中小企業預算管理制度精選(九篇)
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第1篇：中小企業預算管理制度范文
摘 要：本文概述預算編制監督的內涵及缺位表現，分析行政事業單位預算編制監督缺位的原因，探討推動預算監督缺位整改的可行路徑。
關鍵詞 ：預算編制監督 缺位 中小企業
一、預算編制監督的內涵及缺位表現
預算編制監督是預算監督的重要組成部分，是預算編制環節為目標對象，通過各種方式確定預算編制的合理、準確、科學，確保預算編制能有效為預算管理提供適當的預算方案，支撐預算管理的正常進展，進而為組織發展目標的實現提供某種保障。
雖然，從理論上來說，預算編制監督是預算監督的重要組成部分，同時也是最容易被忽視的一個環節，在部分企業組織尤其是中小企業內部基本上處于缺位狀態。主要有如下幾個表現：
一是部分企業組織壓根沒有推進預算編制監督的意識，筆者接觸的部分中小企業管理層及財會人員表示沒想過這回事。
二是部分企業雖有監督預算編制的意識，但缺乏具體行動，部分中小企業的預算管理制度只是簡單的說明了預算編制原則、依據等，沒有提及預算編制監督或審核的事宜，財會人員即便有心也無從推進。
三是部分企業雖然在制度層面明確有預算編制監督或審核，但是在實務層面基本上起不到作用。
四是在研究層面，大多數研究者在談及預算管理監督的時候會提及預算編制監督問題，甚至給予適當強化語氣。不過，在具體探討論述中往往選擇性地將預算編制監督問題遺忘。正是因為這種研究范式，百度百科在解釋預算監督的時候，將預算編制監督列為內容之首，但列示預算監督形勢和程序的時候卻不再提及預算編制監督問題。
二、預算編制監督缺位的原因
之所以普遍預算編制監督缺位這種現象，背后的原因很多，對于中小型企業來說主要有如下幾點：
一是部分企業對預算管理的重視程度問題。在預算管理成為企業管理的重要組成部分，并且廣為接納的如今，部分企業推進預算管理不是基于自己企業發展的需要，而且比較盲目跟從潮流的結果，在暫時性的熱情背后缺乏切實的重視。在這種情況下，很難談及落實預算編制監督問題。
二是部分企業的預算管理水平問題。對于特定企業組織來說，預算管理的實踐及深入需要一個或短或長的過程，這個過程中發展進展速度也因企業的不同而不同。部分企業的預算管理或起步晚，或發展緩慢，暫時性的形態及成果不夠到位及全面，預算編制監督暫時性的處于缺失狀態。
三是治理與管理結構問題。治理結構的健全及管理結構的完善是制約企業預算管理發展程度的關鍵因素，其中治理結構決定了預算管理的宏觀定位，管理結構決定了預算管理的具體落實。在治理及管理結構不樂觀的部分企業，很難進行到位地推進預算編制工作，導致預算編制成為領導拍腦袋或者相關人員閉門造車的結果，這種情況基本上談不上預算編制監督問題。
四是規模限度問題。大多數中小企業的規模不大，其中部分建立時間較短，在機構設置及規章建制方面的境況不如意，長期局限在一定規模水準內的中小企業在機構設置及規章建制方面的潛力也比較有限，在激烈的市場競爭中其業務開展具有較大的浮動性，預算編制及執行本身存在困難，也缺少有監督及審核預算編制及其方案結構能力的員工，甚至沒有條件設置類似崗位。
五是內控執行問題。部分中小企業在預算管理制度中比較明確的點明了預算編制草案審核的環節及相關事項，在具體崗位設置及職責說明中也進行了相關配置，甚至出具了流程層面的細則，預算編制監督方面的內控構架相對完善，但卻因缺乏有效的執行力，導致無法落實。
六是頂層設計問題。雖然，預算管理和內部控制、風險管理等一樣成為時代熟語及時間層面的寵兒，但在國家制度規程層面的頂層設計中，卻沒有預算管理的專項制度，對企業預算編制監督問題也沒有任何國字號的文件強化倡導，導致部分企業有采取選擇性忽視的空間和理由。
三、推動預算監督缺位整改的可行路徑
對于如上所言的各方面問題，治理結構、管理結構及規模局限等均屬于暫時很難改觀的問題，預算編制監督缺位這個微觀問題并不能成為整改這些問題的充分理由。所以，推動預算監督缺位整改應該從其他方面著手，具體而言需要注意如下幾點：
一要強化意識。對于中小企業而言，關鍵是要強化高級管理層的主導人士對預算編制及其監督的認知和了解，應該讓這些關鍵先生充分意識到預算編制環節問題的危害，籍此意識到預算編制監督的重要性、必要性和迫切性，以打造推動中小企業預算編制監督工作的最深層動力。
二要厘定制度。將關鍵的推動力轉化為預算編制監督工作的持久推進，需要公司層面的規章制度來固化及明確化。對此，主要是修正或完善現有的預算管理制度，在預算編制原則、注意事項等內容的基礎上，詳細的厘定程序，將董事會項下之預算管理委員會、領導班子、財務部門及其他相關方監督或審核時點、方式融入預算編制的具體流程中盡量確保實現事中甚至事前監督。
三是完善標準。為了提升相關制度在執行層面的可行性，也為了提升預算編制監督的科學性及精細性，應該詳細規范說明各主體在各時點監督或審議的關注內容、監督程序及標準。這些內容可以考慮直接寫入預算管理制度中，也可以考慮成為預算管理制度的獨立附件，還可單獨編制成內部人員使用的獨立小冊子。
四是確保執行。對此，主要應該從四點著手：一是確定專人負責預算編制監督事宜，在條件允許的情況下可以考慮設置專崗。二是明確相關負責人員的相關職責，并將履職情況納入個人工作績效評估中。三是加強相關檔案管理及保存，確保預算編制過程中出現的預測表、計劃表、指導文件、各時點的草案、相關會議及活動記錄等完整而真實，為預算編制監督提供便利。四是鑒于預算編制程序自上而下及自下而上的復雜性，預算編制監督需要接洽公司各個層面的人和事，應給予比較充分的資源支撐。
五是評估反饋。應該將預算編制結果評估融入預算執行評估中，具體而言就是在評估預算執行的時不僅思考預算執行的問題，更應該思考預算編制結果預算方案的科學性、合理性及科學性的問題，倒逼實現預算編制環節的評估。在預算管理終了階段，可以根據具體評估情況，形成對預算編制的總體評價報告，以深度推進預算編制監督，同時打造后續預算編制監督推進的動力。
參考文獻：
[1] 陳弘. 三管齊下，完善企業預算管理體系[J]. 會計之友（下旬刊）. 2010（10）
第2篇：中小企業預算管理制度范文
關鍵詞：中小企業；預算管理
一、預算管理中的預算工作，預算的作用
因為預算管理是以編制預算為起點，圍繞預算實施，控制，評價和考核展開的管理活動。所以預算在預算管理中起到非常主要的作用。而預算中包括營業預算，資本預算，財務預算，籌資預算等。
其發揮的作用有：
（一）經濟預測。預算是對未來期間的經濟預測編制的。通過制定預算，企業能夠能夠主動把握外部經濟環境的變化及其可能對企業產生的影響，促進有利變化給企業來來的好處和減少不利變化對企業的損害。
（二）建立目標。編制預算是為了制定企業近期的目標和方向。企業能夠通過編制預算促使其充分挖掘和利用各種資源，以獲得最大的經濟利益。
（三）溝通傳達。預算的編制過程中需要各部門學習相互傳遞。一個好的預算編制能促進企業內部各部門之間，部門與管理層之間的互相溝通，是企業協調一致。預算是需要內部信息在部門與部門之間，管理層與執行層之間甚至是員工之間流動，通過綜合企業內部信息，來求得最優解。
（四）業績評價。經過企業確定的各項預算指標，可作為評價部門，員工工作情況的標準，企業可以通過預算指標去對部門和員工的工作進行考核。
（五）激勵員工。企業編制的預算都是面向未來的，各部門參與的，在編制預算的過程中能夠促使企業的管理者和員工都面向未來，促進發展，有利于增強預見性，避免盲目性，激勵員工完成企業目標。
二、我國中小企業預算管理的現狀和其中中遇到的問題
目前，在我國中小企業中，預算管理工作做得都不是很到位，普遍存在預算管理水平較低的狀況。那么就現實情況來看，我國中小企業在預算管理中不僅理念上存在偏差，而且還存在預算依據和編制方法不科學，決策考評機制不完善和管理制度體系較弱等方面的問題。
具體來說有以下幾個方面：
（一）對全面預算認識不清，導致為了預算而預算。在目前大多數中小企業都認識到了全面預算管理的重要性，并把實施全面預算管理作為衡量一個企業管理水平高低的重要指標。但實際上，全面預算管理是提高企業管理水平的手段，而不是指標。所以企業不能僅僅把預算管理做出來，當做一個“面子工程”，而應該真正的把預算管理融入企業的戰略發展中去，把它作為實現企業戰略目標的一個主要工具，而不是僅僅是一個寫在紙上的東西，要把它落實和實施。還有很多企業對預算管理的概念搞不清楚，將經營計劃和預算管理混為一談，以為只要把各個時期的經營計劃安排好了就是完成了預算管理工作，其實這也是錯的。從預算管理的概念和特征來看，再結合一些預算管理成功案例的經驗，發現預算管理和經營計劃是有很大的區別的。
（二）認為編制預算就是財務部門的事。這個觀點是十分錯誤的，但是就目前來看，這卻是在我國的中小企業中最為典型的錯誤。預算管理不僅僅是財務部門的事情，首先預算管理是企業的全面管理行為，必須由公司高層統一指揮和組織。第二，預算管理的執行主題是各個具體的部門，業務，投資，籌資，管理等內容由具體部門提出草案并嚴格執行。全面預算是集業務預算，投資預算，利潤預算等各種預算為一體的綜合預算體系，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算涉及企業的全員，全額，全過程。這些東西都不是財務部門能左右的。所以預算管理不可能由財務部門獨立完成。
（三）對預算體制理解偏差，導致執行力不強。在我國的中小企業內，許多員工對預算的體制是理解存在偏差的，甚至還包括一些管理人員。在他們看來，貫徹執行預算，就像是上面強加的命令，必須服從。這就導致了他們可能存在一定的抵觸心理，進一步導致執行力不強。這可能是預算的決策人員和執行人員在溝通上存在問題，預算的編制，執行，考核等未做到全員參與。
（四）對編制預算的準確性要求過高。預算是對未來的預測，盡管已經盡量做到考慮未來各方面的因素了，但是未來還是會存在很多的不確定性和偶然性，使實際結果和預測結果存在差異，有可能會存在比較大的差異。管理層總希望預測值能夠與實際值完全相等，但這是不現實的。特別在中小型企業中，出于成本等各方面因素的考慮，其在編制預算的時候經常是處于封閉狀態的，缺少對市場的調研和分析。致使預算和實際脫節，這更導致了預算的差異性加大，而中小企業管理者最求的預算準確一時半會是比較難做到的。
（五）預算編制方法模式化。預算的編制方法有很多種，例如固定預算，彈性預算，滾動預算，零基預算等，不同類型的企業應該根據自身的特點選擇不同的預算編制方法，才能得出更有效的預算結果。但是目前我國的中小企業在預算的編制過程中并沒有合理的考慮自身企業的特點，采取的不是增量預算就是減量預算的預算編制方法，這樣做是不太合理的。
（六）預算執行缺乏合理有效的考核和激勵機制。考核和激勵不到位是我國中小企業無法是預算目標很好實現的重要原因。在我國，其實不光是中小企業，在我國的各個領域，各種組織內部，缺乏有效的考核激勵機制都是一個很嚴重的問題，因為中國這個社會“人情”占了很大的比重，在考核過程中“人情”占得太重的話，就容易讓客觀的工作業績占得比例較輕，這就不能很好的激勵員工去好好工作，而讓他們更多考慮的是人情世故。特別是我國的中小企業中有很多的家族式企業，存在很普遍的感情有人現象，在以預算標準考核責任人和責任單位的時候夾雜了太重的個人情感因素，使考核在“有色眼鏡”下進行。
第3篇：中小企業預算管理制度范文
［關鍵詞］新常態；中小企業；全面預算
全面預算是企業對預算期內的經營決策所定目標的全面、綜合的財務描述，又稱為總預算，是企業整體的綜合性計劃，完整的全面預算包括經營預算、專門決策預算和財務預算三部分。通過全面預算保證企業整體目標的實現，已成為現代企業管理的大趨勢，符合經濟新常態對企業提出的新要求。經濟新常態的基礎是企業的新常態，作為數量占企業總數99%及我國60%以上GDP的創造者的中小企業成為了“新常態”的主力軍，因此，中小企業積極優化全面預算，以適應新常態下經濟增速減緩顯得十分重要。
1經濟新常態下中小企業實施全面預算管理的迫切性
1.1適應當前經濟發展的潮流
“新常態”下中小企業的經營環境有所改變，經濟增速減緩給資金本不雄厚的中小企業提出了新的挑戰，中小企業要發展、要國際化就應該慎重決策，注重生產經營的方方面面。全面預算作為企業管理當局對未來生產經營活動的總體規劃，從理論到方法都較為成熟，具有戰略管理、風險控制、成本控制、績效考核、價值管理等作用，適應經濟發展的潮流，中小企業應在管理中廣泛應用。
1.2與政府政策相呼應
自20世紀90年代全面預算在企業中推行以來，政府頒布了一系列行政法規鼓勵督促全面管理預算的有效實施，如2008年財政部等5部聯合的《企業內部控制基本規范》，要求企業實行全面預算管理制度，2010年的《企業內部控制應用指引第15號：全面預算》深入推進全面預算管理的進行，因此，中小企業實施全面預算管理與政府政策相呼應。
1.3中小企業可持續發展的必經之路
一方面，信息化是現代社會發展的大趨勢，企業的經營環境及治理結構越來越復雜化，因此，中小企業想擴大規模、走可持續發展之路就必然要建立現代企業制度。全面預算管理方法對中小企業建立科學、法制的現代企業制度具有十分重要的指導意義。另一方面，市場經濟的發展和科學技術的進步，為全面預算管理提供了良好的生存環境和堅實的技術保證，便于全面預算管理有效實行。
2中小企業全面預算管理中存在的問題
2.1缺乏對全面預算管理的思想認識
一方面，中小企業的管理層對全面預算管理的認識程度不夠，認為全面預算管理只有在大型企業或國有企業中才有必要實施，而中小企業規模相對較小，只需記錄收支沒有進行預算的必要。另一方面，企業員工對全面預算的概念較為模糊，在實際工作中更是缺乏應用，潛意識里認為全面預算應該是企業管理層的責任，與個人無關；還有些中小企業的財務人員不具備專業知識，只是對已發生的收支活動進行了記錄，而缺乏對未來生產經營決策提供有效數據和戰略方案的能力。
2.2缺乏科學的全面預算管理體系
（1）全面預算管理的編制問題。有些中小企業在編制業務預算時，并沒有從企業的經營目標和市場狀況入手，基礎工作較為薄弱，只在已有的財務數據上進行了簡單的相加減，沒有達到精細預算優化管理的要求。另外，中小企業在編制預算時各部門之間較為獨立、缺乏聯系，不利于有關方面協調一致的完成目標。（2）執行能力不足。其主要原因有以下兩方面：一是各責任部門執行態度松散，對制定好的預算不能及時完成或執行工作不夠嚴謹，不能將全面預算落到實處；二是缺乏有效的監督控制機制，將監督工作全程交由財務部處理，這也是執行能力缺乏的重要原因。（3）績效考核不規范。一方面，中小企業績效考核的有效性不足，往往只考慮財務指標而忽略了對其他生產經營活動指標的考核，不能滿足全面預算的要求；另一方面，管理者對各職能部門工作業績考核的方式過于死板，沒有做到與實際情況相結合，致使績效考核不能起到有效激勵員工的效果。
2.3全面預算的戰略導向性差
全面預算重要性的體現之一是，將知識信息與決策相聯系起到戰略導向的作用，即管理人員根據預算結果制定企業的總體目標以及實現這一目標的戰略過程。然而，中小企業全面預算難以形成各職能部門相互聯系的網狀系統，從而難以提供科學有效的信息，致使中小企業的目標不堅定且容易改變方針政策，造成資源的浪費和戰略傳導過程中的失誤。另外，在實際工作中，中小企業容易以部門利益最大化為目標，在企業戰略總目標與部門利益相矛盾的情況下，往往選擇違背整體的利益，從而使預算管理與企業的戰略管理脫節。
3適應經濟新常態，對中小企業全面預算管理優化的建議
3.1提高思想認識，全員參與全面預算管理
思想決定戰略，戰略決定成敗。中小企業只有在思想上認識到全面預算管理的重要性，才能從根本上解決全面預算管理中存在的問題。第一，其要意識到不僅僅是大型企業集團、國有企業需要實施全面預算管理，中小企業也同樣需要，因為全面預算管理是集資金、生產、銷售、成本為一體的全方位、多層次的過程控制管理，對中小企業的可持續發展起到至關重要的作用。第二，中小企業在生產經營規模、資金運營等方面都不同于大型企業，因此，中小企業在全面預算方面不能照搬大型企業的模式，而應制訂符合自身特點的預算方案，使全面預算管理落到實處，構建屬于中小企業自身的預算文化。第三，人才是發展的根本，中小企業要想使全面預算管理科學化、精細化，就必須擁有具有專業知識的人才，注重人員的管理與培訓。第四，全面預算管理不僅僅是企業管理層的任務，還是企業每一位員工共同的責任，只有所有的員工都了解、認識、參與、正確履行全面預算管理的職能，才能提高全面預算管理的成效，實現企業的戰略目標。
3.2建立健全全面預算管理體系
首先，中小企業要完善全面預算的編制。為了保證預算編制工作有條不紊地進行，應在企業內部設立由涉及經營管理的各部門高級管理人員組成的預算委員會，制定相關政策，審查和協調各部門工作，預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法，不斷反復和修正，由有關機構綜合平衡后以書面形式傳達，且作為正式的預算落實到各有關部門并付諸實施；其次，中小企業應成立預算執行的監督控制機構，將預算指標層層分解，將業務預算與財務預算相結合，全面管理，全程追蹤，這是全面預算管理能夠準確高效運行的關鍵；最后，中小企業應建立有效的績效考核和激勵制度。以預算總目標為基礎，將各部門的執行過程與執行結果相結合，根據任務的難易程度進行客觀考核，堅持公平、合理的原則，做到對全體員工一視同仁，企業還應制定多層次的激勵制度，注重滿足員工的精神需求，從而提高員工的滿意度。
3.3以戰略發展為導向，確保全面預算的科學合理
戰略管理是對企業未來的總體規劃，它著眼于企業的長遠發展，是全面預算管理的起點，對全面預算管理起戰略導向的作用，例如，企業處于不同的生命周期會采取不同的預算模式，成長期的企業常常采取規模導向型的預算管理模式，而處于成熟期的企業則往往采取收益導向型的預算管理模式，根據編制的基礎不同，相關人員采取固定預算與彈性預算、定期預算與滾動預算等不同的編制方法。中小企業應以戰略目標為起點，建立以戰略發展為導向的全面預算管理體系，擺脫會計編制的時限，使企業兼顧財務規劃和生產經營發展，在實現短期目標的同時，注重挖掘中小企業的潛力，確保全面預算科學、合理。
4結語
經濟新常態下的市場經濟對中小企業提出了新的挑戰，因此，中小企業若想持續健康發展就必須轉變管理理念，從全面預算管理入手，將財務管理、生產經營和決策有機結合，踏實認真的做好預算控制，促進企業健康長久的發展。
主要參考文獻
［1］溫素彬.管理會計理論•模型•案例［M］.北京:機械工業出版社,2016.
［2］王凌志.新常態下中小企業全面預算管理問題及對策研究［J］.中國內部審計,2017(1).
［3］唐麗萍.動態競爭戰略視角下的全面預算管理研究［J］.財會學習,2017(2).
第4篇：中小企業預算管理制度范文
【關鍵詞】 中小企業；財務管理；改進
現代企業管理是一個社會大環節下的子系統，財務管理作為企業價值流轉的核心管理體系，是企業管理的中心環節。因此，中小企業的財務管理也存在著一些不完善之處，企業必須在加強內部控制的同時，結合企業的實際情況，打造現代企業，實現企業價值最大化。
一、當前中小企業財務管理的現狀分析
1.財務管理制度不完善或執行不力。一方面主觀上企業管理者與從業人員未高度認識到企業財務管理的重要意義，有意違規或炮制虛假信息。另一方面中小企業由于脫胎及成長于家族企業，在管理與人員配備上，家族式、家長式作風相對嚴重，因人設崗、任人唯親的現象常常存在，使財務管理弱化，帶來不好的影響。有些中小企業發展到一定階段，處于發展的需要，往往會考慮上市，這時就會發現需要一套制度來使企業正規化，于是會制定一些內控，然而很難開展或很難持續實施。因為要老板也遵守很難，同時內控制度的實施也需相應的成本。
2.內部控制制度不健全導致財務信息失真。內部控制是企業針對業務流程或經濟活動的關鍵程序或風險點設計的一套管理制度。事實上，很多企業即使設計了內部控制制度，也未得到較好的執行，導致了財務信息的失真，企業資產的流失。如企業單據管理存在漏洞，如重要票據領用銷號制度執行不嚴或手工不按序編號，有的入賬單據無驗收或申領人、無用途。另外，不相容崗位沒有相互分離。僅靠信任管理，各環節沒有定期核對和互相牽制，如哥哥做會計，妹妹當出納，材料采用實地盤存制，下賬采取倒擠法等，出了問題難以進行責任界定，進行原因查找。又如企業單據管理存在漏洞，重要空白憑證保管使用制度及會計人員分工中的“內部牽制”原則等得不到真正的落實，官出數據、會計信息加工處理的隨意性大，會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持，亂攤成本、虛報瞞報收入和利潤，資產不清、債務不實等，致使會計信息虛假嚴重。例如2003年，山東齊魯增塑劑有限公司被一客戶利用辦公地點不集中、單據審核傳遞管理制度執行上的漏洞騙去24萬。
3.成本管理嚴重弱化。中小企業在成本的控制方面缺乏經驗和措施，沒有預算約束，不能根據企業實際狀況提出建設性的意見。在成本核算方面也十分粗放。如企業把幾種產品成本籠統地匯總核算，一旦企業出現虧損或盈利，管理層卻不知道哪種產品盈利多，哪種產品盈利少，這對安排項目進度、調整結構十分不利。由于成本與經驗的限制，制定與實施標準成本這一相對科學的核算制度更加困難。
4.資金籌集和使用缺乏科學性。在當前，我國中小企業客觀上存在著“融資瓶頸”，籌資渠道狹窄，通過金融渠道融通資金難度很大，較多的中小企業只能依靠個人家庭儲蓄或遠高出國家法定利率的民間資本拆借，融資數量小、成本高，與之同時造成中小企業的“融資沖動”，即不顧實際的資金需求盲目融資。具體表現在主觀上，企業籌資難的原因之一是財務管理上的隨意性。企業在向銀行申請貸款時提供財務報表虛假的成分居多。企業的領導及財務人員對內含報酬率、投資報酬率及現金凈流量等財務管理指標不甚了解，項目可行性報告大多請別人。在資金投放活動中，中小企業常常存在盲目跟風的思想，基本未做前期的市場調查及對未來風險的預測及防范。對資金的運用也主要憑負責人的好惡和習慣。
二、當前中小企業改進財務管理的對策探討
1.建章立制，完善各項管理制度是改進財務管理的前提。財務管理的對象是價值的循環和周轉。長期以來我國企業存在著重生產經營、技術開發、輕視內部管理和控制，風險意識薄弱，不善于風險評估和控制的弊病。在新形勢下，財務管理制度是企業的重要管理制度之一，也是企業提高管理水平的重要措施。運用科學的管理手段和方法提高企業的經營效率和效益成為企業財務管理追求的目標。就中小企業而言，完善管理制度是加強財務管理的首要前提。因此，中小企業在制定內部財務管理制度時，首先應考慮現存的薄弱環節和可能發生風險的關鍵點，就是在財務制度的設計中引入風險思想。其次在《會計法》、《企業財務通則》、《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引》等財會政策的指引下，根據自身特點從企業內部管理出發，制定適合本企業內部管理需要的制度。最后在《會計工作規范》的基礎上規定財務會計從業人員在所有可能的情況下應當履行的職責、程序，加強會計職業道德建設與會計后續教育工作。
2.健全內部控制，嚴格遵循不相容職務分離，相互牽制的原則。企業內部控制制度是為適應生產經營管理的需要產生的，是現代企業內部管理制度的一個重要組成部分。只要存在企業經濟活動，就需有相應的內部控制制度。內部會計控制是企業財務管理的核心，是企業管理的基礎和平臺。結合中小企業財務管理的現實情況，應立足于細節、確保資產的安全完整、企業財務信息的準確真實來建立健全內部控制。這就要求企業首先完善內部牽制應由不同的非親屬關系的人員進行不相容的業務處理；如采購與驗收，采購與付款，付款與記賬，總賬與明細賬的人員安排上應有效分離；公司對重要單據等進行連續編號印刷。不相容職務分離既是對公司負責，也是對自己負責。財務管理和內部控制也是有成本的，也要遵循成本效益原則。
3.切實建立現代企業制度和組織文化，改善財務管理環境。財務控制環境包括組織的外部環境和內部環境。中小企業往往生存的外部環境壓力較大，如市場競爭激烈；內部環境也存在著員工素質不佳與資金狀況緊張等現實壓力。為實現組織的最高目標，內部控制必須謹慎設計以適應環境。就外部控制環境而言，組織必須服從于社會通過法律和法規、職業道德規則及不同利益集團之間的競爭等表現出的一系列要求，保證內部控制能有效運行。如顧客的需求便是一個越來越重要的外部要求。組織的內部控制環境是指那些可由管理者自身主觀努力而設計和決定的影響因素，如組織形式、組織結構、組織形象、員工行為、資源規模與結構等，組織文化對內部控制又具有能動的反作用，對于企業內外是否自覺接受控制，受控的效率與效果都有著間接的作用。
4.從預算管理走向全面預算管理，抓好財務的“龍頭”工作。預算編制和實施實際上是對預期財務經營狀況的一個全面估價，但這樣的預期畢竟是一種靜態的過程。在實際經營過程中，會發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需對預算執行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監督預算執行狀況。企業可依靠先進的軟件與硬件系統進行輔助工作。全面預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是為評價和考核提供依據的階段。如遇突發事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產、銷售、采購和供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。
中小企業的第一要務是生存，第二要務是發展。企業管理者在此雙重壓力下，將財務管理與內部控制不留痕跡地融入組織管理的每個方面，才能夠使企業得到穩健的發展。企業應盡力避免將有效的財務管理視為一種獨立的、輔助的部分，努力將控制融入組織的整個企業管理體系之中，明顯地降低控制成本，并產生良好的控制效益。
參考文獻
第5篇：中小企業預算管理制度范文
【關鍵詞】 預算管理預算管理模式 價值創造
新疆昌吉州中小企業與新疆其他各地州中小企業相比，其特點是數量多，層次高，在國民經濟各行業分布均勻，自成體系，相對科技含量高，名牌產品多，自主知識產權多，產品自我保護意識較強。目前昌吉州有中小企業3700多家，規模以上中小企業240家。全州擁有中國名牌10個，占全疆55.6%；中國免檢產品11個，占全疆52.4%；國家5A級旅游景區1個，占全疆33.3%。最具市場競爭力品牌1個，占全疆50%；中國馳名商標1個，占全疆20%；新疆名牌產品35個、著名商標19個。全州共有國家級企業技術中心1家，自治區級24家，均列全疆第一。落戶的世界500強、中國500強和區內外上市公司已達50家，成為新疆擁有名牌最多的地州。另外，昌吉州圍繞涉農產業形成了農業加工、儲備、銷售的產業鏈。在地區經濟發展中具有很大的推動作用，已基本形成了規模，有利于向又快又好的方向發展。
目前，昌吉州中小企業的管理者對財務管理的重視度在逐年提高，納稅意識不斷增強。從昌吉州中小企業的特點來看，已具備了進行預算管理的基礎，但管理者有意識進行預算管理的程度還不高，在昌吉州抽樣調查的49家未實行預算管理的中小企業樣本中，42.86%企業未實行預算管理的主要原因是領導不重視。2010年昌吉州提出培育百家“小巨人”企業，加快中小企業發展的目標，而目前中小企業管理能力薄弱是昌吉州中小企業的發展瓶頸之一，制約了中小企業的可持續發展。
預算管理之所以成為很多昌吉州中小企業的管理難題，其根本原因在于編制預算的復雜性、不確定性以及非標準化等特點，導致昌吉州中小企業認為編制預算困難重重。其結果往往使預算流于形式，喪失其功能。那么，昌吉州中小企業預算管理的出路在哪里？本文提出以下思考。
一、轉化觀念，樹立企業全員預算觀
1、營造全體員工參與的預算管理氛圍
實踐證明預算的制定和執行，是一種群體行為，工作群體內部的凝聚力越強，群體對預算目標的認同感就越強，取得的效果也就越好，反之，取得的效果就越差（余緒纓，1998）。就承擔的工作而言，預算的執行者是最熟悉實際情況的。因而昌吉州中小企業應當動員全體員工積極地為實施預算管理獻計獻策，直接或間接地參與預算管理的全過程，這樣的預算管理才是最有效的。成功地動員各級員工參與預算管理，也可以減少管理當局和員工之間由于信息不對稱帶來的負面影響，從而有利于做出改善經營管理的決策。為此，在實際的預算過程中通過宣傳培訓等方式，樹立全面預算管理的觀念，了解預算管理的基本技能以及重要性，使廣大員工能積極參與到預算管理中來，真正確立廣大員工的主體地位，賦予他們充分的自、知情權和發言權，以員工滿意作為顧客滿意的基礎和條件，喚醒員工的團隊意識和責任感，以促進在生產經營第一線的廣大員工的自主性和開拓、創新精神的充分發揮。
2、倡導價值創造的價值文化
企業文化是一種“看不見的手”，它對員工內心的約束，比外在的其他制約更能在“潤物細無聲”中發揮潛移默化的作用。昌吉州中小企業為適應瞬息萬變的市場環境，提升競爭力，取得競爭優勢，必須建立以客戶為中心、以市場為導向的管理體制，這就要求企業改變原有的組織架構和生產流程，實施組織流程再造，在這一過程中，企業文化起著重要作用。企業文化對績效管理體系的實施、運行有一種無形的指導、影響作用，最終要通過企業的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。企業文化歸根結底是為經營目標服務的，要使價值創造的動態預算目標得以順利實現，必須建立一種價值導向的文化氛圍，使得預算管理的每一個環節、預算參與的每一個主體都圍繞著價值創造這一目標的實現展開活動。昌吉州建立良好的中小企業文化主要取決于以下兩個方面。
（1）高層管理者的認同和支持。由于預算管理的機制性，不僅要求董事會、總經理掛帥“預算管理委員會”直接介入預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動，要求高層領導將其作為企業的一項全面管理系統工程來重視。無論國外還是國內的成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領導的支持。
（2）全員的參與和認同。預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利通行需要企業上下統一思想和認識，密切配合。實際上，預算涉及到企業的方方面面，單靠財務部門不能作出好的預算，預算必須與企業的戰略、市場營銷、人力資源的管理、預測分析等方面結合。預算編制、分析應該是由企業的各個部門共同參與，通過將預算目標由上至下和由下至上的預期分析、以及由上至下的分解，使員工都參與企業管理過程，了解企業現狀，明確企業奮斗目標，掌握實現目標的措施，且明確自身應承擔的責任、思考如何履行責任。從行為科學的角度看，員工參與預算編制，不僅可以獲得精神上的滿足，增強其作為企業一員的責任感，還有助于在企業內部培養公開、民主和信任的氛圍，增強企業的親和力。事實上，成功的預算通常會成為預算執行人的個人預算，他們認為這個是自己的預算，都會為預算目標努力。
二、建立預算管理制度，實現預算管理的制度化和規范化
建立完善的管理制度，加強信息反饋和預算監控，規范預算管理的行為，是中小企業強化全面預算管理的保障。預算管理制度應對企業預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構、業務流程、預算指標、預算編制方法等做出明確規定，根據這些規定，制定預算編制、審批、執行、調整、監控、評價、考核等各個環節的具體工作規程，按照規程將整個預算管理納入制度化、程序化、規范化的軌道，從而保證預算管理的有效運行。此外，還需要建立一個有效的信息反饋機制，按照預算內容的重要程度不同，反饋機制對預算目標進行定期跟蹤、反饋、分析、控制，尋找預算執行中存在的問題，及時提出整改措施，既保證了激勵機制和評價機制有效正常的運行，同時也有利于全面預算管理達到預期的目的，提高全面預算管理的質量。
三、中小企業應按照需要設置責、權、利明確的預算管理機構
中小企業應建立以全面預算管理中心為權威的領導核心組織機構（如圖1所示）。
四、在中小企業建立價值最大化的預算管理模式
昌吉州中小企業目前的預算管理模式，往往造成信息反饋缺乏有機的整合。實際工作中，管理者很難做到將自己的時間和精力投入在各項細致工作中，因此難免會產生問題。所以，采用逆向思維，從預算基層出發來考慮解決問題的方法。根據企業的戰略目標，價值創造，將預算指標層層分解到各個具體部門，與此同時，各個業務部門應當明確自己的定位，清楚自己在企業整體規劃中的位置，理解自己的責任和作用，然后圍繞這些去思考和設計具體工作，這樣就可以避免傳統的預算定式思維。
價值創造作為現代企業的理念已得到人們的共識：企業必須為股東創造更多的價值，并給企業其他相關利益者提供更多的價值，才能在激烈的市場競爭中生存、發展和壯大。價值創造活動的基本要求是：增加企業價值應成為公司經營活動的核心理念，并持之以恒；能否創造價值是衡量公司一切決策和活動的基準；通過企業內部流程重整和業務重組，將公司內部蘊藏的價值增加潛力釋放出來，以重組或重整為契機形成以價值創造為核心的新體制。菲利普?哈斯普斯勞格（Philippe Haspeslagh）、野田智（Tomo Noda）、法雷斯?布洛斯（Fares Boulos）歷時兩年，在北美、歐洲和亞洲邀請1862家大型企業（年銷售額都超過20億美元）開展一項關于價值管理（VBM）實踐的大規模研究，在接受調查的271家企業中，有117家正式實施過VBM體系。研究發現，成功的VBM企業更傾向于將預算編制與戰略規劃這兩個體系緊密地結合起來，它們這樣做的比例幾乎是不成功企業的2倍。
價值最大化的管理已成為近年來企業戰略決策、公司治理、過程控制、業績評價等的共同聲音。一項綜合價值管理方案往往涉及公司內外的許多方面，通過何種機制可以將公司戰略目標、財務管理目標、公司組織、作業及流程、公司競爭力等諸多方面融為一體，顯然，預算管理是首選的機制，而公司價值 最大化則是維系這一體系的主線。
為使極具包容性的預算管理體系具有良好的協調性，需要重新構造一個新型預算體系，其主要特征是：“以企業價值最大化為主線，以公司戰略目標為起點，以作業、流程中心為預算單位，以提高公司核心競爭力為目的。”該體系的結構如圖2所示。
新型預算體系的基本思路：一是以價值最大化為戰略及預算的目標導向；二是企業依據價值最大化的要求及自身情況制訂科學合理的戰略目標；三是尋找價值最大化的驅動因素，將戰略目標細化為財務指標和非財務指標；四是根據細化的戰略目標確定預算目標，并將細化的戰略目標分解為可操作的預算目標，以利于落實價值最大化目標；五是確定預算指標體系；六是以企業業務流程重整為基礎進行組織創新，然后將預算指標分解到組織內部的各個作業層面；七是編制預算方案；八是審議通過預算方案；九是預算方案的實施、控制與業績評價；十是反饋、調整預算、戰略。
五、嚴格的監督和考核是增強預算管理效果的有力保障
在國外，一般情況下，每個企業都有內部的考核評價和獎懲制度，但是，從昌吉州中小企業的調查結果來看，有37%的中小企業不重視預算的監督和考核，35%的企業沒有將考核評價和獎懲制度掛鉤，部分企業雖有考核獎懲制度也流于形式，往往沒有將預算考核與約束激勵相聯系，對不同的人，考核結果的處理方式不同，有時甚至出現連許諾的獎罰也不兌現的情況。
考核與獎懲是企業預算管理的生命線。為避免“實際數和預算數大相徑庭”的出現，保證預算工作的嚴肅性，必須建立一套有效的預算管理監督考核體系。根據目標激勵和分級考核的原則，昌吉州中小企業應設立定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核體系，并根據內部出具的預算執行情況報告，定期對預算執行者進行考核。通過比較衡量經營者的業績，并嚴格執行有關獎懲措施，使預算管理起到應有的激勵作用。
為確保各個預算目標的圓滿實現，一是建立財務預警系統。各責任部門設置預算執行臺賬，及時反映預算執行情況，當支出超出預算達到一定程度時，財務部門立即向有關部門和領導提出警示，非特殊情況，支出不能突破預算。二是定期對預算執行過程進行符合性測試。臺賬用以反映進度和差異，而測試是揭示問題的原因，以便及時調整。三是季度和年度終了開展預算執行情況的分析，揭示預算目標和實際的差異，找出產生差異的主觀和客觀原因，并有針對性地采取措施予以控制。四是實行考核制度，把預算編制、預算執行、預算分析等情況納入業績考核。沒有預算考評，企業預算就只能是停留在筆端的海市蜃樓，失去控制力并流于形式，預算管理將變得毫無意義。但要明白考核不僅僅是扣分、簽訂目標責任狀、指標層層分解、兌現獎金，應與員工培訓、評優、升職等各種待遇掛鉤，通過考核把優秀的員工選，實現企業利益與員工利益的一致，充分調動員工積極性，突出企業的目標和文化。
六、依托信息技術創新預算管理手段
在抽樣調查的52家昌吉州執行預算管理的樣本企業中，有37.79%的企業回答制定預算的信息得不到滿足，有65.38%的企業在預算管理中未使用管理軟件。在手工環境下，各個部門的預算系統都是一個“信息孤島”，無法實現信息的高度集成，導致預算不能及時更新和調整，預算匯總和合并非常耗時費力，預算的準確性和效率性受到很大影響。同時，由于信息傳遞滯后，缺乏健全的信息反饋機制，預算實時控制和業績評價成為了無源之水。因此，昌吉州中小企業應該從預算管理的實現方式出發，研究如何將預算管理與企業的資源規劃系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關系管理系統（CRM）等各種應用系統集成整合，為預算編制、分析提供全面、及時、正確的預算信息源，這些應用系統所產生的數據經過預算數據倉庫的過濾、集成，成為面向主題的、集成的、支持預算決策過程的數據集合，為進一步的預算生產分析、財務分析和市場分析以及預算決策支持提供有效的數據支撐。在預算生產分析、財務分析和市場分析中，應用聯機分析處理、數據挖掘等信息技術，對預算數據進行多緯度、全方位、深層次的分析，并最終通過決策支持系統和企業信息門戶，為預算信息管理者提供實時、有效的預算分析結果。預算管理機構通過信息系統時時得到預算數據，預算管理從動態的事后控制轉向時時的事中控制，這種預算管理手段的更新不僅可以完善企業現代化運營管理，還縮短了生產經營周期，加快了資金流轉，降低了成本，同時也大大提高預算管理的質量和企業的價值創造能力。
七、政府、企業、科研教育聯動，推動預算管理深入開展
昌吉州中小企業人才建設經過多年努力，雖取得一定的成效，但高科技人才和高級管理人才缺乏。據調查，中小企業認為由于人才缺乏影響技術自主創新的占30%左右，企業經理層中不熟悉國際商務的占80%左右，從業人員中大專以下文化程度的比重超過50%。從數據可以看出，中小企業管理者的管理水平已不能適應企業發展的速度。2010年8月昌吉州政府提出：大力支持中小企業發展，推動經濟跨越式發展，重點強調加大培訓力度，強化中小企業服務體系建設。具體提出：教育工作者應走出校門，校企聯合，采用送學上門的方式，為企業一線培養急需的管理人才。為此，政府有關部門把人才戰略的實施作為推動中小企業發展的一項重要工作來抓。預算管理是提升中小企業管理水平切實可行的突破口，結合昌吉州中小企業的實際，政府應設立昌吉州中小企業預算管理軟科學項目，組織企業、科研教育專業團隊，確立中小企業預算管理的具體措施和辦法，著力推動全面預算管理在昌吉州中小企業的全面開展。
（注：項目基金：新疆昌吉職業技術學院科研項目（2010CJZ
YJSXY005），課題組成員：許桂娉、張威、賴勝利、李衛國。）
【參考文獻】
[1] 昌吉州統計局：昌吉統計年鑒[Z].2006.
第6篇：中小企業預算管理制度范文
關鍵詞： 企業財務；預算管理；制度模式；監督
緒論
企業預算管理在西方已經有一個世紀以上的實踐，西方發達國家對企業預算管理理論的研究也比較多。現在，預算管理在政府、企業和各種非盈利組織的管理中已被廣泛的應用。對于企業預算，不同的學者有不同的理解和表達：
Charles T Horngren 認為預算是行動計劃的數量表達。
Chris Argynis 把預算定義為一種由人來控制成本的會計技術。
Frengen認為企業預算是一種廣泛而協調的計劃以財務條件來表達。
Glenm A Welsh則認為企業預算乃是一種涵蓋未來一定期間內所有營運活動過程的計劃，它是企業最高管理者為整個企業及其各部門所預先設定的目標、策略及方案的正式表達。
Harold Bierman 認為預算有兩類：一類是預測，告訴管理人員他在未來將能處于何種地位；另一類是標準，告訴管理人員預定的效率水準是否已維持或達成。
安信達公司“全球最佳事務數據塊”中預算的定義是：企業
[HJ1.9mm]
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量和利潤。
本文將引用最先進的企業預算理念與預算方式來提高的企業管理水平，促進企業健康穩定的發展。
一、企業財務預算管理概念
經過幾十年來的發展和演變企業財務預算管理已發展成為一種現代企業管理模式，可以說，是否應用企業財務預算管理關系到企業是否能成功地進行可持續性發展和綜合能力的提高。因而我們必須要對此給予足夠的重視。
1、 企業財務預算管理的內涵
企業財務預算是通過對企業內外經營環境的全面分析，在科學的生產經營預測與決策基礎上，用價值和實物等多種形態反映企企業未來一定時期內的投資、生產經營及財務成果等的一系列計劃與規劃。預算管理則是利用預算這一主線對企業內部各部門、各種財務及非財務資源進行配置、控制、反映與考評等的一系列管理活動，并借此來提高中小企業的管理水平和經濟效益。
2、企業財務預算管理的特征
（1） 企業財務預算管理中的約束性
在企業財務預算過程中，每個環節、每部分程序都有一定的約束性，容不得任何人、任何部門，甚至是領導的隨意更改。在具體實施中，也要嚴格按照企業財務預算指標進行核算與控制，加強監督措施，全面控制財務預算工作的具體實施。
（2）企業財務預算管理的綜合性
企業預算管理的綜合性主要體現在內容上。在企業預算管理實施過程中，只要涉及到目標實現的業務、事項，都要以貨幣形式，在預算過程中反映并對此進行管理。想要實現全面的預算，就必須要將預算依據、目的、編制與方法、組織與控制，以及最終的考評等內容貫穿到各個部門中，并落實每個員工所負責的事務與業務上。利用預算，達到企業內部預算制度全面實施的效果。
二、我國企業財務預算管理中的問題
1、預算管理的思想觀念有偏差
預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理計劃性加強，預算逐漸受到管理層的重視。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。
2、預算依據不充分
（1）預算往往經不起市場的檢驗
由于預算管理中存在封閉心態，預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與中小企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在中小企業中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使中小企業的預算工作難以推行。
（2）預算缺乏中小企業發展戰略的明確指導
沒有發展戰略環境下的預算管理，往往出現短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的中小企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于中小企業長期發展目標的實現，并且企業預算編制出發點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。
（3）執行預算缺乏有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位己經成了影響中小企業預算目標無法很好實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
3、企業財務預算管理缺乏戰略導向性
目前，由于預算管理沒有考慮到企業長遠發展戰略，難免會重視短期利益，忽視長期目標，導致短期的預算指標難以適應企業長期的發展戰略，各期預算銜接性較差，無助于推動企業長期目標的實現。長期以來，企業的預算目標同企業經營者的任期考核目標掛鉤，導致經營者在任期內突擊利潤現象，比如在經營期間雖然業務較差，但通過出售優質資產或股份獲得較好的收益而完成目標，顯然，其經營結果不利于企業的長遠發展。
例如，由于近些年，企業為了爭取盡快上市，企業所制定的預算指標幾乎全部都是財務方面的指標，而且指標僅僅表達了企業在未來一年所期望達到的財務目標，不能反映為達到這個財務目標企業必須在內部流程和員工與系統方面的努力。另外，企業的預算和其他非財務指標的設計也僅僅停留在部門的層面，沒有形成一個上下貫通的財務預算指標體系。
4、財務預算管理缺乏組織體系保障
財務預算管理一般應建立專門預算管理機構，在企業法定代表人或董事會的領導下工作，而目前在企業，預算的編制和執行一般都財務部門負責，影響了預算的執行力和獨立性。而在預算管理機構的組成上，企業只有財務部門和生產部門的人員，還應加入銷售部門的人員，這樣才能適應瞬息萬變的市場。由此可見，企業預算管理機構僅在預算編制中發揮作用，在執行過程中作用不大，不利于預算的有力執行及后期預算的科學制定。
三、完善我國企業財務預算管理的對策
1、以企業戰略目標為導向實施戰略預算管理
預算管理是對規劃目標的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此確立“以企業戰略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。
在企業推行財務預算管理之前，應認真分析企業資源及市場現狀，明確企業的中長期發展目標，并以此作為編制預算的基礎，使各期的預算能夠順利銜接起來。在企業戰略目標確定下來后，企業年度預算編制就應依據年度戰略目標，同時要考慮到下年度企業資源及市場變化等因素的影響，及時調整下年度的預算指標，這樣，既能減少預算指標的隨意性和盲目性，又能避免上級決策，下級被動執行的局面，從而有效地提高管理效率。
2、建立全員參與制度
預算工作應該以人為本，樹立全員參與意識，離開了對人的關注，預算工作無法搞好。在整個預算管理過程中，人作為預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。所以在預算工作過程中，企業應充分尊重人性，發揮員工主管能動性，動員全員參與到預算編制和控制中來，為實施預算管理獻計獻策，并能減少企業管理層和企業其他員工之間由于信息不對稱而帶來的負面影響，尤其對于那些本應參與到預算管理的人來說，他們很有可能會有消極地抵觸，不能通力合作。而參與到預算管理工作中則會使處于較低層面的員工有機會站在較高層面看待企業的命運和前途，感受到自己的工作對企業的作用和影響。這樣能增強責任感，激勵他們承擔更重的任務，為企業整體的目標貢獻自己的力量。
3、優化企業管理制度
企業管理制度應根據企業發展現狀，經營需要，行業性質，企業人員素質，外部環境等相關因素而保持相對的穩定和動態的優化。可以說，規范和優化的管理制度是企業可持續發展的保證，也是企業深化財務預算管理的前提。推行財務預算管理，捉高企業的市場競爭力是企業提高經濟效益的一項長期工作。
財務預算管理涉及企業管理的各個層面，在實施過程中，肯定存在一些不盡相符的管理辦法或業務流程，為了使財務預算管理能夠順利的得以實施，就要正確處理好財務預算管理與現行管理流程的關系，使二者在不斷磨合中，逐漸優化企業管理制度，最終實現企業的有效管理、高效運行。
4、規范基礎工作提高預算信息質量
一個科學、合理的財務預算，應建立在信息充分，預算指標符合實際的基礎上，并經過科學的編制程序，在企業的各級部門經歷一個自上而下、自下而上的反復編制過程。將不斷產生大量的數據。因此企業將財務預算進行電算化、網絡
化管理是很有必要的。借助先進的信息及網絡技術將企業的全部數據處理都利用計算機進行，預算的編制調整到控制、考核都可通過網絡完成。不僅大大節約了企業的運行成本，而且數據能夠即時更新也便于管理層實施實時控制，最大限度地發揮預算管理的作用。
5、健全財務會計制度
企業財務管理應以財務資金管理為中心，以現金流量監控為切入點，切實提高資金使用效益，防范財務風險。因此，一方面企業管理要從資金集中管理著手，建立并完善資金審批支付制度，加強資金集中統一管理，逐步實現分戶管理、專款專用；另一方面，要明確現金流量在企業管理中的重要地位，把資金的收支納入嚴格的預算管理之中，以現金流量監控為切入點，加強現金流量的分析預測，對大額資金要跟蹤監控，嚴格限制無預算的資金支出。
6、建立適應自身特點的預算管理控制系統
①健全預算反饋機制。預算控制系統要發揮其應有的職能，必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應該與中小企業的具體組織結構和預算執行方式相適應。②建立分級預算控制體制，中小企業除了必須建立和完善一級預算以外，對于一些重要的單位和部門的預算和項目預算，應該將預算項目進行進一步的細化，建立二級預算。
7、建立全面的業績評價機制
在企業經營管理中，績效與考評激勵是管理控制財務預算管理中，不可缺少的部分。建立有競爭力的、行之有效的考評和激勵體系是企業管理者必須要重視的。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作。
四、結論
企業財務預算管理作為現代企業管理的重要組成部分，正在我國得到大力推廣和發展。它不單是一種管理手段，更重要的是一種機制，具有其他管理手段無法替代的作用和功能，不僅有助于提高企業的管理效率，還能提高企業的經濟效益。目前我國正處在現代企業制度的建立階段，要建立和完善現代企業制度，就必須建立科學化的預算管理體系。
參考文獻：
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第7篇：中小企業預算管理制度范文
摘要：對于企業來說，如何加強對預算管理的執行和監督是必不可少的，因為預算可以產生許多寶貴的資料（數字）作為提升經營績效的依據。在我國，針對目前中小企業的預算管理不完善導致經營業績下滑，員工工作積極性不高等問題，為了應對市場經濟的激烈競爭，本文從理論和實際的角度分析并提出合理的解決方案，以達到企業預算管理體系的完整構建。
關鍵詞：中小企業；預算；預算管理；改進
隨著我國經濟技術的發展，中小企業發展的好壞已成為決定我國經濟發展好壞的重要因素。然而，我國中小企業的預算管理還處于一個弱勢的階段，有許多問題要去解決。全面的預算管理能夠使企業快速適應市場經濟的變化，即時監控企業的現金流量和利潤，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
1.預算的含義和功能
預算即是將未來某段時間的工作計劃以數字（金額）表述出來的管理制度，由主管（決策者）與部屬（執行者）雙方經由磋商確定而得。
預算管理的效果如下：
第一，預算管理可以達到“未雨綢繆”的功效。因為企業首先應該有收入和成本費用的預算，這樣就可以得到利潤和虧損的預算。由此企業可以對這些預測采取必要的措施來避免企業將來真正遇到這些問題時的損失。
第二，對于資源來說，每次對資源的請求都是通過支出預算來實現的。如果一個企業，對于其支出沒有一個很好的標準和申請審核制度，那么就會使企業的支出無度，出現財務困難。
第三，預算可以作為評定企業經營成果的工具。企業可以通過對實際數據與預算數據進行對比，發現企業存在的問題，找出這些差異的原因并對癥下藥。
2.中小企業的預算管理現狀
2.1思想意識淡薄
就目前企業的情況來說，許多企業的人員，包括管理層和底層工作員工都認為預算是財務部的事情，這種典型的錯誤看法使企業的預算脫離實際工作，造成預算不合理的現象。但是，預算是需要各個部門管理者的參與協作，就是這些部門的互相合作構成了企業的預算管理體系。舉個例子：如果財務部門和銷售部門沒有很好的配合，銷售部門在制訂銷售預算的時候沒有做好充分的市場調研工作，僅就市場情況做大概的分析，這樣報送給財務部門的數據就是不準確的，做出來的相應預算報表，預算分析以及投融資決策也就可想而知了，嚴重的偏差會對企業的經營產生重要的影響，財務危機就此發生。
2.2預算管理的組織機構不合理
隨著不斷變化的市場環境，全面預算管理效能的發揮被企業不完善的預算管理機構給阻礙了，各部門的溝通協作也不能很好的運行。有些企業為了片面的追求預算的控制完整性和集權性，使得企業的資金審批程序過于繁瑣，這樣就挫傷了員工勞動的積極性。
2.3沒有按照嚴格的規范編制和控制預算
全面的預算管理是需要通過各個預算編制部門的溝通、協作才能完成。如果中間有一個環節不能及時提供預算數據，那么就會導致部門之間的銜接阻斷，這樣數據信息就不能高效的傳遞。事實上，預算管理不僅僅是編制過程中的問題，還有事中的分析控制。許多企業僅分析預算的完成情況，并沒有進行深入的定量分析，這樣就很難通過差異分析企業所存在的問題并與企業的經營狀況相聯系。
2.4預算的考核辦法過于簡單
預算管理除了事前的編制，事中的調整，還有一個十分關鍵的環節就是事后的控制。現在，大多數中小企業采用的是月末的綜合評定，即以每個月作為一個預算評定單元，在每月末對預算的完成情況綜合分析，但是之前的預算監控和調整工作的不充分就會導致期初預算的目標與考核相脫離，從而影響預算評定工作。其次，中小企業本身的預算考核體系就不完善，預算實際的執行情況并不能通過考核完整反映出來，也就使預算失去了應有的指導作用。
3.完善中小企業預算管理的建議
3.1提高企業各級員工對預算管理的認識程度并建立健全預算管理的專門機構和制度
中小企業應該通過各種渠道積極宣傳預算管理的重要性。同時，企業應該遵循“預算管理委員會――預算管理辦公室――預算管理崗位――預算反饋辦公室”的模式來構建預算體系：
3.1.1預算管理委員會
是全面控制管理預算的組織領導，其委員會成員由各個部門的主管擔任。這一機構的設置是為了保證預算工作的順利執行，各部門能夠很好的溝通。
3.1.2預算管理辦公室
是主要編制預算的部門，包括各部門的副主管，也是提供預算編制材料的部門。
3.1.3預算管理崗位
是實時監控預算編制和執行的部門，預算的監督在預算執行過程中是必不可少的，其作用不亞于預算的編制部門。
3.1.4預算反饋辦公室
預算執行效果的好壞都是由這個組織反映出來的，它決定了企業發展的成效，和其他三個部門共同構成了完善的預算管理體系。
3.2加強預算編制的適用性研究，完善各個部門的預算編制方法
上下結合的預算編制程序不僅調動了全員的參與性，也使得預算編制更加符合實際情況，每個責任部門通過對自己部門的預算情況進行編制，然后由下而上匯總到預算管理辦公室，預算管理辦公室根據各部門編制的預算進行平衡、審核。確定的預算方案交由預算管理委員會，經由各部門總管負責傳達。這樣做全面貫徹了全員參與意識，調動了全員的積極性，避免了權力過于集中和編制內容的片面性。
3.3建立嚴密的預算監控和考核體系，增強財務預算管理的綜合效果
財務預算管理是一個全員參與的過程，但是預算落實的到不到位就需要用到預算的考核機制了。企業應該根據自身的具體情況制定相應的考核網絡，同時與責任人的切身利益掛鉤，這樣財務預算的綜合效果才能體現。對于家族式的中小企業來說，聘請經驗豐富的職業經理人是一個十分明智而正確的選擇。企業的領導者應該充分信任職業經理人并給與他們必須的權限，確保其參與到企業預算的每個環節的決策，保證預算的順利執行。（作者單位：河南財經政法大學）
參考文獻：
[1]韋德洪《財務預算理論與實務》[M].立信會計出版社，2006
[2]王忠宗《經營計劃與預算管理》[M].廈門大學出版社，2004
第8篇：中小企業預算管理制度范文
關鍵詞：中小企業 戰略管理 財務管理
一、引言
據中國企業家調查系統2014年的調查顯示，2014年中小企業對GDP的貢獻超過了65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業。數據表明中小企業已成為我國經濟發展的重要組成部分，被認為是社會經濟發展的驅動力。然而中小企業競爭非常激烈，在規模的擴大和收入的提高方面也一直處于發展瓶頸，中小企業應當革新財務管理，建立相應的戰略財務管理系統，加強實施財務管理在中小企業的作用，進一步提升其經濟效益。我國的大部分中小企業自身存在經營管理的局限性，導致對于財務管理的重視程度不高，每天注冊、成立、倒閉、破產的企業都很多，雖然有強烈的創業意識，但是在經營運作企業方面仍然缺乏遵循自身發展特點的財務管理創新和應用，對此，建立戰略型財務管理體系對于中小企業至關重要。
二、中小企業構建戰略財務管理的意義及挑戰
中小企業構建戰略財務管理面臨著重大的挑戰，主要體現在以下幾方面：（1）市場挑戰：中小企業缺乏外部市場機會的信息，融資和技術知識的不足，產品和服務的競爭力較低，導致主要針對的市場發展空間有限，市場占有量小；（2）管理成本挑戰：中小企業在一定的市場規模制約下，管理制度的改革往往未能在短時間內向其提供顯著的經濟效益，因此增加的管理成本無法覆蓋預期的經濟增加值，自然使得管理水平的發展處于難堪境地；（3）融資挑戰：在大多數中小企業的經濟發展中，財務困境是非常普遍的。由于中小企業貸款規模小，抗風險能力弱，對金融機構來說，收益低、風險大。加之企業自身原因，缺乏相應的財會制度、內控制度及管理制度等，資金供需信息不完整，融資難度加劇；（4）環境挑戰：我國對于企業的環境保護措施日益強調，對環保產品和服務的需求逐漸增加，然而執行環境保護法的復雜性及高昂的成本為中小企業的運營造成困難。
三、中小企業戰略財務管理構建思路
戰略財務管理（StrategicFinancialManagement）是指“以適當方式募集資金，最高效地管理及運用籌得的資本并為再投資及利潤分配做出最合理決策的財務管理理論”。戰略財務管理要求財務決策者樹立戰略意識,從戰略角度來考慮企業的理財活動,制定財務管理發展的長遠目標,充分發揮財務管理的資源配置和預警功能,以增強企業在復雜環境中的應變能力,不斷提高企業的持續競爭能力。中小企業構建戰略財務管理模式應注重三個階段。
1.戰略財務計劃對中小企業績效有積極影響。
對中小企業來說，獲得金融資源是至關重要的問題，然而，如何精準計劃并以目標為導向地使用資金對于中小企業績效表現尤為重要。許多倒閉的中小企業以實際經驗告訴我們，財務計劃的缺失是致其走向失敗的重要原因之一，中小企業應對于財務計劃工作給予高度的重視，并制定夯實的財務發展規劃，如此將有助于企業穩健地進入市場并持續運營發展。在戰略財務管理體系中，財務計劃將發揮著重要的功能，如在初創企業成長階段內提高營運資金日常管理運作的效率和效用。而制定的財務計劃將隨著日常運營活動的開展得到執行，如制定應收帳款信用政策和銀行貸款金額及期限時，財務計劃已為決策提供了重要的參考因素。因此，擁有戰略視野的財務計劃及其執行可在較大程度上幫助中小企業提高財務及整體績效。
2.戰略營運資金管理對中小企業績效有積極影響。
戰略營運資本管理對于中小企業存在重要的意義，大多數中小企業難以進入資本市場，在融資渠道上多為依賴內部融資和商業信用以滿足營運資金的需求，其中現金、應收賬款和庫存管理是財務管理的關鍵領域，盡管多數中小企業已存在非常高的管理意識，但是根據大多數中小企業失敗的經驗，最終仍表現在低效或無效的營運資本管理上，尤其是現金和應收帳款的管理，這意味著企業嚴重缺乏戰略思維和計劃執行過程中的戰略管理視角。能否站在戰略全局角度進行企業營運資金的管控已成為決定中小企業經營成敗的關鍵因素。庫存管理的效率和效用也同樣是企業營運資金管理的重要組成部分，大多數中小企業傾向于運用觀察法檢測庫存量，這導致其面臨過多或過少的存貨，從而擴大庫存成本或降低客戶的滿意度。結合以上影響企業績效的三項關鍵營運資金管理要素，戰略營運資金管理在戰略執行階段可優化中小企業的財務和整體績效。
3.戰略資本預算管理對中小企業績效有積極影響。
戰略資本預算管理（或戰略長期資產管理）影響著企業長期的資金運動，而我國中小企業經營現存的問題之一是缺乏基于戰略規劃的長期資本投資決策。一般來說，企業籌集的資金大部分被用于投資固定資產（如建筑物、設備等），其在經營期間占用大量資金，因此固定資產投資決策將帶來潛在的營運資金風險，尤其當作出長期資本投資決策之前企業無法明確地預計其對于營運現金流動的影響程度。因此當中小企業意識到運用資本預算技術和戰略管理思想進行高效的資源統籌及配置時，至關重要的長期投資決策才能為中小企業達成戰略目標提供直接有效的幫助，也就是以更恰當的方式來執行戰略方針，才得以最大限度地提高長期資本發揮的效力。
4.戰略財務報告與控制對中小企業績效有積極影響。
和大企業相比，中小企業大都沒有完善的會計核算系統，缺乏規范的財務報告制度和財務信息披露通道，這成為制約中小企業可持續成長的關鍵因素。通過直觀的財務績效表現（如銷售增長率、獲利指數、資產負債率等）為企業經營狀況拉響警報，戰略管理的方法將在形式和本質上為企業績效提供有效的反哺和控制等作用。
四、結語
影響中小企業發展成長的因素一直是社會公眾、學術界和企業界關注的核心問題，戰略財務管理體系的實現應通過戰略管理實踐模型將相互關聯的三項戰略管理階段及中小企業績效聯系在一起，體現戰略財務管理的具體內容，即戰略財務規劃、戰略營運資金管理、戰略資本預算管理和戰略財務報告和控制，結合戰略管理角度的財務管理展望，將為我國中小企業綜合發展作出重要的貢獻。
參考文獻：
[1]盧建華.我國中小企業財務管理戰略探析[J].北方經濟,2012,(22).
第9篇：中小企業預算管理制度范文
關鍵詞：中小企業；現金流量；對策
一、引言
自從2010年下半年度開始，我國CPI指數不斷創歷史新高，為此，我國逐漸采用穩健的貨幣政策，央行也多次將存款準備金率提高。銀行存款準備金率提高后，各銀行的貸款大面積收縮，且貸款年利率不斷提高，已由2010年度的6.14%上升至現在的7.05%，所以，很多中小企業在營運的過程中，因為無法籌措到資金、或者因為無法承擔巨額的債務利息，從而導致資金周轉困難，最終走向倒閉，究其原因，其現金流量管理存在弊端是重要原因之一。本文通過對中小企業現金流量管理存在的問題進行分析，找出解決中小企業現金流量管理存在問題的對策。
二、現金流量管理的概念
現金流量管理，是指企業為達到企業價值最大化的目標，以現金流量作為管理的重心、兼顧收益，圍繞企業投資活動、籌資活動和營運活動而構建的管理體系，對當前或者未來一定的時期內的現金流量在數量和時間安排方面所作的全面的預算與控制、計劃與執行、信息傳遞與報告、分析與評價的一項全面的管理活動。
三、中小企業加強現金流量管理的必要性
我國中小企業占全國企業總數的99%左右，近年來，由于全球金融的動蕩以及國內經濟增長緩慢，造成一部分中小企業難以維持其正常經營。有關資料表明我國中小企業的平均壽命僅為2.9歲。在當今激烈的市場競爭環境中，企業的生存發展被很多因素影響和制約，但通過許多公司甚至一些大公司的倒閉來分析，無一例外都有共性，那就是過度的負債不能償還到期的債務，很多中小企業無法支付該企業正常運營需要所需的資金而最終破產。
自從美國安然（Enron）事件以后，經濟學家發現傳統的利潤最大化的一些相關指標已經不能更好的表現出一個企業的獲利能力。一些傳統的利潤指標的考察漏洞甚至還會誤導投資者們，而現金流量卻能比較準確的顯示出一個企業的盈利能力。所以現金流量管理也在這之后得到了重視。企業生存的主要危險來自兩個方面：一是長期虧損，不能以收抵支；二是資不抵債，不能償還到期債務。可見企業的興衰，直接原因并不在利潤，而是現金流量。企業的且標是盈利，而盈利的前提是生存，如果一個企業長期虧損、收不抵支、不能及時清償到期債務，那么企業也極有可能走向破產，因此企業的生存威脅更多的來源于資不抵債。由此可見，企業的興衰存亡，賬面利潤并不是關鍵性的因素，關鍵性的因素在于企業的現金流量。
四、中小企業在現金流量管理中存在的問題
1.籌資渠道單一，籌資風險大
中小企業籌資方式單一，抵押貸款和高利貸款是中小企業的主要籌資方式。由于中小企業的規模是介乎自然人與大型企業之間，很多中小企業不具有債券和股票籌資的條件，并且很多商業銀行普遍認為中小企業投資回報率低以及誠信度不高，所以很多商業銀行不愿意為中小企業貸款，因此高利貸和抵押貸款成了中小企業的主要籌資的形式。據統計，中小企業在我國，實行股票籌資方式進行融資僅占國內所有企業籌資總量的1%左右，而能夠通過發行股票直接上市的民營企業，其數量尚不到上市公司總數的6%，經我國有關部門認定的高新技術企業上市數量更是少之又少，尚不到上市公司總量的1%。抵押和高利貸款必然導致中小企業要承擔巨大的還本付息的壓力，企業的籌資風險也就進一步加劇，企業的流動資金也就會不穩定，一旦企業的資金鏈在某個環節出現危機，就會引發一系列連鎖反應，企業陷入財務危機的風險就會加大。
2.投資決策不合理，資金不集中
在投資活動中，中小企業在現金流量管理方面存在的主要問題是投資決策不合理。很多中小企業在投資決策的過程中，力圖通過多角化投資和經營來分散單一情況下的經營風險。但是，多數中小企業的管理者缺乏戰略眼光，在投資決策的時候存在著短視行為，不考慮企業的發展狀況以及自身的資金能力，就往往采取盲目分散投資的策略，然而中小企業資本規模較小，如果過度地分散企業的投資資本，就會導致企業原有的經營項目上缺乏資金，而新的投資項目由于涉及到陌生的領域，企業短期之內又不能獲取利潤，因此，這些中小企業的資金在周轉上就會遇到困難。另外，一旦新的投資項目在市場上遭遇失敗，大量的資金會成為沉沒成本，不但不能分散企業的經營風險，而且資金鏈斷裂的風險也進一步加大。其中典型的案例就是當年的巨人集團，為了擴大業務分散經營的風險盲目的投入過多的項目，把資金過度分散，最后的結果就是因為資金周轉不暢，企業信譽嚴重受損而倒閉。
3.預算沒有科學的管理制度，現金的收支很難準確地預測
現金流量管理要做到科學合理，就是要提高現金使用以及管理效率，以及加快資金的周轉速度，中小企業在現金管理的過程中，既要留存足夠現金以備日常開支，又要盡可能地提高資金的收益率。因此，中小企業為了達到這一管理的要求，就需要企業結合自身實際情況來編制現金預算。而現今大多數中小企因為在許多管理制度方面都不完善，對于現金預算以及現金收支的預測都只是憑經驗、憑感覺來制定，缺乏科學性和嚴謹性。這樣導致的結果是，一方面，企業的一些項目擠占的資金過多，無法及時收回應收賬款；另一方面，企業日常使用的資金也經常是是收不抵支，無法歸還到期的應付賬款，尤其是當企業無法承擔必須立刻支付的一些現金款項時，都有可能會導致大的危機，如企業的信譽將會受損等等，而這些危機將難免會威脅到此后企業的生存。可此，中小企業如果預算管理不合理，現金的收支無法準確的預測，那么它們也極易陷入困境。
五、中小企業改善現金流量管理的對策
中小企業籌資渠道單一、投資決策不合理、現金流量管理制度不健全，都會使企業陷入財務危機，對中小企業的經營活動也會產生負面影響，甚至會導致企業的破產，因此，加強中小企業現金流量管理是非常必要和緊迫的。
1.積極擴寬融資渠道
當今，為保障和鼓勵中小企業能夠健康發展，我國針對中小企業融資難相繼出臺了一系列相應政策，國家財政部、發改委陸續了《中華人民共和國中小企業促進法》、《中小企業發展專項資金管理辦法》，銀監會也積極地推進中小企業的貸款工作。為保障中小企業能夠順利發展，也為了保證他們所需的資金能夠及時到位，北京、天津、上海、浙江、廣東等地都出臺了相應政策。比如在浙江很多地方成立信用擔保機構等方法，通過協助中小企業增加銀行信用、以及他們在銀行的貸款額度。這樣，通過政府以及民間機構共同努力，中小企業融資困難的情況很大程度上得到一定的改善。
對于中小企業自身而言，首先，要充分利用政府的政策扶持以及民間機構的協助，通過改善管理者的經營管理理念、規范企業的財務制度、提高自身的核心競爭力和發展能力來逐步增強中小企業能夠吸納更多的信貸資金。其次，中小企業要提高自身誠信度、資信度，來贏得各個銀行的支持和信任。再次，中小企業還要多方面拓寬融資渠道，比如積極與大企業的聯系，以取得大企業的信任，以獲取大企業的商業信用貸款等。另外，中小企業在籌集資金時，注意企業負債資金和自有資金的比例，既要積極利用外部資金，同時也要與企業自身規模相適應，避免盲目舉債，減小企業的籌資風險，這樣能夠有效地降低企業籌資的資本成本。
2.加強投資決策分析，積極規避投資風險
中小企業由于規模小、抗風險能力不強，如果盲目擴張規模與投資，很有可能會導致資金周轉不暢而破產，因此，中小企業應立足于長期生存和發展，避免盲目地多元化投資，應該分清楚企業的主營業務，將重要的資金投入主營業務的發展。另外，中小企業應該走專業化、特色化的路線，努力提高其核心競爭力，并有效地、合理地增加企業的現金流量，從而更好地規避企業的投資風險。
此外，中小企業獲利的途徑不僅僅是生產經營，還可以合理地規劃其在當今日益活躍的資本市場下進行間接投資，通過間接投資在資本市場獲得適當的回報。企業在做投資決策時，應主要采用貼現現金流量指標作為評價標準，通過準確地掌握企業的現金流量、有效地控制現金流量來使企業正確、合理地選擇投資方案。中小企業應有效地分配短期投資與長期投資的比例，從而規避投資所帶來的風險，同時也要保證企業正常的經營活動不能受投資決策的影響。中小企業只有加強投資決策分析，積極規避投資風險，才能保證企業能夠有足夠的現金流量進行營運，企業的現金流量才能有效地運轉。
3.完善預算管理制度，科學地編制現金預算
預算是企業實施貨幣資金集中管理的有效保證，也是企業進行監督、控制、審計和考核的基本依據。現金預算是企業現金流量管理的主要組成部分，中小企業規模小，資金不寬裕，更應編制好現金預算。通過現金預算，及時掌握現金收支情況，中小企業可以根據科學的現金預算，并結合自身生產經營狀況使其現金余額達到最佳，并能夠在企業正常的經營活動中提早識別現金是否出現短缺，以便及時采取補救措施，另外，還能對多余現金進行合理運用，以便必要時將其投放到可以賺取滿意回報的地方。可見，通過科學編制現金流量預算，中小企業可以合理安排資金的籌集方式、時間和金額，以減少財務風險，保證企業的資金不斷鏈，使得中小企業的現金流量管理能夠走上正常的軌道，也可使中小企業能夠穩定、健康地發展。
參考文獻：
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[2]張小燕：論中小企業現金流量管理[J].科技咨詢，2007，（15）：179.
[3]王誠涌 周文蘭：對中小企業現金流量管理問題的相關思考[J].經濟技術協作信息，2010，（19）：31.
