企業成本管理的方法精選(九篇)

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第1篇：企業成本管理的方法范文

首先需要肯定的是會計成本管理在企業成本定價中發揮著重要的作用，是企業在運作過程中的有形計量。通過對會計成本管理進行強化可以讓企業對自身的經濟活動進行更為準確的衡量、把握，這對于企業經濟活動以及生產活動的監控有著重要的意義。在會計成本管理有效實施的過程中可以讓企業對產品信息進行更加準確的核算，并且能夠對日常行政支出進行更為妥善的控制，從而實現預算任務和費用指標的有效管理。另外會計成本管理可以與企業文化產生共鳴，兩者之間產生相互作用，從而達到督促員工的效果，這對于提升員工的工作積極性有著極大的促進作用。企業會計成本管理的核心始終在于成本控制，通過有效的成本控制來提升企業的經濟效益，讓企業獲取更大的競爭力。

二、目前企業會計成本管理所存在的問題

近幾年我國企業在企業管理方面已經取得了較大的進步，但是從當前經濟形勢、市場環境來看企業會計管理仍然還是存在著一定的問題，主要表現如下。

1.部分企業在管理理念上較為落后

在很多企業中，企業成本管理只是通過某些管理人員或者是財務人員進行，但是其他部門的人員卻沒有參與進來，甚至由于很多領導由于不懂產品、不懂技術、不了解定價方法使得產品定價出現了問題，一旦產品定價出現問題就會讓整個生產鏈以及銷售鏈受到波及。另外，缺乏合理的企業會計成本管理也會讓企業責任制不能落實，久而久之相關工作人員將會失去工作責任感，這將會讓企業的整體性發展滯后。

2.成本管理體制還有待完善

從客觀上看，很多企業在實施會計成本核算的過程中將側重點放在了個體商品上，僅僅是對某一個產品進行分析并核算，但是卻沒有將不同的產品整合起來形成整體性的核算。這種個體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，這樣也就不能構建出良性的成本控制體系。在這種情況下就有可能造成成本管理脫節，對成本管理控制的精確度帶來嚴重的影響，如果要進行反復核算的話這無疑會造成資源浪費，這對于企業的持續性發展顯然是不利的。

3.當前企業會計成本管理所存在的局限性

企業如果要想獲取更多的利潤，成本控制必定是一個十分重要的環節，但是也需要考慮一些其他的因素。如果過分地降低成本勢必會影響到企業產品的質量，這就需要企業在成本控制中把握一個“平衡度”，讓成本與質量可以達到平衡水準，同時提升生產技術水平，將產品、技術、質量、成本控制都能夠關聯起來，讓成本控制更加客觀、準確。但是從當前來看很多企業都未能達到上述管理層次，這也體現出了企業會計成本管理所存在的局限性。

三、加強企業會計成本管理的有效對策

1.延伸企業會計成本管理的范圍

企業會計成本管理不僅僅要對產品成本進行控制，而且應該結合市場動態對產品的定位進行全方面的分析，從技術角度、生產角度、市場角度來把握成本控制的準確性。將生產、銷售以及售后服務等各個方面與成本管理結合起來，從而拓展成本管理的應用面，讓成本管理能夠全面地展開并實施，從而發揮出成本管理的功效。

2.將內部管理向外拓展

如今面對這個競爭激烈的市場企業應該將內部管理向外擴充，這樣成本控制將能夠更加符合當前市場形勢，這樣才能夠讓成本管理更好地契合于市場競爭環境。在成本管理由內及外的過程中，可以讓成本控制更加客觀，并且能夠避免一些決策中的失誤，這樣就能夠預防企業在發展過程中出現巨大虧損的情況，在內部發展與外部發展都趨于穩定的情況下企業也能夠更好地把握戰略目標，從而獲取更多的經濟效益。這是企業賴以生存的基礎。

3.優化管理體制，加強人員培養

首先應該結合企業當前現狀以及市場現狀對企業本身以及未來的方向進行綜合性的分析，然后采取針對性的手段對當前的企業快捷成本管理體制進行優化。在優化的過程中可以將企業會計成本管理與現代化技術結合起來，構建出一套內部專有的成本管理控制系統，以此來提高成本管理的整體效率。通過加強人員培養，引進外來優秀人才讓成本管理達到更高的水平。在此基礎上構建出穩定、和諧的企業文化，讓企業會計成本管理取得更大的成效。

四、結語

第2篇：企業成本管理的方法范文

一、采取內部市場化管理手段

在企業成本管理中，采取市場化管理手段有兩層涵義：其一，企業內部各成本主體之間的關系是“有償買賣關系”。計劃經濟體制下的成本管理模式中，企業內部各成本主體——企業內部成本、費用發生單位之間的關系，是一種靠行政命令維系的“無償供領關系”，各內部單位耗費的節超對其利益影響不大，造成了他們對成本控制缺乏足夠的積極性、主動性。采取市場化管理手段，就是要在企業內部建立“模擬市場機制”，使各費用發生單位成為“虛擬的市場主體”，使他們之間發生的人、財、物的轉移由“無償領用”變為“有償買賣”，并確保各市場主體按內部模擬市場價格交換后，成本低者收入高、成本高者收入少，充分調動起內部成本主體加強成本管理的積極性和創造性，變“要我控制成本”為“我要控制成本”，徹底改變只有少數幾個部門甚至只有一個財務部門控制成本的局面，形成誰發生費用誰負責、誰控制得好誰受益的機制，最大限度地調動起各成本主體成本控制的自覺性。其二，制定成本的最終依據是市場可接受價格，制定成本的程序是“倒推硬逼”。傳統的成本制定程序，從產品的設計研制到制作銷售逐次加成，與市場價格脫節，不能適應社會主義市場經濟的新形勢。市場經濟條件下，必須以市場可接受價格作為制定產品成本的上限和最終依據，由產品的市場銷售價出發，由后向前逐步分解，堅決將各個環節的耗費控制在分解指標以內，確保企業總體成本水平維持在市場可接受的范圍以內。

二、抓好兩個轉變

一要抓好企業員工思想意識的轉變。以產量產值為中心的傳統的企業管理，養成了員工只關心產量不重視成本的思維習慣，“只要產量高，鈔票大把撈”是員工的普遍想法，至于這些產量花費的代價高低，基本上無人問津。這種只講產出不論投入的思想，是粗放型管理的痼疾，與成本管理的要求是格格不入的。必須通過積極有效的、細致入微的宣傳思想工作，強化員工的成本意識、效益意識、風險意識，使之明確成本管理是企業永恒的主題，為企業成本管理工作的成功奠定堅實的思想基礎。二要抓好成本管理模式的轉變，變“生產型管理”為“成本型管理”。這種轉變有兩個具體要求：其一，工作的重心由產量產值轉移到財務成本上來；其二，成本控制不僅僅限于企業內部的生產過程范圍，還要向前延伸到研制設計和采購供應過程，向后延伸到銷售和售后服務過程。

三、堅持四項原則

（1）不唯成本降低而加強成本管理的原則。企業進行成本管理的最終目的是提高經濟效益，合理實現利潤最大化的目標，成本降低不是其終極的追求。就提高經濟效益而言，首選的應是開發新產品、提高產品附加值，提升產品質量、提高產品的市場占有率。即使加強質量管理、增加科研開發、調整產品結構等方面的投入短期內會導致成本攀升，也不能因噎廢食。成本管理必須與其他管理--如技術管理、質量管理的加強以及改革、改組、改造結合起來，才能實現提高經濟效益的目標。

（2）全面性與精細化結合的原則。企業成本管理必須將形成成本的每一項要素、產品經濟壽命周期全過程的每一個環節都納入管理范圍，并依靠全體員工對每個人、每件事、每一天、每一處、每個環節都按照成本控制標準進行有效控制。

（3）責權利相結合的原則。要賦予各成本主體管理所轄范圍內的成本費用的職責，更要使其經濟利益與控制情況的好壞緊密相連，為此，必須給予相關責任人控制和獎懲的足夠的權利。企業各級成本主體的管理權限、管理責任、獲取的利益必須緊密地、恰當地結合在一起。

（4）經濟手段與行政手段結合的原則。加強成本管理過程中，既要通過經濟手段理順成本責任關系，規范成本管理行為，又要適當地運用行政手段因地制宜、因事制宜、因事而異地調控成本管理的各項活動。經濟與行政手段必須協調運作，二者不可或缺，不可偏廢，不可以包代管，亦不可以罰代管，要追求原則性與靈活性的統一。

四、夯實管理基礎

企業管理的基礎工作，為企業組織生產經營活動提供資料依據、共同準則和基本手段，是進行科學化、規范化、制度化管理的前提和保證。加強成本管理，必須在轉變原有管理職能的基礎上，建立健全計量、定額、標準化、規章制度、教育培訓等基礎工作管理機制。若因為這些基礎管理工作不直接產生經濟效益而不加重視，成本管理工作將控制無據、考核無據、獎懲無據，便失去了將成本管理工作持續深入地開展下去的根基。

第3篇：企業成本管理的方法范文

關鍵詞：煤炭企業；成本特點；管理方法

在市場經濟的發展下，一個企業的成本數量將直接影響這個企業的收益。尤其是在煤炭行業之中，本身的成本就比較高。而且還有不少煤炭企業本身在成本的管理方面就存在一定的問題。長期以往，并不利于煤炭企業的發展。尤其是在各種新能源快速發展的今天，越來越多的人已經傾向于選擇更加有利于環保的新型能源。雖然煤炭的地位不會在短時間內受到影響的，但如果煤炭企業不能正確認識到這個問題，減低企業成本，著眼于長期的目標，那么是并不利于企業自身發展的。所以，煤炭企業必須加強企業成本方面的管理，才能長久的立于不敗之地。

一、煤炭企業的成本特點

（一）煤炭企業的成本構成特殊

相比于其他的企業，煤炭企業成本方面的最大特點就是其成本構成特殊。煤炭作為一種地下開采業，成本涉及很多方面的內容，比如勞動力方面。其他企業就算有涉及到一定的勞動力方面的支出，也不會像煤炭企業一樣支出的這么大。而且大部分的勞動力面臨著工作環境惡劣，工作強度大的問題，大部分的煤炭企業只是勞動里的支出就占到整個成本的30%。而且煤炭企業往往是一邊挖掘一邊加工，這樣會導致大量的成本支出。

（二）煤炭企業成本管理觀念薄弱

煤炭企業在成本管理方面，還存在著管理觀念薄弱的問題。很多管理層已經認識到了企業成本的重要性，但是在實際的操作之中，還是遠遠的達不到這個要求。還有一些企業只重視生產過程中的成本，而忽視了運輸等方面的成本。而對于煤炭而言，我國主要的產煤地在山西，而煤炭的消費地則遍布全國各地。在這樣的情況下，如果不能合理的控制這方面的成本，那么對于整個企業來說還是會有相當大的一部分支出。

（三）煤炭企業的成本控制不足

在煤炭企業對成本的控制之中，大部分的煤炭企業只能從成本自身的構成上出發進行控制，而忽視了很大一部分外部因素對企業成本的影響。甚至還有一部分的企業，表面上表示已經在進行成本的控制，但是在實際的操作過程中，往往有名無實。成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少。對于一個企業而言，在這樣的情況下根本不能算作是已經做到了成本的嚴格控制，企業的成本也就很難下降。

（四）煤炭企業的成本核算存在問題

企業想要嚴格的對成本進行管理，最必不可少的一個環節就是成本的核算。對于會計而言，企業成本的核算更是基礎的環節。但是在我國現在的大部分煤炭企業之中，進行的只是最初級的核算，并沒有做到精細化。而且在核算的過程中，往往只注重產量等方面的核算。但是對于煤炭企業而言，安全和質量方面的核算也十分重要。如果不能有效的做到這一點的話，大部分的核算其實都是浪費時間的無用功，而不能為企業成本的控制方面提供有效的數據。

（五）煤炭企業的成本管理方法落后

縱觀我國的企業成本管理中，雖然看起來已經有了一套嚴格的體系。但是在實際的操作中，大部分的企業還是只能做到最簡單的成本核算，而且在成本核算方面還存在一定的問題。而對于預算或者是決策等方面還是存在著明顯的不足的。還有部分企業為了應付工商稅務等部門，將企業中出現的虧空算入成本中。這些問題，對于煤炭企業的成本管理而言都是不小的隱患。如果不能改變這樣的情況，做到真正合理、高效的成本管理，那么對于煤炭企業的發展而言其實都是十分不利的。

二、煤炭企業的成本管理方法

（一）在煤炭成本管理中加入預算

想要更嚴格的進行煤炭企業成本的管理，首先應該加入預算的制度。預算對于企業成本的控制而言有著不可或缺的作用。煤炭企業可以根據本年度的成本預算，做出企業的發展規劃，制定生產經營活動。同時還可以根據實際企業成本與預算成本進行比較，放映出企業在生產活動中可能存在的問題，并且根據這些問題進行更正。這樣就可以促使企業進一步進行發展，而不再止步不前。

（二）以人為本進行管理

想要對企業的生產成本進行控制，必須從人的方面出發，以人為本進行管理。首先，是要對企業員工培養成本意識。讓員工們認識到企業成本的重要性，同時能從自身出發，在各個方面做到節約成本。其次，是對員工進行再教育。只有員工們的素質都變高了，才能在企業生產的過程中通過工程的優化來降低成本。而且在進行教育之后，還能讓每個人認識到自己的責任。使所有部門和全體員工都重視成本管理，為成本的管理提供人和物的雙重保證。

（三）從市場入手減低成本

隨著經濟的發展，大部分的企業已經進入到了流水線的發展模式上。比如電子產品的開發，已經不再是集中于某一個地方，而且全球化的共同協作。雖然煤炭企業在這方面與電子產品等存在很大的不同，但是煤炭企業也同樣可以從市場入手，減低成本。如煤炭的再加工過程，就可以通過工藝改進等方式進行成本的減低。而且不同的下游企業有不同的優勢。為了更好的發展，煤炭企業可以在加工、運輸等方面進行最大化的選擇，最后把各個環節的成本都降到最低。

（四）從制度方面進行成本管理

在進行煤炭企業成本管理的時候，還必須明確的一點，就是必須落實到每一個部門、每一個員工的身上，從制度方面進行成本的管理。尤其是對于一個大型的煤炭企業來說，它本身所具備的部門和環節是很多的。比如挖掘、開采、煤炭清洗、運輸、銷售等。只有把企業成本落實到每一個部門和環節上，才能真正做到成本的減低。而為了達到這一點，企業可以從制度上出發，比如根據預算的結果對每一個環節制定一定的成本紅線，一旦超過紅線就必須找出其中的原因，之后根據原因來決定是否采取一定的懲罰措施。而對于沒有超過貢獻的環節則給予一定的獎勵。這樣就能最大限度的調動員工的積極性，進行成本的管理。

三、總結

煤炭企業想要長久的進行發展，不被社會所拋棄，就必須不斷的對自身進行改變，減低成本，以求得更大的經濟效益，而絕不能固步自封。而且必須要明確的一點就是，不能為了減少成本而減低煤炭本身的品質。在我國環境日益惡劣的情況下，已經不能再出現為了金錢而犧牲環境的情況。而且這樣降低下來的成本，也不是真正意義上的成本減低。想要做到真正的降低成本、提高經濟效益，企業管理人員必須建立定期的成本考核制度。并且根據該制度對各部門進行獎罰，這樣才能促使其真正的做到減低成本，增加經濟效益。

參考文獻：

[1]魏玉霞.煤炭企業的成本控制管理問題探析[J].現代商業，2012（07）.

[2]楊運澤.淺談煤炭企業的成本管理與控制[J].知識經濟，2012（04）.

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[4]王紫薇.基于作業成本預算的煤炭企業成本控制研究――以JZ煤礦為例[D].山東財經大學（會計學），2013（學位年度）.

[5]趙海龍.煤炭企業成本構成及其控制問題研究[D].華中科技大學（工商管理），2010（學位年度）.

第4篇：企業成本管理的方法范文

【關鍵詞】 成本管理； 價值工程； 供電企業

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0067-07

一、供電企業成本管理的特殊性

隨著電力體制改革的不斷推進，廠網分開，各級供電企業早已與政府完全脫鉤，但并未成為完整意義上的市場競爭主體，尤其對省級以下的供電企業而言，其在電價形成機制、人才引進與淘汰機制上沒有足夠的發言權，成本管理的成敗將直接影響到各供電企業的經濟效益。

（一）項目成本管理是供電企業成本管理的核心內容

與大部分制造類企業較為注重產品生產成本管理不同，供電企業的產品是單一的電能，由于電能的無形性，產、供、銷同時完成，而且連續不斷，加上電能購入價格的國家控制性，使得產品的儲存成本和采購成本變成供電企業的不可控成本。供電企業可控產品成本主要在供電線路投資所形成的折舊和期間費用。目前，各級供電企業對管理費用等的控制均有相對明確的標準，因此，電網設備等的成本管理成為供電企業成本管理的核心內容。

（二）供電企業成本管理只能追求有限的成本效益原則

供電企業具有“公益事業”的特征，因而不能像其他企業那樣只追求利潤，甚至在很多情況下，為了符合國家政策或公眾利益，對于某些與獲取利潤完全相悖的業務也必須承擔，這意味著供電企業在進行項目投資決策時不能只顧追求自身的效益，還必須更多地考慮社會責任。例如1998年我國開展的城鄉電網建設與改造活動中，即使某些地區用電人口少、收入低，供電企業明知虧損，也必須責無旁貸地投入巨資建立完善的電網系統。

（三）供電企業成本管理與安全管理之間的矛盾更為突出

由于供電企業是以安全經濟供電為重點，因而，在相當長時期及以后的存續時間內，供電企業都會將安全生產作為管理的重中之重。而安全的實現需要供電企業的高投入來滿足。從這個角度來說，安全供電和成本管理具有一定的矛盾性。因而，如何將安全管理內化到成本管理過程中，尋找恰當的成本管理方法將線路設計與成本管理有機結合起來成為供電企業成本管理的關鍵。

二、供電企業成本管理文獻綜述

（一）國外文獻綜述

隨著各國不少電力事業解除管制，發、輸、配電垂直整合的模式被獨立分解為不同的個體，競爭趨勢加劇，傳統的成本管理理論方法已無法滿足供電企業成本管理的要求，供電企業成本管理研究開始出現。1992年美國電力研究所（Electric Power Research Institute）發表了電力事業應用作業成本制（Activity-Based Costing for Electric Utilities）的研究報告，該報告重點探討了在電力公司運用作業成本法（ABC）的概念、決策架構、作業成本制度的限制、實施步驟以及成功因素等。報告還總結了美國三十幾家電力公司運用作業成本法的經驗，認為他們實施ABC通常采用完全整合、大型電腦（mainframe）、交易基礎的系統架構。Baxendale 和Spurlock[ 1 ]認為作業成本法在電力企業中的主要應用就是將作業成本按動因分攤到各種產品（或顧客）的成本中，以真實反映不同產品（或顧客）的真實成本，為戰略決策、業績評價、流程再造提供支持。Johnson[ 2 ]通過研究認為供電企業應用作業成本法或作業成本管理（ABC/ABM）可以使其清楚地了解企業的經營績效，為企業作出更好的管理決策提供支持。從現有文獻看，這些研究并不系統，集中表現為作業成本計算法在供電企業中的運用方面。

（二）國內文獻綜述

我國供電企業由于自主經營時間較晚，因而關于公司成本管理的研究起步也較晚。馬國鋒[ 3 ]提出采用預算方式在供電企業籌融資成本、供電成本、工程建設成本三個主要環節上樹立全面成本控制理念，實施全面成本控制。徐春榮、楊紅玉[ 4 ]以湖北省供電企業成本管理為例提出我國供電企業應全面構建和實施以作業成本法為核心的成本控制體系，利用信息化技術實現基于價值鏈整體優化的成本管理理念。張金強[ 5 ]針對滁州供電企業成本管理中存在的成本控制偏重于事后反饋，事前、事中控制不力等問題，提出供電企業應跳出傳統成本管理的思維局限，站在戰略的高度重新審視成本管理，開展標準作業成本研究，加強作業鏈和價值鏈的管理，并結合滁州供電企業的情況提出具體實施標準作業成本制度的步驟。秦靜[ 6 ]、李永初[ 7 ]等人也對作業成本管理在供電企業中的應用步驟作了具體設計，并呼吁作業成本法應該在電網企業得到更為廣泛的運用以支持管理決策，提高企業資源的配置效率。毛育冬[ 8 ]從全壽命周期成本（LCC）視角出發，吸收借鑒戰略成本管理、作業成本管理、制度成本管理等成本管理理論的先進管理思想，以電網資產形成點為分界點，將企業總成本劃分為戰略成本、作業成本和制度成本三個階段，構建了LCC視角下的電網企業成本管理體系，并指出供電企業成本管理應從長期經濟效益出發，全面考慮設備或系統的規劃、設計、建造、購置、運行、維護、更新、改造，直至報廢的全過程，使LCC最小。黃良順[ 9 ]提出將供電企業的成本動因與企業的戰略決策聯系起來，通過戰略成本分析，對電力產品價值形成過程中（即價值鏈）的成本動因進行控制，以提升企業的盈利能力，拓展可持續發展空間。劉仁臣[ 10 ]對輸配分開環境下供電企業的購電成本、電網投資成本、存貨成本、輸電服務費的管理等內容進行了論述。

從現有的研究文獻可以看出，現代成本管理理論正在逐步被引入到供電企業中去，基于價值鏈整體優化的全面成本管理理念在供電企業成本管理研究中得到普遍認同，但是現有的研究仍然存在以下不足：

本文根據功能價值系數的高低選擇降低線損、轉換電壓等級、保障人身安全和方便安裝維修作為先進單元，因而根據先進單元的數據計算該項目的平均先進分值。然后根據平均先進分值和各功能得分計算功能的目標成本。各功能成本降低額之和為該項目可以降低的成本總額，具體數據見表6。

通過對110kV變電站項目的分析發現，在維持現有方案功能的條件下，采用價值工程分析方法能夠使該項目的價值與成本比達到平均先進水平的目標成本應為26 138 277元，比當前的實際成本36 847 984元節約10 709 707元，成本降低幅度達29.06%。

四、研究結論

在價值管理時代，企業的成本管理也必須與價值結合起來，將成本管理由單純追求效率（成本最低）發展為追求效益（能夠實現價值最大化的最佳成本水平），由單純依賴財務部門的成本管理發展為依賴財務部門、技術部門等結合的全面成本管理，由單純追求成本降低的成本控制升級為包含成本避免與成本控制兩個層次的基于價值的成本管理。

本文通過案例分析發現，價值工程方法在促進成本管理的上述轉變中具有積極的作用。以供電企業為例，價值工程方法在供電企業成本管理中具有以下優勢：第一，價值工程技術有利于企業從線路設計環節開始進行成本管理，促進成本管理的技術性與經濟性的統一。第二，價值工程技術關注生命周期成本，其在功能分析過程中可以系統地考慮安全問題，有利于供電企業實現安全供電與經濟供電的雙重目標。第三，價值工程技術關注效益而非效率，改變單純降低成本的狹隘的成本控制思維，更有利于供電企業提升自身價值。第四，價值工程技術可以幫助企業找到降低成本的具體環節。對于功能價值系數低于1的部分都可以作為成本降低的具體環節，企業可以通過刪除不必要功能或增加必要功能來實現成本的有效管理。第五，價值工程技術可以區分有降低潛力成本項目和無降低潛力成本項目。在供電企業的項目中，有些費用的成本基本沒有降低潛力，從長期來看，既是必要支出，又比較經濟，但在某一時點從表面上看這些費用很大，采用傳統成本管理方法容易將其作為成本降低的重點，最終將導致成本分配的不合理，甚至影響企業的效益。采用價值工程方法不僅可以確定成本降低環節，而且可以幫助我們判斷成本應該提高的環節，區分有降低潛力成本項目和無降低潛力成本項目，這樣可以防止通過對所有環節制定成本降低目標的方式對價值與成本相比較高的項目、環節或材料再進行成本降低，進而防止可能出現的不良結果。第六，價值工程技術可以提醒供電企業更加注重隱性成本的管理。對供電企業來說，相當大的兩大塊支出分別是用電損耗和事故賠償。而根據供電企業現行政策，用電損耗不列入企業的利潤表，因而不作為成本對待；而事故賠償由于具有偶然性，因而在進行成本管理時也不加以注意。但這兩種隱性成本的發生既會降低企業利潤，又會導致企業信譽受損。案例中的供電企業在降低用電損耗和安全的功能價值系數均大于1，表明供電企業還應該在這兩個方面增加投入，以控制隱性成本。

【主要參考文獻】

[1] SIDNEY J BAXENDALE，MICHAEL J SPURLOCK. Does activity-based cost management have any relevance for electricity？[J].Public Utilities Fortnightly，1997（6）：32.

[2] JOHNSON SCOTT D. An ABC model for an electric distribution company[J].Management Accounting： Official Magazine of Institute of Management Accountants，1998（5）：30.

[3] 馬國鋒.供電企業成本控制淺談[J].中國電力教育，2006（4）：164-165.

[4] 徐春榮，楊紅玉.改善成本管理加強成本控制：以湖北省供電企業的成本控制為視角[J].財會通訊，2006（8）：55-56.

[5] 張金強.供電企業建立標準作業成本的探討[J].商業會計，2007（11）：55-56.

[6] 秦靜.作業成本法在哈爾濱供電企業的應用研究[D].哈爾濱工業大學碩士學位論文，2004.

[7] 李永初.電網企業應用作業成本法初探[J].供電企業管理，2005（5）：26-28.

[8] 毛育冬.全壽命周期費用視角下的電網企業成本管理研究[D].山東大學碩士學位論文，2006.

[9] 黃良順.供電企業戰略成本管理[J].中國電力企業管理?農電版，2008（2）：36-37.

[10] 劉仁臣.輸配分開環境下供電企業成本管理[J].生產力研究，2012（5）：235-237.

第5篇：企業成本管理的方法范文

關鍵詞：房地產開發企業 成本管理 財務管理

一、房地產開發企業加強財務管理以及成本控制的意義

所謂的財務管理和成本控制，就是企業根據一定的時期的財務管理目標，由企業的財務管理的主體，根據其范圍內的管理內容，在企業的生產和經營的過程中對企業的本身財務狀況進行管理，其中的成本控制是企業的財務管理的一個重要的方面。在企業的成本管理的過程中，運行系統工程性的原則對于企業在生產以及經營的過程中發生的各種耗費及逆行有一定的計算以及調度，這也是一個企業挖掘自身的薄弱環節，同時發現企業自身的內部潛力的工作，這樣就可以有效地找出企業的降低成本的途徑。科學合理的企業成本控制原則可以有效地促進企業改善經營管理，轉變企業的經營機制，全面提高企業的素質，使得企業在激烈的市場競爭中能夠有效地生存和發展下去。

二、房地產開發企業在成本控制中存在的問題

首先，問題存在于房地產開發企業對于前期工作重視程度不足。我國現在的房地產企業主通常都是對于企業的施工階段的成本控制有比較多的重視，但是對于其可行性的研究以及投標和招標、設計的過程中的成本管理的意識還相對不足。很多的房地產企業在這些過程中刻意壓低設計的費用，沒有形成有效的成本控制的概念，往往使得企業的最終成本大幅度的上升，從而造成了企業的成本管理的失控。

其次，企業在建設的極端對于控制的機制還不夠嚴格。由于我國的房地產市場發展的時間相對比較短，在市場經濟建設的初期，我國的房地產企業還不能夠充分的發展，在此之后的幾年中房地產企業一直處在一個比較低落的階段，只是在近年來房地產企業才慢慢發展起來，這就使得房地產企業在發展的過程中很多的配套的制度和企業生產經營的經驗相對不足。比如，針對我國現在的市場開發招標和投標的過程中，我國的招標和投標的市場建設相對還不夠成熟，招標以及投標的體系還沒有完全建設起來，在招標和投標的過程中沒有相關的監督部門進行有效的監督，成本的控制也就無從談起。

第三，企業在日常的工作中缺乏規范的企業成本控制體系。現在的市場競爭隨著科學技術的不斷發展以及全球化經濟的不斷神話，企業在成本控制的每一個方面都必須要通過相對比較先進的方法來進行，所以，企業為了能夠達到企業利潤最大化的目的，就必須要使用一定的科學的方法。但是我國的企業現在很多的時候其成本控制的理念還存在與企業的支出最大限度地降低以及企業的收入最大限度的提高。這中片面的追求低成本的現象，其本質就忽視了對于市場的研究和對于產品的定位。雖然在一定的程度上這樣的方式在一定的程度上降低了企業的支出，但是從另一個方面來講的話，這使得企業的產品與市場造成了脫節的現象。并且我國的現在的房地產來發的成本控制還沒有一定的體系性和科學性，所以企業就不可能充分地對自身的成本進行全面的控制。

三、加強房地產開發企業財務管理以及成本管理的策略

首先，提高前提財務工作的重視程度。在設計的階段是對于建設的項目成本的控制的一個關鍵階段所在。工程的設計的過程是建筑的項目進行全面的規劃和具體的描述的實施意見的匯集的過程，也是整個的施工過程的靈魂所在。所以，在這個階段就必須要對工程的整個處理技術以及經濟關系的關鍵環節進行全面的處理。也是確定與控制的過程造價的一個關鍵的時間段所在。設計對于工程的造價以及建設的工期和質量的控制等的方面都有非常重要的決定作用，也直接的決定了企業的經濟效益。

其次，加強企業的建設機制的建立。在這個過程中，首先就是要對企業的招標制度進行有效的設計和處理。保證有資質和實力的設計單位在良好的制度的環境中進行公平的競爭，并且企業要不斷地加強自身的管理，不斷地提高企業的設計水平，提高企業的競爭力。在監理的環節上，一方面要打破設計單位自己的控制單局，另一個方面設計監理也要協助設計單位進行設計思路的開拓，從而使得整個設計方案能夠優化，使得成本的控制能夠發生在成本出現之前。

最后，要完善企業的成本控制體系。在企業的成本管理的工作過程中，要充分使用科學的技術方式，結合制度的創新以及管理的創新工作，建立起以財務部門為中心的經營計劃以及人力資源的管理模式，監理以及檢查的部門要與相關的部門一起參與到企業的成本管理的工作中，實現成本管理的全面的控制。

參考文獻：

[1]何孫秀，金誠.房地產開發成本控制與管理思考[J].中國新技術新產品，2010.15

[2]王挨云.基于供應鏈管理的房地產企業成本控制研究[J]，現代經濟信息，2010.24

[3]韓小非.房地產開發過程中的成本控制[J].現代營銷(學苑版)，2011.6

[4]張茹.房地產開發企業成本控制的幾點實踐[J].安徽建筑，2006.3

第6篇：企業成本管理的方法范文

隨著市場競爭日趨激烈，新技術、新工藝不斷涌現，管理理論與方法也在不斷創新，新的管理理論與方法層出不窮，對成本會計系統有影響的主要有以下幾種:

一、適時制(JIT)

適時制就是零部件在生產需要時才購進或產品有顧客需求時才生產，從而使存貨保持在最低水平。在存貨水平很低的情況下，會計人員為簡化存貨計價，可能采用倒推成本法.所謂倒推成本法，簡言之，就是當產品完工或銷售時，倒過頭來計算在產品、產成品等生產成本的方法。這與傳統的成本計算方法正好相反，傳統的生產成本的記錄、歸集和分配，是隨著材料與產品實體的轉移而轉移，即生產成本會計記錄和生產成本發生的實物流是同步的。但在采用J IT 的企業，從收到原材料到產品制成所耗用的時間大幅縮短，而且期末存貨量也變得很小，使得傳統的分批或分步成本法詳細記錄各類存貨(如原材料、在產品及產成品) 的必要性受到懷疑。由成本-效益原則，對少量的存貨做詳盡精確追溯，無疑得不償失。為了克服上述問題，倒推成本法便應運而生。

二、全面質量管理(TQM)

TQM 是六十年代從傳統質量管理發展起來的，而且隨著國際國內市場環境的變化， TQM 已經發展成為一種企業競爭的戰略武器，一種由顧客的需要和期望驅動的、持續的改進產品質量的管理哲學。TQM 的目標就是公司在生產的各個環節追求產品“零缺陷”，并由顧客最終界定質量。J IT 與TQM 兩者是相輔相成的。TQM 對計量和報告員工業績的會計來講，就是產生了質量會計這一新學科。但由于提高質量所產生的收益難以計量，質量會計發展的重點就放在質量成本的確認、計量和報告上。一般認為質量成本由五大類構成: (1) 預防成本;(2) 檢驗成本;(3) 內部失敗成本;(4) 外部失敗成本;(5) 外部質量保證成本.另外，在TQM情況下，會計人員績效衡量標準包括了產品的可靠度、服務的及時性等促進管理人員努力提高產品質量的非貨幣性指標。而傳統的貨幣性績效衡量標準往往挫傷了管理人員提高產品和服務質量的積極性。

三、戰略管理

無論是跨國公司，還是發展中的中小企業，無一例外，對戰略管理問題津津樂道。所謂戰略管理，就是著眼于對企業發展有長期性、根本性影響的問題進行決策和制定政策，以便在市場中取得競爭優勢，確保有效完成公司目標。像“以人為本”的人事政策;是以“差異化”還是“成本領先”的市場定位策略;以及采用全面質量管理的產品質量策略等等。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理的提出。戰略成本管理就是指企業在生產與競爭者同質產品時，成本要低于競爭對手，使顧客能以較低的代價，取得同樣功能的產品(或享受到同等品質的服務) .戰略成本管理一般包括三個方面:(1)價值鏈分析;(2)市場定位;(3)成本動因分析。每一方面都包含非常豐富的內容。

四、基準管理和持續改進

管理方法的新趨勢就是基準與持續改進的結合。所謂基準就是以公司外部或內部最優的業績標準來衡量自身的生產活動;持續改進意味著管理人員不是一次性地確定基準，而是一個持續的不斷改進提高的過程。日本豐田公司是貫徹基準管理與持續改進的典型。基準和持續改進被稱為“永無終點”的比賽;管理人員和員工不會滿足于某一特定工作水平，而是謀求不斷的提高。采用該方法的企業發現以前似乎高不可攀的目標現在竟然達到了。基準管理與持續改進對成本會計系統的影響主要表現在管理人員和會計師們認識到降低成本要向本行業最好的公司學習，以同質產品的最低成本作為基準，降低成本是一個永無止境的過程，公司總是可以找出辦法使本年度成本和費用低于去年。

五、限制理論

根據限制理論，每個公司至少有一個瓶頸制約著它的發展，否則無論公司定下什么目標都會實現(如，利潤最大化) .限制理論把企業看成一系列鏈狀相連的過程，如果薄弱的聯結處得到了加強，那么整個鏈也就得到了加強，但是如果加強了其它的聯結處，整個鏈就不會得到加強。

六、目標管理

目標管理是西方發達國家的一種行之有效的企業管理方法，在美、日、西歐等國廣泛應用，于本世紀八十年代初傳入我國。按目標進行管理，要求一個企業在一定時期內應當確定總的奮斗目標，如利潤總額、資金利潤率等，并據以指導、組織、動員員工為完成企業總目標而努力。圍繞這個總目標，企業各部門、各環節乃至每個人都應當制訂自己的奮斗目標。實行目標管理可以提高企業管理工作的主動性和積極性，克服盲目性，提高企業的經營管理水平。目標管理對成本會計系統的影響就是目標成本的制定、分解、控制和分析。對于目標成本，我國邯鋼集團的“模擬市場核算，實行成本否決”經驗中所指的成本就是目標成本。從目標成本的制定到目標成本的管理，我國已初步形成比較完整的體系。

以上六種管理理論與方法我國都已得到不同程度的應用。象上海寶鋼集團、上海大眾公司、深圳華為公司、西安楊森公司等大中型企業，都已廣泛應用現代管理理論與方法，并取得顯著的成績。但是，總體來說，我國的企業管理還是比較落后，企業缺乏活力，產品在市場上缺乏競爭力。而且各種管理理論與方法落實到成本會計系統上，除目標成本、質量成本還差強人意外，像倒推成本法、戰略成本管理等幾乎無人問津。成本會計系統作為企業管理信息系統的一部分，根深才能葉茂，只有管理搞好了，成本會計才能得以革新與發展。

參考文獻

[l]于玉林:新世界會計發展趨勢審計觀察2005.4

[2]歐陽清:成本會計的發展趨勢及我們的對策財會通訊2005.6

[3]陳英蓉:關于高校會計電算化教育的思考決策與信息2005.8

第7篇：企業成本管理的方法范文

 

在當今的21世紀，已經不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，對于市場中的企業來說，哪個企業的供應鏈整體競爭力比較強，哪個企業就能獲得最大的競爭力，特備是對于房地產企業來說更是非常明顯。近年來，房地產企業物資的采購、供應和管理都是呈現分散管理的狀態，在這種情況下，導致物資的質量、價格以及供應等都不能得到保障。科學合理的采購成本管理能夠避免采購和供應之間產生脫節，進而產生物資的浪費和流失[1]。所以說，供應鏈采購成本管理法在房地產企業中具有非常重要的作用，本文對供應鏈采購成本管理法在房地產企業的運用進行了分析。

 

一、房地產企業供應鏈采購管理存在的問題

 

(一)缺少對房地產企業內部流程工作的管理

 

對于房地產企業來說，因為沒有認識到采購環節在供應鏈中的作用，只是將其作為一個輔助的部門，內部之間的部門不能很好的配合，缺少內部流程工作的管理。在房地產企業中，為了能夠加強企業內部的管理，建立了部門之間相互監督、相互審批以及相互溝通等，但是這種形式很難提高采購工作的效率，導致出現了非常漫長的采購周期。在房地產企業當中，采購是一個非常敏感的部門，雖然在表面上看來管理非常嚴格，但是事實上只是多了很多繁瑣的手續，而且好降低了工作的效率。如果采用供應鏈管理的理念，建設透明公開的供應商評價體系，那么就能省去很多的手續。比如，可以要求供應商預留5%的質量保證金，使房地產企業作為強勢的買方，在采購貨物時，要堅持收到貨，并且驗貨之后再付款，另外，還有一年的保修時間，在合同里面要明確的標識出來，從而促進采購流程的順利進行。

 

(二)缺少對物資使用以及庫存的管理

 

首先是物資使用的管理。在房地產企業的物資使用時，經常存在很多的漏洞，一般情況下，物資的使用是根據需求而進行供應的，經常出現積壓或者是流失的現象，沒有完善的管理制度，也缺少對物資的跟蹤管理，不能保證物資的準確使用和及時查詢，因此，導致物資的使用比較混亂和復雜;其次是缺少科學有效的庫存控制和管理。在房地產企業的供應鏈中，物資流動和信息流動沒有標準化的管理和規范，隨意性比較強，缺少科學有效的庫存控制和管理方法，只是按照以往的經驗來進行物資的采購，不管是采購時間還是采購數量，都存在很大的盲目性。

 

(三)采購部門與供應商之間關系比較復雜

 

在房地產企業當中，因為沒有科學完善的供應商準入制度，缺少健全的市場機制和市場秩序，在這種情況下，一些生產規模比較小、生產能力不是很足、技術水平落后以及服務不到位的供應商就會趁機侵入。而這些供應商會受到企業政策調整、技術加快以及市場價格的調動等外部因素的影響，從而造成各種形式的風險，而且還缺少應對風險的措施，導致出現違約行為、惡意欺騙行為以及違法犯罪行為等。另外，還有一些供應商不能按時履行合同，或者存在提供的產品質量得不到保證、技術性能不符合要求、售后服務跟不上以及技術指導不到位等問題，導致采購部門和供應商之間的關系逐漸復雜，影響房地產企業的采購工作[2]。

 

(四)缺少對采購環節的管理

 

在進行房地產企業物資的采購過程中，一些供應商經常對采購人員進行行賄，從而影響對采購環節的管理，導致采購的物品不能符合標準質量，缺少對供應商公平系統的評價。另外，因為沒有充分重視和供應商之間的伙伴關系，所以缺少完善的評價系統，在進行物資的采購時，只能通過搜集的資料來判斷供應商，其中供應商的信息不能達到十分準確，再有，還能通過和以往的經驗來進行供應商的選擇，從而使采購人員在采購時失去了主動性，影響交貨的速度和質量，導致缺少完善的采購過程管理。房地產企業為了促進采購環節的管理，制定了非常復雜的管理制度，致使在進行溝通時需要花費大量的時間，進而錯過了采購的最佳時機，使采購工作的效率得不到保障，延長采購的時間。

 

二、供應鏈采購成本管理法在房地產企業中的運用

 

(一)增強采購部門和房地產企業中各個部門之間的關系

 

對于房地產企業來說，在進行供應鏈采購成本管理時，要想實現企業的最大利益，加強采購部門和房地產企業中其他部門的關系是非常重要和必要的，這樣不僅利于采購過程中信息的傳遞，還能降低各個部門之間相互抱怨、相互不理解的狀態，能夠加強部門之間的溝通。通過各個部門之間的交流和溝通，能夠充分保證采購的質量和價格，不僅使采購的物品實現物美價廉，還能為房地產企業帶來最大的經濟效益。采購部門和財務部門合作，能夠及時為財務部門提供資金的應付以及預付的情況，而且財務部門正常的支出非常利于房地產企業和供應商之間良好關系的建立。

 

(二)加強對房地產企業采購成本的管理

 

在進行房地產企業物資的采購時，一定要重視編制采購計劃，明確這次采購是否非常重要，怎樣采購，采購的物品是什么以及采購的時間和數量等，最重要的是選擇那個供應商，只有明確上述問題，在采購過程中才能做到心中有數，根據形勢的變化而變化。另外，在采購過程中還應該科學合理的選擇供應商，并且與之建立長期的合作關系，詳細了解供應商各方面的信息，掌握供應商的最新動態，根據企業需要的物品和形勢來制定采購的措施，保證采購的科學性和合理性。而且還要做好采購文檔的制定和管理工作，進而了解采購的現狀和未來趨勢，積極培養出一支高素質的采購隊伍，從而提高房地產企業采購工作的質量，保證供應鏈采購的成本[3]。

 

(三)增強供應鏈上下游之間關系的管理

 

在進行房地產企業供應鏈采購成本管理時，要加強供應鏈上下游之間的關系，也就是房地產企業和供應商之間的關系，一定要采用正確的供應商策略，從而降低房地產企業的供應鏈成本。比如，可以和核心的供應商建立長期的合作關系，制定出相應的供應措施，在節約交易成本的基礎上，使供應商為房地產企業提供個性化的服務。要想加強供應鏈上下游之間的關系，一定要對價值鏈進行詳細的分析，明確在采購過程中消費多少了資源，如何實現這些資源價值的轉移，通過分析資源的耗費，不僅加強了供應鏈上下游之間的關系，還增強了房地產企業的經濟效益。

 

結束語：

 

綜上所述，供應鏈采購成本管理法在房地產企業中是一種非常新型的管理方式，它不僅能夠節省房地產企業供應鏈采購成本，還能提高房地產企業在市場中的競爭力，另外，還體現了供應鏈采購管理的價值。但是目前的研究方法和理論還不是特別的完善，仍然需要進一步的改進和糾正，從而促進房地產企業供應鏈采購成本管理的質量。

第8篇：企業成本管理的方法范文

關鍵詞：軟件行業；用工成本；人才技術共享

一、軟件行業中小型企業在用工成本方面面臨的問題

（一）軟件行業中小型企業特點。伴隨著市場經濟的不斷深入，我國軟件行業中小型企業正參與全球范圍的市場競爭。2009年以來，在全球金融危機大背景下，傳統經濟競爭格局已經轉變。隨著全球競爭日益激烈，一些軟件行業中的大企業定單銳減，因此，依附這些大企業而承接項目的中小企業則面臨著同樣的挑戰。軟件行業中小型企業人員規模、技術能力以及資金能力有限。因此利用技術信息共享則可以成為軟件行業中小型企業減少用工成本的一個突破口。

（二）企業在招聘中面臨的用工成本問題。軟件行業中小型企業在承接了一項技術研發任務時，會首先考慮抽調企業現有人員組成項目小組。項目經理根據實際項目任務要求、項目預估完成時間及項目預期成果等因素，除了考慮組建現有人員還會考慮從外部招聘技術人員以更好的組建團隊。因此，如何招聘優秀的員工以及招聘的員工能否如期完成項目任務則成為了企業面臨的一大問題。根據人力資源和社會保障部公布勞動力工資指導價位，我們可以基本推斷招聘一名技術人員所需的用工成本，但是，在勞動力市場競爭如此激烈的環境下，吸引一名技術人員不僅要通過項目內容本身的吸引，更實際的一點是通過提升技術人員原有工資福利待遇而吸引人員。軟件行業中小型企業在招聘技術人員過程中面臨的首要問題就是如何在有限的預算下吸引優秀技術人員加入企業。

然而，在項目初期，大量技術人員加入企業之后，再一次面臨的問題就是人員素質和能力與企業最初的期望不匹配。再招聘的成本、員工在職期間需要技術培訓產生的培訓成本以及員工因參加培訓而脫崗的成本也應被企業納入用工成本。

（三）企業與員工解除勞動關系時的用工成本問題。大型企業由于承接的項目或者研發的項目數量多，當某一項目組中出現冗員現象，該企業可以在企業內部對該成員進行調崗，而不會因為與勞動者解除勞動關系產生成本。而當軟件行業中小企業出現冗員現象，企業內部又無法進行調整時，與員工協商一致解除勞動關系則成為了企業通用的做法。根據《中華人民共和國勞動合同法》的相關規定，用人單位與員工協商一致解除勞動合同的，用人單位應向勞動者支付經濟補償。經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。這些額外支付的經濟補償金則構成企業與員工在解除勞動關系時產生的用工成本。

二、軟件行業人才技術信息共享的方法

（一）社會團體的作用。軟件協會是以軟件和信息服務業企業和企業家為主體，為軟件信息服務企業提供價值服務的社會團體。眾多軟件信息服務企業申請加入軟件協會，以充分享受軟件協會提供的價值服務。

高新技術企業是由科學技術部辦公廳認定的，指在《國家重點支持的高新技術領域》內，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動，在中國境內注冊一年以上的居民企業。擁有高新技術企業認定資質，可以在企業承接項目時提供技術資質保障，也可以為企業員工在辦理相關人才引進等手續時提供綠色通道，更可以以高新技術企業形象吸引人才、留住人才。

（二）軟件行業人才招聘雙選會。由軟件行業協會為主辦方，軟件行業協會領軍會員企業為協辦方，定期組織軟件行業會員企業與技術人員雙選會。該招聘雙選會，既可以與高校合作，為在校生提供實習機會，培養潛在技術核心人員，又可以為應屆畢業生提供就業機會，為企業儲備人才提供渠道。

（三）人才測評技術的應用。根據軟件行業人才的特點以及企業對軟件行業人才的技術需求，由軟件行業中的會員企業共同完成一組人才測評技術體系。該人才測評技術體系不僅可以真實、客觀的體現某一技術人員的技術水平，也可以為技術人員提升自身技術能力提供指導意見。企業可以通過該測評技術體系充分了解應聘人員在軟件行業中所處的技術層面、技術強項，從而更好的進行人員甄選，避免大材小用。

（四）高峰論壇。利用軟件行業協會這個社會團體，通過定期組織高峰論壇，由軟件行業中的技術領先企業帶領整個軟件行業中其他企業，共同探討當前技術前沿課題，共同解決技術難題，為中小型企業創新帶來新思路，同時也可以為中小型企業尋求新的合作項目提供平臺。

由軟件協會定期組織的高峰論壇可以為中小型企業提供學習途徑、拓展業務，并提供當前科技最前沿的快訊，為企業提升價值提供新的思路。

（五）技術技能培訓機會。軟件行業中的技術人才，除了要運用好自身所掌握的技術優勢，為企業帶來創新，更要時刻緊跟技術潮流，盡可能的多掌握一些核心技術知識，為企業帶來更好的發展。軟件行業協會應定期提供技術培訓機會，為會員企業的技術人員提供技術培訓，同時，應提供標準化的培訓成果等級證書供企業考察技術人員的培訓成果。

（六）技術人才信息共享。軟件行業的中小型企業有時會遇到承接的項目因某種原因不再合作導致技術人員出現冗余，或者由于承接了短期項目，導致技術人員在項目結束時暫無新項目任務而出現冗余。這些都會導致中小型企業的用工成本大幅增長。中小型企業因無法在企業內部合理安排技術人員從而出現與勞動者解除勞動關系的做法。用人單位支付給勞動者的經濟補償通常是企業用工成本的一項大額支出。如果軟件行業中各企業將這些技術人才的信息共享，則能很好的解決這一矛盾。

例如，當某一中小型企業承接了一項短期項目任務，已知在幾個月后完成該項目任務，所有開發人員將只保留三分之一的技術人員做后期維護，其余三分之二的技術人員需另行安排新的項目時。該企業可以通過軟件行業協會的平臺，將這些處在項目中的人員所具備的技術技能信息做共享，如果此時處在軟件行業中的其他會員企業看到這些技術人員的信息并有意留下其中一些人才時，就可以通過和軟件行業協會以及該企業聯系，為技術人員尋找新項目的合作機會。

三、企業管理中通過人才信息共享面臨的問題

（一）企業核心技術能力的泄露。企業中最重要的核心技術，一旦泄露給競爭對手，對于企業往往是致命的打擊。企業為搶占市場占有率，會率先在前沿技術上投入大量研發成本。此時，如果軟件行業協會要求企業共享其人才技術信息，則有可能將其擁有的核心技術團隊實力泄露給競爭對手。從而在市場上失去競爭優勢。

（二）技術人才信息共享真實性及可靠性的不確定。企業為了避免泄露核心技術人才所擁有的技術信息，可能會共享一些不真實的技術人員信息，或者為了將冗余的技術人員“推薦”給其他企業，而將技術人員的技能信息夸大，給其他運用這些信息的企業帶來隱患。因此，如何通過軟件行業協會將技術人才的真實信息進行共享成為了軟件行業協會的重要任務。

（三）采用人員派遣解決短期項目任務的限制。《中華人民共和國勞動合同法》對勞務派遣進行了規范，其中法律明確要求：“勞動合同用工是我國的企業基本用工形式。勞務派遣用工是補充形式，只能在臨時性、輔或者替代性的工作崗位上實施。”“用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數量，不得超過其用工總量的一定比例，具體比例由國務院勞動行政部門規定。”很多經歷過由勞務派遣公司將其派遣到客戶方工作的員工都感覺在客戶方工作沒有歸屬感，并且感覺同工不同酬的待遇，這些使得很多技術人員對勞務派遣公司產生了抵觸情緒。在一些企業的核心項目中采用被派遣來的員工，企業在實際項目運作過程中也會產生一些顧慮。因此，采用勞務派遣方式解決短期項目任務存在著一定的限制。

四、企業管理中通過人才信息共享減少用工成本的方法

（一）提高招聘效果。在企業管理中，首先應提高人員招聘效果，以減少企業用工成本。當企業招聘一名新技術人員時，如果該技術人員能夠很好的和企業所需的技術要求匹配，充分發揮該技術人員的技術特長，為企業項目的成果做出突出貢獻，避免因招聘的技術人員不符合企業的錄用條件被辭退，而產生用工成本。企業若無法按期招聘到合適的員工，為了能夠如期完成項目任務，其余人員就需要加班加點的工作，所產生的加班費等也應納入企業用工成本。

因此，企業通過軟件行業協會等社會團體組織，定期開展專業技術人員招聘會，通過軟件行業協會統一制定的人才素質測評體系，為企業在招聘技術人員階段甄選符合企業要求的技術人員提供了更好的保障。

（二）參加技術培訓。在企業管理中，為了迎合項目任務的要求，除了招聘具備某一技術專長的技術人員，同時，還應多加強原有技術人員的技術培訓。企業自身技術培訓能力有限且平時項目任務繁重，若能通過軟件行業協會等社會團體定期組織技術專項培訓會，由軟件行業大企業中的專業技術人員分享技術的核心價值及運用，則給軟件行業中小型企業技術人員開拓創新提供了思路。

企業在其日常管理中，能夠充分利用現有技術人員的能力、發揮其技術潛能，是為企業減少用工成本的方法之一。它避免了企業為了彌補技術缺口而從外部招聘導致用工成本的增加，也為企業提升自身技術人員的工作效率提供了機會。

軟件行業協會等社會團體組織還可以通過定期舉辦高峰論壇，將軟件行業中所有企業的技術成果通過論壇的方式分享，為軟件行業整體技術水平的提升提供了平臺幫助。

（三）共享人員技術信息。當中小型企業面臨項目消失、項目完結但又無新項目承接的空檔期時，閑置的企業技術人員所產生的用工成本依舊存在。當企業面臨大量冗余的技術人員時，通常會與員工協商解除勞動關系，以維持企業的正常運作。然而，企業在給員工計算經濟補償金時，所面臨的用工成本不可小視。裁掉一個員工所花的成本往往比承接一個新項目掙得的收益還要高，如此算來，裁員所產生的用工成本給中小型企業帶來了不小的挑戰。

中小型企業在日常管理中，如果遇到出現冗余技術人員暫時無法安排新項目的時候，可以考慮通過軟件行業協會等社會團體組織，將該員工所掌握的技術水平、獲得的榮譽，以及企業項目經理推薦理由等信息公開，其他軟件行業會員企業可以及時收取這一信息，并做出是否有適合該企業項目的人員的推斷。在共享該人員的技術信息時，企業可以充分和該技術人員溝通，爭取得到該技術人員的理解與支持，為該技術人員的職業生涯提供新的機遇。從而通過減少裁員現象以減少企業用工成本。

共享人員技術信息需要注意的是要由軟件行業協會對該人員的綜合素質進行測評，以客觀的評價體系為新的用人單位提供可靠的信息。

第9篇：企業成本管理的方法范文

一、房地產企業開發成本的構成

1.房地產企業經營對象是不動產，具有不可移動性。按照開發產品的類別可以劃分為：土地開發成本、房屋開發成本、配套設施開發成本以及代建工程開發成本。

2.在房地產企業從事生產經營活動的過程中，按照成本支出的用途不同劃分為：①土地征用及拆遷補償費，包括土地征用費、耕地占用稅、勞動力安置費及有關地上、地下附著物拆遷補償的凈支出、安置動遷用房支出等。②前期工程費，包括規劃、設計、項目可行性研究、水文、地質、勘察、測繪、“三通一平”（通水、通電、通路、清理平整建設場地）等支出。③建筑安裝工程費，指土地房屋開發項目在開發過程中按照建筑安裝工程施工圖施工所發生的各項建筑安裝工程費和設備費。如果企業以出包的方式進行施工建設，建筑安裝工程費就是房地產企業支付給承包單位的建筑安裝工程費。如果以自營方式進行，建筑安裝工程費則是房地產企業為某一項工程的開發所發生的直接人工、直接材料、機械使用費、其他直接費用和間接費用的總和。④基礎設施建設費，包括開發小區內道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、環衛、綠化等工程發生的支出。其中，小區內道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明工程，通常稱為“七通”。⑤公共配套設施費，指在開發小區內發生，可計入土地、房屋開發成本的不能進行有償轉讓的公共配套設施費用。⑥開發間接費用，指企業所屬直接組織管理開發項目發生的費用，包括工資、職工福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞保費、周轉房攤銷等。⑦其他開發費用，包括企業為開發產品而發生的應計入開發產品成本的其他支出，例如開發經營過程中產生的不可避免的大量談判、協調、籌劃的勞務以及相應的法律事務的費用，為開發房地產借入的資金，在開發產品完工之前所發生的利息等借款費用等。

二、完善開發成本管理環節的控制措施

1.開發成本管理與控制的主要工作內容和目標。①項目立項階段：做好工程成本測算，項目經濟性評價，為公司決策提供信息。②項目計劃階段：根據經驗估值配合設計部門選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃。③設計階段：在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、硅含量、節點設計等對工程造價影響大的內容;在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響，確定合理的成本控制目標。④工程發包階段：堅持“貨比三家，合理低價中標”，加強總分包商管理工作，完善投標單位的資格預審、考察制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實現充分的市場競爭，最終實現降低成本的目標。⑤施工階段：貫徹、執行變更和簽證的管理辦法，減少不必要的變更、洽商的發生。按月動態反映項目成本。⑥竣工階段：做好各有關方面因素的歸集整理工作，為順利進行竣工結算準備完善條件。

2.主要管理與控制措施。①項目開發成本控制的前期階段。要有成本控制中心（以下簡稱：中心）參與擬定項目的前期考察。中心預結算組、招標采購組人員應了解當地主材價格、人工費等主要成本單價，將估算的數據結果提供至研發部。產品研發部作為編制可行性研究報告（或項目定位報告）、策劃報告中項目利潤測算（總項目預算）的依據。中心預結算組參與項目定位，就產品的單元、戶型、面積、層高等從經濟性角度發表意見。產品研發部編制的可行性研究報告、或項目定位報告、策劃報告審批通過后，傳遞給中心及財務計劃部。中心預結算組應充分了解項目產品定位等重要內容，根據可行性研究報告中項目總投資預算計算項目每平方米造價或每平方米投資額。以低于測算成本（或等于測算成本）的指標作為下階段規劃設計方案經濟性指標限額，提供給產品研發部。項目可行性研究報告中總投資預算表中的各成本分項在研發部的指導下，由各責任部門根據經驗以及項目情況進行預估，并注明編制依據，研發部匯總、審核。中心成本控制組以可行性研究報告中的總投資預算表為藍本，起草編制《項目開發成本測算表》。對于項目規劃設計單位的選擇標準，除具備較高的技術性專業素質外，還應要求其具備能從項目的經濟性出發，為甲方提供良好建議的能力。中心預結算組參與規劃設計單位的選擇全過程。中心預結算組參與規劃設計方案、景觀設計方案的評審，從經濟性角度發表意見。判斷規劃設計方案、景觀設計方案是否接近、符合預期開發成本或設計限額（每平方米造價或每平方米投資額）。最終確定的項目規劃設計方案應是合規性、定位契合性、經濟性三個方面相對最適宜的方案。項目設計的每一階段，研發部都必須要求設計單位出具符合要求的《設計概算》、《項目估算》，提供給中心預結算組作為對圖紙經濟性評價的參考依據。中心招標采購組參與市場營銷部或者產品研發部組織的售樓部、樣板房等裝修工程市場調研，與市場營銷部協商達成裝修設計限額，提供給產品研發部，作為裝修設計招標的限額指標。項目規劃設計方案、擴初設計確定后，根據《設計概算》及專家評審意見，對《開發成本測算表》中的建安成本、配套成本、間接開發成本等重新調整目標額。設計單位提供的《項目概算》中應明確施工圖設計的限額指標（如鋼筋、砼含量等）。同時，要避免采用品質超標的材料、設備。根據設計限額指標或者以往項目經驗，中心預結算組編制《施工圖設計階段的成本控制建議》，作為《設計任務指導書》的一部分傳遞給研發部及中心成本控制組，作為施工圖設計階段造價控制的依據。在施工圖圖紙的預會審與交底會審中，依據圖紙的限額設計指標，中心預結算組及外聘專家負責對圖紙的經濟性進行審核。主體施工圖、分項工程圖紙等完成后，中心成本控制組組織各責任部門重新對項目總預算進行修正，根據修正結果，修正、細化《開發成本測算表》中的對應指標，報總經理（辦公會）審批。

②項目開發成本控制的中期階段。各分項開發成本的編制起點為各責任主體申報的項目總預算中的對應分項預算數據，分項預算通過中心成本控制組與責任主體的溝通進行修正、補充達成一致，經過審批后，作為開發成本下達到責任主體執行，同時傳遞至評價人處。開發成本確定后，由中心成本控制組傳遞至各評價人，作為評價人開發成本執行、開發成本預警、開發成本執行情況分析的依據。成本控制中心負責編制《開發成本控制責任書》，與責任主體進行交底，達成一致后由各部門第一負責人簽字確認，總經理簽發執行，作為各責任部門成本控制考核目標。《開發成本控制責任書》應明確開發成本的控制內容、控制指標、責任部門等內容。對于《開發成本控制責任書》中的控制指標，應針對項目及成本分項的特點，分別采用總額上限指標（管理費用、前期費用）、相對額指標（銷售費用、設計費用）或完成率指標（統一采購率）控制的方法，控制指標隨項目編制。各評價人在年終時，按照《開發成本控制責任書》、《評價人動態成本控制表》對相關責任部門進行分析評價，匯總至中心成本控制組，編制《年度成本控制工作總結》。開發成本的預警：當評價人在審核責任部門的付款申請時，發現超出開發成本限額（或者合同金額）、費用當年預算額時，應暫停審核，通知責任部門立即查找原因，及時向公司總經理進行匯報，在取得總經理書面同意后，方能支付。當材料設備貨款及工程款超出合同金額時，責任部門在辦理付款手續時，同時提交書面情況說明，評價人審核無誤后，辦理付款手續。《動態開發成本執行情況表》由中心成本控制組根據收集的成本控制數據按月度填制《動態開發成本執行情況表》報送總經理及相關領導審閱。

③項目開發成本控制的后期階段（分析總結階段）。總項目工程（分期）竣工結算后，各責任主體分別對開發成本的執行情況進行總結，報至中心成本控制組。中心成本控制組在各部門發表自我總結的基礎上，發表評價意見，并形成項目開發成本分析報告上報公司管理層。中心成本控制組根據項目各項考核指標的執行情況，按照《開發成本責任書》對責任部門進行考評。研發部根據設計合同，統計因設計質量產生的設計變更費用，按照合同約定，對設計院進行合同清算。項目結束后，研發部根據項目實際利潤率與項目可行性研究報告（或項目定位報告）中的總投資預算進行對比，分析偏差原因報總經理。工程竣工后，中心預結算組根據單體結算結果對比預算進行分析，總結預結算差距原因，報中心主管領導。同時，中心預結算組還應分析總項目（分期）的主要材料用量，為相似工程的限額設計提供經驗數據，分析結果與成本控制組共享。中心成本控制組負責計算出成本降低率、分部、分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設計變更費用增加比例、總現場簽證費用增加比例等指標，為后續工程的成本控制分析提供參考依據。指標與預結算組共享。