財務共享的風險精選(九篇)
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第1篇：財務共享的風險范文
隨著企業規模化經營趨勢越發明顯，效益好的企業規模日益擴大，業務類型不斷增多，導致企業分公司或子公司財務機構增多，財務人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業開始尋求更為有效的財務管理模式以適應自身的發展需要。財務共享服務中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現，它是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，具有反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業降低管理成本和提高服務水準有著突出的效果，給企業傳統的管理模式造成了極大沖擊。財務共享服務中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業中發展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。
一、建設財務共享服務中心所面臨的風險
（一）組織架構轉變的風險
1.組織架構內部沖突
實施財務共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現就是集團財務部門內部及各下屬公司的財務部門層級發生變化，財務內部職能平均化，下屬公司財務層級上調，從屬關系發生轉變，從而容易引發人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務共享管理模式的需要，組織架構要重新設計，職責權利要重新劃分。而如果在組織架構設計時沒有充分考慮到部門內部及部門間的利益關系，在財務管理制度中劃定的責任性質不明晰，就很容易造成工作中產生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執行力下降。
2.權職定位不準確
如果財務共享服務中心的權利職能定位不準確，轉型后與其他職能業務部門在工作上產生交叉時，會導致由于權利分配的不合理，在公司事務決策時部門間互相責難的情況發生，引起內部矛盾，從而嚴重影響了企業團隊建設與工作效率。
3.戰略規劃不合理
財務共享服務中心想要發揮服務的職能，就必須保證中心人員與下屬機構溝通的順暢。這樣就要求財務共享服務中心在地理位置的選擇上應考慮充分，并要具有戰略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環境都應與企業的戰略目標相吻合。由于地理上財務人員與業務部門距離較遠，不能與很多分支機構的業務部門直接接觸，對上報數據及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。
（二）人事風險
人事風險主要是指建立財務共享服務中心后財務人員的變動、轉型等問題，主要包括財務編制縮減、崗位調離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。
（1）原有財務人員職能轉型，工作內容發生變化，崗位重新配置分工細化，最終導致人員編制的縮減。財務人員對新模式以及新的工作內容的適應程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業風險感到擔憂。
（2）轉型后的人事管理系統沒有跟上，導致人員績效考核評價體系不健全，對財務人員工作內容的認知度不夠，導致員工個人發展受阻，對企業的信心受挫，從而造成人員的流失。
（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復性增高，工作內容變得枯燥，引發員工對個人未來職業發展的擔憂，最終也會造成人才的流失。
（4）財務共享管理模式下在數據的整合與分析方面，對從業人員的業務敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規范而引起的操作風險，導致賬務處理的不準確，從而影響總體的工作效率。
（三）流程改革及系統平臺建設的風險
流程改革和信息系統平臺建設是相輔相成的兩個方面。流程是系統建設的依據，而系統平臺又是流程執行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規劃。在規劃建設中主要涉及的風險如下。
（1）由于財務管理與核算職能分離，前端業務部門需要將票據傳遞到中心來統一處理。這樣在票據傳遞過程可能會出現丟失以及真實性方面的問題。
（2）財務共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導致流程執行混亂，財務工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業的效率。
（3）系統平臺設計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設置合理的操作管理權限，使得工作銜接不通暢，信息傳導不及時。
二、相關風險的管控措施
（一）組織架構風險的管控
（1）組織架構的轉型，勢必會受到來自內部的壓力和阻力。所以，財務共享服務中心應充分體現其自身的服務職能，做好各部門間銜接工作，使財務的管理職能能夠在企業組織架構間流暢地發揮出來。
（2）與企業組織架構更新對應的是制度與職權范圍的更新，在這一環節上財務共享服務中心的制度執行與職責權力應保持中立的特性，要明確中心內部各崗位的責任，同時還要細化企業其他相關部門涵蓋在財務管理范疇內的責任。使財務共享服務中心在運作時能夠有理有據，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導致工作中的責任無法落實的情況發生。
（3）財務共享服務中心的最大特點是實現了財務核算工作與管理工作的分離，所以企業應該從這個特點出發并結合企業自身的實際情況，制定一套有效的監督管理機制，從而加強對下屬機構與財務共享服務中心對接人員的管理，合理分配下屬機構的財務職能，規范下屬機構財務人員的工作流程，保障相關信息的真實性及有效性。
（二）人事風險的管控
財務共享服務中心的建立對從業人員的影響會十分明顯，財務機構整合、工作地點改變、對新的工作內容及環境的不適應，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務人員對新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統培訓、定期約談、鼓勵工作上表現積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務共享服務中心與自身的利益實際并不沖突。
造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業規劃與發展產生了顧慮。在這一問題上，一方面企業應該在建立財務共享服務中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業應該結合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業務流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業知識廣度，提高了員工在工作中的應變能力。
（三）流程及平臺建設
1.流程改革風險控制
財務管理流程設計的合理性將直接影響到財務共享服務中心的執行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹的、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設過程中的核心問題。
首先，管理流程的設計應該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業應該在原有的流程基礎上，梳理出標準化程度較高的內容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內容進行統一化修改。例如：會計核算方法、科目設置、數據采集標準等。
其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預防機制，明晰關鍵節點的風險，在付款審批、票據審核、跟蹤審計及反饋環節設置有效的管控流程，從而有效地規避風險提高效率。
2.系統平臺建設風險控制
企業組建財務共享服務中心對企業自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統平臺來完成。
眾所周知，企業的信息化建設對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業在建設過程中經常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現出預期效果的情況，并且系統建成后還需要后續技術維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統平臺建設對企業的資金狀況提出了很高的要求，如果企業資金不充沛，那么顯然不是企業投入系統平臺建設的最佳時機。
除了需要企業資金充足這個前提外，企業各部門間銜接性差，標準化建設不足，等等，都是制約財務共享管理模式建立的重要因素。如果企業不能將這些問題加以改善或解決，那系統建設勢必會產生各種風險。因此，在企業著手搭建系統平臺前，應該對整個企業的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業為了便于系統的成型可以選擇在ERP基礎上進行。ERP是一種適合制造行業進行物質、資金和信息資源集成化管理的企業信息管理系統。該系統已有的內容與模式極其符合企業在財務共享模式下系統平臺建設的要求。所以企業應以此為突破口，結合自身的實際情況以及建設目標，先進行核心系統的構建，然后再逐步推行到全系統的各個方面并最終實現整合。
三、結束語
隨著制造業的高速發展，競爭的日益激烈，市場環境的不斷優化，財務共享服務中心這種管理模式已被越來越多的企業所關注。同時面對企業不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務管理模式已不符合企業的發展需要，財務管理模式應該由核算型向管理型轉變。為保障財務職能轉型的成功，應全面推進財務一體化項目，建立財務共享服務中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業理清在財務共享服務中心建設中所面臨的風險，以及相對應的控制措施，希望企業通過提高、升級自身的管理模式來創造更高的效益，提升企業在市場中的核心競爭力。
參考文獻：
[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.
[2]鄭素萍.淺談財務共享服務中心問題研究[J]，經濟研究導刊，2013（4）.
第2篇：財務共享的風險范文
［關鍵詞］EPC；財務風險識別；工程總包
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0038-01
1 EPC項目財務風險概述
(1)匯率風險。由于匯率變動引起企業外匯成果的不確定性,尤其對于有國際工程項目或有大額的國際采購項目而言,如某項目2006年12月簽約,其中含500萬歐元的國外設備采購,當時歐元的匯率是9.46,但在2007年8月付款時,匯率上升至11.31,因匯率問題導致損失925萬元人民幣。
(2)材料價格風險。EPC項目往往跨度比較大,簽訂合同時間和購買材料時間有很大的時間差距,導致購買材料時價格已經發生了很大變化,如2009年時銅材價額大約5.6萬元/噸,但到2010年時,就上漲到7.3萬元/噸,而對于工程建筑行業而言,材料價格大概占工程總價的50%,因而材料價格的大幅度上漲或下降都會對項目利潤造成很大的影響。
(3)融資風險。由于EPC項目部分需要墊資,如果公司EPC項目較多,墊資比例過大,就會造成較大的財務風險,導致財務結構惡化,負債比例過高,運營資金困難。如武漢某設計公司2010年在廣東承建一個4億多元的EPC項目,由于采用墊資形式,導致公司年底流動資金嚴重不足,2010年年底,公司流動資金不到500萬元。
(4)工程款或工程尾款回收風險。對于EPC項目而言,由于存在大量墊資,即使業主拖延付款,承包方也不敢停工或延遲支付分包工程款,因而對項目財務造成極大的資金壓力。尤其在尾款回收方面,由于EPC項目合同額度大,即使是5%的保留金也是一筆很大的資金,如不能按時收回,對公司財務造成的壓力是可想而知的。
2 EPC項目財務風險識別依據
(1)項目的前提條件、各種假設以及制約因素等。諸如項目建議書、可行性研究報告、設計或其他文件都是建立在若干假設、前提的基礎上的。這些假設和前提在項目實施期間可能正確,也可能不正確。因此,存在風險。
(2)項目規劃。從項目規劃中尋找項目財務風險的依據,諸如項目目標、任務、范圍、進度計劃、費用計劃、資源計劃、采購計劃及業主方、總承包商和其他利益相關者對項目的期望值等。
(3)EPC項目常見財務風險。如匯率風險、材料價格風險、信用風險、財務結構惡化風險、收款風險、現金流風險等。
(4)以前項目的歷史資料。項目的歷史資料可以是以前公司經歷過的項目的經驗總結,也可以是通過公共信息渠道獲得的其他公司經歷過項目的歷史資料。在這些檔案記錄、工程總結、工程驗收資料、工程質量與安全事故處理文件,以及工程變更和施工索賠資料等文件中,包含著對當前工程項目財務風險識別非常有用的資料。
(5)前期工程所在地現場調研。諸如工程地質條件、水文條件、氣象條件、地震條件、地形地貌、水電氣接口條件、通信條件、進場交通條件、當地治安條件、物價條件、當地施工水平、當地設計水平、當地法律、可利用的有利條件等。
3 EPC項目財務風險識別步驟
對EPC項目財務風險進行識別時,一般按下述步驟進行：第一步,項目合同簽訂前準備階段,首先組織人員對ITB(Invitation to Bid)文件進行審查,找出需業主澄清的地方和需業主補充的設計前提條件,認真分析付款條件、履約保函格式文本、保留金保函格式文本,查找可能存在的延遲付款漏洞或索賠的風險。其次派通曉EPC項目索賠、勘測、土建與總圖的巖土專家到施工現場勘察,進行風險評估。第二步,根據EPC合同條款,組織項目相關專業人士,討論項目可能存在的財務風險,并形成初始風險清單。第三步,在定初始清單的基礎上,結合采用專家調查法、風險調查法和分解分析法等將EPC項目的財務風險因素進行總結、歸類,進行定性和定量分析,得出EPC總承包項目財務風險清單。
4 EPC項目財務風險識別方法
(1)專家調查法。索取信息的重要對象為在EPC項目有財務管理方面經驗的專家,他們運用專業方面的理論與豐富的實踐經驗,找出各種潛在的風險并對其后果做出分析和評估。這種方法的優點是在缺乏統計數據和原始資料的情況下,可以做出定量的估計,缺點主要表現在易受心理因素的影響。當然,專家調查法對組織者有比較高的要求,必須根據問題設計相對合理的問卷調查表,對專家們反饋的意見要有較高的綜合能力。
(2)初始清單法。就是列出一個項目可能的風險清單,清單內容至少應包括風險的類別、每一類風險的定性描述和定量指標等。而且風險清單不是一成不變的,而是隨著項目的進展,不斷添加。當然,風險清單須得到相關專家的支持和建議,結合以往工程項目經驗確定。但是如果對每一個工程的風險識別都從頭做起,至少存在以下幾個方面的弊端；一是重復耗費時間和精力多,風險識別工作的效率低；二是由于風險識別具有主觀性,可能產生風險識別的隨意性,其結果可能不是很規范；三是風險識別成果資料不便積累,對今后的風險識別工作缺乏指導作用。而且同類工程的大部分風險是相類似的,只有部分風險因工程而異,不同的工程由于外界條件的差異其主要風險可能存在差別,因此,為了避免以上弊端,建立初始風險清單就相當必要。
(3)風險調查法。由于EPC項目各具不同的特點,項目中潛在的風險也差異,不同的兩個建設工程,盡管合同的形式相同,但也不可能有完全一致的財務風險。因此,在建設工程風險識別的過程中,花費人力、物力、財力進行風險調查是必不可少的,這既是一項非常重要的工作,也是建設工程風險識別的重要方法。風險調查法的作用就在于建立最終的風險清單。
(4)分解分析法。指將一復雜的事物分解為多個比較簡單的事物,將大系統分解為具體的組成要素,從中分析可能存在的風險及潛在損失的威脅。如WBS結構分解圖等。失誤樹分析方法是以圖解表示的方法來調查損失發生前種種失誤事件的情況,或對各種引起事故的原因進行分解分析,具體判斷哪些失誤最可能導致損失風險發生。
第3篇：財務共享的風險范文
【關鍵詞】建筑企業；工程項目；財務風險；認知管理
一、引言
工程項目作為建筑企業的主要業務產品，相對于其它企業業務而言，生產時間跨度長、管理內容繁多、涉及資金數額較大，所以建筑企業在經營管理過程中，往往需要更嚴謹的態度面對。其中作為盈利性質企業，建筑企業的主要目的必然是保證最終的利益輸入和長期可持續發展，所以工程項目的財務風險管理顯得尤為重要：其中涉及到的項目小組財務管理、
成本管理問題、項目財務分析問題、企業財務工作問題等財務問題都影響著工程項目的財務健康和企業的可持續發展。
二、工程項目面臨的財務風險問題
1.項目小組的團隊管理不嚴格
一般而言，建筑企業在承包某個工程后，會組建針對該項目的專項工作小組，并選取一人或多人作為項目負責人。項目小組的工作模式本身是建筑企業很好的運作方式，能較準確的區分各個項目組的責任，但是項目小組在自身團隊內部的管理缺乏有力的監管機制，項目負責人也沒有足夠大的權限或者能力對團隊進行管控，這就會帶來一系列問題：譬如項目物資的無畏浪費、工期的長時間拖沓、工程質量差返工率高等，這些不僅會導致行政問題的產生，同樣也會帶來財務問題，企業會因為這些問題導致營業成本增高，由于工程質量不達標支付高額的賠償金、違約金等，額外的巨大的財務費用很有可能引起企業的財務風險。
2.缺乏對項目作業成本的把控
建筑企業的工程項目往往需要龐大的資本投入以保證項目的正常作業，許多建筑企業在承包了多個工程項目后，很有可能出現資金短缺問題，大量資金被捆綁于各個項目中，資金鏈一旦斷開，工程項目進度就會變慢甚至停工，這肯定是任何企業不愿意看到的。工程項目由于涉及資金多，資金用于的項目繁雜，很多企業缺乏對項目工程成本的控制：譬如購買生產用原材料沒有提前的規劃預算，購買少了，需要再次購買，其中消耗更多的運輸費用，購買多了，退貨涉及到的人工運輸費，還有保管期間的管理費用、占用庫存空間等；再如工程設施的成本管理，許多工程設施由于沒有得到妥善的使用和保養，損失嚴重或者提前報廢，各個項目組使用的工具沒有統一管理，許多可以再使用物資被遺棄。還有許多類似于上述的問題都無形中增加了工程項目的成本，為企業帶來不必要的財務負擔。
此外，在工程款回收方面，建筑企業如果缺乏與合作商的協商，應收賬款累計過多，也會引起資金都周轉不到位，就從其它方面獲取借款，甚至求助于民間借貸，這中間存在的巨大利息費用不僅提高了建筑企業的成本，也會帶來相應的財務風險。
3.對各個工程項目缺少獨立的財務分析
和所有企業一樣，建筑企業也是以盈利為主要目的，并追求長期可持續發展。那么如何判斷企業是否盈利，企業是否健康發展就必須要通過對財務報表的分析進行判定。同樣建筑企業也需要財務分析進行自我體檢，但是很多建筑企業沒有意識到財務分析應該基于各個工程項目上，而不是籠統的進行企業財務核算。籠統的會計核算，財務分析只能了解整個企業的財務狀況，而不能對各個項目工程的具體盈利、虧損、耗用等要素進行評估分析，比如說甲建筑公司財務報表顯示為盈利，但由于沒有獨立的項目財務核算，就無法分析出到底是A項目盈利多還是B項目盈利多，具體是多少，甚至有可能是A項目的盈利彌補了B項目的虧損后才最終得到盈利，這樣自然也無法分析出B項目虧損的原因了。作為建筑企業，如果不能對各個工程項目的盈利、虧損問題進行了解，很難走上可持續發展道路。
4.忽視財務工作的重要性和指導作用
建筑企業作為實業企業，最大的功能就是制造出實有產品，可以說為國家社會的生產發展做出了巨大貢獻。但這類企業往往存在一個普遍問題就是對財務工作不夠重視，沒有意識到財務工作對企業未來走向的指導作用。部分企業聘用的財務工作人員職業素養不夠高，不能為工程項目投標、籌資、稅金、成本等財務問題提出管理建議和干預措施，沒有起到參與管理的作用。財務工作中涉及到稅務問題缺乏專業人才的輔助也會讓企業付出巨大的損失，譬如稅務籌劃問題，一旦出現重大過失或錯誤，不僅會為企業帶來經濟上的損失，也會帶來聲譽上的損失。
三、針對工程項目財務風險的措施與建議
1.加強項目小組的團隊管理
建筑企業的工作模式主要是項目小組作業，所以強化項目小組的作用，明確項目小組的責任，首先要從項目小組負責人入手，選取專業、負責任、高素質人才承擔這一職位，在項目開工前，對其進行培訓教育，樹立正確的價值觀、道德觀，賦予項目負責人足夠的權利對下屬團隊進行管控，積極配合財務人員工作。對工程工期、質量、成本各個方面事無巨細有機地進行把控。企業也可以對工程項目團隊進行適當的獎懲處理，促進項目團隊高質量的完成任務。能力強，效率高的項目小組的建立，企業不僅能強化行政職能，也從側面很大程度上規避了財務風險的產生。
第4篇：財務共享的風險范文
一、財務管控在工程項目風險管理中的作用及形式
一般來說，工程項目包括工程立項、工程設計、工程招標、工程建設和工程竣工驗收等主要流程。工程項目中的項目投資概算、投資可行性分析、工程資金預算、資金管理、成本管理、決算管理、工程效益評價等等，都是財務管控的重點內容。
財務管控包含兩層涵義：財務管理與財務控制。就工程項目而言，財務管控包括以下方而：會計系統控制、全面預算控制、資金管理控制、成本管理控制、授權批準控制、內部報告控制、管理信息系統控制及5內部審計控制。因此，對于工程項目的財務管控，筆者認為，應以企業財務部門內部審計部門為主，業務部門積極配合協作完成，必要時還需聘清具有相應資質的中介機構，其具體形式類似于財務管理與跟蹤審計的“混合體”。
企業管理層應當重視財務管控的作用，授權財務部門及內部審計部門全程參與工程項目管理從人力資源、資金資源等方面提供全面支持，確保相對獨立性。
二、工程項目各流程財務管控的要點
(一)工程立項環節的財務管控措施
1.編制項目建議書
項目建議書內容中一般應包括投資估算、資金籌措方案、經濟利益的初算等。
財務管控措施：
(1)明確編制和評審項目建議書的職責分工，原則上，由業務部門分析投資機會，作出投資估算、資金籌措方案、經濟利益的初算，財務部門則作為決策機構之一對項目建’義書進行審核；
(2)對于專業性較強和較為復雜的工程項目，可以請專家組或委托專業機構進行評審。
2.財務可行性研究
財務可行性研究是項目可行性研究的一部分，是項目立項的重要依據。
財務管控措施：
(1)企業明確財務可行性研究編制要求和編制部門，企業內部財務人員具備相應財務分析研究能力的，可以由企業財務部門具體負責；
(2)委托專業機構進行可行性研究的，應當制定專業機構的選擇標準，在選擇專業機構時，應當重點關注其專業資質、業績和聲譽、專業人員素質、相關業務經驗等，聘漪委托程序應遵循內控制度要求；
(3)作出盈虧平衡分析和敏感度分析、概率分析，以確定各種影響經濟評價指標的不確定因素的影響程度和項目風險性。
3.項目評審與決策
對項目可行性研究報告進行審核和評價，為項目決策提供重要依據。陔環節的豐要財務風險是：項目評審流于形式，誤導項目決策；權限配蹙不合理，或者決策程序不規范，導致決策失誤。
財務管控措施：
(1)參與財務可行性研究的成員、專業機構不得參與項目評審和決策；
(2)企業應按照內控制度規定的權限和程序對工程項目進行決策，決策過程須有完整的書面記錄進行備案；
(3)在評審與決策過程中，須有財務領域的專業人員參與，重點關注項目投資方案、投資規模、資金籌措等方面的情況，核實相關資料的來源和取得途徑是否真實、可靠；
(4)內部審計部門應參加或者列席評審決策會議，并作記錄和評價。
(二)工程設計環節的財務管控措施
一般項目設計按初步設計和施工圖設計兩個階段進行，包括設計概算和施工圖預算，一般是由企業工程設計、造價人員編制，或者外聘設計機構。該環節的財務風險主要有：概預算嚴重脫離實際，導致項目投資失控，影響工程質量，或造成工程變更，發生重大經濟損失。
財務管控措施：
(1)建立嚴格的概預算編制與審核制度。概預算的編制要嚴格執行國家、行業和地方政府有關建設和造價管理的各項規定和標準；
(2)應組織工程、技術、財務、內審等部門的相關專業人員或委托具有相應資質的中介機構對編制的概算進行審核，重點審查編制依據、項目內容、工程量的計算，定額套用等是否真實、完整和準確；
(3)制定嚴格的設計變更管理制度，對確需進行的變更，須有財務審批環節，嚴禁繞過財務審核擅自修改投資額；
(4)財務部門需及時根據項目概預算編制工程項目總體資金需求計劃，作出初步籌資規劃。
(三)工程招標環節的財務管控措施
工程招標是提高工程項目建設相關工作公開、公平、公正和透明度的重要制度安排。在該環節，應主要由內審部門進行管控。
財務管控措施：
(1)在工程招標階段，內審控制點是：招標階段主要審查招標方式，對招標文件和標的的嚴密性，合規性、準確性進行審計；開標階段主要審查投標單位資質級別；評標階段主要審查招投標小組是否根據投標單位的報價、隊伍素質及業績、履約信譽，工期和質量承諾及保證措施客觀公正地進行評標；定標階段主要審查是否以適合投標工程的綜合條件確定中標單位；
(2)財務部門參與重大合同談判、簽訂過程，財務部門或內審部門需要就合同草案進行審查，確定合同條款和內容是否完整正確。
(四)江程建設環節的財務管控措施
工程建設環節是工程項目風險管理的核心環節，資金管理和成本管理是財務管控核心內容。
1.項目資金管理財務管控措施
(1)建立項目資金管理制度，工程資金回收與使用的責任及權力歸屬項目部，公司資金管理部門統一管理資金的撥付、調配，項目部不得擅自對外籌資。
(2)項目部編制項目資金需求預算，每周或每月按期依據工程進度向公司財務資金需求計劃和資金執行報告，公司財務負責人負責資金預算的審查和平衡，報資金管理部批準并撥付。
(3)工程項目資金使用應嚴格執行項目資金需求預算，工程價款結算嚴格按照施工承包合同辦理，財務部門應根據項目部送達的工程進度報告，根據設計、施工、玎貨等有關合同，按合同規定的付款方式付款；所有工程價款結算的原始單據，須經項目負責人及工程管理負責人簽字。內審部門履行跟蹤審計職能。
(4)建設單位應當建立完善的工程價款結算制度明確工作流程和職責權限劃分。財務部門應安排專職的工程財務人員從事工程項目核算與財務管理工作。財務部門隨時監控貨幣資金存量，合理安排資金使用。根據合同條款，盡量減少一次性付款的比例，拉長付款期限，增加付款階段的次數，降低每次付款比例，增加延期支付條款等，以獲取資金的時間價值，不應違規預支，也不得無故拖欠。
(5)建立嚴格工程變更價款的支付審批制度，提高審批層級，只有在變更文件齊備，變更工程量的計算經過監理機構復核并簽字確認的情況下，財務部門方可同意支付。
2.項目成本管理財務管控措施
(1)加強管理信息系統控制，合理設置工程賬務體系以及建立工程設備臺賬，確保工程人賬數據的真實、準確，公司財務部統一從源頭控制核算口徑；
(2)項目部不得擅自購買固定資產，公司須按照審批程序統一配置或購買項目所需各種固定資產，項目部應設置固定資產臺賬，妥善管理正在使用、暫閑置的固定資產。內審部門可采取不定期盤點的方式，確認資產狀況是否存在項目部擅自出租、出借設箭等。
(3)項目部根據工程計劃、預算耗量及預計將發生的耗用情況，定期編制材料設備和材料采購計劃報公司材料管理部門和財務部門進行采購，重火設備和大宗材料的采購須采用招標方式。
(4)財務部門需按照工程進度、預算用量、市場供應情況等諸多因索汁算確定適度材料庫存量，作為審批采購材料的依據，對于大宗的材料如水泥、鋼材等要分析其價格走勢，選擇合適的購買時機或采用簽訂購貨合同的方法，及時將廢信息向項目部管理人員反饋。
(5)內審部門履行跟蹤審汁職責，主要審核大宗材料和重要設備的采購價格是否合理以及質量狀況；應核實在建工程成本的真實性，對掛賬成本要求項目部出具書面資料，預估成本要由工程、計劃等相關部門出具書面資料，經項目經理同意后才能人成本。
(五)工程驗收環節的財務管控措施
竣工驗收環節，除對工程質量進行驗收外，還有竣工結算和竣工決算兩項重要工作。竣工驗收環節存在的主要財務風險是：竣工驗收不規范，虛報項目投資完成額、虛列建設成本或者隱匿結余資金，竣工決算失真，固定資產達到預定可使用狀態后，未及時進行估價、結轉。
財務管控措施如下：
(1)健全竣工驗收各項管理制度，明確竣工驗收的條件、標準、程序等，明確財務部門在竣工驗收環節的職責范圍。
(2)驗收組應當并且必須包括財務內審人員，初檢后，確定固定資產達到預定可使用狀態的，業務人員應會同財務人員以及監理單位，及時對項目價值進行暫估轉入固定資產核算。試運行階段，財務部門則應定期根據所掌握的工程項目進度核對項目固定資產暫估入賬。
(3)內審部門先自行審核工程竣工決算，薦根據企業內控規范的要求，委托具有相應資質的中介機構實施審計，未經審核和審計的，不得辦理竣工驗收手續。
(4)竣工結算審核的重點：①審核結算項目范圍、內容與合同約定是否一致；②審核工程量計算準確性、工程量計算規則與計價規范或定額是否一致；③審核結算單價時是否嚴格執行合同約定或現行的汁價原則、方法；④核準變更工程費用，審查變更簽證憑據是否真實合法，檢查是否具備相應審批于續；⑤審核取贊標準是否嚴格執行合同約定的費用定額標準及有關規定。
(5)竣工決算審核的重點：①審核基建收入和結余資金，重點檢查項日建設期問的收入和工程投資結余資金分配比例的真實性和合法性；⑦審核待攤投資，檢查工程建設配套設施費支出、貸款利息和資金占用費是否真實，分攤是否合理；③審核各種非正常損失贊用的真實性，核銷是否經過相關部門的審核批準；④檢查工程項目交付使用資產，核實交付使用的固定資產是否真實、是否辦理了驗收手續等；⑤審核是否按會計制度編報工程項目峻工決算報表，決算中的各項數據是否按會計賬面有關科目的實際余額或根據有關科目的發生額進行分析計算后填列，有無多計，重汁工程成本。
第5篇：財務共享的風險范文
【關鍵詞】工程項目；財務風險；水電項目；應用
對于大型的水電項目建設工程而言，一般具有建設周期長、資金投入量大的特點。因此，大型水電項目的投資具有一定的不確定性。造成這些不確定性的因素除了工程周期與資金投入之外，還有運營成本以及市場調節機制的作用。這些因素使得大型項目建設在財務上存在著一定的風險。
可以說，風險分析是一項較為高深的學科，目前我國金融業、項目建設業、保險業、工業等許多領域都將風險分析劃為了重點研究對象。風險分析并不僅僅指的是通過研究數據進行財務上的預算與決算工作，而是要依據風險分析的理論方法與建設工程的實際情況，結合當前市場的經濟狀況來進行的。
一、大型工程建設項目的特點
一般的大型項目都是由國家來進行投資的，在宏觀調控方面具有一定的優勢。這類項目普遍表現為超長的建設周期、巨大的投資金額以及復雜的施工技術。在建設過程中，市場上建筑材料價格上漲、工程未按圖紙規范施工造成返工、施工過程中出現安全問題導致預算增加，都會造成財務上的波動。
大型水電項目的財務資金主要是由國家撥款而來的，并且有一部分為社會上的融資。這種具有投資傾向的建設工程，投資者除了關心投入的款項是否能夠有效利用之外，還會關心自己的投資能夠得到多少回報。換言之，資金的投入者更加看中的是財務的可行性，這就要求工程項目的財政部門加大監管力度，制定有效的風險防范機制，保障資金的合理運用。
二、工程項目風險的探究
對于一項項目工程而言，風險意味著一切會影響項目施工進度與資金浪費的因素。這種風險屬于事先沒有預計到的變化，可能對工程產生不利影響。項目工程的風險一般包含以下3各方面：工程本身存在的風險因素、工程建設過程中可能發生的不確定性事件以及風險后果的不確定性。
鑒于工程建設過程中經常出現風險事故，因此有了“風險源”這一詞匯。風險源指的是任何可能對工程建設造成不利影響的來源。風險事件由風險源引起，包含任何可能影響到工程項目建設的因素。并且風險事件的發生具有不確定性，表現在風險發生時間的不確定、風險程度的不確定、風險帶來的后果不確定。
由于項目建設涉及到的方面較廣，因此在預測方面并不能夠保障面面俱到。項目施工環境的變化加上本身的復雜程度，讓人們對項目的客觀認識無法達到一定的深度，致使預測能力受到限制。在風險發生之后，財務部門應該及時進行相應的整改措施，保證將損失降到最小。因此，工程項目財政部門就應該設定相應的風險預測計劃與解決計劃，風險的存在會讓工程遭受不確定損失，這種損失是潛在的，在短期內無法準備鑒別，但對于整個工程的建設可能造成災難性的后果。
三、風險分析的過程
風險分析是將工程項目的施工狀況結合周圍環境狀況進行不確定性分析的一種財務管理方式。對于一項項目而言，風險分析通常是在項目建設之前就完成了的，并且要隨著項目建設的過程加以改善。財務風險是工程建設過程中可行性分析的一部分，為項目的投資、招標以及任務目標的確定提供有力的技術支持與保障。風險分析雖然是滲透在整個工程建設建設之中，但施工期間的分析效果遠遠不如計劃前期。根據財務風險分析的方式來劃分，可以分為定性與定量兩種，在階段的劃分上可以分為風險識別、風險評估以及風險評價。
首先，財務部門要對項目進行風險上的辨識，通過對設計圖紙以及設計目標的詳細了解來進行項目資料的客觀統計，并且從主觀上分析資料的準確程度以及對風險評估的有效程度。接著，就可以開始著手進行項目風險預估工作了。風險預估包含兩個方面，一是估計項目在建設過程中容易產生的潛在風險，這種預估一般需要專業人員親自到施工現場進行查驗，對周圍環境，包括氣象環境、當地土質以及土層結構等進行分析，列舉出容易影響項目施工的因素；二是對項目風險發生的概率進行預估，這種預估需要結合周邊項目建設過程中遇到的風險來進行參考，充分利用其他工程的檔案資料，詳細了解該地段事故發生的類型與幾率，以便于日后做好防范工作。在分析結束之后，需要對分析出來的結果進行總結，也就是風險分析的評估工作。
四、財務風險分析在大型水電工程中的應用
（一）有效辨識風險因素
對于大型的水電工程而言，其項目建設工程量較大，因此涉及到的因素很多。在進行風險分析之前，需要派遣專門的小組對工程建設地點進行詳細的分析，找出容易影響工程質量的安全隱患。
1、籌建工程
籌建工程包含有征地工程、施工交通工程、施工供電工程以及線路架設等子工程，主要存在的風險因素有工程建設過程中對環境的危害以及施工質量問題。
2、準備工程
項目的準備工程包含導流工程以及臨建設施的建設這兩個子工程，風險因素包含當地的地質條件、水文條件、施工質量以及施工管理方面存在的一些問題或是弊端。
3、大壩工程
對于大型水電站項目而言，大壩的建設是整個工程的重點，因此應該對大壩工程匯總雙曲拱壩以及水墊塘和二道壩分別展開分析。雙曲拱壩的風險因素有建設地點的地質條件、建設材料的供應、氣象條件以及施工管理是否完善；二道壩與水墊塘的風險因素與雙曲拱壩相同，但在期望值與標準差方面存在著差異。
（二）電量與電價的風險因素分析
水電站的建設就是為了給人們提供充足的用電，因此需要對水電站在建設之后的吸收電量以及電價兩個方面展開分析。
1、吸收電量項目
吸收電量項目受到經濟增長速度、電源建設速度、負荷特性以及徑流量這4種因素的影響。
2、電價工程
水電站的電價受到市場經濟環境的影響，其風險因素大多在于增值稅的變化、煤價的變化、環保的發展、資金成本的變動以及物價上漲這幾方面。
（三）風險評價
從對水電站工程的風險因素分析可以看出，進行水電站項目建設能夠很大程度的保障投資是盈利的，不會造成資金的浪費。并且在貸款的償還方面，水電站若是建設成功，在幾年內就能夠收回成本，因此在財務投資方面還是較為樂觀的。在投資收益方面，工程建設完工后前幾年肯定不會有收益，但在發展若干年后，投資者就能夠看到投資回報。
對于大型水電項目而言，其供電能力在市場經濟中具有較強的競爭力，能夠保障其在市場上利于不敗之地，因此投資是具有保障的。從工程建設財務角度來說，水電站的投資在幾年之內就能夠收回成本，因此這個項目的投資是可行的。
五、結語
我國的財務風險分析能力還處于發展階段，需要優化的問題還有很多。研究者們應該加大研究力度，在不斷地實踐中探索需要注意的方向，盡可能的完善風險分析因素。對于大型水電站項目而言，需要事先對各項風險因素做出期望值的預估，在經過詳細調研之后算出標準差，以此來判定各項風險因素對工程子項目的影響程度，這樣才能在工程施工過程中加以防范，從而將工程施工的風險降到最小。總之，工程項目的財務風險分析需要在工程建設之前進行詳細數據論證，并結合實際展開實證研究，保證工程項目順利進行。
第6篇：財務共享的風險范文
關鍵字：技術創新；財務績效；蘋果公司；風險；
一、技術創新、財務績效與風險的相關理論
1.技術創新投入與財務績效評價
熊彼特在所著的《經濟發展理論》和《商業周期》中首先提出了“創新”和“創新理論”。并認為技術創新是將從未有過的生產要素“新組合”引入生產系統，是一個技術、工藝商業化的全過程。技術創新是一個動態復雜的過程，難以直接衡量技術創新的質量和數量，但我們可以間接的通過財務績效來反映，技術創新可以影響企業的銷售額、利潤、市場份額，因此，我們引用了高技術企業績效評價體系理論（王祥偉，2006），通過盈利能力和企業成長性指標對其生產經營活動能力、過程和結果進行客觀評判。楊晶（2004）將其劃分為盈利能力指標、償債能力指標、資產管理能力指標以及成長性指標。本文主要將財務績效分為四個方面，即穩健性、發展能力、運營能力和盈利能力。（1）穩健性，它是通過考核企業長短期償債能力來反映企業財務結構的穩定性。主要包括資產負債率、長期債務權益比等；（2）發展能力，它是指企業價值的增長，其指標主要有銷售增長率、凈資產增長率等；（3）運營能力，它指企業資金利用的效率，反映了企業管理人員運用資金的能力，企業生產經營資金周轉的速度越快，表明企業資金利用的效果越好效率越高，企業管理人員的經營能力越強。其指標有總資產周轉率和流動資產周轉率等；（4）盈利能力，它是技術創新獲取利潤的能力，利潤率越高，盈利能力越強。主要指標有凈資產收益率、總資產報酬率等。
2.技術創新投入與風險
技術創新是一種具有探索性和創新性的投資活動，具有風險性。企業技術創新風險是指由于外部的不確定性，技術創新過程本身以及組織自身能力的有限性，導致技術創新活動達不到預期目標的可能性及其后果。主要有下面三種：首先，創新活動具有投機性，存在投機風險。在實際生活中，企業的生產經營活動都會面臨不同程度的風險，它的結果具有不確定性，從而直接決定了其投機風險的存在。其次，技術創新具有復雜性，存在動態風險。技術創新是一個價值創造的過程，在技術創新管理體系中，必然會受到許多可變以及非預期因素的作用和影響，如政治、經濟、市場等，這些都會帶來潛在的風險。最后，技術創新具可控性，存在管理風險。技術創新活動是一種有目的、有組織的技術經濟活動，管理中的漏洞或薄弱環節正是引發風險的關鍵因素，而這直接由企業管理水平決定。因此，要取得技術創新的成功，必須在完善技術創新管理的同時，加強技術創新的風險管理。
二、技術創新對財務績效和風險的影響分析——以蘋果公司為例
（一）蘋果公司簡介
蘋果電腦公司由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創立，并于1977年正式注冊成為公司。縱觀蘋果公司30年的發展，就像是一場技術的創新史。1976年到1985年，蘋果公司以自主研發設計的Apple系列，創造的了那個時代的神話。1985年到1998年，蘋果因靈魂人物的離開以及對市場把握的偏失，陷入了發展的“瓶頸”期。 1998年以后，隨著喬布斯的回歸，以及戰略的快速調整，蘋果重新騰飛。在全球創新企業20強中，蘋果公司連續四年穩坐冠軍寶座，特別是在2006年以后，從iMac計算機到iPod音樂播放器，再到iPhone多媒體手機，蘋果從來都不缺乏創新精神，并且每一次推陳出新都給用戶帶來了驚喜，推動了行業不斷向前發展。
（二）技術創新對蘋果公司財務績效與風險的影響
1．財務績效方面
蘋果的技術創新為公司帶來了豐厚的利潤，我們從其復蘇過程中的一系列財務數據可以看出，特別是在2009年全球經濟萎縮的大背景下，蘋果公司的第一季度財務報告顯示，蘋果公司取得了非常喜人的成績，整個季度的銷售額為81.6億美元（約合人民幣554.88億元），凈利潤高達12.1億美元（約合人民幣82.28億元），相比去年同期75.1億美元的銷售額與10.5億美元的凈利潤，分別增長了8.6%與15.2%。本次分析以2009年次貸危機影響下蘋果公司的財務數據為例，主要從資產負債率、權益凈利率、資產周轉率以及營業收入增長率來反映公司的穩健性、營運能力、發展能力、盈利能力。
（1）資產負債率，它是衡量企業負債水平及風險程度的重要標志，也是評價上市公司財務狀況、償債能力和衡量企業在清算時債權人利益受保護程度的最基本的比率，這一比率越小，表明企業的長期償債能力越強，公司財務結構也越穩定。一般認為資產負債率應該保持在40％~60％，蘋果公司2009年三、四季度資產負債率為33.10%(14237*100%/43001)、33.40%(15861*100%/47501)，該比例低于40%，說明企業償債能力很強，面臨的財務風險比較小，技術創新為企業積累了雄厚的資金，并為后續的技術革新做了強有力的后盾。
（2）凈資產收益率
凈資產收益率反映了企業運用資本獲取收益的能力，是企業考察盈利能力的重要指標。資本收益率越高，說明企業自有投資的經濟效益越好，投資者的風險越少，值得投資和繼續投資。蘋果公司09年三、四季度比率分別為6.36%（1828*100%/28764）、8.00%（2532*100%/31640），很明顯，企業運用自己資本獲取收益的能力是比較強的，并且呈上升趨勢，技術創新為其他產品的進入設置了無形的技術壁壘，同時，創新產品的獨特優勢，也為企業帶來了豐厚的利潤，從而提高了企業的盈利能力。
（3）資產周轉率
總資產周轉率反映了資產總額的周轉速度，周轉越快，反映銷售能力越強。良好的資金周轉可以減少公司對于營運資金的占用，有利于提高資金使用的效率效果，并且能較好的反映了全部資產的狀況，體現公司的經營效率。蘋果公司09年第三、四季度的資產周轉率分別為23.70%(9734*100%/41074.5)、26.98%（12207*100%/45251），相比而言兩季度銷售能力相當，技術創新使得產品的在定價、成本、營銷上都具有優勢，企業資產運營效率高，發展潛力大。
（4）銷售收入增長率
銷售收入增長率是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要標志，也是企業擴張資本的重要前提。不斷增加銷售收入，是企業生存的基礎和發展的條件。指標越大表明增長速度越快，企業市場前景越好；反之則說明企業市場份額萎縮。蘋果公司銷售收入增長率第三、四季度為7.16%[(9734-9084)/9734]、25.40%[（12207-9734）/9734]，可見公司的銷售市場的市場份額仍在擴大，企業市場前景看好，技術創新促使產品更新換代，并被廣大消費者青睞，這在企業后來10年銷售創歷史新高得到了證明。
2.風險方面
技術創新是高新技術企業生存與發展的關鍵，企業在進行創新時，需要對各種風險進行獨立分析。風險伴隨收入而存在，高新技術企業在成長過程中，所面臨的風險是多方面的，從外部來看，主要有市場風險、政策風險、社會風險；從內部來看，主要有技術風險、資金風險、人才風險、生產風險、管理風險、專利風險等，蘋果公司的成功，不只歸功于其技術的創新，同時也歸功于其對風險的科學管理。
對于一個成功的風險企業，高智能的風險創業精神和風險資本的支持是必不可少。蘋果公司誕生于美國高新技術基地——硅谷，那里云集了8000多家風險企業，也正是在那個環境下，蘋果公司以100萬美元的風險資本和獨特的創新技術，開始了其創新之旅。同其他企業一樣，蘋果公司的發展并沒有一番風順。在80年代，蘋果公司所推出的蘋果Ⅲ型，因設計與用戶需求相去甚遠，公司發展近乎停滯，這暴露出了蘋果公司在市場營銷、產品設計、生產管理和競爭策略等多方面的問題，也暗示了技術創新與技術風險、市場風險、社會風險等的內在關系。在蘋果風雨幾十年中，我們可以看到，20世紀后期的慘痛經歷后，使得蘋果公司在技術和風險管理方面都有了很大的提高，并且在后來的十年中，蘋果i系列產品的推出，尤其是iPod音樂播放器和iPhone多媒體手機，這使得企業市場份額迅速擴大，在世界經濟低迷期，公司利潤絲毫未受影響，股價也創歷史新高。
三、蘋果技術創新投入的相關啟示
全球經濟的競爭，歸根到底就是企業創新的競爭，創新不拘于技術，企業方方面面的創新，都可以為企業帶來機會。蘋果公司成功經營的法寶——創新，不僅要注重技術的創新，同時也要注重制度、服務、經營模式等的創新，具體如下：
1 技術創新要與消費者的心理需求一致，切忌為創新而創新。
蘋果公司在創辦初期，完全是純技術導向，沒有重視消費者在技術兼容、價格合理等方面的需求，企業在市場拓展方面一直難以有大的突破，在日益激烈的競爭中，曾一度跌入深谷。而當它抓住年輕人個性心理和簡單娛樂需求推出iMac和iPod，由單純的產品創新上升到一系列變革組成的價值創新——打破技術壁壘、降低售價、引導消費者體驗后，便得到了市場的迅速回應。在創新實踐中，企業創新往往涵蓋了品牌價值、產品性能、價格、渠道、傳播等營銷的各個方面，對于高新技術企業來說，其主攻戰場，不是在實驗室，而是在消費者的右腦與左心房，它應該以需求為主導，同時，參與到消費者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創作，并將之滲透到產品的各個環節。
2.技術創新要與商業模式創新一致，切忌一成不變。
商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張，贏利模式，關鍵資源，關鍵流程，這四個要素相互作用才能夠創造價值并傳遞價值。創新理論認為，商業模式的創新就是要成功地對現有商業模式的要素加以改變，最終提高公司在為顧客提供價值方面的能力。商業模式創新可以改變整個行業格局，讓價值數十億美元的市場重新洗牌，所謂的真正變革絕不局限于偉大的技術發明和商業化，它的成功在也于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。蘋果公司通過iPod開辟了數字音樂產業的新服務模式，同時也通過iTunes Music Store創新了其商業模式，集硬件、軟件和服務于一體，為客戶提供了前所未有的便利。因此，企業在技術創新時，應該將整個供應鏈同步更新，創造出蘋果的“三贏”模式，這樣才能實現技術創新創造價值的目的。
3.技術創新要與風險管理一致，切忌無視風險
技術創新是現代經濟增長、企業價值創造的主要源泉，也是提高企業競爭力、促進企業持續發展的主要途徑，但同時它也是一項高風險活動。蘋果公司以風險資本起家，并迅速掀起了一場計算機革命，作為高新技術的代表性產業——電子計算機，蘋果公司的技術創新更是叫世人驚奇，它創造出了一個又一個奇跡，但是它忽視了一個重要的內容——風險，技術創新注定與風險為伴，在研發產品時，一味追求“技術”上的獨特，并不能將隨之而來的風險規避，企業長期積累下來的風險使其在1996年陷入了歷史低谷。可見，對技術創新風險管理是很有必要的，當喬布斯再次接管蘋果時，歷史的經驗也已經告訴他，風險管理在技術創新行業中的重要性，無限制的創新只會為企業帶來無可估量的損失。而正是因為此，蘋果的明天注定輝煌，技術創新精神與風險管理模式的完美結合，對風險企業是尤為重要的。
參考文獻：
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[3]張方華.資源獲取與技術創新績效關系的實證研究[J].科學研究，2006（4）：635-639．
第7篇：財務共享的風險范文
關鍵詞：發電企業 財務管理 內控管理 風險管理
電力工業是國家基礎行業，關系到國民經濟命脈，聯系著千家萬戶。隨著發電企業內外部形勢的變化，發電企業財務管理工作，應與國際社會接軌，引入內控風險管理，進而提升發電企業財務管理水平，全面提升發電企業核心競爭力。
一、發電企業財務內控風險管理的實施應遵循原則
（一）原則性導向和規則性導向相結合的原則
原則性導向是指對需要判斷的事項規定一個判斷的基本原則，在具體操作中需財務人員根據原則進行判斷；規則性導向是指對需要判斷的事項已經確立了一個明確的判斷標準，財務人員可以根據具體標準進行判斷。
（二）上下聯動原則
在內控風險管理實施過程中，應采取企業部署、部門自查、內控風險管理小組復查的方式。
（三）風險導向原則
在評價計劃和實施的過程中，按照風險大小確定企業財務管理中每個流程的評價重點。
（四）重要性原則
對重要業務和重要管理環節都要納入評價范圍。
二、加強發電企業財務管理中內控風險管理的組織架構建設
為提升發電企業財務管理中的內控風險管理，應成立專門組織機構，負責財務內部風險管理的組織領導。其主要職責包括：審閱和批準內控風險管理工作方案；審議年度內控風險管理，并提出相關意見和建議；及時掌握公司日常財務內控風險管理的監控結果，根據內控缺陷情況，確定內控整改方案和措施；對內控整改過程中出現的相關重大事項進行決策。
為確保發電企業財務內控風險管理落到實處，應成立內控風險管理工作組，其主要職責包括，確定年度內控風險管理工作方案；負責組織財務相關部門開展內控風險管理工作；根據自我評價和檢查情況，分析設計和執行的有效性，討論定稿內控風險管理評價報告。財務部是發電企業財務內控風險管理工作的基本主體單位，其主要職責包括，開展財務部內控風險管理工作，編制內控風險管理自我評價工作底稿和自我評價報告；配合內控風險管理工作組進行內部控制復核和檢查工作。
三、發電企業財務內控風險管理的評價內容
財務內控風險管理工作主要是依據發電企業工作實際，立足財務管理工作現狀，圍繞企業環境、風險預控、防范措施、信息共享、監督檢查等要素，對發電企業經營管理中工作程序、實施情況進行全面客觀的真實評價。企業環境評價內容包括發電企業法人治理結構、組織機構、發展規劃、薪酬管理、安全生產、公司文化等。風險預控是公司為提升核心競爭力，根據工作流程，提前識別、系統分析企業財務管理中可能存在的風險，進而對企業財務管理工作制定有效風險應對措施的過程。風險預控涵蓋的內容包括確定工作目標、收集工作信息、識別風險級別、分析存在風險、制定應對措施等。防范措施是發電企業根據風險預控結果，提前控制可能發生的風險，實現風險控制的“可控、在控”管理。防范措施的制定還需要各項工作流程的授權批準，職責分工，實物控制，憑證與記錄的設置和運用，獨立的檢查程序等控制手段的設計與運行情況等等。信息共享是發電企業各部門共享風險預控、防范措施等，以便有效準確收集、傳遞與財務內控風險管理相關的工作要點和措施，確保信息在公司內部、外部之間進行有效傳遞，實現以點帶面，共同提升企業財務風險防控能力。信息共享的內容包括收集信息、共享信息、及時總結好經驗、好做法，確保財務報告真實有效、共享信息的安全可靠，進而提升信息共享工作的有效性。監督檢查是發電企業對財務內控風險管理的運轉情況進行監督檢查，部門定期自查，監督部門及時監督檢查，及時發現工作中可能存在的風險管理缺陷，快速聯動，制定落實整改，形成“預控、防范、共享、檢查、整改、再預控”的良性循環。
第8篇：財務共享的風險范文
財務共享服務中心建設，對于企業來說是一個全方位的財務轉型，需要從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面統籌考慮和落實。
1.1戰略方面
基于企業的業務戰略，結合最佳實踐和行業特點，規劃財務組織未來的整體定位和角色。通過財務共享中心的成立，實現從核算型財務向決策型財務的轉變，逐步發揮財務作為戰略性業務伙伴、高效業務處理者、公司風險管理者的作用。隨著共享服務中心的成立，企業的財務職能分成了3部分：集團總部財務規劃和管控職能、共享中心財務交易處理職能、當地財務支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財務共享中心與其他財務職能的關系。總部財務行使財務管理高級職能，為當地財務部門和共享中心提供財務指導及風險控制。財務共享中心通過集中化、標準化財務交易處理，為總部財務、當地財務提供各種財務核算服務和常規報表分析。當地財務部門作為業務的伙伴和共享的延伸，為總部財務和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務分析數據。其次，在縱向上也要清晰劃分財務共享中心與當地財務的職責。根據實施財務共享中心的成功經驗來看，并不是所有的業務都可以集中到財務共享中心來操作，只有流程中重復性高且操作標準的交易處理和核算業務可以集中上收到共享中心，充分發揮共享的規模化優勢和協同效應。對于一些與前端業務緊密聯系的工作（如問題發票的跟進、原始單據的掃描和傳遞等），仍然要保留在當地的財務部門，既保證與供應商的及時溝通，提高業務響應速度，同時，也發揮財務對業務流程的監督和決策支持作用。
1.2流程方面
在進行共享流程的優化時，必須遵循完整性、先優化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設計目標和原則，建立分類清晰、條線合理和授權有度的財務業務一體化流程。首先，以RACI模型為指導，確定各流程的橫向審批條線，以及相應條線的職責。流程的審批條線主要指匯報線、專業線、內控線。匯報線通常是靠近業務發生端的部門負責人，對于業務發生的真實性與合理性進行基本判斷，擁有流程決定權。專業線通常是歸口管理部門負責人，以及公司分管副總，對于業務有專業的判斷以及統籌的安排，也賦予流程決定權，各專業線審批人員參與流程的程度根據重要性原則授權。內控線通常指財務部門負責人，根據公司總體運行情況對重要事項執行最后的財務控制，初期只賦予審核權不決定流程結果。各內控線審核人員參與流程的程度根據重要性原則授權，且授權級別相對專業線授權審批級別有一定的依存度。其次，在橫向審批線條搭建基礎上，實現流程縱向審批授權的設置。根據不同流程的屬性、發生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權標準。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現關鍵環節的高效標準化處理和集中管控。
1.3人員及組織
在設置財務共享中心人員和組織時，需要考慮組織結構、工作職責、能力和技能、人員構成比例、組織規模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內容。下面，重點從組織結構、人員構成、組織規模3個方面進行分析和介紹。首先，是財務共享中心組織架構的設置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結構設置。這種設置方法的優點是專業化強，最大程度發揮共享服務中心內外部的協同效應和規模效應。但是，也存在缺少客戶關注的缺點。一種是基于客戶/服務的結構設置。這種設置方法的優點是更加貼近客戶，強調服務意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協同性差、規模效應和標準化程度低的缺點。一種是組合式結構設置。結合財務共享中心內部各小組的業務特點，綜合考慮職能和客戶服務因素的分組方式。這種方法的優點是綜合了職能式組織架構和面向客戶組織架構的優點，在貼近客戶的同時也加強了協同性，發揮了財務共享中心的規模優勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構設置方案。其次，是財務共享中心人員構成和比例的設置建議。在財務共享中心建立初期，可以通過征調試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進行工作。在財務共享中心進入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務共享中心業務上收范圍的逐步擴大及服務水平的持續提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現財務共享中心人數80%為外部招聘這一最終目標。第三，是財務共享中心未來組織規模估算。財務共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質重復的純事務處理工作，可以通過交易量和生產率兩個指標進行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質重復性低的工作，對于這類工作在進行全職人員需求估算時，經驗重于計算，很難用公式合理地進行計算，通常需要綜合考慮職責分工、工作量平衡等因素。
1.4系統和技術
成立共享中心是否需要廢棄企業現有的應用系統？成立共享中心都需要哪些信息系統來支撐？信息系統需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業在成立財務共享中心之前感到非常困惑的內容。實質上，財務共享中心是一種管理經營理念，并不是簡單地上個系統就可以實現的。財務共享中心的成功建立涉及到企業方方面面的變革與提升，信息技術只是把這種理念和變革固化在系統中進行運作的工具而已。當然，財務共享中心的產生和發展一直伴隨著信息技術的驅動與配合，也高度依賴信息系統提供的功能支持。財務共享中心使用的信息技術主要包括：統一的ERP系統、工作流管理平臺、文檔影像處理系統（含掃描）、資金系統、內部呼叫平臺。
1.5設備及選址
財務共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎設施情況，即IT、通信設備的可靠性以及國際便利度等；第四是環境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度。基于以上5個因素的綜合考慮，并結合本企業的實際特點，將財務共享中心設置在由工作技巧、稅務制度、運營成本及基礎設施等條件組成的最佳組合地點運營。財務共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務共享中心所需要的基本硬件設備，以及共享不同組別和不同時期所需的設備。財務共享中心建設從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面進行全面優化梳理后，整體的設計工作基本完成。根據企業實際情況及行業最佳實踐，建議先梳理優化個別流程，并選擇試點地區上線運行，運行平穩后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進行推廣，最終實現財務共享中心的全面搭建和運行。
2組建財務共享中心的潛在風險及應對策略建議
實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。基于實施財務共享中心的經驗，總結財務共享中心實施過程中可能面臨的潛在風險及應對策略主要有以下幾個方面：
2.1應對企業變革管理不夠深入的風險
財務共享中心的成立對現有的操作模式改變較大，特別對前端的業務人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業變革管理的推進提出了更大的挑戰。因此，對于從領導到各級業務人員持續的共享觀念灌輸，是財務共享最終實施成功不可或缺的重要環節。同時，財務業務人員對于財務共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標準化、高效率、強管控、低成本的管理優勢，提高員工對共享操作的認可度，減輕變革帶來的影響。
2.2應對企業人員轉型和人員流失的風險
實施共享后，財務核算全部集中到財務共享中心操作，大量待分流的當地財務人員轉型及重新安置問題令企業難以回避，特別是一些國有大中型企業，為保持企業人員相對穩定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業人員分流方案，結合當地財務人員自身意愿和能力情況將其分流至財務共享中心、當地財務管理崗、當地財務支持崗工作，保證企業的穩定運行，有效規避共享實施給企業帶來的強大沖擊。另一方面的風險是來自共享內部工作的員工，由于共享中心的工作相對標準化且重復性較高，工作內容較為單一、冗雜，所以會出現頻繁的人員流失。實行共享內部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業發展道路，提高員工工作積極性和團隊凝聚力。
2.3應對流程標準化和執行力度不足的風險
標準化的業務流程，以及各種管理數據的統一，是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現信息化的前提。雖然在共享建立之初企業已開始著手建立標準的操作流程，但是，由于各地業務發展的不均衡和操作習慣不同，標準操作流程可能在分（子）公司的執行情況并不理想。另外，在流程優化和改進時，由于缺乏業務人員的參與，流程改進方案不能滿足業務的需要，導致流程方案不能有效地推進和執行，出現了流程管理制度執行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標準化統一、專業化操作的財務環節都予以整合；在進行實施和流程遷移時要循序漸進，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構、人員的支持；控制流程并時刻關注是否需要進行調整；充分考慮可能發生的情況，制定應急預案。
2.4應對信息系統整合不到位的風險
第9篇：財務共享的風險范文
【關鍵詞】財務外包 財務共享 風險防范
一、財務共享外包的發展
隨著網絡技術發展，財務管理經歷電算化后向共享外包發展，自八十年代首個財務共享中心成立后，財務共享中心不斷發展成為一個全新的趨勢。
在二十世紀八十年代，福特首先設立了首個財務共享中心。到了九十年代，杜邦、通用等相繼建立了財務服務中心，陸續惠普、IBM等大型企業都在逐漸建立起了財務服務中心。同時，埃森哲、惠普等企業開始建立亞太區的服務中心，開始將共享中心轉型升級。2005年中興通訊成為首個建立財務共享中心的國內公司。隨后，各大企業都在紛紛建立屬于自己的財務共享中心。
最早的財務分散模式主要采用手工作業和記賬的方式。這樣存在的問題是會占用大量的人力成本，模式較為分散，各個標準難以統一。這樣導致信息傳遞慢，信息傳遞誤差大，管理成本偏大等方面的問題。隨著會計電算化的發展到了財務集中的模式，會計作業也逐步開始采用自動化的方式，基礎作業相對集中，標準開始統一。一直到如今的財務共享集中平臺，財務集中的規模效應開始展現。共享集中平臺的出現整合了各類人員、技術和資源，提供共享化的服務和多元化的模式，采用一致的標準、流程、系統和模式。同時還能外置部分職能，釋放一定的資源。
二、財務服務機構的分類
根據調查，目前市場上存在著各類的財務服務機構，大致包括三大類型。綜合資訊類，記賬外包類以及解決方案類。各自在目標客戶、優勢和弱勢方面都各有不同。
綜合資訊類一般針對各大型的企業，提供管理咨詢的業務，針對各項業務提供關于流程外包的服務。但是在大型項目的執行方面略顯弱勢。由于大型客戶的運營已經成熟穩定，并且具有較大的規模，各水平指標均已達到行業的標準，同時財務體系已經建立的很完備，在人員、資源和系統方面都很充足。企業都希望能有進一步多元化的發展。這樣的大企業對安全和風險要求較高，同時希望能夠提供一個更為完善的系統平臺，能有更為高效完善的財務管理體系，以便能夠提供支持各項新業務模式的平臺和解決方案。
提供記賬外包類的主要針對的是中小型的企業。小型企業由于業務較少，組織結構不穩定，財務管理缺乏體系，規范性較差，缺乏專業的人員，在新技術和專項的業務方面需要能夠得到有效的支持和服務。幫助企業降低成本和風險，支持業務發展，解決業務難點，并且幫助企業建立規范的財務體系。但是提供記賬外包類企業的缺點是針對的服務面太過狹窄，提供的服務具有很大的局限性。
提供解決方案類的一般針對中型的企業，例如網絡電商和零售業。專門為其提供系統解決方案。但是由于過于依賴系統，延展性較低。由于中型企業都處在穩步運營的階段，企業規模也處于增長狀態，同時又有并購擴張的需求。企業自身已經具有了基本的財務管理體系，但是還是不夠完善，企業專注于自己的主營業務。該類企業希望能夠對事務性的工作進行外包。在擴張并購中將自身的財務管理系統復制到并購公司。該類企業會希望得到更多的更專業的財務管理的支持，需求更多的金融服務的支持。
根據對市場客戶特征的需求的初步認識，我們看到不同企業的不同需求。在針對中小型企業方面，應該是提供高附加值的組合業務模式。例如，提供一般的平臺服務（會計核算、資金收付、稅務申報等），同時提供一系列企業可能需要的綜合金融服務，如銀行的存貸款業務，銀行賬戶的管理等等。針對大企業方面，則是針對大企業的需求，提供全面完整的解決方案。例如在模式的規劃、流程的設計、系統方案等方面提供詳細的解決方案。在人員的培訓建設，生產組織的搭建，管理機制的建設，系統的開發和定制等方面給予支持。并且在運營管理方面也能給予一定的幫助。比如指標的監控，人員的輸出，數據的分析等等。
三、財務三大主流程
從企業的基本業務活動中，我們梳理出了三大財務的主流程，從定單到收款、采購到付款以及記錄到報告。
從定單到收款，其中所涉及的財務職能活動包括：資金的收款，應收賬款的管理，訂單的訂立，合同的審批，客戶的管理，收入的預測、稅費的預測等等。從采購到付款所涉及的財務職能活動是資金的收付、應付賬款的管理、定單的訂立、合同的審批、成本的預算等等。從記錄到報告包括賬務的錄入、科目的核算、費用的核算、出入庫的登記、憑證的管理、票據的審核、報表的審核、報表的披露、合并報表等。根據這些職能模塊，我們可以尋找到未來企業外包服務的提供方向，可以從資金、核算、稅務報表這四大業務模塊來考慮，搭建一個提供完善服務的財務服務中心平臺，為客戶提供全面的、專業的、快速的綜合財務管理服務，為客戶的發展提供充足的動力。首先在業務承接方面，通過跟客戶的了解，收集客戶的需求，對客戶的需求進行分析，同時，要定期更新反饋客戶的需求，并且不斷尋找潛在的客戶。通過市場調研等方式，為客戶量身定制方案。在生產支持方面，根據客戶的需求，進行服務的方案的設計，同時配置好各方面的資源，進行各項目的管理，將業務和人力合理分配。同時提供質量的監控和運營的支持，進行整體運營的規劃和日常的運營的分析。
四、財務共享中的風險以及防范
企業在實施財務共享模式中，也會遇到很多的風險點。第一，管理的風險。資源如何合理的配置，財務共享的范圍如何確定等問題等。第二，質量風險。企業如何加強對外包服務企業的選擇和監督，推行財務共享外包的方法的選擇等。第三，系統技術的風險，財務共享中心的設立和網絡的建立，需要一個完備安全的系統平臺。第四，人員的配置。由于采用財務共享外包模式，分支機構的人員變動較大，如果合理有效的配置好人員，提升效率也是一個非常重要的問題。第五，安全性風險。如何確保公司內部敏感數據得到有效的保管，不被泄露或是修改。
企業在實施財務共享外包模式時，應該注意的問題有以下幾條。第一，根據自身的需求，采取適合自己的方案。要和共享外包中心隨時溝通，隨時關注流程的準確性和時效性。第二，選擇財務共享外包的對象時，需要制定好詳細的嚴密的合約。制定出評判的標準和考核績效的指標。對于質量把控的標準。第三，保證網絡系統傳輸的安全性和穩定性，采用備用系統，保證數據的安全性。第四，做好員工培訓和有效的人員配置，在轉型的過程中，妥善處理問題，與員工積極溝通，采取各種渠道，使得人力能得到有效的額配置。第五，加強對共享外包的安全性的控制，規避信息泄露的風險。
參考文獻
[1]胡逢才.企業集團財務控制.廣州：暨南大學出版社，2004.
[2]馮自欽.企業集團財務協同控制研究.北京：經濟管理出版社，2012.
