財務成本控制原則精選(九篇)
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第1篇：財務成本控制原則范文
關鍵詞：水利水電工程；財務成本；控制
(一)全面性原則
該原則中的全面性主要是指，相關管理人員在進行成本控制工作時應當涵蓋從工程開工到工程最終完工這一整個工程建設過程。同時，成本控制工作不僅需要相關管理人員參與，還需要整個工程項目的全體工作人員以及各個部門共同的參與。并且在控制工作開展的過程中應當保證連續性，強調中間控制工作的重要性。
(二)科學性原則
科學化的成本控制工作，主要是確保該工作的規范性和有效性的開展。所以，在施工成本控制的工作中，相關的管理人員應當加強科學控制方法的不斷引入。常見的控制方法包括預測與決策、目標管理以及價值工程等多種科學方案。
(三)有效性原則
在開展成本控制工作時，管理有效性是該工作效益的重要體現。其主要是指在成本控制工作中，管理人員應當在保證工程質量的基礎上實現最小的投入換取最大的效益產出。要實現成本控制工作的有效性，相關管理人員應當積極采取施工指標制定，監督體制制定，經濟與法律手段應用等方式來實現成本控制。
(四)目標管理原則
管理人員在進行施工成本控制時，應當加強目標管理原則的實現。其主要是指在工程施工工作開展之前，首先制定施工期望值，即施工目標。在施工目標制定時還應當遵循詳細具體以及切實可行的根本原則，并將該目標的實現具體落實到部門甚至人頭上。并在施工進展過程中定期對各部門目標的完成程度進行檢查，及時對施工中存在的問題進行解決。這樣不僅能保證成本控制工作的高效性，同時還能實現控制工作的良性循環。
(五)責任制原則
在施工目標制定之后，為督促相關工作人員的目標完成，還應當進一步實現責任制度的制定，以此作為施工目標完成的保證。其主要是由項目負責人進行施工指標的進一步分析，將施工責任明確到每一位工作人員的身上。其還需要將工人利益與施工目標進行關聯，以此來實現有效的成本控制。
(六)例外管理原則
例外問題主要是指在施工成本控制過程中不能提前預見的問題，例如材料價格的突然上漲，造成成本控制工作的失控。而現代化的成本控制工作中可以利用例外管理來進行避免。其主要是指在成本控制工作中科學的進行市場分析，并進行成本預測，避免由于價格的突然波動或其他難以預料的問題所造成成本上漲，導致工程建設的經濟損失提高。
二、水利水電工程財務成本控制中存在的問題
(一)工程成本管理模式與市場脫節
目前在工程成本環節中，工作人員對于國家編制的相關資料依賴性較強。但這些資料由于編制時間過長，后續更新慢，往往與實際情況存在偏差。很多省級地區也會根據本省的實際情況編制相關的定額，但這些資料與現實情況還是存在一定出入，其往往多符合較大城市的情況，在偏遠地區難以適用。此外，市場價格變動頻繁，即便是當前市場上各種物資流轉速度很快，仍存在較大的區域差異。這種與市場實際情況相違背的定額勢必會對整個工程成本的準確性產生影響。
(二)財務成本控制理念比較淡薄
在進行水利水電施工的時候，相關管理人員不僅要強化施工現場的管理工作，避免有任何疏忽，還要具備很強的觀察意識，能夠及時發現水利水電施工中出現的任何問題。然而從工程實況來看，部分財務管控人員還是采用以往的財管機制，對于財務成本控制理念不夠重視，以至于不能順利開展水利水電工程的財務管理活動。
(三)未強化資金管理環節的規范性
在水利水電工程實施過程中，造成其成本控制和財務管理產生問題的另一重要原因就是資金管理的不規范。一方面，資金管理過于放權，未嚴格規范辦公費及會議費等各項費用的管控。另一方面，水利水電企業未健全財務管理制度，管控不及時，工作狀態較松散，在一定程度上加劇了企業的財務風險。
(四)企業成本控制不科學
水利水電工程財務管理的穩定持續發展與企業的成本控制密切相關，如果管控不科學，就會制約企業的成本控制。在企業財務管理活動中，常出現這些現象，首先是存在勞務資金分配不合理的現象，在勞務人員的資金分配上，相關項目負責人給予的資金很少。其次，財務審核存在問題，例如資料不齊全，審核達不到相關要求等。
三、提升水利水電工程財務成本控制水平的措施
(一)提高相關財務管控人員的專業技術
在我國基礎設施建設中，水利水電工程是其重要組成成分，強化財務成本控制及財務管理可以在一定程度上提升企業的經濟地位以及工作效率。而財務管理工作的穩定持續發展則與財務管理人員的專業水平密切相關，所以要不斷強化財務管理人員的專業技術，使其具備較強的職業道德及素養。
(二)加強成本控制意識，建立現代化財務信息管理
一方面，應不斷加強水利水電財務管控人員的成本控制意識，從而在一定程度上使企業資金能夠有效控制和節約。另一方面，應建立健全現代化財務信息管理制度，全面提升工作效率，還能夠真實反映水利水電企業的利益問題。
(三)強化成本控制及資金管理
在水利水電工程中，其資金流動性相對較大，且易導致浪費。因此在進行水利水電施工的時候，應不斷強化本控制及資金管理。1.完善施工成本控制管理體系首先，設置專門部門與崗位，對管理職責、權利進行明確劃分。同時還要建立相應的結構組織網絡，推動各崗位人員之間的協同操作，實現成本控制工作的全面展開。另外，在制度中還要對工作程序進行明確，其次要制定相關的監督體系與考核獎懲制度，規范工作。另外，相關管理人員還應當保證內部數據信息的交流暢通，建立相關的專業系統，對市場數據、對手數據以及業主數據進行數據信息整合，為實現高效科學的成本控制提供依據。2.嚴格把控會議費預算在水利水電財務管理過程中，應建立健全施工協調會議制度，對參加協調會議的人員、地點、時間以及會議重點事項進行確定，在會議過程中，對于各自的工作任務要進行明確，做好交接工作，深入探討財務管控過程中存在的任何問題，會議結束后要確保會議內容能夠有效執行。3.嚴格把控業務招待費預算在企業的招待費管理中，相關單位必須嚴格遵循先有預算，后有支出的原則，并設置一定的招待費管理制度，對于招待費的開支范圍進行嚴格控制，而且在報銷招待費發票時，一定要有付款單位、收款單位財務章和發票專用章，從而有效規范企業的招待費管理。4.嚴格把控材料成本的預算在水利水電工程施工過程中，其材料資金占有關鍵地位，因此要不斷健全材料成本管理體系，嚴格把控材料成本的預算。在實際過程中，對于施工材料的領取、退還及收發要進行嚴格記錄，有效填寫材料的相關證件，在經過項目負責人審核之后方可進行使用。另一方面，在存放相關的施工材料時，一定要嚴格依據相關的標準和規定，切忌亂投亂放，以免造成浪費，使企業成本增加。
(四)建立財務管理中的監督體制
在水利水電工程的財務管理活動中，要建立健全財務監督體制，加大對資金的監督力度，有效控制現場資金流動。而且在水利水電工程施工過程中，財務管理環節使用的頻率比較高，時間較長，且復雜多變，這就要求財務管理的監督體系做到完善和仔細。總之，當下，在我國基礎設施建設中，水利水電工程是其重要的組成成分，對我國現代化發展起著非常關鍵的作用。因此對企業的成本控制和財務管理進行有效控制，能夠全面提升企業的經濟效益及社會效益。在實際建設中，要注重培養財務人員的專業素養，建立現代化財務信息管理，強化成本控制意識，加強資金管理和成本控制，建立監督體制，為我國經濟建設做出貢獻。
參考文獻：
第2篇：財務成本控制原則范文
關鍵詞：酒店；成本控制；優化；策略
一、酒店成本控制概述
（一）成本控制內容
首先，采購驗收成本控制。酒店采購是其他經營活動的基礎，能夠為酒店經營提供物質保障。并且，酒店采購直接影響酒店服務的質量，決定著酒店客戶的滿意度。因此，想要提高酒店服務質量必須嚴格把握采購質量。酒店采購在酒店成本花費中所占的比重較大，采購成本控制能夠有效提高酒店經濟利潤；其次，存儲發放成本控制。酒店的物資和原料在經營過程中需要進行保存和發放。但是，在保存的過程中很可能出現原料的變質和損失現象。而加強原料存儲和發放成本控制能夠降低酒店存貨成本，保證原料質量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也會占用較大的成本，直接影響著菜品的質量。但是，加工制作環節由工作人員的喜好和技能決定，加工和制作的成本控制難度較大。例如，酒店不同的廚師在配料、原料等方面的用量不同，也會導致成本差異。針對這一情況，酒店應開展標準化管理，對用料進行量化規定，強化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服務對勞動力的數量需求較大，員工支出較高。因此，酒店應重視人工成本控制，對員工進行技能培訓，提高員工的工作效率，減少人力資源浪費。
（二）成本控制原則
首先，及時性原則。酒店成本控制應堅持及時性原則，增強成本控制信息的及時性，有效掌握成本控制信息與成本控制計劃之間的差異，并進行及時調整，提高成本控制的時效性；其次，酒店成本控制應堅持節約型原則，將資源節約滲透到酒店經營中的各個環節之中，減少資源浪費，進而降低經營成本；最后，協調性原則。酒店成本管理工作需要酒店內部各部門及各個崗位的配合。因此，酒店應堅持協調性原則，加強各部門和各崗位的協作，保證成本控制工作的順利開展。
二、酒店成本控制工作中的問題
（一）管理責任主體不明確
大多數酒店在經營過程中將成本控制工作作為管理人員的專職，要求企業財務部門和企業管理人員負責成本控制工作，而將生產者和服務人員作為被管理者，認為生產者和服務人員沒有成本管理工作能力。在這種情況下，酒店成本管理工作缺乏全體參與，服務人員的成本控制意識薄弱，沒有在工作中自覺解決成本和資源，存在成本浪費現象。
（二）缺乏對管理內容與對象的正確認識
很多酒店企業將成本控制工作局限在物質資源成本花費控制上面，缺乏對成本管理內容的正確認識，沒有對企業經營的各個方面的工作進行全面控制。具體來說，很多酒店企業忽視了人力資源成本管理工作，沒有對企業內部存在的大量融冗員進行清理，導致人員閑散。另外，酒店企業的人員配置存在著一定的問題，工資較高的管理人員中有著大量的閑散人員，直接提高了酒店成本，一線服務人員勞動量最大，而工資最低，導致服務人員對酒店企業薪酬待遇不滿意而不真誠對待酒店服務工作，服務質量不高。
（三）管理模式不科學
大多數酒店企業事前成本控制力度較小，沒有對酒店經營進行規范性和科學性的成本預測工作，導致酒店經營過程中的成本花費十分盲目，不利于成本控制工作的開展。并且，很多企業在酒店服務產品設計到生產的過程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，還有部分酒店企業在成本核算工作中只對財務成本進行核算，而忽視了管理成本的核算，導致成本核算信息不準確。
三、酒店成本控制問題形成原因
（一）管理人員素質原因
酒店管理人員素質直接影響酒店成本控制工作的開展和工作效率。但是，部分酒店管理人員還沒有適應我國市場經濟體制的轉變，缺乏市場競爭觀念，忽視了成本控制工作對企業競爭力的重要性，沒有將成本控制工作放在酒店企業的突出地位。另外，還有部分酒店企業領導任人唯親，使一些不具備管理能力的人員走上管理崗位，導致管理效率不高。此外，還有部分酒店企業管理人員自身的管理知識和實踐比較陳舊，不適應市場經濟的發展，仍采用集中式管理方式，忽視民主管理，導致成本控制工作缺乏酒店員工的整體參與。
（二）技術水平原因
技術水平對酒店企業的成本影響較大，高水平的管理技能能夠有效降低酒店成本。但是，現階段很多酒店企業在經營過程中只重視短期的經濟效益，而忽視了酒店企業的長期效益。在投資過程中僅僅為能夠取得短期經濟效益的項目進行投資，而缺乏對高科技引進和研究的投資，酒店企業的科技水平較低，設備陳舊，難以進行高效運作，進而導致酒店經營過程中的資金浪費。
（三）管理機制原因
完善的管理機制是酒店企業成本管理的有效保障，但是大多數酒店企業都缺乏完善的成本管理制度和成本內部約束機制，缺乏相關規章制度對成本管理工作的規定。在這種情況下，成本管理人員能夠隨意對成本管理資料進行修改，導致酒店成本管理資料缺乏科學性，而在成本管理資料上所進行的成本管理評價和成本管理后期規劃也缺乏準確性，嚴重影響成本控制質量。
（四）財務工作地位原因
財務工作是酒店進行成本控制的關鍵，直接影響酒店成本控制成效。但是，很多酒店企業忽視了財務工作，財務人員在企業中的地位較低，沒有權利參加企業的經營決策，只能負責企業的后勤工作。在這種情況下，酒店企業財務人員所接觸到的都是企業最普通的工作，難以涉及成本控制工作。并且，財務工作地位較低會導致酒店財務人員工作積極性受挫，員工流動性較大，不利于成本控制的開展。
四、酒店成本控制優化策略
（一）制定科學的成本管理目標
科學的成本管理目標是酒店企業進行成本控制的重要依據。為此，酒店企業應積極制定科學的成本管理目標。首先，酒店企業應積極引入高素質管理人員，確保成本控制人員的專業素質，加強對成本控制工作的深入了解，確保成本控制工作的有效性。為此，酒店企業應加強成本控制人員培訓，積極與高校酒店管理專業進行合作，鼓勵酒店成本控制人員接受再教育，完善成本控制人員的成本控制知識和技能；其次，酒店企業應積極了解酒店市場發展狀況和自身的發展現狀，根據酒店發展現狀和市場現狀制定科學的目標成本，使成本控制目標符合酒店的發展。
（二）開展精細化成本控制
首先，酒店企業應加強原料采購成本控制，制定明確的采購成本控制標準和采購計劃，根據采購計劃按需采購食材，并對食材采購項目向總經理審批。同時，管理人員應仔細檢查采購清單，在確保采購清單科學性的基礎上對采購清單予以通過。另外，酒店管理人員應加強對食材采購工作的指導，提高采購人員的還價能力，在保證食材質量的基礎上盡量降低食材采購成本；其次，酒店企業應加強食材驗收和食材存儲工作的成本控制，在食材驗收的過程中嚴格檢查食材的質量、數量和保鮮程度，在確保質量合格之后再進行食材存儲。另外，酒店企業應嚴格控制食材存儲環節，及時清除變質食材來保證食材質量。（三）強化人力資源成本控制。酒店企業應積極重視人才對企業競爭力提升的重要性，積極強化人力資源成本控制。為此，酒店企業應堅持按需上崗的原則，根據酒店崗位的需求來安排員工，避免任人唯親的現象，確保酒店管理崗位人員的管理水平。另外，酒店企業應積極加強成本控制培訓工作，提高員工的成本控制意識，將成本控制工作滲透在員工的日常服務工作中，鼓勵全員參與成本控制。此外，酒店企業應針對成本控制工作積極采取員工激勵，對成本控制工作比較優秀的員工進行物質或精神獎勵，提高員工成本控制的積極性。（四）加強酒店內部控制。由于酒店成本控制需要各部門的配合，酒店企業必須加強內部控制，明確各部門在成本控制中的職責，并加強各部門的合作，保證酒店企業成本控制工作的開展。為此，酒店企業應加強部門之間的溝通，建立部門聯合機制，使各部門及時向成本控制部門反饋真實的成本信息，保證成本控制的時效性和真實性。同時，酒店企業應加強部門之間的資源共享，避免成本控制工作中的信息重復搜索和整理，提高成本控制效率。
主要參考文獻：
［1］段遠剛.企業戰略質量成本管理應用研究［J］.北京聯合大學學報（人文社會科學版），2017.1.
［2］阮春梅.酒店財務管理之成本控制淺析［J］.行政事業資產與財務，2014.36.
第3篇：財務成本控制原則范文
關鍵詞：財務管理 風險規避 挑戰 應對
作為生產銷售型企業的乳制品企業，其財務風險的發生可以在生產和銷售領域尋找到痕跡。根據資本循環公式G―W―G`的邏輯結構來看，該企業資金在時間維度上先后經歷了原料采購階段（G）、生產階段（W），以及產品銷售階段（G）。從中可以知曉，財務管理針對這三個階段分別開展了資金預算、資金使用和回籠監管等方面的工作。可見，這三個方面工作將因諸多因素的影響，而出現企業的財務風險。為了使得本文的討論更為具體，以下將圍繞著財務信息因素進行主題討論。
不可否認，通過優化財務技術能夠實現風險規避的效果，但在財務信息失真的情況下，也將制約財務技術效果的發揮。那么信息失真的原因又是什么呢。借助信息經濟學的觀點，信息不對稱是導致這一后果的主要根源。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、企業財務風險規避的挑戰分析
根據乳制品加工企業財務管理的三項工作，可在以下兩個方面對挑戰進行分析。
（一）資金預算面臨的挑戰
這里僅從時間維度上來考察企業的資金預算工作，其內容在于制定原材料的采購計劃。受到乳制品企業產品特點的影響，原材料具有使用的有效時間較短的特點。這本身就為資金預算帶來了挑戰，即若出現過量采購將增大企業資金的無效浪費。另外，實施原材料采購業務的部門，通過向財務部門提交采購的原始憑證來進行經費沖帳活動。此時，在難以確認原始憑證背后經濟事件真實和合理的情況下，也內在包含了財務風險規避的挑戰因素。
（二）資金監管面臨的挑戰
這里的資金監管包括兩方面的工作，即在生產領域中的資金監管和在銷售領域中的資金監管。以下，將分析這兩個領域存在的挑戰。
1、生產領域的挑戰。首先需要指出，乳制品企業生產領域是成本控制的重要環節，而成本控制的關鍵在于提高原材料的使用率。實踐表明，使用率的提高仍然取決于一線操作人員的工作來保證。但在班組作業模式下難以評價個體在成本控制上的努力程度，這就可能使生產經費出現虛高的現象。
2、銷售領域的挑戰。銷售領域存在的挑戰，在于對資金回籠監管的缺位。資金回籠構成了企業獲取利潤的前提，而在買方延緩貨款支付的情況下，將直接導致企業資金周轉出現風險，并影響到企業下一階段生產的資金分配工作。
二、分析基礎上的應對原則
由以上對挑戰的分析可知，影響財務風險規避效果的因素包括客觀和主觀兩個方面。其中，因信息不對稱而形成的挑戰，則是困擾企業財務管理的難點問題。為此，以下將就應對這一難點進行原則討論。
（一）強化部門聯動原則
乳制品企業面臨的是買方市場，這就要求企業在生產經營中應圍繞著市場需求來進行。為此，作為第一步的原材料采購，也應在數量和種類上滿足生產經營的需要。將這一需要轉換到價值層面，便是應履行財務部門與其它業務部門之間的聯動原則。通過這種原則，來減少信息不對稱所帶來的資金損失。
（二）強化財務審計原則
就審計的內在功能來看，其不僅在于對企業財務管理活動進行監察，還在于從企業經營整體上把握資金循環的可靠性。因此，針對會計原始憑證背后經濟事件存在的財務管理風險問題，則可以通過強化審計工作來建立起外部壓力，約束當事人的行為。
（三）強化成本控制原則
企業財務管理與成本控制之間是同一事件的不同方面，即財務管理的對象是價值層面的資本（資金）；而成本控制的對象則是實體層面的資本（資產）。因此，需要在生產領域強化成本控制，來提高資金使用的效益性。這樣一來，便從企業整體上實現了財務管理的經濟目標。
三、原則引導下的應對策略構建
根據以上所述并在原則引導下，應對挑戰的策略可從以下三個方面來構建。
（一）部門聯動策略的構建
部門聯動的組織形式應是以財務部門為圓心，銷售部門、生產部門、采購部門分別位于圓周上的狀態。為了提高部門之間的信息聯動，應引入ERP系統。通過ERP平臺來為財務部門建立起整體視閾下的資金配置機制。其中，SAP系統可植入到乳制品企業的財務管理流程之中。
（二）財務審計策略的構建
財務審計的組織者應是企業管理層，其應以財務管理形成融合形態。也就是說，應拋棄傳統審計與會計之間的對立意識，而是借助審計視野具有整體性的優勢，來幫助財務管理部門實施資產管理和成本控制活動。為此，這里主要應創新審計管理與財務管理之間融合機制，并在事后的聯習會議上向財務部門提交整改建議。
（三）成本控制策略的構建
財務管理應為生產領域的成本控制建立起約束機制，從而對班組負責人授權一定的生產資金管理權限，并配合績效獎金的分配制度，來增強班組負責人的成本意識。這樣一來，在小范圍內就能有效監管一線操作人員的成本控制努力程度了。
綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。誠然，針對本文主題的討論還可以從其它方面展開，但筆者仍在獨特的視角下進行了有益的探討。
四、小結
本文認為，因信息不對稱而形成的挑戰，則是困擾企業財務管理的難點問題。在圍繞著解決信息不對稱問題，可在強化部門聯動原則、強化財務審計原則，以及強化成本控制原則下展開挑戰應對。最后，文章權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
第4篇：財務成本控制原則范文
一、公司內部財務控制的相關理論分析
1.X-低效率理論。新古典經濟學派認為競爭的市場機制會迫使廠商合理配置資源，降低成本，廠商內部是完全有效率的。然而大量實證研究給出的回答卻是否定的。為解決廠商內部低效率現象，美國經濟學家哈維.來賓斯坦提出了著名的X-低效率理論。該理論認為廠商組織中存在尚未利用的機會，是由于組織和個人缺乏“安排”，以及并不總是旨在實現成本極小化的行為造成的。換言之，效率低下并不是由于技術因素造成的，而是由于管理因素造成的。因而，對理性的廠商而言，要想降低成本，提高利潤率，應更多的關注管理因素。
2.系統論。無論從組織結構還是運營過程，都不難看出財務管理本身就是一項系統工程。它通過財會人員、信息載體、處理手段、方法、相關環節和程序等對信息進行收集、確認、加工、傳輸、存儲、報告以及廢棄等處理活動，利用信息來源、信息反饋和協調控制使生產要素與資金達到合理的安排和利用，以實現整體預期的目標。財務的全部過程充分體現著其特有的系統機制，財務本身具有系統基本要素和特征，即具有四項基本特征：集合性、適應性、最優性和有序性。
3.控制論。控制是指按既定的條件和預定的目標，對系統實施過程施加某種干預和影響。控制論原理在財務中的運用，是財務現代化的標志之一。因為財務信息系統結構復雜，影響因素多，變化性強，隨時可造成財務信息的傳遞途徑、時間及失真度的改變，影響財務信息的質量。在完成總目標的過程中，不可避免地出現偏離計劃和不協調的情況。因而必須以控制手段隨時予以調解和糾正，以便使系統運行吻合預期的規定。
二、公司內部財務控制的實施原則
1.全面性實施原則。內部財務控制應當涵蓋單位內部涉及業務工作的機構、崗位、人員、各項經濟業務，并針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節。
2.歸口分級管理的實施原則。要將各項財務指標分解為各項具體指標，層層分解、層層落實，由各業務部門在各自業務范圍內實行分口管理。再在分口管理基礎上，對各車間、班組、崗位下達調控指標，實行分級管理。
3.客觀可控的實施原則。財務內部控制工作的開展，應當與公司的現實經濟情況、發展目標與需求結合起來，依據每個部門的具體職責、管理范圍，分配其應當承擔的財務內部控制管理職責。
4.提升利潤、降低成本的實施原則。內部財務控制工作應當從公司日常生產、經營管理的工作入手，做好生產制造所必須的物質生產資料選擇、采購與保管、合理分配，以在合理范圍內降低生產成本，提升經營利潤。
5.制定內部財務控制的應急機制。針對內部財務控制的重點項目、容易產生變化的管理對象，提前做好內部財務控制的風險預防、處理方案；如果發現有違反內部財務控制的事項，應當及時反饋并根據具體情況，靈活實施成本調控，或者追究問題產生的原因，并糾正違背內部去財務控制原則的事由。
6.靈活應變的內部財務控制實施原則。一方面，應當依據已經制定的內部財務控制方案，加強對企業經營、管理、生產過程中的經濟成本控制；另一方面，還要結合市場供需變化、公司發展需求、現實情況變化，靈活調整內部財務控制的策略內容，以更好地促進公司發展。
三、公司內部財務控制的現路徑與具體內容
1.公司應當加強對資金成本、收支費用的成本控制管理。首先，公司應當建立關于資金成本、收支費用的授權、審批機制，將對立、排斥的財務管理工作，分別交給不同的財務人員，確保內部財務控制的獨立性，同時保證內部財務控制受到有效監督與制約。
2.公司應當做好各項物資的分配、儲備與成本控制管理。在公司內部建立物資管理機制，明確負責物資審核與管理的崗位職責，要求各個部門主動配合物資的情況上報、統計核對、維修管理等工作，做好公司物資的歸檔記錄、備案清點、保管、領用發出、驗收入庫等工作，避免公司物資的不當滅失、毀損。
3.公司應當做好項目開發的成本控制管理。對公司項目開發中的成本預算、成本核算、項目招投標等工作，建立明確的規范流程與工作秩序，建立崗位負責人制度，確保項目開發過程中的成本管控，排除財務風險與隱患。
4.公司應當做好物質生產資料采購的成本控制管理。依據公司的經營與生產需求，制定生產計劃；并按照生產計劃方案，針對付款、驗收、采購、合同訂立、審批等環節，實施成本管控，明確各個財務管理崗位的成本控制職責。
5.公司應當加強對項目籌資的成本控制管理。針對項目籌資的方式、結構、規模，實施內部財務控制，以達到防范經營風險、降低生產成本的目的；監管公司的負債比重，確保籌集資金的科學、高效利用；熟悉國家與地方關于資金籌集的法律、法規，并自覺遵守法律、政策的指導與約束。
6.公司應當加強對成本的控制管理。根據公司的經營方針、發展規劃，制定詳細的內部財務控制實施方案，將內部財務控制工作?分到每個部門、崗位當中；結合公司的經營策略、生產計劃，設定成本控制的額度與標準，對于違反內部財務控制標準的行為，實施責任追究；將內部財務控制劃分為平均成本控制、補償控制與形成控制等幾個重點管理方向。
第5篇：財務成本控制原則范文
關鍵詞：財務成本控制；公司；項目管理
1、前言
公司是以追求經濟利潤為目標的營利單位，“凡事預則立，不預則廢”。建構良好的公司財務成本控制模式對于公司的項目管理具有重要的經濟價值和創造價值。它已經成為一個企業管理的迫切需求，是檢驗現代企業管理科學化的重要標準。
2、財務成本控制的理論層面分析
2.1財務成本控制概念簡析
財務成本控制是指企業的財務管理人員運用科學原理與手段，按照法律規定的各項條例和市場經濟的客觀規律原則，對公司財務項目的各個步驟在成本上進行評估的全部組織活動的過程，其目的就是為了確保公司項目管理的經濟效益以及與其相關的人員的經濟權益，盡量降低公司項目管理的成本價，追求最大利潤。
2.2控制的理念與內容
2.2.1財務成本控制的相關理念
財務成本控制具有鮮明的原則性，指導和規范著財務成本控制過程中的各項基本事項，是保證企業及其內部機構人員落實和實現財務預算的一種價值控制和綜合控制。財務成本控制的原則主要有以下幾種：
（1）全面論和重點論的結合
財務成本控制必須做到全面和重點的突出，全面控制要求財務成本控制所涉及的面廣，必須綜合衡量各項指標，要對涉及到企業財務活動的所有內外部環境實施總體控制，全面控制包括全過程的控制、人員控制以及全要素的控制等方面。財務成本控制中有些財務項目是至關重要的，例如財政的預算、資金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，還需要密切關注這些重點項目的成本控制，以做到全面控制與重點控制“兩手都要抓，兩手都要硬。”
（2）日常控制和定期控制的結合
財務成本控制對于每一筆日常資金的流動都要有源有尾，要時時清算，事事控制。日常控制的工作量繁雜且任務量大，因此對于財務控制人員的素質和水平有極高的要求。定期控制則是側重于在月末或者季末對財務狀況做定期的檢查、盤算以及分析，根據財務成本的支出與收入關系以及各部門的人員、物資分配狀況及時的調整財務成本控制的機構，使公司的人力、物力和財力資源得到優化配置。
（3）定性控制和定量控制的結合
財務成本控制的定性分析就是對公司財務成本大方向的把握，即公司的財務成本控制必須要在國家財務制度的規定范圍內活動，日常的資金成本要有源有據，有章可循，人員要定員定額，費用開支要符合行業財務的規定程序。財務成本控制的定量分析是指從量上規定公司財務活動的具體控制。定量分析涉及到公司所有財務的方方面面，對財務制度的標準和目標控制有定量的規定。
2.2.2財務成本控制的內容
財務成本控制的內容繁多，包括債務風險的控制、資產質量控制以及成本費用利潤的控制。
債務風險控制是指公司在籌資方式，債券種類以及償債期限的選擇上的控制。債務風險控制的評價機制是以公司的資產負債率以及已獲利息倍數等指標來衡量的。所謂資產負債率，是指公司年末的負債總額同資產總額的比率。 資產負債率顯示公司總資產中的負債額度，是公司負債承擔能力的衡量指標。資產負債率的比率越低，債權人所要承受的風險就越小，安全系數就越高。所謂已獲利息倍數是反映公司息稅前利潤與所付債務利息關系的指標，是公司息稅前的利潤總額在利息支出中所占比重，可用來分析公司在一定盈利水平下支付債務利息的能力。財務成本控制的債務風險控制的評價指標有兩個，即流動比率以及速動比率。
資產質量控制是指資產在公司管理機制中發揮作用的質量，評價資產質量控制的主要指標是資產的周轉速度，一般而言，周轉速度越快，資產的價值體現的越為充分，質量越高。資產質量評價分析主要有資產獲利能力評價、公司營運能力評價、資產結構評價以及資產項目分析等方法。
成本費用利潤控制是指一定階段公司的利潤總額與成本、費用總額的比率。這個指標是整個公司財務成本控制的核心，通常把凈資產收益利潤作為衡量指標，凈資產收益利潤是公司凈盈利的資金，決定著公司效益的好壞的重要指標。
3、財務成本控制應用于項目管理例析
3.1案例公司財務成本管理控制概析
華才公司是一家生產電子的公司，當公司的正常月產銷量為2000件時，單位成本費用如下表1：
正常銷售單位為4000元，產銷平衡，假設所得稅忽略不計。
問題：現在華才公司希望開闊新的市場，在提高本公司可利用閑置生產能力的前提下〈假設正常2000件未使生產能力飽和〉，同時以低價向海外進軍。為了促進銷售，以低于正常銷售價格銷售1500件產品，裝運費用為每件300元，機會成本費用的總價額為25500元。那么請問：華才公司銷售這1500件電子產品的最低定價應為多少?
案例分析：
最低定價首先要能彌補變動成本，其次要考慮能否彌補專屬固定成本；因為這批產品的生產是利用的公司剩余生產能力，不會對公司現有生產造成不利影響；還有該批產品是在不影響現有市場的地方銷售，所以，最低定價只要保證不會使現有利潤減低即可。因此：現有利潤：W=4000*2000-（500+850+450+375）*2000-（650+670）*2000=1010000（元）接受后的利潤最低也應該是1010000。
所以，設產品最低價為X
1010000=4000*2000+1500X-(500+850+450+375)*2000-（500+850+450+375+300）*1500-（650+670）*2000-25500
即：1500X-（500+850+450+375+300）*1500-25500=0
所以：X=2492（元/件）
3.2財務成本控制的模式
3.2.1公司財務成本控制模式的選擇
財務成本控制是企業傾向于選擇權衡相關者利益條件下股東財富的最大化。其優勢主要是財務成本控制中使用的數學模型具有清楚性和準確性的特點，并可量化預算目標運用與企業的財務預算中；用公司財務成本控制模式與財務預算結合簡單、快速，并能及時發現戰略目標中偏離財務成本目標的財務活動，從而能根據公司財務成本控制來對企業的業績作出評估；財務成本控制目標的實現，股東權益價值肯定超過全部的權益成本和成本等才能實現財務成本控制；財務成本控制應與公司長期戰略目標相銜接融合于數學模型中。
3.2.2以財務目標為導向的長期財務成本控制
企業財務目標是企業長期財務控制的目標。即在利益條件下權衡相關者股東財富目標的最大化。解決這一問題需要我們從長期財務預算與企業戰略規劃出發，考慮編制長期財務預算必須與企業發展戰略相適應的、與企業內部環境相適應、與行業環境相適應、與金融市場和宏觀經濟環境相適應等等。才能體現企業的財務戰略是否有效及是否與戰略目標和戰略規劃相融合。其次要考慮長期財務預算的編制過程能為未來戰略規劃的合理性和集成性提供財務監控的基本標準。再次，戰略目標與財務目標的相對應指標要存在一定的相關性。
3.2.3以財務目標為導向的短期財務成本控制
實現長期財務預算目標的日常財務管理方法是短期財務控制預算。而每年公司財務目標的分目標成了短期財務控制預算的目標。因此在現實的短期財務預算控制中，主要側重于營運資金的日常財務監控。因此在營運資金日常監控需要考慮的問題主要是：一是從盈利性的角度看，如何降低流動資產在總資產中的比例使公司獲利最大。二是從風險性的角度看，流動資產同流動負債間的差額是風險的反映，差額越大，風險越小。因此在進行全面評估時候應該綜合考慮公司盈利能力與風險之間的綜合影響，正確地對資金的營運做出監控管理。當然公司在短期財務預算編制程序方面和現金的日常管理目的是想提高現金的周轉速度和使用效率。
3.2.4長期財務成本控制與短期財務成本控制的動態協調
公司預算控制系統中的兩項重要的內容就是長期財務成本控制與短期財務成本控制。而二者之間存在著相輔相成的關系前者是后者的實現目標，后者是前者的基礎。但是二者之間存在著明顯的差異，長期財務成本控制與短期財務成本控制的不同在于考慮的中心不同。長期財務成本的時間較長有三到五年之久，并對未來的經濟狀況和銷售額及日常預算等做出了融資安排。而短期財務成本控制在這一點上沒有明確的目標，涉及的時間較短，涉及的資產和負債變動性較大。雖然二者存在著明顯的差異但是在長期財務成本與短期財務成本控制的協調過程中我們仍然需要協調尤其是要關注未來增量資金融資需求的協調。因為在長期融資決策與短期融資決策的協同中，企業資本的需求需要通過二者才能得以滿足，因此企業需要認真協調和配合二者之間的關系，才能使企業資本成本最低。當然長期財務成本控制指標與短期財務成本控制指標相吻合這點也是非常關鍵的，因為銷售預算是企業財務預算的基礎，而對于市場情況的預測和分析對于企業的預算是十分重要的，只有企業的預算指標經得起市場的檢驗才能在企業的競爭中立于不敗之地。
3.3財務成本控制對工程資金的管理
財務成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統，控制過程的監測，采取糾偏措施，目標動態控制原理。①建設控制系統主要是指控制檢測單元和調節單元。控制檢測的任務是檢測出實際情況與計劃的情況之間的誤差，從而采取措施調節這兩者的偏差。②控制過程的監測，是利用反饋原理采取反饋控制和預先反饋控制的方法，組合成事前質量控制，事中質量控制，事后質量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調節偏差的過程中采取的措施，目的在于從實際出發保證質量控制的實現。④目標動態控制原理，也就是在工程項目實施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現偏差。基于這一控制原理的下的成本控制系統可以使三個總目標達到有效控制。
3.3.1公司財務賬戶統一管理，集中支付資金
對于每一項工程資金，應設立一個專門的銀行賬戶，工程項目管理的方方面面各成立一個子賬戶，形成相互獨立又配合的資金結算中心，統一集中支付。一個工程項目只開一個銀行賬戶，項目所有資金都集中統一支付，形成“項目資金小集中，集團公司資金大集中”的格局。對工程資金進行財務成本控制，有利于集中公司資金辦大事，同時對于工程資金的流動進行科學化的監控和統計分析，有利于公司對工程資金的預算和成本控制管理決策的科學化。
3.3.2提高財務控制對工程資金的管理職能
(1)提高財務人員的地位。財務人員對于工程資金的管理起著監督和管理的作用，財務人員地位的提高，有利于其更好的發揮其職責，加強工程資金管理，加強對公司財務用于工程資金上的預算和成本控制。公司財務人員人數的增多，可以減輕財務主管的工作負擔，使其更好的監管公司的財務，加強工程資金管理。
（2）提高財務人員的綜合素質和業務能力，建立一支優秀的財會隊伍。公司應該定期的舉辦一些培訓課程，開設各類培訓班，加強財務人員在工程資金的分布、成本定額以及合同等知識的培訓。建立各種獎勵機制，對優秀員工給予充分的肯定和豐厚的福利，發揮競爭機制的作用，通過交流與合作，綜合提升財會人員的素質。
3.3.3推行資金滾動預算
資金滾動預算的推行要與公司在工程資金管理方面的進度、預算機制和生產成本控制相結合。
（1）工程資金具有時效性，每個階段的工程資金投入是不同的，因此相應的公司財務也要根據工程資金的投入做出合理的資金預算。資金預算是一個動態控制體系，需要及時的調整和時時的監控。
（2）其次，工程中對于人力和材料等的資金也要在公司財務控制范圍之類。對于人員，要做好合同管理，定額定員；對于材料，材料的數量要與工程的進度相匹配，實現資源的有效配置。公司需建立相應的預算體系，同時加強監管的力度，特別對于變更人員和材料的現象，要嚴格核實，并相應的調整預算機制。
3.3.4工程資金管理與財務成本控制相輔相成
財務成本的控制離不開對工程資金的控制管理，工程資金的控制成效直接影響著公司的財務成本控制，是一個重要的指標。公司的項目部門應該及時將本部門的用于工程資金上的各項開支的明細上報財務部，財務部根據公司的預算體制和各項目部門的實際情況撥款。除此之外，項目部門內部也有相應的成本管理機構，在公司財務成本控制的藍圖下，根據工程資金的消耗定額、市場價格以及工作的效率進行分析統計，定期考核工程資金的管理。
4、結語
公司財務成本控制作為項目管理最關鍵的一環，對公司的項目管理內容進行指導、監督、調節與干預。公司財務成本控制是一項綜合性指標，在成本施控過程中，公司要調動一切積極力量來爭取人員的成本控制，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
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第6篇：財務成本控制原則范文
一、企業成本控制的定義
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列的預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
成本控制有狹義、廣義之分。狹義的成本控制，亦稱日常成本控制或過程控制，是在成本形成過程中，根據事先指定的目標成本進行嚴格的計量、監督、揭示實際與預算之間的差異及其成因，并采取有效的措施糾正不足，以保證原定的目標成本得以實現的管理活動。廣義的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在產品投產之前，進行產品成本的規劃，通過成本決策，選擇最佳成本方案，規劃目標成本，編制成本預算，以利于成本控制。事中控制也稱過程控制，是在費用發生過程中進行成本控制。事后控制是對成本形成的綜合分析與考核。
二、企業成本控制存在的問題
1、只注重生產環節的成本控制
現代成本控制分為事前、事中、事后的成本控制等三個部分，而實際工作中許多企業只注重事中即生產成本的控制，而對決定成本高低起關鍵作用的事前因素如何控制，則未予以足夠的重視。從發展生產的角度來看，企業應首先把影響成本的決定性因素―――項目的規模、生產技術的裝備、產品設計等控制住，否則產品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補卻無法改變事前成本已成定局的事實。
2、成本控制概念模糊,缺少戰略眼光
目前，有相當一部分企業的成本管理觀念還不夠清晰，認為企業應該通過產量的不斷擴大而增收，而忽視成本和費用的消耗；還有部分企業雖然重視生產過程中的成本管理，但忽視了生產、經營、技術全過程的成本管理。成本控制概念還停留在傳統的成本控制階段。從成本動因的角度去考慮，企業的任何產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿與產品生命周期的全部成本發生的概念。
有些企業不去考慮市場的變化和企業未來的發展方向，缺少戰略眼光。一旦市場需求已飽，企業成本可能會高于社會平均成本，企業的產量越高，所造成的損失就越大。
3、企業成本控制理念落后,成本預算流于形式
一是我國企業成本控制思想仍處于生產成本控制的范圍內，制約了成本控制與企業戰略管理、質量管理、產品工藝設計、物資采購、人力資源等的接軌，無法保證技術的先進性和成本的經濟性之間的合理權衡，而對成本控制中資源配置的研究和應用也非常有限。
二是企業領導成本觀念意識淡泊，不重視成本實際發生的性質，注重眼前利益，較多考慮當前成本指標的完成情況和避稅的需要，而忽視長期戰略目標。
預算是經營戰略或計劃的具體體現，是企業資源配置的工具。但諸多企業的成本預算流于形式，未真正發生效用。其一、從預算的編制程序來看，各專業部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，信息不對稱使財務部門編制的預算和實際出入相差很大，編制出的預算難以對成本起到事前的控制作用。其二、從預算的方法上看，預算分解的標準不合理，而且沒有數學工具的輔助計算，沒有形成一套科學合理的預算方法。其三、從預算的執行上來看，缺乏應有的跟蹤監督機制，實際中出現的問題未能及時解決，對預算不完善的地方未及時進行調整。從預算的考核上看，未建立有效的評估機制，對相關的責任人未進行到有效的獎懲激勵。
4、現有的會計系統需要創新
現有的成本會計系統未能采用靈活多樣的成本方法,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經營全過程，不能提供各個作業環節的成本信息,從而誤導企業經營戰略的制定。另外,傳統的成本控制對象局限于產品財務方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息,難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
三、企業成本控制的策略
1、從投產到銷售建立完善的成本控制體系
（1）建立科學決策事前成本管理體系
目前，許多產品缺乏競爭優勢，主要原因是生產規模不經濟，生產建設投資高，產品能耗物耗高。這些因素基本都是由于產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理體制造成的。要解決這個問題，首先應對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決淘汰，對進行優化后有利用價值的應盡快進行改造和優化。在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，對無成本分析的方案不予批準立項。
（2）完善企業內部事中成本控制體系，規范明確責任
強化企業成本管理，就是以成本控制為樞紐，對質量、生產、資金、物資及分配等各個環節進行全方位的管理。要以企業總的目標成本為起點，對設計、生產、流通的全過程進行分解，制定各單位的目標成本，并將成本控制的任務量化到每個員工身上，與經濟掛鉤，激勵全體員工不斷為降低成本做出貢獻。職責和權限由總部通過書面授權來確認，上不攬權，下不越權。從而使管理層次清晰，最大限度地發揮和調動各部門責任中的積極性。
（3）建立企業內部成本管理的事后責任考核體系
建立一套高效、切實可行的企業內部成本管理責任考核體系，是真正把成本管理落到實處的最佳途徑。一是設立信息反饋系統，完善成本監控措施。企業以成本分析為核心，建立有效的成本監控系統，及時向企業領導層及生產經營各個環節、各部門、全體員工提供實際成本狀況及其偏離責任目標成本的信息。二是建立企業內部激勵機制。使成管理責任的好壞與經營者、各級管理者、職工的個人利益掛起鉤來，使管理人員和職工的職務升遷，勞動報酬與其在成本管理方面的努力成果相聯系。
2、把握成本控制的基本原則
企業要想有效的對成本實施有效的控制，就必須遵循成本控制的幾項基本原則。
（1）節約性原則。成本控制的節約性原則是指企業在經營管理過程中的人力、物力、和財力的節省，它是提高企業經濟效益的核心。
（2）經濟性原則。因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。為建立某項控制要花費一定的人力或物力，要付出一定的代價，但這種代價不能太大，不應超過建立這項控制所能節約的成本。
（3）責權利相結合原則。控制責任成本是每個成本中心應盡的職責，為了保證成本中心履行該項職責，必須賦予相應的權力。同時還要將取得的工作成績與經濟效益掛鉤，做到獎優罰劣，獎罰分明。
（4）目標管理的原則。成本控制必須以目標成本為根據，將企業的成本目標層層分解，落實到部門、車間、小組或個人，形成一個成本控制系統，使每個部門和個人明確成本控制的目標或標準，便于明確各部門及個人應承擔的責任。
（5）全面性原則。在成本控制中全面性原則通常包括三方面：第一全過程成本控制。從產品投產前的設計階段開始，包括試制階段、生產階段、銷售階段直到產品售后階段的所有階段都應當進行成本控制。第二全部耗費的成本控制。要對生產耗用的全部費用加以控制，正確地處理好降低產品成本與提高產品質量的關系。第三全員成本控制。要想降低成本，提高效益，就必須充分調動每個部門和每位員工關心成本、控制成本的主動性。
3、注重采用現代科學的成本控制方法
（1）目標成本控制
目標成本的具體制定方法和步驟是由直接材料費、直接人工費和制造費三部分構成。目標成本控制就是根據目標成本來控制成本的活動，使實際成本符合目標成本的要求，并不斷降低成本。其優勢體現在：目標成本是按市場價格和目標利潤制訂的，考慮了產品在市場上的贏利能力和競爭價格。企業只有面對壓力大膽的對現有生產技術及生產步驟進行必要改進，不斷改革生產方式，全力以赴降低成本，才能贏得市場，實現目標利潤。
（2）提高資金利用率
一般而言，資金周轉率越快越好，這說明資金的使用率高，收回現金沒有被長期閑置，而又被盡快投入到企業經營之中。過多的資金如果只放在銀行賺取低回報的存款利息，這是一個嚴重的浪費，可以在財務部設立專人研究資金的投資方向分析對策，在可控風險范圍內適當操作，根據財務穩健性原則，確定資金的最佳持有額度，分析出的閑置資金用來投資，既不影響企業的正常經營又可提高資金成本的利用率。
4、加強企業成本管理和內部控制制度的創新
（1）增強全員成本管理意識，建立分級控制和歸口控制的責任制度
要控制企業經營成本、挖掘自身利潤空間強化企業員工成本控制意識顯然是企業成本管理之基礎。企業應當將成本計劃所規定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解逐級落實到各個部門和各個相關責任人，根據責、權、利三者結合的原則，在建立成本控制責任的同時賦予責任單位成本的相對的自。同時引入市場競爭機制，使員工接受市場競爭的信息，將個人工作績效、切身利益、企業命運緊密聯系在一起充分挖掘員工的潛力，轉變企業內部是市場競爭"避風港"的舊觀念。
（2）改進企業成本預算管理，使預算真正發揮作用如何使企業沿著規劃做到可持續性發展，預算管理以其特有的優勢成為管理者在新形勢下的必然選擇。
預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資資金、人力資源、產品設計等，而這些內容并非是財務部門所能確定的。財務部門只是對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。故成本預算管理需要企業內部各個部門的協調配合和參與，只有在企業管理層的領導下，各部門的共同努力下，不斷的適應市場變化，才能編制出實現企業資源最優配置的預算方案，進而實現企業經營目標。
5、嚴格控制材料、人力資源等相關成本
（1）建立、完善采購制度,實現采購成本控制
完善采購制度要注意以下幾個方面:第一、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度,不僅能規范企業的采購活動,提高效率、杜絕各部門之間扯皮,還能預防采購人員的不良行為.采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程及相關部門的負責、各種材料采購的規定和方式、報價和審批等。第二、建立材料的標準采購價格。財務部對重點監督的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。第三、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。
（2）有效的控制人力資源成本
第7篇：財務成本控制原則范文
關鍵詞：施工企業；財務成本；控制與管理
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0152-02
引言
施工企業作為一種特殊的企業，在施工過程中存在著施工工期長、投資金額大等特點，因此，強化施工企業的財務成本管理與控制成為施工企業在現行的經濟環境下面臨的主要問題和挑戰，財務成本控制與研究貫穿于施工企業生產經營的各個環節，是判斷企業生產消耗等費用支出的重要指標。施工企業的財務成本控制與管理主要是指為保證順利實現工程項目能夠順利實施，在項目前期以及項目施工過程中對工程的工期、質量、投資資金等方方面面進行嚴格的計劃與控制，有效控制項目階段的工程物資的耗費以及生產成本、制造費用等成本控制，盡可能地降低工程項目的資金投入，保證在最小投入的情況下實現企業的經營目標，在有限的資源下合理配置資源，防止施工企業在施工過程中出現資金周轉不靈、甚至資金斷裂等問題的出現，提高施工企業資源的有效利用率，實現企業經濟效益最大化的目標。
施工企業加強財務成本控制與研究，一方面能夠有效控制固定資產投資總額，將資產投入比率控制在可控范圍之內，提高企業資源的利用率以及使用效率，發揮企業資源的最大經濟效益。另一方面財務成本控制與研究，能夠進一步降低企業的生產經營成本，提高企業的經濟效益以及企業的盈利能力，提升企業的生產管理能力，進一步提高企業的競爭力。有效的財務成本控制與研究系統能夠有效促進工程施工階段之間相互影響、相互制約、相互控制，進一步合理補償施工過程中的項目損耗，促進施工項目在合同期限內保質保量完成的前提下，進一步降低施工企業的成本支出、施工成本以及采購成本等、提高企業的盈利空間，進而增強企業的市場競爭力，在同行業競爭中取得成本優勢，才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、施工企業財務成本控制與管理中存在的問題
（一）缺乏財務成本控制與管理意識
施工企業作為迅速崛起的行業，由于正處于初步發展階段，在項目施工階段某些環節中普遍存在問題，財務成本控制與管理意識薄弱，忽視對工程物資、原材料、存貨以及大型固定資產等資產的控制與核算意識，缺乏嚴格控制施工項目成本意識，在施工項目前期缺乏合理有效的戰略物資使用規劃。同時，施工單位內部各部門之間以及相關部門之間職能劃分不夠明確，簡單地將財務成本控制與管理理解為企業資金管理與控制，只是企業財務部門一個部門單方面的職責，不涉及企業其他部門的工作職責，導致相關部門對財務成本控制與管理工作不夠重視，缺乏強化財務成本控制與管理的積極性以及參與度，導致施工企業在具體實施財務成本控制與管理過程中難以發揮正常的積極作用。財務成本控制與管理的意識薄弱，導致施工企業的財務管理工作流于形式，不能夠保證財務成本控制與管理工作的順利實現。
（二）施工企業財務成本控制方法不完善
在目前施工企業中普遍通用的財務成本控制方法的項目成本、項目施工進度以及工程項目質量控制主要采用成本會計核算方法進行施工企業財務成本控制與研究，也就是通過計劃成本與實際成本之間的比較分析，衡量核算工程施工過程中預計成本值與實際消耗成本值進行對比以此來實現施工企業財務成本控制與管理，這就導致在施工企業成本控制中只重視現金的控制管理，而缺乏對施工進度以及施工時間的有效監督與控制。由于施工企業所進行的施工項目一般工期較長，甚至超過一個會計年度，在施工期間由于市場環境等外界因素以及企業內部因素變化等因素都會導致計劃成本與實際成本出現差異，因此采用計劃成本與實際成本差額比較方法就導致以此為基礎的財務成本控制結果具有不切實際性，不能為信息決策者以及信息使用者提供科學的、準確的、積極有效的決策信息，不利于施工企業財務成本控制目標的實現。
（三）忽略施工項目的前期控制工作
施工項目財務成本控制與管理應該貫穿在實施項目的全過程中，但是在現有的施工企業中，部分企業不重視施工項目的前期成本控制工作，將財務成本控制的中心放在項目施工完成后的成本核算以及成本控制中，而對事前的財務管理計劃以及財務成本控制工作不能予以足夠的關注與重視，無法真正實現施工企業強化財務成本控制與研究的目的與目標。同時，在施工企業進行招投標工作時，往往由于缺乏財務成本控制意識而出現私自招標、甚至不惜一切成本取得招標的現象，這在一定程度上造成施工企業在項目管理中的前期成本投入，增加施工項目的成本支出，不利于施工企業合理籌劃企業的資金以及施工企業資源，致使施工企業的財務成本控制與管理形同虛設，無法真正發揮效用。
（四）預算管理體制不健全
施工企業內部本身缺乏完善的預算管理體系，沒有將總預算的管理形式融入到施工企業在施工項目管理過程中。雖然部分施工企業制定財務預算，但其往往沒有發揮應有的作用，并且制定內容不夠全面，僅僅包括項目施工費用方面的預算，缺少資本支出方面的詳細預算方案和預算計劃，缺少對施工企業投資活動以及籌資活動的預算管理。同時，有些施工企業存在預算控制薄弱的問題，在預算執行過程中缺乏嚴格的標準和考核依據，忽視對預算執行過程中的事中以及事后監督工作，使得施工企業的負債或者不良資產虛增，應收賬款中的壞賬占比重較大，增加施工企業資金運作難度。
二、施工企業強化財務成本控制與管理的措施
（一）強化財務成本控制與管理意識
在施工企業中應進一步強化財務成本控制與管理意識，從思想上認識到財務成本控制與管理的重要意義，才能夠保證在實踐中將財務成本控制得以成分實施。同時，在企業中應樹立以人為本的意識，通過制定完善的財務成本控制與管理獎懲制度等激勵措施，進一步調動企業參與者強化財務成本控制與管理的積極性以及能動性，充分實現員工在財務成本控制與管理中的價值。例如，中鐵集團，鼓勵集團各領導層要深刻認識推進財務管理和成本管理工作的重要性、緊迫性和艱巨性，將培養財務成本控制與管理意識作為衡量領導的履職能力的重要參考標準以及衡量準則，倡導集團內部各個部門、各個崗位上的工作人員應該自覺學習財務成本控制與管理知識，培養財務成本控制與管理意識，進一步熟悉財務管理與成本控制的工作流程，進一步將財務成本控制與管理應用在工作的方方面面中。
（二）強加對工程項目各階段的監督與控制
施工企業在進行項目施工過程中，在不同的施工階段其主要的成本、費用開支等所占比例不同，因此在實施財務成本控制與管理計劃與要求時，要根據不同施工期間的特點詳細制定財務成本控制目標以及計劃，進而量體裁衣地制訂符合本階段的計劃。例如，在施工前期，應注重控制招標成本、外包工程成本等，在施工過程中，除嚴格控制施工工期外，還應該注重施工設備、原材料、工程物資等資產的消耗或折舊等項目支出，認真核查驗收材料以及設備的實際使用情況等詳細信息，嚴格控制財務成本支出，強化財務成本管理與控制。在施工后期，應注重工程核算等工作，加強對施工設備、大型機械等工具的保養以及維護工作，降低固定資產的累計折舊額以及累計攤銷額，盡可能延長設備的使用年限，一定程度上降低企業成本，增加企業的營業利潤，實現施工企業大財務管理目標。
（三）建立權責利相結合的責任成本控制制度
施工企業為將財務成本控制與管理工作貫穿在施工管理的方方面面中，應該要樹立權責利相結合的責任成本控制制度，完善獎罰分明政策，是激發工作人員重視財務成本控制與管理的關鍵，能夠保證進一步降低施工企業在施工過程中的財務成本。同時，施工企業在進行工程任務下達或工程外包任務時，應該要將工程質量要求、工程資金、工程施工工期以及安全要求等信息詳細地列示在工程報告中，對于嚴格按照報告要求進行財務成本控制與管理的施工團隊以及相關施工人員應該給與一定比例的獎勵，對于無法按照報告要求而出現工期滯后、施工進度較慢、工程耗費嚴重超出施工企業工程開發預算的施工團隊除承擔相應的責任外，還應該要予以一定的懲罰措施，這在一定程度上能夠強化施工人員的財務成本控制與管理能力。例如，中國建筑總公司，在項目施工過程中嚴格實行權責利相結合原則，將材料業務核算、及責任人核算的相互銜接、相互監督機制，在材料物資采購過程中，倘若出現現場驗收不嚴或發生材料短缺等情況，則應該由現場責任人承擔相應責任；材料管庫人員驗收不認證或在核算過程中發生物資短少，管庫人員將會受到相應的懲罰負責，將權責利原則貫穿在項目施工的方方面面，從而實現財務成本控制，進一步降低企業的財務成本支出，增加企業的營業利潤。
（四）加強預算管理
工程開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。預算管理作為強化企業內部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、考評與激勵，將促進企業內部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業績的考核，也便于對企業員工的激勵與約束。只有這樣，才能充分發揮預算的管理作用，確保企業預期經營目標的實現。
參考文獻：
第8篇：財務成本控制原則范文
成本管控是物流企業在生產經營過程中，通過對企業自身現狀以及經營情況、目標等的分析所進行的成本管理和控制行為。由成本主體管控成本消耗、預防各種不利于節約成本的因素和現象，對所出現的不利因素進行調節和解決，以保證企業完成預期的成本管理目標。成本管控是物流企業長遠經營與發展必不可少的管理手段之一，能降低物流企業的運營成本，提高物流企業的利潤，從而提升物流企業的競爭力和生存能力。
1.合法原則
物流企業進行成本控制所制定的規章制度，所進行的管控行為活動都應符合國家相關法律的規定，不得違法進行管控活動。
2.科學合理原則
企業進行成本控制需遵循科學合理的原則，結合企業自身的實際情況，采取科學合理的，與企業現狀相適應的管理措施，提高成本控制活動的效果。
3.效益原則
遵循效益原則，在眾多成本控制方案中選擇科學合理且能帶給企業最大經濟效益的方案，使物流企業自身能從中獲取更大的利潤，使企業具有更廣闊的發展空間和更強的生存能力。
二、物流企業成本控制的現狀及存在的問題
1.物流企業成本控制機制不完善
一直以來，物流就在物品運輸方面起著舉足輕重的作用，隨著網上購物的熱潮襲來，物流企業更是在短時間內飛速發展和壯大起來，物流運輸成為網絡信息時代人們不可缺少的一種物品運輸方式。然而，我國大多數物流企業的經營依然遵循了傳統粗放型模式，以數量為單一追求目標和評價手段，忽視了成本控制對企業發展的重要意義。同時，物流行業的入門要求較低，對入門企業的規范和限制不夠，這造成了物流行業的整體服務水平和專業素質良莠不齊，一些企業魚目混珠，甚至出現一些物流企業投機取巧的現象。而物流企業自身也缺乏健全完善的企業內部成本控制機制和體系，成本管理的規章、規范沒有建立起來，成本控制的管理部門和人員沒有得到明確分工，成本控制管理人員的專業技術不過關等都成為了阻礙物流企業成本控制的重要因素。此外，部分物流企業缺乏成本控制的意識，沒有了解和掌握現代企業制度下的新型管理模式，這將導致物流企業與現代經濟市場不相適應的現象。
2.會計核算時對物流成本的核算不明確
企業要對自身經營成本進行控制，就應對運營成本進行定期核算，從財務報表中了解和分析企業的收支狀況，以此來進行成本控制的決策。然而，由于我國會計制度的漏洞，導致物流企業在進行成本核算過程中出現了問題：會計制度中設立的會計科目并沒有單獨的物流成本一欄。而物流企業的大部分支出都在物流成本中，這提高了財務人員的工作難度，也增加了財務人員工作出現失誤的可能性。同時，這樣的財務報表將無法反映出真實的物流成本支出情況，而由于物流成本被分攤到多個部門中去，這份財務報表也將無法反映出整個企業中各部門的真實收支情況。這對整個企業的發展都將造成不利影響，而企業進行成本控制的難度也將增大。
3.物流企業的運輸速度不夠快
物流企業的運營活動大致由五個方面組成：倉庫儲存、裝卸貨物和搬運、包裝貨物、配送貨物和運輸物品。每一部分消耗的時間增多都將使物流企業的運營成本加大。在倉庫儲存過程中，物資所存儲的時間越長，倉庫的租用成本就將增加。而且，物流企業作為服務客戶性質的企業，物資在倉庫所存儲的時間越長，一些易碎易壞物品很可能受到損害，從而降低用戶享受服務的滿意度，對物流企業形象產生不良影響。而在物品包裝環節，包裝工人的工作效率低，工作速度慢、時間長的話，將增加聘請工人所需的費用，增加物流運營成本。在裝卸貨物和搬運貨物時，如果搬運裝卸貨物的人員工作速度慢，將影響后期的運輸時間，延誤規定到達時間，同時，也將增加雇傭人員的費用；而駕駛人員如果在運輸途中駕駛速度慢，導致時間變長，不但將導致物流企業無法在規定時間內完成計劃的運輸目標，而且增加了運輸物品所消耗的燃油量，這也是運營成本中的重要組成部分。大部分物流企業的資金都運用在成本支出之中，對物流企業自身的信息系統的完善方面不夠重視。物流企業的公共信息平臺不完善，將無法對企業自身的資金狀況和信息綜合起來進行成本評估。而缺乏科學合理的評估環節，物流信息的傳遞過程很容易發生脫節現象，信息共享活動被阻礙，信息利用的程度與預期目標相差甚遠，科學化的成本控制管理無法順利進行下去，物流企業的發展將受到不良影響。
三、物流企業對自身成本進行控制的相關措施
1.健全成本控制體系
物流企業的成本控制活動需要在一個擁有健全管理體系的環境之下進行，因此，物流企業應盡快建立起系統完善的成本控制管理體系。首先，在國家法規政策允許的條件下，結合企業自身的具體情況，制定出一套嚴謹、科學、合理的規章制度和標準規范，要求企業員工嚴格按規定執行。同時，企業應設立成本控制管理部門，引入先進成本控制技術，引進專業型高素質人才作為管理人員進行成本控制管理活動，對企業全體員工定期進行成本控制知識培訓，加強員工的成本控制意識，將成本控制落實到每一個人身上。此外，企業應積極實行績效考評制度，從成本控制管理部門派遣監督考評小組對物流企業運營的每一環節實行監督與考核，對成本控制工作完成良好的個人或團隊進行嘉獎，對資源浪費、無視成本控制的人員和團隊進行懲罰。此外，成本控制管理部門應分工明確，追責到人，以保證成本控制活動的高效性。全體員工都有權利對成本控制管理人員的管理活動進行監督，對工作懶散、管理不合理現象可以予以指出并要求其改正。
2.健全企業成本核算相關制度體系
為了物流企業的良性運行和長久發展，針對企業當前分析中出現的問題，健全物流企業財務分析制度，強化成本核算力度非常關鍵，解決成本核算問題主要從三方面進行。一方面，建立健全的成本核算管理體系，選擇出最佳的財務部門負責人，對財務分析處理活動起領導掌舵作用；挑選出綜合能力特別是具備財務分析敏感性較強，對企業總體情況掌握度較高的財務分析人員，共同進行企業財務分析報表的編制工作。另一方面，明確成本核算工作的目的，確定成本核算的基本流程，規范報表的編制時間段、定期對資料進行收集整理、明確財務分析的目的和要求、對財務信息進行保密等。第三，合理設置財務分析報表的傳遞和運用流程，保證財務分析結論和改進措施有利于物流企業成本控制相關決策的制定和企業的健康高效發展。
3.提升物流的速度
要降低物流企業的運營成本，保證企業對成本的控制成效，努力提升物流速度是關鍵。物流速度得以提升，可以在原有的時間內做更多的事情，縮短了物流運輸的周期。物品在倉庫中儲存的時間將得以縮短，降低了儲藏費用，同時也保證了物品的品質，增加用戶使用的滿意度，提升了企業形象和信譽。要縮短裝卸貨物和搬運、配送貨物和運輸物品的時間，提升該環節的效率，企業可以采用現金獎勵的方式激發工人的勞動熱情，加快物流運輸中的速度，縮短各環節耗費的時間，從而降低運營成本。而包裝環節，企業可以采用計件方式使工人們多勞多得，提升勞動工人的工作積極性。物流的周期縮短，資金消耗量減少，在相同的時間內，企業可以進行更多的服務，得到更多利潤，這種提升物流速度降低成本的方式不但能有效控制企業運營成本，還能為企業實現多元化發展提供更多可能性。
四、結語
第9篇：財務成本控制原則范文
關鍵詞：干部培訓院校 成本管理 問題 對策
中央提出“大規模培訓干部，大幅度提升干部素質”，給干部培訓院校帶來了新的發展機遇和事業增長點。目前各部委大多都有自己的干部培訓院校，學院培訓費收入主要依靠財政撥款，同時，社會培訓需求也不斷遞增，在完成上級部門規定的培訓任務后，可以利用學院的辦學資源，對外自主拓展培訓業務。但是，作為央屬事業單位，當前的事業單位會計成本管理體系沒有適應這種事業發展的要求，如何既能創造社會效益，也能產生經濟效益，是一個亟待解決的問題。
一、干部培訓院校的成本管理概述
（一）成本管理含義
成本是企業為生產商品和提供勞務所發生的各種耗費和支出，包括生產中耗費的物化勞動和活勞動的價值。它是實現企業“利潤最大化”、“ 企業價值最大化” 目標的重要管理手段之一。成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。是企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統、全面、科學和合理，它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。
（二）干部培訓院校的成本管理特點
與企業不同，干部培訓院校并不是把利潤最大化作為追求的目標，不能單純的考慮經濟效益，要在保證教學培訓質量的前提下，進行成本控制，干部培訓院校的非營利性質決定了其在日常運行中基本不涉及成本的概念， 導致成本管理沒有一個明確的目標。干部培訓院校的主要經費來源是依靠上級部門的財政補助收入，大型的基建工程、修繕和改擴建、也是依靠財政補助經費，形成了維持靠基本，發展靠項目的經費模式，長期以來，因事業單位不以盈利為目的的定位，日常運行不計算利潤，只需進行簡單的收支相抵，使得培訓院校只注重開源節流，堅持“量入為出，收支平衡”的預算編制原則，缺乏成本管理的理念，由于支出的不確定性，使得預算編制對成本起不到控制作用，日常財務工作重核算，輕管理，尤其是對于培訓成本的管理更是欠缺，每一個培訓項目核算的只是直接成本，間接成本沒有進入培訓項目成本，以至于最終賬面上項目的結余不精確，另外沒有建立相應的激勵機制，使成本管理既沒有動力也沒有壓力。
（三）干部培訓院校的成本管理的作用
在干部培訓院校進行科學化、精細化的成本管理可以提升財務管理水平，要求日常核算更加準確、及時、全面；可以提高資金使用率，增加盈利以彌補經費不足；可以提高經濟效益，樹立經營學院的理念，近幾年培訓成本加大，人員成本、日常公用支出、資本性支出等快速增長，在市場競爭的壓力下，必須引入成本核算與管理機制；可以整合培訓資源，厲行節約，在全院范圍內合理調配培訓場地、設施、教師等，使院內資源得到充分利用；可以為領導決策提供依據，嚴格的成本管理可以直觀的評估出培訓項目的經濟效益，為調整培訓模式，加強學院內部管理，為制定各部門經濟管理指標提供數據支持。
二、干部培訓院校成本管理存在的問題
（一）缺乏成本控制外部機制
與企業不同，干部培訓院校的目標并不是單純的追求利潤目標，因此，缺乏像企業一樣的內生成本控制機制。事業財務管理實行“收支平衡”，而不是“結余留用”的預算管理方式，也不能激勵單位內部自發的進行成本控制。外部來看，事業單位普遍缺乏成本控制問責制的大環境，對成本控制的需要也不強烈；即使成本管理的自主意識強，也是要在保證教學培訓質量的前提下，進行成本管理，還要專門設計一種成本控制機制。
（二）領導自主進行成本控制的意識薄弱
學院在年初時會對各部門下達預算，預算是由各部門根據實際的業務情況自報，預算的編制主觀因素太大，為了不編制赤字預算，基本上是以收定支，預算缺乏科學性、合理性，沒有充分考慮外部環境變化對培訓成本的影響，預算的執行情況缺乏監督和績效評價，成本控制沒有貫穿在日常業務中，成本控制意識淡薄，普遍認為是減少支出、不浪費就是控制成本了。培訓院校執行事業單位會計制度，采用“收付實現制”，的核算方式，不注重成本核算和和成本控制，在核算時，很難按照“權責發生制”來計算實際的收入和成本，沒有按照科學的控制方法來計算成本，成本效益核算的不精準，必將影響領導層的決策。近幾年，財政撥款采用國庫集中支付方式，結余的財政資金不能結轉下年繼續使用，并且對于財政撥款的預算執行進度要求非常高，因為有的經費預算執行不好就將作為結余資金被財政收回，各單位沒有把精力放在降低和控制成本上，而是想著怎樣盡快的把錢花出去，不斷加大投入，不計成本，忽視效益。
（三）內部控制系統不健全
內部控制是單位為實現控制目標，通過制定制度，實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防范和管控。內控目標是為了保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果。學院目前沒有確定內控的職能部門或牽頭部門來統一協調、監督、評價成本管理；缺乏成本控制相應的制度依據和各項支出的標準，不能制約支出的隨意性；不具備真正意義上的成本核算條件，成本核算對象劃分不合理，劃分的過粗，不能反映實際成本水平，不利于考核和分析成本的升降情況；預算的制定沒有考慮全面的成本因素，沒有考慮完成經濟目標與占用學院各項資源的績效，對成本沒有起到控制作用。
三、加強干部培訓院校成本管理的對策
（一）決策層應強化成本控制意識
領導層在成本管理中的作用就是重視并全力支持成本管理，要提高決策層的成本控制意識，成本控制工作要覆蓋到全院范圍，要全員參與，全過程參與，要擴大成本控制的范圍，成本管理要滲透到各項經濟業務中。成本控制要由學院內各級層人員共同實施，從學院負責人到各個職能部門，再到各位教職工，都要各司其職，對成本控制負有責任。財務部門只能起到領導的參謀作用，只有領導者具備成本意識，具有經營學院的理念，才能自覺做出科學正確的決策。，
（二）健全內部控制制度，促進成本控制
科學的崗位分工，嚴格的授權審批制度，可以達到相互制約、相互牽制的目的，同時保證業務的合理、合法；應當建立健全支出內部管理制度，確定單位經濟活動的各項支出標準，并嚴格按標準執行，對成本核算要準確、明細，要分部門、分項目核算培訓所產生的各種費用，以便準確統計各個項目的成本支出；應當建立健全預算編制、審批、執行、決算與評價等預算內部管理制度。從預算的編制開始就要嵌入成本控制的理念，成本控制則通過實際業績與預算數據的比較來實施，只靠編制預算執行情況明細表，還不能保證成本控制的實施，它只能測定各預算單位執行預算的情況，還必須把預算執行情況與降低成本結合起來，與單位的獎懲制度以及經濟責任制結合起來，才能保證有效地進行控制。學院的預算編制應當做到程序規范、方法科學、編制及時、內容完整、項目細化、數據準確。應當正確把握預算編制有關政策，確保預算編制相關人員及時全面掌握相關規定，應當根據批復的預算安排各項收支，確保預算嚴格有效執行；應當建立預算執行分析機制，定期通報各部門預算執行情況，召開預算執行分析會議，研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，提高預算執行的有效性。
（三）建立校本成本控制機制
成本控制機制主要包括組織和人員的績效評價體系和激勵制度。通常，每個組織的情境不同，機制的設計也不同。因此，機制的設計一定要基于校本管理的原則。
要建立綜合績效評價體系，對照人均培訓成本的標準，對一定期間的創收能力、培訓增長及管理狀況等根據全面原則、客觀性原則、效益性原則、發展性原則作出綜合評判，進行成本控制的考核；要建立獎罰分明的激勵機制，成本控制必須依靠全體教職工的努力，使每人都關心培訓成本，關心經濟效益，并建立相應的獎罰制度，考核各環節成本的完成情況。只有獎罰分明，才能保證成本成本控制機制的順利運行。
四、結束語
加強成本管理是今后培訓院校深化財務管理，提高資金使用效率，創造價值最大化的有效手段，成本控制是一個系統工程，涉及到學院事業的方方面面，今后要不斷完善各項財務制度，用制度約束經濟行為，按照《行政事業單位內部控制規范》的要求，逐步改進各項工作，強化成本意識，全體教職工的共同參與，不斷降低培訓成本，使學院財務狀況進入可持續發展的良性循環。
參考文獻：
[1]田軍.談事業單位成本控制[J].云南財貿大學學報，2007（1）
[2]張秋.高校財務成本管理存在的問題及對策[J].安順學院學報，2011（3）
