商業模式的說法精選(九篇)
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第1篇：商業模式的說法范文
關鍵詞：商業模式；分類；價值；戰略新興產業
中圖分類號：F710；F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0018-06
1 引言
隨著互聯網和信息技術日新月異的發展，外界環境與企業內在經營管理發生了巨大變化，出現了“很多過去的經典理論都無法解決的新問題”[1]。
隨著學術界與企業界對“商業模式”這一
新的研究單元
的日益關注，新經濟時代下的企業競爭已被看成是商業模式優劣的競爭。目前，對“商業模式”基本內涵的界定，學術界和企業界還沒有一個公認的概念。
本文基于二維價值維度給出商業模式概念框架，著重提出了商業模式的分類方法，并通過戰略新興產業的樣本公司數據對這一分類方法的有效性進行了檢驗。
2 理論回顧與基礎模型
21 相關文獻綜述
國內外對于商業模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規則說”[10]等。關于商業模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個要素，多則十幾個要素，有的是單層一級要素，有的則包含二級子要素。
國外對于商業模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標準構建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業模式的維度或組成要素，然后再對各維度（或組成要素）的類型或等級分類，組合后形成不同的商業模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業里[2，3][15]，如互聯網行業。
國內研究商業模式的學者還不太多。在有關商業模式的分類方法上，有學者提出了基于內在構成要素的分類、基于外在環境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學者提出基于價值鏈理論的分類方法[17]。
迄今為止，對商業模式分類功能的實證檢驗分析，基本與機理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗證實了一部分理論假設，但并未對主流理論的機理分析結論提供支持。
22 研究基礎模型
在對商業模式定義的過程中，學者大都提到了“價值”、“架構”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對商業模式與顧客價值和企業價值之間關系的認同基本達成一致。對商業模式的識別，人們已經取得的共識是——商業模式是一種可以帶來價值創造和價值獲取的邏輯機制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎上，對商業模式提出下列定義：“商業模式是一種在特定情境功能下，企業進行價值創造和價值獲取活動及其相互關系的結構體系，它是由價值主張、價值網絡、核心資源以及收入組合四個要素構成的整合框架”。商業模式既是價值創造，同時也伴隨著價值獲取這里的價值創造主要指給顧客帶來的價值，價值獲取主要是企業方帶來的價值。，在其四個構成要素中，同時都發生著價值創造和價值獲取活動（見圖1）。
3 研究設計
31 研究思路與方法
本文的研究思路是對所選取的樣本企業進行四個板塊組成要素間、兩個維度上的具體測評，把測評結果總結在樣本分布表中，可辨識出樣本企業的形成類別情況。再用不同類別的業績指標來檢驗不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設。
具體對樣本公司的商業模式進行分類的思路為按照“價值創造”與“價值獲取”兩個維度，采用定類量尺工具測評。為簡便操作，每種維度只分為“高”、“低”兩種類別，每一個板塊有4種情況，4個板塊共有256種組合方式，即在256種理論類別中，研究出樣本企業的類別分布，并驗證該類別的分布是否有效。 設計思路見圖2。
第2篇：商業模式的說法范文
有誰會想到，在2008年年初，PPG――這個曾經被媒體和各種評獎活動追捧的服裝直銷企業，卻遭遇了它成立以來最為嚴重的危機。
與傳統的服裝企業不同，PPG商業模式的獨特性在于，沒有自己的生產企業，也沒有自己的實體銷售渠道，這些特點既給PPG帶來了“輕公司”的美譽，同時也由此引發一系列問題。
從上游的供應鏈來看，對于眾多OEM企業的控制成為“輕公司”的難點，而這些難點在“質量問題”上集中反映出來。由于缺乏傳統的渠道支持，PPG獨特的商業模式也帶來了質量控制難題。
有關PPG商業模式的缺陷，越來越成為業內人士思考的焦點。
對商業模式的崇拜在企業界一度十分流行――低成本航空公司EasyJet把航空旅行帶給了普通大眾；戴爾將互聯網作為分銷渠道已經取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃須刀與客戶建立了持續性的關系，也創造了大量的財富；蘋果依靠其出色的設計和電子產品復活了；沃爾瑪依靠巨大的銷量成為供應鏈的主導，借以降低成本等等……
但是，在成功模式的背后，又是什么因素在支撐呢？
可復制的是什么
盡管關于新商業模式的問題存在著各種各樣的說法，但是大多數人對于什么是商業模式并沒有一個清晰的概念。
我們了解到，“免費”幾乎是萬維網的一種必然的商業模式，從中我們還了解到商業模式是一種定價方法。然后我們又聽說，有兩種基本的商業模式，即基于價格競爭的公司和基于質量競爭的公司，因此我們得出的結論是，商業模式就是一種價值主張。
使我們更加糊涂的是，有人聲稱新的業務部門、從母公司剝離出新公司以及產品開發的外包等，都是商業模式。那么商業模式真的是一種組織結構形式嗎？
實際上，上面幾種商業模式的說法為我們提供的都是一些片面的理解，因為商業模式包含了所有這些概念，其內涵甚至更廣。
那么究竟什么是商業模式呢？它是一個企業創造價值的核心邏輯。對于營利性企業來說，它告訴該企業如何盈利。
依靠經營一些簡單的食品,就構筑了一個龐大的食品王國,麥當勞這種松散的以小企業為主的組織何以能如同一個人的機體一樣,蓬勃發展,以至風靡世界?這不能不使人想到麥當勞那標準劃一的經營。
麥當勞那所謂的“標準化工作手冊”代表什么?如手冊中對員工如何拿杯子、開關機器，直至加工后的食品只能存放多長時間等都有詳盡的規定,從某種意義上說這代表著麥當勞整體的信用。而對手冊中近乎“機械、繁瑣”的規范的具體執行,則是各分店“拷貝”麥當勞整體信用的過程――這也許就是麥當勞成功的訣竅。
把種種慷慨的“服務承諾”轉為嚴格劃一的規范,其好處是顯然的――用戶和服務提供商都不用跟著感覺走了,衡量服務質量好壞的指標有了具體的量度。也許麥當勞在某一個時間、地點并沒有路邊的飯館服務周到、飯菜可口,但顧客卻永遠知道在任何一家麥當勞會得到什么樣的服務、吃到什么口味的食品,因為那標準化手冊保證了這點。
只有“共贏”才能持續
所謂商業模式，不是企業的一廂情愿，而是要和各利益關系人實現共贏。
零售業可以說是傳統服務業中的代表性行業，企業戰略專家、北京大學經濟社會學博士姜汝祥對國美與沃爾瑪成功模式的異同有一個非常有價值的研究。
在他看來，國美的成功代表了中國經濟從短缺向過剩轉化過程中定價權的轉移。這種市場主動權轉移的結果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費群。國美的成功壯大，出現在中國轉型經濟時期，是機會型的。中國經濟的轉型注定會出現大渠道商。
和中國不同，美國在上世紀70年代時面臨了石油危機，并不存在“機會型”發展。沃爾瑪恰恰是在上世紀70年代、80年代美國經濟背景下，從一家小的折扣店發展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價零售商，80%都在這期間破產、倒閉或被兼并。山姆?沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農村地區開設超級市場，把發展的重點放在城市的，賭博式地等待城市向外的擴展。沃爾瑪走的道路，不是爭地盤的道路，不是因為先占個好地盤，占個好位置，而是一種實力競爭的道路。
他分析說，相比之下，由于歷史的背景，國美的發展基本上是外延擴張型，建立在“機會”基礎上，擴張方式主要是圈地，盡量多地占領地盤，將機會控制在自己的手里。當國美逐漸發展成為全國最大的家電零售連鎖企業，它對供應商的談判能力也大大增加，只要產品過剩，市場的主動權就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機會規模擴張型”的成功能走多遠？
而沃爾瑪在采購上變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業的創新能力提高了大約30%左右。它創造性地做出了物流體系的變革，成本低是經營變革的結果。比如“寶潔-沃爾瑪協同商務模式”，使寶潔可以通過電腦網絡監視自己產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據此調整自己的生產和補貨計劃。兩家可以從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，都構成可持續配合與提高的循環。廠家正是通過保持與沃爾瑪的密切合作伙伴關系，最大限度地降低成本、提高了市場反應效率。
服務需要外部環境支撐
香港物流業的發展，可以給我們許多啟示。
香港物流業的發達，得益于對客戶的優質服務和新技術的武裝。以客為專，做到客戶喜歡什么就做什么，包括收費、宣傳推廣、聯絡客人等。技術方面，將衛星定位系統、聲控技術等運用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中國內地的物流業，普遍存在小、散、差等不足，功能單一，普遍從事運輸、倉儲等傳統項目，而香港的倉庫已轉向加工、分撥等功能了。
發達的專業服務是香港現代服務業的一大亮點，包括會計師、律師、建筑師、規劃師、評估師等10大專業團體的專業人員超過6萬人，僅會計師就有2.6萬人。專業服務的優勢在香港轉化成了服務業效率優勢，一筆匯款5分鐘就能出去，進出口貨物報關1分鐘辦完。而內地物流人才的缺乏，已經成為制約物流業發展的瓶頸。因此，加強物流基礎性工作，包括落實物流標準化并與國際標準接軌，發展物流學歷教育，不啻為明智選擇。
現代服務業“香港模式”的獨特之處，在于分工細化而明確，很少有跨學科、跨專業的事務所。比如，建筑設計方面，至少包括土地工程所和建筑所。而內地專業事務所則不然，一個建筑設計院里，既有工程師、設計師、建筑師，還有機械工程師等。大而全，多而不專是國內現代服務業的“軟肋”。
商業模式是需要管理的
專家分析說，對于服務企業而言，有了商業模式之后，更重要的是從資源依賴型管理走向精細化的思想制度，從對人才、資本、技術的依賴，轉變為對人力資本、觀念、機制創新能力的依賴，從依賴性或崇拜性管理走向問題解決方案的管理。
專家認為，在服務管理中，有5個缺口需要彌補。
缺口一： 期望的服務――管理者對顧客期望的認知缺口(不知顧客期望什么)
由于服務業的管理者未能真正了解消費者期望業者所提供的服務所致。亦即消費者之需求認知未被了解，故業者所提供的服務屬性自然無法滿足消費者，進而影響消費者對服務質量的認知。
缺口二：管理者對顧客期望的認知――服務質量規格缺口(沒有選擇正確的服務設計與標準)
即使服務業者正確地知覺到消費者對服務的期望，也會因為公司內部資源或市場條件的限制，不一定能提供符合消費者所需要的服務屬性。
缺口三：服務質量規格――服務的傳送缺口(沒有依照標準傳遞服務)
縱然公司已詳定明確的作業程序與質量規格，在服務傳送給消費者的過程中，會因為服務人員與消費者同時參與，使整個傳送過程受到太多不確定因素的影響，難以符合服務質量的規格，而無法標準化地控制。
缺口四：服務的傳送――與顧客的外部溝通缺口(績效沒有符合承諾)
服務業者對外的廣告或其它溝通工具的運用，會影響消費者對服務的期望。因此公司在對外溝通活動上，不可言過其實，以免造成消費者期望過高，進而影響消費者對該公司服務質量的評估。
第3篇：商業模式的說法范文
一個簡單的說法是：微軟是一個軟件公司，而不是互聯網公司。面對互聯網的潮流，這家公司缺少所謂的“互聯網基因”。不過這個說法失之簡單。互聯網基因實在有點玄妙，到底什么是互聯網基因，或者再問得深一點，到底什么是基因?
微軟的創始人比爾·蓋茨在1995年就寫過《未來之路》，雖然對互聯網的未來有些地方說得并不準確，但這并不意味著比爾·蓋茨沒有認識到互聯網將會是一股不可抵擋的大潮。同樣的，比爾·蓋茨在微軟鼎盛時期也說過，微軟離破產只有18個月——這句話充分證明了他是一個有風險意識的人。作為微軟的當家人，又看到了互聯網，又有風險意識，怎么就說微軟不具備互聯網基因呢?
微軟的確是靠軟件業起家，無論是Windows還是Office都是當之無愧的本領域的成功者，不過，成功帶來了兩個后果：其一、微軟對軟件在利潤上依賴極重，谷歌可以搞一套免費的在Web上使用的office套件，微軟絕無可能；其二、軟件部門由于提供主要的收入來源，他們的話語權就很大，出于保護本部門的利益(有時候也是因為考核指標所逼迫的)，他們會變相地去對抗比爾·蓋茨的一些想法的實施，這種對抗在話語權的幫助下獲得了成功，也讓微軟在固有的道路上越走越遠，最終偏離了互聯網的方向。
早期的互聯網是AOL主宰的，這個公司的商業模式其實是收費服務：用戶必須繳納接入費用才能獲取AOL的內容。雅虎出現后，真正證明了互聯網是可以用廣告作為商業模式的。而微軟在互聯網上的套路是偏AOL的，谷歌則是繼承雅虎的衣缽。
AOL雖然給用戶免費內容，但在入口上設置了收費的柵欄。早期的瀏覽器Netscape也打算用這個商業模式。微軟敏銳地意識到瀏覽器的作用，利用免費加捆綁的方式，迅速讓IE成為Netscape的替代者，但再往下，微軟就不知道怎么辦了。因為這個銷售軟件為主的公司，從來沒有玩過廣告的手法，既有的精英人才只是精英在軟件售賣上，渠道鋪設上，除非微軟大動干戈，剝離出一個專心致志搞“免費+廣告”的互聯網公司，并且重新招募一批人馬。這招棋在今天看來也沒什么，但在當時的情形下，委實有點險。因為既有的軟件部門不太會全力投入資源支撐這個新公司，于是這個公司其實與硅谷里太多的Startup項目沒什么區別，并無太大的勝算。
第4篇：商業模式的說法范文
自“數字出版”一詞誕生以來，有關其概念和本質的討論就沒有停止過。關于數字出版中心的討論，也有多種說法。先后有“終端為王”“內容為王”“平臺為王”的說法。筆者在分別對這幾種說法進行一番思索后，也想就數字出版的“中心”談一些自己的見解。
終端為王？移動閱讀成數字出版趨勢
技術一直引領我國數字出版的發展。其中包括終端技術、互聯網技術、平臺技術等。近兩年，智能手機、電子閱讀器、平板電腦等閱讀終端的不斷涌現，移動閱讀漸成趨勢。尤其是電子閱讀器所采用的電子紙技術，甚至撼動了紙張作為介質千百年來所奠定的地位，國內外各大廠商紛紛涉足電子閱讀器的研制與開發。因此，有業內人士曾提出數字出版“終端為王”的觀點。終端在數字出版產業中的地位的確毋庸置疑，畢竟讀者是通過終端閱讀到數字化的內容，終端在顯示、功能等方面的技術發展，的確可以優化讀者的閱讀體驗。但是，隨著技術的發展，各廠商在終端技術上的研發，基本上已經到達頂端或瓶頸，且存在行業格式標準不統一等問題，上升的空間有限，因此優勢越發難以顯現。2010年，蘋果公司推出iPad，帶給讀者不同以往的閱讀體驗，更加注重了個性化和娛樂化，一時之間平板電腦又成為閱讀終端的新熱點，各廠商紛紛涌入。而之前大熱的電子閱讀器的受關注程度卻遭遇滑鐵盧。可見，閱讀終端的更新換代很快，很容易被市場所拋棄。于是，“終端為王”的說法，漸漸被人們所摒棄。
內容為王？內容提供商地位扭轉
取而代之的是“內容為王”。這一說法，得到了業內人士的普遍認同。隨著數字出版產業的發展，越來越多的人認識到內容的重要。畢竟無論人們使用何種終端，其最終目的都是為了閱讀其中的內容。因此，內容又成為各企業在數字出版大戰中制勝的砝碼及核心競爭力。由于傳統出版單位掌握了大量的優質內容資源，其在數字出版中的地位也由此得以逐漸提升。我國數字出版的發展一直由技術帶動，作為內容提供商的傳統出版單位一直處于相對被動的地位。其實，大多數出版單位已經認識到數字出版是未來出版行業發展的必然趨勢，但存在商業模式不清晰、分成不對等方面的問題，出版社所獲收益微薄，很多出版單位所提供的都是較為陳舊的內容資源，新的優質內容的提供極為有限。而原創網絡文學方面，又存在同質化現象嚴重、質量良莠不齊等現象。此外，面臨的一大難題便是版權。傳統出版單位經過長期積累，握有大量圖書內容資源，但是大部分圖書資源都沒有與作者達成內容的版權協議，且盜版侵權泛濫一直是數字出版懸而未決的重要問題。因此，傳統出版單位對于數字出版的態度始終欲拒還迎、不甚明朗，既不甘心放棄這塊陣地，也不敢做過多投入。傳統出版單位的顧慮重重，原創網絡精品挖掘難度大，直接導致優質數字內容資源的欠缺，在很大程度上阻礙了數字出版的發展。
平臺為王？協作方能共贏
繼“終端為王”“內容為王”之后，又有人提出了“平臺為王”的觀點。其實，“平臺為王”的說法也基本上是建立在“內容為王”基礎之上的。業內人士不僅認識到內容對于數字出版的重要性，同時還認識到內容資源整合的必要性。因為數字資源海量，需要搭建平臺進行有效管理。此外，數字出版提倡個性化，按需化。每個讀者都有不同的閱讀需求，而平臺則恰恰可以根據不同用戶的不同需求提供相應的服務。同時，平臺還利于對內容資源版權的管理和追蹤。于是，各數字出版企業紛紛搭建平臺，展開了基于內容、運營和服務的平臺競爭。
在整個數字出版產業中，最薄弱的部分當屬流通環節。流通不暢會導致產業鏈的失衡甚至斷裂。而平臺的作用之一，就是將作者、出版社、運營商、終端、用戶等環節結合得更加緊密。
近兩年，國內涌現了多家不同類型的數字出版平臺，因各企業的自身條件和優勢各有不同，因此各個平臺的側重點也有所不同。按照產業鏈環節分類，具有出版資質的企業以搭建出版、銷售于一體的平臺為主，電信運營商、電子商務網站等則主要打造數字出版物分銷平臺；按照服務人群分類，有的平臺是針對機構的B2B模式，也有針對用戶的B2C模式的平臺；而按照內容進行分類，則有數字期刊、電子圖書、數字音樂等平臺。可見，各方都在數字出版平臺方面進行積極的探索與嘗試。
然而數字出版平臺的建設周期較長、投入大，很難在短期內實現贏利，因此，平臺的搭建也具備一定的風險。內容資源的整合、數字版權的獲取，都不是朝夕間就可以完成的。相比而言，國外的數字出版起步較早，數字出版平臺的建設已步入正軌，實現了贏利。而縱觀我國數字出版平臺多數處于投入階段，除了少數專業性的數字出版平臺已經形成規模以外，實現贏利者屈指可數。
其實，筆者以為，平臺于數字出版產業真正的意義，就是開放。開放則意味著共贏。平臺并非只是一個空架，需要搭建完善的服務平臺體系，建立合理的商業運營模式，采用規范的版權管理手段，以吸引更加豐富的優質內容資源，并與終端商緊密合作，打造內容、終端、平臺緊密結合的數字出版全產業鏈。
因此，不管是內容商搭建的出版平臺，還是運營商搭建的分銷平臺，合作都是確保長期發展的唯一途徑。以豐富的內容資源為基礎，通過開放的合作模式，打通產業鏈上下游企業，與終端商、運營商展開合作。只有合作，才能使數字出版物通過各種途徑最大限度地進行傳播；只有合作，產業鏈中的各方才能實現互惠共贏。
數字出版，誰主沉浮？
那么，在數字出版產業中，誰占據著主導地位呢？筆者認為，“終端為王”“內容為王”以及“平臺為王”三種說法的提出只是因為在數字出版發展的不同階段，核心競爭力的轉變，以及發展方向的轉移。數字出版的發展，不應只一味地強調一方面，而忽視其他方面。
未來數字出版絕非一家獨大，也不會是終端商、內容商、運營商等哪一方的天下，更不會是各企業采取“閉門造車”就可以發展起來的，而是要求各環節各企業加強合作，也許昔日的競爭對手，就將成為明日的合作伙伴。
目前可以看到的是，終端廠商單獨依靠硬件發展已顯得過于勢單力薄，而轉型搭建內容平臺，又在內容資源方面不具備優勢，因此需要加強與內容商的合作，共同搭建數字出版平臺。但是這并不意味著，終端自身的發展在數字出版中已不再重要，就此停滯不前，沒有發展空間。用戶對于閱讀體驗的需求是不斷變化的，因此閱讀終端在功能上，同樣需要進一步優化，在顯示技術上，仍需進一步升級。
第5篇：商業模式的說法范文
“正如火車的出現導致馬車夫失業一樣，基于互聯網的E-business3.0商業模式的出現，也會導致一大批‘馬車夫式的CEO’失業。”《搶位互聯網》是新中大軟件股份有限公司CEO石鐘韶寫的第三本書。石鐘韶說，現在呼吁企業“搶位互聯網”是他看到了一種危機，中國近千家企業在互聯網上做生意，但是他們卻像溫水中的青蛙一樣，沒有更新互聯網商業模式，在一步一步地向錯誤的方向走遠。
搶位互聯網的哲學是，利用互聯網建立企業全新的商業模式和管理模式，將企業所有商務活動電子化和互聯網化，使企業組織內外的所有商務活動都能在網上便捷地完成，包括產品研發設計、采購、生產、分銷、零售、結算、售后服務、投資者關系維護、員工關系維護等。這種先進的商業和管理模式涉及“供”到“需”的整個社會生產及流通的各個環節，不僅僅包括商務和服務的網上交易，還包括聯盟體電子商務平臺―企業內部的運營和管理電子商務化，以及企業間的商務活動電子化。
不光是傳統行業需要搶位互聯網，作為高新技術的代表―軟件廠商更要搶位互聯網。就在人們對國內管理軟件的興趣和信心漸失的時候，軟件產業卻在暗流涌動，一場變革正悄然來臨。
2005年11月，速達軟件從香港退市，業界形成一致的認識，“傳統ERP已經不值錢了”。
2006年7月底，一直號稱在國內ERP市場排名第三的金算盤軟件有限公司推出了“全程電子商務平臺”，CEO楊春認為金算盤在原有的ERP道路上走下去“必定死路一條”。
2007年3月，新中大推出聯盟體互動中心軟件UIC(Union Interactive Center，UIC)，它包括六大門戶和一個中心:經銷商門戶、供應商門戶、員工門戶、售后服務門戶、顧客門戶、結算門戶和集團報表中心（RMC），提供兩種應用模式:實時在線模式和移動商務模式。
“基于互聯網的軟件服務和移動商務技術的新應用將對整個市場產生革命性的影響。” 金蝶的徐少春認為。金蝶目前給自己的定位，已經逐漸淡化單純的ERP軟件企業角色，開始重新塑造“電子商務應用解決方案供應商”的新地位。
而用友在2007年給自己未來三年定制的戰略是“世界級的管理軟件和移動商務服務提供商”，借力計算機、消費電子、通訊的融合趨勢，成立用友移動子公司，建立基于3G移動網絡建立強大的移動電子商務平臺，開創“移動商街”新模式，打造中國移動電子商務第一門戶。
國內管理軟件廠商頻頻觸網，把互聯網當成未來最大的增長點。目前管理軟件的客戶主要來自中小企業，而規模龐大的客戶資源也正是國產ERP目前面對互聯網模式的最有利的優勢。
另外，在更為深遠的環境變革中，讓國內ERP軟件公司措手不及的還有席卷全球的SOA（面向服務架構）浪潮。在這一潮流影響下，軟件平臺化的趨勢已不可避免，這將對整個國內企業應用軟件業帶來更大范圍的整合沖擊。
按照甲骨文創始人拉里?埃里森的說法，只有大而全的軟件公司才能存活，那么軟件公司必須提供數據庫、中間件及應用軟件的一站式服務。用友的U8平臺、金蝶的BOS平臺、浪潮的GSP平臺……在軟件平臺化趨勢不可避免的形式下，管理軟件廠商也在尋求平臺的突圍。
第6篇：商業模式的說法范文
一、學習Flickr:內容免費(收費的Freemium模式)
近年來,在報紙網站中采取“內容免費+收費兩級模式”的漸漸增多。該模式最先由風險投資者弗雷德?威爾遜(Fred Wilson)在其博客上提出。他將該模式描述為:“免費提供服務(可能會用廣告來支撐,但也可能沒有廣告),并通過用戶口碑傳播、鏈接推薦、搜索引擎影響等方式很快地獲得更多的用戶。然后,針對這些用戶將服務分為免費服務和收費服務兩級。收費服務是具有附加值或者升級的服務",后來,弗雷德?威爾遜又通過博客向讀者征求到Freemium(Free + Premium,免費+收費)一詞來描述該模式。
利用Freemium模式最為成功的是網絡照片貯存、管理和分享網站Flickr,該網站建立于2004年,2005年3月被雅虎收購。網站后來迅速流行,吸引了大量用戶。到2009年10月時,該網站上已經有40億張圖片。
Flickr提供的用戶分兩類,一類是免費用戶,每月上傳容量和服務種類都有限制;其另一類是專業用戶,每月上傳的圖片和視頻容量和數量都不限,而且瀏覽圖片時不會看到廣告,且能獲得他人瀏覽自己圖片的統計數據等。
Flickr的成功主要是基于Freemium模式,而該模式有這樣幾個特點:
1. Freemium模式一般90~95%的內容免費,5~10%的內容收費。由于互聯網企業盡管前期投入成本很高,但其服務營銷成本幾乎為零,因此通過收費服務獲得的盈利能很快彌補其對免費服務,以及獲得新用戶的投入。
2. Freemium模式極大地利用了網絡的正面效應。網絡效應又稱“網絡外部性”(network externalities),或“需求面的規模經濟”(demand-side economies of scale)。它指使用某一產品的消費者愈多,個體消費者在使用該產品時獲得的效用就愈大的現象,電話就是網絡效應最典型的例子。由于網絡效應,企業增量成本(如增加用戶或服務的成本)可以忽略。隨著用戶的增加,越過臨界點,那些愿意付費購買優質服務的用戶也就增加了。
3.在網絡效應的基礎上,Freemium模式還利用了Web2.0時代興盛起來的“雙面或多面市場”(two-sided/n-sided)原理。媒介的“兩次銷售”實際上就是一種“雙面市場”,但“雙面市場”還存在于搜索引擎、網絡招聘、信用卡服務、網絡拍賣等領域。這些新型服務基本都是通過免費服務吸引大量的用戶(一方市場),然后用之去吸引愿意付費的廣告商、招聘方、商家、買家等(另一方市場)。
由于Flickr成功的示范效應,Freemium模式已經為包括Adobe公司(向用戶免費提供PDF閱讀器)、Macromedia公司(免費提供Shockwave播放器)和Skype公司(免費提供Skype網絡電話)等知名企業利用。
實際上,在我國不少其他行業都能看到Freemium模式的影子。如2002年以來,杭州西湖景點免費,但全市接待的旅游人數和所獲得的旅游收入均呈逐年攀升趨勢,杭州在經濟效益、社會效益、環境效益等方面均實現了“不設門票的和諧發展”。被一些學者和國務院發展研究中心高度評價的“杭州旅游模式”本質上就是Freemium模式。
目前,采取Freemium模式的報紙網站包括《華爾街日報》《金融時報》和《消費者報告》等。《舊金山紀事報》(San Francisco Chronicle)也決定在保持其已有網站內容免費的同時,另外開發新的收費內容。而彭博新聞則將免費提供其網站上的大部分內容,但對小眾和專題內容則將按照100美元一年的標準收費#。
Freemium模式對報紙的內容生產和編輯流程提出了新的要求,如在內容生產和加工上,重心將偏向于對收費內容的精加工,增加其吸引力。如默多克曾表示:“我們將會極大地擴展和改進華爾街日報網絡版()的免費內容,但對于付費訂戶,仍然會提供具有吸引力的大餐。《華爾街日報》真正特殊的將仍然是付費訂閱內容,而且,很遺憾地告訴大家,這一服務也許會更昂貴。”$
另外,在實施Freemium模式后,報紙網站還要提高其根據讀者需求對內容進行滾動評價和分類的能力。Freemium模式獲得成功的關鍵在于,能敏銳地了解到網民愿意為哪些內容付費,然后對這些內容做深入的開發。按照極力支持Freemium模式的、長尾理論的提出者克里斯?安德森(Chris Anderson)的說法,實施Freemium模式時,報紙網站在內容分類上,要去“頭”留“尾”。“頭”指大多數網民感興趣的、能帶來大量流量的免費內容,而“尾”則指專門的、滿足特殊興趣的收費內容%。美國“國際媒體創新”咨詢集團(Innovation in International Media Consulting Group)的瓊?賽諾(Juan Senor)甚至指出,在Freemium模式下,對內容分類和深度加工變得如此重要,以至于報紙要從產品驅動轉變成受眾需求驅動;新聞編輯室(newsroom)要改成新聞編輯和董事室(newsroom and boardroom);總編要改成首席內容協調官(Chief Content Coordinator);版面編輯要從以版面為中心改為以受眾為中心,如服務于“商業人士”的編輯、服務于“父母”的編輯以及服務于“青少年”的編輯等等&。
二、學習開源軟件:群體外包從內容貢獻到經濟資助
在報紙網站商業模式創新過程中,另一浮出水面而漸成氣候的是,利用群體的力量來資助專業機構采寫、生產和傳播新聞的模式。
媒體業內的群體外包模式的最初創意來自于開源軟件的商業模式。開源軟件(Open Source software)是為了抵抗自上世紀70年代以來以微軟為代表的壟斷性商業軟件版權保護而產生并流行起來的。根據開放源代碼創始組織(Open Source Initiative Association)的定義,開源軟件是允許任何人使用、拷貝、修改、分發(免費/少許收費)的軟件。'如今,Linux、Apache、Sendmail、MySQL等一批開源軟件已在全球為人所知,形成了活躍在昂貴的商業軟件之外的獨特力量。
值得新聞網站了解和學習的,是開源軟件的雙軌開發模式。開源軟件公司通常會為開源軟件設立兩個網站,一個是*.org,公司通過該網站向用戶免費提供軟件的開源版,并聽取用戶對軟件的改進意見和建議。因此,該網站通常設置有較強的意見采集機制。另一個網站是*.com,用于產品銷售,主要為開源軟件的進一步商業化服務,是軟件產品版的銷售平臺。簡而言之,開源軟件的商業模式是:公司以開源軟件為代價,換取眾多使用者對軟件的改進意見,然后將改進版的軟件,結合用戶的具體要求向目標用戶提供專業的,和個性化的產品和服務,并從中獲利。目前,采取這種軟件“雙版本開發”模式的著名開源軟件公司包括Mozilla和WordPress等。
開源軟件的開發模式改變了“少數人生產”和“多數人(免費)消費”的局面,巧妙地將消費者引入到生產過程中來,從而為軟件企業的發展找到了新方向。而正是這種在軟件開發階段對用戶集體智慧的利用,即所謂的群體外包(crowdsourcing)方式,為新聞業的商業模式探索帶來了新的靈感。
群體外包方式為新聞傳播業所用已經不再是新聞。如2008年美國西北部華盛頓州《Spokesman評論》報利用其網站,鼓勵雪災中的讀者根據自己的地理位置在網站Google地圖上添加自拍的新聞照片/視頻和評論,從而極大地豐富了該報對雪災的報道等(。但此類群體外包僅涉及少量網民,而最近西方報業實踐對此又有所創新和突破,即從群體對新聞來源和新聞內容的貢獻發展到對新聞報道的財政支持,并涉及新舊媒體的協同作戰)。
2009年11月9日,《紐約時報》刊登報道說,太平洋上漂浮著大量垃圾,面積約有美國德克薩斯州的兩倍之大。這篇報道的作者是自由撰稿人琳賽?霍曉(Lindsey Hoshaw),而她報道該新聞的1萬美元支出是由幾百個關心該事件的“熱心人”通過一個名為Spot.us的網站捐贈的。琳賽通過網站提交自己的選題,得到熱心網民響應并出資贊助她完成新聞稿的采寫。雖然網民資助新聞報道對于Spot.us網不是頭一次,但這一次成功的特別之處在于,“群體資助”新聞稿最后竟能在《紐約時報》這樣經典的傳統媒體上發表。
在Spot.us上登出的《我們成功了,〈紐約時報〉今天發表》一文中,琳賽?霍曉說,她一年多以前就有了這個選題,但一直苦于沒有采訪經費。今天,新聞稿不但完成了,而且還能登上《紐約時報》,這是她數周以來辛苦采訪的最大成果,她要感謝那些資助她完成采訪的熱心讀者[其中包括奈特基金總裁Alberto Ibarguen、維基百科創始人Jimmy Wales以及《時代》雜志檢查員(ombudsman)Clark Hoyt等]。最后,她在這封寫給所有“熱心人”的感謝信末落款為:“你們的記者,琳賽?霍曉”*。
這次個人與群體、群體關注與公共資源、新媒體與舊媒體的一次完美合作,為新聞業的新商業模式提出了新的思路。很多人對此做出樂觀評價,認為這是新聞生產商業模式上里程碑式的轉折。如《賽博記者》(CyberJournalist)評論用了“《紐約時報》刊登社區資助采寫的新聞”的說法,+而波因特學院(Poynter)網則宣布:“Spot.us將群體資助模式帶到了《紐約時報》”。,
三、學習“超本地博客”:CUNY的“新聞業的新商業模式”成果
紐約城市大學新聞研究生院(City University of New York's Graduate School of Journalism)成立于2006年8月,是美國東北部唯一的一所公立新聞研究生院。成立三年多來,該院一直致力于網絡新聞業的商業模式研究(以下簡稱CUNY項目),并為此主辦了三次“新聞業新商業模式研討會”(New Business Models for News)。在2009年11月中旬第三次研討會上,項目負責人杰夫?亞維斯(Jeff Jarvis)公布了其團隊過去幾年來的研究成果:未來四種網絡新聞商業模式及其可行的運營財務報表。研究結論認為:“在所有的地方日報(local daily newspaper)都消失后,美國前25名內的任何一個都市新聞市場(top25 metro market)中,新聞業(journalism)不僅能夠存續下去,而且能夠盈利。項目將Excel格式的財務報表放在網上供免費下載,杰夫?亞維斯說,“希望大家都能通過自己的經營實踐,來質疑、挑戰、探索和改善這四種模式。”-
不同于以往多停留在概念和空想層面上的新聞業商業模式研究,該項目以專業調查公司的二手數據、對傳統和新興傳媒公司的大量訪談,和對110多個超本地化新聞網站(hyperlocal news sites)的問卷調查為基礎,通過具體的財務運算,最后提出了未來新聞和信息市場中的四類參與者(players)以及相應的四種商業模式。
1.超本地化新聞類和興趣類博客或網站(Hyperlocal blog or website)
在美國,有不少新聞從業人員主動或被動地離開原來新聞媒體后,開設了自己的博客或網站。這些網站高度關注其所在社區的新聞和信息(被稱為超本地新聞),其中有些已經吸引了大量受眾,產生了相當的影響。該模式以這些博客或網站為基礎,將類似波士頓這樣的500萬人口的都市區細分成三類組成單元:大型城鎮(6萬居民)、中型城鎮(3.5萬居民)和小型城鎮(2萬居民)。每個城鎮的本地新聞和信息都由數十個“超本地”(hyperlocal)博客網站提供,這些博客通過網絡廣告、搜索引擎營銷、社區網站營銷和電子商務等服務于本社區、相鄰社區的,乃至整個地區(region)的廣告主。超本地博客也可以將廣告外包,自己完全關注內容生產。
CUNY項目測算,分別針對以上三類城鎮的超本地博客運營3年后的盈利表現分別為:1個典型的由4個人經營的、有著6萬受眾的博客總收入將達到33.1640萬美元,利潤為5.15萬美元,盈利率為16%。1個典型的由“2.5”名員工運營的中型博客的收入將達到16.8429萬美元,利潤為2.48萬美元;1個典型的由2名員工運營的小型博客的收入將達到9.3089萬美元,其中利潤為1.0739萬美元。
2.新型新聞機構(New News Organization)
CUNY項目報告指出,在美國,一個約300人的新聞單位,可能只有50人是真正生產原創性新聞內容的。因此,與現在動輒幾百人的新聞單位不一樣,“新型新聞機構”根據其盈利能力來確定其能雇傭的專業采編人員的規模。項目認為,未來的都市新聞市場需要的是用人規模更小的新聞單位,人數為30人左右,項目以此來計算該模式可能獲得的受眾規模和盈利。
在該模式中,“新型新聞機構”雇傭的30位專業人員都要人盡其用。他們要通過網絡與所在社區的數以百計,乃至數以千計的其他人員(如第一種模式中超本地新聞博客)并肩工作。他們需要組織和培訓獨立的新聞記者對社區重要新聞進行報道,內容涉及教育、住房、體育、政府、商業和犯罪等等。他們還要監測、聚合、整理和鏈接與社區有關的其他來源(州、全國以及國際)的新聞和信息。
這類網站將通過調查性報道扮演“看門狗”的角色,這一角色不僅對社會而言是必須的,還能為網站帶來價值,如注意力、內容和內容的傳播、搜索引擎營銷等。另外,這些網站也會與所在新聞生態圈內的其他成員合作,從而增加新聞產品與服務的價值。
“新型新聞機構”將分層次和分業務地服務于500萬人口的大都會新聞市場,廣告仍然是其主要收入來源,但也包括其他多樣化的收入來源。根據測算,在該模式下,“新新聞單位”第1年將虧損34.8761萬美元,但第2年的稅后獲利就會達到205.4515萬美元(盈利率為18%),第3年收入將達到2030.1862萬美元,稅后獲利將達到588.6842萬美元(盈利率高達29%)。
3.公共支持的或非贏利性新聞機構(Public-funded or Non-profit News Sites)
最近,出現了一些個人或慈善支持的非贏利性新聞機構,如前述Spot.us及ProPublica、HuffingtonPost等等,它們資助報道或直接報道全國和地方新聞。該模式以某新聞市場中可能具有的慈善或贊助捐贈(如奈特基金)資金總額,并參照可能獲得的非金錢協助,如時間、版面、人力等等,計算出“非盈利性新聞單位”的經營模式。
4.新聞生產支持機構(News Eco-Framework)
在網絡新聞生產、傳播和消費生態系統中,新聞生產支持機構扮演中介角色,支持以上三種類型的組織,并因此增加附加值,如為以上三類組織建立和協調廣告銷售網絡、提供技術平臺、提供各種培訓和內容或產品團購等。新聞生產支持機構,能幫助實現已有利益的最大化。
當然,盡管有精密的財務報表說明問題,CUNY項目提出的以上商業模式還是存在著不足。如沒有考慮到以上媒體集團所有權對四種新聞網站經營的影響;對關鍵數據“典型網民每月訪問新聞網站的次數”估計過于樂觀(12次/月),而《編輯與發行人》網站上報道的研究發現實際只有2~4次/月.;沒有考慮新聞網站銀行貸款等負債率;沒有考慮網站的技術成本會隨訪問量的增加而增加等。網絡新聞商業模式的復雜性源于新聞業市場本身以及互聯網發展的復雜性,而研究一旦將這些復雜性完全剝離,其研究結論盡管有著數據支持,也可能會缺乏足夠的說服力。
盡管存在這些不足,CUNY項目團隊在學界和業界對網絡新聞商業模式討論多于行動之時,不畏艱難,勇于挑戰,所取得的研究成果是值得肯定的。而且,其使用訪談和問卷調查等實證方法提出了“后紙質日報時代”網絡新聞的四種模式,為新聞業參與者的試驗提供了框架和驗證工具。各參與者也可以根據自己的實際情形輸入數據,進行調整,然后得出自己的結論。另外,研究團隊中的主要成員在MIT和哥倫比亞大學獲得商科學位,也使研究有一定的可靠性。
結語
第7篇：商業模式的說法范文
商業模式是一個非常寬泛的概念,在日常生活中與商業模式有關的說法有很多,包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。
所謂商業模式,是指為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值,盈利方式是企業為股東創造價值的方式,企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說,商業模式就是關于企業“做什么,如何做,怎樣賺錢”的綜合體,其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。
好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性,這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點,決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。
2中小企業不同商業模式的風險分析
下面,我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。
21分工協作模式
分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向,通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭,而是盡可能采取與大企業合作,做大企業發展中必不可少的伙伴。
分工協作模式存在的主要風險包括:
211協同關系的風險
在這種模式中,中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此,中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做,這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然,影響協同關系的因素有很多,如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕,對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務,也就失去了利潤的來源。
212大企業經營狀態的風險
在這種模式中,中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系,而且還取決于大企業的經營狀態,只有大企業經營狀態好、業務量大,中小企業才能獲得足夠的配套業務量;否則,中小企業只有坐等業務,在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以,大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。
213成本的風險
在這種模式中,中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少,而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高,不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力,而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。
214差異化的風險
市場競爭是非常激烈的,在現實生活中,愿意與大企業提供配套的中小企業有很多,除了前述因素外,中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以,中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。
綜上所述,中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化,要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務,以分散自己的經營風險。
22特許經營模式
特許經營是連鎖經營的一種重要形式,它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等,以特許經營合同的形式授予被特許者使用,被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務;同時,特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓,彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。
特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式,然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險:
221特許經營成本的風險
特許經營的成本,特別是知名企業的特許經營費用更高,這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然,和特許經營費用較高相對應,可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。
222經營規模被限制的風險
在這種模式中,許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售,這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此,中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。
223獨立性喪失的風險
在這種模式中,授權企業在獲得支持和輔導時,往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。
當然,和特許經營一樣,很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模,這類連鎖企業有一個優勢:它的可復制性很強,基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地,基本上沒什么太大的經營問題,這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然,一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時,中小企業面臨的風險也是非常巨大的。
23利基經營模式
在市場上,中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者,他們應該精心服務于市場的某個細小部分,不是與主要競爭對手競爭,而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分,企業選擇一個特殊的利基市場,集中力量或重點經營一個產品和服務,創造出產品和服務優勢,從而獲得相應的利潤。
與大企業相比,中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失,或者由于經營模式被模仿,或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢,所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力,而在于創造出一連串的短期競爭優勢。
采用這種模式的中
小企業必須不斷增強競爭實力,充分運用“創造性毀滅”效應,即在現有競爭優勢喪失之前,將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。
3中小企業商業模式的創新
對于中小企業來說,可供選擇的商業模式有很多。一般來說,由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的,所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下,傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境,就必須 從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究,商業模式的創新可以分為以下幾種類型:
31收入模式創新
收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式,它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新,這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如,我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外,還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源,當然,網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。
32行業模式創新
行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業,并創建全新行業,實現行業模式的創新。例如,九陽股份結合中國人的飲食習慣,融合榨汁機以及電水壺功能,建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。
33協作模式
協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析,重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如,美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上,而將生產全部外包給其他企業。
近年來,部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計,以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸,也是協作模式創新的主要形式。
在實際生活中,中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合,并根據環境的變化進行商業模式的創新,中小企業商業模式的創新往往不是單一的,而是上述幾種方式的有機融合。
參考文獻:
[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網,2012-07-06
[2]張思民中小企業應更重視商業模式創新[N].中華工商時報,2011-06-29
第8篇：商業模式的說法范文
――萬達集團股份有限公司董事長王健林。
“那些線上的牛逼企業很美，非常了不起，我羨慕這種極致的感覺！即使有這樣的雄心，可惜沒有這樣的機緣。敝帚自珍，我覺得自己從事的住宿業也是非常不錯的行業。在人們發明出不用睡覺的方法之前，住宿業就一定會存續！這種貼近人們基本生活的產業，將會更持久、更穩固、更多元。”
――創業教父、華住酒店集團創始人、董事長季琦。
“更關鍵的時候還是要全力以赴把產品做好，等時機成熟的時候商業模式自然會浮現出來”。
――騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰這樣描述移動互聯網的盈利前景。
“在我看來，互聯網的精神就是一種平等、自由、創造。這些精神也是做企業的基本精神，把這些精神貫穿到底是對人性的本地挖掘。但是互聯網不是簡單地把線下的產品搬到線上來銷售，或者是提高綜合服務能力，而是要圍繞互聯網的一些要求和特點開發出與之相伴生的產品、運營，是一個商業模式的建立。”
――華泰財產保險股份有限公司董事長王梓木。
“當領導要敢于拍板，要會拍板，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。現在很多主管不敢拍板，怕擔責任，溜須拍馬倒是很有一套，這堅決不行！主管不要拍馬要拍板！”
――皇明太陽能股份有限公司董事長黃鳴。
“太過以評價的身份去企業，離管理就遠了。當你以欣賞的眼光看企業行為的時候會發現他的價值，而當你以評價的眼光看企業的時候就變成了挑毛病。而我要了解的是理論和價值之間的關系。”
――教授、新希望六和股份有限公司聯席董事長陳春花。
“以后還有用戶嗎？沒有，只有擁護者。什么是擁護者？擁護者是基于價值觀、生活理念或哲學，所形成的共同伴隨。對企業來說，這種錢掙得好，掙得持續。決定企業生死存亡的將是你與社群的鏈接能力，而非信息能力。微信之所以讓馬云感到恐慌，是因為企業只需要一個公眾號，就可以直接與用戶進行零距離溝通，不再那么需要淘寶這個媒體中介了。”
――羅輯思維總顧問吳聲。
“我們的企業和國家，現在就是要更大膽地從更高的層面去看，我們要反向整合全球的資源為我利用。怎么來做，我覺得首先我們有實力這么來做。這次復星集團能成功收購葡萄牙最大的保險公司，誰給我保駕護航呢？是工商銀行，全球最大的銀行，沒有任何異議。”
――復星集團董事長郭廣昌。
“在全球任何國家城市，只要值得投資都會買。過往在許多國家有短期內賣出數百億資產，甚至有上千億的，從未被批評過‘撤資’，因為自由社會營商也應該可買可賣，如果有這樣的批評，那是這個社會不健康。”
――華人首富李嘉誠在長和系業績記者會上主動數次提起去年在內地及香港流傳的他撤資，“脫亞入歐”的傳聞。
“與美國相比，我們的稅負太高。我們賺一塊錢，要繳一塊一的稅。現在很多人不知道，在美國更賺錢，美國天然氣價格只有中國的四分之一，電價只有我們的70%，在俄亥俄買了一個前通用當初花了8億美元建的工廠，稅收也比中國優惠。”
――福耀玻璃創始人、“玻璃大王”曹德旺。
第9篇：商業模式的說法范文
很多時候，爭辯源于定義的不清晰。那么這種爭辯就沒有任何意義。對于互聯網思維，我在《互聯網思維獨孤九劍》一書做了如下定義（百度百科目前也使用了這個定義）：
在（移動）互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。
生產力決定生產關系，當今時代，信息技術不斷更迭，互聯網、大數據、云計算、工業4.0等技術不斷沖擊著傳統商業模式與商業秩序，也會引發對應的商業規則與競爭秩序的變化。我們所理解的“互聯網思維”，是這個時代一種商業思考方式。
1、不是因為有了互聯網，才有了互聯網思維。而是因為互聯網科技的發展，以及對傳統商業形態的不斷沖擊，導致了這種思維得以集中式的爆發。
2、互聯網思維不是互聯網人的專利。不是因為你在互聯網公司你就具備這種互聯網思維，也不是傳統企業就沒有這種思維。互聯網思維就是一種思考方式，它不屬于哪一類人。互聯網公司出來的也有很多人不具備這種思維。
3、互聯網思維不是包治百病的靈丹妙藥，它只是一種思考角度與方式。在互聯網思維的指導下我們可以重新審視一下我們原有的一些商業習慣。
4、多數人都在用互聯網思維做營銷，而忽視了對其本質的系統思考。用互聯網思維做營銷，本身也是去博取眼球、獲得關注和流量，其實也無可厚非。但片面認為這樣就是全部，就以點概面了。
5、所謂互聯網思維更多針對傳統企業而言。90后是互聯網的原住民，天然就處在這個時代，受這個時代的熏染，其商業行為習慣也自然具有極強的互聯網屬性。而大量傳統企業是工業時代的產物，所以面臨著一個思維轉換的問題。
互聯網思維1.0
到底怎樣理解互聯網思維？我在《互聯網思維獨孤九劍》一書中總結了“獨孤九劍”9種思維，包括：用戶思維、簡約思維、極致思維、迭代思維、流量思維、社會化思維、大數據思維、平臺思維、跨界思維。
用戶思維是互聯網思維的核心，其它思維都是用戶思維在價值鏈不同層面的延展。互聯網思維是對傳統企業價值鏈的重新審視，體現在戰略、業務和組織三個層面，以及供研產銷的各個價值鏈條環節中。并且將傳統商業的“價值鏈”（見圖1）改造成了互聯網時代的“價值環”（見圖2）。
“價值環”以用戶為中心，戰略制定和商業模式設計要以用戶為中心，業務開展要以用戶為中心，組織設計和企業文化建設都要以用戶為中心。戰略層、業務層和組織層都圍繞著終端用戶需求和用戶體驗進行設計。這就是互聯網時代的“價值環”模式。
其中，在業務層面，用戶端和供應鏈端聯接起來，形成了一個閉環，將不斷地實現價值動態地傳遞，用戶將需求反饋至研發生產，研發生產形成產品或服務再傳遞到銷售端，銷售端通過接觸用戶又形成了二次的循環。這種經過互聯網思維改造的“價值環”模式，將對傳統商業生態和商業理論帶來深刻的影響。“價值環”要求我們必須要持續不斷地關注用戶需求、聆聽用戶反饋并且能夠實時做出回應，這是未來企業建立商業模式的基礎。
互聯網思維2.0
這一年多的時間，在為大量不同行業的傳統企業做咨詢和培訓的過程當中，也逐漸深化了我們對互聯網思維的思考。很多傳統企業家對互聯網思維的認識也發生了奇妙的變化。以萬達地產王健林為例，2014年1月份在達沃斯論壇上他說，我覺得互聯網思維這個詞完全是錯誤的，這應該是互聯網企業為自己貼金的說法，不存在互聯網思維。2014年的9月萬達電商內部研討會上，王健林說“所有系統必須要檢討，是否真正具備互聯網思維。即使房地產也要有互聯網思維”。2015年1月萬達集團年會上，王健林再次強調了這個話題，他發言講到，所有副總裁級別領導干部必須具備互聯網思維，否則下課。可見，互聯網思維對傳統企業擁抱互聯網變革的意義。
我們把互聯網經濟的三個本質概括為：用戶中心、數據驅動、生態協同。
提到互聯網都會提到小米，為什么小米是一家互聯網公司？
小米在我們看來應該是賣手機、電視、消費電子的，為什么大家把它歸為互聯網公司，而沒有把它歸結成一家手機公司、電視公司和消費電子公司？在傳統商業里面，我們大多數做的是產品售賣的生意，在賣產品。但是在互聯網的語境下，我們更多的是在經營用戶，這是它們之間的第一個差別。雷軍曾經講過專注、極致、口碑、快，這僅僅講到了第一點，以用戶為中心才可能做到專注、極致、快速、迭代。黎萬強強調兜售參與感，讓用戶參與到產品研發讓用戶參與到品牌傳播，核心還是用戶中心。
小米的渠道更多的是放在了互聯網化的渠道上。基于互聯網去做網絡化的直銷體系，而沒有在傳統的渠道做大規模的分銷，一旦你把渠道放到了線上，那就意味著是基于數據來驅動的。小米的營銷環節，沒有在傳統媒體投放大規模的廣告，而是基于互聯網做粉絲經濟，做數據化的營銷，讓營銷環節也放到線上，也是基于數據來驅動。小米的論壇就是小米的研發部，在這個平臺上收集大量用戶反饋的建議、吐槽和不滿進行產品研發。小米內部的管理軟件也把所有的小米人聚合到了一個平臺上。從這個意義上講，它跟阿里、百度沒有太大的區別，因為它的產品本身也是數據化的，手機硬件已經軟件化了，變成了智能手機。它的渠道、營銷、研發、管理環節都是基于數據來驅動運營的。
傳統的手機廠商和電視廠商他們賣產品，賣手機和電視，更多的是一手交錢，一手交貨，從廠商的出廠價到終端環節不斷地加價，到終端消費者賣出去。小米首先通過去中間化，把產品做到了非常高的性價比，但是同時它也沒有僅僅通過賣手機這個產品掙錢，是通過后面的商業模式。原來我們叫做羊毛出在羊身上，互聯網時代，我們更多的形容羊毛出在狗身上，是一種交叉補貼的概念。就像我們每個人在百度上搜索一個關鍵詞，百度沒有向你收錢，但是有很多廣告商給百度投錢，因為要做競價排名，做廣告。360殺毒也沒有向我們收錢，還是免費的，有很多人給他交錢。互聯網公司更多都是這種交叉補貼的商業模式。
所以我總結了互聯網經濟三大本質：用戶中心、數據驅動、生態協同。對應著三個核心的互聯網思維：用戶思維、數據思維、生態思維。
這屬于互聯網思維2.0版本，從原來的“獨孤九劍”過渡為“三體”――三個核心的互聯網思維。
