基本的商業模式精選(九篇)

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第1篇：基本的商業模式范文

基金項目：本文為江蘇省高校“青藍工程”項目資助 （sponsored by Qing Lan Project）；南京工業職業技術學院科研基金項目“基于系統視角的商業模式內生機制研究”階段性成果（YK12-05-02）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：本文分析了傳統規模經濟背景下企業利潤創造的內在邏輯，即“產量中心”、“成本中心”邏輯，以及與之適應的商業模式設計的市場基礎。同時，分析了個性化市場條件下利潤創造的邏輯，即“客戶中心”、“價格中心”的邏輯。文章指出傳統規模經濟的市場基礎正在逐步消失，個性化需求市場正逐步形成，企業必須轉變商業模式設計的基本范式才能適應市場的要求。

關鍵詞：利潤創造 規模經濟 個性化 商業模式

創造利潤似乎是一件簡單的事情，只需要增加收入、降低成本即可。但是，簡單的利潤公式中蘊含著“如何增加收入”，“如何降低成本”這樣的關鍵問題。可以說，在商業領域，問題的關鍵不在于做什么，而在于如何做，即關鍵在于商業模式的問題。兩家在產品、服務、市場及其他要素方面完全相同的企業，盈利能力可能完全不同。這里的關鍵就在于創造利潤的方式之間存在差異，而造成這種差異的根本原因則在于經營者“解構”利潤公式方式的不同，對利潤公式的不同“解構”方式代表了不同的利潤創造思維。

規模經濟背景下利潤創造的邏輯

傳統經濟時代，企業通常按照如下方式“解構”利潤公式：

P=R-C =AP×Q-(VC+FC)= AP×Q-（Q×UVC+FC）= AP×Q-Q×UVC-FC = Q×（AP-UVC）-FC

式中：AP為平均銷售單價；Q為產量或者銷量；FC為固定成本；VC為變動成本；UVC為單位變動成本。

根據這一解構方法，利潤創造的邏輯也就隨之而出。首先，銷售價格（AP）方面，由于人們的收入水平相對較低，價格比較敏感，提高價格往往導致銷量下降，因此，通過提高價格增加銷售收入未成為企業關注的焦點。提高銷量（Q）就成了企業優先考慮的增收方法。傳統經濟時代，市場基本處于短缺狀態，增加產量并未遭遇太大的銷售阻礙，產量基本能夠與銷量平衡，銷量的提升顯著地增加了企業的利潤；其次，成本方面，企業發現隨著產量的提高，單位變動成本（UVC）會顯著下降，同時由于分攤效應，固定成本（FC）也被攤薄，產品的平均成本（AUC）就能降低。可見，增加產量不僅能夠增加銷售收入，還能降低成本。這樣，企業利潤創造的根本任務就在如何增加產量上了。

上述利潤創造邏輯遵循的就是所謂的規模經濟原理。規模經濟原理的內在邏輯是：隨著產量的增加，一方面，工人的熟練程度增加，效率提高，制造費用顯著下降；同時，由于可以共享生產設施和其他資源，新增產量所需投入降低，管理成本下降；另一方面，由于批量采購，企業原材料、零部件等資源也容易獲得數量方面的折扣，從而降低產品單位變動成本，這樣一來，產品平均成本就會明顯下降。低成本使得企業可以進一步降價，降低又會刺激需求的增加，需求增加反過來刺激產量的提高，產量提高進一步促使成本下降，如此，企業進入擴張的良性循環（見圖1）。“市場份額增加，利潤隨之而來”是傳統經濟時代企業經營者比較常見的思維方式，擴張規模、提高市場份額成為經營者的使命，也是評價企業成功與否的標志。

個性化需求背景下利潤創造的邏輯

規模經濟原理的基本假設有兩條：一是成本隨產量下降，二是產量等于銷量。我們需要對這些假設做出一番審視，以便檢驗它們是否還能適應當前的市場環境。

（一）成本隨著產量下降解析

從經濟學和管理學角度，成本可以分為內部成本和外部成本，前者主要包括制造成本、管理成本和財務成本等傳統成本會計核算科目，后者則包括客戶尋找、市場交易、風險承擔等市場風險成本項目。這種關于成本類型的劃分方法與傳統的成本會計對成本的劃分是不同的。根據成本與產量之間的關系，傳統成本會計將成本分為變動成本和固定成本兩個基本項目，這種劃分方法是以制造為核心的成本管理范式，是典型的“產品中心”式的思維方式，即主要從企業內部出發考察成本問題，將外部成本內部化。在計量不容易確定的外部風險成本時，成本會計主要采用壞帳損失、或有損失等方法處理，這樣的會計方法在處理外部成本時均存在明顯的技術性缺陷，容易被人為操控，無法從根本上管理外部成本。規模經濟原理就是遵循這樣的成本劃分邏輯，奉行 “產品中心”的成本管理思想，對外部成本的關注不夠深入，更沒有轉變為以“市場中心”的方式對待成本問題。

傳統經濟時代，市場基本處于短缺狀態，企業不需要花大量的精力去尋找客戶、研究市場需求、開展合同談判等，企業的外部成本較低，外部成本在整個成本構成中只占很小的比例，顯然，獲取利潤的關鍵就在如何降低內部成本上了。傳統的“產品中心”成本劃分方法適應了這樣的市場環境，比較準確地反映了當時企業的成本狀況。規模經濟原理正好反映了隨著產量的增加，企業內部成本降低這一規律，所謂的規模經濟效應主要是指生產上的“內部生產的規模效應”而已。

第2篇：基本的商業模式范文

關鍵詞: 商業模式;設計;利益相關者;關聯

中圖分類號:C936 文獻標識碼:A 文章編號:1671-7597(2012)0910056-01

商業模式被定義為利益相關者之間價值交易的關系模式,是商業主體之間的關聯方式,而管理模式則是企業內部的要素配置方式,二者存在顯著區別。傳統的企業管理理論過分注重技術與管理模式的創新研究,忽略了商業模式創新的價值和作用。當今,包括技術在內的要素創新及管理創新都不能形成絕對的競爭優勢了,企業之間的競爭已經超越了企業單體層面,而達到了企業參與的價值網絡之間競爭的高度,從本質上講企業之間的競爭就是其參與的價值網絡之間的競爭,而不僅僅是企業單體之間的競爭,企業經營管理思維的邊界已經超出企業內部而著眼于整個協作的價值網絡,因此,如何設計和構建具有競爭力的商業模式成為企業能否持續經營的關鍵。

1 商業模式的基本邏輯

商業模式的關鍵詞有兩個,一是“價值”,二是“關聯”模式。從“價值”角度出發,企業及其相互關聯的主體,即利益相關者之間按照圖1形成了一體化的價值結構。圖1揭示了商業模式的基本邏輯,在該結構中,目標消費者的需求構成商業模式的起點,因此,挖掘消費者深層次需求,發現消費者的價值訴求是商業模式根本的目標。而產品及服務只是作消費者價值實現的載體存在。為了創造價值載體,實現價值交易,研發、生產、銷售、咨詢等利益相關者必須進行合作,形成緊密的關系,他們共同創造價值。因此,商業模式包括三個部分,一是目標消費者的價值主張,二是價值載體的組合模式,三是利益相關者之間的關系模式。

從“關聯”角度出發,商業模式的內涵是商業要素之間的關聯模式,特別是利益相關者之間的關聯模式。根據系統論,要素作為“原子”,是構建系統的材料,系統則是元素之間的聯結模式。元素之間如果缺乏聯系,沒有形成“關系”,不能相互作用,那么,元素即使在空間上相互接近,也不能構成一個系統。比如,一堆碎石就不能構成系統,因為碎石之間完全缺乏內在聯系,彼此完全是機械孤立的。但,當加入水、砂子、水泥等“聯結劑”并加以攪拌后,碎石就形成了一個系統,即混凝土,混凝土內部的元素是高度關聯的,元素之間的關系非常密切。由設計、生產、供應、銷售、配送、廣告、金融服務等利益相關者構成價值網絡,它們之間的關聯程度如何,關聯模式如何,決定了價值網絡的系統屬性。在傳統商業時代,這些利益相關者之間基本是獨立的,彼此之間的聯系非常松散,協同度低。它們構成的網絡還不能稱為商業模式,企業往往只關注自己內部的管理,而不重視彼此關系的構建。隨著競爭的加劇及商業的發展,價值網絡中的利益相關者開始關注彼此的合作問題,越來越注重彼此間的“關聯”模式的設計和選擇問題了。當這種趨勢出現后,商業競爭就進入了商業模式競爭時代。因此,利益相關者之間的“關聯”模式是商業模式的最為核心的部分。

企業在設計和選擇商業模式時可以參照圖1的邏輯進行,不管商業模式如何變化多端,基本的原理一定符合圖1的邏輯,商業模式的創新也是在這個邏輯下展開的。

2 商業模式設計的流程與方法

根據商業模式的基本邏輯,企業在設計自己的商業模式時,可以按照如下流程展開:

首先,明確自己的價值主張,也就是市場定位。本質上講,企業之間的競爭就是爭奪消費資源的競爭,商業模式中不同的利益相關者緊密合作,相互依存,共同滿足消費者價值,并與其他商業模式展開競爭。因此,商業模式的價值主張是否獨特,與其他商業模式的價值主張相比是否具有競爭力將會決定商業模式的成敗。尋找獨特價值主張(USP)的根本任務在于洞悉消費需求,以及發現競爭商業模式的不足,這樣就為設計具有競爭力的商業模式奠定了基礎。

其次,設計價值載體組合模式。價值主張只是商業模式的目的,而產品與服務是實現目的的手段,如何組合價值載體(產品與服務)關系到價值主張的實現效率。比如,打印機與墨盒都是滿足消費者價值的載體,但是它們之間的組合模式的差異卻會導致完全不同的交易效率,“打印機高價+墨盒高價”與“打印機低價+墨盒高價”的組合模式的市場效率顯然是不同的。產品之間必須組合,而不能孤立對待,要形成系列化、互補化,并賦予產品以主打、利潤、周轉、誘導等市場角色與功能,才能充分發揮價值載體的作用。因此,設計價值載體組合模式是商業模式設計的重要內容。

第三,設計利益相關者之間的關聯模式。這是商業模式設計的核心內容,也是最復雜的一環。根據系統原理,要素之間的組合模式不同,系統的屬性與功能就不同,比如,同樣由碳原子組成的金剛石和石墨兩種物質,由于碳原子的排列方式不同,形成了不同的結構,導致金剛石和石墨的屬性與功能天壤之別。利益相關者之間的組合方式也存在這樣的系統效應。因此,如何組合利益相關者之間的關系模式是商業模式設計的關

鍵與核心。下面詳細討論。

1)設計利益相關者之間的關聯模式。根據結構形式的不同,利益相關者之間可能形成鏈式模式,比如設計、生產、批發、零售等前后連接的價值鏈形式;平臺模式,如淘寶、當當網等電子商務企業作為眾多銷售商的平臺將它們連接起來;居間模式,企業作為中間商將生產、流通、消費等價值環節連接起來;網絡模式,利益相關者之間沒有核心,彼此相互交易,共享各種資源。還有其他的結構形式存在,企業應該在分析所在產業、行業及企業自身條件的基礎上,設計、選擇適合自己的關系模式。

2)設計利益相關者之間的關聯內涵。只有結構形式而缺乏內在聯系的商業模式是不可能具有持久競爭力的。商業模式的核心就在于利益相關者之間的內在聯結方式上,比如同樣是價值鏈式模式,利益相關者之間可以采用彼此參股的方式實現聯結,也可以通過合同形式進行連接,還可以采用管理進行連接。不同的連接方式體現出來的關系是完全不同的,競爭力也是不同的。利益相關者之間的關聯內涵主要體現在以下幾個方面:

① 角色與功能。利益相關者在商業模式中的角色,如主導者、組織者、聯絡者、控制者等。

② 控制方式。利益相關者之間的價值控制方式,如股權、債權、契約、口頭協議、臨時關系等方式。

③ 信息溝通方式。利益相關者之間的信息溝通方式,如網絡、軟件、電話、正式文件與報表等。

④ 交易方式。利益相關者之間的價值交易方式,如買斷、租賃、、抵押等資產交易方式。

⑤ 聯結紐帶。利益相關者之間的價值聯結紐帶,如技術紐帶、利益紐帶、文化紐帶、情感紐帶等。

商業模式是一個有機的價值系統,應該從價值的視角,遵循價值交易及系統的關聯邏輯進行商業模式的構思、設計和選擇,對以上內容進行精心設計,構建具有競爭力的商業模式。

基金項目:本文為南京工業職業技術學院科研基金重點項目“基于系統視角的商業模式內生機制研究”研究成果之一,項目編號:YK12-05-02。

參考文獻:

[1]王曉明等,基于“要素結構功能”的企業商業模式研究[J].管理學報,2010,7(7):976-981.

[2]苗東升,系統科學大講稿[M].北京:中國人民大學出版社,2007.

[3]魏煒、朱武祥,發現商業模式[M].北京:機械工業出版社,2009.

第3篇：基本的商業模式范文

提供最具市場競爭力的價格，而且要持續提供，像沃爾瑪的“天天低價”一樣；

提供最符合人本需求的價值，同時堅守品質，比如保證基本健康的醫藥品牌；

提供最優質的技術，并且不斷創新，蘋果電腦及其iPod、iPhone的成功是最好詮釋；

提供最豐富的品種，或者是盡可能完整的選擇范圍，類似電器店或銷品茂的模式；

提供最便利的產品，它可能是一種實物產品，也可能是一種服務產品，更可能是一套解決方案，為顧客提供充分的便利；

提供最時尚的產品，但又能為更廣泛的消費群所追求和接受，服裝界、珠寶界、美容界有很多這樣的案例；

提供最快捷的產品、服務或顧客響應，快餐店和速遞來源于此；

提供最尊貴、最別致的顧客體驗，奢侈品、藝術館根植于此。

在上述商業模式中，如果你的企業擁有一種并能持續供應，你已經可以在顧客心目中建立清晰的品牌形象；但如果你的企業能夠有效的組合2到3種商業模式的優勢，提供綜合價值或乘數效應，則肯定能夠成為顧客、合作者乃至投資者心目中的上選。例如ZARA，它給顧客提供的不僅僅是“快速的時尚”，其實還有便宜的價格和豐富的款式品種，最終變得讓大多數對手無法模仿和超越，才成就了一個雖無長久歷史背景卻足以震撼業界的大牌。

在我們的土地上，類似的大牌企業數量太少了!我們始終期待能有更多的產品或服務向品牌企業進軍，更加期待能有一些品牌企業向大牌企業發展。理由沒有別的，2008年之后的中國已從經濟、文化等各方面崛起為一個真正意義上的大國，中國需要品牌，大國需要大牌。而大牌必然要先有領先的文化氣象，然后基于領先的商業模式，創造領先的市場成績。

第4篇：基本的商業模式范文

關鍵詞：企業；商業模式；創新

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

一、商業模式定義及構成

目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。

Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。

二、商業模式創新動力

1.新技術推動

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。

2.市場需求拉動

隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。

3.競爭環境壓迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。

三、商業模式創新路徑

本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。

1.維持性要素創新

維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。

2.破壞性要素創新

第5篇：基本的商業模式范文

事實上誰也不能否認，無論偏僻山村的雜貨店，還是繁華都市的巨型企業，無論傳統的手工企業，還是現代化的IT公司，從最原始、最簡單的組織到最龐大、最復雜的機構，無一例外，都擁有自己的商業模式。

然而，又幾乎任何概念都沒有“商業模式”那么多的解釋和內涵。在大家都把商業模式掛在嘴上的時候，卻幾乎無人清楚商業模式的確切定義。所以，非常有必要澄清一下，究竟什么是商業模式？什么是優秀的商業模式？這是本刊評選“2004～2005年度最佳商業模式”的出發點和著力點。

澄清一個概念

商業模式是什么？最原始的答案就是賺錢的方法；而嚴謹的解釋是，企業經營的環境、企業需要實現的財務目標，以及在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。而所謂企業的興衰成敗，就是企業自身商業模式接受市場檢驗或者根據市場自我調整的結果。

四項評選標準

本次評選入圍企業，我們的選擇方向是：在2004年度完成自身商業模式的成熟轉型并發揮效用的；或是在2004年以前逐步建立，在2004～2005年度因某一個事件或報道被人們發現，并對業界產生巨大影響的。

2004年度企業銷售規模在1億元人民幣以上的企業。（尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內。）

在完全競爭性領域，運用市場化運作手段，逐步建立的商業模式。

篩選工具――五大指標體系。

Ⅰ.短期突破：2004年，該商業模式給企業帶來的巨大變化，成長速度、利潤率增長均優于同業者；

Ⅱ.遠期成長：對該商業模式未來走向及對企業遠期經營能力持續影響的預測性分析；

Ⅲ.管理保障：該商業模式中管理平臺的現實描述，以及企業軟性競爭力體現；

Ⅳ.風險控制：該商業模式引導企業有效控制宏觀經濟風險、行業風險及內部風險的能力；

Ⅴ.創新性：每個企業，每個行業都有其基本的、共性的商業模式，關鍵是企業如何在基本商業模式中加入獨特創新的元素。

16家聯合推薦機構

這16家國內一線優秀管理咨詢機構是：埃森哲（中國）、漢普（中國）、羅蘭?貝格（中國）、科爾尼（中國）、AC尼爾森（中國）、新華信、視野咨詢、錫恩咨詢、AMC安盛、聯眾智達、易中創業、千溥投資、創意村、金必德營銷、卓越管理、建勤投資（香港）。推薦時間歷時4個月，從2004年9月至2005年1月。共推薦最佳商業模式樣本企業67家。

2005年2月，《商界?中國商業評論》企業研究院從67家入圍企業中進一步研究整理，最終正式“2004～2005年度最佳商業模式Top10”評選結果，它們是：萬通與泰達、盛大網絡、宏圖三胞、斯威特、蒙牛乳業、德信通訊、順馳地產、西洋集團、如家酒店、聚眾傳媒。

管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”但由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都能產生優異的財務結果。而成功的商業模式應具備如下三個條件：

首先，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如如家酒店連鎖公司，全力拓展其獨創的經濟型連鎖酒店，免去康樂中心等酒店奢侈設施降低投資，以低價、舒適、干凈為特色，吸引了大批中小商務人群和休閑游客，常年入住率保持在90%以上。

其次，勝人一籌的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。例如，網絡運營模式，人人都知道該如何運作，也都知道盛大網絡是此中翹楚，而且每個商家只要愿意，都可以模仿盛大的做法，但能不能取得與盛大相同的業績，完全是另外一回事。

第三，成功的商業模式是腳踏實地的。腳踏實地就不是玩概念，搞炒作，它需要平淡務實的日常管理和高遠的戰略眼光的融合。例如一向被稱為“資本大鱷”的斯威特，在德隆坍塌、投資機構頻繁出事的2004年，依然保持健碩的身形。斯威特的做法是，以資本運作手段收購兼并傳統產業，并在其中植入高附加值的高科技產品（項目）和管理方略，做實做強，使每個虧損企業都能在短期改造后迅速實現贏利。

第6篇：基本的商業模式范文

關鍵詞：數字出版 商業模式 對策

中圖分類號：G23 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）10-0083-01

近年來，我國的數字出版業發展迅速，初步形成了一些獨特的商業模式。商業模式是否成熟決定了一個行業的興衰成敗，了解與認識數字出版的商業模式對推動數字出版的發展具有重要意義。

一、數字出版商業模式的分類

1.專業出版模式。一些傳統出版社，利用自身的專業化資源優勢，如科技、醫藥的專業機構的專業出版社，與同方知網、萬方等數據庫合作，將專業內容進行開發，建立了大型專門數據庫平臺，為專業需求用戶提供服務。

2.教育增值模式。教育出版集團如以人民教育出版社和高等教育出版社為代表的教育類出版社，充分利用自身科研優勢和壟斷性，在積極推動紙質教科書銷售的同時，進一步推動內容的深度挖掘加工和高附加值的增值服務，并把這種服務與網絡銷售相結合，逐步探索出符合行業特點的數字出版商業模式。

3.大眾出版模式。除了以上兩種常見專業化模式，依托網絡傳播和信息技術的數字大眾化的數字出版模式，日益成為新媒體時代新的發行渠道和途徑。大眾需求的多元化，使得大眾出版模式下的選擇類型也十分豐富，如網絡小說、由小說延伸的電視劇、游戲內容版權等，該模式立足日常的生活，娛樂化趨勢明顯。

二、當前數字出版商業模式存在的問題

1.行業的巨大慣性。傳媒出版行業既有格局還未徹底打破，他們握有雄厚的積累資金、占有豐富的優質出版資源，但是傳統格局下各自為戰、死守自身現有資源、對支持信息時代轉型心存疑慮等問題，不利于數字出版模式完整產業鏈的形成和規模化經濟效益的取得。如果傳統的格局不能被改變，傳統出版行業繼續只依靠政策支持、不以市場為導向，在網絡信息化浪潮之下，繼續為固有利益按兵不動或被動地接受新模式，不做長遠打算，想要盡快形成成熟的商業模式，趕上世界出版行業的步伐將會舉步維艱。

2.盈利模式單一。從傳統出版行業脫身而來的數字出版商業模式，沒有融入當前多元化的盈利方式，但是單純通過簡單交易的思路來實現電子商品的直接獲利。顯然，這種單一的交易方式不能滿足當前活躍的網絡消費方式。從改變的角度來看，一是要強化數字出版內容的價值含量，這是基本保證，在此基礎上，注重出版內容的再加工、組織、融合，變普通內容產品為多元化的文化消費品，在這過程中要關注對新信息技術的結合運用。二是從整個行業來說，要整合整合數字出版產業鏈并積極運營數字內容版權，大力開發目標讀者群。運營內容版權的方式包括將數字內容的版權授權給影視、話劇、網游等制作商，將內容產業鏈延伸至游戲、電影、電視等其他領域，展全方位的版權操作，挖掘更多的利潤點。

3.利潤分配不合理。中國數字出版利潤分配的主導權控制在運營商和終端設備制造商手中，利益分配模式也基本上是由這些機構制定。這種沒有各方參與充分協商形成的利益分配體系，具有很大的隨意性，形成了當前明顯不合理的分配體系，是壟斷帶來的結果。過低的價格和過低的利潤分配比例，使作者無法從創作中獲得最基本的收益保障，出版商也無法利用內容增值獲得發展空間。

三、數字出版商業模式發展的對策

1.打破傳統發展格局，先要網絡意識。傳統出版行業經過近半個多世紀的積累，在國家的支持下，早已成為龐然大物，這是向未來數字出版模式轉變的巨大優勢，也是最大的劣勢。物大則體拙，在長期習慣了體制因素影響，當面對當前市場化、信息化競爭中，缺少快速反應能力，握有優勢資源得不到充分釋放，數字出版日益高漲的需求得不到應有的滿足。關于這點，還需要國家政府加快出臺政策進行深化改革，從政策上引導、鼓勵和支持數字出版行業的發展壯大，為實現數字出版的產業化提供政策保障，為傳統出版行業重新武裝起最新的武器，最終形成行業規模經濟效益。此外，政府還要加大對數字出版轉型的產業軟環境建設，積極營造公平的市場競爭環境，創新監管模式，設立數字出版革新統籌推進部門，出臺鼓勵數字出版轉型的政策措施，完善著作權、版權保護等法律法規，加大數字出版人才的培養，完善數字出版人才的引進等。

2.整合行業發展，形成規模發展。相對于互聯網而言，出版行業如同宇宙中的星辰，顯得十分渺小。因此，作為新興的數字出版行業，最佳的商業模式便是組成一支強大的產業鏈，讓數字出版的上下游價值鏈真正實現貫通。產業鏈的企業只有通過緊密協作才能形成整體優勢，各個企業只有在自己擅長的領域各自發揮出最大的能量，整個產業鏈才能達到最佳的運作狀態。單目前數字出版產業的產業鏈初步形狀中，存在著很多問題。按照價值順序來看，上游的內容提供商的出版社，參與電子出版行業行動晚，具體技術優勢少，因此，在盈利和產業鏈分配上，不占優勢，導致傳統出版業對參與整個產業鏈熱情不高，進而致使數字出版產業上游的內容資源供應不足，無法形成大規模的數字內容制造能力。中間對內容進行在加工、分類的企業，由于上游優質資源提供的缺乏，無法充分挖掘數字出版的最大價值，下游的銷售行業，目前正處于激烈競爭格局，特別是終端商、移動運營商都想搶占壟斷地位，致使惡性競爭情況時有發生，以上這些都對數字出版形成統一產業鏈帶來諸多不良影響。我們的數字出版企業必須通力合作，形成聯合體，群策群力，從內容、渠道、產品、人才、資本、技術等角度探索橫向、縱向以及網狀一體化整合的可能性，建立合作共贏的商業模式。

3.嘗試第三方監管機構，合理分配行業利潤。產業鏈形成困難，最根本上看還是對利益的爭相追逐，因此，要形成一個科學合理的產業鏈分工鏈條，需保證各個環節參與者的利益，產業鏈才能真正暢通。可以嘗試建立第三方的監管機構，只負責掌握行業的交易數據，不涉及具體的產品、服務、技術等問題，主要來平衡各方的利益，建立符合各方利益分配和符合國家政策導向的新價值分配格局。

參考文獻

[1]黃立雄.數字出版產業鏈整合研究[D].湘潭大學碩士論文，2010.

[2]尚瑩瑩.數字出版盈利模式研究[D].中國人民大學碩士論文，2008.

第7篇：基本的商業模式范文

[關鍵詞] 戰略 商業模式 差異性 價值

1 企業戰略的內涵及其本質

在所有的管理概念中，“戰略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰略是多維量的，二是因為戰略必須是權變的，因產業不同而存在差別。

美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰略（管理）不過是制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。

戰略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰略是什么？》的論文中強調，戰略不是經營效率。經營效率指一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業的經營效率，也是獲得優厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業的經營效率提高，但對企業之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰略趨同會導致眾多企業在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。

（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。

（2）戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。

（3）戰略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業根本就無法達到持久優勢。

（4）戰略要求企業的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優勢，也能夠保持競爭優勢的持久性。因此，戰略就是在經營活動中創造適應性，戰略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協調起來[2]。

被《經濟學家》雜志稱為“全球戰略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有的游戲規則，即改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業是游戲規則的破壞者或游戲規則的制定者，而非游戲規則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。其戰略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業）戰略就是要從事與競爭對手完全不同的業務或以完全不同的方式從事某種相同的業務。只不過波特的觀點適合于產業界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業局限模糊的時代。

從以上杰出企業家和權威學者對戰略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業經營上，戰略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢、協同、自產還是購買等；其二，戰略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰略的目標是要建立可持續的競爭優勢。一方面這種優勢應該來自于企業的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優勢具有可持續性，就必須對企業所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰略。雖然戰略和經營效率同是達成優良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰略意味著企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。其五，戰略具有動態性。當產業結構（包括 供應商、企業自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業等）中任何一方發生十倍速的變化時，就會出現安迪•格魯夫所謂的“戰略轉折點”，此時企業原有的戰略會失效，就必須進行戰略的變革。當然，最好的戰略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰略地位。總之，企業戰略就是包括一系列競爭性活動和業務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現。

2 商業模式的內涵及其本質

從源頭上看，商業模式作為一個專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業模式被應用在信息系統的總體規劃中。20 世紀 80 年代，商業模式的概念開始出現在反映 IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，互聯網熱引發了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業模式的內涵也已經悄然發生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊的空間。

從企業管理領域來界定商業模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業模式與現存的商業模式相比，代表的是一種“更好的價值創造方法”。它其實就是講述了一個企業如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節。其中的人物就是這家企業服務的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者；情節就是這家企業如何創造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業模式與企業整個業務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。

南開大學王偉毅博士認為，從創業研究的視角來看,有關初始商業模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業的商業模式,還不如說是創業者的一種創意,只不過是一些沒有實現的商業模式構想而已。商業創意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變為商業模式[5]。機會是經由創造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業概念逐漸成熟,最終演變為完善的商業模式,將市場需求與資源結合起來。

西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業模式”的理論架構。羅珉認為，企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業模式。企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規律地系統思考價值創新點，以此構建企業的競爭優勢。他在這本著作中引入了企業與經營環境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創新的組合。

縱觀國內外學者關于商業模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業商業模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創新還是一種戰略變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。

由此，筆者認為：商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。

3 商業模式與戰略的聯系與區別

J. Magretta(2002)認為,商業模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。現在,商業模式已超越這種技術層面,正日益關注企業整體運作和價值創造與獲取的協調。因此,商業模式也日益增加了戰略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業模式和戰略呈現融合的趨勢,盡管絕大多數學者承認這種融合現象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。

Henry Chesbrough等(2002)認為,商業模式與戰略在下列三個方面有所不同:(1)商業模式起始于為顧客創造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位,而在商業模式中并不處于中心地位。(2)商業模式不太注重為誰創造價值這一問題。(3)商業模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業早期成功偏見的影響;而戰略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也對戰略與商業模式進行了區分,認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說,戰略是關于績效的,而商業模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。

盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容;而商業模式主要描述企業各部分怎樣構成一個系統,并沒有把影響業績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰略重視企業外部競爭與競爭策略,而商業模式則關注企業內部經營與競爭基礎和依據;戰略強調戰勝對手獲取利潤,而商業模式強調企業本身是否就有巨大的贏利潛力。

然而,在更多的情況下,商業模式與戰略是融合在一起的,商業模式重視價值創造和獲取,而戰略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創造主題的關注導致商業模式的許多要素與戰略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場,以便使企業與競爭對手相區別。”這說明,戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化,從而表現出優異績效,戰略與商業模式是企業的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰略思考始于良好的商業模式;而商業模式作為一個系統,則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業模式在改變了產業的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創造出強大的競爭優勢。”

綜上，根據商業模式與戰略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業從事某一領域的商業活動已經有一段時間，那么當它面臨戰略轉折點，需要對原有的戰略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業原有的商業模式進行創新著手，因為戰略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業模式的創新就是要選擇以不同的方式來執行活動，或執行與競爭者不同的活動，否則戰略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業正處于創辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰略，并根據此戰略進一步整合原有的商業模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發揮商業模式的先發競爭優勢。

參考文獻

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[2] （美）邁克爾•波特. 高登第等譯. 競爭論[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

[3] （美）哈摩爾、普拉哈拉德. 競爭大未來[M] . 北京：昆侖出版社，1998: 56―65。

第8篇：基本的商業模式范文

自2014年1月1日起，全國范圍內開展了鐵路運輸和郵政業營改增試點，全部交通運輸業及郵政業均邁入了營改增的改革浪潮中。從以前試點的情況來看，道路旅客運輸業（僅指長途客運、班車、公交車、出租車）可以選擇簡易征收，稅負總體影響不大，但貨物運輸業因稅率大幅提高，進項抵扣不足，稅負己明顯上升，輔助物流業稅率有一定的增長。

隨著更多的行業納入營改增，三年的過渡期后，可以選擇簡易征收政策的特殊服務估計會越來越少，實行以進項抵扣為核心的增值稅一般納稅人繳稅模式將是營改增的最終目標，所有的企業均無法擺脫稅收鏈條的環環相扣，只有規范管理，正確核算，做大做強，選擇具有一般納稅人資格的客戶合作才是根本出路。

在高鐵和營改增時代，道路運輸企業必須轉換觀念、應對挑戰，尋找藍海，商業模式亟需創新。

“大數據時代”的商業模式創新

商業模式是指企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何賺錢。它包含四個部分；用戶價值定義、利潤公式、產業定位、核心資源和流程。

商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。

理性經濟人應充分認識到，在全球化浪潮沖擊、技術革新加快及商業環境變得更加不確定的時代，決定企業成敗最重要的因素，不是技術，不是資金，而是它的商業模式。創新并設計出更好的商業模式，成了經濟界關注的新焦點，商業模式創新被認為能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。

商業模式創新不是憑空想象出來的，不是閉門造車，而是對市場需求的深刻洞察，對市場機會的精準把握，對市場趨勢的精確預判。所有的問題都可以從市場中得到答案，所有的創新創意都來自于企業接觸的消費者和市場。商業模式創新也與計算機互聯網在商業世界的普及應用密切相關，互聯網是一種具有創造性破壞特點的媒介技術，它的出現改變了基本的商業競爭環境和經濟規則，海量數據的有效分析利用，標志著“大數據經濟”時代的來臨，互聯網使大量新的商業實踐成為可能，一大批基于它的新型企業應運而生。

道路運輸企業商業模式分析

國內的道路運輸企業目前的基本商業模式可概括為：客運為主業，其他相關業務依托客運，利用強大的市場主導地位獲取超額利潤。

各企業充分利用交通運輸部、“車進站，人歸點，站管車”的運輸管理基本原則，在全國高速公路網絡基本建成的有利條件下，利用場站及客運班線網絡的傳統優勢，對于一些效益明顯的城際直達班線，由運輸公司投資車輛并配備司乘人員，實行公車公營模式，因其收入、成本都相對可控，目前是各大運輸企業的主要利潤來源之一。

對于非直達的班線或市到縣的直達班線，通常采用經濟責任經營的方式，由公司與實際經營者簽訂合同，固定交納一定數額的利潤，其平時運營的收入、成本、稅金由經營者自行承擔。場站服務也是道路運輸企業穩定的利潤來源之一，由于絕大部分運輸公司均擁有自己的客運場站，除可以為本公司及對開兄弟單位的客運班線提供組織客源、售票等業務以外，還可以為社會上所有的道路運輸企業提供場站服務。可以說，以客運場站為戰略平臺，客運班線為主力部隊是當前道路運輸企業最根本的生存模式。

同時，運輸公司普遍依托運輸主業開展小件快運、維修、車輛定位監控服務、住宿餐飲、駕駛員培訓、旅游、車輛銷售、燃料銷售、配件銷售等業務，并利用自己的房產和場地對外出租承包，收取租金或承包金。也有的企業還同時從事物流業務，但除了專業的大型物流企業外，此業務的比重普遍不大。長期以來，道路運輸企業基本是依靠客運這棵大樹生存的。

商業模式創新之一：

改變傳統的粗放型旅客運輸經營模式

高鐵開通后，同向的客運班線面臨災難性沖擊，運距超過二百公里以上的班線將不可避免地面臨收入下降甚至全面停班。以公務、商務人士為主要旅客的班線，高鐵開通后必死無疑，以務工人員或其他低端客戶為主的班線，通過采用低成本戰略降低票價可能還有一線生機。

道路運輸企業應主動適應客運市場變化，改變傳統的粗放型經營模式，減少開通高鐵線路的市際直達快班的投入及營運班線，將經營重點轉向高鐵盲區，特別是各市（縣區）到縣城、鄉鎮的班線必將成為道路運輸企業以后的生命線。

同時，要改變原來以經濟責任經營的模式；利用所有資源與條件將其改造為公車公營，也可以改造為公司控股、駕駛員參股的模式，當然，也可以繼續采取經濟責任經營，但要在進行全面細致的班線經營效果核算基礎上，大幅度提高利潤定額，促使車輛承包業主的利益適當下降，實現公司利益最大化。

在管理方式上，一定要依靠高新技術，充分發揮GPs定位系統、遠程監控系統、自動售票系統等信息技術的作用，提高效率和效果。對直達快班的服務模式可進行改進，如增加途中配餐、增加上下客地點方便旅客就近上下車等。

在經營觀念上，道路客運應以市場和旅客為中心，主動服務于航空、高鐵等其他運輸方式，占領本應歸屬于道路運輸業的市場，如主動做好與航空、高鐵的無縫接駁服務，占領終端服務市場，也可以嘗試購買多檔次的轎車，專門為改乘高鐵不開車出差的商務人士服務，并采用省區內各大運輸企業共同服務的經營模式，實行網絡預定等銷售方式，爭取中高檔乘客的市內商務交通服務市場，并且針對公務車的退出，可以考慮建立專業車隊服務于黨政機關或事業單位。

公交車在市區外的縣城鄉鎮營運模式也要創新；從市場實際運行的結果來看，因為縣城內人員對公交車的需求相對不大，公交車如果不從縣城延伸出去，在目前的定價和營運模式下，即使有財政的燃油補貼，想賺錢也是很難的事情！其必須從縣城拓展到各鄉鎮，最好的方式是將其他的運輸方式（如三輪車載客、私家車載客等）全部由公交公司替代，以確保公交車的實載率，形成城鎮客運公交專營的模式后，可對其經營權實行有償承包經營，減少經營風險，同時，對鄉鎮班線進行公交化改革后，其票價可以根據市場需求確定，不一定完全按公交車的模式定價。

依托直達班線開展的快件業務也要創新。由于直達快班減少或停運，將使小件快件無法按時發出，各企業應大力發展市內上門服務，通過上門收件集中用車輛運送或打包后到鐵路或航空托運等方式，將快件運送到目的地，并由對方合作伙伴或加盟商負責送貨上門，只有創新服務模式，才能保證客戶不流失，否則，快件業務也將受到很大的影響。

高鐵開通后，將有更多的人出門旅游，各大旅游城市的運輸業務必將有一個大的增長，運輸企業應改變只收管理費不從事具體旅游運輸業務的模式，利用閑置車輛或購置新車投入到旅游客運業務中，并采用現代科技進行監控，確保車輛在有效控制下運行，努力成為新的增長點。

商業模式創新之二：

創新客運服務經營模式

目前，各客運站的基本模式就是建好場站后等客上門，旅客到站后排隊買票，然后到候車室等待上車。平時問題不大，但到了節假日高峰期，旅客出行就很難掌控。客運服務站應引進高新技術，首先對售票模式進行徹底改造，利用互聯網技術、智能手機技術、二維碼或條形碼等識別技術、自動售票及檢驗票技術、對售票驗票開清單環節進行信息化改造，實現24小時全球售票服務，并且可憑二維碼掃描直接上車；其次，對于站場的管理應采用物聯網技術，營運車輛進出站全部實行依托射頻技術的自動化管理，對于車輛的檢驗報班、調度運行、清單打印、費用結算全部實行聯網操作，降低運行成本。由于營改增后購進設備或軟件可以抵扣進項稅額，企業在技術改造時既可提高效率又可降低成本。

商業模式創新之三：

將商業地產開發作為轉型的重點

由于道路運輸企業的特殊性，其下屬汽車站一般會處于中心地帶，由于人流物流的集中，其也具備發展成為商業中心的可能；由于運輸企業的占地面積往往很大，加之土地價格的不斷上升，使其土地資產占企業的總資產的比例一般都不低，很多會超過40%以上。同時，很多地方政府為了發展新城區或緩解老城區的交通壓力，往往會要求汽車站往城郊結合部或新城區搬遷，這雖然加大了企業的站場投資成本，但同時也為運輸企業實現轉型升級、調整產業結構提供了機遇，道路運輸企業一定要充分利用改造搬遷的機會，將原車站改造為具有前瞻性、適應性的有特色的商業地產，但不應該是一次性獲利的住宅房地產，而是可以長期受益的商業地產，使企業有長足的發展后勁。同時，在建設新車站的規劃上，應考慮產業結構的比例問題，兼顧其他的現代服務業，戰略上不能再完全依靠運輸利潤過日子，要充分考慮利用運輸業平臺發展其他產業的問題。

商業模式創新之四：

打造新經濟增長點，占領現代服務業制高點

靠制造業支撐和政府投資拉動的經濟增長模式，應該說是難以為繼的，我們的環境、資源、人力成本等均無法支持粗放型經濟的發展，所以說，發展現代服務業是一個必然的選擇，營改增政策也釋放出調整產業結構，促進現代服務業升級的信號。

在客運業面臨巨大沖擊的時候，企業應該考慮在現代服務業上進行突破。高鐵開通后，由于其更安全便捷高效，將促使更多出行需求產生，會帶動旅游服務業、住宿餐飲業甚至商業的繁榮，道路運輸企業應結合自身的實力與特點，將淘汰下來的車輛投入到發展現代旅游服務業上。同時，可適度開發現代金融服務業（包括設立小額貸款公司或商業銀行，并可將其打造成企業的低成本融資平臺）住宿餐飲服務業、教育培訓產業、保健養老產業、體育休閑健身等產業，特別是基于現代信息技術應用的各種服務業，將會有廣闊的市場前景，如利用GPS或北斗技術的車輛監控定位服務、利用高清設備進行的小區或特定區域實時監控服務將有極大的需求，但企業投資時要占領制高點，要量力而行，不能盲目投資，要控制好風險。

商業模式創新之五：

創新物流業經營模式

由于市場競爭激烈，加之營改增增加了稅負，傳統的道路貨物運輸業生存艱難，但一些以高端客戶或快遞業為主的企業卻發展迅猛，運輸企業對于物流業的發展應著眼于網絡建設和服務規范的制定，經營上多利用高新技術、采取特色經營服務（如冷庫鏈運輸、全物流鏈合作等）、建立大型物流基地（含倉儲、停車、住宿、貨代、開票等服務），牢牢掌握貨源與物流鏈的關鍵環節，普通運輸環節交給加盟合作車輛負責，對于外地業務可采取合作加盟等方式拓展，同時，應大膽放棄長期看無發展前途且近期內無經營利潤的業務，走特色經營之路，方能解決物流業問題。

商業模式創新之六：

以企業內控制度為抓手，實現精細化管理

當企業所處的生存環境較好時，粗放型管理影響的可能僅是利潤減少，但當企業面臨艱難處境時，如果不強化管理，就有可能面臨破產。道路運輸企業應審時度勢，既要有洞察市場變化的視野，更要有改革自身、開拓創新的胸懷與較強的執行力。大到企業的治理結構、戰略決策、企業文化，小到具體的業務流程管理和日常操作，立足于內部控制制度的現代企業管理制度是企業在市場競爭中的必然選擇。

企業應深刻認識到，只有建立現代企業制度，以制度管理企業，以科學的方法規避風險，才能使企業基業長青，在市場經濟中立于不敗之地，通過制度的建立與實施，使企業的經營結果從偶然變為必然，從靠天吃飯到按計劃安排工作，改變一些運輸企業管理層事務繁忙，經常充當救火隊，而非決勝千里、運籌帷幄的狀況，使企業的機制更健全更靈活，職責明確，協作制衡，各項工作有章可循，全面實現精細化管理，真正做到細節決定成敗。

商業模式創新之七：

以預算管理及信息化為手段，創新成本管理模式

企業在經營收入不可避免遭遇下降的情況下，做好成本管理至關重要，而預算管理和信息化手段應該是成本管理的兩把利劍。全面預算管理是企業內控制度的重要組成部分，但由于其實施的難度較大，很多企業并沒有很好的執行，其實，良好的預算管理能更好地對企業運行進行監控并及時調整，比如，一條班線每天的運行成本做了詳細定額后，只要實際開支與預算數產生差異，就可以立刻進行跟蹤管理，將問題解決在萌芽之中，最大限度地減少損失。

同時，只要超過預算定額的開支，相關部門按規定予以把控，層層把關。此外，現代信息技術的發展為更好地執行全面預算提供了強有力的技術支持，對于一些可以由電腦控制的項目或事情盡量減少人員，投入先進設備進行管理，只要當初設定的條件沒有發生重大改變，電腦就會堅持原則把好關，使成本管理避開人情關、避免形式主義，最大限度地節約成本提高效益。

商業模式創新之八：

保證資金供應，節約財務費用

受高鐵沖擊后，由于城際間的售票額大幅下降，現金流將不再充裕。道路運輸企業不僅是利潤下降，還有一個最嚴重的問題是低成本資金的來源大幅減少，有可能造成資金嚴重緊缺。這種情況下，守住保命錢將是企業面臨的又一重大考驗！

道路運輸企業除了與銀行保持良好合作、做好大額長期資金的籌措以外，加強企業內部資金管理尤其重要，企業應充分利用目前已非常成熟且安全的資金管理平臺，開通企業網上銀行，并可實行收支兩條線的管理模式，對企業內的所有資金實行集中管理，減少銀行賬戶存貸雙高的現象，降低財務費用。

第9篇：基本的商業模式范文

――彼得?杜拉克

制造業是我國經濟的脊梁，制造業問題是我國的根本問題。當中國加入WTO，當中國走進世界，華普汽車董事長徐剛先生曾這么形容過他、他的公司以及中國整個制造業面臨的世界形勢：“中國制造業包括中國自主品牌的汽車制造業來說，不是與狼共舞的時代，是生存的問題，我像一只小兔子指望著進入這個花園就能吃到青青的青草，但是現在毫不容易進去抬頭一看全都是豺狼虎豹，所以這時候面臨的是怎樣生存，在這種狀況下，解決的惟一出路在于創新，在于怎樣去盡自己最大的力量去求生存，謀發展。”

理解自主創新中的“自主”

中國制造業進行自主創新必須明確什么是“自主”。徐剛先生認為“自主”首先是一種體系化的能量，有著四方面的含義：1，要有自主品牌，以及對品牌的發展、定位和后續的一系列的規劃具有自。2，要有自主研發的能力，也就是技術創新，掌握制造產品的核心技術，這是自主最關鍵的環節。3，要有一套把好的圖紙轉化成好的成品中間的一套完整的自主生產，或者自主制造的體系，也就是制造業的配套工業、質量過程控制、員工的素質等等，如果沒有好的員工，好的體系，是組裝不出好的產品的。4，要有自主論證的能力，如果不能掌握標準，沒有辦法實現這個標準，是不可能提升自主能力的。而在這方面，世界上一些發達國家慢慢的拿所謂的很先進的標準體系來影響、限制中國的自主企業發展是一種趨勢。“這四個方面代表了自主的能力，在這四個方面都得到提升，都創新，都發展，才能真正的提升中國的制造業的自主創新能力，提升它的制造能力。”徐剛先生說。

海信集團副總裁郭慶存先生也說到了關于自主的理解。首先，自主有自己創新戰略和體系，并且有持續的堅持和推進。比如海信不僅有自己的質量保障體系，而且有自己的技術創新體系，這個創新體系形成的系列文件、規范和流程就把海信的技術創新從最基礎的層面，從原始性創新到集成創新一直到產業拓展方面做了積極的規范。其次，所謂的自主創新，所謂的自主并不排斥合作，而合作、引進貴在自主，根據企業的需求而發展，而不是一味讓別人來做，否則就不是一個自主品牌。

徐剛先生和郭慶存先生關于自主的闡述，都在強調中國制造自主品牌、自主技術的創新發展，自主創新中的自主對于我國的制造業的改革至關重要，不光要創新，更要把創新的東西完全發展成自己的。

自主創新的技術創新

“關于制造業的自主創新，有些人認為某些行業不需要去做創新，比如OEM，比如做外包等行業，用別人的創造進行加工制作就能賺錢。但是真正的中國自主品牌的創造業如果離開自己的創造的話，在今天已經到了寸步難行的程度，尤其是在競爭激烈的市場區間。在今天音視聽產業、數字電視產業、互聯網產業，很多標準加專利所構成的壟斷已經使得在這個產業領域從事制造業工作的企業，特別是這些企業家們已近寢食難安。在CRT這種顯像管的領域在某外國公司還有500個專利在壟斷著，數字電視的技術并不掌握在中國企業手里；今天非常火爆的手機產業里面，我們每個人都有，甚至不上一個，它的相關的核心技術也不在我們中國制造業手里。在中國制造業不掌握核心技術的情況下，充其量只是一個組裝業，很難說把命脈掌握在手里的制造業，所以目前這種情況，從這些基本的現實我們可以得出一個基本的判斷，中國的制造業正面臨著一個坎，如果不走過，后面的道路將更加艱辛，當然我們國內開的新領域另當別論，而在國外布滿了知識產權的產業中國的企業如果不奮起創造自己的一條路，后面的道路將更加艱難”。海信集團副總裁郭慶存先生這么形容我國的制造業急需進行技術創新，“創新，尤其是自主創新中的技術創新雖然是最難的，特別是核心技術突破是最困難的，但是最有價值的。”

海信人用行動和成果證明了技術創新為海信帶來的巨大回報。從變頻空調到平板電視，技術海信沒有太多令人眼花繚亂的營銷策略，但每一次技術創新卻成為其最好的營銷武器，海信堅持了獨特的以技術驅動市場的營銷模式。2005年，由海信自主研發的我國音視頻領域第一塊擁有自主知識產權、產業化的數字電視處理芯片――“信芯”順利通過鑒定，一舉突破了中國數字電視產業一直缺芯的產業瓶頸，為海信電視向平板電視的戰略轉型奠定了基礎。海信用技術創新創造了海信廣闊的市場。

海信科技創新技術的領頭人郭慶存先生關于中國的制造業如何進行自主創新，特別是科技創新的認識也許會給我國制造業的企業家們一些啟發。

郭先生認為，要形成這么一個認識，在所有的各式各樣的創新里面，只有技術創新的成果，知識產權化的壟斷程度越高，排他性越強，因此在激烈市場競爭中他給權利人帶來的利益就越大。今天有很多企業不生產，它不造產品，但是他憑借他的專利費可以獲得很高的利潤，在今天的美國、歐洲這樣的公司它就叫專利許可公司，就是賣專利，賣標準。因此，在創新中，尤其是技術創新可以有助于形成核心競爭力的技術創新應該是最最重要的。通過自主創新海信取得了收益，海信通過持續的技術創新，海信在數字音視頻的核心技術，特別是數字音視頻處理芯片這個領域已經取得突破，這個突破就為海信后續產業領域持續發展奠定了基礎。

第二，自主創新當中的技術創新和商業模式的創新、管理模式的創新以及和其他方面的創新相比，對于不同企業來說，不同發展階段，不同企業重點側重點是不一樣的，也應該不一樣。在發展到不同階段和不同的歷史階段它的技術創新的選擇，技術創新的課題的選擇，方向的選擇，層次的選擇是不同的，企業的初始階段商業模式很重要，但是企業發展到一定階段，在競爭很激烈的產業里面想取得高利潤的話，如果不在核心技術上取得突破那幾乎是不可能的，海信認為這個階段已經來臨，必須要做技術創新。

技術海信有著自己的研發規劃和創新體系，在創新體系里面，海信的研究開發分為四個層面：第一個層面是從事關鍵性、共性、和核心技術的開發，旨在培育企業的核心競爭力；第二個層面，是多做下作，面向以產品為主要的表現形式：第三個層面，海信搭建了一個共事的公共開發的平臺和基地；第四個層面，海信還有群眾性的參與活動。海信與山東大學創造了海信研究院，探索產學研合作的新的模式和組織結構。海信手下的子公司有合資公司的也是從合資公司中提升自己產品的品位和質量，提升對技術的把握能力。

技術創新為海信帶來了光明的前景，可是作為我國最大規模的制造業，我國的制造業還不是很具備那么強大的

經濟以及技術等各方面的能力，和國外公司進行技術競賽，我國整個制造業顯然還不具備那么強大的能力。

自主創新中的“引進消化吸收再創新”模式

“引進消化吸收再創新”被沃爾沃大中華區總裁吳瑜章總裁認為是自主創新中最關鍵的模式。

吳瑜章總裁為我們列舉了韓日制造業在引進消化再吸收方面的創新，值得我國制造業企業的深思。

“這些年韓日發展非常快，引進、消化、吸收、轉化、創新，在不斷走這樣的輪回，韓國這幾年經過亞洲金融危機痛定思痛以后走的是很快的，這樣走的結果就是說引進消化吸收以后，大幅度的消化吸收，使得國內產業的升級和企業的創新能力增強。同時看一下韓日投入的模式，技術引進花一塊錢的時候，消化吸收花七塊錢，同樣引進一元錢的東西，消化吸收再創新的花費是10塊。看一下中國的情況，我們消化吸收只花費七分錢。

確實，引進消化再吸收的問題與我們前面提到的郭慶存先生關于自主的理解相得益彰，所謂的自主創新、自主并不排斥合作，而合作、引進貴在自主。引進消化再吸收，把別人的東西轉變成自己的東西為己所用，既相對節省了企業自主研發新產品、新技術的代價，又能使中國的制造業掌握先進的技術。當然，我們所說到引進消化再吸收，并不是說企業可以放下自主研發的“擔子”，只是在我國制造業實力的情況下，通過此道路幫助企業加快對新技術、核心技術的開發進程，而我們貴在堅持的還是要自主，要消化了，吸收了，而形成我們制造業的核心技術，形成我國制造業的自主品牌。

不管是技術創新還是引進消化再吸收的創新都是為了提高中國制造業如何掌握技術，如何實現中國制造業掌握核心技術，從核心能力到核心產品到終端產品，都是為了實現中國制造走向中國創造，但是我國制造業還要有關于商業模式(商業價值觀)的創新，這對我國制造業的轉型，對中國制造業的自主創新也是非常關鍵的。

自主創新中的商業模式思考

“我認為自主創新和持續發展最重要的是在一種全球視野之下重新審視我們過去二十年的商業競爭模式以及我們的商業價值觀。”為企業家搖旗吶喊的《中國企業家》雜志的主編牛文文先生提到了商業模式創新的重要性。牛文文主編談到了中國制造業的二十年，他認為中國制造業要走向下個輝煌的階段商業模式要創新。

對于國際比較來說，中國制造業最大的優勢在于，第一非常了解中國客戶的消費需求、了解市場，并且掌握市場導向，第二成本控制的厲害，成本低。而中國的制造業導向更多地是為了滿足窮人的需求，以低價滿足窮人的需求。

牛主編談到了中國的資本成本，低成本問題很令人深思，“大家都認為中國是低成本國家，其實我們不低，只是有些成本沒有去付費，成本你不需要付的?出來混遲早要還，制造業拿了這么多土地需要社會來還嗎，尤其是用到一些最基本的原材料，由于壟斷價格很低，還有水電，但是所有這些都需要你付出巨大代價的，你這個成本都是有價的。供應鏈其他關系被壓榨了，工人員工有非常大的危機，中國有民工荒，下一步消費水平提高了以后，我們是不是能夠在老齡化到來之前就能致富，這是一個全球觀的問題，如果我們勞動力供應沒有那么強的話，今天制造業不可能有這么多人，其他的股東、政府、供應商員工都被壓榨，只滿足了溫飽時期的窮人的基本的消費品需求，這樣的商業倫理，這樣一個商業模式可能需要創新”。吳瑜章總裁也談到了中國的“低”成本與自主創新的問題，“中國前些年企業的日子太好過，錢隨手可以拿來，汽車可以賣到比全球市場貴得很多，還有好多人買，他連引進吸收都不做，更別說創新了。”

中國的制造業更多滿足的是窮人的需求，中國制造業用所謂的“低”成本打入市場，而當需求滿足以后中國的制造業卻只能面臨尷尬的處境，實在是有些令人感到難過。而更令我們難過的可能是，當我們壓榨了我們別的商業環境來換取廣闊的市場時，卻只能是“便宜貨”“地攤貨”，還要時不時得被打上“反傾銷”的帽子，這樣的商業模式，這樣的商業價值觀，的確是我國制造業在以后的日子里要改變的。

另外中國的制造業關鍵還需要加速各個程序上的創新，例如渠道創新對我國制造業的發展也至關緊要。制造業作為我國的根本產業，以往中國制造業低的人工成本會發揮了強有力的競爭優勢，這也是目前為止我國制造業成功的根本所在。但我們國家的制造業必須轉型，唯一能走得路就是自主創新，以自主創新維護企業的穩定，以自主創新進行企業的發展和壯大。

后記

創新是一個民族的靈魂。我們中華民族在歷史上曾經有過輝煌的歷史，有過四大發明這樣的創造，但是近代以來，為什么中國人的創新能力退化，這不能不說是一個非常凝重的話題。而在一個新時代，中國經濟要崛起，中華民族要崛起，中國人要站起來，沒有創新能力，恐怕是很難如愿以償的。所以從這個意義上來講，培養一個民族的創新精神，培養一個企業的創新精神，培養一代人的創新精神，這的確是我們入世后能不能自立于世界民族之林的一個非常深刻的問題。也就是我們教我們的下一代干什么，我們這種體制，這種文化，這種觀念能不能催人奮進。我們中國人只有在自強不息當中培植提升我們民族的創新精神。

美國科技的領先，使美國成為世界生產力成長速度最快、經濟最強大的國家，也成為互聯網時代工業國的價值核心。它輸出最新的科技，也進口全世界貨幣，美元因而成為全球投資人最佳投資工具，各國必備的避險武器；它輸出紐約和好萊塢的生活價值，也進口世界最厲害的人才，把美國的創新能力磨得更尖更亮。