市場開發戰略精選(九篇)

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第1篇：市場開發戰略范文

關鍵詞：“渤海國”景區；文化旅游；市場開發

中圖分類號：F241.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2011）20－0084－02

近年來，隨著社會與經濟的發展，文化旅游已逐步成為一種主流的大眾旅游活動。世界旅游組織調查顯示，全球以體驗文化為出游目的的出游人次已超過總出游人次的三分之一，并仍將以每年超過百分之十的速度增長。從人口統計學角度來講，文化旅游市場與其他旅游市場相比年齡偏大、受教育水平較高、經濟也較富裕；在旅游目的地，游客往往逗留時間更長、消費水平更高，參加的旅游相關活動更多。無論從市場現有的價值還是其成長性來講，文化旅游市場都顯示出了卓越價值。許多旅游景區都從自身資源稟賦的角度出發，充分挖掘自身的發展潛力，力爭在這一市場中占據更大的份額。

一、“渤海國”景區的文化旅游市場定位

寧安市“渤海國”旅游景區坐落于國家級風景名勝區鏡泊湖畔，西臨小北湖火山口地下森林公園，具有悠久的歷史文化底蘊，唐代著名的渤海國就建都于此。從20世紀90年代起，景區借助與鏡泊湖、火山口地下森林相毗鄰的區位優勢，借助上京龍泉府遺址、玄武湖、興隆寺、古渤海文化的深厚底蘊和滿族、朝鮮族民俗風情等旅游資源，開發建設了渤海風情園、朝鮮族民俗村以及渤海稻作文化園等一批具有一定規模的旅游景點，初步形成了以“渤海文化”為中心，集民族風情、鄉村文化及觀光體驗為一體的“渤海國”旅游景區，對推動當地經濟與文化的發展起到了重要作用，并確定了其文化旅游景區的市場屬性。

二、“渤海國”景區文化旅游市場細分

當代旅游市場營銷理論認為，沒有任何兩個旅游者的體驗需求是完全相同的。部分文化旅游者出于體驗文化資源這個主要動機訪問某一旅游景區，在景區中向往更加深刻的文化體驗；部分文化旅游者在出游決策過程中并不關注文化旅游體驗，盡管他們在旅行期間也會參觀一些文化旅游吸引物。了解景區潛在的不同類型文化旅游者的特點對“渤海國”景區文化旅游產品開發及市場營銷戰略制定有著重要的影響。

（一）目標明確型文化旅游者

目標明確型文化旅游者出訪旅游景區的首要動機是文化旅游資源，而且需要獲得深刻的文化體驗。對于“渤海國”景區來講，了解渤海文化，并有著強烈出游動機的潛在游客構成了這一市場的主體；他們通過訪問渤海風情園、博物館能獲得較深的旅游體驗，能夠結合自身對渤海文化的了解對其出游經歷作出新的解釋。從旅游管理實踐角度來看，這一市場的開發應圍繞大中專院校教職工、相關文化研究機構、歷史文化相關專業學生展開。鑒于“渤海國”文化與東北亞地區以及國內中原地區的文化淵源，這一市場在國內旅游市場，甚至東北亞旅游市場都有著重要的意義。

（二）觀光型文化旅游者

盡管觀光型文化旅游者也把文化作為其出游的首要或主要理由，但其要求的文化體驗較目標明確型文化游客要淺得多。歷史教科書對于渤海國歷史文化的介紹使得大多數中國游客對其文化有所了解。在這一市場中省內游客，尤其是景區周邊游客，出于交通的便利性對到訪景區有著較強烈的愿望，他們對體驗的深度沒有過高的需求。在這一市場開發中要結合景區與鏡泊湖、地下森林相鄰的區域優勢加強景區間的合作營銷。從地域上來講，客源主要集中在省內、吉林以及內蒙古等鄰近省份。景區中的稻作文化園、朝鮮族、滿族風情及飲食會對這一市場具有一定的吸引力。

（三）偶然型文化旅游者

偶然型文化旅游者并不是為文化旅游的目的而旅行，但他們也參加了一些文化活動，獲得了膚淺的文化體驗。由于“渤海國”景區的地理位置，使得相當一部分到鏡泊湖觀光的游客在其行程中添加了“渤海國”景區游覽計劃，但這些游客并不真正想了解渤海的文化內涵，只是通過對渤海風情園、渤海博物館的游覽得到較為膚淺的認識，并且認為這已經足夠了。對于景區來講，加強與旅行社、旅游協會等相關組織的合作，使其把“渤海國”旅游景區體驗加入那些偶然型文化旅游者的行程，進而培養景區目標明確型游客仍是營銷工作的重點之一。

（四）隨意型文化旅游者

目前，“渤海國”旅游景區有相當大比例的游客是隨意性文化旅游者。他們在到訪景區前對渤海文化有所了解，但其出游決策過程中文化動機較弱，其旅游體驗構成的文化體驗較膚淺。具體來講，他們認為，“渤海國”旅游景區在其出游過程中可有可無，并不是必然到訪的景區，其主要目的地仍是鏡泊湖，或到渤海鎮品嘗響水大米，體驗朝鮮族生活。對他們來講，渤海風情園也僅僅是他們游覽后的休息點，只是提供了一些住宿、飲食方面的服務。不同于觀光游客的是，他們在出游決策制訂過程中對景區的文化屬性考慮較少，渤海文化不是吸引其出游的主要原因。

（五）意外發現型文化旅游者

近些年來，隨著渤海文化申遺工作的深入，景區在接待能力上有所加強。餐飲、娛樂、交通等硬件設施的建設，使得景區有能力接待相鄰景區游客的能力，那些原本不以渤海文化作為出游目的的游客在旅游途中意外接觸到了渤海文化的內容，并深深被其吸引，進而把此文化要素溶入其行程當中去，大大加強了其出游的滿意度。他們對于渤海文化體驗“倍感意外”。他們多數來源于外省市，在游覽過程中意外拜訪了渤海文化，對其建筑、繪畫等歷史遺存產生了較為深刻的認識。對景區來講，潛在客源市場的開發在一定程度上依賴于甄別并培養這一部分游客，使其“偶然”成為“必然”是目前市場開發工作的重要任務。

三、“渤海國”旅游景區文化旅游市場開發戰略

目前，從文化市場角度來講，“渤海國”景區的游客多為體驗層次較淺、目標不是很明確的旅游者，真正以文化為主要目的的高端文化游客很少。景區內游客逗留時間仍然較短、消費欲望不強、旅游體驗滿意度較低。旅游景區市場現狀產生的原因主要有兩方面：渤海文化與中原主流文化相比，在文化旅游市場中的認同度不高；景區在資源開發以及市場管理上還不能適應各細分市場的要求。這些問題如不得到妥善解決就會嚴重影響“渤海國”景區的可持續發展。

（一）樹立文化旅游市場形象，提升景區認知度

“渤海國”景區的文化旅游屬性決定了其潛在游客受教育程度要普遍高于大眾市場游客。他們獲取旅游信息途徑相比也較多，尤其是互聯網信息對其潛在游客有較為重要的影響。因此，有效利用互聯網對終端游客的影響作用對景區市場形象的樹立具有重要的作用；景區應加強區域景區營銷合作，充分利用其對鏡泊湖等景區的接待補充作用，吸引更多的初級文化游客到景區來，并為其提供滿意的服務及產品，通過游客間的相互推薦，樹立良好的市場形象；此外，渤海文化的申遺工作也會在很大程度上提升景區在國內、國際的知名度，因此，景區應積極配合文化部門的工作，并以此為契機擴大景區的影響力。

（二）以市場細分為基礎，充分關注差異化需求

與大眾旅游消費行為相比，文化游客的旅游行為偏好存在較大的差異。目標明確型文化旅游者、觀光型文化旅游者、意外發現型文化旅游者、隨意型文化旅游者、偶然型文化旅游者的出游主要目的不同，但他們在旅游中都參加了文化體驗過程，但其對旅游安排中的食、住、行、游、購、娛等要素有著不同的要求。尤其是對游覽內容及餐飲、住宿的具體要求不同。因此，差異化的旅游安排成為旅游景區市場發展的重要條件?！安澈甭糜尉皡^應充分了解這些差異化需求，并以此為基礎設計相應的產品服務組合內容及提供方式，在差異化的市場中樹立差異化的景區形象?？傮w來講，在產品服務組合內容上能把自然風光及修學主題有機結合的產品會在文化旅游市場中得到廣泛認同；在產品服務組合方式上，開展自助游及半自助游也將大大推動“渤海國”景區旅游市場的發展。

（三）整合景區文化旅游資源，提高旅游產品質量

上京龍泉府遺址是渤海國文化藝術發展的具體表現，是景區旅游產品組合中不可或缺的部分。可以通過有形的遺址、遺物、復原的古建筑來加以展示；依據史料設立一個渤海國稻作展示館，展示渤海國稻作沿革也能夠提高地方特產的知名度；根據考古發現，再現的渤海國古樂演示、民俗演示、藝術作品展示、渤海國庭院居室與生活用品展示以及飲食體驗能夠大大豐富“渤海國”景區文化的內涵，增加游客的文化旅游體驗深度。此外，以渤海國文化為核心，增加部分民族風情、鄉村文化等體驗要素以及觀光游覽等項目也能吸引部分對文化體驗要求較低的游客，對景區短期市場發展也將起到重要的作用。可見，目前渤海國旅游景區發展過程中緊迫任務是從文化旅游體驗角度深挖渤海文化內涵，并把文化轉變為能被消費者認同的旅游產品。

（四）加強旅游人才培養，提高服務人員素質

人員作為產品的一部分，在旅游服務業中尤為重要。從“渤海國”景區的旅游資源屬性及市場屬性角度來看，文化的核心地位要求其服務人員一方面要掌握基本的文化旅游相關知識；另一方面還要懂得如何做好旅游管理與服務工作，保障“渤海國”景區的健康發展。旅游業歸根到底還是“人”的產業，景區旅游發展戰略的制定與實施都離不開高素質的人才保障。目前從“渤海國”景區及周邊地區旅游實踐的具體情況來看，素質較低的旅游從業人員從一定角度來看已經制約了景區的持續發展。只有不斷拓寬人才培訓方式、加強學校和崗位資格教育、提高旅游從業人員業務水平、建立健全保障措施才能實現“渤海國”旅游景區文化旅游市場的健康發展。

參考文獻：

[1] 麥肯策.文化旅游與文化遺產管理[M].天津：南開大學出版社，2005.

[2] 曹繼宏.寧安“渤海國”旅游景區可持續發展策略分析[J].黑龍江對外經貿，2007，（10）.

第2篇：市場開發戰略范文

1 供電公司開發電力市場存在的問題

1.1 營銷戰略方面的問題

供電企業在發展的過程中，由于缺乏對市場的認識與調查，因此其發展戰略也會存在一定的問題，具體表現在：第一，缺少先進的營銷理念。當前一些供電企業在發展的過程中，仍堅持經濟至上的營銷理念，在創新以及服務等方面的意識較為薄弱；第二，營銷戰略的布置上。市場是瞬息萬變的，因此營銷戰略也需要有一定的靈活性，但當前一些供電公司并不能清晰的認識到這一點，使其營銷戰略缺少合理性。

1.2 市場定位方面的問題

當前我國的供電企業通常為國營企業，屬于壟斷行業，因此對市場缺少一定的重視，導致其戰略決策上的失誤。具體表現有：第一，市場調查不夠深刻。一些供電公司在市場調查時不夠深入，因此調查結果也不夠理想，從而影響領導決策結果；第二，目標制定的錯誤性[1]。由于對市場缺少深刻的認識，因此一些電力企業在制定戰略目標時，其營銷目標、營銷手段也會存在偏差。

1.3 人員素質方面的問題

一些供電企業的工作人員在開發市場的過程中，由于自身專業知識的缺乏，使其不能正確使用營銷手段，進而使開發市場的效果也不理想。此外，還有一些工作人員缺少負責的態度，因此在開發市場時，不能夠認真對待工作，影響工作的質量。

2 供電公司開發電力市場的主要策略

2.1 學習先進的營銷理念

營銷理念是指導供電公司開發市場的主要思想，因此在營銷理念的選擇及學習上是非常重要的。為此，供電公司可以參考以下幾種營銷理念，將其與本公司的實際發展狀況相結合，從而幫助供電公司開發市場：第一，創新理念。創新是民族發展的靈魂，同時也是企業發展的重要影響因素。為此，供電企業可以從管理以及技術方面的創新，推動企業的發展，如產品的品種、產品的生產方法、采用的組織方式等。第二，效益理念。企業進行改革主要目的就是最大限度的獲取效益，因此樹立企業的效益理念是必要的。電與其他商品不同，它是借助電網實現其價值的，因此電網對于電力市場有重要意義[2]。供電公司需要明確其工作的重心，在遵循國家政策的要求下，通過加強服務質量等方式，實現對電力市場的有效開拓，將供電公司的社會效益和經濟效益統一。第三，服務觀念。消費者是市場競爭的主要對象，因此消費者對供電公司的服務情況會直接影響該供電公司的市場競爭力。因此，供電公司在發展的過程中，需要加強其服務觀念，最大限度的滿足消費者的需求，從而獲取更多的市場份額，推動供電公司的發展[3]。

2.2 完善供電公司工作流程

企業的工作流程受其管理理念影響，企業的營銷理念不同，其工作流程的制作會存在較大的差異。當前，在市場發展規律影響下，電力企業要想制定科學的工作流程，需要從以下幾個方面著手：第一，盡量滿足消費者的需求。消費者需求對供電公司發展有直接的影響，因此企業在制定工作流程時，應站在消費者的角度，最大限度的滿足消費者需求，從而獲得消費者的認可。第二，流程要簡明扼要。企業在制定工作流程時，切忌不要過于冗長，否則不僅會增加工作的負擔，影響工作效率，也會給工作人員留下要求繁多的印象。第三，保證工作流程的系統性[4]。相關人員在制定工作流程時，需要注意各條例之間的關聯性，從而使其形成一個協調的格局，從而保證供電公司工作開展的系統性、科學性。

2.3 加強供電公司的服務管理

當前服務意識對于企業發展有重要影響，但由于企業服務是無形的，因此需要供電公司對其進行處理。為此，供電公司可以從以下幾個方面對其服務質量進行體現：第一，對其服務進行包裝。這需要供電公司在建筑、工具、人員形象、信息等方面進行設計，讓消費者通過公司人員的服務理念、服務水平等，對供電公司的質量進行感受，進而吸引消費者。第二，使用技能化的服務。技能化的服務主要是通過服務技能滿足消費者的需求，獲取消費者的認可。通常情況下，供電企業服務技能可以從電子服務、客服中心等幾個方面著手。第三，承諾化的服務。這種服務通常有以下幾個特點：①比較徹底。不會給消費者留下討論的余地。②比較明確。供電公司給予的承諾通常是簡明的，不會有異議的發生；③明確的利益性。供電公司的承諾會給客戶帶來一定的利益。④服務真誠。供電公司給予的承諾通常給人的感覺都是非常真實的。⑤具有一定的規范性。供電公司給予的承諾具有規范性的特點，保證各項服務的規范進行[5]。

2.4 完善供電企業的供電結構

供電公司運營的核心內容就電網的運行，而獲得的效益主要是通過電價獲得的，不僅如此，電價在調節市場需求、保證市場的規范運行方面有重要的作用[6]。因此，供電可以從以下幾個方面完善其供電結構：第一，制定合理的電價。電價是影響消費者消費的主要因素，因此其是否合理，對于供電公司的發展有重要影響。第二，發揮電價的杠桿作用。這主要是指供電公司可以在不同時間段對電價進行合理的調整，從而緩解用電高峰期的壓力，促進用電的合理性，保持用電的平衡。第三，供電企業還可以讓消費者參考供電公司提供的電價進行用電選擇，從而減少供電公司的成本，減少消費者的用電費用。

2.5 積極創新、開發技術

2.5.1 蓄冰儲能技術

人們生活質量的提升，使人們的用電需求逐漸增加，但是空調的用電量就非常的驚人，占據總用電量的一部分。為此相關部門可以積極研發新技術，將蓄冰儲能技術應用在空調技術當中，從而確保空調功能的同時，居民消費的時段，緩解用電高峰、緩解用電低谷。

2.5.2 蓄熱鍋爐技術

這種技術主要是在供電低谷時段，通過加熱蓄熱體，將能量存儲的方式，在用電高峰期將能量釋放，從而緩解用電的緊張。而該技術適合在用電低谷階段使用，這樣不僅可以減少用電者的成本，同時還能緩解高峰期用電的緊張狀況，具有一舉兩得的作用效果。

2.6 提升供電企業員工的素質

人員是影響供電企業發展的決定性因素，而人員素質高低也直接決定了供電企業發展的長度。由此可見，提升員工素質的重要性。為此，需要供電企業從以下幾個方面加強人員素質的提升：第一，樹立良好的形象。供電企業在開發電力市場的過程中需要人員擁有良好形象，這樣一方面可以為消費者留下好印象，看到企業的正規化管理，認可供電公司的企業文化[7]。另一方面，良好的形象，也會更加吸引消費者的眼光，使其在開發市場中占據有力地位。第二，加強對員工的培訓。供電企業在開發市場的過程中，需要有深厚的營銷知識，以及專業的能力，才能保證其市場開發的質量。因此加強員工的培訓是十分必要的。為此，要求供電企業能夠定期組織員工參加培訓，進行相關知識與內容的學習，從而使其能夠掌握更多關于開拓市場的方法與技巧，為供電企業的發展帶來更多機遇。第三，加強員工的規范化管理。供電企業在對員工進行管理的過程中，應制定統一的標準，樹立良好的模范，從而使其在開拓市場的過程中，能夠展示供電公司優秀的一面。

第3篇：市場開發戰略范文

創業伊始艱難多

在創業初期，與其他進軍海外市場的中國企業一樣，該公司缺乏充足的資金，沒有相應的渠道。

歐盟經濟的持續低迷，紡織品市場的萎靡不振更讓他們深陷困局。

為開拓法國市場，總經理親自上陣。他們手提著各式服裝樣品，到各大貿易公司和大型超市上門推銷。然而，由于產品款式與客戶要求相差甚遠，他們的訂單一直寥寥無幾。

幸運的是，客戶向他們提出了許多修改意見。

根據這些意見，他們對產品進行反復修改，不斷打樣，最終取得了客戶的滿意。

其實，當初主攻大型超市并非是他們有先見之明，而是被逼無奈。因為他們不能像其他中資機構那樣，可以利用資金作傭金商。所以，他們必須從直銷市場做起，建立起自己的銷售網絡。

回憶起當初的情況，他們感觸頗深：“我們一開始把戰略目標定位在與消費者有最直接聯系的各大百貨超級市場，希望在這個最基本、容量最大的市場上占有一席之地。有了這個戰略目標，我們的種種努力都朝著這個目標而來，例如超級市場購貨的訂單往往是批量小、品種多、顏色雜、貨期短，但利潤可觀（因為避開了進口商和批發商這兩個環節）。這些貨單讓我們安排國內生產時確實遇到了不少麻煩，但事在人為，我們堅持接受這樣的訂單，不但適應了歐洲客戶口味，網羅了一大批客戶，而且也鍛煉了一大批工人，改變了工廠只接那些品種少、變化小、批量大的訂單的習慣。實踐證明，我們當初確定的戰略目標是正確的?！?/p>

屬地化戰略要因地制宜

他們成功了――他們成功在屬地化戰略，而任何屬地化戰略都必須“因地制宜”。

首先，產品要適應當地市場要求。

法國服裝舉世公認，法國人對服裝的質量、款式也相當挑剔。要讓自己的產品打進這樣的市場，就必須運用歐洲人的思維方式進行產品設計。為此，該公司就專門聘請了法國設計師，根據客戶的具體要求，搞好產品設計、開發。

其次，經營方式要適應當地商業慣例。

法國是一個發達的市場經濟國家，市場法規健全，商業習俗濃厚。比如，在法國，進口商對批發商放賬，批發商向零售商放賬是既定慣例。賬期的長短、賬量的大小往往會因銷售商品、客戶資信的不同而有所區別，但要做到不放賬幾乎不太可能。

在建立銷售網絡時，該公司就遇到了要不要向客戶放賬的問題。如果不放賬，這既不符合法國的商業習慣，也難以讓客戶接受；如果放賬，既會增加公司資金占有量，也會增加公司經營風險。

如何才能既獲得穩定客戶又降低銷售風險？

他們的做法：將客戶進行“排隊”，對于資信好、訂貨量大、利潤在40%以上的客戶，可以進行適度放賬；聘請了專門律師，跟蹤解決放賬過程出現的問題；把握好放賬期和放賬量的“度”，盡量避免出現呆壞賬問題。

當然，做生意不可能筆筆都賺，一旦出現呆壞帳，他們就立即查找原因，吸取教訓。

實際上，客商網絡的完備與業務擴展是相輔相成的。吸引客商和擴展業務的能力也就是企業的經營能力。企業在吸引客商和擴展業務過程中，應當表現企業自身的經營特長和經營條件。要讓客商滿意，就必須體現自己的特色。

再次，要實施“以外制外”的銷售策略。

中資企業開拓國際市場，大多是采用自己的銷售人員，但該公司卻利用法國經濟不景氣、許多服裝公司倒閉之機，雇傭了一些法國白領階層為其推銷。這些白領階層原本就是法國服裝公司的銷售精英，把這些人挖過來的同時，也就帶動了法國市場與歐洲市場的銷售渠道。而且，他們要比我們更熟悉歐洲市場、消費者心理與消費習慣的變化，因此，“以外制外”的銷售策略無疑是開拓海外市場的明智之舉。

屬地化戰略要多管齊下

在更為艱難的海外市場, 只有實行屬地化經營, 建立自己的銷售網絡, 才可能站穩腳跟，而屬地化經營戰略更要多管齊下。

經營屬地化。它是指要符合當地的市場特點和市場要求，提高市場對自己的可接受程度，加大企業對當地市場的滲透力，力求以較少的人力、資金和時間進入該國市場。同時最大限度地享用當地政府對外國企業投資的各項優惠政策，以便獲得最佳經濟效益。

管理屬地化。它是指按照當地政府的法律制度，制定一套適應當地實際情況的管理機制和規章制度，在守法、合法的基礎上進行自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束。這并不意味著國內母公司放棄了對海外企業的管理，而是要求其更加熟悉所在國的法律制度和通用的企業管理規章制度，幫助并督促海外企業執行這些規章制度。

財務屬地化。它是指海外企業按所在國當地的會計制度處理企業的財務問題，合理分攤費用，合理納稅避稅，不搞“兩本賬”、“賬外賬”，為企業的合法經營奠定財務基礎。

第4篇：市場開發戰略范文

【關鍵詞】公共衛生;方差分析;趨勢分析;策略

【中圖分類號】R682【文獻標識碼】B【文章編號】1005-0515(2010)011-0201-04

工業化推進城市化,擴大城市規模,建設城市新區,成為城市尋求新的增長點,拓展城市發展空間市和促進城市可持續發展的有效途徑[ 1]。隨著新區、開發區經濟飛速發展,人流物流的劇增,作為城市主要功能及重要的生活配套,衛生事業的發展突現得十分迫切和重要。

當前,南昌市擁有新區、開發區區域面積近四百平方公里,占全市5.4%;區域人口約80余萬,占全市 17.8 %。2004年南昌市新區開發區主要衛生統計數據:一歲以內兒童計劃免疫接種率82%,每千人扣注冊醫師數0.41,每千人口注冊護士數0.27,每千人口病床數0.21,二級以上醫療機構數占全市的1.61%,醫療衛生經費占財政支出的百分比為2.21,人均醫療衛生經費為14.5元,各項指標均遠低于南昌市的平均水平[ 2~4]。

在現有機制體制下,如何合理組織衛生事業,以有限的衛生人力、物力、財力構建符合新區特色的公共衛生管理模式,加快新區公共衛生服務體系建設,新區開發區亟待解決的社會事業發展問題。

1 方法和對象

1.1 對象:于2004 年7 月~2009 年6 月對南昌市三個新區開發區公共衛生運行管理的模式和衛生資源發展狀況進行調查;

1.2 方法:

1.2.1 參照衛生部關于社會衛生資源和公共衛生服務體系建設和服務能力統計報表,制定南昌市新區開發區衛生資源狀況和公共衛生服務體系建設調查表,由新區開發區社會事業發展局、衛生管理辦公室和經貿局負責統計上報,對2004~2009年南昌市三個主要的新區、開發區社會衛生資源及公共衛生服務體系建設狀況進行調查;

1.2.2 應用方差分析方法分析紅谷灘新區與南昌市、高新經濟技術開發區、昌北經濟技術開發區等衛生狀況指標的差別;

1.2.3 應用趨勢分析方法分析2004~2009年紅谷灘新新區衛生經濟工作指標隨時間的變化情況。

2 結果

2.1 三個新區開發區建立的公共衛生管理模式:

2.1.1 由新區、開發區、高新技術產業園區管委會下屬的社會事業發展局,承擔轄區內衛生事業發展工作。

2.1.2 委托上級衛生行政部門和業務部門代為管理。

2.1.3 將公共衛生部分委托上級行政部門。

2.1.4 紅谷灘新區公共衛生運行管理模式:

2.1.4.1 成立公共衛生管理辦公室2004年,由市級衛生行政部門主導,選派市級衛生行政和公共衛生龍頭單位的優秀管理和技術人員,與管委會社會事業發展共同搭建新區衛生事業發展和政策制定、措施實施的平臺―公共衛生管理辦公室,納入新區管委會統籌管理。

2.1.4.2 成立公共衛生管理委員會按照“政府主導,部門負責、社會參與”的原則履行職責,形成全區上下共同支持公共衛生工作的良好局面。

2.1.5 實施適宜新區開發區衛生事業發展的具體策略,構建新區特色的公共衛生服務體系:

合理規劃,積極引入大中型綜合性醫療機構和?？漆t院為醫療衛生服務技術依托,以社區衛生服務機構為建設重點,以個體、鄉醫及其它醫療機構為延伸補充,構建新區特色的醫療救治體系,打造新區“15分鐘醫療健康圈”;建設涵蓋疾病預防控制、公共衛生監測、婦幼保健、應急處置、健康教育為一體的區公共衛生服務中心,使之成為全區公共衛生的龍頭。在社區衛生服務中心成立公共衛生服務分中心,社區衛生服務站設立責任健康管理醫師;構建新區特色的三級疾病預防控制網絡;以行政委托為手段,將衛生執法權力以委托方式下放新區,依托公共衛生服務中心,新區衛生分中心,社區公共衛生信息員,構建新區衛生監督網絡,;構建縱橫貫通、立體交叉的公共衛生信息交流平臺,開發社區衛生監督、疾病預防、婦幼保健、合作醫療、醫院管理系統“六網合一”搭建新區衛生網絡平臺;將衛生事業發展經費納入財政預算,同時將公共衛生服務進行全面梳理,堅持政府購買公共衛生服務的方式,按服務人口均不低于20元的標準落實公共衛生服務經費,保障衛生事業發展的經費逐年增長,逐步建立完善財政對公共衛生服務開展的補償機制。

2.2 統計分析紅谷灘新區、昌北經濟技術開發區、高新經濟技術開發區、南昌市四者的人均醫療費用是否有差別。

表1描述性分析(descriptive),是對人均醫療衛生經費的分布描述,縣區中1、2、3、4分別代表紅谷灘新區、昌北經濟技術開發區、高新經濟技術開發區、南昌市,N、Mean 、Std. Deviation、Std.Error、95% confidence interval for Mean、Minimum、Maximum分別表示變量的調查數量(樣本量),均數,標準差、標準誤、95%可信區間、最小值、最大值。

表2為人均醫療衛生費用的方差分析結果,sum of Squares、df、mean square、F、Sig.分別表示變異、自由度、均方、F值、P值;第二列的三個值分別表示組間變異(Between Groups)、組內變異(Within Groups)和總變異 (Total)。

2.3 所有指標單因素方差分析結果由表3、表4可見,人群健康狀況、健康影響因素、衛生保健因素等相關指標在四組間差別均有統計學意義。

2.5 所有指標兩兩比較的結果:如表6至表7所示,第2列和3列的1、2、3、4分別表示紅谷灘新區衛生辦、昌北經濟技術開發區、高新經濟技術開發區、南昌市。

A社會衛生事業發展主要評價指標策略應用后紅谷灘新區與其他開發區同期比較。

B社會衛生事業發展主要評價指標策略應用后與南昌市比較。

2.6 趨勢分析的SPSS實現過程。公共衛生費用隨年份的變化趨勢進行直線模擬,復相關系數(RSQ)為0.928,自由度(d.f.)為4,檢驗量(F值)51.60,檢驗P值0.002。截距為0.667,偏回歸系數為12.861,如下表所示。

復相關系數表明該直線直線回歸趨勢可解釋公共衛生經費隨年份變化的92.8%。b1為回歸系數,表明自變量變化一個單位,因變量變化的量,該值為正,則因變量為增長趨勢,該值為負,則因變量為降低趨勢。本趨勢方程中表示每增長1年,公共衛生經費增長13.857萬元,該趨勢方程有統計學意義。

2.7 紅谷灘新區與其他經濟技術開發區主要評價指標分析結果。紅谷灘新區主要評價指標中人均醫療衛生經費、醫療衛生經費占財政支出的百分比高于昌北經濟技術開發區,差別有統計學意義;人均醫療衛生經費、出生率、安全飲用水普及率、一歲以內兒童計劃免疫率、二級以上醫療機構數、醫療衛生經費占財政支出的百分比高于高新經濟技術開發區,差別有統計學意義;表明公共衛生策略實施后,與其他兩個同為經濟技術開發區開發區社會事業發展評價指標比較,紅谷灘新區區部分指標有較大發展。

2.8 紅谷灘新區與其南昌市主要評價指標分析結果。從紅谷灘新區實施創新適宜的公共衛生策略后,其社會衛生事業發展主要評價指標與南昌市總體指標的比較可見,出生率、人口自然增長率紅谷灘新區高于南昌市,表明紅谷灘新區人口健康狀況已超過南昌市的總體水平;安全飲用水普及率、人均醫療衛生經費與南昌市差別無統計學意義,表明紅谷灘新區健康影響因素、衛生經費投入已達南昌市水平,對轄區的安全飲用水設施建設和衛生工作的重視有利于公共衛生事業的發展;而一歲以內兒童計劃免疫率、每千人口注冊醫師數、每千人口注冊護士數、每千人口病床數、二級以上醫療機構數、診療人次數、縣區住院人次數、醫療衛生經費占財政支出的百分比紅谷灘新區仍低于南昌市,差別有統計學意義。

由此可見,公共衛生策略實施后,紅谷灘新區衛生事件發展的部分評價指標已達到南昌市的水平,衛生事業發展和公共衛生服務體系建設逐步納入全市的統籌規劃。

2.9 紅谷灘新區自身增長趨勢分析。除5歲以下兒童死亡率、人口出生率、人口死亡率三指標呈負值(隨時間呈下降趨勢)外,其他(社區衛生服務站數量、流動人口、當年財政衛生撥款、衛生事業費、公共衛生費、中醫事業費、上級衛生專項補助、衛生建設基本投資、醫療機構數、衛生技術人員數、平均期望壽命)均為正值,隨時間(年份)呈增長趨勢;其中除流動人口、中醫事業費、鄉村醫生三類模型擬合均無統計學意義,其他指標均有統計學意義。表明紅谷灘新區實施科學規范的公共衛生體系建設后,人群健康狀況、衛生保健、物資資源、財政投入等隨時間均有了長足的發展和提高。

3 討論

新區開發區公共衛生管理模式和服務體系建設的建議:

3.1 加強對新區開發區公共衛生服務體系建設的領導確保人民群眾健康和生命安全是各級政府的重要職責,要將公共衛生體系建設納入國民經濟和社會發展的總體規劃,建立健全“政府主導、部門負責、社會參與”的公共衛生工作責任制[ 6]。計生、衛生、財政、人事、科技、藥監等部門要充分發揮各自的職能,認真履行各自職責,形成各級共負責、層層抓落實的工作機制。

3.2 進一步提高加強對新區開發區公共衛生服務體系建設的重要性和緊迫性的認識,公共衛生問題不僅僅是衛生問題,而且是國家安全和城市安全體系的重要組成部分[ 5],全面加強公共衛生建設,是強化政府公共管理職能,堅持以人為本,維護最廣大人民根本利益,促進經濟社會持續快速發展的迫切需要。各部門要從促進經濟社會全面、協調、可持續發展,轉變政府職能和維護社會穩定的高度,充分認識全面加快公共衛生建設的重要性,增強責任感和緊迫感,積極主動地抓好公共衛生工作。

3.3 建立財政投入和補償的長效機制,保障公共衛生事業發展加大對公共衛生體系建設的投入,衛生事業經費必須向公共衛生傾斜,確保疾病監測、傳染病防治、衛生監督、婦幼保健等公共衛生業務的運行經費。

3.4 全面提高公共衛生服務能力按照“統籌規劃、因地制宜、增加投入、健全體系、創新體制、整合資源、城鄉一體”的原則,積極推進新區開發區公共衛生運行機制體制和管理模式的創新,加快新區開發區衛生事業發展步伐,全面提高公共衛生服務能力。進一步建立健全突發公共衛生事件應急機制、突發公共衛生事件應急指揮體系、疾病預防控制體系、應急醫療救治體系、衛生監督體系、公共衛生突發事件監測、預警和報告信息體系、人才培養社會支持體系,以滿足城鄉居民的衛生需求,提高人民群眾的健康水平。

參考文獻

[1] 羅威、肖紅茂、符艷,南昌市紅谷灘新區社會衛生狀況綜合分析 ,《江西醫藥》2007,42(10):931~932

[2]Xia WANG;Dan-hong LIU;Ke-qin RAO;et al .Defining Chinese National Health Indicators: a Conceptual Framework and Attributes.China Digital Medicine; 2006,1 (01):38~41

[3] 2004年南昌市國民經濟和社會發展統計公報 南昌市統計年鑒

[4]Sun Yuwei;Zhao Zhongtang;Li Shixue; An Analysis of Operational Mechanism and Effectiveness of New Public Health System in Shenzhen Bao an District; Chinese Health Economics;2006. 05

第5篇：市場開發戰略范文

關鍵詞：內外部；市場開發；業務劃分；管理；效益；人本中圖分類號：F713.5 文獻標識碼：A

隨著經濟的發展，中國市場經濟改革不斷深化，市場開放程度逐步增大，競爭日趨激烈，這對于我國的科研型企業而言，是挑戰，更是機遇。如何在努力找到新的內部市場突破口，深挖國內市場的同時，通過內外兼修增長方式，打開外部市場，日益成為了科研型企業市場營銷人員的重要思想課題。

一、理論來源

根據現有的管理學理論對于市場開發戰略的定義，市場開發是企業用現有的產品開辟新的市場領域的戰略。該戰略指出，如果市場上企業現有的產品已經沒有進一步滲透的余地時，就必須設法開辟新的市場， 市場發展可以分為區域性發展、國內市場發展和國際市場發展等。我國的科研型企業隨著改革開放的全面進行，經歷了一段蓬勃發展的過程。我們的科研型企業的市場開發戰略就是取材于此理論，在充分挖掘內部區域性市場的同時，以區域性市場為核心，輻射滲透國內其他市場份額，并且逐步加快進入國際市場的節奏和步伐。具體的市場開發戰略其途徑是：

1 在當地發掘潛在機遇，進入新的細分市場。通過業務創新和重組，在繼續以固有區域生產為主業的同時，深入挖掘潛在的創效機遇，將生產業務細分，發展企業“大而全”結構，力爭覆蓋主營生產業務的上、中、下游業務領域，提高經濟效益。

2 開拓區域外部市場。在滿足當地生產需要的同時，將服務觸角延伸到其他國內市場區塊，利用自身成熟技術，合理調配過剩生產資源，在區域外市場開展業務，實現資源合理利用。

3 開拓國外市場。 在充分評估自身生產能力和國際市場潛力的情況下，謹慎選取國外潛在能力較高、但自身生產能力較弱的國家，實行合作開發或者提供技術服務，通過技術、人員輸出運作，贏得資本收益。

二、國內市場開發戰略

國內市場目前仍然是國內科研型企業的主戰場，因此要在堅持“優化結構，不斷提高國內市場質量”的原則下，通過綜合運用多年國內市場開發經驗和形成的市場網絡，積極調動各單位開拓國內市場的主動性，參與國家重點項目市場競爭，通過業務和地域調整提升國內市場規模和效益。

三、國際市場開發戰略

（一）堅持管理創新，努力提升國際化經營水平。充分考慮國內外市場環境變化，扎實穩健地深化體制機制改革，推進管理經營模式、商務運作模式、業務流程與國際接軌。深化運行機制完善。要繼續完善海外業務基礎管理規范，健全市場開發規章制度，逐步建立海外人員薪酬激勵機制、海外業務商務支撐體系、市場開發績效考核體系、內部資源協調機制，確保市場開發工作有決策、有執行、有監督。深化重大風險管控。要加強對重大海外項目前期評估論證，建立對高風險地區投標等重要事項的風險評估制度，強化項目合同簽訂過程中的法律和經營風險控制，嚴格資信較低關聯方合同審查審批程序，建立海外業務預測、預警、監控的風險管理模式。深化海外財稅管理。要按照強管控、降風險的原則，堅決推行統一管理，重點突出預算控制，認真分析投資收益情況，合理安排調度和使用資金，提高結算運行效率，做好稅收籌劃，建立外匯風險集中管理體系，保障海外業務經營效益和資金安全。深化基礎管理規范。要加強人員培訓、信息收集、考察評估、立項論證、投標、商務合同談判等流程的規范和管理，不斷優化辦事程序，實現管理層次清晰、管理流程順暢、職責明確規范，提高工作效率和管理水平。

第6篇：市場開發戰略范文

關鍵詞:市場；拓展戰略；創新

大慶石油管理局《二次創業指導綱要》(以下簡稱《綱要》)，將開拓市場作為二次創業的一項戰略任務納入其中，其“六種發展觀”、“四個開拓”為企業拓寬市場經營理念指明了方向，這既是當前的緊迫任務，又是今后一項長期的戰略任務。

那么如何在市場拓展戰略上求得創新呢？

一、以《綱要》為指導，提高拓展市場重要性的認識

隨著企業管理體制、經營模式的改革不斷深入，來自油田的活源銳減，企業發展的壓力越來越大，企業職工的利益相應地也受到嚴峻考驗，是固步自封、縮手縮腳，還是拓展思路、勇于實踐、敢于“亮劍”，殺出一條血路來，這是我們必須面對的現實問題。

（一）大力實施拓展市場經營戰略，是企業持續發展的必然選擇

隨著油田市場的日益萎縮和市場競爭的加劇，基建企業普遍“吃不飽”，企業生存發展步履艱難。在這種情況下，必須增強危機感和緊迫感，牢固樹立三種意識，進一步加快“走出去”的步伐：一是樹立“慢進則退，不進則亡”的市場危機意識。油田產能任務量逐年銳減，行業競爭日益激烈，生產經營難度大是目前整個基建市場的主要特點，這一特點就決定了我們必須闖出去求生存、求發展，在市場經濟大潮的拚搏中，剖析總結自身優勢和劣勢，強化形勢、目標及任務意識，增強危機感、責任感和使命感。二是樹立“著眼長遠，先予后取”的市場培育意識。在市場開發上，要靠產品質量和優質服務贏得信譽，在站穩腳跟的基礎上，再擴大規模和效益，穩固與用戶的合作關系。三是樹立以誠相待，合作雙贏的市場公關意識。市場拓展困難重重，要敢闖，也要學會“借腦、借勢”搭船出海。近年來，我們堅持“近聯強企”，“合作雙贏”，逐漸提升企業知名度，樹立了自己的“品牌”，為獨自闖市場奠定了良好的基礎。

（二）大力實施拓展市場經營戰略，是企業持續發展的根本要求

基建企業可持續發展的形勢緊迫、任務艱巨。解決好這個問題，一方面要在打造產業優勢，提高企業競爭力上下功夫。另一方面就是要尋求市場機遇樹立六種發展觀念。一是樹立依托油田，不依賴油田求發展的觀念；二是樹立兩種資源，兩個市場求發展的觀念；三是樹立市場份額與效益并重的發展觀念；四是樹立靠比較優勢求發展的觀念；五是樹立以合作促發展的觀念；六是樹立全面發展的觀念。只在這樣，才能打造我們的“旗艦”，發揮基建企業的產業優勢，讓更多的勞動力資源和更多的產品“走出去”，在更廣闊的市場天地中尋求商機，實現更大的發展。

（三）大力實施拓展市場經營戰略，是企業持續發展的可靠保證

實現建設集團的“十一五”規劃目標，需要樹立科學的發展理念，還需要發揚真抓實干的大慶精神、鐵人精神。大力實施拓展市場經營戰略，放寬眼界，充分利用兩個市場，兩種資源，“走出去”在更大范圍、更廣領域、更高層次上全方位參與競爭，在競爭中打造品牌，壯大實力，同時學習并創新管理理念、經營模式，以綜合實力確保企業可持續穩步發展，保證二次創業總體目標的實現。

二、以《綱要》為指導，在市場中注重品牌塑造

《綱要》明確指出，要牢固樹立“優質服務就是效益”、“質量就是市場”、“保證工期就是誠信”等新理念，為打造企業品牌，全面提升市場競爭力指明了方向。

（一）要在提升市場開發的質量和效益上下功夫

無論你開發市場有多大，必須把提高項目收益、提升開發水平擺在突出位置。在市場開發中，要堅持速度與效益并重，避免只求速度不重視效益的傾向。要加強項目的可行性評估，每個項目在投標前都要進行反復論證和測算，不能盲目地“擴大戰果”，確保市場開發與效益同步增長。要發揮優勢，進一步參與高端市場競爭，要全力爭取那些利潤豐厚、影響力大的國家級重點工程項目，促進效益水平和企業知名度的不斷提升。

（二）要在提升產品和服務的市場競爭能力上下功夫

產品和服務整體檔次不高，核心競爭力不強是我們當前市場開發中面臨的一個突出問題。解決這個問題，首先要增強自主創新能力，把市場開發中的難點作為科研攻關的重點，通過一些核心技術，增強產品和服務的核心競爭能力。其次要做到優質服務。細節決定成敗。在激烈的市場競爭中，在其他條件對等的情況下，決定勝負的往往都是一些細節。要建立用戶回訪制度，誠心誠意征求意見，及時反饋用戶信息。就我廠而言，始終把產品售后服務工作，當作市場開發工作的一項重要內容，做到“三到位”即在產品安裝過程中、安裝投產時、產品試運行三個階段服務到位，使企業在用戶和市場上樹立良好的形象，促進產品和服務競爭能力的提升。

（三）要在品牌的培育和塑造上下功夫

品牌是企業最為重要的無形資產，是企業核心競爭力的重要部分。市場競爭也是企業的產品品牌的競爭。因此，要牢固樹立品牌就是效益，品牌制勝的市場經營理念，著力培育和打造知名品牌。要把大慶厚重的文化底蘊融入到品牌建設中去。要轉變過去那種“只重效益，不重品牌”的思想方式，努力打造精品名牌。要加強品牌宣傳，充分利用媒體、網絡優勢，加大品牌宣傳力度，提高品牌的知名度和美譽度。

三、以《綱要》為指導，強化機制和隊伍建設，為企業市場拓展提供有力保障。

建立一系列與市場相適應的激勵機制，這是“走出去”的“加速器”。為此，在市場拓展中，必須要加強市場開發機制和隊伍建設，努力營造良好的市場拓展環境，為企業市場拓展提供有力保障。

（一）在市場拓展中要加強機制建設

市場開發靠的是行之有效的運行機制，沒有一套好的機制做保障，開拓市場就是一句空話。具體地說：一是要結合自身企業外拓市場的實際，制定完善鼓勵市場拓展的配套激勵機制。按年初制定的目標，把指標分解、責任落實到人。二是要建立資源共享機制。特別是建成建設集團與公司及各廠之間的比較健全完善市場開發網絡，實現市場信息、營銷渠道、區域市場服務資源的共享。三是要建立對外合作機制。通過對外合作，“近聯強企”，提高競爭力。

（二）要培養打造素質過硬的市場拓展人才隊伍

企業的競爭可以說是人才的競爭。按照《綱要》的要求，企業發展必須實施人力資源開發戰略。著力在外拓人才隊伍建設上下功夫。我們先后在全廠范圍內公開對市場開發人員進行競聘，實行競爭上崗，對市場開發崗位進行了分工，由3名業務能力強，具有一定理論實際經驗的同志調整到外部開發隊伍，銷售產品遍布14全國個省市，2007年全年外部承攬工作量達到1.97億元，打開了工作局面，見到了一定成效。我們把熟悉法律，通曉商務、材料知識，掌握一定專業技術，會預算、懂管理的專才組合在一起，專門成立投標小組，參與市場競爭,從市場運作效果看，這些措施是可行的、是正確的，效果非常明顯。

第7篇：市場開發戰略范文

“強龍”如果在“地頭蛇”的門口打擂，“地頭蛇”豈能善罷甘休，而長期以來一直都有“強龍”難壓“地頭蛇”的說法，其實“強龍”真要遇到“地頭蛇”該怎么辦？

乳業中多的是“地頭蛇”少得是“強龍”，而且由于乳制品的特性，本土企業一直是偏安一隅，活得有滋有味，消費者認知度也高，本土企業幾乎不需要為競爭做準備，市場有多大，能容幾個“地頭蛇”存活，那就有幾個“地頭蛇”，基本上“強龍”是怎么進來的，還將怎么出去。

偏偏有這樣一個“強龍”玩轉“地頭蛇”，是戰場，也是游戲，主要看雙方是什么心態，其實放輕松，不需要如臨大敵，什么企業能活下來，主要還是消費者說了算。

案例：

K市場作為新疆省第二大城市一直是Y乳業心中一塊難以割舍的“疼”，作為一個擁有近百萬人口，消費成熟、收入水平較高的市場，乳品消費潛力巨大，僅箱裝奶每月的銷售量在600噸約15萬件左右，但是由于座擁該市場的兩品企業生產廠家R和T品牌占據天時、地利、人和的優勢，產品品牌影響度較大，消費者認知度也較高等因素，很少有外來乳品品牌表現優秀，即使在全省品牌影響力十分巨大的M牌牛奶，也始終不能在K市場贏得先機。而作為新疆乳業后期之秀的Y企業過去曾經連續三次進軍該市場但均都遭遇“滑鐵盧”。

然而，K市巨大的市場潛力的吸引和K市場所處的戰略地位，對y乳業的發展有著重大戰略意義。開發K市場能使Y乳業的產品品牌在整個N區域能夠有效提升、擴大整個企業的影響力，同時借助K市場的地理位置可以使Y乳業的N區域市場周邊的連成一片，節省物流和銷售費用，因此對于k市場的開發一直是y乳業上至總經理下至銷售人員所關注的事。

序幕：臨危受命

鑒于前三次市場開發的失誤，為了保證對K市場的再次開發能夠一次成功，一直在外從事外埠區域市場工作，有著豐富外埠市場擴展經驗的營銷經理李云龍，被公司任命為此次K市場開發的負責人，全權負責對K市場的開發工作，并要求此次市場的開發務必一次成功，當在外埠區域市場正在工作的李云龍當接到公司的通知時，李云龍著實為自己捏了一把冷汗，心想：“都說老虎屁股摸不得，而自己這次不但是要摸老虎屁股，而且還要在“太歲頭上動土”，開發這個市場可得悠著點，畢竟在“地頭蛇”門前開市場不是一件容易的事” 。因為：

1、作為“地頭蛇”由于天時、地利和人和的因素，“地頭蛇”產品在當地往往具有較高的知名度和品牌認知度，作為一個外來的品牌，打破這種認知度并非易事，將會面臨重重的困難。

2、作為一個競品競爭者一旦進入“地頭蛇”的市場，在“太歲頭上動土”，必然會引起“地頭蛇”的高度關注，為阻止競爭者的進入“地頭蛇”必然會采取各種手段進行圍追堵截，將競品盡可能的扼殺在搖籃之中，市場競爭將會激烈。

同時，作為企業此次點名并下決心要一次成功，李云龍心里清楚對自己意味著什么，要么成功更上一層樓，要么失敗步入前幾任下課命運的后塵，退縮將不會有任何機會，放手一博總會有機會，經過考慮李云龍欣然接受了公司的安排，并積極開始入手K市場開發前期的工作。

未雨綢繆、了解企業自身意圖

因為知道公司有過前面三次開發失敗的教訓，此次，李云龍接手K市場的工作后并沒有向往常接到任務就趕往K市場去，而是先趕回到總公司，李云龍心里清楚與其自己急急忙忙下市場，還不如先見見銷售總監和公司的總經理，一來可以通過銷售總監了解一下K市場前三次市場開發中問題，避免自己在發生類似的問題，二來通過這次和領導見面可以更清楚的了解領導的意圖和開發K市場的決心，即便這兩個目的都不能達到，順便聯絡一下感情，到時出現問題至少也能尋求到幫助和支持。

在與銷售總監和公司老總的談話之后，正如李云龍所料沒有得到對K市場更多有價值的信息，只是對K市場前三次的市場開況有了一個大致了解，但是讓李云龍興奮地是老總的意圖和開發K市場的決心之大是前所未有的，這讓李云龍對開發K市場心里有了底。

把脈市場　總結市場行情和失敗的原因

通過對K市場的實地考察，李云龍對K市場的大致情況有了一個清楚地認識，同時結合與營銷總監和公司老總的談話對前三次的市場開發失敗的原因進行了仔細的分析：

市場認識：

1、K市場R、T兩大品牌牢牢占據市場主動，至2003年以來憑借地緣、品牌優勢占據市場90％以上的分額，處于壟斷的地位。

2、整體市場由于兩大品牌占據主流，外來品牌在該市場處于死亡的邊緣，沒有很好的市場表現，整體市場的競爭度較低，兩大品牌向安無事，市場缺乏活性，促銷等常規的市場手段鮮有表現。

3、整體市場白奶占據消費的主導，其他花色品種的產品在該市場上難見蹤跡。

4、公司產品品牌受傳播和地域封閉的因素影響，產品品牌在K市場的認知度幾乎為零。

三次開發失敗的原因：

準備不足：在精力和經驗尚未完全達到的情況下輕易開發K市場，是市場決策的失誤。

調研不足：忽視市場特性和市場的特殊性，對競爭對手在K市場的地位和影響力沒有充分了解，是市場開發指導思想的失誤。

認識不足：對該市場的的關注度不高，造成開發支持力度的缺失。

人員配備不足：采取單兵作戰的市場開發方式，市場開發無法成氣候和規模。

對策：解決問題

在對K市場的基本情況和前三次市場開發失敗的的原因進行分析后，針對對上述問題的認識，李云龍同時將自己對市場的開發思路和市場開發的關鍵點予以確定，并傳真給公司的銷售總監和公司總經理予以征求意見。

此次開發原則：

聚焦原則，集中資源（人力、物力、財力），重點突破，一鼓作氣一次成功。

指導思想：

先期進行各方面的準備（人員、促銷政策），利用銷售的旺季進行市場開擴，市場啟動時間選擇在春節前夕前進行，利用一個時間段的市場運作建立產品的營銷渠道和讓消費者對產品的認識的過程，利用春節牛奶制品銷售的旺季實現市場突破。

開發的關鍵點：

1、尋找合適的經銷商，是K市場開發成功地關鍵。

2、在K市場的開發過程中必須具備靈活性和主動性，應對競品的競爭壓力快速反應，整體產品價格體系采取低價形式予以供應，具體調整采取備案留存的方式即可。

欲擒故縱　吊足經銷商的胃口

隨著公司對K市場的開發思路的認可之后，李云龍根據自己提報的市場開發時間表開始了經銷商的找尋工作，針對前三次失敗的原因，此次李云龍在尋找經銷商是一改過去的經驗，沒有去尋找那些在市場上已經做的很大和很成功地的經銷商而是開始從小的經銷商著手尋找，因為李云龍心里清楚：

1、牛奶產品作為一個快速消費品，保質期短，對售后服務的要求較高，大的經銷商業務量大往往無法達到對售后服務的要求。

2、大的和成功的經銷商由于所經營的產品多，同時具備一定的市場經驗，難以管理和控制，加之在競品門前開擴市場、后期市場變化復雜，往往會遇到難以想象的困難而放棄經營，造成市場開發的擱淺。

3、牛奶產品的利潤空間有限，獲取利潤的主要方式依靠快速的產品周轉來提高資金的回報率，對資金的要求不大，但是要求速度和效率，這一點大的經銷商往往無法具備該條件。

通過一段時間的尋找，一位經銷商進入了李云龍的視線，該經銷商從事批發行業不久，經營的品種非常單一，所獲取的利潤非常有限，一直在尋找機會其他產品，經過接觸，對方也有合作的意愿，但是也有很多的擔憂，為此李云龍在和該經銷商接觸后，對于該經銷商的合作意愿并沒有輕易許諾，而是裝作若無其事，每次與該經銷商見面只是吃飯、閑談家常和自己過去所帶經銷商運作產品的市場的經營情況，對于合作的事避而不談，通過多次的頻繁接觸后，李云龍和該經銷商建立了很好的個人關系，但是對合作的事李云龍一直保持緘默，直到有一天該經銷商再次提到合作的事后，李云龍覺得時機成熟才半推半就的答應要和公司商量商量才能定，在合作協議簽訂后，李云龍沒有急著開始發貨，而是在發貨的問題上再次故伎重演推托公司貨物緊張需要等一段時間，再次吊起經銷商的胃口。經過一段時間的等待，進入年末，牛奶產品的銷售勢頭見長，此時李云龍認為市場開發時機已經成熟，李云龍開始著手兩個方面的工作，一是安排貨物計劃，二是調集市場開發人員。

群策群力　制定市場開發細則

根據事先確定的思路，李云龍和公司協商市場開發人員的人選，在公司的支持下，一批在全疆各地市場取得較佳成績，有著豐富市場經驗的市場營銷一線人員，成為K市場的營銷新軍。

在和經銷商進行禮節性的拜訪后，為統一思想和認識李云龍組織大家召開了一個市場開發前夕的會議，會議上李云龍將圍繞幾個問題和市場開發小組人員進行了交流，：

1、對公司開發該市場的目的和決心給開發小組交了底，使大家明確了市場開發的目的并且心里有了底。，

2、對市場情況進行了大致的介紹，并對前三次的失敗原因進行了總結，使小組人員對該市場情況有了一個基本認識。

3、將自己的開發思路作了詳細介紹，讓市場開發小組對市場的開發思路有了統一的認識。

同時又對近期的工作進行了安排，要求市場開發小組利用一段時間對K市場進行一個充分摸底，以便制定出詳細和切實可行的市場開發細案。

經過一段時間的市場調查和市場摸底，開發小組對K市場有了個大致的認識：

1、K市場當地兩品企業雖然占據天時、地利、人和的優勢，但是由于長期偏安一隅，長時間未有競品成功進入，整體市場雖然品牌相對高度集中，但是市場競爭的無論從力度和方式上，仍舊相對單一。

2、整體市場上箱裝奶的產品單一主要集中在純奶產品上，品種上只有有利樂枕和百利包兩款產品。果味乳飲料市場幾乎是個空白，同時，酸奶產品的品項也較少，主要有桶酸一個系列，而且集中在賣場上銷售，終端少見。

3、K市場的商業狀態非常發達，賣場在整個市場中占據著絕對的優勢。

4、該市場的消費者對產品的價格的上揚和回落表現的不是及其敏感，需要進行引導。

5、公司產品雖然進出該市場三次，但是在該市場上不論是終端還是消費者對產品認識幾乎為零。通過街頭隨機調查和終端詢問，認知率幾乎不超過1％。前期的市場開發對該市場沒有產生任何大的和不利的影響。

根據以上情況，針對公司的產品線和經銷商目前的實際，李云龍在和開發小組經過認真的分析后，認為開發該市場首先需要集中力量主攻箱裝奶和賣場渠道實現在這兩個點的突破，原因在于：

1、雖然低溫酸奶有市場的空白點，但是酸奶保質期較短，在公司產品認知度非常低的情況下，難以形成銷量和市場影響力，同時經銷商目前的倉儲設備和公司的物流無法很好的顧及。

2、在資源有限的情況下，如果分散資源去和強大的競爭對手全面對抗，目前現有人力難以達到，浪費精力、物力和財力，而且在各方面和競爭對手而言不具備優勢的情況下，取得市場開發成功的可能性微乎其微。

3、由于經銷商進入批發行業時間太短，外縣渠道尚未開展，市內終端渠道缺乏客情和關系，產品鋪貨的難度加大，況且產品認知度較低、終端缺乏推廣人員，貨物難以回轉，勢必會造成貨物在終端的積壓，為下一步的市場推廣埋下隱患，外線和市內的終端渠道需要等待時機在開展工作。

在清晰了這個思路后，李云龍和開發小組經過反復磋商和推敲，對K市場的開發進行了細致的規劃。

1、產品選擇上：

① 以銷量較大和有市場影響力的純牛奶產品為市場主攻方向，選擇公司產品線上的特級純牛奶為主打產品，利用該產品獨特的利益點形成與地產競品的差異化，強化競爭優勢，彌補品牌認知上的弱勢，

② 選擇利樂枕純奶為輔線產品進行有效的阻隔，打擾競品的視線。

③ 選擇公司新出品的乳飲料產品果味酸奶產品作為對該市場空白點的切入，利用其獨有性潛移默化的影響消費人群，促進純奶產品的銷售。

④ 暫時放棄對酸奶產品市場的進入，待市場穩定并形成一定的銷量，產品具備一定的知名度后考慮進入。

2、渠道選擇上：

放棄一開始就進入終端渠道的方式，以KA賣場為主進行市場突破，通過單點發力，從局部突破，根據市場的發展進行終端渠道的開發。

3、宣傳推廣上：

利用免費品嘗的方式進行產品宣傳，通過人員促銷的方式進行產品推廣。

4、促銷形式上：

采用多組合的賣贈進行產品的促銷，已不同產品的搭贈組合為選擇方式，避免直接的價格戰。

5、產品定價上：

采取跟隨競品價位的策略，先以高價位的定價方式定價，預留足夠的促銷空間。

6、推廣步驟上：

循序漸進，賣場開發先易后難逐步進行滲透，終端擇機跟進，先重點后全面擴展，步步為營、穩扎穩打。

7、擴展時間上：

以十天為一個階段，進行一次總結和在戰術上進行調整。

8、人員安排上：

根據賣場擴增和前期洽談意向，經銷商4人公司6人共計10人，兩人分為一組，李云龍和經銷商負責賣場聯絡、進場事宜和組織貨物的供應，其余8人按分別負責4個賣場的促銷活動。

9、人員管理上：

第8篇：市場開發戰略范文

（1）外部環境與機會；

（2）本企業內部能力的優勢與劣勢；

（3）計劃執行者的才能；

（4）社會對企業的需求和期望

這四個方面是密切聯系、互相影響、互相制約的。企業必須對這四個方面的多種因素做出全面的客觀的分析，才能制訂出適合自己特點的新業務計劃，否則就可能導致錯誤和失敗。例如，在大體相同的外部社會環境條件下，美國通用電器公司采用了全面生產各種高質量產品的戰略，取得了經營上的成功；而美國西屋電器公司采用同樣的戰略，卻遭到了失敗。原因就在于通用電器公司在技術上和其它資源上擁有雄厚的實力，而西屋公司卻缺乏這些內部因素上的優勢。由此可見，企業新業務計劃的制訂，不是簡單的技術方法上的問題，也不是選擇一種別人已經定型的發展戰略形式就能奏效的。

企業業務活動范圍很廣，如市場銷售業務、產品研制開發業務、生產制造與外購業務、財務業務、海外發展業務、企業組織改革業務等等。企業以哪些業務為主，這是業務計劃應該研究的問題。從企業發展戰略的高度考慮，以產品和市場作為業務計劃的核心內容，對企業總體經營對策略起概括的作用。

西方企業從產品和市場的結合關系出發，對眾多的企業新業務發展戰略，歸結為如下幾種基本類型：

1．市場滲透戰略

市場滲透戰略是指由現有產品和現有市場組織而產生的戰略，是通過改變銷售渠道，增加產品功能，降低售價，增大廣告宣傳費用和促銷費用，力圖為擴大市場占有率和增大銷售額的企業成長戰略。例如美國可口可樂公司，它以單一產品向市場邊疆多年滲透，取得很大的經營成果。

2．市場開發戰略

市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略。它是開發現有產品的新顧客層或新的地域市場從而擴大銷售量的企業成長戰略。市場發展可以分為區域性發展、國內市場發展和國際市場發展等。日本松下公司曾將國內已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發戰略的一例。

3．產品開發戰略

產品開發戰略是由開發新產品和企業現有市場組合而產生的戰略，即對現有市場投放新產品或改進的產品，以圖擴大市場占有率和增加銷售額的企業成長戰略。在一定意義上說，這一戰略是企業發展戰略的核心。因為對企業來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產品的開發是企業可以努力做到的可控制因素。日本豐田汽車公司不斷推出新車型，保持其國內占有率第一位的地位就是產品開發戰略的一例。

4．多角化戰略

多角化戰略是指企業的產品、市場或服務類型，在保持原有經營領域的同時，進入新的經營領域。使企業同時涉及多個經營領域的一種經營戰略。也可以說，多角化戰略是通過以新產品和新市場結合的方式，促進企業多種經營的產品，市場戰略。為了達到這個戰略目標，必須要以新技術開發、新產品研究和開發等為推進力，并預先積累足夠的經營資源。因此，企業在實行多角化戰略時，必須充分分析企業自身的能力。一個正確的多角化戰略，可以為企業帶來美好的前景，如日本戰后經濟奇跡般的發展，得助于多角化戰略是一個重要因素。但事實也說明，如果多角化戰略決策不當或實施不力，不僅會導致新業務的失敗，還會影響到已有的事業，殃及整個企業的前途。

5．縮小或撤退戰略

第9篇：市場開發戰略范文

企業對區域市場的分類標準有兩類，一是客觀分類法，即以行業地域市場狀況為基準，不去考慮企業自身的銷售情況；二是主觀分類法，即以企業的銷售表現為基準，不去考慮行業區域市場的大背景。

二、客觀分類法所得出的區域市場分級

根據客觀分類法，我們可以對國內市場分為以北京、上海、廣州等城市為代表的一類市場，以杭州、蘇州、青島等城市為代表的二類市場，其他地區都被列為三類市場；或者以中心城市為代表的一類市場，以中心城市的郊縣和其他中小城市為代表的二類市場，以鄉鎮為代表的三類市場；或者以地理區域分的東北市場、華北市場、西北市場、西南市場、華南市場、華中市場、華東市場。

三、主觀分類法所得出的區域市場分級

根據主觀分類法，我們以絕對市場銷量和相對市場份額為兩個緯度，可以將企業銷售的區域市場，分為以下幾類。

四、兩種分類法各自的適用情形

這兩個分類法對于企業而言，都有重要意義，但需要區分企業所要解決的問題是什么。根據“安索夫的產品——市場擴展方格圖”，企業有三種密集型成長戰略。

當企業進入的是現有市場時，無論是解決現有產品的市場滲透戰略，還是解決新產品的產品開發戰略，都必須要以現有市場為基礎，即企業在現有市場的資源狀況及營銷現狀。顯然，以企業情況為依據的主觀分類法適合企業實行“市場滲透戰略”及“產品開發戰略”時應用。

當企業進入新市場時，無論是解決現有產品的市場開發戰略，還是解決新產品的多樣化戰略，都必須要以新市場為基礎。而新的市場企業本身是沒有基礎的，這種情況下，必須要去考量行業背景容量和區域競爭狀況等的客觀信息，才能作出營銷決策。顯然，以行業區域情況為依據的客觀分類法適合企業實行“市場開發戰略”及“多樣化戰略”時應用。

企業的促銷活動，肯定是在以上四個成長戰略中的其中一個戰略指導下完成的，要確定促銷活動的開展區域，也需要按照上面的規律選擇合適的區域市場分類法。

五、具體區域市場的確定

當企業實施“市場開發戰略”及“多樣化戰略”時，按照客觀分類法，首先需要對行業情況有一個清晰的認識，盤點競爭者的市場表現，然后根據企業自身的資源狀況，采取避實就虛的差異化策略，選擇一個對于企業而言具有比較優勢的區域，進行促銷活動。比如娃哈哈在早期開拓市場時，有意避開競爭激烈的一類市場，選擇幅員遼闊的二、三類市場推廣，取得了驕人的成績。而跨國企業由于對國內市場的不了解，初期進入市場的時候，一般都選擇在中心城市進行推廣。

當企業實施“市場滲透戰略”及“產品開發戰略”時，按照主觀分類法，以絕對市場銷量和相對市場份額為兩個緯度，可以得到以下四個區分市場——一類區域市場、二類區域市場（高占有率）、二類區域市場（高銷售額）、三類區域市場。四個區分市場各自有不同的特性，及相對應的市場競爭策略。

根據上表，我們只能確定第三類市場是要被拋棄的。但是對于其他三個市場，還有一個選擇過程。這些選擇要素包括：

? 促銷活動的目的（品牌、銷量、關系）；

? 企業的廣告宣傳資源；

? 該區域的市場渠道網絡和零售網點情況，能否以較快的速度完成前期鋪貨；

? 經銷商的實力及合作意愿，能否在活動期間提供相應支持；

? 終端市場基礎情況，區域內的認知度和美譽度。

六、H公司的促銷區域

H公司以往的促銷活動，一般分為“從上到下”的促銷活動，和“從下至上”的促銷活動兩種類型。“從上到下”指的是企業市場部統一安排（H企業實際上是胡總直接授意安排）的促銷活動，但在具體運用中，卻沒有對不同的區域市場進行分析，往往是一套方案打遍全國市場，全部區域均“一視同仁”；而“從下至上”是指各區域主管（經銷商）向H企業總部提報促銷申請，然后由總部進行審批，在具體實踐中，只能是“會哭的孩子有奶喝”，往往越是市場成熟的區域，得到的促銷支持越多，越是需要促銷資源的區域，一年到頭卻沒有得到或極少相應的幫助。