工程項目設計管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目設計管理范文

關鍵詞：設計管理 工程質量 工程造價 工程進度

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A文章編號：

Abstract:This thesis for the present situation of the engineering project design management，expounded the necessity ofdesign management, analyses the management content of the project design phase, as well as in connection with the quality of the engineering，building cost of projects, project schedule and other issue of management measures.

Keywords: design management; quality of the project; project cost; the progress of the project

工程項目的設計階段是保證工程施工質量、有效控制工程造價、實現工程建設目標的重要階段，在工程實施過程中，存在著工程質量、進度差強人意，工程造價的“三超”（概算超估算、預算超概算、決算超預算）現象。長期以來，建設單位往往只重視項目施工階段對工程質量、進度及造價的控制，而忽視對設計階段的管理工作，未能充分發揮設計階段決策性和前瞻性的作用。

1 加強設計管理工作的必要性

工程設計是將項目決策階段所確定的總體目標具體化的過程，從技術和經濟的角度，對擬建項目的實施開展做全面系統的安排布置，它是工程項目開展施工工作的依據和前提。工程設計中技術是否可行，工藝是否先進，經濟是否合理，設備是否配套，結構是否安全可靠等因素，不僅決定著工程項目的使用價值和功能，還決定著項目投資的經濟效益。因此，從建設單位利益的角度來說，加強建筑工程設計階段的項目管理工作是非常有必要的。

2 設計存在問題

2.1設計質量方面

因設計院承擔的設計任務過多，設計費用低、設計周期緊等原因，投入的人員、時間和經費嚴重不足，現場調研、資料收集工作不到位，忽視設計方案比選和優化工作，致使設計文件“缺、漏、碰、錯”現象嚴重，設計深度不夠，設計質量較低。

2.2工程造價方面

設計人員重技術、輕經濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費；后期施工配合不到位，對施工現場情形不熟悉，不了解施工工藝和現場需求，往往造成變更頻繁，增加了工程投資成本。

2.3設計進度方面

由于承接設計任務多，設計單位無法按照設計定額工期編制的進度計劃提交成果；未充分領會建設單位的設計意圖，多次返工影響工程進度。

3 設計管理的重點內容和措施

3.1針對工程質量的設計管理內容及措施

（1）改變工程管理模式

傳統的發包模式側重于以設計投標報價為主要定標因素，目前現行的設計取費僅占工程總費用的5%，在操作過程中，由于設計市場激烈競爭，實際取費比取費標準還低，使設計單位投入的時間和經費都嚴重不足，難以保障設計質量，對設計的先天不足及設計方案的局限性等所造成的投資浪費，難以形成有效的經濟制約。

采用以設計為龍頭的單位進行設計施工一體化投標模式（即DB模式），該方式在投標和訂立合同時以總價合同為基礎，承包商對整個項目的成本負責，全面負責設計和施工工作，既要承擔設計中的質量風險，又要承擔施工中的質量風險，克服了傳統模式中設計方與施工方相互推諉責任的弊病。鑒于自身原因發生的變更費用自行承擔，將會大力促使總承包單位科學合理設計，避免發生設計質量事故，施工現場發現圖紙有誤，將會通過內部機制快速解決問題并予以實施，能夠有效的提高工程質量。

（2）嚴把設計方案審核關

嚴格控制設計方案選擇與審核工作，以保證項目設計符合總體目標的要求；符合國家有關工程建設的方針、政策；符合現行設計標準、規范；適應國情，結合工程實際；工藝合理，技術先進；能充分發揮工程項目的社會效益、經濟效益和環境效益。

（3）做足前期準備工作

在設計開始之前，建設單位與設計單位應加強交流，交換意見，明確設計思路，對設計方案共同提出修改意見，使設計人員充分領悟建設單位的意圖及主導思想。建設單位配合設計人員收集詳盡的基礎資料，進行現場調研等工作，切實做足前期準備工作，確保工程設計的合理性和準確性。

（4）加強項目后期管理

工程項目在設計完成后還要做好后期管理工作，從多角度對設計項目進行評估，對于設計合理性、先進性、安全性、經濟性等方面進行全方位分析，總結經驗及不足，找出原因，并提出相關策略建議，對提高后續項目的設計管理水平大有幫助。

3.2針對工程造價的設計管理內容及措施

（1）實行限額設計

限額設計就是按照設計任務書批準的投資估算額進行初步設計,按照初步設計概算造價限額進行施工圖設計,按施工圖預算造價對施工圖設計的各個專業設計文件做出決策。推行限額設計,是建設項目進行投資控制的一個重要的手段。為了使建設項目投資不超過預計資金,設計人員應該及時了解工程造價,當工程投資超過預算價格時,應該立即糾正設計偏差,當然在投資控制的過程中,我們必須保證投資估算的準確性,編制投資估算的過程中,要實事求是,尊重科學。設計和預算編制要形成一個有機的整體,不能相互脫離,為施工圖設計提供重要依據。

（2）加強設計變更管理

設計一旦發生變更,工程造價勢必發生改變。如果說設計變更發生的時間較早, 工程還未進入到施工階段,只需要修改設計便可,假如工程已經進入到施工階段,設計的變更引起返工,不僅影響建筑工程工期,造價也將大大增加。因此,我們要重視對設計單位的選擇,盡量減少工程設計的變更。

（3）采用標準設計

工程建設標準設計是國家建設部門頒布的具有法律效應的文件,標準設計來源于工程實踐經驗,結合了當時的科研成果,標準設計是工程建設過程中必須遵循的科學依據,它具有法律效應,任何部門任何個人不得對標準設計進行更改。在采用標準設計時, 除了更好的適應現場施工條件而做出的局部修改以外,任何組織和個人不得擅自修改國家標準圖集。工程建設標準設計代表了國

家建筑行業先進水平,積極采用標準設計,不僅可以節省設計過程花費的時間,而且可以節約建筑材料,降低工程造價。

3.3針對工程進度的設計管理內容及措施

（1）編制切實可行的進度計劃

根據項目規模、復雜程度，編制符合工程實際的進度計劃，按照項目實施總體計劃，分解各階段進度目標，并對時間進度進行優化，避免進度計劃不科學，隨意性大造成設計質量差，整改返工次數多，時間進度節點被打破等情況。

（2）建立有效的溝通機制

有效溝通是理清思路、提高工作效率、解決問題的必要途徑，雙方溝通可采用電話、會議等形式及時進行溝通，如發函、會議紀要、書面報告等。往來以書面形式為最終依據，必須落實到紙上，使各項活動有理有據。

4 小結

綜上所述，提高工程質量、控制造價和進度是建設單位工程管理中的關鍵點，但這三個方面并非孤立的，而是與組織、技術、經濟、合同等其它各個方面緊密相連、相互滲透的。建設單位管理人員只有對建設工程設計階段的全過程進行監督和管理，才能有效的保證建設工程的設計質量，有效控制設計進度，最終實現對工程造價、施工進度、工程質量等問題的全面有效控制。

第2篇：工程項目設計管理范文

關鍵詞： 工程建設項目；項目管理；設計管理

一、設計管理的作業程序

（一）管理職責

項目管理單位在接受業主的工程管理委托后，應依據合約認真分析設計管理的范圍及業主對各項工作的具體要求，結合設計管理工作量及設計管理周期，建立設計管理組織，明確各個管理崗位的職責。對設計管理負責人、建筑師、結構師、機電工程師進行職責分工及界面定義，制訂與現場專業工程師的配合及對外協調與溝通的準則，明確權力和義務，使設計管理人員更能積極主動的開展設計管理工作。

（二）標準作業程序及制度

建立起完善的具有實際可操作性的設計管理標準作業程序和制度，主要應包括：設計單位選擇制度和流程、設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程（設計階段）、設計進度管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規范設計管理人員的作業，提高工作效率。

（三）人員考核制度

在設計管理過程中，為了促進和提高設計管理人員的工作積極性和責任心，也為了評定設計管理人員的工作業績，非常有必要建立起設計管理人員考核制度。考核制度一般應包括：公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時發現設計管理問題，不斷改進和完善設計管理制度和流程。

二、設計單位的選擇

（一）設計發包策略

設計發包通常有二種方式：一是設計總包加特殊專業分包。此種方式優點：設計界面少，可全面進行各專業圖說整合，業主和管理單位協調量少，便于統一管理。缺點：設費用較高；幕墻、弱電等專業設計品質及成本不易控制。二是方案設計單獨發包、初步和施工圖設計（含建筑/結構/機電）單獨發包、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業設計另行委托其他專業設計單位設計。此種方式優點：提高專業設計品質；有效控制專業工程造價，設計費用相對較低。缺點：業主和管理單位協調量增加；設計界面頗多，如整合不到位，將增加變更設計工作量。設計管理人員應根據業主需求，結合工程實際情況合理擬定設計發包策略。

（二）設計發包范圍

設計單位服務范圍（設計內容）一般包括：方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計，具體包括建筑、結構、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業設計（其中部分專業設計也可以委托其他專業設計單位設計）；地質勘察建議書；設計概算；限額設計范圍；方案優選；價值工程等。設計管理人員應按照實際需求界定設計單位服務范圍，并及時整理議價資料，如：原始設計條件、設計功能和技術要求、合約條款的初擬、各階段設計費用和設計周期的預估、投標文件的內容要求等。

（三）選擇設計單位

設計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業的項目設計，由于一些和項目有關的設計參數以及運行數據掌握在相關行業的設計院手中，其他設計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目，為了優化設計，保證工程設計質量，縮短設計周期，均通過設計招標來選定設計單位。且設計評標通常均采用綜合評標法，尤其是對于工程技術較復雜、規模較大、專業或專項設計難度較高等情況的項目，更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。

三、設計質量的控制

設計質量的內涵包括兩個方面：第一，每項設計產品應當符合業主要求及建筑工程有關法律、法規的要求；第二，在滿足法規和功能的前提下，造價務須合理。因此，設計的品質管理應當二者均予以兼顧。

設計管理人員應組織相關專家參與設計各階段的方案討論和論證，及時將業主的功能需求和基礎資料轉達給設計人員。階段設計成果完成后，應及時組織審查設計成果是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規，是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準，審查設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用價值。

依據項目總體投資估算建立項目造價控制目標，采取技術措施、經濟措施、合同措施相結合，通過方案優選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術上，對特殊專業設計合同，務必要增加工藝專業的配合條款，以期滿足工程施工招投標的需要；在經濟上，應明確關于設計階段造價控制的條款，適當增加設計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上，增加優質優價，同獎同罰等條款。以確保設計產品的經濟性和合理性處于受控狀態。

四、設計進度的控制

依據業主總體進度確定設計進度，以此作為招標文件之設計進度要求，由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括，各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步（基礎）設計、施工圖設計等各階段的設計工作，并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束，常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題，應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果（里程碑）作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。

五、設計變更的控制

設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容，因而它也關系到進度、質量和投資控制，所以加強設計變更的管理，對規范各參與單位的行為，確保工程質量和工期，控制工程造價等有十分重要的意義。作為設計管理部門，它的職責是對設計變更進行技術經濟比較，嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更，則設計變更發生越早越好。變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，設計管理首先要建立相應的設計管理制度，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由多方人員參加的技術經濟論證，獲得有關管理部門批準后方可進行，使工程造價得到有效控制。其次，必須規范設計變更和工程簽證的工作程序，確保設計變更和工程簽證的有效性及可執行性，滿足工程的質量、成本和進度等要求。最后，應對設計變更的執行時間、變更費用、執行單位做好簽證和檢查監督。

六、結束語

綜上所述，項目管理中的設計管理是一個動態的過程，且始終貫穿于項目實施的全過程之中。項目管理單位應選派合適的設計管理人員，嚴格執行規定的作業程序和相關制度，采取積極有效的應對措施，按照工程建設各項法律法規的要求及業主合同的約定，對工程項目的投資、進度及質量等各項目標進行嚴格控制。

第3篇：工程項目設計管理范文

關鍵詞： 工程總承包設計 設計管理思路

中圖分類號：S611文獻標識碼： A

一、前言

工程總承包（EPC）即工程總承包企業受業主委托按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。總承包企業最后向業主方提交符合合同約定，滿足使用功能，具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程。因此，EPC總承包模式也被稱為“交鑰匙”模式。工程總承包主要包括設計采購施工(EPC)/交鑰匙模式、設計-施工總承包（DB）模式，國際上往往用“設計加施工模式”作為它們的統稱。我國工程總承包項目通常采用EPC總承包模式。

EPC工程總承包代表了當前項目管理的主流趨勢，是市場專業化分工的必然趨勢和業主規避風險的客觀要求，在國家有關政策上的支持和鼓勵下，獲得了長足的發展，特別是石油、電力、化工等大型工程項目方面，在民建工程領域也獲得了較大的發展。

二、設計/設計管理的重要性

設計是決定工程總承包（EPC）項目成敗的最關鍵因素，建立在設計基礎上的設計管理也是工程總承包項目管理的最關鍵部分。總承包企業牽頭組織實施建設項目，防止設計與施工之間的責任推諉，解決了設計和施工分別由不同單位承擔造成的設計與施工分離的問題，有效克服以往設計、采購、施工三方分離造成的相互制約和脫節，有利于控制工程建設造價，有利于提高項目整體管理水平，有利于從設計開始打造全過程精品工程。

國外資料統計標明建筑工程事故原因，設計原因所占比重高達40%。 根據工程項目全生命周期理論（BLM），通常把工程項目分為決策階段、實施階段和使用階段。隨著項目的開展各階段工作對造價（成本）影響程度逐步下降，詳見圖1。

設計在工程總承包（EPC）項目中占主導地位，設計文件是材料、設備采購，施工與驗收的前提和依據；設計是影響工程費用的主要因素（設計圖紙和技術要求一旦確定，材料設備的采購費用和施工費用基本確定）；設計質量是工程質量的決定性因素，體現了項目的功能、規模、標準、組成、構造等特征。

圖1 工程項目全生命周期各階段對投資(成本) 的影響

三、設計管理概念

設計是指把一種計劃、設想、問題解決方法傳達出來的活動過程。在工程建設領域，狹義的設計是指從參加設計競賽或委托方案或概念設計開始，到施工圖設計結束為止的設計過程，廣義的設計是指貫穿于建設項目工程建設的全過程，從項目建議、可行性研究、立項決策，到設計準備、方案設計、初步設計、施工圖設計、招投標以及施工，一直延伸到項目的竣工驗收、投入使用以及回訪總結。

而管理則是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能、要素組成的活動，包括決策、領導、協調等幾個方面。本文所討論的設計階段的管理都是從建設項目管理角度出發廣義的設計管理，文中簡稱為設計管理。

對工程總承包企業來說，要將設計管理提升為企業發展戰略的一部分，對內突出設計部門的地位和作用，同時強調施工、采購等部門的協同工作。無論是單個項目的設計管理還是多個項目的設計管理，目標都是控制進度、質量、成本及滿足相關利益方要求，設計管理的思路都是相同的。

四、設計管理思路

建立在設計基礎上的設計管理，不僅僅是設計與管理的簡單相加，設計管理的核心并不是對設計工作進行旁站監督，也不是取代設計，而是通過建立一套溝通、交流與協作的體系化的管理制度，解決設計過程有關的組織、溝通和協作問題，實現工程項目技術、經濟和社會效益的最佳平衡，整體利益最優化。

欲充分發揮設計的龍頭作用，須先解決好設計管理思路問題。在設計為龍頭的工程總承包模式下，設計管理要建立全系統管理、全過程管理、全局管理、動態管理的思路，如下圖2所示。其中全系統管理是把設計看做一個系統，外部做好設計輸入和輸出的問題，內部各個專業設計是一個有機的整體，要有力、有序的統籌安排、協調，是一個橫向的過程；全過程管理是指隨項目全生命周期各階段對設計的需求不同，設計管理的側重點不同，是一個縱向過程；全局管理是指設計要兼顧采購、施工的需要，滿足總承包項目的整理利益，可以看做內部有縱有橫的一方棋局；動態管理是指是一個動態的過程，實現項目整體利益考慮，建立PDCA循環，根據項目情況的變化在設計管理過程中不斷的執行、檢查、反饋、糾偏。

圖2 以設計為龍頭的工程總承包設計管理思路

備注：

橫向線——設計管理全系統性;縱向線——設計管理全過程性;方形——設計管理全局性;圓形——設計管理動態性

1、建立全系統管理的思路

設計是一個復雜的系統工程，包括多專業的合作和協調，許多設計內容存在著交叉及相互關聯。設計管理也是一個系統性的設計管理，應當保證設計過程中多專業合作的內部協調與配合，設計內部的協調與配合是基礎，從系統外部保證設計輸入和輸出的及時、準確和通暢。

在設計管理中需要考慮各專業的良好協調與配合，考慮施工、采購的可行性、合理性，既不過多的干預設計本身系統的運行，又要控制設計有序、合理展開，確保設計成果的質量，對設計管理的控制最重要的就是體現在設計成果的控制。

2、建立全過程的思路

從項目生命周期全過程來看，總承包（EPC）的設計管理包括項目的全過程，從項目前期決策，到設計招投標以及施工，一直延伸到項目的竣工驗收、試運行、投入使用以回訪總結為止。項目設計執行過程中，應對設計進行全過程管理和控制，有效地劃分項目具體的技術界面和管理界面，針對不同的界面特征，確定具體的界面協調人員和管理制度，從全過程管理角度，不同階段的設計管理關注點不同，進行有針對性的管控，從而對項目實施的全過程進行設計管理。

3、建立全局管理的思路

以設計為主導，建立全局的觀念和意識，與其它板塊如施工、采購，商務、成本等強調協同工作，克服了傳統模式中各版塊分離的不利影響，以全局的眼光通盤考慮，在工程總承包企業中，采用并行工程（IPD）的方法，使設計部門、施工部門、采購部門協同工作[7 ]。

設計與采購關系，二者工作形成合力交叉，密切配合，既保證設計成品質量和采購設備、材料的質量，又因提前訂貨縮短了施工周期。

設計與施工關系，二者密切配合，深度交叉，甚至可以邊設計邊施工，大大節約工期。

設計為施工提供技術交底和設計變更，滿足施工方的合理要求，在設計中主動與施工方進行必要的溝通，進行設計優化，提高設計深度，滿足現場施工需要。根據施工需要派遣設計代表到施工現場，按計劃組織設計人員到現場，解決施工中遇到的有關設計問題。

當前很多的設計人員長期站在業主的角度，缺乏經濟觀念，缺少成本意識，往往造成工程費用增加。建立限額限量設計，在設計過程中對于方案的比較要進行綜合比較。在設計溝通的時候，尤其是項目前期階段，技術問題的溝通常常涉及到成本問題，用成本的眼光看待技術問題，商務的方法解決技術問題。

工程總承包項目（EPC）是一個以設計為主導的系統工程，設計、采購、施工、調試和驗收合理交叉，能夠為保證工程質量，縮短建設周期，降低工程造價。設計管理全局性的思路，就是對設計管理工作對各版塊的工作進行有效的鏈接、協調、統籌，發揮整體優勢，使整個項目順利向前推進。

4、建立動態管理的思路

設計管理是一個動態的管理過程，依據各類設計管理程序文件和作業指導書對設計進行監控，對設計進度和設計質量及時糾偏。設計管理重要的內容就是要解決出現的各種與設計有關的問題，問題的出現有一定的積累過程和潛伏周期，動態的設計管理就要建立問題解決的幾重機制，事前及早預防，事中緊密控制，事后及時處理。

動態化的管理包括制定、執行、檢查和改進（PDCA循環）。要加強常規檢查、階段性報告復查以及不定期抽查工作。每到一定階段或節點應進行檢查，建立一種類似預警的機制，增強設計管理中各參與方的溝通效果，減少因信息不暢所發生的錯誤和糾紛，強化設計環節的流程和質量控制。

五、結束語

良好的設計管理會為企業帶來有形的利潤和無形的核心競爭力。公司領導層面要高度重視設計管理，為建立整套的設計管理體系打下堅實的基礎，創造有利的條件。

設計管理的基木內容是設計服務的采購管理，應該以合同為依據對設計咨詢服務的采購樹立全系統、全過程、全局和動態的管理思路。進而明確設計管理思路的基礎上完善設計管理各項規章制度，包括激勵考核制度如設計單位積極配合，通過優化產生了效益，應當給予適當的獎勵；對設計人員配合審批和施工所做的趕工，應當給予適當的補償；對于常出現的設計失誤，采取一定的措施盡量避免。

在工程總承包逐漸成為項目承包主流模式的市場背景下，工程總承包企業應注重在工程實踐中積累經驗和提煉總結，不斷提升設計管理能力，設計管理中采用計劃評審技術（PERT）、關鍵路徑法（CPM），贏得值原理，價值工程等現代管理方法和手段，實現設計與采購、施工等各項工作緊密融合，從而保證工程質量、縮短建設周期和降低工程造價，確保項目整體利益的最終實現。

參考文獻：

[1] EPC項目的定義.

[2]Jean-Francois Boujut. A Co-operation framework for product-process integration in engineering design . Design Studies 2002 (23).

[3]徐艷, 吳崢嶸： 《強調設計階段的風險管理》，《建筑設計管理》，2005年01期

[4]鄧莉莉：《建筑設計項目風險管理分析》，《西南交通大學》，2007

[5]張淼：《淺談EPC模式下項目的質量控制》，《新疆化工》，2011年04期

[6]王勇：《淺論推行EPC總承包存在的問題與對策》，《建筑經濟》，2009年03期

[7]徐立，蔚云武：《EPC項目中的設計管理》，《建筑設計管理》，2010年01期

[8]李頌東：《EPC總承包模式設計管理研究》，《建筑經濟》，2012年07期

[9]史炳峰，張蘇娟：《總承包項目中的設計管理》，《國際經濟合作》，2012年10期

第4篇：工程項目設計管理范文

關鍵詞： 設計管理; 管理； 項目管理;品質；變更控制；

Abstract: the author combined with years engineering design management experience, to design management work to establish and perfect the procedure, and to design of management, progress and change control is expounded, is only for reference;

Keywords: design management; Management; Project management; Quality; The change control;

中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

項目設計管理是由房產單位自身對建設項目設計階段的工作進行控制管理，房產公司通過項目設計管理，同時進行質量控制、進度控制、變更控制，在技術上和經濟上進行全面而詳盡地安排，形成設計方案和圖紙，針對目前大型綜合性工程涉及到的設計單位數量多, 專業分工細, 界面多, 變更多, 以及參與建設的施工單位多等方面的情況, 項目管理如何取得設計管理成效等等；

二、舉工程案例

1、首先，完成衢州維多利亞三期調整圖紙的設計及審查，并結合圖審單位的意見對圖紙進行了優化，控制了成本，使其符合了國家規范，行業標準和地方規定。

2、完成衢州維多利亞三期人防設計調整。衢州維多利亞原人防設計在擴初設計階段按照擴初批復意見確定的面積已進行了設計，并通過了圖紙審查。但由于三期戶型方案的調整造成地下室相應調整，再重新報批，面積重新審核后，最終人防面積在原基礎上增加了500多方，增加了成本。

3、完成衢州維多利亞二期景觀方案、施工圖的設計。二期一標段2棟高層、3棟多層在年底已竣工驗收。維多利亞二期以小高層為主，樓間距較大，這對景觀設計來說本是助力，更容易出效果。但在實際設計的過程中，因過多的消防車道，登高面以及后面由于停車位數量不足而增加的地面停車位，造成景觀設計受到的影響面很多，同時施工單位在最初的施工過程中還存在著一些施工不當，苗木尺寸不符合設計要求，這些存在的原因使剛施工完的二期景觀慘不忍睹。在與設計進行了多次溝通，并多次在現場與設計，施工及項目部等一起探討，督促施工單位對不足部位進行整改，同時也認真聽取了公司領導的意見，最終較好的提升了景觀的效果。

4、針對維多利亞系列進行了深入總結。維多利亞系列作為公司第一個系列化產品，以衢州維多利亞為源頭，結合安吉維多利亞的延續，將維多利亞定位于二、三線城市，區域位置良好，低密度、低容積率，高品質的系列樓盤。做好一個產品，特別是系列產品，不斷的總結是最重要的，任何產品都有不足之處，像維多利亞的一期景觀總體效果不錯，但也有局部仍可改進，如次入口景觀處理就稍顯小氣，中心景觀大道的景墻也稍顯簡單，水系的面積也相對有些偏大。但優點也是值得肯定的，采用簡歐的立面風格、全明的戶型、大量的贈送空間（入戶花園、景觀陽臺、閣樓層大露臺等）、大庭院排屋等都獲得了領導的肯定，市場的認可。

5、衢州維多利亞3#地下車庫人防設計調整，衢州維多利亞整個小區人防面積根據07年11月份衢州市發改委主持召開的初步設計評審會議意見，人防面積核定為7710平米，后續的施工圖也按此標準進行設計，并通過了當地圖審公司的審查。09年在公司分管領導親自組織項目部工程、前期等相關部門對地下車庫進行了人防分區方案及施工圖的重新調整，項目部對調整后施工圖進行重新報批，人防面積還需增加525平米。特此開專題會議決定，在3#地下車庫區塊（三）北側再增加一個525平米的人防分區（五）與3#地下車庫連通。我們也針對這個意見與設計進行詳細溝通，盡量將對報批及施工的影響降至最小，同時增加車位已平衡成本。并在未簽訂修改合同的前提下，為保證工程進度，先出具了施工圖。后項目部考慮會議第二點意見在區塊（三）北側在增加一個人防分區對三期工程進度及施工組織設計等存在較大影響，后在公司領導的同意下，又取消了新增的人防分區（五），改為補交異地建設費。意見的反復對成本、人力都造成一定程度浪費。

任何設計的調整都需經過深思熟慮，從各個方面綜合考慮，特別是像三期方案這樣的大調整，先不說對銷售的作用有多大，但人防的調整，基坑圍護的調整，陽臺面積的縮小等涉及的面非常大，需要慎重決定。

6、完成衢州維多利亞中央景觀水系調整，三期景觀設計調整。維多利亞三期中央景觀大道長180m,寬60m，作為衢州維多利亞小區最重要的位置，景觀效果的好壞對于小區整體品質的提升有著非常明顯的作用。

該區塊從4月份第一稿施工圖，中間經過了多次大的調整，包括入口景墻的調整，中央水系的調整，景觀苗木的調整等。在與設計進行了多次的溝通，跑了綠城等知名房產企業的多個樓盤進行學習，比較，做到心里有底。

為了保證品質由于二期景觀在施工完畢后發現了很多問題，包括一些井蓋的處理，堆坡的要求等，特別是苗木的規格、質量非常差，造成二期景觀效果不盡如人意。故在三期施工單位招投標時，我就強烈建議引進更優質的景觀施工單位。設計與施工時相輔相成的，好的設計需要好的施工才能體現，同時好的施工單位有時也能在施工過程中提出一些好的意見。施工過程中，為保證景觀效果，達到設計的思路，我也多次去現場與項目部、施工單位及設計進行溝通，調整，對一些鋪裝、苗木的尺寸、規格都進行了嚴格控制。

總結：

依據總體進度確定設計進度, 以此作為招標文件之設計進度要求, 由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括, 各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。

建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步( 基礎) 設計、施工圖設計等各階段的設計工作, 并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束, 常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題, 應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。

另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強變更設計進度的控制,在合同中明確設計單位變更設計進度控制措施及窗口統一管理制度。相應的合約中應明確業主賦予設計管理的條款,設計單位應積極配合設計管理人員的變更設計管理工作,以達項目的總體目標。

作為設計管理部門,就是對設計變更進行技術經濟比較,嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更,則設計變更發生越早越好。變更發生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設計階段變更, 只須修改圖紙,其他費用尚未發生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。

第5篇：工程項目設計管理范文

項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過運用企業有限的資源，對項目進行高效率的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，對項目進行全過程的動態管理和項目目標的綜合協調優化，以實現顧客利益的最大化。現代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領域，以及項目啟動、計劃、執行、控制和收尾五個過程。20世紀，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設管理體制發生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設項目監理制，提高了管理水平和經濟效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應用。目前，項目管理應用于工程施工已較為普遍，但應用于工程設計正處于探索、總結和完善階段。

設計管理模式的變化

在計劃經濟時代，設計院作為事業單位，只需完成政府主管部門下達的任務，行業特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設計院無需競爭，只需按國家計劃和規程規范完成任務即可，因而造成重技術而不重管理和效益的局面。推行設計單位技術經濟責任制和事業單位企業化管理以后，設計單位開始邁入市場，促使其從重技術而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉變。石化行業設計單位順應這一形勢，率先推行設計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經濟的逐步建立和完善，設計單位改制為企業，設計企業面臨的社會和經濟環境發生了重大的變化。設計單位按照改制的要求，逐步建立符合現代企業要求的產權制度、組織制度和管理制度，成為“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”和“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經濟時代形成的近似行政管理的設計管理模式已無法滿足企業發展的要求，建立適應市場經濟要求的現代設計管理模式，提高企業管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。

水電設計項目管理

在推行水電水利設計項目管理方面，我國有些設計單位已進行了探索，取得了不少寶貴的經驗，也各具特色。中南勘測設計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設計科研服務為主導，涉及工民建、市政、交通、電力等行業的綜合性勘測設計研究單位，隨著國家“西部大開發”和“西電東送”戰略的實施，迎來了前所未有的發展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設計質量和進度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業管理為基礎、質量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領導下的項目經理負責制，制定了相應的項目管理辦法。根據各項目的特點和要求，院長在全院范圍內選聘項目經理，組建項目經理部。項目經理在院長授權范圍內，代表院對外處理與項目有關的一切重大事項，負責與業主、有關部門和地方政府的工作聯系；對內全面負責項目的勘測設計科研進度、技術、質量和成本控制；并接受院經營、財務、質量等職能部門的指導、檢查、考核和監督。

項目經理部由項目經理、設總、計劃工程師、質量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現場成立了設計代表處，在項目經理的領導下，全面負責現場設代工作。項目經理部負責項目計劃的制定、跟蹤、監督和調整，以確保總體目標的實現；嚴格按照院有關規定，制定各種配套措施，確保項目質量目標的實現；按照院核定的成本定額，嚴格控制項目成本；根據各生產部門所完成的工作量、產品技術水平和質量的好壞，在院宏觀調控下，完成勘測設計科研費用的內部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質量和經費的控制。

（1）計劃管理。各項目部根據項目的總體目標，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執行計劃，分階段下達各生產處執行。對計劃執行情況進行跟蹤、監控并隨時檢查，與計劃進度進行比較，發現偏差及時糾偏。同時，項目部根據工程進展情況或各種外界條件的變化，及時調整進度計劃，以確保總體目標的實現。

（2）質量控制。為確保設計產品質量，各項目部嚴格按照質量體系來管理各工程的質量工作，各生產部門對各工程的質量工作接受項目部和院質量職能部門的雙重領導，項目部和院質量職能部門對工作中發現的質量問題，均有權進行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質量獎懲制度，與院質量職能部門積極配合，定期或不定期對設計產品質量進行抽查，結合業主、施工單位的反饋意見，對設計產品質量進行評價，根據全年質量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內外高級咨詢專家，對關鍵的技術問題和重要的設計產品進行咨詢和把關。

（3）經費管理。按照院項目管理辦法規定，項目費用包括項目經理部費用、勘測設計科研費用、專項費用、外委費用、項目經理獎等，院職能部門按院有關規定核定，項目經理部統一歸口管理。項目經理具有項目部經費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經費、項目經理獎分配的審批權或決定權；在院宏觀控制下，勘測設計科研費用的內部分配，按所完成的工作量、進度、產品技術水平和質量的好壞，由項目部進行分解。項目管理實施效果實行項目經理負責制

（1）保證了項目勘測設計進度和質量，促進了工程開工和建設，提高了業主滿意度。項目部代表院與業主保持緊密的聯系，能及時了解業主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業主好評。

（2）調動了設計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設計人員完成設計產品的質量和數量，項目部在進行獎勵和分配時，向貢獻大的技術骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調動了技術骨干的積極性。

（3）提高了設計院的管理水平。實施項目管理提高了設計院工作效率、服務水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經濟效益，為企業未來獲得市場競爭優勢奠定了基礎。總之，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經驗，但仍需要不斷地總結和完善。

實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段

核心競爭力是企業在競爭過程中形成的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內在的競爭力，它凝聚在企業核心產品和優質服務之中。工程項目是設計單位生產的產品，是企業的生存之本，企業的競爭直接體現為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業更易建立自己的品牌，實現品牌戰略，培養高水平具有綜合素質的人才，實現人才戰略。品牌塑造和人才培養是企業增強核心競爭力的兩個重要方面。

（1）項目管理是設計院實行其戰略管理的基礎。戰略管理是指制定有關企業未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態管理。無論設計單位實行何種戰略，其面向顧客和市場的產品——項目的完成是企業實現其戰略的基礎；另一方面，隨著信息技術的發展和項目實踐的增加，以及設計行業的自身特點，在同行業內，設計院僅靠技術已無法在市場競爭中占得先機，大力推進管理創新，不斷強化內部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發展之路成為必然。根據國際經驗，勘測設計單位必然由目前單一的勘測設計向具有設計、采購、建設總承包能力的國際型、綜合性工程公司或專業型設計事務所發展，但無論綜合性工程公司還是專業設計事務所均離不開項目管理。

（2）實行項目管理有利于人力資源的開發和利用。在計劃經濟體制下，設計單位重視技術人才的培養，而忽視管理人才的培養。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經理的責權明確，對項目進行統一宏觀管理，統一歸口對外。而且由于資源的有限性、環境的不確定性和目標的特定性，對項目經理的能力提出了很高的要求，這有利于培養一批懂技術、會管理、善經營的復合型人才。通過實行項目管理，企業可形成一定層次的、結構合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發揮自己的才能和優勢。

（3）項目管理文化是企業文化的重要組成部分。企業文化是企業在發展過程中形成的一種企業員工共享的價值觀念和行為準則，是企業個性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展的靈魂。項目團隊在有限的資源約束條件下實現特定的目標，需要團隊成員的積極努力、團結協作。這有利于培養一種積極向上的工作狀態和團隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團隊對企業文化的建設必然產生積極的影響。另一方面，企業在推行項目管理過程中必將變革組織結構，對企業文化產生沖擊。因此，企業需加強教育培訓，加強對人的價值工程的管理，建立“學習型企業”，重視員工的參與和授權，增強企業凝聚力，積極引導項目管理文化的建設，形成文化認同和文化融合。

（4）實行項目管理有利于項目目標的實現和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務分解、產品設計、服務過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環節。實行項目管理后，項目經理將充分發揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進行控制和協調，并根據項目總體目標和各階段分目標適時跟蹤、檢查，發現偏差及時進行糾正，確保項目“利潤、成本、質量、進度、安全以及客戶滿意”等目標的實現，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團隊將十分注重項目的實施，力爭設計優質精品工程，有利于企業品牌的塑造。品牌塑造是企業實現價值追求的首要和必然的步驟，是企業提高核心競爭力的重要方面。

根據具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設計院內外兩種資源，設計院需根據設計項目的門的職責分工。在矩陣式組織中，設計人員處于項目部和生產處室關注的焦點，存在“多頭領導“現象，而且水電項目設計有其特殊性，容易導致項目優先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經理和生產部門經理的職責，保持二者間適當的權利平衡，并建立高效的協調機制。如，加強項目管理培訓，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。

（1）建立嚴格、科學的績效評價與考核體系。嚴格、科學的績效評價和考核體系，對項目部、生產部門和各職能部門的項目管理人員和技術人員提高項目管理水平，都將起到促進作用。

第6篇：工程項目設計管理范文

【關鍵詞】石油工程 設計管理 四個控制

1 引言

一個企業要發展和生存，必須要強化管理，管理能出效益，這對設計部門也是具有同樣的作用。隨著市場競爭的愈加激勵，使我們更加深刻地認識到了加強管理的重要性。在以投標競爭為主的市場經濟條件下，業主對設計單位、總承包工程公司的選擇，除了考慮投標方的業績、信譽，還特別重視他的組織、管理運行機制是否嚴格、科學和優良，能否提供高效、優質和適時的服務。特別是外方業主和工程公司要與我們合作時，他們非常重視了解我們工程公司、設計單位的組織、管理手段是否先進、合理，是否與國際接軌。科學技術越發展，越是采用先進的管理模式與體制，分工就越精細，協作就越密切，這對管理工作也就要求更為嚴格，相應的管理工作也就更為復雜和重要。我們常說設計是龍頭，這就說明了設計在項目中占有十分重要的地位，設計管理是海洋工程項目管理全過程中的一個重要環節。因此，在項目實施過程中，需要加強對設計全過程的管理。項目管理中有四個控制：質量控制，進度控制，費用控制和安全控制，這四個控制分別在項目管理中起著至關重要的作用，在設計管理中，同時也存在這四個控制，這四個控制在設計項目實施的過程中是相互制約的，同時也是緊密聯系的。

2 設計管理中的“四個控制”

2.1 質量控制

質量是企業的生命。工程設計的質量不僅直接關系到工程項目的開展，并對投產后的安全、穩定和連續生產都具有十分重要的影響。因此說設計質量是項目成功與否的關鍵因素之一。設計階段是影響工程項目質量的決定性環節，因此設計質量會直接影響施工的質量。為保證設計質量，必須建立和健全質量保證體系，設置質量管理的專職機構，強化設計質量管理與控制工作。設計質量按質量職責分工，由各專業設計室和設計工程項目組共同負責工程項目質量計劃的實施和保證。設計項目組編制，校對和審核人員應按各自的職責要求各負其責，以確保設計的質量。為保證設計質量，可以根據項目的具體需求采用文件會簽、專家會審等各種形式，以確定先進、合理和可靠的方案。

其次設計質量同設計人員的素質也是密切相關的。對于大型的工程項目，優選設計分包隊伍是保證項目的設計質量的重點。招標前期設計人員應協助項目組編制設計招標文件，起草勘察、設計合同，協助組織設計招標或設計方案競賽，并參加合同談判，為本項目選擇符合質量控制要求的設計單位，只有這樣才能保證分包隊伍的優質性。

保證設計質量還應制定統一的質量目標，在項目結束后可通過這一質量目標來衡量項目質量控制的成功與否。為了使質量目標便于實施并真正起到作用，我們制定的質量目標必須滿足以下要求：第一，包括滿足業主要求所需的內容。即應當包括設計質量不低于業主合同的質量要求。第二，質量目標應是可測量的。只有這樣，質量目標是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核。例如通過對圖紙的差錯率統計作為衡量質量目標的參考數據。第三，質量目標的挑戰性。輕而易舉就能達到的目標，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定質量目標的意義。但是，也不能脫離項目實際情況，而一味定得越高越好。質量目標要有一定的挑戰性，要通過努力才能實現。這樣，才能使質量目標成為促進持續改進的動力。

2.2 進度控制

有效的進度控制和良好的質量控制是相輔相成的，一個成功的設計管理兩者缺一不可。要做好進度控制的前提是制定合理的計劃，計劃編制的合理性直接影響著項目實施過程中進度控制的有效性。編制合理的計劃應充分考慮項目資源、合同要求等各項因素。而設計計劃的編制應該考慮輸入文件的提交時間，并且充分考慮施工計劃，合理安排輸出文件的編制和提交時間點，以滿足現場的實際需要。

設計計劃是項目計劃在設計工作中的具體體現，是項目計劃的深化。編制合理的計劃是保證進度的前提，而在計劃執行過程中通過計劃合理的控制實際的進度才是最終實現的目標。因此在設計項目管理中，需要建立嚴格的進度控制制度，只有這樣才能保證在計劃執行過程中對隨時可能出現的進度問題采取及時的應對措施。合理的計劃可以充分反映出項目的實際工作量與計劃工作量，通過這兩個關鍵數值的對比，可以在該計劃的執行過程中，檢查實際進度是否與進度計劃相一致，若出現偏差，便要及時找出原因。一般影響設計進度的主要因素有以下幾點：

（1）輸入文件即業主提供的基礎文件提供不及時，導致輸出文件無法進行編制和提交，導致進度落后。

（2）由于人是設計階段的主要資源，因此人力投入不足也是可能影響設計度的主要因素。

（3）對于涉外項目，設計文件一般需要由業主審批，因此業主的審批時間也是影響設計進度一個因素。

做好進度控制，除了要根據問題的根源來采取必要的相應補救措施，例如加大投入人力，編制趕工計劃等，還需要在項目運行過程中做好以下幾點工作：

（1）充分利用合同的約束力，保證業主方面的基礎數據能夠及時準確的提交，從而有效控制設計要求的頻繁變更對設計進度的影響。

（2）與業主，施工，分包商等建立順暢的溝通機制，只有這樣才能及時發現問題并解決問題，將問題對進度的影響降至最低。

（3）關于業主對設計文件的審批時間，應在項目前期做好嚴格的規定，可以根據文件的類型和重要性，例如方案，圖紙和料單等的審批時間分別定義審批周期。

2.3 費用控制

設計對項目的費用控制主要有兩個方面，一是控制設計的投資和費用。設計費用的主要組成部分是設計人工時費用，因此，設計費用的控制主要是設計人工時控制。二是設計過程中的變更控制。變更控制在設計管理中扮演著重要的角色，是影響設計質量和進度的關鍵因素，是衡量一個項目的成功與否的風向標。費用控制的目的并不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

變更控制不能僅在過程中靠流程控制，最重要的一點就是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義，否則“變化”也無從談起。這就要求變更的范圍和定義需要在合同中明確要求，不能夠有模糊的定義，這也是為做好后續的變更控制奠定良好的基礎，同時也避免了業主和分包商在變更過程中出現分歧。一般工程項目的合同中對設計變更有如下定義：

（1）合同規定內的設計工作范圍及設計深度變化引起的設計變更

（2）在合同規定的工作范圍及設計深度下，設計項目組根據業主提供或確認的標準、規范、基礎數據、設計資料和依據完成方案性工作，在設計主計劃表上標明不能修改的時間點，即在設計凍結點日期之后，來自重大設計方案，關鍵數據，設計標準的改變而引起的設計工作較大修改或重新設計。

（3）文件圖紙批準后，即文件版次達到IFC狀態，詳細設計圖紙升1版，2版…而導致加設相關圖紙文件的升版。

為了加強變更工作的執行力，還應該加強項目組各部門員工的變更意識。無論是設計員還是管理人員，施工人員都應該進一步加強變更意識。項目自始至終都應該貫徹變更的理念，也只有這樣，才能將所發生的變更費用能夠最大限度進行索回。其次應制定清晰可行的變更執行流程及執行人的職責。變更流程這樣有助于變更可以流暢的執行。加強項目組各成員之間在變更流程中的合作關系。變更流程應是貫通整個項目，從設計到施工，變更流程執行應該具有連續性。

在變更執行過程中，還應注意提高變更確認的時效性。變更確認應具有時效性，時效性一方面體現在變更提交是否及時，另外一方面還體現在業主確認是否及時。我們能夠直接控制的就是變更的提交時效性，最好做到時時發生時時統計并提交，也只有這樣才能夠把變更的工作落到實處。這樣做會使變更數據更為準確，便于甲乙雙方能夠對變更內容進行及時有效的確認。此外，時時統計可以是變更執行流程更為順暢，避免不必要的積累。此外變更工時的最終確認是至關重要的一個環節，由于工時直接與費用直接掛鉤，因此業主對變更工時也是相當敏感。如何在變更工時統計數據上與業主達成共識，縮短確認時間，這就首先要求變更的統計數據應嚴謹且實際。在進行變更統計時，應基于實際發生的變更進行統計，不應有夸大及捏造的成分，也只有這樣才能夠以實事求是的態度與業主進行確認。

2.4 安全控制

設計的安全控制是整個項目的安全控制的源頭，設計的安全控制主要包含兩個方面，一方面是設計的安全性，在設計階段就要從生產工藝，防火防爆等各方面充分考慮到施工階段操作的安全性和可靠性，根據生產危險場所的特性和要求，對總圖、設備、管道、電氣、儀表的設計與選型，應滿足防火、防爆、防雷、防靜電等設計規范的要求。在設計上要兼顧生產和檢修，設計符合安全的最佳方案。同時還要確保工程的設計能夠滿足環境保護的要求，通過無害或少害的工藝流程，完善工業生產中的有害氣體、污水和固體廢棄物的治理措施。另外一方面，就是對設計人員本身的安全管理控制，要創造一個安全的工作環境，提高設計人員的安全意識，并通過定期組織安全培訓，確保設計人員在工作期間受到不必要的損傷。

3 結束語

設計是龍頭，成功的設計項目管理是保證項目順利運行的重要因素。尤其是在大型的涉外項目中，質量控制、進度控制，費用控制和安全控制這四個控制尤其是體現公司實力的重要指標。希望本文能夠給從事設計管理的人們提供一些借鑒。

參考文獻

[1] 中國化學工程（集團）總公司 .工程項目管理手冊. 化學工業出版社

[2] 于志堅主編.工程建設項目管理》.天津大學出版社

第7篇：工程項目設計管理范文

關鍵詞：三網融合；廣電網絡工程；項目管理機制；建設途徑

在高速發展的信息時代，創建一個符合實際情況的網絡，達到語音、數據、圖像三網融合市場的需求是目前各地有線電視發展的當務之急，而在廣電網絡工程中建設項目建設管理機制成了最佳選擇。在此背景下，文章圍繞三網融合下廣電網絡工程項目建設管理機制為中心，分三部分展開了細致的分析探討，旨在提供一些該方面的理論參考，以下是具體內容。

一、廣電網絡工程項目引進項目管理的意義

在傳統的廣電網絡項目中存在著諸多隱患，而在三W融合的背景下，又進一步加大的市場的競爭，因此就廣電網絡工程項目而言，有必要在工程建設過程中引進項目管理機制，提升自身市場競爭力。一個好的項目管理機制可以在工程建設過程中的規劃、決策、建設以及竣工各個環節實現系統、高效以及科學的統一，進而將工程項目形成一個有機的整體，真正實現項目各個環節上的流水化作業。并有效提升工程項目內各個部分之間的配合力度，同時也有助于縮減網絡工程的施工工期，提升整個網絡工程的質量，達到事半功倍的效果[1]。

二、在廣電網絡工程項目中存在的隱患

在廣電網絡工程項目中存在的隱患集中于多個方面。其一為投資風險大，因為我國廣電運營商在經營業務上過于單一，集中在有限閉路電視上，其流程隨意，操作簡單。而因為長期以來廣電運營商在該領域都處于壟斷的地位，因此一直不思進取，在三網融合后，自身在業務升級上起步很晚，導致目前進行廣電網絡工程的投資風險很大；其二人員任職不合理，其體現在多個方面，如廣電運營商的很多網絡建設都是進行外包，導致施工人員的專業性水平難以保障、缺乏專業的技術團隊以及缺乏網絡安全人員等；其三為監管機制落后，在三網融合后，目前廣電運營商的網絡建設項目還是采用的傳統的模式，監督力度不足，缺乏對網絡設計的重視程度，導致廣電運營商的網絡建設品質難以保障，給后期的運營埋下了一些隱患。

三、三網融合下廣電網絡工程項目管理機制建設途徑

（一）明確項目建設目標

在明確項目的建設目標上可以從三個方面出發，首先需要就建設項目進行確定，通過多渠道獲取相應的政府規劃信息，進而提前做好改造計劃；其次需要對建設目標進行確定，對市場的需求進行詳細的分析，作好市場摸底工作，合理配置網絡架構及設備；最后需要對項目建設任務進行細化，并針對于各個環節進行風險評估，提前采取措施，保障各環節的運轉效率。

（二）制定詳細建設計劃

制定詳細的建設計劃可從兩個方面出發：首先需要針對于項目的建設目標，編制項目的建設進度計劃；其次需要根據項目的特點進行項目的分類工作，對項目中的各種資金投入進行編制，編制重點放在項目建設設備、時段、纜線以及其他費用進行精細的測算。

（三）進行項目設計管理

在進行項目的設計管理上，可從三個方面出發：首先需要廣電公司培養自身的專業設計團隊，投入到設計工作中去。并在進行設計之前和市場部門進行詳細的溝通，對市場需求有一個詳細的了解，進而針對性進行設計；其次需要對設計內容進行進一步的完善，包括接地設計、纖芯焊接設計、光纖鏈路設計、纜線工程設計、供電設計、設備組網設計、端口容量設計等方面；最后還需要對設計流程進行優化，通過建設設計模板、規范等方式，提升設計的效率和質量[2]。

（四）進行項目工期管理

在項目的工期管理上可從五個方面出發。其一選擇具備合格施工技術條件的施工隊伍，保障施工工期可如期完成；其二結合項目建設目標以及主要工作內容進行項目進度的編制，并且在實施的過程中進行適當調解；其三需要對項目的具體工作內容進行進一步分析，繼而制定出每一個環節的施工量，制定工期目標；其四需要進行過程控制，將總進度計劃進一步細化為周計劃、日計劃，及時發現問題并及時調整解決；最后需結合施工地的實際情況對工期的影響因素進行分析，繼而提前做好應急措施備案。

（五）進行項目質量管理

在進行項目的質量管理方面可從三個方面出發：首先必須在施工中嚴格按照施工進度計劃以及設計圖紙進行質量控制；其次需要在工程的各個環節配備高技術水平的監理人員，及時發現施工中存在的問題；最后還需要進行成本控制，提高工程的經濟性。除以上詳細介紹五條途徑外，在三網融合下廣電網絡工程項目管理機制建設途徑上還要注意項目的溝通管理和風險管理，切實保障項目管理機制在廣電網絡項目中的有效引進。

四、結束語

綜上所述，在三網融合背景下，面對市場經競爭壓力的增大，對于廣電而言，在網絡工程的建設中，有必要在項目內建設出相適應的項目管理機制。基于目前廣電網絡工程項目的現狀以及特點，明確項目建設目標、制定詳細建設計劃、進行項目設計管理、進行項目工期管理、進行項目質量管理是切實有效的三網融合下廣電網絡工程項目管理機制建設途徑，值得我國各地廣電公司在網絡工程項目的建設中充分合理的使用。

參考文獻：

第8篇：工程項目設計管理范文

關鍵詞：設計施工總承包；建筑工程；項目管理

中山大學-卡內基梅隆大學國際聯合研究院處于廣東順德，該項目的建設更好地提升了產業自主創新能力，增強國際交流與國際合作，對當地的就業、教育、文化等均產生積極的正面影響。廣東順德中山大學-卡內基梅隆大學國際聯合研究院（簡稱“順德國際聯合研究院”）項目規劃總用地面積為20000 m2，規劃總建筑面積為41460 m2，項目建設采用設計施工總承包模式。設計施工總承包模式是指將項目的設計與施工的全部工作發包給一家符合資質條件的總承包企業，由該承包企業同時完成設計與施工工作，對工程質量、安全、工期、造價等負總責。

1設計施工總承包的特點

1.1設計施工總承包項目優點

①設計施工總承包模式是一種簡約的工程項目建設模式，即由承包商為業主提供包括項目設計、施工安裝直到竣工移交給業主的全過程服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業主只需選定負責項目的設計施工的實體總承包商，該總承包商對設計施工及項目完工后試運行全部負責。

② 采用設計施工總承包模式，業主在完成項目前期的策劃、立項工作后，可以把建設項目的設計施工委托給一家具有設計施工總承包資質能力的承包商完成該項目，從而在工程實施過程中擺脫了繁重的管理協調工作。

③ 設計單位與施工單位從無合同關系的雙方轉化成一個以完成工程項目建設為統一目的的共同體――總承包商，設計與施工的有機結合，將大大提高工程建設的效率

④ 設計施工總承包合同一般采用總價包干合同，在確定項目規模、功能、標準后，業主可得到項目可控的成本保證。

⑤設計施工總承包應以設計為龍頭，可充分發揮設計在工程建設的主導作用，使總承包具有更大的優勢，因為設計貫穿了工程建設的全過程，是工程建設的靈魂。

⑥采用設計施工總承包模式，設計與施工自然的結合，避免出現責任不清晰，互相推諉的問題。工程公司負責工程實施過程，將設計、施工、專業分包統一管理協調，減少了管理環節，提高工作效率。

1.2設計施工總承包項目缺點

①業主對最終的設計和細節的控制能力較低。②總承包商的設計對工程造價有很大影響。因此，總承包商承擔的風險更大。③建成后工程的功能狀況與業主和總承包商簽訂的施工合同的具體要求有很重要的關系。

2總承包商的管理

2.1招投標階段的風險對應

對于設計施工總承包項目，總承包商需要比傳統的承包模式承擔更大范圍的風險責任。設計施工總承包項目一般采用固定總價合同，對于地質情況不明、工程量不易準確確定的工程，簽署固定總價合同，總承包商面臨的風險更大。因此，在簽訂施工合同時，如果雙方明確約定出現不良地質情況或未預計到的場地條件等風險由總承包商承擔，總承包商應爭取充足的時間和機會盡可能詳細的對相關資料進行研究分析后再進行報價，并將此風險在報價中體現出來。如果雙方在簽訂合同時可以就風險的分配進行平衡是最好不過的。一方面業主可以按較低價格簽訂合同，僅在最終實際發生特殊的非正常風險情況下，才增加進一步費用，另一方面總承包商避免了對此類難以估計的風險進行估價。

2.2合同履行階段總承包商的項目管理

由于順德國際聯合研究院項目建設總面積大，為了更好的進行項目的建設，工程建設中心設立了項目經理部對項目進行管理，并在設下了多個項目分部組織施工，實行兩級管理模式。項目經理部還組織各職能科室編制了項目《管理手冊》，通過建章立制、明確工作流程規范對該項目的管理。

①設計技術管理。在設計施工總承包項目中，設計與施工間的協調顯得特別重要。在聯合體這種模式下，為充分體現 “設計服務施工，施工完善設計” 的理念，真正起到動態設計、動態施工，通過設計優化對前期的設計進行完善，為企業創造更大的效益。項目經理部下設了設計技術科，專門與設計單位進行溝通，先后進行多次優化設計。通過設計技術科與設計單位聯系優化變更設計，滿足實際地形及施工需要，此方法解決重大問題時間較長，對施工有一定影響。在以后同類項目中可通過設常駐設計代表解決設計變更優化的問題。

②質量管理。根據設計施工總承包項目的特點：在合同履行過程中，業主應給予總承包商充分的自由，只要最終結果能夠滿足業主規定的功能標準即可。因而業主對總承包商的工作只應進行有限的控制，一般不應進行干預。當然業主希望了解工程質量是否達到規定要求，進度計劃能否實現等關鍵問題，這就要求總承包商定期向業主提交有關的書面材料。對于總承包項目，一定要在工程質量管理方面有一套嚴格的內控體系，務必做到讓業主放心，才可能真正建成精品項目提高企業的市場競爭力。

③進度管理。對于設計施工總承包項目，除了確定的合同價格之外，還明確規定了工程的完工時間。總承包商在投標報價時是充分考慮了工期因素的。工程的按期完工是總承包商能否實現既定效益目標的重要保障。

④成本管理。為控制施工成本，項目經理部下設了預算合約科，對下屬的多個分部核定了施工費用，簽訂了施工任務令。但由于施工過程中設計優化較多，工程量不斷變化，導致該施工任務令成了一紙空文，且簽訂任務令后，各分部為了爭取自身經濟效益，有時甚至犧牲了工程質量。在以后項目中，可采取只核定各分部間接費用，通過合同審核的方式來控制各分部作業單價，從而控制工程直接費。在工程結束后，根據各分部簽訂的合同進行最終工程費用的核算。

⑤安全管理。項目經理部下設了安全環保科，通過安全費用專項審核、每月2次的安全巡查、安全專項獎罰等措施，很好的保證了安全投入的到位和各分部對安全工作的重視。

3設計施工總承包商的職責要求

作為設計施工總承包商，是項目中至關重要的角色，總承包商應具備完成工程項目的技術、管理、實施、控制的所有能力。

①總承包商應具有良好的信譽。由于總承包商在項目工作中包括設計、采購、施工的全過程，在傳統建設模式中的設計與施工是不同的責任主體，設計、施工有互相檢查、驗證的作用，而設計施工總承包中的設計、施工為一個責任主體，因此必須具有良好的信譽，取得建設方的信任，如果缺乏長期良好的企業信譽，將失去成為設計施工總承包商的基礎。

②總承包商應具有豐富的建設項目專業知識和經驗。工程總承包商要完成從項目設計到工程實施的全過程工作，必須對項目中每一個環節的技術要求、技術標準有充分的了解，才能高效率的完成符合建設方要求的合格工程。

③總承包商在工程各階段應充分與業主溝通，及時理解業主的變更意見，提出解決方案，確保工程符合業主要求。

④設計施工總承包商應具有一定資金周轉能力。雖然設計施工總承包不同于BT建設模式，需要具有強大融資的能力，但仍應具有順利完成項目的資金周轉的能力。

4總結

順德國際聯合研究院項目經過一年的緊張施工，整個工程進展順利。采用設計施工總承包模式對該項目的建設有明顯的優勢，對設計、投資、管理、工期等方面均有較大的收益。因此，設計施工總承包模 式可以為參與項目的各方創造良好的經濟效益和社會影響，在建筑工程中具有著廣闊的發展前景，具有推廣意義。

參考文獻：

[1]于洪亭，于萍.設計施工總承包模式建設高速公路的利與弊[J].商品與質量，2011.1

第9篇：工程項目設計管理范文

關鍵詞：建設項目工程；設計管理；問題對策

管理是建設工程中不可忽視的一個重要內容。其保證了建設項目工程的質量和水平。良好的管理策略能夠使建設工程更加符合標準，在市場中也能夠形成更加優質的競爭實力。但是，現階段工程設計在招投標中出現了問題，質量和設計收費階段也出現了紕漏。因此，建設單位應該重點關注工程設計的管理。下文，著重針對設計管理中存在的問題制定了解決的具體策略。

一、建設項目工程設計管理中存在的問題

（一）工程設計招投標存在的問題

工程設計招投標主要有三個問題，即招標未按規定、化整為零規避招投標、招投標虛假。建設項目通常為時間緊迫的項目，工程為趕時間完成任務未組織招標，而是直接要求設計單位進行工程設計。同時，建設單位把整體工程分解為多個子項目工程，使得每一個子工程項目在招標范圍之外，就出現了規避招標的問題。另外，單位招標時，招標負責人虛假信息，未在規定范圍內消息，限制了招標信息的公開。更嚴重的投標人之間惡意串通，導致招標流程形式[1]。

（二）工程設計質量存在的問題

工程設計質量主要有兩個問題，即超出范圍承攬業務、工程設計涉及違法現象。通常，工程設計的難度比較大，但是很多建設單位在招標中僅能提出關于行業的類別。也未明確規定自身的行業所屬。這樣在進行工程設計管理時，很多不具備承攬業務范圍的行業進行設計。另外，在農建設項目中，出現很多違法轉包的現象。縣級的設計單位沒有較高的設計資質，大型的設計建設項目就無法承攬。招標異地設計單位就會出現數據缺少的問題，導致設計成本的不斷提升，在把設計任務交給縣級的設計單位，就出現了質量沒有保證的工程設計。

（三）工程設計收費存在的問題

雖然現階段有相關的工程設計收費標準，但是工程設計收費還是會受到很多因素的影響。另外，工程設計的專業性技能比較強，往往建設單位缺少對工程設計收費的關注，導致很多建設單位的缺少真實性和準確性。通常把工程設計單位提供的數據作為依據，出現設計費用較高的問題[2]。

二、解決工程設計管理問題的措施

（一）完善建設項目工程設計管理制度

建設項目工程設計具有特殊性，因此應該科學合理規劃，準確計劃出項目具體內容。為工程設計提供充足的準備時間，在此過程中就應該較少進行行政指令干涉。因此，應該完善和健全公共資源的交易，設立相應的平臺體系。在明確設計規定的建設項目之后，急需進入交易平臺。交易平臺中需要完成項目報名、資格審定、招標答疑、中標公示等程序，進而有效管理和監督工程設計的招標程序。由此可見，完善建設項目工程設計管理制度是解決工程設計管理問題的一項重要舉措。

（二）加大對工程設計的審計監督力度

針對出現的違法轉包等問題，就應該積極發揮審計部門的監督作用。須聯合其他相關部門，依據有關規定進行專項檢查和監督。當出現問題的時候，應該依據有關規定進行合法處理，追究責任人的的責任。同時，還須關注項目工程的關鍵性環節，工程的事前、事中和事后都應該強化監督，對整個過程實行跟蹤審計和監督。另外，還須關注中介機構，審查中介機構工程造價的真實性和準確性，加強對中介機構的監督，從而保證財政資金的使用效率[3]。

（三）提高建設單位的管理水平

提高建設單位的管理水平主要從兩方面入手，即提高意識、強化學習培訓。現在實行的管理體制存在一定的缺陷，由于很多部門過分追求經濟利益，導致管理出現沖突。因此，應該提高建設單位的意識，轉變傳統的管理思維模式。須從提升建設項目工程的質量角度出發，有效開展工作。同時，須轉變單位管理的領域，減少行政管理的局限。提升從業人員的綜合素質是提高建設單位管理水平的一個關鍵。因此，管理人員應該不斷學習，加強對建設工程項目質量標準要求的認知，提升招標等相關業務水平，進而符合建設單位發展的需要。

三、結論

綜上所述，建設單位應該重點關注設計管理中存在的問題，從工程設計招投標、工程設計質量和工程設計收費標準三個角度出發，準確找出三個階段中出現的具體問題。之后完善建設項目工程設計管理制度、加大對工程設計的監督審計力度，并提高建設單位的管理水平。保證建設單位在市場競爭中更加具有競爭力。實現建設項目工程的持續發展。

參考文獻

[1]羅榮科.建設工程項目管理存在的問題與對策研究[J].工程建設與設計，2016，(08):228-229.

[2]周小波.建設項目工程設計管理存在的問題與對策[J].中國內部審計，2014，(01):79-80.