與員工談話的技巧精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的與員工談話的技巧主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：與員工談話的技巧范文

從這次鬧得沸沸揚揚的百度員工罷工事件可以看出一個新的趨勢,那就是中國員工對雇主的期望正在逐漸提高,對待遇的要求也日漸增加。無論這些期待切實與否,中國人才市場表現出的這種新趨勢將會給用人單位帶來新的挑戰和啟示,如何與員工進行有效的溝通成為用人單位需要考慮和解決的新問題。

近些年來,許多用人單位在招聘和管理員工方面遇到了挑戰。這些挑戰,究其根源,無外乎與中國的“‘我’本主義的一代”有關。他們是充滿自信、雄心勃勃的年輕一代,在成長中目睹了國家與社會的發展,希望自己在職業生涯中也能夠迅速提升。同時,他們習慣于被人欣賞,也會不斷地搜尋新的機會。因此,不斷的跳槽成了正常現象,人才流失成了許多公司頭疼的問題。

那么,到底有哪些因素在左右著中國“‘我’本主義的一代”的職業選擇呢?翰威特2009年中國最佳雇主研究表明,決定中國員工就業選擇的三個主要因素是:職業抱負、薪酬待遇和職業發展機會。這份研究結果固然在意料之內,但同時也傳達出一個有意思的信息:這三個主要決定因素實質上代表了中國員工非常看重的發展軌跡,即個人發展、物質回報與提升空間。

而當下正肆虐全世界的經濟危機則是中國人才市場未曾遭遇過的新形勢。許多公司凍結了招聘計劃,并對加薪采取觀望態度。于是,員工不得不將注意力從跳槽、晉升和短期回報方面轉移到保住飯碗、有效處理工作壓力和著眼于長期利益上來。這無疑為用人單位提供了進行員工溝通管理的絕好機會,通過有效溝通為企業留住優秀人才。就企業如何在員工溝通管理方面達到高質高效,筆者有以下思路與大家分享:

對中層管理者進行培訓,并賦予更多的權力。經濟危機期間,公司高管與員工的交流固然重要,但更加關鍵的是賦予中層管理人員足夠的權力并盡快幫助他們掌握溝通技巧,使他們能與普通員工進行坦誠有益的交流。與其他信息來源相比,許多員工都更信任他們的直接主管,更傾向于相信主管所提供的有關工作和公司的信息,因此,一線管理人員必須掌握與員工進行有效溝通的技巧。

管理層要主動與員工展開一對一深層次的交流。許多中國員工不習慣主動找自己的領導和上級談話,因此中層和高層管理者應該定期主動與員工展開一對一交流。談話中,領導要認真傾聽員工在職業發展中的目標和希望,并且及時提供客觀而具體的反饋,這些反饋意見應該實事求是,既有正面的需要肯定的方面,也應適時為員工提出需要進一步改進的地方。

與員工分享“全局”情況。如今,中國員工希望對公司的長期目標和戰略有更多的了解,尤其是在經濟危機之下,員工希望了解公司目前的總體發展情況,知曉公司做出戰略決策的依據和思考,希望知道“為什么”,同時也希望領導層能夠盡量坦誠地告訴自己公司發展前景究竟如何。因此,告訴員工“為什么”,是有效溝通的關鍵原則,也決定了員工的個人感受和歸屬感。

第2篇：與員工談話的技巧范文

[關鍵詞]管理藝術　制度　傾聽　溝通　人文關懷積極性

一、制定高效、簡便的人事制度是人事工作的核心

眾所周知，任何現代意義上的制度都不是從來就有的，它只是人類社會發展到一定程度的產物。人事工作的制度也都是為適應環境的需要而產生的。它的發展也需要強有力的動力機制，而高效、簡便就是人事工作機制的內核。核心動力機制的價值是否有效，取決于人們對價值的感知、認識和施行，以及能否建立起與該價值豐目適應的人事工作制度。制度所發揮的作用是有效的，那么它就將極大促進人事工作的發展。反之，則必然要求打破不相稱的人事工作制度的桎梏，進行制度和功能的創新與更替。

在這一過程中，有些人事制度逐漸被時代的風塵所湮沒，而一些新的人事制度則在沖突中應運而生。一個單位要想全面培養服務能力和提升核心競爭力，人事工作要站在更高的角度考慮和思考問題，使公司的人事工作不同時期都能夠跟上公司發展的步伐，當然人事工作制度也要根據公司戰略有所變化，并且要有很強的“前瞻性”、更高效更利于實際操作。

例如，美國很多企業在20世紀80年代后采取的企業績效模式中的個人業績、企業業績的有效掛鉤很好平衡了個人權利的公司利益，最終被社會所認同。人事制度是否高效、簡便主要體現在制度的合理性、合法性、現實性。

1、制度合理性

即在一個由某種理念支持的制度系統內，其制度是否遵守該理念規定的“邏輯”，所表現出來的功能與價值是否與其“理念”具有邏輯上的一致性。例如，制度是否體現了制度的本性與目的，是否推進了社會生產力的發展，在完成其目標上是否有效率，等等。歸根到底就是制度的具體內容是否符合制度的內在規律，制度的外在體現是否真正合邏輯、合規范。

2、制度合法性

馬克斯?韋伯看來，一種秩序系統的存在取決于它是否有能力建立和培養其成員對其存在意義的普遍信念，也就是說，合法性表明秩序系統獲得了該系統成員的認同和忠誠。制度合法性是指制度的這樣一種特性，這種特性不僅來自正式的法律或命令，更主要的是來自根據有關價值體系所判定的、由社會成員給予積極的社會支持與認同的制度規范的可能性或正當性。它包括兩個方面的內容：一方面是制度能否以及怎樣以社會價值觀念和價值規范所認可的方式有效運行；另一方面是制度有效性的范圍、基礎與來源。制度合法性的內涵說到底就是公平與正義。“正義是社會制度的首要價值，正像真理是思想體系的首要價值一樣。一種理論，無論它多么精致和簡潔，只要它不真實，就必須加以拒絕和修正；同樣，某些法律和制度，不管它們如何有效率和有條理，只要它們不正義，就必須加以改造或廢除。”

3、制度現實性

其一，任何制度都必須具有實際的可操作性和可運作性，不能僅僅停留于理論圖景中。其二，任何制度都必須關注其存在及實施成本，成本過于高昂，也會使得制度失去其現實性。其三，任何制度都要與時俱進，必要的改革是發展的前提。

二、善于傾聽是人事工作者的必備素質

1、要袁示出誚意

傾聽別人談話總是會消耗時間和精力的，如果你是真的有事情不能傾聽，那么你直接提出來(當然是很客氣的)。這比你勉強去聽或裝著去聽，而必然會表現出來的開小差而給人的感覺要好得多。聽就要真心真意地聽，這對我們自己和對他人都是很有好處的，安排好自己的時間而去聽他人談話是一件很值得的事情。

2、要有耐心

這體現在兩個方面：一是別人的談話在通常情況下都是與心情有關的事情，因而一般可能會比較零散或混亂，觀點不是那么突出或邏輯性不太強，要鼓勵對方把話說完，自然就能聽懂全部的意思了。否則，容易自以為是地去理解，去發現意見，產生更加不好的效果。二是別人對事物的觀點和看法有可能是你無法接受的，但是有傷你的某些感情，你可以不同意，但應試著去理解別人的心情和情緒。一定要耐心把話聽完，才能達到傾聽的目的。

3、適時進行鼓勵和表示理解

談話者往往都是希望自己的經歷受到理解和支持，因此在談話中加入一些簡短的語言，如“對的”、“是這樣”、“你說得對”等或點頭微笑表示理解，都能鼓勵談話者繼續說下去，并引起共鳴。當然，仍然要以安全聆聽為主，要面向說話者，用眼睛與談話人的眼睛作溝通，或者用手勢來理解談話者的身體輔助語言。

4、適時作出反饋

一個階段后準確地反饋會激勵談話人繼續進行，對他有極大的鼓舞。包括希望其重復剛才的意見，因為沒有聽懂或重點表達，如“你剛才的意思或理解是……”等。但不準確的反饋則不利于談話，因此要把握好。

三、良好的溝通能力是人事工作的劑

1、經常性的溝通是建立關系的“根”

人事工作者應與員工保持經常性的聯系，經常性的交流與溝通可使人事工作者與員工形成隨時交換意見的習慣，拉近距離，促使各種工作、生活問題達成共識。有規律的短暫交談是一種最簡便的溝通方式。通過它，人事工作者應與員工及時了解在工作中遇到的情況。

2、有針對性的溝通是加強關系的“點”

在與員工溝通時，還要重視他們的個別性，以提高談話的針對性。對有些年長的員工要使用敬語，而對大部分員工應使用日常用語。對熟識且比較隨和的員工，可以說得直率些；而有些員工自尊心很強，易將談論工作的缺點視為對自己的批評，并感到壓力，這時我們要特別注意評價語言的使用，絕不用“太差”、“開除”等壓迫性字眼來。另外，最好不要在談話中同時評論其他員工，以免他們誤解教師將自己與其他人相互比較，說長道短。

3、真誠友善的溝通是增進關系的“線”

真誠是聯結員工與人事工作者的感情紐帶，人事工作者對員工的工作態度和評價是能否建構和諧關系的敏感點，所以要真誠、友善地進行表達。平時，人事工作者應虛心向員工學習各分支工作的經驗，耐心傾聽他們的意見，即使他們的意見是錯誤的，我們也應委婉地向他們說明，這非但不會降低人事工作的威信，反而能贏得員工的敬重，喚起他們的反省。此外，我們還應樹立服務意識。長期以來，筆者一直堅持向員工公開自己的聯系方式，這樣他們一旦有什么需求就能很快溝通，也能及時為他們提供幫助。這種誠意能贏得員工的肯定，也幫助鞏固和深化了與他們的平等合作關系。

四、人文關懷精神是人事工作的終極目標

1、重塑單位人文精神

首先，要建立全新的價值信仰目標和終極關懷意識。員工剛剛進入一個新的單位不管他以前有多久的工作經歷，他都是一張白紙，因為他的工作經歷里并沒有被賦予新單位的新的價值信仰目標，他必須接受改變并與單位共同成長；而單位也應該給予員工更多的關懷，特別是在精神上。例如，最近頻發的富土康員工跳樓事件，就很能說明一個企業不能賦予員工正確積極的工作價值和一定的人文關懷，注定會出現這樣的事件，也最終導致損害公司利益。

其次，職業認知與自身價值定位上的“接力者”意識。在社會發展多元化，知識、技術更新換代頻繁的今天，已經不是只有大學老師承擔著社會發展過程中某一特定傳承的職能了，作為社會的精英都會有這樣的智慧以及社會對我們的要求。假如，正確樹立這樣的意識就能更好調整自己的行為職業道德標準。

2、將單位文化根植于心

第3篇：與員工談話的技巧范文

【關鍵詞】溝通管理；溝通機制；溝通技巧

從某種意義上講，現代企業管理就是溝通管理，溝通就是企業管理的核心、實質和靈魂。有資料表明，企業管理者70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通方式，對外拜訪、約見等。另外企業中70%的問題是由于溝通障礙引起的，無論是工作效率低、執行力差，還是領導力不高等，歸根結底都與溝通有關。可以說，沒有溝通，就沒有管理。因此，提高管理溝通水平顯得特別重要。只有在有效溝通的基礎上，企業高層才能全面掌握企業情況，做到正確決策；企業各項措施才能得到員工的理解和支持，得以順利實施；企業各部門才能理順關系，團結協作，形成合力……

外部溝通所采用的形式因企業性質的不同，也各有不同，而內部溝通不良則是很多企業都存在的老毛病。通常，企業的機構越復雜，其溝通也越困難。往往基層的許多建設性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現在所有人員之前。

本文重點探討如何在企業內部建立暢通有效的溝通機制。要建立暢通有效的機制，筆者認為，企業應做到以下幾點：

一、溝通需要從“頭”做起。在企業的各項管理活動中，企業的老總、老板是相當重要的人物，起著示范帶頭、開一代風氣的作用。公司文化即老板文化，他對溝通的認識和自身的行為，直接決定企業是否能建立一個良性的開放的溝通機制。如果老總真想在企業內部構建起“開放的、分享的”企業文化，就必須以開放的心態來做溝通，以身作則地來建立企業的溝通機制，并帶動各級管理者做好有效的溝通。

二、建立扁平化的組織機構。組織機構層級越多，上傳下達越復雜，被湮沒的信息也越多。信息在各級管理者中的傳遞，受個人理解力、記憶力、經驗、所掌握情況所限，是一個逐步遞減的過程。作為承上啟下的中層管理者，在傳遞信息的時候，通常會預先進行篩選，將自己認為重要的信息進行傳遞，認為不重要的忽略掉，如果中層對各種信息的理解和把握不夠準確，企業高層的一些要求、標準，在傳達給員工時，往往已經縮水或模糊化；而中層如果有自己的顧慮和打算，員工所提出的一些值得研究的問題、好的意見和建議，又到不了企業高層那里。這種溝通不暢，不僅使得一些問題得不到及時有效的發現和解決，也會打擊員工的積極性。要解決這類問題，建立扁平化組織，減少中間環節是非常必要的。

三、通過召開各種會議，實現上傳下達。到目前為止，會議仍然是企業各種指令、計劃信息能上傳下達，促進溝通，做好協調的一個重要途徑。很多企業都通過各種例會、調度會、座談會等，快速有效地傳遞信息，使員工能及時明確方向和目標，按計劃有條不紊地做好工作，提高效率，也使企業高層能及時了解各項工作的實際進展情況。

四、高層管理者應多深入基層。企業決策者如果想了解企業的每一項計劃和措施，在實施過程中，是否得到了有效地執行、實施效果怎樣、是否適合本企業？僅僅坐在辦公室里聽聽匯報，恐怕是遠遠不夠的。對這些問題，基層員工掌握的信息往往更直接和有效。如果企業高層想更多更準確地掌握一線的情況，最好的辦法是多深入基層，與員工真誠交談，才可能從不同角度了解到有用的第一手資料，及時發現企業存在的問題，并及時解決問題。

五、通過企業內部刊物及企業網站等做好內部溝通。企業可在內部刊物和網站上及時企業不同時期的工作重點、要求等，匯集企業生產經營動態，總結各類先進典型事跡，整合企業相關信息，實現企業的上下溝通，同時起到豐富員工文化生活、鼓舞士氣凝聚人心、樹立企業形象的作用。

六、經常在員工中開展“合理化建議”活動。要想員工認同和關心企業，對企業有一種主人翁的責任感，就應鼓勵員工參與企業管理，對本崗位甚至企業中存在的問題提出合理化建議，并設立合理化建議箱和合理化建議獎。而對于員工提出的建議，無論是技術改造、成本控制、行政管理等各方面的，只要提得有道理，企業就應及時采納。對于暫時無法采納的，也要向員工解釋不能采納的原因，得到員工的理解。這可以有效增加企業凝聚力和向心力。

七、設立企業“溝通日”。可以把每月或每周的某一天設為企業的溝通日，在這一天，總經理的門是敞開的，歡迎各層級員工進來溝通談話，以此了解各層級員工的需求動態。無論是意見，還是建議都應認真傾聽，并快速做出答復或改進，盡可能滿足他們，真正實現“以人為本”，提高員工滿意度。

八、定期舉辦聯歡會、運動會、員工懇談會等。企業要學會營造輕松隨意自由的氣氛，使管理層與員工在娛樂活動中密切關系，促進溝通。管理者只有把員工當作自己的績效伙伴而非打工的雇員，給予應有的尊重和關懷，員工才會把自己和企業視為命運共同體，而非單純的利益共同體。創造快樂工作的氛圍，無論對企業還是對員工都很重要，員工干得開心，才會關愛企業，這實在是實現企業員工雙贏的不二法門。

管理者必須掌握的溝通技巧

溝通技巧之一：以良好的心態進行溝通

溝通與下指令不同，雙方只有處于平等的位置，才能“開誠布公”、“推心置腹”、“設身處地”地進行交流，并取得較好的效果。這在平級溝通中不難做到，但是不同層級的人員進行溝通，層級高的管理者必須學會放低身架，盡量以平等的身份來與地方交流，如果擺出一幅趾高氣揚、盛氣凌人的姿態，必然會引起對方的反感，致使溝通失敗。管理者如果能以尊重、合作、包容、賞識、服務、分享的心態與員工進行交流，才會使溝通取得最佳效果。當然，要做到尊重、體諒、包容、賞識、幫助員工，不是口頭說說那么簡單，需要管理者首先具備正直無私、平等愛人的思想品質和良好的個人修養，還要注意在平時工作中的點滴養成。

溝通技巧之二：以適當的語言進行溝通

管理者在溝通中，應學會以平和的語言坦白地講出你內心的感受、想法和期望，與對方進行平等的交流。所謂溝通，其目的無非是解決問題、消除誤會、增進感情、達成一致，因此，溝通要多表揚，少批評，多鼓勵，少挑剔。如果對對方有不滿意的地方，應該私下指出，在肯定優點的基礎上，溫和委婉地提出改進的要求，只有讓對方充分感受到你的善意和尊重，對方才會樂于接受批評，并自覺改進提高。任何無休止的責備、抱怨，缺乏針對性的說教，口無遮攔、信口雌黃，惡意的攻擊、有意的貶損都是溝通中的劊子手，只會使事情更加惡化，甚至發展到不可收拾的地步。選擇什么樣的語言進行溝通，也充分體現出管理者的個人素質和道德修養。

第4篇：與員工談話的技巧范文

摘要：離職面談是人力資源管理的重要組成部分，從屬于離職溝通，是離職管理的重要工作。恰當方式、恰當時機的離職面談會大大降低企業的員工流失損失，提高企業的競爭力。本文提出了離職面談的技巧，從搜集離職員工信息、選擇面談人和面談溝通策略等角度對離職面談進行了探討。

關鍵詞：離職面談  離職  離職管理

毋庸置疑，員工離職會給企業造成巨大的損失。由于離職管理處理失當，企業的核心技術、核心團隊和核心客戶流失的案例比比皆是，所以企業對員工的離職管理應該格外慎重。

離職面談從屬于離職溝通，是離職管理中的重要工作，特指員工準備離職前和員工進行的溝通交流形式，是在員工準備離職或者已經辦理離職即將離開公司時，企業與員工進行的談話。恰當方式、恰當時機的離職面談會大大降低企業的員工流失損失，提高企業的競爭力。筆者認為要高效的組織實施離職面談應主要從以下幾方面著手。

一、注重離職員工信息搜集

“凡事預則立，不預則廢”。要保證組織離職溝通的有效性，在進行離職溝通前進行必要的準備，進行與離職員工有關的信息的搜集，可以為進行高效、成功的溝通打好基礎。

具體而言，搜集的信息應該包括三類。第一類為與所屬離職員工有關的個人信息，包括職位信息、心理狀況信息、閱歷與經驗信息、家庭背景信息、生活狀況信息。第二類是指與員工有關的績效和薪酬信息，包括所獲得的榮譽和獎勵信息、薪酬福利信息、績效表現等內容；第三類是指員工離職信息，包括離職原因、離職后的目標單位、目標崗位。相比較而言，第一、二類信息的獲取較為簡單，第三類信息搜集難度較大，但是此類信息的有效獲得會有助于把握員工離職的核心原因，促進離職面談的成功。

二、慎重選擇面談人

一般而言，離職面談通常應由企業人力資源管理部門負責實施。對于核心員工，由于其所處地位在企業舉足輕重，對于非常之人需要選擇高級官員主持面談。離職面談的人選有兩種思路：一是可以由人力資源部門相關人員實施面談；二是由企業管理人力資源業務的副總裁或者分管離職員工部門的副總裁執行。

當然對于最為稀缺的員工有時甚至需要企業最高領導親自出馬，以表示企業對該員工的重視和其離職行為的重視。根據二八管理的原則，對此類員工的離職面談應該重點管理，對于非常之人由公司高層主持面談可以大大提高離職面談的效果。

三、正確選擇溝通目標策略

在員工離職前，對于面談策略的恰當把握，會有助于降低離職率以及緩解員工抱怨。通常面談策略應根據面談對象、面談時機以及面談原因的不同有所差別。

例如某些員工做出離職決定是因為工作中的某種突發事件為誘因，這類員工離職決定往往事前難以預見。因此，對于這類員工進行離職面談首先更像是一次平息員工心中的怨氣的心理輔導，選擇適當的時機、適當的地點和員工一起共同冷靜地權衡離職的得失，從而使員工能夠放棄原先的離職決定。另外，對于這類員工離職溝通的時機選擇應該恰到好處。如果溝通過于急迫，可能加劇員工的抵觸心理，從而使溝通功虧一簣；而過分拖延，也不利于提高溝通效果，可能溝通尚未啟動，員工離職已經木已成舟，無可挽回。

還有些員工對于離職決定的做出是進行了長期考慮的，相比較前一類員工，這類員工的離職決定非常堅決，進行了充分的利害得失的分析。對于這類員工離職面談進行溝通時有雙層目的，其一希望通過離職面談能夠對核心員工進行挽留，其二借離職面談之機反省企業的管理。在面談時對其離職動機進行全面的分析，從而來分析、判斷員工離職是否與企業管理或者政策有關，從而排除未來員工管理的隱患；如果通過離職面談發現了企業存在的問題，應及時補漏，避免諸如多米諾骨牌情況的產生。

四、建立信任關系，注重溝通話題設計

在離職溝通過程中，應該注重信息的雙向傳遞。顯然，這里的注重傾聽員工的看法絕不是機械地介紹企業的離職規定。因為真誠是有效溝通的開始，應該給員工充分的表達機會，才能有效地傾聽和了解員工的真實想法。

第5篇：與員工談話的技巧范文

關鍵詞：績效管理 績效溝通 問題 對策

績效溝通是績效管理的核心和靈魂，對于績效管理的效果有著非常重要的作用，缺少績效溝通的績效管理不能稱之為有效的績效管理。企業建立和完善績效溝通體系，可以有效地表達企業的績效目標，幫助企業管理者在實際工作中更好的運用績效管理，并及時了解員工的需求和期望，從而推動企業績效管理的實施，促進企業績效目標的完成。

一、績效管理的定義和基本原則

1.績效溝通的定義

績效管理是一個完整的管理體系，它要求管理者員工都能夠參與到這個體系中來，通過績效溝通的方式，能夠就企業的戰略目標、企業的績效目標和計劃、員工在企業中擔任的角色等達成一致，并能按照既定計劃實施。績效溝通是績效管理的重要內容，具體來講就是指在績效管理過程中，管理人員與員工之間就績效管理過程中的相關問題進行的多種形式的溝通的過程。

2.績效溝通的基本原則

績效溝通包括連續性、必要性、及時性和有效性等基本原則。

連續性原則：績效管理的過程其實就是績效溝通的過程，包括考核準備、目標設定、考核實施、考核評估等環節。只有各個環節溝通到位，企業管理水平和組織績效才能提升，才能建立更加融洽的團隊合作關系，績效考核才真正實現其作為有效管理工具的作用。

必要性原則：從績效目標的設定，到具體實施、再到績效考核觀念的深入人心，持續溝通具有不可替代的作用。績效溝通不僅可以提高績效考核及激勵機制的有效性和滿意度，幫助管理者了解工作進度和被考核員工的目標執行情況，還可以幫助員工了解到有關自己工作績效的反饋，發現不足，從而確立下一階段績效改進點。

及時性原則：績效管理效果的強化可以通過考核結果的及時反饋來實現。溝通的及時性是保障績效溝通有效性的一個重要條件，它從時間概念上要求考評者在下屬有溝通需要時在盡可能短的時間進行溝通活動，通過上下級間無障礙的交流，防止問題的出現或及時解決問題。

有效性原則：績效溝通的有效性原則是要求在不同階段，因地制宜，針對具體工作的情況，選擇最適合的溝通方法。

二、績效溝通中存在的問題

1.績效溝通意識缺乏

企業績效溝通意識缺乏主要表現在以下三個方面：第一，企業管理者和員工誤認為績效考核就是績效管理。實際績效考核只是績效管理過程中對過去執行結果的評估環節而已，很多企業只關注績效考核和員工業績，對績效管理過程中其他環節關注很少，從而造成了績效管理就是績效考核的片面認識，使得員工對組織實施績效管理產生消極情緒。第二，誤認為績效管理的主要目的就是挑剔員工的缺點。雖然績效考核結果會作為員工薪酬和職位調整的參考依據，但是績效管理的最終目標是通過績效考核的方法，讓員工找出工作中的缺點和不足，在上級的督促和輔導下，改善員工的工作績效，促進企業績效目標的實現，員工應該提高自己的認識，而不僅僅是把目光放在薪酬調節和職位調整上。第三，誤認為人力資源部門是績效管理的工作主體。很多企業的績效管理過程完全依賴人力資源部，既要完成本部門的績效考核工作，還要督促其他部門做好績效考核工作，一致其他部門覺得這是人力資源的一項工作，不是本部門份內的工作，認為績效考核與本部門無關。

2.管理者對績效溝通重視不夠

績效溝通的真正重要性，企業經營管理者往往對此缺乏科學正確的理解。許多管理認為溝通對業績并不會產生實質性的影響，認為該把時間傾向于業務管理，認為績效評估就是給員工的工作表現打分。有些企業把績效溝通作為員工的考核內容，對員工的素質、改善企業工作效率沒有發揮實質效果。

3.缺乏健全的溝通制度

績效溝通制度是保障績效溝通體系得以正常運行的基礎。然而，大多數的企業并沒有建立完善的績效管理制度，更不用說績效溝通制度了。這主要表現在：績效考核以及績效反饋階段的溝通制度沒有建立。作為績效管理的核心，績效溝通應該貫穿績效管理的整個過程，組織應當建立相關的制度來保證績效溝通過程的進行。沒有健全的溝通制度和良好的企業溝通文化，也沒有外部約束力，很難達到有效的績效溝通的目的。

4.績效溝通渠道不暢

多數企業在處理上下級溝通時采用的是自上而下的溝通方式，缺乏完善的績效溝通渠道，現有溝通渠道單一，而真正有效的應該是上下級存在互動的雙向并行溝通方式。企業管理者往往會忽視類似于午餐交流、私人聚會等非正式溝通方式，員工在進行非正式溝通時會流露出真實的觀點、態度和動機。企業管理者往往只重視報告、會議等正式溝通方式。在企業的績效溝通中，非正式溝通和正式溝通是相輔相成的。如果組織中的溝通渠道過于單一，缺少了其他渠道的互補，那么在信息的傳遞過程中極有可能造成信息的失真等問題，從而影響績效溝通的效果。

5.缺乏正確的溝通方法和技巧

在績效溝通過程中掌握一定的方法是非常重要的，而在實際中，很少有管理者能夠意識到績效溝通方法的重要性，從而缺乏有效的績效溝通方法，造成績效溝通的障礙。在實際的績效溝通中，很少有績效溝通的參與者能夠實現制定績效溝通目標，而是就想要進行溝通的問題直接進行，邊談變想，目標表達不明確，溝通重點不突出。由于考評者與員工之間多為上下級關系，因此在績效溝通中容易出現考評者對員工的不足潑冷水，對員工的具體行為作出模棱兩可的反饋等不適當溝通表達，居高臨夏、隨意打斷員工說話，或者對下屬指手劃腳尋到等不平等對話，不平等的對話容易使員工產生抵觸心理，從而影響溝通的效果。

三、增強企業績效溝通的途徑和對策

1.思想先行，形成溝通理念

要進行有效的績效溝通，首先在思想上要重視績效溝通。管理者應該對績效溝通樹立起正確的意識，摒棄對績效溝通不重視的思想，幫助員工樹立正確的態度。管理者應該要轉變對待績效溝通的態度，主動積極與運動針對績效管理存在的問題進行溝通。管理者與員工的交流應該是基于平等的基礎上，樂于接受員工的意見和建議。全體員工應該要消除對績效溝通的片面認識，企業可以通過專題講座、全員培訓、動員大會等形式，讓全體員工對績效都通產生正確的認識。

2.建立健全績效溝通制度

績效目標的實現需要績效溝通的全稱參與與積極配合，而常規化、規范化的溝通體制是保證績效溝通發揮其作用的基礎。首先，企業要以績效為根本出發點，以溝通為主線，規范績效溝通工作，對績效溝通展開審核調研；其次，績效溝通的考評嚴格依照企業各等的溝通事情，彰顯績效溝通考評的實質性。最后，企業立足于自身實情，建立及時、開放的績效反饋體制；良好的溝通體制一方面增加各級別人員的溝通，實現各級的交流和互動，促進雙方共同進步；另一方面為員工打造優質的反饋途徑，保證員工績效考評的真實、準確。

3.加強管理者溝通技術的培訓

管理者溝通水平的高低對溝通的成敗起著決定性的作用，企業管理者作為溝通的主導者，可以實現在一定程度上提升企業績效，可以提升績效溝通的效率，為了保障績效溝通的完成，需要對管理者進行溝通技巧的培訓。在溝通過程中，考評者需要具有良好的傾聽技巧和表達技巧。有效的傾聽是積極主動的，必要時用自己的話將員工的意思重復一遍，避免分心的動作和舉動。把談話的主動權交給員工，讓員工充分展現自己的內心思想，使員工感到考評者對自己能力的欣賞和認可；考評者也要善于承認自己的錯誤，建立起與員工的信任關系，為今后的溝通打下基礎。

績效溝通是一個復雜的活動，涉及到溝通的觀念、內容、參與者、技巧、時間選擇等方面，溝通效果的好壞直接影響到企業績效管理實施的成效。企業組織管理者應當重視與員工的績效溝通，不斷激發員工的工作熱情，改進效率，提升組織的整體績效。

參考文獻

[1]易曉越.績效溝通中存在的問題及對策[J].決策與信息，2015（6）

[2]賈承武.績效管理中的溝通問題及對策[J].東方企業文化，2014（24）

[3]張穎昆.企業績效管理溝通問題及對策研究[J].管理觀察，2016（3）

[4]任淑敏.企業績效管理中的績效溝通問題及對策探討[N].企業導報，2013（4）

第6篇：與員工談話的技巧范文

關鍵詞：政工師 素質 修養 科學文化素質 組織管理素質

一、引言

企業政工師是企業思想政治工作的實踐者，做好思想政治工作，有利于凝聚員工的力量，促進企業的發展。然而，由于企業面臨的內部和外部環境經常發生變化，員工的思想觀念有多樣和多變的特點，這無疑就增加了企業政工師工作的難度。為了更好的應對這些問題，做好企業的思想政治工作，政工師必須提高自身的素質，加強自身的修養。

二、企業政工師應具備的素質

對于企業政工師來說，要想做好自身的工作，提高自己的工作能力，首先就應該具備良好的素質，總的來說，企業政工師的素質包括以下幾個方面。

1、科學文化素質。政工師應該具備良好的科學文化素質，他們要博學多識，不斷拓寬自己的知識面，只有這樣，在實際工作中才能靈活運用，才能提高工作效率。為提高科學文化素質，企業政工師應該勤奮學習，學習的內容既要包括思想理論知識，也要包括科學文化知識，并了解世界的變化和發展，緊跟時代潮流，與時俱進，不斷更新自己的知識結構，充實自己的知識儲備。不斷提高自己的思想水平、決策水平、管理水平，使自己的決策能力和工作管理方法適應新情況和新發展。將自己打造成為一個科學文化素質高、管理能力強、頭腦清醒、知識豐富的符合型人才，以更好的適應企業的實際情況，提高自己的工作水平和工作效率。

2、思想政治素質。企業政工師要想做好自己的工作，必須具備良好的思想政治素質，具體來說包括以下幾個方面。第一、政治責任感。企業政工師要具備高度的政治敏感性和政治責任感，始終堅持正確的政治方向，在重大問題上保持清醒的頭腦。使自己的行動和國家的路線、政策、方針相統一。第二、實事求是，一視同仁。企業政工師在工作過程中，對所有的員工要平等對待，不能有偏私，要實事求是的處理所遇到的問題。堅持客觀公正的態度，與員工建立平等、融洽的關系，營造和諧的氛圍，增加親切感，這樣不僅有利于思想政治工作中的開展，還能夠提高自己工作的效率。第三、以身作則，以誠相待。企業政工師要嚴于律己，自己最不到的事情，決不能要求別人去做。要真誠待人，關心員工的需求，幫助員工解決所面臨的困難，用自己良好的品行去感化員工，增強企業的凝聚力和向心力，共同為企業的發展而努力。

3、組織管理素質。組織管理能力是每個政工師必須具備的能力，它也是提高工作效率的關鍵。第一、組織能力。能夠獨立策略工作方案，具備良好的思路，保證工作落實，做好總結工作，并推廣相應的經驗和方法。第二、語言表達能力和有效溝通能力。要學會措辭技巧，語言技巧，根據談話的對象和內容，選擇恰當的語言，運用正確的談話方式和談話技巧。在傳遞信息的實際，要措辭清楚，以提高自己的影響力和號召力。第三、洞察能力和邏輯推理能力。要善于從別人的表情和言語中判斷別人的心理活動，準確的把握工作對象的心理活動，保證自己的工作順利完成。第四、開拓創新能力。做好理論創新和方法創新工作，以順應變化的新情況，做好內容創新工作，及時發現問題，解決問題。第五、調查研究能力。經常深入企業掌握企業出現的問題，了解員工的思想動態和需求，并重視分析和總結，為做出決策提供依據。

三、企業政工師應具備的修養

良好的個人修養往往會提高個人的魅力，企業政工師提高自身的修養可以提高他們在員工中的影響力，有利于工作的順利開展。總的來說，企業政工師應該具備以下幾個方面的修養。

1、加強理論學習，掌握科學文化知識。要提高個人修養，首先必須重視理論知識的學習，掌握科學文化知識，企業政工師也不例外。因此，政工師要加強對相關理論知識的學習，用先進的理論知識的來武裝自己，樹立正確的人生觀和價值觀。同時掌握科學文化知識，為思想政治工作的順利開展奠定良好的基礎。

2、重視實踐鍛煉，積累情感體驗。企業政工師的工作能力和實踐才干是在實際工作中鍛煉出來的。為了提高業務水平，企業政工師要加強自身的鍛煉，不管在順境或者是在逆境中，都要加強自我鍛煉。在順境中要注重積累經驗，在逆境中要吸取經驗和教訓，經得住困難的考驗。只有通過實踐活動，才能將理論知識轉化為內心的真實情感，積累情感體驗，才能發現自身工作中存在的問題與不足，并進行反思，今后在實際工作中才會注意相關的問題，采取有效的措施，提高自己的工作水平。

3、自我反思，與時俱進。企業政工師對于自己的工作，應該及時反思，自我檢查，自我解剖，發現工作中存在的問題，虛心聽取他人的意見和建議，并不斷的完善自己，提高自己。同時在實際工作中，要虛心學習，博采眾家之長，根據新情況、新問題，采取新的措施，做到與時俱進，以更好的適應政工師的各項實際工作，提高工作效率。

4、自我激勵，磨練意志。在加強自身修養的過程中，政工師不可避免的會遇到各種障礙和阻力，針對這種情況，政工師可以采取自我激勵的辦法，克服困難，磨練自己的意志。比如目標激勵、成果激勵、反思激勵、對比激勵等方法，都可以幫助政工師解決面臨的各種困難，磨練他們的意志，克服工作中遇到的困難，提高自己的工作水平。

四、結束語

總而言之，提高企業政工師的素質，加強政工師的修養具有重要的現實意義。由于新情況、新問題會不斷的出現，企業政工師在實際工作中也會面臨許多新的挑戰。但不管怎樣，只要政工師具有良好的素質和修養，他們就一定能夠做好自己的工作，一定會為提高員工的凝聚力和促進企業的發展做出更大的貢獻。

參考文獻：

[1]宋煜.企業政工師的自身修養和工作藝術[J].現代企業，2011（10）

[2]張慧.淺談企業政工師應具備的素質與修養[J].才智，2012（17）

[3]郭偉.淺析如何提升企業政工師的工作能力與自身修養[J].商品與質量， 2012（7）

第7篇：與員工談話的技巧范文

    關鍵詞：企業  績效管理  體系  科學性

    正方：

    如果把企業比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內很多大中型企業先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業績效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業花費大量精力，設計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認識上存在誤區，認為績效管理就是績效考核，另一方面是企業績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環節。

    一、績效管理與績效考核的區別

    很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門主任，各個部門主任則需要在規定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分數，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現實工作之中，至于那些考核事項、考核分數能發揮什么作用，沒人再關心，也就不了了之。

    績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠實現目標？為何部分工作沒做好？應該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調管理者應該幫助下屬分析工作中的不足，并進行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環節。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導改進等其它更為重要的環節。事實上，單純地為了評價團隊和員工業績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關注于績效考核的分數，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當然大家都不愿意深入推進績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應付了事，績效考核因此流于形式。

    二、建立科學的企業績效管理體系

    企業管理者不僅要完整地認識績效管理的全過程，轉變固有的思維觀念，即從績效考核轉變為績效管理，而且要建立健全科學合理的企業績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：

    （一）績效目標體系

    管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標，而相反是有了目標才能確定組織成員的工作，如果一項工作領域沒有目標，這項工作必然被忽視。

因此，企業的任務必須轉化為目標，當高層管理者確定了組織目標后，需要對其進行有效分解，轉變成部門及崗位的分目標，各級管理者應該根據上級下達的團隊工作任務和業績目標，與員工進行充分溝通，認真分析目標任務特點，按照部門職責和崗位職責，與員工共同分解設定員工績效指標、制定團隊績效計劃，使每一位員工任務清晰，標準明確，認識統一。對于下屬不清楚或不確定的目標和指標要及時用“5W法”進行輔導，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標分解下達時產生誤解或沖突。 

    （二）績效標準體系

    指標完成的好壞，需要一個確定的標準來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時間限制的）的標準比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標完成較好，則對營銷部、財務部進行獎勵” 的標準不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標完成值每超過目標值10%，對營銷部加2分，財務部加1分”后則更加量化，更容易操作。

    在績效指標與標準確定后，管理者應與員工簽署績效協議，并指導員工根據績效協議明確任務目標，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協議可使團隊與員工對各自任務目標、工作標準、職責作用和獎懲方式更加清晰明確，體現對員工任務有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。

    （三）績效輔導體系

    管理者應在團隊和員工完成績效目標的過程中，及時了解和掌握本團隊與員工完成業績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結經驗，為員工完成業績提供有效的支持與幫助，促進與督導員工不斷改善和提高業績。在輔導過程中應注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養員工，相信每一個員工都具有可開發的潛力。管理者掌握了科學的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。

    （四）績效考評體系

    能否客觀、公正地評價員工業績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應根據員工績效表現，客觀全面地從員工業績、能力、行為和態度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結果做出客觀評價。根據考評指標的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：

    1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標所采用的考評方法。

    2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。

    目前，績效考評的工具有品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型4大類20多種，如目標管理法（MBO）、強制分布法、關鍵業績指標法（KPI）、崗位勝任特征指標法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結法（OEC）等，各有不同的特點和優勢，適用于不同的考評環境和對象。考評工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發揮各自的功能。

    不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據可查的績效信息，而只有經過平時細致的收集和記錄，才能得到準確可靠的信息，為考評打分提供依據。

    （五）績效溝通體系

    績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當的反饋方式，讓員工理解考評結果是怎么得出的，依據是什么，接下來才能深入探討產生不良績效的原因以及如何改進的問題。在溝通過程中，應靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。

    （六）結果運用體系

第8篇：與員工談話的技巧范文

【關鍵詞】呼叫中心；客服人員；績效管理；服務質量；服務品牌

0 引言

客服人員的績效考核與管理，是呼叫中心在營運管理中非常重要的一環，是激勵員工、有效管理員工的直接手段。績效管理施效果甚至影響到團隊的氣氛、企業文化等方面，更決定著員工服務的滿意度。績效管理對運營起著調節性的幫助作用，同時也決定著團隊的整體表現。

呼叫中心提供的商品即是親切、有效率、專業的服務，因此客服人員績效考核將可作為企業評估客服人員的表現以及發掘優秀客服人員的工具，并以此項依據，替企業留住好的人才，為企業帶來成功的先機！績效標準體系主要從員工績效、運營效率績效、服務質量績效、財務績效這些方面評定了績效結果。通過績效管理，提高了員工工作積極性，提升了中心服務品牌。為全面實施績效管理體系，準確體現員工工作績能，合理進行勞動報酬分配，保證中心戰略規劃績效目標的實現。

1 績效管理考核體系組成

客服人員績效考核依據，包含：側聽成績、專業知識的筆試成績、出缺勤表現、工作產能等等。側聽成績的產生來自于客服人員提供服務時的電話考評成績，該成績由主管隨機抽樣評分產生。主管評分標準則會考慮一通電話在服務過程中，客服人員表現的禮貌度、同理心、專業能力、應答技巧來加以評分。而筆試測驗成績則會以考試的方式來評核客服人員的專業知識。

此外，客服人員出缺勤表現，亦為呼叫中心管理上非常重視的部分，在客服人員的管理中，也列為績效考核項目來評核。而客服人員的工作產能，則以客服人員在電話服務的過程中產生的通話時間以及可服務時間比率所產生的數據，來作為評核產能的標準。

然而完善的績效考核目標設定，如果沒有執行力，沒有貫徹績效考評、以及制定有效的激勵機制，要提升客服人員服務質量的目標管理，將是很難全面落實的。因此，呼叫中心的主管則是扮演呼叫中心人力資源管理工作相當重要的角色。

在人力資源管理部分，呼叫中心主管會依據客服人員的績效考核，針對該名客服人員需要加強的地方，提供相關輔導改善計劃以及教育訓練課程，以提升客服人員在線的服務質量。舉例來說，若A客服在績效考核的表現上，側聽成績在禮貌度部分被扣分，主管則會針對A客服在接聽電話的禮貌度部份，安排關于電話禮儀相關的訓練課程，來提升客服人員的服務質量。若B客服在績效考核表現上，出缺勤表現不好，主管則會針對B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在專業度被扣分，主管則會安排C客服接受專業知識的訓練課程。

2 績效考核體系的實施、反饋及結果運用

2.1 員工績效考核體系的實施

2.1.1 宣傳考核理念

在績效考核之前廣泛宣傳績效考核的重要性，使參與者對績效考核工作有正確的認識，以便積極主動的參與績效考核工作。

在宣傳考核理念時，要讓員工認識到，實施績效考核可促進員工發展、提高組織效率和增強企業核心競爭力。通過績效考核工作可以實現員工與上級更好的溝通，減少員工與上級的矛盾與隔閡，加強員工的自我管理，提高員工的工作效率和組織的效率，達到增強在同行業的競爭力，維系公司的長遠發展。這就將所有被考核者和考核者都納入相容的同一目標下，避免將二者放在對立面來開展考核工作。

2.1.2 持續的績效溝通

績效考核的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰略目標的實現，因而是一個持續溝通的過程，保持持續的績效溝通的目的有三個方面：為了適應環境變化的需要，通過持續的績效溝通對績效計劃適時地進行調整；員工需要在執行績效計劃的過程中了解到有關的信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力；管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協調團隊中的工作。溝通有各種各樣的方式，口頭方式、書面方式，會議方式、談話方式等等。

2.1.3 工作表現記錄

為了加強績效管理的公正性和客觀性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現進行認真地記錄，以便在考核時有據可查，有據可依。同時為了避免各級管理者陷入日常瑣事中，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現時可以采用關鍵事件記錄法隨時隨地記錄每個員工工作情況。

2.1.4 考核培訓

在進行績效考核時，要持續地、有計劃地針對不同的考核參與者開展有關考核方法的相關知識、問題和注意事項的培訓，讓每個參與者都能科學有效的參與考核活動，盡量減少考核誤差。

2.2 績效反饋

2.2.1 績效反饋的主要內容和目的

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。績效考核本身不是目的，而是一種手段，進行績效考核的根本目的，是通過明確員工和組織的績效現狀及現狀與各項績效標準之間的差距，對錯誤的和有缺陷的工作行為進行修訂，從而改進和提高員工個人和組織的整體績效。總結起來，績效反饋的主要內容和目的有以下幾方面：

（1）將績效結果反饋給被考核者

在進行績效反饋時，首先要將最終的績效考核結果告知被考核者，且預測可能產生的影響（如提升、加薪、換崗等），同時接受被考核者的質疑和申訴，如有必要需重新調整和修正績效評價結果。

（2）肯定成績，激勵被考核者繼續努力和提高績效

強化激勵理論認為，對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。

在進行績效反饋時，根據強化激勵理論，我們在將焦點集中在找出績效中存在的問題的同時，也應注意對員工有效業績的認可，肯定員工所取得的成績，使員工充分認識自己的成就和優點，激勵員工繼續努力和提高績效。此外，由于并不僅僅是只尋找員工績效的不足，也增加了績效反饋的可信程度。

（3）探討和分析影響績效完成的主要原因

為了有效地改善員工不良的績效，管理者應與員工一起探討和分析影響績效完成的主要原因，然后就如何解決這些問題達成共識，為有針對性地進行指導、制定績效改進計劃提供依據。

（4）向被考核者傳遞考核者和組織的期望

在進行績效考核的最后，管理者必須向被考核者傳遞考核者和組織的期望，指出員工有待改進的方面，并就下一步的績效目標達成一致。

在傳遞期望時，管理者要建設性的進行批評，指出問題和不足，即便表現優秀的員工，也有需要做的更好的方面。在明確不足與差距后，依據考核者與組織的期望，管理者應與員工共同制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。

2.2.2 績效考核結果的面談

在每個月、半年、年終考核周期結束后，考核者與被考核者都要進行面談，半年、年終還需要詳細填寫績效面談記錄表，依據面談結果評價員工績效考核體系對企業發展目標的有效程度，并在此基礎上對系統作必要的修訂。

績效面談既是一種機會也可能是一種風險。由于管理者必須傳遞表揚和建設性批評兩方面的信息，這使管理者與員工雙方都有“動怒”的時刻。在這樣的談話中，管理者主要關注的是如何既強調員工表現中的積極性方面，同時仍就員工如何改進進行討論。

2.2.3 績效考核結果的申訴

員工如對績效考核組織流程、結果等有異議，可以通過以下績效申訴程序進行申訴：

（1）向考核小組提出申訴材料包括相關依據。

（2）考核小組審核被考核者申訴材料，調查相關情況。

（3）如申訴屬實，可以采取重新考核、調整考核成績等方式解決，并應對相關責任人進行處理。

（4）績效申訴是員工的合理權力之一，對績效申訴應給予正面答復。

2.3 績效考核體系結果運用

員工績效考核的結果，可以應用于多個方面。鑒于呼叫中心的實際情況，員工績效考核結果的運用具體表現在以下幾個方面：

2.3.1 作為員工績效改進的依據

通過績效面談，明確員工工作與績效目標的差距，從而明確努力方向，并將當月績效考核結果作為下一個月績效改進的基準和依據。

2.3.2 作為員工薪資調整依據

根據正態分布的原理，員工績效考核成績排序結果按一定比例執行：

2.3.3 作為制定員工培訓計劃的依據

根據員工績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距，從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，使員工素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打好堅實的基礎。

2.3.4 作為崗位等級晉升（降）和崗位調配的依據

根據績效考核的結果，可以判斷該員工是否適應現在的職位和崗位，根據對員工累次績效考核結果的連續跟蹤，建立績效檔案，績效等級積分按照績效等級一一優秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）分別積8、5、3分的標準計入個人績效積分檔案，職位職級晉升與績效考核和工作能力緊密掛鉤，采用績效積分制與能力考核相結合的辦法，通過在考核期內的總體表現情況，進行相應的崗位調整，實現員工與崗位間的最佳匹配，并為員工制定科學合理的職業生涯發展規劃。

第9篇：與員工談話的技巧范文

一、皮格馬利翁效應概述

皮格馬利翁效應來源于古希臘神話中的一個典故。塞浦路斯有位國王叫作皮格馬利翁，他很擅長雕刻，某一天用象牙雕刻了一座他理想中的美女像，并在此過程中對她產生了深深的愛慕之情。這種真摯的愛情和真切的期望感動了愛神阿芙狄羅忒，她賦予美女像生命，最終皮格馬利翁娶其為妻。

充分解釋了皮格馬利翁效應，并使它廣泛應用于管理、教育等社會生活領域各個方面的是羅森塔爾和他的助手雅各布森。1968年，兩位美國心理學家去到了一所小學，他們從1至6年級中，挑選每個年級的3個班級，在學生中進行了一次看起來很正規的“發展測驗”。之后，這兩位心理學家將測試中成績優異，有著良好的發展潛能的學生的名單寄到了老師們的手中。8個月后，他們再度來到這所學校進行復試，結果，在他們寄給老師名單上的學生成績有了明顯的進步，而且他們的性格更為開朗，情感更加豐富，敢于發表意見，與教師關系也特別融洽。

事實上，這一過程都是這兩名心理學家進行的一次期望心理實驗。所謂的優秀學生名單完全是隨機抽取的。心理學家通過“權威性的謊言”暗示教師，令教師們堅定地相信這些學生是充滿潛力的，讓他們在不知不覺中扮演著皮格馬利翁的角色。學生潛移默化地受到老師的影響，因此變得更加自信，在不自覺的狀態下更加努力學習，最終取得了巨大的進步。

二、皮格馬利翁效應的內涵

它起初是作為教育心理學中的一個術語，對受教育者進行心理暗示：“你很棒，你能夠做得更好。”“if you want，you can”（如果你想，你就可以），使被教育者能夠正確并且充分地認識自我，挖掘自身潛力，增強信心，從而達到教育者預期的效應。這種由于高期望而產生的積極性反饋就是著名的皮格馬列翁效應，也稱羅森塔爾效應。

三、皮格馬利翁效應在非營利組織人力資源管理中的功能

非本文由收集整理營利組織的目標是提供高質量的社會服務，而組織員工作為組織運行中最重要的人力資源因素，對組織績效的提高發揮著至關重要的作用，因此，組織必須重視人力資源管理的方法和手段。而皮格馬利翁效應為組織—員工的良性互動提供了理論基礎，所以組織在人力資源管理中必須要重視皮格馬利翁效應的運用。

（一）激勵功能

皮格馬利翁效應本身就從屬于激勵理論體系，因此，激勵功能是皮格馬利翁效應首要的和最重要的功能。

在非營利組織，組織扮演著皮格馬利翁的角色。當組織表現出對一名員工的期待與期望時，這名員工就會感到自己被組織關注和重視著，從而產生積極的心理響應，就會激發員工進取心，為實現組織給予的任務而積極努力奮斗。當這名員工完成了組織交予的任務時，組織就會更加重視該員工，進而提供更多的機會和任務，而這名員工也會越來越有自信，會感到自我價值的實現，也會更加熱愛所在的組織，盡心盡力地為組織的發展而努力拼搏。在這種組織交予任務——員工實現——組織重視——員工自我實現的良性循環中，組織的績效會有顯著和長久的提高。因此，一個非營利組織想要長久的發展下去，必須要重視對員工的激勵。

（二）和諧競爭功能

競爭與合作是人與人相處中永恒不變的主題，只要涉及個人利益，就會產生競爭與合作。但是競爭對組織而言是一把雙刃劍，運用得當，組織不僅會擁有良好的競爭環境，組織的效益會顯著提高，組織的創新能力和競爭力也會顯著提升。如果運用不好，競爭偏離正軌，最終淪為不正當競爭，對組織而言只會是百害而無一利。但競爭是組織發展必然的選擇，所以組織對競爭的導向就顯得尤為重要了。

從皮格馬利翁效應中我們可以看到，當組織對一部分人加以重視時，這部分員工就會努力實現組織對他的期望。假如組織表現出了對每一位員工的期待，并且營造一個公平開放的環境，那么組織中的員工就會形成一種良性競爭的氛圍。相互競爭，同時不乏凝聚，會共同為實現組織的目標而努力。當組織中某個能力突出的員工成功時，也不會挫傷其他員工的積極性，反而會成為其他員工的標榜。

（三）人力資源開發功能

非營利組織的人力資源管理可以從兩方面理解：第一，對人力資源外在要素——量的管理。就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。第二，對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

皮格馬利翁效應給我們的啟示是：首先， 非營利組織的管理人員要尊重和相信自己的員工，因為每一個普通的員工都擁有著優秀的潛能；其次，組織中的管理者要以積極態度面對員工，當他們遇到挫折時要鼓勵而不是冷嘲熱諷；最后，管理者需要適時對員工的成績做出表揚和贊賞。只有這樣，才能令員工有一個較高的自我期待，從而促進員工對自身潛在能力的培養和開發，最終使潛在能力轉化為顯在能力。

四、非營利組織人力資源管理中運用皮格馬利翁效應的具體措施

（一）加強管理者自身的素質建設

優秀管理者的高期望是建立在對自身以及下屬的充分認識基礎之上的，并時刻會流露出贊賞的態度，這種態度會給員工很大的幫助與鼓勵，有利于調動員工的工作熱情與工作積極性，從而提高組織的績效水平，提供給社會更高質量的公共服務。所以說，加強管理者自身素質建設是管理者更好地運用皮格馬利翁效應的基礎。

（二）重視與下屬員工的多渠道溝通

組織在管理中，溝通是十分重要的一個環節，同時要求管理者具備一定的溝通技巧。管理者在與員工談話時，在內容上要注意抓住員工的“閃光點”進行正強化，對其不足應盡量用委婉的語言來提醒；在語調或語氣上要保持和藹和真誠的態度，拉近彼此間的距離；最后還要與員工有充分的溝通與交流，打消員工的疑慮，給予員工信心，讓他們更好地投入到組織建設和生產活動中去。