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第1篇：醫藥公司績效考核方案范文

國內多數招商類型的企業多追求大而全，廣而多，追求模式的創新，對具體細節卻缺乏應有的掌控，多在追求一招制敵的捷徑，卻鮮有單位依據市場規律踏實的做下去！

筆者和一廣東醫藥公司總監聊天，其道出了問題的實質，處方藥的營銷模式其實很簡單，多數企業沒有太大的差別，主要的差別在于對整個營銷過程細節的把控。醫藥公司的職能其實很簡單就是購進和賣出，我們要做的就是把握好購進的環節降低成本和引進新產品；控制好銷售環節開拓新的市場，提高市場覆蓋率；也就是我們常說的開源節流。

我們可就以下細節進行探討！

一、人員的數量和素質

市場上的一切活動均需要我們人來完成，人是根本。因此營銷人員的素質和數量對我們的營銷結果會有很大的影響。許多藥品招商公司存在這樣的現象，有的公司5個人在做全國招商銷售，有的5個人做5個省份的銷售、也有的是5個人做一個省份、個別是一個區域一個人員在招商，銷售結果會一樣嗎？不一樣，但是否就說明人員越多銷售額就越大呢？也不一定！也有的醫藥招商公司銷售人員增加一倍，銷售額還是在原地徘徊！具體是什么原因呢？

筆者認為營銷人員的專業素質、心態和勤奮與否對結果會有大的影響。

專業：什么是專業呢？對本公司產品的銷售政策、產品療效、性價比、廠家情況、市場情況、競品情況、政策環境、行業信息、下游客戶和醫院終端情況有清晰的認識和了解。現在我們都在談精細化營銷，談服務、談模式、談產品、談學術等，而對本公司的銷售人員卻關注不多，雖然有的公司也針對營銷人員進行培訓，但多是蜻蜓點水，不夠深入也不系統。會出現什么情況呢，就像戰場上我們獲得了新式武器由于我們水平的原因卻不能使用，“坦克大炮毀掉鍛造漢陽造步槍。”

筆者見過這樣的營銷人員，做處方藥招商的不清楚什么是招投標、不清楚醫院如何選配送商、什么是醫保、什么是新農合更有甚者不知道什么是GSP。有的銷售人員直接打電話給醫院問為什么不勾選我們的中標產品？***醫院我們想選用***醫藥公司為什么不能配送？在經銷商推介會上介紹雙黃連膠囊是全國獨家產品！把GSP說成GPRS！這樣的銷售員怎能做好業務。

把藥品當作快消品來賣是我們這個行業的悲哀，也是國家的悲哀！提高我們營銷人員的素質，拯救我們企業的同時也拯救我們這個行業！

數量：營銷人員素質相同的情況下，單位時間和區域內，銷售人員的數量越多相對應的銷售額也就越多。5個人做全國市場只能對個別省份個別商做到了解，招商以省級為主，市場操作比較粗獷。1個人負責1個省份，主要找區級商，可以明確大致區級客戶，細化不到具體的醫院；5個人負責一個省份可以大致做細該省市場，但也很難細化到醫院和科室；1個人做一個地市，基本上可以細化到商和具體醫院科室。只有長期深入到市場一線才能觸摸到市場的變化和了解自身產品和競品的情況，才能第一時間根據市場的變化做出應對措施。

就控制串貨的問題來講，一個人負責一個地市的銷售人員比5個人做全國銷售的控制要好！銷售額也可想而知.有的銷售人員每天都和商見面溝通，有的銷售員一個月也不見商一面，他們的銷售業績會一樣嗎？有的業務人員拜訪商就跟走親戚差不多，兩、三個月拿些禮品給商，客套寒暄一番就算出差了，像刮風一樣，過去不留任何痕跡；有的人出去了，除了和老客戶會餐外不知道了解什么信息，拜訪完老客戶就在賓館睡大覺，無所事事！這就是一些公司苦惱為什么業務經理出差了也不見效果，其實市場的開發和客戶的拜訪要常規的進行，搞突然襲擊不解決任何問題。

二、制度的合理與執行

小型公司靠人治，中型公司靠法制，大型公司靠文治。鑒于多數公司已經告別了人治的小作坊企業，過渡到了法治的階段，我們就來探討一下法制！

一個公司能否正常的運行，跟公司的制度有很大的關系。我們大家都知道美國的憲法是傻子都知道如何執行的法律；麥當勞的工作制度和操作流程，規定非常的詳細，你需要做的就是依照制度照章辦事就可以了。因此我們銷售公司的制度也應該合理化和流程化。

藥品銷售公司的制度有哪些呢？采購制度、辦公制度、銷售政策、沖串貨制度、客戶拜訪程序和制度、招投標制度、開票制度、出差制度、客戶資料管理制度、宣傳品管理制度、發貨制度、績效考核制度、考勤制度等等。有的公司僅各項制度就有英漢詞典那么厚，也有的制成了員工手冊，人手一份。但是效果怎么樣呢？卻各不相同。制度的制定為了什么呢是為了執行！怎么才能執行呢？首先需要該制度合理具有可行性，另外還要監督。

多數企業是有制度、無執行，有執行、無監督，有監督、無考核，有考核、不合理。怎樣才能把合理的制度執行到位呢？就需要我們的領導以身作則，上行下效，有獎有罰，重獎重罰；制度逐漸流程化！細化每個操作細節，使每個細節均可查可辦，使每個細節都落實到每個人。使每項制度都和公司每個人的發展和個人目標聯系在一起，才能夠很好的執行！

三、產品引進

隨著產品同質化的到來，產品的爭奪成了醫藥招商企業的重頭戲，能否直接獲得獨家、醫保、原研專利等有競爭力的的產品成了企業能否贏得市場的關鍵因素。因此采購部門的能力強弱直接影響著公司未來的發展。

目前多數中小企業的采購人員是什么現狀呢？

有的是非醫藥學專業，對目前的醫藥產品不清楚，主要是在做下單催貨的工作，基本上就是后勤貨物的服務人員，不出差和廠家進行溝通，坐在辦公室靠電話聯系廠家人員，郵寄資料打款發貨等，對成本、療效、市場研發等一竅不通，談不上新產品的引進。

有的是仍采用原來粗獷模式來選產品，由企業老板翻看產品目錄大全，憑自己感覺，感覺廠家不多，品名通俗易懂，就圈定幾個產品，下單發貨，然后再進行大浪淘沙，能生存下來就留下不能就淘汰掉。前些年這種模式或許還可行，多數廠家還可進行鋪貨或批結等付款模式，企業壓力不大，只要賣出就不會賠錢；現在可不同了，多數廠家都需要交納保證金動輒幾十萬或上百萬，且均需要打預付款，下定單前就要預付一定數額的貨款，一旦市場推廣不力，銷售所得就連市場保證都賺不過來。

還有的就是讓一些市場銷售人員兼職選產品，感覺市場上某個產品銷售較好，就和同類廠家聯系，大包其中的一個規格或一個包裝，然后依靠低價進行沖擊競品市場；往往由于市場人員的隨機性和不專業，對該類產品了解不深入，往往所采購價格和其他競品廠家的招商價格相當，單純的價格優勢不明顯，難于沖擊競爭對手；況且由于包裝混亂價格透明，很難找到長期合作的商，多是依靠老客戶自然銷售！往往是所上品種全部淹沒在市場的大潮中。

采購部門應該是企業營銷的源頭，采購不到質優價廉、有競爭力的產品，企業很難取得長足的進步。采購部應該有專業的人員負責，常規的進行新產品的引進和開發。有能力可以和藥研所聯系買批文，報產品，委托加工或貼牌生產；沒這么大能力，就密切關注新報批的產品和廠家，依據自身的渠道優勢盡早和廠家結下聯盟，取得新產品的權。記得一位老師說得很好：別人永遠比我們聰明，做什么事情都要去排隊，比別人排的早你就是勝利者。新產品很多人都再盯，就看誰下手早和下手狠。

產品拿到手就要根據產品的特性進行深度的挖掘，提高產品的核心競爭力，對產品進行精心的策劃，讓其成為我們的明星產品和長線產品。現階段好產品是稀缺資源，我們不能讓明星產品毀在我們的手中，不能抱著金娃娃去討飯。

四、服務的有效和差異

藥品招商企業都在提服務，但服務僅限于銷售上常規手續、物料和貨源的準備；大多中小型商業公司仍然執行的是純粹低價招商的銷售模式。問其還提供什么服務，回答說：就是產品宣傳彩頁，其他的沒有。

主要的原因是目前的公司都是銷售導向型企業，銷售壓倒一切，唯銷售額和利潤額不說話。后勤服務部門在公司處于次要位置，公司領導對此也不太重視，況且服務是要花費經費的，因此多數公司采取的態度往往是能免就免，能簡單盡量不復雜。在這樣心態的支配下，服務的質量和效率就可想而知了。相繼的問題不斷出現：供貨不及時、銷售手續不及時、開票不及時、促銷等宣傳物料陳舊或配備不合理等等。

往往客戶一旦打款進貨，公司網站上所宣傳的為商提供嚴格的市場保護、合理的產品中標價、臨床學術支持、針對性的市場產品策劃方案和客戶市場銷售人員的培訓等等承諾就束之高閣了！美名其曰商進貨后會比我們還用心的推廣呢，我們就不用擔心了，然后就調頭開發下家客戶了！一旦客戶市場開發不利，很難讓客戶再次同我們合作。這也就是業務經理經常面對客戶往往進一次貨就不再重復進貨了，具體原因也搞不清楚。

其實銷售過程中如果想增強客情關系，就要和客戶形成不間斷的互動；售后服務是很重要的一種互動方法；又比如我們可以和客戶之間組織互動學習和培訓，溝通銷售技巧和市場開發經驗；也可讓客戶參與到公司的管理上來，讓其為我們的區域業務和客服人員進行評價打分；也可讓客戶為我們遞交招投標資料，我們可以提供相應的費用作為支持。

客戶就像是朋友是需要經常地走動的！有時候我們合作的的不單單是產品而是一種感覺！貼心服務是你拉住客戶的重要手段。

五、客戶的挖掘與維護

藥品招商企業的銷售人員一多半的時間都在找尋客戶。不停的找客戶和打電話，對客戶的追求就像是蒼蠅逐臭，也有說就如狼對血的誓愛。但往往付出了很多，回報卻很可憐，究其原因，多數銷售人員停留在銷售的初級階段，也就是詢問階段。聯系客戶，探尋需求，客戶不需要要就換下一位客戶進攻了。

我們不禁要問，你是否真正的了解了客戶的需求，客戶是否真正了解你的價值呢？你能為客戶帶來什么呢？客戶為什么要信任你同你合作呢？你們的合作基礎是什么呢？你們有共同點嗎？只有解決這些問題我們才能同客戶進行合作，因此我們應花多數時間探尋客戶的真正需求然后滿足他。

第2篇：醫藥公司績效考核方案范文

一、前言

自2009年以來，我國對社會醫療體系提出了一系列改革方案，旨在降低居民就醫成本，解決廣大人民群眾普遍存在的“看病貴、看病難”的突出問題，并提升醫療服務質量與水平。早在2000年就提出“消除公立醫院15%的藥品加成率”，推行醫院藥品零差價的政策，并取得了一定成效。2012年4月份，為進一步減輕患者醫療費用，抑制醫院藥品價格虛增，國務院辦公廳提出了取消藥品加成的改革方案。

藥品零差價是指醫院或藥店在出售藥品時，以藥品購入價售給患者，不賺取藥品的購入與出售價之間的價差，從而實現醫院由“以藥養醫”向“以醫養醫”經營模式的轉變。實施藥品零差價政策旨在控制藥品由于存在較多中間流通環節而價格虛高的現象，從而讓患者能夠看得起病，買得起藥。藥品零差價政策改革，體現了公立醫院公立性質，是對患者提供的一種切實、可行的社會醫療保障，對于促進我國醫療保障、提升國民幸福指標、維護社會安定具有重要意義。與此同時，藥品零差價也要求醫院提升醫療服務水平，更好地發揮社會效益。

二、藥品零差價對公立醫院收入的影響

藥品零差價在給社會公眾提供醫療費用優惠的同時，短期內對公立醫院的收入也造成了較大影響。據相關數據統計，醫院藥品收入占醫院總收入比例高達40%，這意味著藥品零差價政策將使得醫院失去40%的收入來源，只能依靠財政補貼和醫療服務收入彌補由此可能造成的收入缺失。

藥品零差價改變了醫院經濟收入結構。醫院收入組成部分主要有藥品銷售收入、綜合服務類收入（診察費、護理費、床位費、注射費）、醫技診斷類、手術治療類、中醫及民聯醫診療類。一直以來藥品收入占醫院收入比重較大，取消藥品加成勢必造成醫院收入結構的變化。根據本次醫療改革辦法，藥品零差價造成的直接經濟損失將通過調整醫療服務價格和政府財政補償進行彌補。為彌補由此造成的收入縮水，公立醫院同時也將積極提升醫療服務質量，拓寬營業收入體系和渠道。

本次醫療改革將使得公立醫院失去藥物銷售帶來的收入，只能通過財政補貼和服務收入彌補，但財政補貼缺乏靈活性，服務收入短期內又不可能及時擴大，必然造成醫院短期收入的下降，尤其是對于藥占比較高的醫院影響更大，形成醫院經營資金緊張的局面。

三、公立醫院應對藥品零差價政策的措施

（一）提高醫院醫療服務質量，拓寬收入渠道

藥品零差價政策的實施壓縮了公立醫院的收入來源，醫院必須積極提升醫療服務范圍與水平，通過努力擴寬收入來源進行彌補。在中長期來看，醫療服務范圍與服務質量是醫院長期經營、發展的根基。提升醫院醫療服務質量與水平的思路如下：1）不斷拓展醫療服務范圍。通過引進新的醫療設備、醫療技術、專業人才，提升醫院對發病率高、難以攻克重大疾病的診療水平，建立專業化、積極創新、充滿活力的醫務人員團隊。2）公立醫院應注重醫療服務水平的提升，鼓勵醫務人員通過定期培訓、業務交流會、醫學研討會等形式，提升自身業務技能及水平，提高醫院對各類疾病的防治水平與能力，同時避免因醫務人員工作疏忽、失誤造成的醫療事故，樹立科學、專業、高效、人性化的社會形象與品牌。通過長期競爭力的培養、市場口碑的積累，不斷拓展醫院市場份額，保證收入來源的持久度、拓展度。

（二）提升醫院財務管理水平，提升醫院資金使用效率，控制醫療成本

加強公立醫院財務管理、物資管理信息化水平，構建包括HIS系統、醫院物流管理系統的一體化信息辦公平臺。憑借先進的信息技術與軟件，建立涵蓋醫院財務信息、藥品采購、藥品倉儲、藥品領用等醫院經營環節的信息網絡平臺，實現醫院各項資源從采購、庫存到領用、消耗全過程的信息化管理。當醫院某種藥品庫存低于預先設定的閾值時，辦公系統將自動提示進行藥品采購。對采購進來的醫療資源進行及時登記、錄入，各科室可在線實時申請所需醫療資源，實現實時出庫、領用。醫療資源全流程的在線處理，提高了醫院采購的科學性、合理性，避免了因過多、重復采購造成的資源閑置、浪費；同時，實現各項醫療資源線上管理，從庫存管理到領用做到透明化操作，有效保證了各項醫療資源的安全與完整，避免了因管理不善導致的醫療資源閑置、浪費乃至流失。

控制醫院經營成本，降低醫療成本。在體制上，公立醫院作為為社會提供醫療服務的專業性事業單位，應重視并加強預算管理，真正發揮預算管理對其經營成本的控制作用。重視預算執行的嚴肅性，構建預算執行績效考核機制，培養醫院各科室預算執行意識，從制度上保證預算執行的嚴肅性與積極性。在醫院支出控制上，加強報銷憑證的審核，審核票據的真實性、規范性以及費用支出的合理性、合規性。建立嚴格的費用報銷制度，認真審核報銷憑證的真實性、時效性，嚴格把關每一項費用支出。

（三）規范藥品采購、使用管理

規范藥品采購流程、招標標準，加強藥品招標采購的監督管理。藥品零差價政策的實施是通過藥品招標完成的，規范藥品招標采購，要建立明確、具體且嚴格的招標標準。允許市場上合法經營的醫藥公司積極投標，對各家同類商品在價格、質量等方面進行橫向對比，擇優選取。制定透明、規范的招標流程。藥品招標采購需經醫院各相關部門認證、審批，杜絕領導一人決定的現象發生，并對中標企業及商品進行內部公示。同時，還要規范臨床用藥，避免出現用藥過度、藥不對癥、減少用藥量等不合理用藥現象的發生，提高藥品資源的使用效率。

（四）拓寬醫院融資渠道，緩解醫院財務壓力

積極拓展醫院融資渠道，加強社會醫療保險資金的回收管理，緩解醫院經營資金緊張壓力。一直以來，公立醫院融資渠道基本為政府財政資金補助、銀行等金融機構借款，然而不夠靈活的財政資金、資金來源不穩定的銀行借款難以應對醫院可能出現的臨時資金緊張。由此可見，擴寬醫院融資渠道和機制意義重大。公立醫院應重視與合作金融機構的業務創新，積極探索貨幣市場可行的、新興的融資工具，并嘗試資本市場融資，如發行債券等融資工具，可為醫院融入長期、可靠的資金來源，有效化解醫院資金壓力。同時，重視并加強社會醫療保險資金的回收管理，充分利用該部分資金的時間價值，為醫院創造更多收入與價值。

參考文獻：

[1]林耿虹.淺談公立醫院改革后藥品零差價對縣級醫院收入的影響[J].財會學習,2016,(18):210+212.

[2]李琳.實施藥品零差價對醫院的影響[J]. 時代金融,2016,(17):258.

第3篇：醫藥公司績效考核方案范文

衛生部陳竺部長提出醫改的主要目標是：到2020年建立覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度。由此涉及的醫改包括四個體系的改革革，分別是：

1、公共衛生服務體系；

2、醫療服務體系；

3、醫療保障體系；

4、藥品供應保障體系。

未來政府的六個工作重點是：

1、強化政府責任和投入；

2、加強農村和城市社區醫療衛生服務體系建設；

3、改革醫院管理體制和運行機制；

4、加快多層次醫療保障體系建設；

5、建立國家基本藥物制度；

6、加強衛生人才隊伍建設。同時指出加大對中醫藥的扶持力度。隨著這些醫改政策的逐步落實到位，醫藥終端市場出現井噴式擴容。

據此，2007年以來，業內對此一個粗略的估算認為，隨著政府投入的增加，新農合將帶來市場新增支付能力約400億元，社區醫療市場新增支付能力在500億～2900億元。如果按藥品收入占50%的比例測算，則新農合的新增藥品消費能力約200億元，社區醫療市場的新增藥品消費能力約250億～1400億元。

兩廂合計，醫療市場新增支付能力約為900億～3400億元，由此，藥品市場消費擴容約450億～1700億元。此外，醫療需求釋放、就診率提高可能帶來藥品市場增長規模約1000億～4500億元。這樣，以2006年我國醫藥制造業實現銷售收入4700億元計算，新醫改所帶來的醫藥市場的擴容規模將比之再增大一倍。

政府加大投入必將使過去被壓制的醫療衛生需求得到逐步釋放。醫藥行業將會出現——普藥需求激增，產銷兩旺，效益大漲。

筆者以為，盡管新醫改政策如何出臺？何時出臺？一直懸而未決，而且出臺的系列配套醫改政策一定不會全國一刀切，盡管國家目前宏觀政出臺策遲緩，但微觀醫改政策卻力度明顯加快、加大，最主要的是以下五個方面：

1、醫藥分開導致的第二終端市場（即零售系統）終端擴容。

筆者認為公立醫院如果實行醫藥收支分開管理，逐步取消"以藥養醫"機制，將給醫藥市場帶來巨大影響。有專家預測，因此醫藥市場將擴容2000億元。這些擴容部分，將使醫藥零售市場大幅度擴容。

2、第三終端（農村醫藥市場）市場擴容。

各級政府在農村的新農合投入金額和速度明顯增加，2008年政府將提高對新型農村合作醫療和城鎮居民基本醫療保險的財政補助水平，其中新型農村合作醫療的財政補助標準將從現行的40元提高到80元，其中中央財政補助標準從20元提高到40元。這對醫藥行業來說是一個利好。因為國家加大對居民個人醫療的補助將有力釋放市場對藥品銷費需求。中國有8億農民，按人均每年100元計算，農村醫療衛生市場將擴增800億元，按占70%的比例計算藥費的話，預計農村藥品市場將擴容560億元。

根據衛生部新聞發言人2008年7月10日公布的數字：截至2008年3月底，全國已經開展新農合的縣(市、區)數達2679個，占應開展(有農業人口)縣(市、區)數的98.17%，占全國總縣(市、區)數的93.57%。參加合作醫療人口8億，參合率為91.05%。截至6月底，全國31個省份已全部實現了全面覆蓋，提前實現了今年全覆蓋的目標。截止到目前，全國有12個省(區、市)人均籌資水平達到或超過100元，它們分別是東部地區的北京、天津、遼寧、上海、江蘇、浙江、福建和廣東及中西部地區的安徽、重慶、青海和新疆。未達到100元籌集水平的省份都將在2009年至少提高到100元。

3、第四終端（城鎮社區醫藥市場）市場擴容

衛生部部長陳竺曾表示，到2010年底，城鎮職工基本醫療保險將覆蓋所有的城鎮從業人員；2008年城鎮居民基本醫療保險制度將擴大到50%左右的城市，并于2010年基本覆蓋約2.4億城鎮非從業居民。

在具體行動上，國家大力投入來發展城市社區衛生事業，一是建立全民醫療保障制度。截至目前我國已建立起城鎮基本醫療保險(試點)，全國城鎮職工醫療保險，主要體現在兩個方面：大力發展社區等基層醫療衛生機構。以改變長期以來我國的醫療資源過分集中在大城市，大醫院的局面。

比如北京人均每年補助額是1400元，如果全國城鎮按北京水平的一半（即人均每年700元）計算，2.4億城鎮非從業人口所帶來的醫療衛生市場規模則為1700億元。即使這1700億元中只有50%是花在藥費開支上，全國城鎮藥品市場規模將擴容850億元。

4、政府投入使第一終端（醫院市場）擴容

未來非常明顯的是以政府為主導投入醫療、醫藥、醫改的力度越來越大。國家醫改要“確立政府在提供公共衛生和基本醫療服務中的主導地位”。公共衛生服務將主要通過政府籌資，向城鄉居民提供均等服務；基本醫療服務由政府、社會和個人三方合理分擔費用，而特需醫療服務由個人付費或通過商業健康保險支付。 通過加大政府財政在醫療衛生事業上的投入，降低個人醫療費用負擔，可以起到刺激藥品消費需求。

5、中藥、中成藥市場擴容

前兩年，一些無聊之人叫囂要取消中醫中藥。但是新的醫改政策將堅持中西醫并重，大力扶持中醫藥、民族醫藥的發展。加強和完善中醫醫療、保健服務體系建設，充分發揮中醫藥在防治重大疾病和應對突發公共衛生事件中的作用，鼓勵基層醫療衛生機構采用中醫藥適宜技術。

比如在上海，中成藥、中藥飲片、中藥都列入醫保目錄范圍。這對中醫藥生產企業無疑是重大轉機。

二、 如何抓住零售市場擴容中的市場機會

1、醫藥商業如何抓住終端擴容中的市場機會

筆者以為，無論采取哪種醫改方案，商業渠道的扁平化、陽光化一定是必然趨勢。而且，基本藥物制度建立后也離不開渠道商的配送功能。因此，具有規模優勢、區位優勢和較高運營效率的渠道商將是醫改的最直接受益者。

醫藥商業要想在終端擴容中分得一杯羹，筆者以為做好一下幾件事：

做好政府公關，事先介入新農合、社區用藥配送的醫改配套方案的改革中去，體政府分憂解難，替民眾的及時安全用藥負責，以便取得國家基本藥物制度中醫藥產品配送的主導權權，占領由政府買單的這一市場。

比如，北京市2007年在全國首次提出社區醫療機構常用藥品“零差價銷售”，并選定統一藥品配送商。實現全民醫保后，社區醫藥市場將大大擴展，統一藥品配送商將給藥品流通企業帶來巨大影響。如北京有200多家藥品流通企業，參與競爭配送資格的18家企業中，最后有兩家企業獲得了配送資格，并且是一家企業配送15個區縣，另外一家企業配送其余三個區縣。這樣，獲得配送資格的企業，幾乎相當于對其所服務的區域有了完全的壟斷權。

其次，建立以配送為主體的立體服務網絡，以后快批將慢慢被快配取代，以快速配送贏得終端客戶。而且國家藥品新的價格確定機制，越來越鼓勵直達終端，異地調撥，層層批發的價格空間肯定沒有了，到達各種第三終端比如依靠自己的直達終端的配送能力

第三：為客戶提供價值，必須提高各方面的服務能力：比如以品種優化為主體的品類管理、新特藥普及推廣能力、終端信息提供收集分析能力、終端客戶用藥的指導能力、終端客戶醫藥知識提升能力。都是醫藥商業公司必須考慮的因素。

對此，不少制藥企業持樂觀態度。四川好醫生藥業集團董事長耿福能認為，醫藥經濟在2008年會以比較好的態勢繼續發展。盡管與新興產業相比發展速度略緩，但不會產生運行脫節現象，甚至可能進入新一輪爆發式增長。盡管有一些浮躁因素和貨幣緊縮政策的影響，但作為技術密集型產業，醫藥經濟受金融和貨幣政策的影響相對較小，更依賴國家宏觀政策的推進以及政府對民生的重視，人們有理由對醫藥產業保持信心。

2、OTC品牌藥企如何抓住第二終端的市場機會

目前OTC產品已多達4488個，但市場空間還很大，很多品類的OTC產品都還沒有領導品牌，市場集中度還不高，這就給OTC生產企業留下很多機會。

另外，根據南方所調研的數據，目前零售終端數量達到34萬家，競爭達到白熱化程度，終端為了活下去，紛紛采取價格戰、高毛利產品主推、自有品牌產品、區域性或者全國性（如PTO聯盟）采購，大幅度、大規模攔截品牌產品。這既是競爭使然，也是產品同質化的必然結果。同質化的產品爭奪終端，而終端資源是有限的，這就必然使得“終端準入”成為企業的一個大問題。

筆者判斷，一下幾種產品和企業才有可能在第二終端生存下去。企業必須抓住這個機會。

（1）、品牌產品：依靠持續不斷的廣告拉力、品牌形像、品質提升、服務到位來吸引消費者指名購買。因此OTC企業必須做好兩件事：

一是市場競爭和消費趨勢的研究，找出可以脫穎而出的品種，品最好種具備醫保資格最好、具有雙跨資格也是很好的品種。如果調研發現某類產品的市場集中度還不是很高，市場還沒有領導品牌，就是可選產品；或者是細分市場的某個品類；這都是可以運作廣告品牌產品的必備必備條件，是絕好的市場機會；

二是策劃好廣告，并且選擇好媒體、進行全國整體或者區域性投放，塑造品牌，這是很專業的事情，應該交由專業廣告公司來策劃運作。生產企業必須明白：第一，價值最大的始終是產品和沉淀在產品上的品牌價值 。因為品牌強大了，就具備了通過消費者－終端－渠道的倒逼源動力，也就是品牌力。第二，品牌是不可取代的，供應商可以在產品質量上、產品差異化上、公關上、消費者服務和教育、品牌傳播上、公益活動上加大投入，長期堅持培養強勢優質名牌產品，成為消費者的首選，這樣就不怕了。

（2）、藥店高毛利產品生產企業：即OEM品種、自有品牌（PB）產品企業。

藥店高毛利產品主推已成為趨勢，短期內還會進一步發展，這對生產企業既是機會也是挑戰，因為店面的限制，這其實是一場入場資格的競爭，如果生產企業有足夠多的產品批文，產品線寬度廣度都比較多時，有就必須采取放下姿態，以總成本領先的策略，先為連鎖藥店生產高毛利、PB產品、主推品種等。目前四川禾邦、江蘇晨牌等藥企都成功使用了這一策略。其次抓住這一市場機會的方法是成立一個專門為連鎖藥店、連鎖藥店采購聯盟（如PTO）生產、服務、銷售的隊伍，跟蹤連鎖藥店的產品銷售、培訓其店長店員，教會他們銷售高毛利產品、OEM貼牌產品。

（3）、獨家專利產品生產：具有獨一無二、不可取代的地位。生產企業可以采用高定價搞促銷的方法來在第二終端運作此類產品。

（4）、超低價普藥生產企業策略：藥店的價格標桿產品，只有生產企業只有采取總成本領先的策略，把給藥店系統系統的價格降到最低，才能獲得生存機會。

3、普藥企業如何抓住第三終端的市場機會

第三終端政策擴容侯市場到底有多大，我們先來看看一些基礎數據：

鄉鎮衛生院3.9萬個，人員104.2萬人，床位67.5萬張。

村衛生室60.9萬個，鄉村醫生和衛生員95.7萬人。

第三終端經過幾年的實踐總結，有為數不少的成功者，更有眾多沒有調研規劃到位就匆忙進入的失敗者，要想的第三終端市場擴容中分得一杯羹，筆者以為應該認真反思，做好一下四件事：

（1）、調研好市場

調研分析市場：以SWOT分析法對自己企業內外競爭環境、自身產品結構欲進入市場消費者狀況進行深入透徹的分析。

你有充分長的產品線嗎？

你比競爭對手有哪些優勢？

你的資金夠嗎？

要達到投入產出比合理，每人每月需要完成多少銷量才能盈虧平衡。

用什么方法才能快速啟動市場？

（2）、組合好產品線

企業的產品線必須足夠長，且是普藥、新普藥、大普藥才行，全新的產品在第三終端是較難開拓成功的。沒有合適的產品線，就去貿然開拓第三終端，無異于自掘墳墓。

普藥－普通常見的藥物－國家基本藥物

90年代初期以前，產品比較缺乏時期，一些中成藥和常見的西藥，也就是國家審批OTC目錄中的前幾批藥物以及一些臨床藥物。

營銷特點：無需對醫生進行臨床教育與推廣，已經形成固定的用藥習慣。 商業渠道自動流通，基本沒有多少利潤空間。

? 新普藥

90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，檔次高、療效快，經過醫藥代表在醫院的約10年的推廣工作，逐漸被醫院普及和消費者接受，尤其是慢慢進入農村市場被廣泛接受，成為新的普藥：比如頭孢類抗菌素、克林霉素、阿莫西林、左氧、利君沙、六味地黃丸等。仿制藥多是新普藥。

營銷特點：有一定技術含量；有一定的臨床基礎；醫生接受；有一定利潤空間。需要醫生的臨床教育和推廣。

? 大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。

近5－10年內，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，但生產企業在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅持一段時間，被市場接受的中西產品，比如京都念慈菴蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。就是說大品牌的產品發展到一定階段，一般都會成為普藥，成為渠道流通品種。

營銷特點：廣告帶動，消費者指名購買。獨家或者非獨家產品。

第三終端流行的藥品

固體口服制劑，該類產品的交易額占到市場份額的57%以上，其中化學藥及生物制品固體口服制劑占33.13%、中成藥固體口服制劑占24.09%；其次是外用藥品和注射劑，交易金額份額分別占11.34%、10.16%。

化學藥僅搶得一半份額：2006年，第三終端市場化學藥和中成藥的交易金額份額分別為47.30%、37.07%；此外，外用藥品也占據了一定的比例，交易金額份額為11.34%。

化學藥銷量依次為抗生素類藥、循環系統用藥、解熱鎮痛藥、消化系統用藥、維生素及微量元素制劑，這些類別一共占據化學藥及生物制品市場70.11%的交易份額。在化學藥及生物制品中，價格在20元以下的產品占據了70%的交易份額 。

第三終端對產品的要求

療效好。機理簡單，醫生清楚，不需要做學術推廣，患者容易接受，品質好是產品長期占領農村市場的關鍵，藥品沒有療效，品牌無論如何也樹立不起來的。

介于臨床用藥與OTC之間，零售、醫療機構都可以賣的雙跨品種。

在確定產品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時間（季節）進行組合。最好有3-5個主產品，若干個輔助產品，形成產品線。

產品價位：價格賣穿，離死不遠。價太低就沒有空間，一般以中低端為主，日均消費3－5元/日較為合適。

產品結構要齊全：在選擇產品結構時注意一下要素：一是盈利產品和走量產品相結合；二是考慮季節性因素，根據季節變化，重點推廣一些應時的季節性產品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結石病的高發區，鼻咽癌是整個廣東省的“省病”。

活動、拜訪、宣傳、資料都圍繞主品種開展，其他品種為輔.

企業應該采取的策略：總成本領先。

你的產品必須有價格優勢，要有價格優勢就得有成本優勢，要有成本優勢就得有規模優勢，因此，企業要慎選開拓第三終端的產品群。

（3）、規劃好渠道及促銷策略

開拓第三終端，企業要把藥品配送到位，必須依靠配送商。就是說借力渠道是開拓第三終端目前的首選，藥品配送需要加價，而國家對藥品價格進行嚴格管控，這不利于企業向農村發展。

當地覆蓋第三終端的醫藥公司、資金實力、對于經營差、瀕于倒閉的銷售渠道和沒有能力覆蓋更多第三終端的渠道必需警惕。

能夠覆蓋到多少家第三終端客戶？

該公司有無開拓第三終端的經驗？有無相應的人員隊伍？人員素質和開拓精神如何？

配送能力：有無相應的配送車輛？

是否是“兩網”定點單位？

合作的目的動機是否正確？是否主推你的產品！

注意各第大商業公司的網站上的信息。

對于第三終端的基層鄉村醫生，他們是集采購員、銷售員一身，集老板與員工于一身、集藥師與醫師于一身，采購既注重價格又注重療效，可以據此進行有針對性的促銷。

（4）、管理激勵好隊伍

首先人員應該本地化。

其次工作績效考核體系應該非常明確。

第三是給與其明確的工作目標：

發展VIP客戶：資信、服務、優惠政策兌現，建立第三終端客戶資料的建檔

通過客戶與銷量以及潛力分析，確定重點客戶。

會議營銷：半年召開3－4次小型靈活的會議。

目錄營銷：適合農村的品種、價格、用藥常識。

電話服務專線：受理訂貨及各種咨詢服務業務回訪跟蹤　 重點客戶、一般客戶、年終答謝會：VIP客戶表彰、發展。

4、普要企業如何抓住迅速擴容的社區第四終端市場

第四終端是筆者在去年的醫藥經濟信息會上正式提出的概念，是指社區衛生中心、社區衛生服務站、企事業單位衛生院、衛生室等。其主要職能國家定位有以下六個方面：健教、預防、保健、康復、計生指導。社區是各地政府為解決看病難看病貴問題，正在大力擴抓住大的市場終端領域，在這一市場擴容中機會的方法步驟如下：

1、 成立政府公關部或者叫做政府事務部，時刻關注當地政府醫改對社區第四終端的政策信息。及早介入，為政府分憂解難。

2、 重視招標采購和各種目錄：招標時一定得關注中標價格。同時還得關注進入社區用藥目錄、零差率目錄、招標采購目錄。因為目前社區用藥還是政府主導、政府出錢，基本都是醫保定點單位。

3、 選擇好具有開拓和配送能力的商業公司，不是所有的商業公司都有社區用藥的配送資格的，因此也必須趁早關注這些醫藥商業公司。尤其是區域龍頭型商業公司。

4、 出錢對社區的全科醫生進行學分制贊助提高和全科醫生培訓、學術資助、專家講座、提供疾病診療最新資料和手段。在專業雜志如《社區醫師》上刊登廣告和軟文，以及醫藥的臨床觀察研究論文。