公司企業文化分享精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司企業文化分享主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司企業文化分享范文

關鍵詞：思想政治工作 企業文化建設 作用 建議對策

企業文化是企業發展和壯大的核心和靈魂，直接關系著企業的發展狀況。企業文化包括文質文化、行為文化、制度文化和精神文化等。而思想政治工作不但能夠指導企業的發展方向，還可以幫助企業員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，同時積極樂觀的對待工作和生活，是企業的精神支持和思想保證，是企業發展的思想基礎。所以，需要對思想政治工作在企業文化中的作用進行探究，以便于為企業發展做出貢獻。

一、企業思想政治工作跟企業文化建設的關系

企業在發展和進步的同時必須依靠思想政治工作來支持，也就是說思想政治工作是企業文化建設的重要組成部分，起著至關重要的作用。所以，一個企業要想長期的發展下去，必須要做好思想政治工作，利用思想政治工作在企業文化中的重要作用來帶動整個企業的發展。下面詳細介紹企業文化建設和思想政治工作的聯系。

（一）企業文化建設過程中的重要手段就是思想政治工作

在當今的經濟形勢下，企業的發展環境在不斷更新和變化，企業為了維護自身的形象，在企業發展的同時更注重企業的文化建設。但我國是一個多民族國家，有著民族特色的國情和市場環境，因此要想發展企業文化建設，必須要借助于思想政治工作的建設來發展企業文化。基于我國的國情和經濟形勢下，要想建設良好的企業文化，必須將思想政治工作融入其中，正確的引導人們的思想，并提高人們的素質和修養。

（二）企業文化建設可以為思想政治工作提供途徑，并能使其更加具體化

企業文化建設是企業思想政治文化建設的重要載體，因為當前企業通過傳統的教育方式來開展思想政治工作已經很難適應于企業和社會的發展。所以，利用企業文化建設使企業員工通過政治制度和思想成為一種習慣，將企業思想政治工作融入到企業的文化建設中，為企業發展塑造良好的企業形象，打造良好的企業道德，為企業發展創造良好的氛圍。同時企業文化建設還可以為企業思想政治工作提供好的環境。

二、企業思想政治工作在企業文化建設中的作用

在企業的生產和經營過程中，企業思想工作為企業的文化建設提供了保證，其中企業思想政治工作在企業文化建設中的作用主要體現在：

1.思想政治工作指導企業文化建設的方向

我國是社會主義國家，基于我國國情和基本國策的不同，導致在企業建設中企業的文化建設模式也就與其他國家不同。但在當今多元化的經濟形勢下，各種企業文化建設模式出現在了市場上。許多企業直接借鑒或者利用引進其他國家的先進的企業文化建設的模式來發展自己的企業。但由于企業文化建設的環境不同，所以引進的文化建設模式未必適應于自身的發展。因此，需要做好思想政治工作，通過思想政治工作來知道企業文化建設，利用我國特有的思想政治工作指導企業文化的建設，因為思想政治工作就是保證企業文化建設符合社會主義建設的要求，使企業文化建設能夠處理好國家、集體、個人的經濟利益和社會關系，使得企業文化建設工作順利進行，企業才能快速的發展。

2.思想政治工作提升了員工的綜合素養和文化素質

在企業建設中離不開企業員工的努力，但企業員工的思想受企業文化建設的影響。思想政治工作能夠調動企業員工的積極性，使員工深刻領悟到企業文化的內涵，感受到企業文化的魅力，在工作上也會更加積極、努力，從而使員工的主體地位得到鞏固。

3.思想政治工作為企業文化建設奠定了基礎

思想政治工作為企業文化建設提供了基礎性的保障，能夠改變和影響著企業的文化建設，使得企業文化有了質的變化。企業工作人員能夠感受到企業文化建設帶來的益處，從企業文化建設中總結出了工作的經驗，使思想政治工作人員發展了成了企業文化建設的組織。同時思想政治工作建設為企業文化建設提供了精神支持。

4.思想政治工作和企業文化建設相輔相成

在企業的文化建設中，思想政治工作成了文化建設的基礎和指導思想，能夠在企業文化發展上給予一定的指引，使其能在發展時能夠依照思想政治工作作為基礎和保證。由于思想政治工作開展需要依照企業文化建設為載體，通過企業文化建設的途徑和方式來具體的表達政治思想工作的核心，體現思想政治工作的內涵和意義。所以說二者相輔相成，相互制約。

結束語：

總而言之，企業的思想政治工作在企業文化建設中的作用至關重要，不但為企業文化建設指引了發展方向，還為企業文化建設提供了精神支持。思想政治工作和企業文化建設工作都能夠調動企業員工的工作積極性，提高工作效率，加快企業的發展。二者相互影響，相互制約。所以在當今的經濟形勢下，需要發揮好企業整治工作在企業文化建設中的作用，促進的企業的快速發展。

參考文獻：

[1] 劉斌.企業文化建設中思想政治工作的作用探討[J].技術與市場，2012，19（5）：315，317.

[2] 劉永勝，楊新民，歐日亮等.思想政治工作在企業文化建設中的作用分析――以山東招金集團有限公司為例[J].黃金，2012，33（1）：1-3.

第2篇：公司企業文化分享范文

關鍵詞：跨國公司企業文化投資效益

企業文化被定義為企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望、態度和道德規范。在企業追求其市場價值和社會價值過程中，企業文化解釋了企業為什么要這樣做的基本原因。從企業文化這個概念被提出以來，它已經被公認為影響企業組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當地文化的做法，也是不可取。跨國公司一方面需要保持母公司的經營特色，分享母公司的戰略資源，另一方面更需要盡快融入到當地的本土文化中，實現企業文化的本土化，從經營理念到經營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統。無數事實證明，跨國經營的成敗在很大程度上取決于企業在文化融合方面的本土化戰略。

近年來，隨著中國投資環境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經營戰略，并不斷加快步伐。這一現象引起了許多學者的關注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業務方面所面臨的挑戰進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內競爭伙伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內關于企業文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關于企業文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業文化與企業的生產管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術因素視為一類，它們都屬于企業經營中的技術因子。正如企業管理實踐已經反復證明的那樣，企業文化在企業經營中不僅發揮著理念、信仰和道德規范作用，而且是一個能夠帶來經濟效益的技術因子，可以影響和制約企業的投資效益。

對于跨國公司而言，企業文化的技術含量在母公司和東道國之間存在差異。本土化實際上是跨國公司企業文化在東道國的一種技術轉化。這種轉化必須而且只能通過企業中的“人”來實現。這就是企業文化本土化中的人力資源同化現象。本土化是一個長期、漸進而持續的過程，不可能在短時間內完成，更不可能一蹴而就，除非實施本土化的跨國企業完全不考慮投資的經濟效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標。

文化因子及其特征

企業文化是一種像生產過程中的操作準則一樣可以被企業經營者或員工掌握的實用技術，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業的管理理念之中。無論人們對企業文化的理解存在多大差距，作為實用技術的文化因子始終與企業經營的核心價值觀聯系在一起。這種核心價值觀反過來又影響著企業的具體決策和經營行為。實際上，所有有實力拓展海外業務的跨國公司都有自己的企業文化，或者說有一種體現在企業經營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業經營者和員工的行為，比如如何對待顧客，如何確立規范，如何創新等，進而影響到企業的發展。

（一）文化因子的度量

文化因子對企業發展的影響可以從企業的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面加以觀察，如圖1所示。

由于與文化因子直接或間接相關的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展能力的衡量。對待客戶的態度和方式可以看作是衡量企業市場拓展能力的一把標尺。第二，內部凝聚能力的衡量。對待企業內部員工或人力資本的態度和方式又是一把衡量企業內部凝聚能力的標尺。第三，經營標準化能力的衡量。對待產品質量與服務質量的態度和方式可以被看作衡量企業經營標準化能力的一把標尺。第四，全面責任能力的衡量。以負責的態度對待企業財務狀況同時也以負責的態度承擔社會責任，利己又利人，這是企業具備全面責任能力的表現，可以作為衡量企業全面責任能力的標尺。

（二）文化因子的特征

以上四個方面是衡量文化因子這種實用技術的幾個維度。另一方面，對于跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實用技術的具體形式表現出來的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企業經營者和員工素質的體現，它不能孤立存在，只能通過企業中的經營者和員工來體現；兼容性。在一個企業組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時間以后的投資效益來證明，而不能以現有的會計數據直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規則和實踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長效性。和所有與企業經營相關的技術因素一樣，文化因子也可以產生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時間才能發揮比較顯著的效果。

在文化因子的上述幾個特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長效性則是文化因子生命力的表現。對于跨國公司來說，企業文化本土化的實現，在很大程度上取決于母公司與東道國之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。

企業經營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業經營者主要是指企業的投資者或所有者，而企業員工則包括企業管理者在內，它們是企業具體經營決策和經營行為的實施者和執行者。就投資戰略而言，企業經營者扮演著更重要的角色，他們是企業文化的倡導者，在他們身上更能體現文化因子對企業經營決策和經營行為的影響力。不過，就一般規模的企業而言，員工在企業總人數中占大多數，企業的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力都需要通過他們來實現。從這些方面來看，他們是企業文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項特定技術，簡稱為“文化因子－技術”。員工掌握了文化因子－技術之后，在投入生產活動過程中，可以發揮更高的效率，從而間接地促使企業經營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術的員工將面臨企業的淘汰。借助這個淘汰機制企業有可能避免一些不必要的損失。跨國公司本土化分期模型

本文假定，跨國公司已經決定將資本投資在中國（東道國），它需要在中國的勞動市場找到能夠實現其投資戰略的具有“文化因子-技術”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國公司內部需要在母公司企業文化和東道國企業文化之間尋找一種和諧共存的機制，這種機制可以包容不同的文化因子。

許多來華投資的跨國公司并不是選擇一步到位的方式來實施企業文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進入。假定在一個投資周期中，跨國公司的本土化分兩期進行：第一期，企業文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術A”；第二期，企業文化由母公司文化向東道國文化轉化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術B”。在本土化過程中，寄生在企業員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時期將有不同表現。

（一）第一期

t=1，跨國公司實施母公司企業文化，本土化還沒有提上日程。這時期，跨國公司的文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在本國雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國。由于人力資源缺乏，跨國公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業文化。如果他們對母公司企業文化很熟悉，則可以認定他們掌握了“文化因子-技術A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術素養。假定那些來自本國而沒有掌握“文化因子-技術A”的員工在跨國公司在華投資項目的勞動可以創造的收益為R，而掌握“文化因子-技術A”的員工所創造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術A”的員工能夠創造更多投資收益。

2.如果跨國公司鼓勵邊干邊學，那些已經受雇而沒有掌握“文化因子-技術A”的本國員工就可以通過個人努力來提高自己的文化技術素養，并最終成為“文化因子-技術A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當a=0時本國員工獲得“文化因子-技術A”的自然概率。

3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國公司可以通過某種甄別技術來識別那些不具備“文化因子-技術A”的員工。假定跨國公司不允許外派員工出現濫竽充數的情況，那么，對于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術A”的員工，企業將不得不淘汰他們。因此，在這個時期，跨國公司通過淘汰機制確保那些來自本國的員工具備企業所要求的文化素質。

（二）第二期

t=2，跨國公司實施企業文化本土化。這時期，跨國公司文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在投資目的地中國雇用本地員工，這些中國員工可能熟悉跨國公司業務又熟悉當地情況并擁有“文化因子-技術B”，也可能不具備這一文化技術素養。假定那些不具備“文化因子-技術B”的中國本地員工創造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術B”的員工（或者稱本土化員工）創造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨國公司實施企業文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優勢，因此，掌握“文化因子-技術B”的本土化員工創造的投資收益大于擁有“文化因子技術A”的母公司員工創造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。

3.在這個時期，由于人力資源比較充裕，跨國公司對于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業競爭促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應該完善自己的職業技術條件，而不是在入職以后再通過自己努力來提高其文化技術素養。這樣，通過勞動力市場的就業競爭，跨國公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實現企業文化向本土化的轉化。

4.跨國公司企業文化向本土化的轉化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國公司能夠在勞動力市場上找到具備“文化因子-技術A”的員工和具備“文化因子-技術B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經具備企業所需要的文化技術素養的概率，μ是衡量跨國公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時，母公司員工也能在本土化文化中表現出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應本土化文化。

為了方便起見，假定每個員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國公司在華投資要達到效益最大化目標，必須使每個員工創造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術條件的員工也不例外。因此，跨國公司雇用的員工創造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術A”的本國員工和具備“文化因子-技術B”的中國員工自然能夠為跨國公司帶來更多投資收益。

跨國公司本土化的條件

跨國公司的本土化必須服從和服務于其投資策略，而不是相反。跨國公司實施本土化時，對于母公司文化向本土化的轉化從來都不是盲目進行的，而是以企業的戰略利益為導向的。

首先，本土化并不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實現其戰略利益的文化技術形式。其次，本土化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會文化傳統，它只是利用東道國的便利條件和比較優勢來達到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國公司接受東道國的經營理念和經營哲學，它所奉行的仍然是母公司的經營理念和經營哲學。

正是在這個意義上，跨國公司寧可把本土化看作是其母公司的企業文化向東道國的一種“技術轉化”，這種轉化的范圍和深度完全取決于企業的投資策略。

根據前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因為他們承載著跨國公司企業文化向東道國轉化的“文化因子-技術B”，而且，ΔBfΔA，他們所創造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術A”的母公司員工要多。假定跨國公司以同一標準支付每一個員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當地員工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個母公司員工給企業創造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個本土化員工創造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數；所有本土化員工創造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數。

本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國公司企業文化轉化過程中所涉及的所有領域，特別是人力資源方面。

跨國公司的目標是要追求更多的投資收益，本土化戰略也要服從這一目標。因此，本土化的實施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國公司實施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國公司本土化策略的必要條件是：

R-Cf0

或者，

上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國公司才會采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國公司也不得不實施本土化，否則就有可能在競爭中失去優勢地位。

跨國公司本土化優勢與投資效益

從跨國公司在華投資的實踐來看，本土化的優勢是中外不同文化因子在企業經營中的比較、適應和選擇中表現出來的。具有比較優勢的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業經營者（投資者）的利益。

在跨國公司本土化分期模型中，跨國公司在勞動力市場中找到的具備“文化因子-技術A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內，具備母公司文化背景的員工在企業中所占比例為：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨國公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國公司的總收益為：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨國公司采取本土化策略，它在勞動力市場中找到具備“文化因子-技術B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨國公司的總收益為：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根據ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國公司創造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動力成本優勢考慮在內，修正跨國公司對本國員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。

結論與展望

第3篇：公司企業文化分享范文

一、企業激勵范疇劃分

在現代企業中，企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。

1．權益層

權益層指通過對企業投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業所有權的整個群體。在通常情況下，權益層即企業所有股權持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業終極所有者，即其對企業的所有權以最高合約——產權的形式受法律保護。通過產權合約而享有包括剩余索取和剩余控制權在內的一組權利。(2)承擔最大的不確定性。權益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業生產經營的剩余利潤。當企業經營好時，其是最大的受益者，當企業經營不善時，其是最大的受損者。權益層也因此成為與企業相關最為密切的一個群體。(3)高流動屬性。企業所有權的轉讓，保證了在企業所有利益相關群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業上市后，其證券市場的流動性等同于企業權益層的流動性。

權益層從傳統意義上來說是企業激勵安排的主體，委托合約中的委托方。在企業激勵過程中，一切的激勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。但在現代企業中，權益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權益層的分散與流動性，使其在執行主體責任時又發生了新的問題——委托給董事會。股權高度分散的現代企業，在資本市場高流動性的條件下，權益層并不是一個非常穩定的群體，經常不能獨立而一致性地占據傳統的主體地位。這一切，在權益層內部對于權益層的個體而言，后者不得不經常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權益層在一定程度上也成了企業激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監督。

2．經營層

經營層指在企業中專事決策、計劃、組織、協調與控制等職能的群體。這是現代企業中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經濟學中，常將經營層與“企業家”，或人聯系在一起，而管理學中則常理解為企業管理者。在經濟學理論中，對于企業家并不存在一個統一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對企業家理論的認可與否。如果遵循市場是均衡的觀點，則認為競爭可以使市場達到自動均衡，那么企業家也就沒有存在的必要；也正因為如此，以完全市場為前提假設的新古典主義經濟學的廠商理論完全拋棄了企業家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經濟學家都認為市場是非均衡的，企業家有使市場趨于均衡的作用。對于企業家角色的資格問題，各經濟學家也各執己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業家，資本是反應一個人經營才能的重要信息，而熊比特則只從企業家的創新精神方面認定企業家資格，甚至認為企業家具有一種凌駕于市場結構之上的“超人”的力量。不論如何，對企業家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即機會敏感性、創新性、承擔風險和挑戰不確定性。相對而言，管理學中的企業管理者容易被人將之與“企業保管者”相聯系。雖然如此，企業管理者應該是一個較企業家更為寬泛的概念，企業家包涵在企業管理者其中。我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層范疇。

一般而言，經營層都是在企業支薪的，同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業經營層對企業效率起著決定性的作用，因而，是企業激勵的主要對象。

3．操作層

操作層指在企業計劃范圍內，負責企業技術創新，生產服務等具體操作環節的所有人員。在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體數量多，占企業人員比重大。現代企業生產組織正從傳統的串行生產向并行的團隊生產轉變；從高度專業化分工向以單元獨立與協作完成特定任務的形式轉變。因此企業生產的方式變化了，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。另外，在知識經濟時代的今天，企業技術創新是企業的生命線。而企業技術創新在企業內部往往是由企業技術人員完成的，建立良好的企業技術創新激勵機制，能有效提高企業的核心競爭力。總之，現代企業對敏捷制造、個性化服務的追求，需要激發身處企業生產服務第一線的操作層每個個體的積極性與創造性。

在現實的經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股(ESOP)、經理層收購(MBO)等等途徑，企業經理或員工既可能屬權益層又可屬經營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

二、制度安排與激勵途徑

根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以通過：產權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現。

1．產權合約

由于產權合約是企業合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。一般來說，產權合約最重要的激勵對象是企業投資者，即權益層。這種激勵是通過強調產權持有人對企業剩余的索取權和控制權而實現，這正是產權經濟學派所推崇的。在現代經濟活動中，產權合約正被廣泛地運用于對企業經營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現的：

首先，產權不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定。人力資本的概念和理論使經營層和操作層憑借其技術、能力和經驗等獲得產權成為了可能。這種對企業經營層和操作層人力資本定價，并賦予產權的過程就是一個有效激勵的過程。當然在實際執行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現代企業激勵設計的創新手段，如針對經營層的“股票期權”(ExecutiveStockOption，ESO)、“激勵期權”(IncentiveStockOption，ISO)；針對操作層的“員工持股計劃”(EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP)；以及經營管理層融資收購(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業經營與生產服務等人員能夠持有企業產權，達到“持恒產者，有恒心”的目的。

其次，產權合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業產權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產權歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業經營層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經營層和操作層的激勵。西方發達的市場經濟國家在這方面的創新已極為豐富，如虛擬股票計劃(PhantomStockPlan)、股票增值權(RightofStockValueAdded)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產權結構的前提下比照產權激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業業績為基礎的剩余分享安排，如業績期權(PerformanceStockOption)，經濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)等等。

2．組織設計

相對于產權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產組織模式幾個方面進行組織激勵的設計。由于企業組織制度在各國公司法中或企業章程中都有較明確的規定，其可以彈性設計的余地小；現在最具激勵意義的組織制度研究是關于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產權結構的基礎上，通過組織制度的安排，讓不包括企業投資人在內的企業相關人員享有參與企業剩余分配的權力，從而達到激勵企業經營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是科學有效的。這里主要就組織結構與生產組織模式兩個方面來進行研究與討論。

激勵型組織結構創新的方向。(1)扁平化。在信息時代，傳統的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下組織規模擴大的相應舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。信息技術的發展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統的中層進行削減和瘦形，將會使傳統組織中高聳的金字塔結構扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現。(2)合作。傳統組織設計的一個重要原則是分工和專業化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當·斯密。亞當·斯密認為：“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”這一結論在當時的勞動生產力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業社會中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來生產效率的提高，而且，過多與過細的分工還會導致組織生產的非效率。從激勵角度看，這種非效率可能來自對單調工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過度也使協調的成本越來越大。伴隨著知識成為社會經濟發展中最重要的生產要素，產品與服務中的知識含量越來越高。知識?返納頭竦奶峁┰嚼叢獎硐治恢趾獻韉慕峁皇欠止さ慕峁?3)以人為本。在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產的：根據環境因素來確定組織的發展戰略，根據環境的發展戰略來構建組織的結構，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據各職位對人員能力和素質的要求來聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經越來越嚴重地表現出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發揮出個人的積極性和創造性。而在知識經濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業部及超事業部結構等就是沿上述組織結構創新方向而設計的。超事業部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層級，稱之為執行事業部或超事業部。超事業部實際上是在分權基礎上實行必要的集中，由超事業部對幾個相關的事業部進行統一的領導，整合幾個事業部的力量，充分利用幾個事業部之間的資源共享和資源優勢互補，在開發市場和開辟市場等方面，激發各單位互助的愿望，進行互助的活動。

生產組織模式基于激勵目標的創新。生產組織的激勵創新最主要的方面，是從過去傳統串行的生產方式向并行團隊生產方式轉變。傳統流水線式的生產組織模式使生產效率大幅度地提升，降低了生產成本，提高了企業的競爭能力，表現出極大的優越性。這種生產延續了一個多世紀，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產組織方式假定生產過程中的工人是無知的，工人如同機器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利·福特就曾說過：“我要的只兩只手”，完全把工人當作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產過程中的積極性、主動性和創造力的發揮；第二，這種生產組織模式由于追求的是產品、成本，因而，過分地強調分工精細化和專業化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業范圍內的知識，對于其他人或其他生產環節的工作一無所知，長此以往，養成了生產、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養良好的企業文化，激勵整體企業員工。第三，這種生產組織模式把人看作經濟人，認為人的一切動機都是為了謀求經濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產工人采取強有力的控制和監督，不利于建立有效的員工激勵機制。總之，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設置起人與人之間的不平等關系和勞資對立情緒，不能適應現代信息時代和知識經濟社會生產組織的要求。團隊生產組織又被稱為“并行生產組織模式”，是應信息技術、新制造技術和生產方式的發展而產生的。團隊生產的概念經歷了三個階段，在泰羅的科學管理和亨利·福特流水裝配線生產觀念中，注重的是提高個人技能，團隊只是一組具備同樣技術的人，共同完成一個部門的工作任務，其作用是指導和協調該專業范圍內的技術工作。團隊演進的第二階段開始導入不同專業技術或功能的人于同一團隊中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經搭配起來則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實，這種團隊或專家組發揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍等質量管理大師的全面質量管理(TOM)觀念的引導下，團隊觀念又融入了顧客的需求，強調一切以客為尊。團隊不僅要跨功能部門建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導下，企業生產、經營管理的基本元素由過去的個人，部門變成為團隊，一些公司企業紛紛建立以顧客為核心，以作業活動為基礎，以生產流程為中心，以自主管理為準則，以利益共享為動力的團隊生產組織模式。這種模式既順應了時代的要求，又有效地調動了員工的工作積極性。團隊生產組織要求每個隊員都具有共同的基本技能，共同的目標，強烈的進取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調控能力，從而有效地增強了企業生產組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對個別專業人才的依賴性。

組織激勵的最大特點，一是其更加能結合各行業、企業自身的特點，靈活自主地進行一種規范具體又具制度意義的激勵安排。二是在產權不明晰(如以中國為代表的一些轉型國家)的企業，或國有、集體以及非上市等企業內，仍能通過組織的設計進行清晰的權與利的調節和分配，從而起到良好的激勵效果。

3．補償計劃

補償計劃是根據管理學特別是管理行為學理論的要求，針對企業內部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施，其基本依據是補償理論。該理論是在綜合各種管理激勵理論的基礎上，側重研究如何將各激勵因素通過一定的途徑得以實現，并在縱向橫向進行豐富和發展。補償理論的基本思想是，對雇員為企業所作的貢獻給予回報；對員工過去的學歷、技能、經驗等給予補償；對員工及其家庭未來的生活、學習、發展等進行保障。

補償制度從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。非經濟補償指和工作有關的激勵因素。它包括工作和工作環境兩個大的方面內容。如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發展機會等；工作環境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數、共擔工作、自助式報酬等。為保持企業補償計劃的競爭性，企業必須充分考慮企業員工的特點，針對員工工作的理由與需求，制定恰當的一攬子補償計劃。經濟補償因為其直接、可觀察和具有強的現實性而始終受到企業雇員的關注，是最重要的補償。經濟補償既和企業組織有關，又和社會勞動力市場有關，還根據工作性質和個人條件不同而呈現差異。目前，在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛地運用。

三、企業整體激勵框架

通過以上的分析我們知道，企業需要激勵的對象，可以劃分為大的三個層次：權益層、經營層、操作層。這三個層次之間并沒有明確的界線，某個人是企業內的員工，屬企業操作層范疇，但他因為持有公司股份，又享有權益層的利益。作為企業的高層經理人員更是如此。他有可以持有企業較多的股份而屬權益層，甚至進入董事會。

產權、組織、補償等激勵制度與方法相輔相成，互為補充，構成對現代企業完整的激勵體系。由此可以構筑如下企業整體激勵框架：(略)

除了上述各激勵途徑和方法之外，企業文化也是不可或缺的激勵因素。最近國內經濟學界在討論激勵問題時流行分析“分粥制度”。這個典故講的是有一個數人組成的小團體，他們每個人都是平等的，但同時又是自私的，他們每天都要面對在沒有計量工具的狀況下分食一鍋粥。為了能公平分食，他們設計諸多制度如：指定一名專業分粥的人；一人分粥一人監督；輪流值日分粥；對于分粥，每人均有一票否決權；成立一個分粥委員會等。經反復實踐后，大家發現這些制度或者成本太高，或者效果不好。最簡單且低成本的制度是調整取粥的順序安排，即只要讓分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。這是個典型的“經濟人”或“自私人”假設條件下的制度安排。而如果在一個具有互助友愛、團隊合作精神為企業文化的企業內，這一切都是多余的。因此，企業文化是其他激勵制度與措施的大環境與背景，它涵蓋企業管理的全過程和企業的各個層面。

參考文獻：

[1]Berle，A．A．andMeans，G．C.，1932，TheModemCorporationandPrivateProperty，Harcourt，BraceandWorld，Inc.，NewYork；revisededition1967．

[2][美]斯蒂芬·P·羅賓斯．管理學[M]．北京：中國人民大學出版社，1997．

[3]吳叔平，虞俊健．股權激勵[M]．上海：上海遠東出版社，2000．