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    建設(shè)工程項目收尾管理精選(九篇)

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    建設(shè)工程項目收尾管理

    第1篇:建設(shè)工程項目收尾管理范文

    【關(guān)鍵詞】火電工程 施工組織 改進(jìn)

    1.項目施工組織總設(shè)計管理現(xiàn)狀及主要問題

    改革開放以來,我國逐步建立了以招投標(biāo)制、項目法人制、建設(shè)監(jiān)理制等“三制”模式為主要內(nèi)容的建設(shè)管理體制,火電工程建設(shè)管理在推行施工總承包、項目總承包的同時,形成了以平行承發(fā)包模式為主體的項目管理模式。在此期間,項目施工組織總設(shè)計逐漸從單純用于施工企業(yè)的技術(shù)方案發(fā)展為適用于各參建組織的管理、技術(shù)文件。現(xiàn)行火電工程施工組織設(shè)計管理文件執(zhí)行原國家電力公司2002年頒布的《火力發(fā)電工程施工組織設(shè)計導(dǎo)則》,編制內(nèi)容、深度和編審辦法執(zhí)行原國家電網(wǎng)公司2003年頒布的《電力建設(shè)工程施工技術(shù)管理導(dǎo)則》。這兩個基本文件(以下簡稱“《導(dǎo)則》”)對于規(guī)范火電工程施工組織設(shè)計,保障施工組織設(shè)計的執(zhí)行和管理起到了重要的作用。由于長期以來,工程指揮部、項目籌建處等傳統(tǒng)工程管理模式形成的管理思維和管理習(xí)慣影響較深,施工組織總設(shè)計的編制和執(zhí)行都存在諸多不盡人意的地方,阻礙了其管理功能的發(fā)揮。

    1.2重技術(shù)輕管理現(xiàn)象嚴(yán)重。第一,施工接口界面管理缺失,導(dǎo)致實施階段施工銜接矛盾多,對工程整體施工造成了不必要的影響。第二,分包管理未規(guī)范,分包范圍不明確。給工程管理造成極大的隱患。第三,缺少風(fēng)險控制措施,使施工組織總設(shè)計相關(guān)因素的變化中途執(zhí)行不下去。第四,總平面管理缺乏具體措施,習(xí)慣于就事論事,使施工總平面管理和文明施工管理處于不穩(wěn)定狀態(tài),耗費(fèi)了管理者大量的精力。第五,經(jīng)濟(jì)措施不力。忽視合同約定,偏重引用項目管理單位制定的管理制度,使經(jīng)濟(jì)措施難以充分發(fā)揮激勵和約束作用。

    1.3編制深度不足。第一,主要配合工程的情況掌握不詳,外部條件不清楚,總體安排缺乏充分的依據(jù)。第二,工程的總體性安排深度不夠。與廠區(qū)范圍內(nèi)的建筑、安裝工程存在廣泛交叉的地下管道、電纜溝道等地下工程未做全面的策劃和安排。廠區(qū)主要(重大)交叉作業(yè)項目未明確交叉范圍和管理原則。使總體安排的可行性和指導(dǎo)性受到極大限制。第三,各項保證措施的針對性不強(qiáng),可操作性差。未緊密結(jié)合項目特點,失去了應(yīng)有的管理和指導(dǎo)意義。

    1.4存在認(rèn)識誤區(qū)。項目業(yè)主或項目管理單位在組織編制的過程中簡單參與,沒有把項目施工組織總設(shè)計真正作為項目管理的體系文件對待。施工方傳統(tǒng)上也認(rèn)為就是自己的工作,發(fā)包方和監(jiān)理僅僅是審核與批準(zhǔn)。客觀上將施工組織總設(shè)計擺到了傳統(tǒng)的施工方案位置,使各個階段施工組織設(shè)計的連續(xù)性和系統(tǒng)性受到削弱,也在客觀上成就了施工組織總設(shè)計重技術(shù)輕管理的現(xiàn)狀。

    1.5編制組織問題。一是編制人員的構(gòu)成上以工程技術(shù)人員為主,其他管理人員參與較少。二是編制人員缺乏現(xiàn)代項目管理知識,直接影響編制質(zhì)量和實施施工組織設(shè)計的管理思路。三是編制工作機(jī)制不健全。各相關(guān)組織之間的溝通不充分。四是審核環(huán)節(jié)上,注重施工主要方案、總平面布置等大的方面,忽視編制的深度和適用性。

    2.對策及改進(jìn)建議

    2.1全面貫徹執(zhí)行《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》

    《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》是我國建設(shè)領(lǐng)域全面推行項目管理的實施規(guī)范,是規(guī)范項目管理組織、明確工作關(guān)系,規(guī)范管理行為,考核、評價項目管理成果的基礎(chǔ)依據(jù)。其目的是促進(jìn)建設(shè)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化和國際化。如下圖所示,施工組織設(shè)計是項目管理規(guī)劃的實施產(chǎn)物,自然形成的管理聯(lián)系,能夠有效解決有關(guān)方對施工組織總設(shè)計的認(rèn)識問題,避免重技術(shù)輕管理的傾向,完善編審程序,解決編制深度不足的缺陷。為此建議項目業(yè)主改變目前以下達(dá)部門管理制度為形式的管理方式,采用項目管理規(guī)劃,明確項目建設(shè)管理目標(biāo)、組織、范圍、程序和控制措施等,在統(tǒng)一規(guī)劃下實施項目建設(shè)。同時工程招標(biāo)應(yīng)放棄以施工組織設(shè)計形式的應(yīng)標(biāo)要求,改用施工項目管理規(guī)劃,使其內(nèi)容更全面。從而,推進(jìn)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的貫徹執(zhí)行。

    2.2關(guān)于施工組織總設(shè)計編制內(nèi)容和深度的建議

    現(xiàn)行《導(dǎo)則》的編制內(nèi)容、深度和編審辦法以行政隸屬關(guān)系為基礎(chǔ),適用對象是電力施工企業(yè)。顯然與電力體制改革后投資主體的多元化不相適應(yīng)。建議在現(xiàn)行《電力建設(shè)工程施工技術(shù)管理導(dǎo)則》要求內(nèi)容的基礎(chǔ)上,項目施工組織總設(shè)計增加以下內(nèi)容:第一,與項目相關(guān)的配合工程情況。內(nèi)容應(yīng)涵蓋配合工程接口方式、進(jìn)度安排等。具備編制專業(yè)組織設(shè)計的依據(jù)價值。第二,合同施工范圍及界限管理。具備合同文本大綱檢索條件。界限管理應(yīng)涵蓋建設(shè)項目全部,明確接口和交接方式。第三,主要(重要)交叉作業(yè)項目及安排。明確交叉范圍和交叉管理原則,滿足專業(yè)組織設(shè)計的依據(jù)性要求。第四,廠區(qū)地下工程項目及綜合安排。內(nèi)容應(yīng)包含廠區(qū)內(nèi)全部地下工程項目,滿足與工程總體安排的有序銜接,達(dá)到原則性與周密性相結(jié)合的要求。第五, 階段總平面布置及調(diào)整原則。以工程實施階段為對象,結(jié)合綜合進(jìn)度、文明施工規(guī)劃,擬定階段施工總平面并明確調(diào)整原則和時間周期。如:建筑工程段施工總平面,建筑、安裝工程段施工總平面,安裝工程段施工總平面。第六,工程溝通、協(xié)調(diào)管理。明確溝通、協(xié)調(diào)程序,各有關(guān)方依據(jù)合同,結(jié)合實際,研究形成建設(shè)工程溝通、協(xié)調(diào)工作原則。第七,項目收尾管理。內(nèi)容為收尾工作計劃和管理職責(zé),應(yīng)滿足施工、監(jiān)理、物資等各有關(guān)方編制工作計劃的需要。第八,分包管理。明確分包工程范圍、專業(yè)項目,提出分包項目的施工資質(zhì)要求及管理原則。第九,風(fēng)險管理。以影響施工組織的風(fēng)險因素為對象,進(jìn)行風(fēng)險評估,確定風(fēng)險管理目標(biāo),風(fēng)險管理組織及工作機(jī)制。擬定風(fēng)險管理計劃大綱,確定施工組織計劃調(diào)整原則。

    3.結(jié)語

    第2篇:建設(shè)工程項目收尾管理范文

    關(guān)鍵詞:工程項目 成本 內(nèi)部控制 流程

    Abstract: the construction of the project construction cost control is a throughout the entire process of the project work, either project bidding phase or completed stage can avoid project cost the internal control, it as a comprehensive enterprise cost management is one of important link, divided into prior cost control, process cost control, after cost control.

    Keywords: engineering project cost internal control process

    中圖分類號:F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:

    工程項目成本管理一個貫穿過程、全體職工共同完成一項管理工作,核心工作工程項目成本內(nèi)部控制。工程項目成本內(nèi)部控制需要項目經(jīng)理部門,通過經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織、等手段,從采購原材料、實施定額施工與費(fèi)用包干、施工過程按需領(lǐng)料、竣工核算等多面著手,將工程項目施工成本控制目標(biāo)成本計劃范圍之內(nèi)。在工程項目施工過程之中,根據(jù)動態(tài)控制原理,有效控制實際施工成本發(fā)生過程。工程項目成本內(nèi)部控制就是指在確保工程質(zhì)量、安全和工程進(jìn)度前提下,工程施工企業(yè)盡可能地減少每一個環(huán)節(jié)上的人力物力財力消耗,實現(xiàn)降低成本目的,獲得良好經(jīng)濟(jì)效益,賺取豐厚利潤。

    一、工程項目成本的內(nèi)部控制

    (一)工程項目成本內(nèi)部控制概念

    工程項目成本控制就是指確保工程項目質(zhì)量與進(jìn)度大前提下,項目部為實現(xiàn)更大效益,根據(jù)計劃控制全過程科學(xué)管理,制定制度,落實各項措施和手段,最大程度降低成本,避免浪費(fèi)堵塞漏洞。

    項目部成本控制關(guān)鍵,成本核算的對象是工程項目每一個單位工程成本。

    (二)工程項目成本內(nèi)部控制意義

    工程項目成本管理工程項目管理尤為重要組成部分。為實現(xiàn)工程項目施工成本費(fèi)用達(dá)到合理水平,工程項目成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)測,合理規(guī)劃、施工成本控制與核算、進(jìn)行工程項目成本分析成本考核。工程項目成本的內(nèi)部控制是工程項目成本管理之中十分重要,施工成本管理上一個難點。工程通常都具有全面性復(fù)雜性、系統(tǒng)性,影響到工程項目成本因素也多種多樣,這就要求我們在施工過程之中,強(qiáng)化工程項目對各種影響因素管理力度,針對影響工程成本大分項工程部位,作為成本控制關(guān)鍵點,制定有效的管理方法來應(yīng)對,采取必要措施,工程中實際消耗支出嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本計劃范圍內(nèi),并做到反饋,確保各項費(fèi)用嚴(yán)格審查,合理使用,使費(fèi)用支出符合標(biāo)準(zhǔn),計算實際成本與計劃成本之間存在差異進(jìn)行分析,消除在施工過程中出現(xiàn)浪費(fèi)損失,善于發(fā)現(xiàn)與總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

    二、工程項目成本內(nèi)部控制流程

    (一)工程項目成本內(nèi)部控制流程形成原因

    工程項目成本內(nèi)部控制是一個相對系統(tǒng)工程。要降低成本不能僅依賴生產(chǎn)部門財務(wù)成本部門來獨(dú)立完成。工程項目成本內(nèi)部控制要求各個部門之間,各個負(fù)責(zé)單位人之間都必須密切配合,整個工程項目過程當(dāng)中都必須明確分工職責(zé),以保障工程項目目標(biāo)成本控制最終實現(xiàn)。

    工程項目成本控制強(qiáng)調(diào)是過程控制,對過程成本控制貫穿于工程項目全部流程,從最開始投標(biāo)活動到合同評審,工程項目策劃,再到施工管理以及項目收尾管理與臺賬、報表等管理。工程項目總指揮部需要加強(qiáng)對工程項目整個流程認(rèn)識加強(qiáng)對工程項目過程管理與控制,切實保證工程項目每一項管理制度都能夠貫徹落實,保障生產(chǎn)安全,確保工程項目質(zhì)量,保障成本可控與良好信譽(yù)等企業(yè)管理目標(biāo)實現(xiàn),努力克服因管理不善而給工程項目帶來成本負(fù)擔(dān)與風(fēng)險。

    (二)工程項目成本內(nèi)部控制流程

    工程項目成本控制步驟有進(jìn)對工程項目成本進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測,制定合理規(guī)劃落實施工成本控制、進(jìn)行工程項目成本分析與成本考核、整理成本的資料以及編制成本報告。根據(jù)工程項目成本控制要求特點,項目成本控制內(nèi)容和流程如下:

    1.企業(yè)財務(wù)和項目經(jīng)理,明確自己工程項目施工過程之中所承擔(dān)具體責(zé)任,同時制定目標(biāo)成本責(zé)任成本。

    2.項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制工程項目目標(biāo)成本,首先要根據(jù)施工圖紙詳細(xì)計算實際工程量,確定目標(biāo)計劃所需支出人工費(fèi)用和實際施工中需要機(jī)械費(fèi)用。

    3.項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施目標(biāo)成本。項目部內(nèi)部需要分解責(zé)任成本,進(jìn)行責(zé)任書簽訂。明確成員責(zé)任。提高項目部成員責(zé)任意識。對工程項目環(huán)節(jié)、工序都實施全過程控制。

    4.企業(yè)財務(wù)部和工程財務(wù)部、生產(chǎn)管理部以及物資部一起審定項目成本報告,目標(biāo)成本具體實施進(jìn)行監(jiān)督。

    5.項目經(jīng)理部生產(chǎn)管理部門、合同預(yù)算部門工程財務(wù)部門等對反饋回來工程項目信息展開詳細(xì)分析和考核,具體程序包括:編制人力物理財力成本計劃,工程成本,成本計劃到預(yù)算部進(jìn)行審驗備案。

    6.項目部參考計劃成本,制定目標(biāo)成本;財務(wù)部門生產(chǎn)管理部門根據(jù)計劃成本目標(biāo)成本對成本具體實施控制。

    7.當(dāng)工程項目結(jié)束的時候,必須根據(jù)項目成本控制的具體管理情況兌現(xiàn)項目成本考核和獎懲。

    (三)完善項目成本內(nèi)部控制體系,保障成本控制流程順利完成。

    建立嚴(yán)密工程項目成本內(nèi)部控制體系。工程項目成本內(nèi)部控制體系,需要具體到以下三個獨(dú)立層次:

    (1)項目部堅持全過程的融入,實行互相牽制、互相制約制度,完善預(yù)防為主成本監(jiān)控防線。

    (2)相關(guān)工作人員在開展具體業(yè)務(wù),應(yīng)明確自己業(yè)務(wù)處理權(quán)限以及應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,針對一般業(yè)務(wù)或者直接接觸客戶一些業(yè)務(wù),必須經(jīng)過復(fù)核,對于重要業(yè)務(wù)必須實行相關(guān)職能部門的簽認(rèn)制,將責(zé)任心強(qiáng)和工作能力比較全面的人員配備在相關(guān)部門,實現(xiàn)成本管理程序化和規(guī)范化,整個監(jiān)督過程以及結(jié)算都必須定期直接的反饋給財務(wù)部門其負(fù)責(zé)人。

    (3)在現(xiàn)有審計、稽核和紀(jì)檢等部門基礎(chǔ)上建立一個獨(dú)立性較強(qiáng)由公司直接進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)審計小組。審計小組根據(jù)內(nèi)部常規(guī)的稽核、項目審計、監(jiān)督會計報表等一系列手段,對項目部門實行控制,完善有效地監(jiān)察防線。

    通過以上三個層次可以實現(xiàn)工程項目成本內(nèi)部控制體系對工程項目中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展嚴(yán)格的遞進(jìn)式預(yù)防、稽查控制,有利于及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題,規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險與會計風(fēng)險。

    總結(jié):工程項目成本內(nèi)部控制屬于當(dāng)代企業(yè)制度中一項重要組成部分,工程項目成本控制將直接的影響工程項目施工企業(yè)的綜合效益。只有做好工程項目成本的內(nèi)部控制才能真正的健全現(xiàn)代企業(yè)制度,促使成本管理更加科學(xué)化。施工企業(yè)的項目成本控制應(yīng)該堅持按照流程進(jìn)行,從目標(biāo)成本的制定到內(nèi)控成本的分解與落實,再到核算與分析,最后通過嚴(yán)格的考核與獎懲的兌現(xiàn),這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)成本的有效節(jié)約,最后實現(xiàn)提高效益的目的。

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