，教練式輔導，搭建人才梯隊內部運轉機制。進一步明確教練、被輔導人、培訓部（即人才培養管理部門）三方的關系：教練負責被輔導人的日常輔導實施；被輔導人負責接受教練的輔導，并定期反饋學習動態與成長效果；培訓部負責成長規劃的追蹤落實，并為教練提供專業指導。在落實人才培養單位負責人主體責任的前提下，搭建起人才培養的內部實施機制縱深推進。

（4）開展分層分類的專業培訓。專業化是企業績效管理目標實現的關鍵因素，培訓部2013年的在職培訓將立足績效需求、崗位需求與員工發展需求，按照分層級、分職類的劃分方式，編制與執行集團與各事業部/部門年度培訓計劃。在提升公司專業化水平的同時，為人才成長提供各類培訓支持，“經”（人才梯隊）“緯”（專業化培訓）交織，全面搭建人才培養機制。

四、公司已經進入管理致勝的時代

持續唱響“向管理要效益”的主旋律，標志著集團已經從產品致勝進入到管理致勝的時代。

根據管理升級的戰略構想，2012年度，集團綜合推進全面預算管理、職位管理、制度化建設、人才梯隊建設等項目性工作，搭建完成了以績效管理為載體的管理升級大框架。集團將在今年，乃至更長的一段時間內，對前期諸多實踐進行有效的整合與消化，精耕細作，整體優化績效管理體系，使企業逐步建立起一套科學的支持企業持續穩定發展的管理模式，一種有效適應市場競爭的內部運行機制，并形成良性循環，支撐績效管理落地，支撐戰略目標落地，建立持久的競爭優勢。

參考文獻

第8篇：人才培養梯隊建設范文

【關鍵詞】培訓體系 分析 對策建議

隨著公司業務的快速發展，人才日益緊缺，對人才開發與培養的要求也越來越高，而人才的培養是一個系統工程，它需要一個系統的、科學的規劃。培訓體系是一個企業培訓資源的有機組合，是企業對員工實施培訓的一個平臺，是培養實現企業戰略人才的持續有力的保障。進行培訓體系建設，可以改善企業為了培訓而培訓的現象，可以避免培訓的盲目性和臨時性，有效改善培訓管理水平，提高培訓效果，縮短人才培養的周期，增加人才儲備，為企業的持續健康發展提供人才保障。為了確保培訓體系建設的順利進行，現逐一分析培訓體系建設存在的難題，并提出相應的對策與建議。

1 培訓體系建設需要公司多方的支持

培訓只有與組織的戰略目標緊密聯系，才能起到持久推進和改善績效的效果，才能起到培養企業核心競爭力的作用。培訓體系的建設應該輔助企業實現其發展戰略，不僅要著眼于當前所需知識和技術的傳授，更要著眼于企業未來的發展。因此，培訓體系建設不能由人力資源部門單獨完成，它需要公司戰略研究團隊的指導，也需要公司各業務部門的大力支持，以確保培訓體系的設計符合公司的發展戰略。

對策建議:

(1)成立培訓體系建設領導小組，為培訓體系的建設指明方向，審核培訓體系的建設是否符合公司發展戰略的要求，協調體系建設過程中存在的問題。

(2)成立培訓體系建設工作小組，具體負責培訓體系的建設實施工作。

(3)培訓體系不是一層不變的，它必須是一個動態的、開放的系統，并且要根據公司發展戰略和目標進行及時的調整。因此，領導小組和工作小組的設置也不是短期性的，而應長期存在。

2 培訓體系建設要與人力資源管理的其它模塊有機結合

人力資源管理的各個模塊，是相輔相成，相互制約的。培訓體系的建設不能從人力資源管理的其它模塊中孤立出來，而應該與其它各個模塊緊密結合，也就是說，培訓、績效、人才梯隊建設等相關管理制度，需要互相滲透，互相制約，共同促進人力資源管理工作的協調發展。

對策建議:

(1)績效考核的目的是為了提高員工的績效，幫助員工分析績效優劣的原因，并提出改善的建議和措施，提出培訓解決方案，因此，將績效考核管理制度與培訓管理制度適當對接，可以提高績效考核的效果和培訓的針對性。

(2)培訓是人才開發與培養的有效途徑之一，而崗位鍛煉對人才開發與培養的效果更為明顯，也就是說，業務部門對人才開發與培養也起到了非常關鍵的作用。因此，在某些崗位的工作職責中，就予以明確人才培養的責任。這就是崗位說明書與培訓管理制度的聯系。

(3)培訓課程體系的設計，需要進行大量的培訓需求調研，在調研過程中，要參考任職資格、人才梯隊建設等;反之，課程體系的設計，也能反應任職資格及人才梯隊建設對人才知識結構和能力素質的要求。

3 如何使培訓體系建設與職業生涯發展相結合

培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。

對策與建議:

(1)以某一職族人才梯隊建設作為員工職業生涯規劃的試點，對職族每個梯隊的人才有一個任職資格的要求，再根據任職資格的要求，設置培訓課程體系。

(2)建議引進人才素質測評工具，通過測評工具對員工素質能力的分析，讓組織了解員工現有能力與任職資格要求的差距，從組織的層面對員工提出培訓建議;也可以通過專家對員工的考核，提出培訓建議。

(3)培訓需要全員參與，為了提高全員參與的熱情，將職業生涯規劃的工作，逐步推廣到所有職族和崗位。

4 內訓師隊伍的建設，是培訓體系建設的關鍵和難點

公司培養自己的內訓師，開發有針對性的培訓課程，將培訓工作逐漸內化，既可以提高培訓的針對性和有效性，創建全員學習的氛圍，也可以節約培訓成本，提高培訓的經濟效益。但內訓師在課程開發、課件制作、授課及平時對學員的輔導中，均要花費不少時間和精力，這勢必對內訓師的工作造成一定的影響。因此，如何通過制度來協調內訓師的工教矛盾，如何通過制度來激勵內訓師的教學熱情，是培訓體系建設的一個關鍵。

對策建議:

(1)在某些關鍵崗位的任職資格中，明確該崗位必須擔任內訓師。根據員工的個性特點，不一定所有的人都能肩負內訓師“編、導、演”的三個主要工作，因此，內訓師的工作可以表現為課堂授課、教材的開發、工作經驗的交流、專業論文的分享等等多種形式，但需要有相應的考核標準。

(2)給予企業內訓師足夠的支持與幫扶，幫助內訓師成長。主要表現在內訓師綜合素質的提高上。內訓師的授課技巧，除了通過“企業內訓師的培訓”，更多的是需要給予鍛煉的機會和平臺。在內訓師隊伍建立之初，建議成立一個內訓師評選委員會，該委員會的主要任務是給予內訓師“編、導、演”方面的指導，并考核內訓師的整體水平，通過內訓師評選委員會考核合格的人，才能正式聘任為企業的內訓師。

(3)在制度上激勵內訓師。激勵主要為物質激勵和精神激勵，在物質激勵上，可以表現為有吸引力的培訓課酬、給予針對性的培訓、提供與家庭成員一起的休假機會等等;在精神激勵上，則可以通過內訓師等級的評聘、品牌內訓師的選舉等等，來增強內訓師的成就感。

第9篇：人才培養梯隊建設范文

摘 要 當人們面臨激烈的市場競爭時，都會科學地采取措施，以便狠狠地打敗競爭對手，這就要不斷提升自己的業務技能，轉變經營策略。在國際體育行業，賽場競爭從未間斷過，尤其是當代短道速滑競技水平的提升決定著我國速滑運動事業的興衰，只有增強運動員的競技能力，才能使我國速滑項目在國際市場中永立不敗之地。因此，本文首先分析我國短道速滑后備人才培養的現狀，進而探討我國短道速滑后備人才培養的策略。

關鍵詞 短道速滑 后備人才 培養

隨著“全民健身運動”計劃的深入推進，體育活動倍受廣大民眾喜愛，不管冬夏秋冬，人們都有自己喜歡的運動項目。其中，短道速滑不只是許多市民最為喜歡的冬季運動項目，還是我國冬季競技項目的重要組成部分，它在很大程度上彰顯著我國體育運動競技項目實力的強弱，而這一切離不開高素質的優秀短道速滑后備人才的培養。鑒于此，本文通過分析當前短道速滑后備人才培養過程中存在的問題，進一步研究我國短道速滑后備人才的培養策略，以此不斷促進我國整體競技水平的提高。

一、我國短道速滑后備人才培養的現狀

從目前情況來看，我國短道速滑后備人才的培養現狀并不樂觀，整個培養過程都夾雜著陳舊的思想理念，無法體現時代精神，嚴重影響優秀短道速滑后備人才的培養。具體地講，首先是缺乏專門的短道訓練場館，因為我國的人工制冷冰場非常少，而且全部集中東北的黑龍江和吉林的范圍內，盡管包括花樣、冰球、短道等多種訓練館，但是在短暫的時間限制下，參訓者只得匆忙滑過，在訓練質量難以保證的情況下，成材率自然不會提升；其次，青少年參訓人數非常少，據某次參賽調查了解，在15-18周歲的短道青少年選手中，我國青少年參賽人數約占五百人，加拿大青少年選手約一千人，韓國短道青少年選手約一千四百人，明顯看出我國培養出的短道速滑后備人才數量遠遠落后于加拿大和韓國；第三，教練員訓練業務水平低，由于我國短道速滑教練員的教學理念陳舊，缺乏創新意識，甚至不夠敬業，在教學枯燥無味的情況下，青少年沒有任何學習興趣，以至于教學質量不高，學生進步緩慢。

二、我國短道速滑后備人才培養的策略

（一）加強短道隊伍梯隊建設

有一句諺語說：“羅馬不是一天建成的”，而優秀短道速滑后備人才也不是一朝一夕就能培養成功的，培養人才需要一個漫長的、艱難的過程，這就要求我國必須加強短道隊伍梯隊建設。首先，提升短道速滑青少年成材率，盡管我國已經建成了國家隊和國家青年隊的梯隊格局，但是在不斷推進短道隊伍梯隊建設的同時，還要始終把“青少年成材率”擺在首位，進一步建立完善的競爭體制，優先錄用新人，鼓勵青少年積極進取，走向成功。其次，國家還要重視專門短道訓練場館的擴建，以便為短道訓練提供充足的時間，確保訓練質量。

（二）豐富短道速滑比賽項目

加強短道速滑后備人才的培養力度，必須豐富短道速滑比賽項目，這樣才能滿足青少年的喜好心理。目前，我國的短道速滑比賽項目較少，限制了許多青少年參賽的機會，嚴重影響了一部分參訓青少年展示自己能力的機會，更別提取得更大進步，這種情況下容易使青少年對速滑項目失去信心。可見，相應地增加短道速滑比賽項目，讓絕大部分青少年都有機會參與訓練，也讓他們騰出更多時間進行訓練，關鍵是要提升他們參與短道速滑比賽的熱情。

（三）完善速滑競賽評定標準

為了鼓勵青少年的學習積極性，應當完善速滑競賽評定標準。從某種程度上講，在一些大型速滑競技比賽中，評定標準是相當嚴格的，這樣的比賽往往能夠公平地測試出運動員的競技能力。由此可見，不斷完善短道速滑競賽評定標準非常重要，要求合理制定評定方式，真實反映我國短道速滑后備人才的技能，同時給予優秀青少年以獎勵，激勵他們再接再厲。

（四）提高教練員的訓練水平

增強短道速滑后備人才的運動技能，還必須重視教練員的訓練水平。有一句話說：“名師出高徒”，只有業務技能高的教練員才能培訓出業務技能高的運動員，所以我國必須對教練員進行嚴格考核，同時要健全監督和考核機制。首先，針對教練員進行定期的業務理論考核，只錄用合格的教練員；其次，重視年輕教練員的栽培，派送他們到國外學習先進的教學觀念、教學理論和鍛煉方法，從而為我國短道速滑后備人才的培養提供強大的技術支撐。

三、結束語

總之，加強短道速滑后備人才的培養至關重要，它是我國短道速滑事業可持續發展的必然要求，應當引起相關部門的高度重視，加大投資力度，不斷為短道速滑后備人才提供良好的學習環境，實現科學化的教學和管理模式。本文從加強短道隊伍梯隊建設、豐富短道速滑比賽項目、完善速滑競賽評定標準、提高教練員的訓練水平等四個方面提出了短道速滑后備人才的培養策略，希望從根本上增強我國短道速滑運動員的競技水平。

參考文獻：

[1] 孫一.速滑項目后備人才的培養策略探索[J].產業與科技論壇.2015（3）.