分包單位管理措施精選(九篇)
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第1篇：分包單位管理措施范文
中圖分類號：U74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（a）-0185-02
近年來，隨著國家建設規(guī)模的不斷擴大，建筑業(yè)已成為發(fā)展最快的行業(yè)之一，在這期間，建筑企業(yè)的經(jīng)營模式也隨著時間的發(fā)展越來越多樣化看，工程分包就是其中之一，所謂分包是指在中標承建工程的施工單位將其承建工程中的部分工程在法律和其他相關方的允許下委托給其他施工單位承建的行為。目前，國內(nèi)外大多數(shù)建筑企業(yè)多是采取這種經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式雖然能夠降低建設成本，但是在建筑生產(chǎn)安全方面，也存在著一些隱患。特別是分包施工單位的安全管理，一直是建筑行業(yè)安全管理的老大難問題。作為建筑企業(yè)的管理體制，專業(yè)、勞務工作大部分都采用外包的方式，對外分包隊伍的安全管理和監(jiān)督就顯得更加重要，如何加強分包隊伍的安全管理，減少事故的發(fā)生，有效的規(guī)避安全風險，是工程建設中總承包單位必須面臨的問題。
1 建筑施工行業(yè)安全生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀
近年來，我國建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)巨增。據(jù)報道，建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)從1952年的100萬人，到2012年達到了4000萬人，其中農(nóng)村富余勞動力達3200萬人，占行業(yè)職工總數(shù)的80%，而經(jīng)過培訓取得職業(yè)技能崗位證書的農(nóng)村從業(yè)人員不足100萬人，占總從業(yè)人數(shù)的2.5%左右。多數(shù)來自農(nóng)村的從業(yè)人員因為自身文化程度較低，對安全問題重視程度不夠，對于安全生產(chǎn)知識和安全操作方法掌握不到位，再加上有些建筑單位對農(nóng)村從業(yè)人員疏于管理，安全教育培訓不到位，造成安全事故頻頻發(fā)生，這不僅耽誤了工程的建設，更會影響到社會的穩(wěn)定。所以，加強對分包隊伍的安全施工管理是施工企業(yè)的當務之急。
2 分包施工單位安全管理存在的問題
現(xiàn)階段建筑行業(yè)的分包模式非常盛行，引起這一現(xiàn)象的主要原因是由于現(xiàn)階段建筑市場不規(guī)范，加之行業(yè)的競爭日趨激烈，行業(yè)利潤逐漸降低，投標模式以低價中標為主，利潤空間狹窄，總包單位如果按投標要求配置人員、機械設備、安全防護用品等，利潤會非常低，甚至虧本，還不如把部分工程分包出去劃算，這就給了分包單位機會，而也埋下了安全隱患。
2.1 分包施工單位管理人員對安全管理重視不足
在施工管理中，分包單位管理人員對安全工作的認識不足，認為安全工作是總包單位的事，安全工作是表面工夫，只要和安全監(jiān)督部門搞好關系就可以了，從而忽視了安全管理的本質，這就注定在安全投入上的嚴重不足，其中包括人力投入的不足和財力投入的不足。在現(xiàn)階段，絕大多數(shù)的分包單位是不管安全工作的，往往由一兩個總包單位的人員來管理，甚至出現(xiàn)身兼數(shù)職的情況。所以，這就造成分包單位管理人員一種誤解，特別是當進度與安全相矛盾時，進度容易超越安全，這種“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的安全管理方式無形中增加了分包工程作業(yè)過程的不安全性。
2.2 分包施工單位施工人員技術素質較低，安全意識差
分包施工單位為了追求經(jīng)濟效益的最大化，很多單位在招收勞務用工時，只強調身體素質，能吃苦耐勞，而對文化素質要求較低，加之用工單位沒有對這些人員進行正規(guī)安全培訓，作業(yè)人員的安全意識和自我保護意識差，經(jīng)常發(fā)生習慣性違章作業(yè)。
2.3 分包施工單位在安全管理上投入甚少
安全管理是一門系統(tǒng)的工程，需要專門的部門和專業(yè)的人員來進行管理，而分包單位往往連單獨的安全管理機構都沒有設置，即使有也要么是人員配置不足，要么是身兼數(shù)職，根本不可能科學而實際的制定符合自己單位的各種安全管理規(guī)定和制度，列出本單位的重大危險源并采取有效措施進行控制，加之對施工現(xiàn)場缺乏了解，導致施工現(xiàn)場安全管理不到位或失控。甚至都不進行必要的安全培訓和技術培訓。在安全技術交底上都是由安全員進行，而不是技術員或施工員進行。安全技術交底簽字都是由一人包辦代替現(xiàn)象；再是一些分包單位不肯花錢做好施工現(xiàn)場的安全防范措施，一些老化、損壞的安全防護用品、安全用具、不合格的電氣工器具仍在繼續(xù)使用，甚至缺乏必要的個人安全防護用品和電氣工器具。
2.4 分包單位的安全監(jiān)督人員不具備上崗的資質和素質
分包單位為了節(jié)約開支不按規(guī)定設置專職安監(jiān)人員。有的雖然設了專職安全員，但形同虛設，只顧忙其它事情，事故隱患無人發(fā)現(xiàn)，習慣性違章無人制止；另外，分包隊伍的安全監(jiān)督人員都沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，沒有安全監(jiān)督經(jīng)驗，沒有上崗證，不具備上崗資格，也沒有上崗的工作能力。
2.5 項目部對分包單位管理不善
項目部管理人員安全生產(chǎn)責任制沒有得到充分的履行，認為安全只是安全員的事；是分包單位的事，與總包單位無關。所以項目部對分包單位安全管理不到位，制度和崗位責任流于形式，施工現(xiàn)場安全工作處于盲從和無序狀態(tài)；再是分包單位對作業(yè)場地的客觀因素和作業(yè)面的多面性認識不足，造成一些隱患不能及時發(fā)現(xiàn)和排除。
3 對分包施工單位安全管理的措施
安全管理是為施工項目實現(xiàn)安全生產(chǎn)開展的管理活動。施工現(xiàn)場的安全管理，重點是進行人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)的控制，落實安全管理決策與目標。以消除一切事故，避免事故傷害，減少事故損失為管理目的。而安全管理措施是安全管理的方法與手段，管理的重點是對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束與控制。根據(jù)施工生產(chǎn)的特點，安全管理措施帶有鮮明的行業(yè)特色。
3.1 對分包單位要納入公司統(tǒng)一的安全管理
（1）總包單位組建的項目部要從思想上和組織上把分包單位安全生產(chǎn)管理納入到項目部統(tǒng)一的安全管理體系之中，使分包單位進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度。
（2）分包單位要將自己的安全生產(chǎn)管理責任制度層層落實，并在和總包單位溝通后制定適合本項目施工的相關教育制度、安全技術交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確各層安全管理考核目標，嚴格要求員工不能只憑主觀感覺估計是否有危險，一切行為必須照章辦事，養(yǎng)成尊章守紀的良好的勞動習慣。
第2篇：分包單位管理措施范文
關鍵詞 中壓配網(wǎng) 工程分包 管理 對策
中圖分類號：TM72 文獻標識碼：A
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，電力需求迅速增長，人們對電能質量和服務水平提出了越來越高的要求。在我國，配電網(wǎng)一直屬于電網(wǎng)建設中的薄弱環(huán)節(jié)，為了改變電網(wǎng)發(fā)展的不協(xié)調局面，國家電網(wǎng)加大了對配電設施投資力度，是大量的工程基本建設管理任務和不斷涌現(xiàn)的新材料、新工藝、新設備、新技術，給現(xiàn)行配網(wǎng)基建管理體系帶來了巨大挑戰(zhàn)。隨著越來越多的電力施工企業(yè)參與到中壓配網(wǎng)建設中，工程分包項目也逐年增加，因此有必要系統(tǒng)地研究配網(wǎng)工程分包過程中存在的問題，并制定相應的對策。
1中壓配網(wǎng)線路工程分包存在的問題
（1）分包內(nèi)容不規(guī)范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網(wǎng)工程按單項工程分包出去：一些中標施工單位將設備調試等工程內(nèi)容分包出去等等。
（2）部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商：部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
（3）部分分包商片面追求跟前經(jīng)濟利益，缺少必要的工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業(yè)務、技術培訓；部分分包商忽視安全生產(chǎn)，投入安全技術措施經(jīng)費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》要求；部分分包商現(xiàn)場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規(guī)程》要求進行檢驗試驗。
（4）對分包商管理方面部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業(yè)工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業(yè)人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現(xiàn)場進行檢查、指導：沒有定期召集分包商召開工程協(xié)調會議，解決施工過程中遇
2中壓配網(wǎng)線路工程分包管理的對策
配網(wǎng)工程施工屬于高危性行業(yè)，安全事故時有發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發(fā)生的安全事故占配網(wǎng)工程事故的90%以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發(fā)生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1建立嚴格的分包商準入制度
（1）建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內(nèi)容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內(nèi)容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
（2）施工承包商在分包項目開工前，要及時與經(jīng)過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據(jù)分包性質，結合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議、廉政協(xié)議。
2.2加強對分包商的管理
（1）認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監(jiān)理單位要督促中標施工單位將其施工現(xiàn)場識別的危險源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經(jīng)中標施工單位批準并交底后方可執(zhí)行。
（2）嚴格審核分包商的施工機具開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業(yè)工機具臺帳，報監(jiān)理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業(yè)分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經(jīng)過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內(nèi)（相關證明資料必須保存在現(xiàn)場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批合格后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
（3）嚴格審核分包商的作業(yè)人員資質。分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監(jiān)理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，考核合格取得安全生產(chǎn)考核合格證書后，方可擔任相應職務。進場人員必須持有有效的電網(wǎng)建設作業(yè)人員資格認定證書和相應的專業(yè)資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批后方能進場。
3總結
工程分包貫穿于配網(wǎng)工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網(wǎng)工程的管理工作。因此，要對配網(wǎng)工程分包的情況進行深入分柝，并積極進行監(jiān)督管理，決不能以包代管。不但要在規(guī)章制度中不斷完善，更重要的是在執(zhí)行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執(zhí)行各種規(guī)章制度。同時，要以求真務實的態(tài)度，不斷探索和研究分包管理過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規(guī)范的工程分包管理真正成為電力建設發(fā)展道路上的強大助力。
參考文獻
[1] 尉嗣祥，陳鋒.工程分包管理問題分析與對策研究[J].江西建材，2015（02）.
第3篇：分包單位管理措施范文
關鍵詞：專業(yè)分包勞務分包 監(jiān)督管理
Abstract: Strengthening the management on the construction engineering professional subcontract enterprises and the enterprise supervision is the key link to ensure the project quality and the safety of the construction, and maintain the construction market order.
Key words: professional subcontract; labor subcontract; supervision and management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
加強建筑工程專業(yè)分包企業(yè)、企業(yè)的監(jiān)督管理，是保障工程質量和施工安全，維護建筑市場秩序的重要環(huán)節(jié)。結合我公司總承包管理下的多個施工項目實際，現(xiàn)對專業(yè)分包企業(yè)、勞務分包企業(yè)加強建設方監(jiān)督管理進行淺顯分析。
（一）建筑總承包施工企業(yè)與專業(yè)分包企業(yè)、勞務分包企業(yè)的關系
按照現(xiàn)行國家法律法規(guī)制度，建設工程必須以單位工程發(fā)包給一個施工總承包單位，總承包單位對建設工程質量、安全、工程結算、農(nóng)民工管理全面負責，分包單位就分包工程的質量和安全生產(chǎn)負責，分包單位應當服從總包單位的安全生產(chǎn)管理，分包單位不服從管理導致安全生產(chǎn)事故的，由分包單位承擔主要責任。
建筑施工企業(yè)總承包單位與分包單位的形成完全是建筑市場發(fā)育日漸成熟的產(chǎn)物，是建筑市場經(jīng)濟正常運行的必然趨勢，如何爭取實施總承包施工管理和分包企業(yè)的管理，為建設方的施工管理提出了一個重要課題。
實踐證明，加強建筑工程專業(yè)分包企業(yè)、企業(yè)的監(jiān)督管理，是保障工程質量和施工安全，維護建筑市場秩序的重要環(huán)節(jié)。
（二）加強專業(yè)分包企業(yè)、勞務分包企業(yè)建設方施工管理的必要性
隨著建筑市場體制改革的不斷完善，施工總承包企業(yè)管理層與勞務層逐步分離，建筑工程主體結構施工階段，建筑總承包單位將木工、鋼筋工、混凝土分項等工程施工分包給勞務企業(yè)已成慣例。建筑總承包單位著重于對建設工程項目的質量、安全、工程結算、農(nóng)民工管理等進行合同履約。由于總承包單位對分包單位實行全面管理，相對于建設方的施工管理也能夠全面執(zhí)行。但是也有一些施工總承包管理企業(yè)存在以包代管的不良傾向，施工質量、進度、安全難以保證，為此加強建設方的項目管理對勞務分包單位監(jiān)督管理尤為重要。
建筑工程結構施工進入裝修階段，水、暖、電、消防、電梯、防水、內(nèi)外保溫等專業(yè)分包隊伍陸續(xù)進場，不少專業(yè)分包單位不是通過正常的建筑施工分包施工程序進場施工，而是通過建設單位或某些部門關系進場施工，這些隊伍進場之后，往往出現(xiàn)專業(yè)分包企業(yè)不服從總包單位的管理，監(jiān)理單位想管又管不了的混亂局面，專業(yè)分包單位自認為有后臺，我行我素，不按施工程序和監(jiān)理程序進行施工，不能主動的接受施工總承包單位和項目監(jiān)理部的監(jiān)督管理，不能主動向監(jiān)理單位報審施工資質，建筑材料、構配件進場不及時進行報驗和送檢，施工時相互之間不默契配合，臨時用電亂拉亂接等安全隱患隨時存在，實踐證明，在建筑工程裝修階段加強對專業(yè)分包單位的管理更為重要。
（三）加強對專業(yè)分包單位監(jiān)理活動的主要內(nèi)容
第一、加強對專業(yè)分包單位的資質審查和施工方案的報審工作。
第二、加強對專業(yè)分包單位施工材料的進廠檢驗、取樣送檢工作。特別是防水、外保溫、塑窗等分包專業(yè)，由于不少專業(yè)分包單位是通過建設單位關系進場，所以這些分包單位往往不能主動報驗送檢進場材料，監(jiān)理人員一定要堅持按監(jiān)理規(guī)范要求，督促專業(yè)分包單位報驗、送檢進場材料。
第三、加強對專業(yè)分包單位的施工技術管理。要求施工項目部要把專業(yè)分包單位作為項目部的一部分加強管理，各專業(yè)分包單位進場后也要服從施工項目部的管理。經(jīng)驗證明，專業(yè)分包隊伍進場后，及時召開以分包施工方案審查、安全技術交底為主要內(nèi)容的專題會議非常必要。通過審查施工方案、安全技術交底，明確總包與分包各方的責任與分工，便于協(xié)調好各方關系，為項目監(jiān)理部順利開展工作創(chuàng)造有利條件。
第四、加強對專業(yè)分包單位的質量控制。施工中首先要求分包單位不要把監(jiān)理人員當做施工單位的質檢員，分包單位要對施工質量認真自檢、互檢、復檢，經(jīng)總承包單位與監(jiān)理人員驗收合格后方可進行下道工序施工。
第五、加強對專業(yè)分包單位成品保護意識教育。做好成品保護工作。各工種各工序要密切配合，成品保護要有切實措施，避免返工，造成不必要的浪費。
第六、加強對專業(yè)分包單位施工的安全教育。專業(yè)分包單位不經(jīng)施工總承包單位允許，臨時用電不得亂拉亂接，不得擅自使用吊裝和提升設備，施工中安全措施不到位的要敢于制止，大膽糾正。
第七、加強對專業(yè)分包單位施工資料收集整理工作，要堅持資料和進度同步報驗。
第八、辦理專業(yè)分包施工專項驗收交接手續(xù)，經(jīng)總包單位和監(jiān)理人員驗收合格后方可撤離現(xiàn)場。
參考文獻：
第4篇：分包單位管理措施范文
（中國水利水電第四工程局有限公司，西寧 810007）
（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）
摘要： 我國的法律規(guī)定中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成，而接受分包的人應當具備相應的資格條件，并且不能進行再次分包。在水利水電工程建設中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設目標的實現(xiàn)至關重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供指導。
Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.
關鍵詞 ： 水利水電工程；分包；業(yè)主；合同；監(jiān)督
Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A
文章編號：1006-4311（2015）06-0091-03
0 引言
《中華人民共和國招標投標法實施條例》中規(guī)定：“中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”在水利水電工程建設過程中允許合法的分包，但是在分包過程中必須從業(yè)主、監(jiān)理、總包商等各個方面做好對分包商的管理。
1 水利水電工程分包管理基本原則
盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協(xié)調各行業(yè)工程分包管理的難度很大[1]。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現(xiàn)代企業(yè)必須具備擁有的，分包管理的執(zhí)行完成度與效果，都將直接影響到本企業(yè)的形象和利益[2]。
建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關重要的環(huán)節(jié)。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質、高效率的管理隊伍和完善的管理制度[3]。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規(guī)范，分包合同條款不完備，分包結算程序不嚴格等[4]。為此，有些建設管理層面在工程建設管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設管理面臨很難克服和解決的矛盾[5]。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發(fā)展的目的并不難實現(xiàn)。
在水利水電工程建設過程中，必須貫徹以下幾點原則：
①承包人必須依法依規(guī)開展施工分包，嚴禁轉包、層層分包、違規(guī)分包和以包代管。②專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業(yè)分包給具有相應資質等級的勞務分包商。專業(yè)分包商和勞務分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及其專業(yè)資質，經(jīng)濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業(yè)資質，并與承包商通過合同構成承發(fā)包關系。③專業(yè)分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規(guī)分包。④專業(yè)分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續(xù)來執(zhí)行。專業(yè)分包、勞務分包商必須由承包商聯(lián)系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監(jiān)理機構提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理機構審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規(guī)定范圍內(nèi)的施工安全負總責，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進行監(jiān)管。分包商依據(jù)分包合同及安全協(xié)議負責承包范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)作業(yè)，并必須遵守、服從施工承包商、監(jiān)理單位和業(yè)主的安全生產(chǎn)監(jiān)管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。
2 業(yè)主單位管理職責
業(yè)主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監(jiān)管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業(yè)績與是否具有相關的施工資質；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關信息；定期針對工程項目分包進行審查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監(jiān)管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。
監(jiān)理機構根據(jù)合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監(jiān)督和管理。建立分包安全監(jiān)理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質、業(yè)績并進行現(xiàn)場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監(jiān)督管理，以此確保分包部分的安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員技術與配備、施工機具質量與配備、技術管理等施工操作能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并監(jiān)督其整改把問題解決在萌芽。
施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監(jiān)管，確保分包的安全作業(yè)處于受控狀態(tài)。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質審查、現(xiàn)場準入、教育培訓、動態(tài)考核、資信評價等管理制度。
3 分包商準入
任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術保障、施工安全措施與質量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業(yè)績。對于管理混亂或上年度發(fā)生過人身死亡和質量事故的分包商，將予以更換不得繼續(xù)使用。施工承包商應與分包商建立長期穩(wěn)定、和諧的合作關系，避免人員頻繁變動。
分包商資質審查內(nèi)容包括：具有法人資格的營業(yè)執(zhí)照和施工資質證書；法定代表人證明或法定代表人授權委托書；政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；確保安全、質量的施工技術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；安全文明施工和質量管理制度。
工程項目的分包計劃嚴格執(zhí)行審批手續(xù)。在工程項目開工之前，由承包商向監(jiān)理機構提出關于擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃申請書，經(jīng)監(jiān)理機構審批后，報業(yè)主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業(yè)工地不得越權自行招用分包商。
承包商應對擬選用分包商的資質文件和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議報監(jiān)理機構審查，業(yè)主批準。合同、安全協(xié)議審查內(nèi)容主要包括分包工程項目、工作內(nèi)容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質量與施工安全保證措施。
4 分包合同管理
施工承包人在工程分包項目開工前，應與業(yè)主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質（專業(yè)分包或勞務分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據(jù)分包性質與范圍，結合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關鍵條款的內(nèi)容與公司規(guī)定一致，嚴禁簽訂含有專業(yè)分包內(nèi)容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內(nèi)容，不得出現(xiàn)分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經(jīng)濟條款，應明確發(fā)、承包雙方的權利和義務。
分包商只能在分包合同、安全協(xié)議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協(xié)議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應報監(jiān)理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預測和分析合同執(zhí)行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。
5 監(jiān)督管理
業(yè)主按審查批準的分包計劃和資質報審文件，動態(tài)核查分包安全管理情況，按規(guī)定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質差、不服從管理的分包商及違反本規(guī)定的施工單位，必須依據(jù)有關招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關責任。對無資質或資質不合格的隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務分包的應堅決取締。
監(jiān)理機構應嚴格審核施工承包商所報送的關于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監(jiān)理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監(jiān)理部的分包安全監(jiān)理工作。
施工承包商負責建立包括分包商在內(nèi)的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生安全事故或突發(fā)事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規(guī)定及時進行報告。
分包商必須嚴格落實分包作業(yè)現(xiàn)場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現(xiàn)場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據(jù)分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業(yè)前進行全員安全技術交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業(yè)。
6 分包培訓
施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經(jīng)理或項目負責人、技術人員、質量人員、安全人員和主要班組長、特種作業(yè)人員納入本企業(yè)年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業(yè)人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業(yè)人員，嚴禁未經(jīng)培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業(yè)人員進場作業(yè)。
項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業(yè)余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。
7 結論
我國法律規(guī)定，工程中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目分解后轉讓給他人。中標人還要按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，才能將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。而接受分包的人應該具備相應的資格條件，并不得再次分包。在水利水電工程建設中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設目標的實現(xiàn)至關重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供實踐指導。
參考文獻：
[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[J].山西建筑，2010（6）:213.
[2]徐軍,耿繼勝.淺談水利工程的施工分包管理[J].建筑與工程，2010（33）:325.
[3]梁新剛.淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理[J].工程建設與設計，2011(S1):188-190（增刊）.
第5篇：分包單位管理措施范文
關鍵詞：建筑工程，專業(yè)分包，解決，措施
Abstract: with the country from the early 1980 s began to introduce the concept of construction project management since, after nearly 30 years of constant development and improvement, engineering construction subcontractor of domestic construction has become a common phenomenon and project implementation ways. In this paper is simple in construction project and talk about some of the problems of the professional management, it is worth thinking counterparts.
Keywords: architectural engineering, the professional, solve, measures
中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：
1、前言
目前我們所談到的建設工程施工分包包括專業(yè)工程分包和勞務作業(yè)分包兩種不同性質的分包內(nèi)容。在國內(nèi)，建設工程施工總承包或者施工總承包管理的任務往往是由那些技術密集型和綜合管理型的大型企業(yè)承擔（或者獲得），項目中的許多專業(yè)工程施工往往由那些中小型的專業(yè)化公司或者勞務公司承擔。
由于本人在施工單位從事專業(yè)分包的管理工作，故本文將僅針對施工單位中專業(yè)工程分包管理進行討論。
2、建筑施工企業(yè)的專業(yè)化趨勢
首先，我們應該清楚的意識到，建立健全建筑業(yè)專業(yè)工程分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)應解放思想，重視在企業(yè)內(nèi)部規(guī)范和完善專業(yè)工程分包體系。
當前除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務還是由施工企業(yè)組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業(yè)化程度低，素質參差不齊；施工單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。
為提高自身的管理水平，集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心競爭力，施工企業(yè)一定要學會甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。雖然某些低端生產(chǎn)資源產(chǎn)出的利潤較高或者比較容易獲得，但其對企業(yè)的發(fā)展和做大做強沒能起到推動作用，相反可能占用了企業(yè)優(yōu)勢資源，嚴重者或將影響企業(yè)領導者關于企業(yè)自身發(fā)展的相關決策。
3、互利共贏促進行業(yè)發(fā)展
重視企業(yè)專業(yè)工程分包發(fā)展，加大對其的扶持力度，對其進行科學管理，可以有效的降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率以及利潤率。大型施工企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于專業(yè)分包單位來完成任務，分包管理能力也會在學習的得到增強；而專業(yè)的分包隊伍則必須在激烈的競爭中不斷提高自己的管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率，最終達到了施工企業(yè)和專業(yè)分包單位互利共贏的效果。
從宏觀角度來講，工程分包這種專業(yè)的項目管理，最終使整個項目變得更有效率。小型的專業(yè)的施工隊伍和勞務隊不斷地提高其管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
4、施工企業(yè)分包管理的重點內(nèi)容
施工企業(yè)對分包單位管理的內(nèi)容包括了成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、信息管理、人員管理、合同管理等。其中對施工企業(yè)來講，對分包單位的質量、安全、成本、進度四方面的管理需要進行重點控制。
4.1、質量和安全管理方面：在分包工程施工前，應該向分包人明確施工質量要求，要求施工分包人建立質量保證體系，制定質量保證和安全管理措施，經(jīng)審查批準后在進行分包工程的施工。
施工過程中，嚴格檢查施工分包人的質量保證與安全管理體系的措施的落實情況，并根據(jù)總包單位自身的質量保證體系控制分包單位的施工質量。
4.2、成本控制方面：首先無論采用何種計價方式，都可以用過競爭方式降低分包工程的合同價格，從而降低承包工程的施工總成本。
其次，在對分包工程款的支付審核方面，通過嚴格審核實際完成工程量，建立工程款支付與工程質量和工程實際進度掛鉤的聯(lián)動審核方式，防止超付和早付。
4.3、進度控制方面：應該根據(jù)施工總進度計劃提出分包工程的進度要求，向施工分包單位明確分包工程的進度目標。應該要求施工分包單位按照分包工程的進度目標要求建立詳細的分包工程施工進度計劃，通過審核，判斷其是否合理，是否符合施工總進度計劃的要求，并在工程進展過程中嚴格控制其執(zhí)行。
5、現(xiàn)階段施工企業(yè)分包管理常見具體問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
6、對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
7、結束語
第6篇：分包單位管理措施范文
關鍵詞：污水處理廠；施工管理
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展及社會的進步，對水環(huán)境保護的及水污染的治理已刻不容緩，因而全國各地城市污水處理廠項目如雨后春筍般紛紛投入建設，做好城市污水處理廠項目施工管理對工程按時保質地順利完成具有重要意義。
總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設項目開工至竣工交付使用及保修服務的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設項目施工各方及一切有關的管理活動，實施施工總承包管理既是高質高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產(chǎn)要素及服務對象的復雜的管理活動。
一、工程總承包管理概述
在污水處理廠項目中有些項目的施工與安裝專業(yè)工種較多，往往不是一個施工安裝單位所能承包的。而甲方承包的施工單位往往需要將一部分非本單位所能完成的工作再委托其他有關施工安裝單位完成。由甲方承包的施工單位稱總包，由總包再承包其中一部分施工安裝工作的制定單位稱分包。一般來說，一個工程只有一個總包單位，但可以有很多分包單位。總包與分包之間的委托關系可采用行政辦法指定或聘請，也可采取招標、投標方法聘任[1]。
總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設項目開工至竣工交付使用及保修服務的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設項目施工各方及一切有關的管理活動，實施施工總承包管理既是高質高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產(chǎn)要素及服務對象的復雜的管理活動。
《國務院辦公廳關于加強基礎設施工程質量管理的通知》中提出中標單位簽訂承包合同后，嚴禁進行轉包。總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經(jīng)發(fā)包單位認可，但主體結構不得分包。禁止分包單位將其承包的工程進行分包[2]。
二、污水處理廠項目的施工管理
加強污水處理廠項目的施工管理，必須協(xié)調好總包與各分包單位之間的關系，施工中相互配合并強化管理施工項目的生產(chǎn)要素，確保污水處理廠建成后能達到設計要求。
（一）成本控制
污水處理廠項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。收入在施工總承包單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是污水處理廠項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意成本最低化、全面成本控制、動態(tài)控制、目標管理、責、權、利相結合的原則。
（二）進度控制
污水處理廠項目的總承包單位應根據(jù)招標文件提供的工期關鍵控制點，結合工程施工經(jīng)驗，編制工程施工總控制進度計劃，合理安排總工期，對各專業(yè)給出階段性的工期控制點，把所有專業(yè)包含在其中，并采取相應的控制和管理措施。
1、管理對象、組織和流程
工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業(yè)主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。項目部應建立以項目經(jīng)理為責任主體、由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業(yè)隊長及班組長參加的工期管理組織體系。其中應包含業(yè)主指定分包但由總包方負責管理的分包項目負責人。
2、對分包的管理要求
總承包單位有義務要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統(tǒng)籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度并報監(jiān)理單位審批。對各分包工程的施工提供必要的協(xié)助，以確保分包工程能按經(jīng)審定的進度計劃執(zhí)行，通過組織協(xié)調有效解決不同分包工程、不同工序交叉作業(yè)的配合施工問題。同時對分包工程施工進度進行監(jiān)督管理，協(xié)調分包單位之間的關系，保證主體工程與分包工程、各分包工程之間能協(xié)調推進。
3、施工進度計劃的控制
主要控制形象進度、施工產(chǎn)值、工程質量、工料消耗等內(nèi)容。計劃的編制是依據(jù)圖紙和合同工期的要求，結合現(xiàn)場的情況等多方因素編制，在計劃的落實控制中，施工總承包和分包的計劃管理員，深入現(xiàn)場調查研究，掌握情況并用統(tǒng)計分析方法，找出實際完成情況與計劃控制的差異，分析原因，制定措施，加強生產(chǎn)調度，及時調整計劃，在動態(tài)中求平衡。
（三）質量控制
1、質量控制管理機構
污水處理廠項目施工的質量控制管理機構設置合理與否，將直接關系到整個質量保證體系能否順利運轉。
質量控制管理機構由項目經(jīng)理領導，項目總工負責，以質量管理部為主體，工程部、技術部、物資部參加的質量責任落實的質量管理體系，整個體系協(xié)調運作，使工程質量始終處于受控狀態(tài)，形成項目經(jīng)理為首，項目總工和項目副經(jīng)理監(jiān)控，職能部門執(zhí)行監(jiān)督，專業(yè)分包嚴格實施的網(wǎng)絡化質量體系。
2、工程質量控制方法
結合污水處理廠項目的實際情況，編制施工組織設計及自行施工的單項施工方案，編寫作業(yè)指導書和質量檢驗計劃，編制項目質量保證計劃，明確質量職責，制定相應的質量制度。
（1）對各分包的質量控制
將各專業(yè)分包工程按"施工準備階段、施工階段、交工驗收階段"劃分，對各階段制定相應的管理目標和流程圖，在各階段對分解目標按計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個過程進行循環(huán)操作（PDCA循環(huán)）[3]。分包施工過程中收集、整理質量記錄的原始記錄，應用數(shù)理統(tǒng)計方法，分析質量狀況和發(fā)展趨勢，有針對性地提出改進措施，對各工序施工質量作持續(xù)改進，通過工序施工質量控制整體質量。
（2）對自行施工單位的質量控制
在做好對各分包工程的質量控制同時，總承包單位也必須做好對自行施工工程的質量控制，制定合理可行的質量管理組織措施、施工準備過程的質量控制措施以及施工過程中的質量控制措施。
單位工程完成后，由項目資料員整理全部工程技術資料，并填寫《質量保證資料核查表》，由項目總工程師組織人員對工程的觀感進行評定，并填寫《單位工程質量綜合評定表》，簽字蓋章后，送當?shù)刭|監(jiān)站、監(jiān)理單位、業(yè)主進行核定。
三、結論
城市污水處理廠項目管理是一個復雜的管理過程，其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質量性能等方面的要求，單純依靠個人是解決不了問題的，必須借助團隊合作的力量。
目前，國內(nèi)外都在發(fā)展"交鑰匙工程"（即進行設計、施工、設備采購、安裝總承包）[4]。進行工程設計、施工、安裝和調試的總承包有利于降低造價、提高質量和推廣采用新技術。
參考文獻：
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[3]丁續(xù)亮.現(xiàn)代環(huán)保工程設計、施工與質量驗收實務全書[M].北京：銀聲音像出版社，2004.
第7篇：分包單位管理措施范文
近年來，施工企業(yè)一方面通過工程分包解決了企業(yè)自身施工資源的間歇性的缺乏，較好地履行了工程承包合同。但我們應該清晰看到在工程分包中也存在不少問題：有的企業(yè)受到了經(jīng)濟處罰，有的企業(yè)被降低了資質等級等等，嚴重影響了企業(yè)聲譽和經(jīng)濟效益。同時由于工程分包所出現(xiàn)的質量問題，也給國家利益和人民生命財產(chǎn)安全帶來了極大的損害。施工企業(yè)工程分包存在的問題主要集中在：分包不規(guī)范；分包企業(yè)資質等級不符合法律、法規(guī)要求；合同條款不完備、內(nèi)容不詳細、文字表述不準確、甚至存在顯失公平的合同條款等問題，造成了不必要的訴訟糾紛，加大了企業(yè)支出。
雖分包單位的使用，可在一定程度上彌補施工高峰期勞動力的不足、資源缺乏，為順利完成合同任務作出相當大的貢獻。但是，由于分包單位自身原因以及我們管理上的原因，使得分包單位成為我們管理上的一個瓶頸。很長時間，我們已經(jīng)意識到這個問題，可是如何從根本上解決這個問題？不是一朝一夕的能解決的，需要我們從全方位去考慮。
分包單位資質管理不規(guī)范，施工人員素質參差不齊，流動性比較大，大多數(shù)分包單位為了節(jié)約成本，所聘用員工大多是農(nóng)民工，很多施工人員都是沒有經(jīng)過任何培訓的新手，技術不熟練，安全意識淡薄，加上分包單位安全投入較少，很多措施不到位。由此一來，給我們帶來了管理上的風險，主要表現(xiàn)在：
掛靠他人單位承攬工程的風險。在當前競爭激烈且尚待完善的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了達到承攬工程的目的，在自己資質不能滿足的情況下，掛靠他人單位進行承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)損失的情況時有發(fā)生，存在較大的潛在風險。
分包單位再次分包的風險。在實際施工過程中，少數(shù)分包施工企業(yè)風險意識較為淡薄，為了賺取幾個點的管理費而將所承包的工程再次分包，有的還存在多次分包的現(xiàn)象，造成工程質量、進度、安全難以控制，埋下了難以預料的風險。
分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款的風險。依法成立的合同是規(guī)范和約束合同雙方當事人權利、義務的法律依據(jù)。分包合同簽訂的如何，不僅關系到分包合同的全面、正確的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的問題。施工企業(yè)往往對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，還有的分包合同中約定的變更調整、結算條款等嚴重不當，沒有將總包合同中的有關風險條款分解到分包合同條款中去，存在風險隱患。
以包代管的風險。在分包合同管理中，施工單位往往對分包單位管理不嚴，總認為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，放松對分包單位的管理。這樣的管理，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的。就目前實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高、人員構成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如不加強分包合同管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產(chǎn)生重大影響及挑戰(zhàn)。
綜上所述，我們必須加強對分包單位管理，采取有效措施降低分包風險，筆者認為需要從以下幾方面加強管理。
一、嚴格分包單位的資質管理，建立分包單位檔案。
在工程建設中需要工程分包時，首先嚴格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質證書和安全資格證書等證件；其次要嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備配備、資產(chǎn)負債狀況；再一個要調查分包單位以前的施工業(yè)績、安全質量、履約信譽等情況。根據(jù)上述調查了解取得的資料和信息，對分包單位作出評價，對具有分包履約能力的分包單位存入合格供方名錄，建立合格供方檔案并妥善保管。
二、嚴格工程分包合同相應條款，明確并嚴格履行工程分包中規(guī)定的雙方權利與義務。作為工程承包方，在工程承包合同生效后，應主動履行合同中規(guī)定的義務，為工程分包方創(chuàng)造施工條件，同時，作為工程責任主體，應依據(jù)合同強調工程分包方在施工中的連帶責任，督促工程分包方履行合同。工程分包方對工程分包合同范圍內(nèi)的工程質量向工程承包人負責，組織具有相應資格證書的熟練工人投入工作，特殊崗位操作人員持有效證件上崗；未經(jīng)工程承包人授權或允許，不得擅自與工程發(fā)包人及有關部門建立工作聯(lián)系；根據(jù)施工組織設計總進度計劃的要求按約定的日期提交施工計劃，以及與完成上述階段、時段施工計劃相應的勞動力安排、機械設備配備計劃，經(jīng)工程承包人批準后嚴格實施；嚴格按照設計圖紙、施工驗收規(guī)范、有關技術要求及施工組織設計精心組織施工，確保工程質量達到約定的標準；科學安排作業(yè)計劃，投入足夠的人力、物力，保證工期；加強安全教育，認真執(zhí)行安全技術規(guī)范，嚴格遵守安全制度，落實安全措施，確保施工安全；加強現(xiàn)場管理，嚴格執(zhí)行建設主管部門及環(huán)保、消防、環(huán)衛(wèi)等有關部門對施工現(xiàn)場的管理規(guī)定，做到文明施工；承擔由于自身責任造成的質量修改、返工、工期拖延、安全事故、現(xiàn)場臟亂造成的損失及各種罰款；自覺接受工程承包人及有關部門的管理、監(jiān)督和檢查；按時提交報表、完整的技術經(jīng)濟資料，配合工程承包辦理交工驗收；服從工程承包人轉發(fā)的發(fā)包人及工程師的指令。
三、加強合同外的工程管理。由于工程實際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立工程分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。同時合同管理人員還要建立分包合同管理檔案，對分包范圍和部位進行動態(tài)跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使工程分包方發(fā)生合同以外付出，意味著工程成本的增加，承包方應及時與工程分包方協(xié)商，進行定期結算，支出所增加部分的勞動報酬。
第8篇：分包單位管理措施范文
關鍵詞：分包工程；成本控制；財務部門；作用
在市場經(jīng)濟大潮中，由于社會化生產(chǎn)分工的細化，以及國內(nèi)建筑市場競爭的日趨激烈，建筑工程項目也越來越專業(yè)化，對工程質量和服務水平的要求也越來越高。片面追求建筑企業(yè)的大而全已不符合市場經(jīng)濟下建筑市場的發(fā)展趨勢，現(xiàn)代建筑企業(yè)應當做的是努力提高競爭力、做精專業(yè)化的水平，把企業(yè)做強，以獲得最大的經(jīng)濟效益。目前國內(nèi)的建筑市場中，工程項目一般都是由多個承包商承擔，特別是在一些專業(yè)化程度較高的行業(yè)以及在工程項目需要某些特殊技術時，對于建筑企業(yè)最好的解決辦法就是選擇專業(yè)隊伍實行分包，這樣既可以解決企業(yè)技術缺乏問題，同時還能保證工程質量要求，這類分包就是我們說的專業(yè)分包，還有一種是將勞務作業(yè)依法分包給相應資質的勞務分包企業(yè)進行施工作業(yè)，就是勞務分包。
現(xiàn)代工程項目管理需要項目部有較強的整合能力，尤其對有分包工程的項目更要具備較強的管理能力，因為分包工程會涉及項目部內(nèi)部工程技術、法律、財務等部門的配合與協(xié)作，從工程角度上講，要選取具有資質、工程質量意識強、技術力量優(yōu)的分包隊伍；從法律角度上講，要遵循分包合同的合法性；從財務角度上講，要做到有效控制成本，保證企業(yè)合理經(jīng)濟效益的獲得。在實際工程施工中，由于缺乏對分包工程進行科學合理的控制，沒有制定有效的成本控制措施，導致整個分包工程項目成本的增加，給建筑企業(yè)的經(jīng)營帶來風險，甚至導致施工企業(yè)在該施工項目中虧損，所以說，財務部門對分包工程的成本控制是非常重要的。
一、工程分包的定義
工程項目的分包是指總承包人或者勘察、設計、施工承包人，在承包建設工程后，經(jīng)過發(fā)包人同意，將其承包的某一非主要及專業(yè)性較強的部分工程，再另行發(fā)包給具備相應資質的其他承包人，并與其簽訂分包工程合同。
工程分包不同于工程轉包。轉包是指工程承包單位承包工程項目后，不履行合同約定的責任和義務，未獲得發(fā)包方同意，以營利為目的，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解，以分包的名義轉給其他單位承包，并且不對所承包工程的技術、管理、質量和經(jīng)濟承擔責任的行為。轉包與分包的根本區(qū)別在于: 轉包行為中，有的是承包人將其中標工程全部轉給他人，自己并不實際履行合同約定的義務；而分包行為則是承包人只是將其承包工程的某一部分或幾部分再分包給其他承包人，承包人仍然要就承包合同約定的全部義務的履行向發(fā)包人負責。轉包會對工程的質量造成很大風險，所以，在《建筑法》以及《合同法》中對工程轉包行為做出了禁止性的規(guī)定。
二、確定工程分包的程序與重要環(huán)節(jié)
工程分包首先是選擇分包單位，選擇分包單位時，總公司層面應在源頭上進行控制。在招標過程中，應進行詳細的了解和考察，選擇有資質、有能力，符合條件的分包單位，這可以有效解決很多后續(xù)管理問題。
（一）分包工程的成本控制措施
項目部對外簽訂分包工程合同前應先進行自評，然后報總公司合同主管部門審定，財務部門應參與項目部與分包隊伍的合同評審工作，這也是為控制分包工程成本所必須的程序與措施，評審時應注意以下內(nèi)容：一是當事人的名稱或姓名和住所；二是工程地點及工程內(nèi)容，合同中應明確分包工程的地點、范圍和工程量，并附工程量清單；三是承包方式及合同價款，合同中應明確承包方式、合同價款及價款內(nèi)容，單價合同應明確合同單價及價款內(nèi)容，注明是否含稅并明確稅種稅率，還應明確合同變更索賠的條件、方式等；四是合同工期，合同中應明確開工日期、完工日期和總工期（日歷天數(shù)或月），分包合同中還應明確階段工期目標，并在合同中明確工期延誤責任的劃分與獎罰措施；五是質量標準，分包合同中要明確分包工程驗收的質量標準，一般不低于業(yè)主要求的標準；六是嚴格按照規(guī)定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結算工程款時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯(lián)簽制度，即在結算工程款時，除驗工計價報表外，還要與分包單位有關的業(yè)務部門是否扣款出具意見。禁止分包單位以項目部或總公司的名義到外部采購材料、設備，不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋，因需要出具用途的證明要造冊并做好登記。分包工程結算工程量時，應編寫分包工程結算書，報工程計劃部門審核后，報工程項目經(jīng)理審批，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，最后送達財務部門辦理工程款支付手續(xù)，分包工程未辦理工程進度結算的，財務人員應不予辦理付款手續(xù)，工程在沒有辦理竣工手續(xù)前，不能全額撥付工程款，還應按不低于分包工程造價的5%的比例扣留質量保證金，待保修期滿后，再按規(guī)定結清。
在實際工作中還應注意明確雙方的責任、義務、權利等。如明確對方的施工機械投入、人員配備等，以及安全措施、施工技術資料、文明施工、服從管理、工程不得轉包、民工工資的及時支付、資金的管理與工程施工的配合等等。還有其他如人力不可抗拒因素及免責條款等。
（二）切實加強合同管理
分包合同可以有效約束分包單位，對協(xié)議雙方均能有效化解風險，保障自身權益。在整個分包工程施工期間，嚴格執(zhí)行合同中約定的內(nèi)容和事項，監(jiān)督合同雙方認真履行合同義務，準確、及時、完整、真實、連續(xù)地核算反映分包成本。尤其是對工程工期、工程質量目標等引起的違約賠償，要具體明晰。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束。在分包工程成本控制中，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。應嚴格按照合同進行工程結算，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的經(jīng)濟往來以及技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。
另外，無論是項目部與建設單位直接接觸中標的工程項目，還是項目部通過其他單位與建設單位間接接觸中標的工程項目，或者是其他單位與建設單位通過各種關系中標、但需要企業(yè)掛名的工程項目，必須由總公司直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價和結算工程款。任何項目部都不得讓分包單位以本單位的名義承攬工程、驗工計價和結算工程款。
三、分包工程需要重點防范的幾個問題
在分包工程施工中，作為項目部和財務部門要嚴密防范分包隊伍出現(xiàn)問題，做好工程成本控制。分包隊伍易出現(xiàn)的問題主要有：大多數(shù)項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償分項工程開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去形成巨額虧損；有的分包單位在單價得不到滿足時，以撤人員、拖工期來要挾，以達到提高分包單價的目的；有的分包單位，為了早日把利潤拿到手，甚至拖欠、不支付工人工資或材料款，更有甚者，有的分包單位在拿到工程預付款后一跑了之，這就需要財務人員在工程分包中實時掌握情況，有必要的話，可監(jiān)督工程資金的流向。
四、加強企業(yè)財務人員培訓，提高隊伍結構水平
對企業(yè)而言，擁有一支高素質的財務人員隊伍至關重要。要建設一支高素質的財會人員隊伍，就要不斷加強財務人員的培訓與學習，不斷提高財務人員的業(yè)務素質。對有志從事財務工作、有較強的進取精神的財務人員，要為他們提供機會、創(chuàng)造條件，進行系統(tǒng)的財務知識培訓，強化對財務管理工作的認識和理解，最終實現(xiàn)財務理論知識與實際工作的融會貫通，以更加清晰地把握財務管理的關鍵點，最大限度地發(fā)揮財務管理的監(jiān)督與服務作用，更好地服務于施工企業(yè)的壯大與發(fā)展。
對財務人員，一方面要嚴格財經(jīng)法規(guī)，使企業(yè)的財務管理始終處于制度和法規(guī)的約束之下；另一方面還要充分發(fā)揮獎懲機制的作用，獎勤罰懶。在工作中，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經(jīng)理對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對整個工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。
在總公司條件允許時，財務人員應實行總公司委派制，受委派財務人員在經(jīng)濟、人事、晉升及職稱等方面都由總公司統(tǒng)一管理，受委派財務人員對總公司和項目部同時負責，在進行會計核算、實施單位管理職能的同時，還要承擔監(jiān)督反映職能，及時向總公司匯報項目部的資金收支、成本核算、財務狀況，財務人員可以嚴格行使監(jiān)督和管理職責，從根本上改變事后監(jiān)督所存在的缺陷和不足，在很大程度上減少了違規(guī)違紀行為的發(fā)生，這也是一種杜絕職務犯罪的有效機制，還可以防止財務人員在分包工程成本控制中，受項目部經(jīng)理或其他人員的授意，違反規(guī)定，不按章辦事，對施工企業(yè)造成經(jīng)濟損失。
在分包工程施工過程中，作為項目部只有努力加強分包工程成本控制，突出分包工程成本管理的中心地位，不斷強化財務部門及財務人員對成本控制全過程的參與，努力加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能切實降低分包風險，不斷適應市場競爭的激烈形勢，實現(xiàn)成本控制的目標，來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化，使施工企業(yè)得到健康、可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
第9篇：分包單位管理措施范文
關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。
1.工程勞務分包概述
經(jīng)濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務分包是指建設工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有資質的勞務分包企業(yè)的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務分包企業(yè)實行勞務作業(yè)集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項目勞務分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求
大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員， 使用機械設備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
3. 工程勞務分包管理的主要風險
3.1 勞務供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓， 專業(yè)技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確
對勞務分包單價所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。
4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施
4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1） 成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。
（4） 招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
4.2加強對工程的安全管理
企業(yè)在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。
4.3 加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。
5. 結束語
總之，勞務分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經(jīng)驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。
參考文獻：
[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.