商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度精選(九篇)

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第1篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

關(guān)鍵詞：費用管理 費用管理信息化 費用預(yù)算 費用開支

本文以主營生活用紙、衛(wèi)生用品的大型商貿(mào)公司為例，該公司在各行政省區(qū)設(shè)置了商貿(mào)分公司、經(jīng)營部或辦事處（以下簡稱部辦），其銷售類型主要有：普通業(yè)務(wù)銷售、工廠直運銷售、贈品銷售、折價銷售等，客戶按渠道性質(zhì)劃分為：傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代通路、零售渠道和特殊渠道等。不同的銷售類型、銷售渠道對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)流程，加上業(yè)務(wù)單據(jù)量巨大、費用項目繁多，尤其是商場費用、銷售服務(wù)費、物流費用、促銷費用占比較大，并且各銷售公司人員素質(zhì)參差不齊，營私舞弊、虛假報銷的行為屢禁不止，強化費用開支的信息化管理勢在必行。

一、費用管理的現(xiàn)狀

（一）傳統(tǒng)方式下費用計劃編制難以做到準(zhǔn)確。傳統(tǒng)管理方式下，費用計劃編制主要依據(jù)單位財務(wù)人員對歷史數(shù)據(jù)的歸納與預(yù)測，缺乏銷售市場的現(xiàn)場管理人員的主動參與，費用計劃偏離市場環(huán)境的變化，導(dǎo)致每一年度的費用計劃編制難以準(zhǔn)確地核算到銷售單品、品牌、銷售渠道和管理主體，費用計劃編制相對粗放。

（二）費用核算不夠及時，且無信息集成。日常的費用開支，偏向于以核算為主導(dǎo)，費用開支與事后核銷都是手工操作，缺乏系統(tǒng)的信息化技術(shù)管控。而且很多費用開支的受益期限跨度比較長，有的費用開支受益期限達(dá)到半年、一年甚至超過一年，分銷商較多，財務(wù)核算工作量太大，少計、多計、錯計的現(xiàn)象難以及時發(fā)現(xiàn)。以公司的促銷費用開支為例，促銷活動跨期的情況下，費用的支付期與受益期所屬期間往往不一致，費用開支如果未做到按權(quán)責(zé)發(fā)生制入賬，則會導(dǎo)致利潤核算失真。各個部辦所轄客戶數(shù)眾多，費用開支單據(jù)量大，費用入賬不及時，后續(xù)費用核銷管理混亂;并且在無信息化技術(shù)支撐，未實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成的情況下，各部辦財務(wù)負(fù)責(zé)人無法及時查詢各項費用的發(fā)生情況及核銷情況，不利于進(jìn)行費用數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。

（三）費用超支情況無法及時預(yù)警。傳統(tǒng)方式僅借助于手工核算或OFFICE辦公軟件核算，費用數(shù)據(jù)龐大，無法對費用的超支情況進(jìn)行預(yù)警控制，從而未能有效地進(jìn)行費用控制，實現(xiàn)利潤目標(biāo)。

（四）費用超計劃管理過于依賴人為因素。費用計劃編制粗放，未能按月進(jìn)行費用的管控，對于超計劃的費用的追加、調(diào)整，未經(jīng)過嚴(yán)格的審批，而是由各部辦的財務(wù)經(jīng)理審批，無法進(jìn)行有效的費用預(yù)算的控制。

因此，如何“把開支用在刀刃上”，必須通過信息化技術(shù)系統(tǒng)的支撐，提供預(yù)算編制、審批、事后的報表分析等，加強費用的事前預(yù)算、審批、事后的跟蹤反饋。

二、費用管理信息化基本流程

費用的整體管控是從費用預(yù)算開始的，從年度費用預(yù)算出發(fā)，根據(jù)每年總公司與業(yè)務(wù)部門達(dá)成的毛利預(yù)算和利潤預(yù)算的指標(biāo)數(shù)據(jù)，倒軋出本部辦的費用預(yù)算總額;再據(jù)此將年度預(yù)算額分解制定為月度費用預(yù)算額;公司各項業(yè)務(wù)費用開支前，各項費用的發(fā)生均要經(jīng)過審核審批才能入賬，其開支過程中的各項原始單據(jù)、審批報告等作為報銷審核的入賬依據(jù)。最后責(zé)任會計對費用的預(yù)提和報銷進(jìn)行分析、跟蹤反饋，從而形成完整的費用管理信息化流程，如圖1所示。

（一）費用預(yù)算與費用計劃管理。各經(jīng)營部必須成立由財務(wù)人員參與的預(yù)算與計劃編制小組，由各分公司、經(jīng)營部行政負(fù)責(zé)人作為第一負(fù)責(zé)人，明確小組成員的內(nèi)部工作分工，做好預(yù)算工作的安排與落實。并指定專人負(fù)責(zé)上下部門的溝通、指導(dǎo)、跟進(jìn)預(yù)算編制執(zhí)行工作。

1.年度費用預(yù)算。費用預(yù)算從年度預(yù)算編制開始（一般每年的10月起編制下一年度的預(yù)算），由經(jīng)營部財務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)總公司已確認(rèn)的經(jīng)營預(yù)算數(shù)據(jù)，在信息化費用管理系統(tǒng)中填制各部辦《年度費用預(yù)算單》（表1）。一個部辦只能編制一張，年度費用預(yù)算單簽批后，據(jù)此才允許編制各個月份的月度費用預(yù)算單。

2.年度費用預(yù)算追加。各級預(yù)算編制責(zé)任部門的費用項目預(yù)算編制應(yīng)盡量符合經(jīng)營實際需要，年度費用預(yù)算總額一經(jīng)確定，原則上不允許增加，客觀情況下確實需要增加年度費用總額開支的，必須由部辦負(fù)責(zé)人提出申請，列明各費用項目需增加額外支出的原因，逐級上報各級領(lǐng)導(dǎo)審批。

3.年度費用預(yù)算調(diào)整。由于年度費用預(yù)算與實際執(zhí)行會存在一定的預(yù)估偏差，可能會導(dǎo)致有的費用科目會超出年度預(yù)算所允許的最大值，而有的費用科目又會產(chǎn)生費用節(jié)余，為此從客觀實際出發(fā)，在合理評估的基礎(chǔ)上確實有必要對不同費用科目間預(yù)算數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的，在年度費用預(yù)算總額不變的情況下，年度費用科目預(yù)算調(diào)整必須報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

4.月度費用預(yù)算。月度費用預(yù)算一般依據(jù)年度費用預(yù)算編制，由各部辦主辦會計編制，經(jīng)部辦負(fù)責(zé)人審核，分公司財務(wù)經(jīng)理審核，上報分公司總經(jīng)理審批。由于考慮到市場行情的變化，或者當(dāng)月實際報銷金額超過預(yù)算金額時，可以進(jìn)行月度費用預(yù)算的追加或調(diào)整。調(diào)整的預(yù)算金額沖減或追加到次月的費用預(yù)算金額中。月度追加預(yù)算一般要求分公司總經(jīng)理審批。

月度費用預(yù)算編制與年度費用預(yù)算編制要求一致，即銷售費用、管理費用按二級科目預(yù)算，分部門、分品牌進(jìn)行輔助核算。但是對于銷售費用中的職工薪酬費用、通訊費、差旅費中個人性質(zhì)的費用，以及營業(yè)稅金及附加、財務(wù)費用可以允許超預(yù)算申請與開支，不做限制申請與限制要求。其他類費用預(yù)算后則不允許超預(yù)算申請或報支，只能采取追加預(yù)算的形式。

（二）費用開支申請與報銷管理。各商貿(mào)公司的費用開支應(yīng)本著厲行節(jié)約、科學(xué)支出的原則，依據(jù)費用預(yù)算的管理要求，在符合本公司財務(wù)收支審核審批制度的前提下，提出費用開支申請及履行費用報銷手續(xù)。

1.費用開支申請要求。對于各項費用開支，都應(yīng)當(dāng)事前做出開支申請，原則上費用申請報告的內(nèi)容應(yīng)明確費用受益期間及費用報銷截止時間，并經(jīng)審批同意。批復(fù)報告須同時抄送一份給所在單位財務(wù)部門備檔。按總公司審核審批制度要求，凡是由總公司財務(wù)負(fù)責(zé)人簽署復(fù)核意見的費用申請報告，還必須對部辦費用計劃與執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)的跟蹤，考慮所報銷的費用項目是否超出本月費用預(yù)算金額，再簽署建議或意見。若超出費用預(yù)算的申請支出，在合理估計的情況下，應(yīng)追加月度費用預(yù)算或追加年度費用預(yù)算，但必須由相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審批。

2.費用開支申請管理。

（1）經(jīng)辦人員申請屬本部辦發(fā)生的費用，根據(jù)費用有效批復(fù)報告，由助理會計登錄信息化系統(tǒng)的“費用管理”模塊，根據(jù)費用申請報告填寫《費用申請單》，審核通過入賬為當(dāng)期費用和預(yù)提費用，即借記“銷售費用――××費用”科目，貸記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費用――××費用”科目。

（2）由往來會計將系統(tǒng)生成的費用申請單的單號寫在申請報告的右上角備查，并登記費用臺賬（EXCEL表格），做好費用申請、預(yù)提、報銷、兌現(xiàn)情況全程跟蹤。

（3）費用申請單報銷結(jié)束，執(zhí)行完畢或不予以執(zhí)行、不再報銷處理的必須予以關(guān)單處理，沖減原預(yù)提費用，以釋放剩余未報銷費用的費用已執(zhí)行數(shù)。

（4）費用申請單申請數(shù)與當(dāng)前期間已執(zhí)行數(shù)之和超過月度費用計劃金額的，則單據(jù)審核不予通過。

3.費用報銷管理。

（1）財務(wù)負(fù)責(zé)人在履行費用報銷審核時，除對原始票據(jù)規(guī)范性、內(nèi)容真實性、手續(xù)的完整性等進(jìn)行審核外，必須考慮所報銷的費用項目是否超出月度費用計劃金額，以免造成在系統(tǒng)中無法完成付款報銷流程。

（2）費用報銷單的報支金額大于費用申請單申請金額或者是單據(jù)報銷日期超過了費用申請單報銷結(jié)束日期的，則費用報銷單審核不予通過，需按管理辦法走審批流程。

（3）費用報銷時，要憑活動總結(jié)核銷。以經(jīng)銷商的贈品促銷費用為例，往來會計需關(guān)注促銷時間段內(nèi)，經(jīng)銷商是否從公司進(jìn)貨，并在促銷時間段內(nèi)，經(jīng)銷商是否將促銷品發(fā)給了終端客戶，故審核時需附申請報告、經(jīng)銷商從公司進(jìn)貨的驗收回單、經(jīng)銷商給客營終端客戶送貨的驗收回單、電腦收銀小票、贈品流向表（客戶簽字）、活動照片、促銷總結(jié)等。

（4）出納人員履行報銷付款支付時，必須及時將費用報銷單錄入系統(tǒng)，生成記賬憑證，借記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費用――××費用”科目，貸記“庫存現(xiàn)金/銀行存款”科目。

（5）費用報銷結(jié)束后，必須對費用申請單進(jìn)行關(guān)單處理。對于已批復(fù)的費用申請報告，因市場環(huán)境等原因?qū)е虏辉儆枰詧?zhí)行的，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人或部辦負(fù)責(zé)人應(yīng)知會所在單位財務(wù)人員進(jìn)行關(guān)單，釋放未報銷的費用執(zhí)行數(shù)，否則將導(dǎo)致費用執(zhí)行數(shù)虛增，影響后續(xù)的費用開支管理。并進(jìn)行賬務(wù)處理，借記“銷售費用――××費用”科目（紅字），貸記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費用――××費用”科目（紅字）。

（6）報銷結(jié)束日期調(diào)整。因客觀條件的改變或人為因素的影響，導(dǎo)致費用報銷滯后超過截止報銷時間的，必須由客戶經(jīng)理或部辦負(fù)責(zé)人提出申請，經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人復(fù)核，部辦負(fù)責(zé)人審核，上報分公司總經(jīng)理審批。經(jīng)審批同意后，由部辦財務(wù)負(fù)責(zé)人在信息化費用管理系統(tǒng)中填制與審核《報銷結(jié)束期調(diào)整單》，上報分公司財務(wù)經(jīng)理審批。

（三）費用管理報表的編制與分析。在執(zhí)行費用管理信息化流程后，財務(wù)人員除了編制基本財務(wù)報表外，還要按銷售主體、分品牌、分渠道進(jìn)行費用明細(xì)數(shù)據(jù)的計算與分析，對費用異常的項目，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、區(qū)域市場、特殊客戶投入等情況進(jìn)行分析，滿足費用管控的需要，同時為利潤分析提供依據(jù)。常用的報表是預(yù)提費用表（表2）、月度費用明細(xì)表（按管理主體匯總，表3）、月度費用明細(xì)表（按品牌匯總，表4）、費用報銷到期預(yù)警表（表5）等。

1.預(yù)提費用明細(xì)表。該表用來分析本期各部辦已預(yù)提未報銷的費用金額，并提請業(yè)務(wù)員進(jìn)行跟蹤，看是否屬于不再執(zhí)行或?qū)⒁獔?zhí)行的。對于不再執(zhí)行的，應(yīng)進(jìn)行關(guān)單處理，釋放費用，以更為真實地反映當(dāng)期的利潤情況;對于將要執(zhí)行的，要提醒其報銷截止日，嚴(yán)格報銷審批流程。

2.費用明細(xì)表。該表用來統(tǒng)計當(dāng)月各部辦、各品類、各項費用的發(fā)生情況，用以分析各費用發(fā)生額與預(yù)算數(shù)的差異、各月同一費用項目數(shù)據(jù)的差異、與上年同期相比費用的增減情況，從而為下月預(yù)算計劃的調(diào)整提供信息。

3.費用報銷到期預(yù)警表。該表主要是查詢截至指定時間點，報銷期已到、而尚未報銷的費用數(shù)據(jù)。一般按銷售主體進(jìn)行查詢。正常情況下，每個科目的未報銷金額都應(yīng)與預(yù)提費用明細(xì)表的科目余額一致;若存在不一致的情況，必須查找原因，解決后，方能結(jié)賬。

三、費用管理信息化的應(yīng)用效果

（一）費用管理更嚴(yán)格。費用預(yù)算的執(zhí)行由原先的人工管理提升為系統(tǒng)強制管理，由事后控制提升至事前管理。通過費用管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)維護(hù)，各項費用發(fā)生的編制流程、審核過程和賬務(wù)處理進(jìn)一步規(guī)范化。各項費用支出均需經(jīng)過審批，整個流程通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)，固化了工作流程。費用由總公司統(tǒng)一控制，分公司、各部辦的不透明因素在減少，費用超支在減少;各種費用發(fā)生與報銷數(shù)據(jù)唾手可得，利于財務(wù)分析。

（二）費用信息獲取更及時。通過信息化平臺，各責(zé)任人可隨時查看費用的發(fā)生情況，聯(lián)查相關(guān)的發(fā)貨單、銷售訂單、贈品補貨單;總公司負(fù)責(zé)人可隨時查看各部辦的費用預(yù)算執(zhí)行情況，提升費用開支管理的執(zhí)行力度;結(jié)合OA系統(tǒng)的應(yīng)用，各負(fù)責(zé)人可隨時進(jìn)行費用開支的審核，不受時間、空間的限制，大大提高了工作效率。

（三）財務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理。費用管理信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，使得財務(wù)人員將更多的精力花費在事前的預(yù)算計劃編制、事中的費用發(fā)生審核，強化費用開支的真實性和合理性，規(guī)范了業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的操作流程。例如，各銷售公司在提出促銷費用申請后，在執(zhí)行過程中，要對促銷形式、促銷幅度、促銷頻次進(jìn)行控制，在促銷活動完畢7天內(nèi)，必須對促銷活動進(jìn)行總結(jié)，撰寫總結(jié)報告，將實際的促銷效果與原申請報告進(jìn)行對比分析（包括銷售完成偏差、費用率偏差等方面的分析）。

（四）費用報表分析更細(xì)化。通過費用的投入產(chǎn)出比分析，可以充分發(fā)揮費用推動銷售的杠桿作用。例如，某部辦某月的銷售毛利率為23%，銷售費用占銷售收入的-6%，銷售利潤率為29%。通過費用報表分析，得知該部辦當(dāng)月促銷費、銷售推廣服務(wù)支持費、商場費用沖銷數(shù)額巨大，一是當(dāng)月費用報銷單多、報銷金額比原申請金額少;二是報銷期截止的費用申請單多，釋放了大額的、未報銷的費用執(zhí)行數(shù)。

借助財務(wù)報表和費用報表，可以分析各管理主體、各品牌的各項費用發(fā)生情況，統(tǒng)計出哪個管理主體、哪一品牌、哪項單品、哪項費用占比較大，從而分析每個月銷售毛利率升降、銷售利潤率升降的原因等，為每個月撰寫財務(wù)分析報告提供數(shù)據(jù)支持。

四、結(jié)語

信息化和企業(yè)管理是一個相互促進(jìn)、同步發(fā)展的過程。費用管理是企業(yè)管理的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。費用管理的信息化建設(shè)，實現(xiàn)了流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為編制費用報表提供了強大的數(shù)據(jù)庫支撐，達(dá)到了事前控制、事中監(jiān)督和事后考核分析的管理目標(biāo)。今后還應(yīng)加強費用預(yù)算的調(diào)整及預(yù)算總額的追加控制，使預(yù)算更為科學(xué)，縮小實際與預(yù)算執(zhí)行情況的偏差;審批后，要注重銷售區(qū)域費用支出的評估與跟蹤，確保經(jīng)營過程的效益。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

關(guān)鍵詞：煤炭經(jīng)營；風(fēng)險防控；物流貿(mào)易

中圖分類號：F426.21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1002－9605（2016）2－0071－04

引言

從2003—2012年，我國國內(nèi)能源市場經(jīng)歷了近10年的黃金期，其中煤炭價格持續(xù)處于高位運行。市場旺銷，刺激了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的持續(xù)釋放，使當(dāng)時山東省內(nèi)煤炭年產(chǎn)量達(dá)到了1.5億t左右，而預(yù)計到2015年需求量則為3億t，按此推算，每年約需從省外調(diào)入1.5億t。特別是2008年迎峰度夏期間，山東省因煤炭供應(yīng)緊張導(dǎo)致多年不遇的“電荒”，給山東省未來能源保障敲響了警鐘，為應(yīng)對突發(fā)事件對山東能源市場的影響，確保經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運行，省內(nèi)各煤炭礦業(yè)集團(tuán)紛紛開展了外部煤炭經(jīng)營業(yè)務(wù)。筆者所在單位也抓住煤炭資源緊缺、市場行情持續(xù)上漲的有利時機(jī)，除經(jīng)營本集團(tuán)生產(chǎn)的煤炭外，迅速開展外部煤炭經(jīng)營業(yè)務(wù)，拓展了新的利潤增長點。新開辟的經(jīng)營業(yè)務(wù)雖然帶來了可觀效益，但同時也帶來了新的經(jīng)營風(fēng)險，特別是在煤炭市場受到各種因素影響大幅下滑后，新常態(tài)下供給側(cè)改革導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險壓力愈來愈大。因此，外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控對煤炭商貿(mào)企業(yè)意義重大。

1構(gòu)建外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系的背景

1.1當(dāng)前社會信用體系狀況需要企業(yè)構(gòu)建經(jīng)營風(fēng)險防控體系

自改革開放以來，我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制有了長足的發(fā)展，市場機(jī)制越來越成熟，為廣大企業(yè)營造了良好的經(jīng)營環(huán)境。但我們也要清醒的看到，市場經(jīng)濟(jì)在我國畢竟發(fā)展時間尚短，市場機(jī)制仍不完善，特別是社會信用體系尚未建立，面對各種經(jīng)濟(jì)利益的誘惑，必然會產(chǎn)生一些不法行為，給企業(yè)經(jīng)營帶來許多不確定因素，形成難以防范的風(fēng)險。而煤炭市場更為復(fù)雜、混亂，一方面煤炭交易吞吐量大，運輸路途長、交易環(huán)節(jié)多，質(zhì)量變數(shù)多，容易產(chǎn)生監(jiān)控的盲區(qū)和漏洞；另一方面交易中信用信息采集難。因此，煤炭商貿(mào)企業(yè)在目前這種社會信用體系不健全的情況下，構(gòu)建起經(jīng)營風(fēng)險防控體系十分必要。

1.2經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展需企業(yè)構(gòu)建經(jīng)營風(fēng)險防控體系

近年來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，煤炭產(chǎn)能過剩，下游鋼、焦、電企業(yè)有效需求不足的局面逐漸顯現(xiàn)，煤炭市場的量價自2013年年初均以跳水式下滑。另外，國家提出今后經(jīng)濟(jì)發(fā)展要由以高資源占用和環(huán)境破壞為代價轉(zhuǎn)變成以改革和創(chuàng)新為驅(qū)動力。為此，國家要求山東省到2015年壓減煤炭消耗7000萬t。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型和增速放緩，給煤炭市場帶來了新的變數(shù)。作為煤炭商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營外部煤炭，不僅要在市場萎縮的情況下把煤炭賣出去，還要賣個好價錢，尋找和維持客戶難度增高，交易中更容易出現(xiàn)風(fēng)險。因此，構(gòu)建外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系日益迫切。

1.3煤炭商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營方式需要構(gòu)建經(jīng)營風(fēng)險防控體系

在煤炭市場的黃金期，外部煤炭經(jīng)營的風(fēng)險相對較小。這是由于當(dāng)時市場上煤炭貨源相對短缺，客戶大多是預(yù)付貨款爭取貨源。而自2013年初，煤炭由賣方市場變?yōu)榱速I方市場，煤炭商貿(mào)企業(yè)先買入、后賣出，兩頭在外，甚至需要先墊付貨款，托盤經(jīng)營，經(jīng)營方式的變化使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險陡然增加。因此，構(gòu)建外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系成為企業(yè)的重中之重。

2外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系的構(gòu)建

2.1外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系的定義

外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系旨在圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過建立一套涵蓋“市場調(diào)研、經(jīng)營決策、合同簽訂、預(yù)算管理、兩金管控、資金支付、結(jié)算管理、現(xiàn)場及煤質(zhì)管理、績效考核”的經(jīng)營風(fēng)險防控體系，做到對經(jīng)營風(fēng)險的事前預(yù)警、事中跟蹤、事后考核分析的鏈條式動態(tài)管控，以規(guī)避各種經(jīng)營風(fēng)險，從而實現(xiàn)外部煤炭穩(wěn)健經(jīng)營、高效運營和價值最大化。

2.2外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系防控的主要內(nèi)容

外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系針對外部煤炭經(jīng)營中的戰(zhàn)略、運營、財務(wù)、法律等方面的風(fēng)險進(jìn)行防控，主要包括：合同主體資質(zhì)審核、合同條款完備及執(zhí)行情況、市場信息調(diào)研、大額資金支付、兩金動態(tài)管理、交易操作規(guī)則、本企業(yè)員工職業(yè)道德教育及法人治理結(jié)構(gòu)的完善、全面預(yù)算管理等方面涉及的各項經(jīng)營要素明確職責(zé)、完善流程、加強考核。

2.3外部煤炭經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險因素

1）公司的組織架構(gòu)體系因素。一是組織機(jī)構(gòu)不完備，職責(zé)權(quán)限不明晰、業(yè)務(wù)流程不完善，可能導(dǎo)致職能交叉或缺失，是影響實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要因素；二是公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，不利于對外部煤炭經(jīng)營節(jié)點的管控。2）經(jīng)營戰(zhàn)略因素。經(jīng)營戰(zhàn)略缺失會使企業(yè)無法有效利用內(nèi)、外部有效資源；會使公司發(fā)展失去方向，員工缺少奮斗的目標(biāo)，無法有效的規(guī)避各類經(jīng)營風(fēng)險。3）制度機(jī)制因素。一是風(fēng)險防控機(jī)制缺失容易導(dǎo)致員工片面追求業(yè)務(wù)規(guī)模而忽略風(fēng)險因素；二是績效管理不到位，不利于激發(fā)員工風(fēng)險防控的積極性。4）公司主要領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營風(fēng)險防控工作重要性的認(rèn)識對經(jīng)營風(fēng)險防控工作起到至關(guān)重要的作用。

2.4確定外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險類別

公司把外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險分為二級。一級風(fēng)險包括：戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險。二級風(fēng)險包括以下4個部分[1]。1）戰(zhàn)略風(fēng)險。主要是國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、宏觀經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)前景風(fēng)險、競爭對手風(fēng)險。2）運營風(fēng)險。主要是客戶主體資質(zhì)確定風(fēng)險點、預(yù)付款及大額資金支付風(fēng)險、煤炭采購環(huán)節(jié)風(fēng)險、煤炭運輸環(huán)節(jié)風(fēng)險、煤質(zhì)管理風(fēng)險、煤場管理風(fēng)險、兩金管理風(fēng)險。3）財務(wù)風(fēng)險。主要是貨幣資金管理風(fēng)險、原始票據(jù)合法合規(guī)性風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、崗位責(zé)任制風(fēng)險、涉稅風(fēng)險。4）法律風(fēng)險。主要是合同、法律事務(wù)方面風(fēng)險點、員工遵紀(jì)守法、職業(yè)道德風(fēng)險。

3制定外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險點規(guī)避措施

3.1建立經(jīng)營風(fēng)險防控組織體系

為了加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，根據(jù)內(nèi)部防控需要和現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及相應(yīng)崗位的職責(zé)范圍，成立了以經(jīng)理為組長、副經(jīng)理和總法律顧問為副組長的風(fēng)險防控領(lǐng)導(dǎo)小組。其成員有營銷管理科、財務(wù)結(jié)算科、勞資預(yù)算科及各營銷業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)，一是完善合同管理，規(guī)范合同主體資格審查、合同簽訂和審批流程，監(jiān)督、檢查合同簽訂、履行情況。預(yù)防和減少合同糾紛。二是掌握市場動態(tài)，規(guī)避因市場起伏造成的經(jīng)營風(fēng)險。三是實施資金風(fēng)險管理，執(zhí)行大額資金會簽制度，完善資金支付流程，控制資金風(fēng)險。四是實施結(jié)算風(fēng)險管控，監(jiān)督結(jié)算進(jìn)程。五是制定經(jīng)營風(fēng)險防控考核辦法，建立獎懲明確的績效考核制度。

3.2制定具體管控實施細(xì)則

公司為把經(jīng)營風(fēng)險防控落到實處，先后制定了資金管控實施細(xì)則、結(jié)算管控實施細(xì)則、授權(quán)與審批制度、合同管控實施細(xì)則、業(yè)務(wù)流程管控實施細(xì)則。

3.3建立外部煤炭經(jīng)營預(yù)警機(jī)制

風(fēng)險預(yù)警工作是公司經(jīng)營風(fēng)險防控體系的組成部分，旨在對經(jīng)營工作中存在的風(fēng)險點，做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警，提前規(guī)避潛在風(fēng)險。1）公司抽調(diào)專人成立經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警小組，由財務(wù)經(jīng)理、總法律顧問任組長。2）明確風(fēng)險預(yù)警小組的工作方式和內(nèi)容。一是每周召開一次風(fēng)險防控會。會議由財務(wù)經(jīng)理、總法律顧問主持，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、風(fēng)險防控小組成員參加，內(nèi)容是對上周簽訂的合同和下周要履行的合同進(jìn)行風(fēng)險分析、篩查并提出風(fēng)險規(guī)避方案。會議結(jié)果以紀(jì)要的形式下發(fā)，作為經(jīng)營業(yè)務(wù)的規(guī)范、指導(dǎo)性文件。二是財務(wù)科按月撰寫經(jīng)濟(jì)分析報告和經(jīng)濟(jì)活動分析會材料，從財務(wù)管理的角度對結(jié)算、兩金、經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分析。對業(yè)務(wù)部門簽訂合同由風(fēng)險預(yù)警小組成員進(jìn)行會簽，并提出潛在風(fēng)險點。填制經(jīng)營防控預(yù)警表，對每筆付款、開票進(jìn)行登記，詳細(xì)、動態(tài)賬務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)程，對存在的風(fēng)險逐級匯報給財務(wù)經(jīng)理和總法律顧問。三是將全面預(yù)算工作和經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警工作有效結(jié)合起來，嚴(yán)格審批權(quán)限和審批程序，確保各項經(jīng)營活動始終處于受控狀態(tài)。3）制定風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)。一是合同預(yù)警指標(biāo)：貨款回收期、結(jié)算期、結(jié)算方式、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)實質(zhì)、稅負(fù)測算、利潤預(yù)測、合同有效期等情況。二是財務(wù)預(yù)警指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、庫存、近3個月應(yīng)收賬款等變動情況。三是經(jīng)營預(yù)警指標(biāo)：同比銷售收入、凈現(xiàn)金流、銷量、單價等變動情況。四是財務(wù)核算預(yù)警指標(biāo)：3個月以上的應(yīng)收賬款變動、存貨賬實相符等情況。4）建立客戶信用檔案。由合同管理科對客戶的季年度合同履約率、客戶的資質(zhì)有效性進(jìn)行統(tǒng)計分析及財務(wù)結(jié)算科對客戶的開票、付款、回款等結(jié)算方式進(jìn)行統(tǒng)計、分析后，由合同管理科根據(jù)、合同履約率、貨款回收期、現(xiàn)金占回款比例、擔(dān)保情況及客戶資質(zhì)等建立客戶信用檔案。5）預(yù)警風(fēng)險點處理方式。經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警小組將發(fā)現(xiàn)的各類風(fēng)險點逐級匯報給財務(wù)經(jīng)理、總法律顧問。財務(wù)經(jīng)理、總法律顧問根據(jù)相關(guān)崗位職責(zé)，責(zé)成相關(guān)部門采取風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)、風(fēng)險承擔(dān)的應(yīng)對策略逐步降低經(jīng)營風(fēng)險。

3.4建立責(zé)任追究機(jī)制

建立資金使用的責(zé)任追究制度，對未按業(yè)務(wù)流程辦理付款、結(jié)算業(yè)務(wù)的；盲目決策給公司超成重大損失的；違反規(guī)定程序支付大額資金的；回款資金應(yīng)打入收入戶未打入的；手續(xù)不全，違反規(guī)定付款的；占用資金達(dá)到3個月以上的業(yè)務(wù)主辦人員、科室負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)實行責(zé)任追究并分別處以經(jīng)濟(jì)和行政處罰。

3.5加強績效考核力度

公司為做好外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控，專門成立了由經(jīng)理任組長的績效考核小組，并制定了《績效考核辦法》（以下簡稱《辦法》）。該《辦法》規(guī)定，由單位主要負(fù)責(zé)人與各分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，明確職責(zé)分工和年度承擔(dān)的經(jīng)營指標(biāo)和分管的重點工作任務(wù)。實行集團(tuán)公司考核確定的工資總額不變，各副職不平均分配，按經(jīng)營業(yè)績完成情況加權(quán)平均的方法兌現(xiàn)薪酬。各分管領(lǐng)導(dǎo)所管屬部門完成年度考核指標(biāo)的110%以上者，按單位負(fù)責(zé)人的90%兌現(xiàn)年薪；各分管領(lǐng)導(dǎo)所管屬部門完成年度考核指標(biāo)的90%以下者，按單位負(fù)責(zé)人的70%兌現(xiàn)年薪；各分管領(lǐng)導(dǎo)所管屬部門完成年度考核指標(biāo)91%~109%者，按單位負(fù)責(zé)人的80%兌現(xiàn)年薪。對公司各業(yè)務(wù)部門考核5項指標(biāo)：一是銷售利潤；二是銷售費用；三是流動資金周轉(zhuǎn)限額；四是兩金占用；五是銀行承兌匯票收支比例。根據(jù)考核結(jié)果，兌現(xiàn)效益工資。3.6開展“每月一講”活動公司為全面提高員工風(fēng)險意識、強化業(yè)務(wù)能力，建立“每月一講”員工專題業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度。培訓(xùn)內(nèi)容包括團(tuán)隊建設(shè)、商務(wù)禮儀、商務(wù)談判、營銷管理、法律事務(wù)、煤質(zhì)知識、煤炭加工、稅收政策、公司財務(wù)、公文寫作等知識。培訓(xùn)采取專題講座與互動式研討相結(jié)合。3.7建立有效的經(jīng)營風(fēng)險防控工具公司為更加直觀的進(jìn)行經(jīng)營風(fēng)險防控，建立了一系列表格作為工具，旨在有效的實現(xiàn)外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控。通過相關(guān)表格的填制，開展相關(guān)業(yè)務(wù)的事前風(fēng)險因素預(yù)警評判、事中相關(guān)業(yè)務(wù)的動態(tài)管控和跟單管理、事后考核、分析完善。

4外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控管理模式的成效

1）取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。通過近3年的運行，公司開展外部煤炭經(jīng)營收入和利潤增長了10%~18%。2）經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量不斷提高?！皟山稹闭加么蠓陆担瑢崿F(xiàn)了當(dāng)年發(fā)生外部煤炭經(jīng)營業(yè)務(wù)疑似風(fēng)險和潛在風(fēng)險事件及風(fēng)險點為零的管控目標(biāo)。3）營造了良好的經(jīng)營環(huán)境。外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控管理模式的運行，實現(xiàn)對公司對上、下游客戶的風(fēng)險管控，客戶間摩擦和猜忌逐步降低，建立了融洽的外部關(guān)系，提高了企業(yè)的信譽，營造了良好經(jīng)營環(huán)境，為企業(yè)今后經(jīng)營打下堅實基礎(chǔ)。4）推動了企業(yè)管理大幅提升。在構(gòu)建外部煤炭經(jīng)營風(fēng)險防控體系的過程，公司不斷強化全面預(yù)算管理水平，提高績效管理的嚴(yán)肅性，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，強化員工培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)，從而推動企業(yè)管理水平的全面提升。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

關(guān)鍵詞：平衡記分卡，績效管理，應(yīng)用

 

平衡計分卡作為落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行績效管理的工具，被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具，已經(jīng)得到眾多企業(yè)廣泛的關(guān)注。平衡計分卡自1992年提出來以后，根據(jù)相關(guān)調(diào)查，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前500位公司中有80%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。在全世界的企業(yè)中，美國有60%使用了平衡記分卡，歐洲有50%，澳大利亞有40%，新加坡則有70%。由WiiliamMMercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中，還有越來越多的企業(yè)在了解和準(zhǔn)備實施平衡記分卡。

一、平衡記分卡的基本理論

平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。它一般由四個維度組成:財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營運方面及學(xué)習(xí)和成長方面。

(一)財務(wù)方面。公司財務(wù)績效指標(biāo),能夠綜合它一直被廣泛地應(yīng)用來對公司的業(yè)績進(jìn)行控制和評價,并在平衡記分卡中予以保留。財務(wù)績效指標(biāo)主要包括①收入增長指標(biāo);②成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo);③資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。論文參考網(wǎng)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流量凈額等。

(二)客戶方面?？蛻魸M意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括:①市場份額;②客戶保留度;③客戶獲取率;④客戶滿意度;⑤客戶利潤貢獻(xiàn)率。

(三)內(nèi)部經(jīng)營方面。平衡記分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)來自于客戶滿意度最大的業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo),主要包括三個方面:①評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例等;②評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等;③評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率等。

(四)企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長方面。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長主要來自三個方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面:①評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率等;②評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間等:③評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。

二、平衡記分卡的設(shè)計流程

(一)明確建立平衡記分卡的責(zé)任單位,負(fù)責(zé)制定平衡記分卡的基礎(chǔ)表和推進(jìn)過程中的日常管理工作,這是平衡記分卡順利實施的重中之重。因而,為了促進(jìn)平衡記分卡管理的順利實施,并在實際管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用,促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理上一個新的臺階,建議成立平衡記分卡管理推進(jìn)辦公室或由某一些專職人員來負(fù)責(zé)這項工作。

(二)明晰企業(yè)戰(zhàn)略并繪制出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃圖。戰(zhàn)略規(guī)劃圖主要從以下幾個方面進(jìn)行繪制:①明確戰(zhàn)略追求的財務(wù)成果,根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有財務(wù)成果和將要達(dá)到的財務(wù)成果,繪制實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的措施。②明確客戶價值和目標(biāo)客戶,制定出相應(yīng)的措施,保持現(xiàn)有客戶,積極拓展市場,提高市場占有率,發(fā)展?jié)撛诳蛻?。③整合?nèi)部流程。通過對現(xiàn)有內(nèi)部流程進(jìn)行分析和整合,解決原有內(nèi)部流程中所存在的弊端和不足。④學(xué)習(xí)與成長。根據(jù)企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略需求和人力資源的潛在不足,及時的繪制出培訓(xùn)計劃和具體的操作程序。

(三)設(shè)計平衡記分卡。平衡記分卡的設(shè)計一般是通過戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化來落實。戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化及流程指標(biāo)在企業(yè)層面把它們稱為企業(yè)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系,它有兩種類型的指標(biāo):一是考核指標(biāo),二是分解指標(biāo)。考核指標(biāo)是指考核整個企業(yè)經(jīng)營績效水平的重要指標(biāo),它們的直接責(zé)任人就是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo);而分解指標(biāo)并不是考核整個企業(yè),只是將其分解到副總、部門層面乃至員工層面的指標(biāo)。其主要有以下兩點:①依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)定4個方面的關(guān)鍵成功因素,即前面提到的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作流程和學(xué)習(xí)發(fā)展。②針對關(guān)鍵成功因素,開發(fā)與之相應(yīng)的測評指標(biāo),進(jìn)而設(shè)計出合適的平衡記分卡。

(四)將企業(yè)平衡記分卡連接到部門與個人。在戰(zhàn)略目標(biāo)分解后就可以根據(jù)選定的戰(zhàn)略重點與目標(biāo),結(jié)合流程分析的結(jié)果,運用平衡記分卡等工具編制公司、部門乃至員工個人的績效計劃。企業(yè)的平衡記分卡需落實到部門層面,并將企業(yè)與部門平衡記分卡向個人延伸。

(五)進(jìn)行運作系統(tǒng)的設(shè)計。首先,要做的是對公司平衡記分卡與績效管理的流程進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃,編寫《平衡記分卡與績效管理流程清單》,繪制公司《平衡記分卡與績效管理流程圖》;其次,設(shè)計《平衡記分卡與績效管理制度》,在制度中要對流程進(jìn)行描述;最后,設(shè)計流程表單文件。

(六)戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正。通過一段時間的平衡記分卡的實施情況的反饋、對于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的促進(jìn)力度進(jìn)行及時分析,對平衡記分卡中所涉及到的指標(biāo)體系進(jìn)行修正和完善。論文參考網(wǎng)。

三、平衡計分卡的優(yōu)點

平衡計分卡不僅是一種管理手段,也體現(xiàn)了一種管理思想,即只有量化的指標(biāo)才是可以考核的,必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化;組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)。平衡計分卡可以同時向高級經(jīng)理提供關(guān)于企業(yè)的多方面詳細(xì)信息。具體說來,這一工具的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在:

(一)它以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和愿景為基礎(chǔ),根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營需要設(shè)計各具體指標(biāo),并能把戰(zhàn)略開發(fā)和財務(wù)控制二者緊密聯(lián)系在一起,充當(dāng)了企業(yè)的經(jīng)營績效橋梁。同時,企業(yè)還可以借平衡計分卡對外界環(huán)境進(jìn)行持續(xù)檢查,保證自身的快速適應(yīng)性。

(二)平衡計分卡賦予企業(yè)以整體意識,囊括了幾乎能夠影響企業(yè)業(yè)績的所有重要指標(biāo),從而預(yù)防了管理人員可能出現(xiàn)的犧牲某些方面利益以實現(xiàn)另一些方面利益的短期和次優(yōu)化行為。

(三)平衡計分卡可以作為企業(yè)各種努力的聚焦點,向管理人員、員工、客戶和投資者做出明確通報。對于各個層次的員工而言,戰(zhàn)略和指標(biāo)都是清晰、易溝通的,這確保了整個體系的可見性和透明性,也更容易在個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略之間實現(xiàn)一致。

四、平衡計分卡應(yīng)用需要注意的問題

(一)根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來實施平衡計分卡。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，它需要全體成員參與，使每個部門、個人都有自己的平衡計分卡。但是企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展情況，在四個方面中要各有側(cè)重，要根據(jù)企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀，需要解決的根本問題等來綜合考慮，這樣制定的平衡記分卡就切合企業(yè)發(fā)展實際。

(二)實施要與企業(yè)的獎懲制度相結(jié)合。企業(yè)中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向有助于群策群力，也可以使每個人的工作目標(biāo)更明確，從而提高每個人的工作效率和工作能力。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與企業(yè)的獎懲制度相結(jié)合，對員工予以適當(dāng)?shù)莫剟钆c懲罰，從而有效地激勵員工，并使平衡記分卡得以更好的實施。

(三)盡量量化關(guān)鍵指標(biāo)。論文參考網(wǎng)。平衡記分卡的實行要靠指標(biāo)來支撐，企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。這四個方面是企業(yè)發(fā)展的全部，要全部歸集到一些指標(biāo)中去，包括的指標(biāo)必然很多，需要從眾多的指標(biāo)中找出關(guān)鍵指標(biāo)，再通過關(guān)鍵指標(biāo)找出支撐這些關(guān)鍵指標(biāo)的輔指標(biāo)。企業(yè)在實行過程中，首先保證關(guān)鍵指標(biāo)能得到有效地實行和反饋，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(四)注重全員的培訓(xùn)與溝通。平衡記分卡的有效實行，必須消除各種障礙，這些障礙，可能包括人為或企業(yè)在發(fā)展過程中沉積的不利因素。消除障礙最主要的還是需要加強溝通與培訓(xùn)，讓員工全面地了解企業(yè)實行平衡記分卡的決心與目的，以及可能給企業(yè)帶來的改變。

(五)及時全面收集信息。平衡記分卡并不是一塵不變的，在實行前和實行過程中，有很多變化因素，這些動態(tài)的信息，要及時得到反饋，有利于平衡記分卡不斷調(diào)整，貼近企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

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第4篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

關(guān)鍵詞：道路運輸 財務(wù)績效 實施對策

一、關(guān)于企業(yè)財務(wù)績效管理的思考

（一）績效管理與財務(wù)績效管理的關(guān)系

績效管理是一種全新的管理方式，它強調(diào)通過對員工工作效果的考評來達(dá)到管理的目標(biāo)。由于績效管理的良好效果，越來越多的企業(yè)已將它導(dǎo)入到企業(yè)管理的很多方面，例如財務(wù)、營銷等等。而財務(wù)績效管理是從屬于績效管理，企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是追求企業(yè)利益最大化，而該項目標(biāo)的實現(xiàn)不單依賴財務(wù)人員的高效工作，更需要與其他各部門工作人員的配合，否則財務(wù)管理只是空中樓閣。因此財務(wù)績效管理主要是從財務(wù)管理角度，為達(dá)到良好經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，企業(yè)在組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系過程中所進(jìn)行的高效率的績效管理工作。

（二）企業(yè)財務(wù)績效管理意義

企業(yè)通過財務(wù)績效管理，財務(wù)人員的工作目標(biāo)、企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都會實現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一。其次，企業(yè)的財務(wù)績效管理促使管理者重視財務(wù)人員的培養(yǎng)，從而促使財會人員的工作能力和專業(yè)水平不斷提高。第三，通過財務(wù)績效管理，能夠發(fā)現(xiàn)財務(wù)人員之間的個體差距，找出工作中的不足之處，促進(jìn)財會工作人員揚長避短，力爭上游。第四，財務(wù)績效管理的深入開展，能夠促進(jìn)管理者與各級工作人員的溝通，增強團(tuán)隊凝聚力，確保各位工作人員能夠在清晰的財務(wù)管理目標(biāo)指導(dǎo)下共筑團(tuán)隊的輝煌。第五，財務(wù)績效管理能促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)籌資、投資、成本控制、利潤分配等流程的合理化，進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

二、廣州A道路運輸公司財務(wù)績效管理現(xiàn)狀及存在問題分析

（一）廣州A道路運輸公司現(xiàn)狀簡述

A道路運輸公司是一家由某集團(tuán)控股，經(jīng)過資產(chǎn)重組的一家上市運輸公司，截止至2013年公司資產(chǎn)總額已達(dá)30.17億元，凈資產(chǎn)有15.68億元。A運輸公司在省內(nèi)有一定的規(guī)模，運輸?shù)膶I(yè)化程度較高，主要從事提供汽車運輸及配套服務(wù)、綜合物流服務(wù)和高速公路相關(guān)服務(wù)，其中尤其專注于綜合物流和高速公路客運業(yè)務(wù)。運輸業(yè)務(wù)主要分布于港、澳、 粵東、粵西等地，截至2014年底，管理的站場超過50個，實際營運車輛超過7000部，運輸線路覆蓋到廣東周邊省市。但近年來隨著高速鐵路、民航客運的強勁發(fā)展，該道路運輸企業(yè)面臨較強的壓力。同時，各類小型物流公司的迅速涌現(xiàn)，也令傳統(tǒng)的物流行業(yè)受到巨大挑戰(zhàn)。在道路客運行業(yè)中該公司具有一定代表性，由此以A道路公司為例進(jìn)行分析，提些一些財務(wù)績效管理的建議。

（二）廣州A道路運輸公司財務(wù)績效管理存在問題

第一、較為集中的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。A公司在財務(wù)管理的組織安排上，采用的是集中財務(wù)管理體系，以市客運公司本部為主，下屬各站場歸市客運公司管理。由下圖可見，市公司財務(wù)部需要管理整個公司的財務(wù)預(yù)算、成本、資產(chǎn)等，并與下屬各財務(wù)股形成一個有機(jī)的財務(wù)組織系統(tǒng)。這種組織形式，往往令下屬會計人員受多重領(lǐng)導(dǎo)管理，從而導(dǎo)致工作積極性降低，影響財務(wù)管理績效。同時缺乏專項的財務(wù)職能部門，例如成本核算部門、審計部門等。

第二、沒有確定合理的財務(wù)績效指標(biāo)。對于企業(yè)來說，財務(wù)管理績效情況需要通過一系列財務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)，例如要進(jìn)行企業(yè)盈利能力分析，則需考慮銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率等。綜合廣州A道路運輸公司的年報分析，該公司較關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)有毛利率、資產(chǎn)負(fù)債率及流動比率這幾個數(shù)據(jù)，但這些都是較為傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，未能從綜合角度來觀測或評價企業(yè)的發(fā)展趨勢，甚至有時候會導(dǎo)致經(jīng)營者做出短視的經(jīng)營決策。同時這些指標(biāo)與員工個人考核指標(biāo)不具有實質(zhì)性的聯(lián)系，因此在執(zhí)行具體業(yè)務(wù)時，沒有相應(yīng)指標(biāo)作為考核評價依據(jù)。

第三、全面預(yù)算的執(zhí)行效力偏低。預(yù)算的編制是財務(wù)管理中的重要部分，也是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的重要手段。通常A道路運輸公司每年都會根據(jù)上一年的運營情況編制下一年的財務(wù)預(yù)算，缺乏對經(jīng)濟(jì)形勢的把握，而各下屬站場是沒有進(jìn)行具體的財務(wù)預(yù)算，而且也有沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，所以難以確保目標(biāo)能順利達(dá)成。

三、廣州A道路運輸公司財務(wù)績效管理建議

當(dāng)前隨著高鐵在廣東鐵路運輸?shù)母采w面不斷擴(kuò)大，這對道路運輸公司帶來巨大挑戰(zhàn)。根據(jù)廣東省統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)可見，道路客運量和旅客周轉(zhuǎn)量的增長速度較為平穩(wěn)，但是高鐵占全部鐵路客運量和旅客周轉(zhuǎn)量的比重與往年同期相比，增幅較大。作為道路運輸企業(yè)，要想保持競爭優(yōu)勢應(yīng)該從加強財務(wù)績效管理入手，提高績效管理水平?；谝陨蠈V州A道路運輸企業(yè)財務(wù)績效管理問題分析，筆者認(rèn)為要想加強道路運輸企業(yè)財務(wù)績效管理的總體思路是首先建立合理的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算，確立財務(wù)指標(biāo)，并將指標(biāo)層層分解，以令其與個人績效指標(biāo)相聯(lián)系。具體從以下幾方面著手：

（一）構(gòu)建高效能的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)

要提高財務(wù)管理的效能，需要有明確的財務(wù)職務(wù)崗位和科學(xué)的財務(wù)管理機(jī)制。根據(jù)A道路運輸公司的情況，要改善過度集權(quán)的組織模式，需要解放部分職能，并讓每位財務(wù)人員的工作更加專業(yè)化。例如可以在“市財務(wù)部”下分設(shè)成本核算部門、預(yù)算統(tǒng)籌部門、稅務(wù)管理部等，而對應(yīng)部門下再分設(shè)相應(yīng)的主管職位和一般職員。這樣細(xì)化財務(wù)部分職能，能讓財務(wù)部門成員的職責(zé)更明確，也能提高整個企業(yè)的財務(wù)管理效率。

（二）構(gòu)建合理的財務(wù)績效管理指標(biāo)

眾所周知財務(wù)績效指標(biāo)能反映企業(yè)的經(jīng)營情況，但單一的歷史數(shù)據(jù)羅列只能反映某一時間里的企業(yè)經(jīng)營活動情況，而我們更多時候是希望通過財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)來關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，適時調(diào)整經(jīng)營策略，提高管理績效。針對A道路客運企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營情況，本文認(rèn)為應(yīng)從資產(chǎn)營運能力、償還債務(wù)能力、盈利能力、發(fā)展能力四方面設(shè)置財務(wù)績效指標(biāo)。

1、資產(chǎn)營運能力

可選用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)率以及流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。作為A道路客運企業(yè)來說，在確保日常資產(chǎn)使用前提下，應(yīng)加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。例如，在節(jié)假日旺季客運量較大，某些站場的營運車輛調(diào)配不過來，造成大量旅客滯留；而在平日旅客較少的時候，又會有部分營運車輛閑置，這就需要合理調(diào)整資產(chǎn)運用狀況，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2、償還債務(wù)能力

可選用速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。通過企業(yè)償債能力指標(biāo)可以觀測企業(yè)是否面臨財務(wù)危機(jī)，速動比率是從短期反映企業(yè)的償債能力，而資產(chǎn)負(fù)債率是從長期反映企業(yè)的償債能力。A道路客運企業(yè)作為上市公司，除了企業(yè)自身要關(guān)注償債能力，更要對投資者、債權(quán)人負(fù)責(zé)。

3、盈利能力

可選用凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、營業(yè)利潤率等指標(biāo)。對企業(yè)盈利能力的評價，是企業(yè)績效考核的重要部分。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，運輸業(yè)發(fā)展迅猛，人們出行的方式也越來越多樣化，作為傳統(tǒng)道路運輸行業(yè)要增強盈利能力，必須進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，例如投資高速公路加油站、擴(kuò)大物流服務(wù)網(wǎng)等。

4、發(fā)展能力

可選用營業(yè)增長率、凈資產(chǎn)增長率、人均利潤增長率等指標(biāo)。取得長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展，是所有企業(yè)的終極目標(biāo)，設(shè)置發(fā)展能力方面的指標(biāo)可以讓企業(yè)更好地從長遠(yuǎn)角度進(jìn)行戰(zhàn)略布局。

（三）加強財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行效力

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)算的編制固然重要，而更重要的是預(yù)算的控制執(zhí)行。對于A道路運輸企業(yè)來說，當(dāng)前要加強財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力度。可設(shè)置預(yù)算考評機(jī)制，既可以監(jiān)督各部門和個人的預(yù)算任務(wù)執(zhí)行情況，也可以及時糾正在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差。例如，對于經(jīng)費使用問題，財務(wù)管理部門除了設(shè)定經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)設(shè)置嚴(yán)格的限額審批制度，在控制經(jīng)費的使用同時，還要監(jiān)控經(jīng)費的使用是否圍繞財務(wù)預(yù)算指標(biāo)而展開。另外，預(yù)算指標(biāo)可以與績效考核指標(biāo)相聯(lián)系，圍繞能否完成預(yù)算指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的激勵政策，將個人利益與工作業(yè)績掛鉤，以充分調(diào)動員工的積極性。

四、結(jié)束語

廣州A道路運輸企業(yè)在實現(xiàn)跨越式發(fā)展的道路上，只有認(rèn)清了財務(wù)績效管理問題及其重要性，找準(zhǔn)財務(wù)績效管理措施，才能確保企來的競爭優(yōu)勢，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

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第5篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 精益化 工業(yè)企業(yè) 運用

隨著改革開發(fā)以來，我國許多中小型工業(yè)企業(yè)逐漸進(jìn)入到一個新的發(fā)展時期。面臨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的各種危機(jī)，若是仍舊使用原有的財務(wù)管理模式，那是很難在經(jīng)濟(jì)社會立足，財務(wù)管理精益化是現(xiàn)今社會上工業(yè)企業(yè)快速發(fā)展的唯一出路。筆者通過分析現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展中存在的問題，著重研究了在工業(yè)企業(yè)中財務(wù)管理精益化的運用。

一、控制成本、保證成本一直減少是財務(wù)管理精益化的根本

財務(wù)管理精益化要求工業(yè)企業(yè)減少資源的浪費，換句話說就是要控制成本，保持成本持續(xù)下降的狀態(tài)。在工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理中運用精益化的財務(wù)管理，首先應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的自身情況制定完善的成本控制制度。只有完善的制度才能控制成本的開支情況，同時也可以避免在成本控制中出現(xiàn)一些意外。所以企業(yè)應(yīng)該制定一些必要的成本制度，像是購買材料的采購制度、保管物品的保管制度以及資源的消耗制度等，這些制度制定之后一定要有強烈的執(zhí)行力，不能讓這個制度徒有虛表。在這些制度執(zhí)行之前，應(yīng)該強調(diào)的是，管理者們首先要約束自己，從自我做起，不能因為工作的乏味而忽視它，只有這樣才能調(diào)動員工的工作熱情和積極性，更加徹底的實施成本的控制制度。制度執(zhí)行的同時企業(yè)也要樹立一個良好的工作氛圍，這樣才能提高部門之間的溝通能力，使人與人之間的配合更加的默契。其次，從等級部門逐步分解，到最后成本控制的關(guān)鍵還是在人的身上，要想更好的實施成本控制制度，企業(yè)必須要設(shè)立一些獎懲措施。相關(guān)負(fù)責(zé)人要加強各部門執(zhí)行制度的檢查力度，在檢查到一些制度執(zhí)行不好的部門，相關(guān)負(fù)責(zé)人要進(jìn)行嚴(yán)厲的批評教育，嚴(yán)重的可以采取罰款措施，有必要時企業(yè)可以辭退一些相關(guān)人員，企業(yè)也要定期的做一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，這樣可以提高員工們的專業(yè)水平，也可以培養(yǎng)他們的道德素養(yǎng)，要將財務(wù)管理精益化落實到位，監(jiān)督各部門具體、準(zhǔn)確的完成各項工作。只有執(zhí)行了成本控制制度，企業(yè)才能夠通過避免一些多余的費用消費保證成本的持續(xù)減少，這樣才算是財務(wù)管理精益化。

二、將財務(wù)管理精益化的理念運用在工業(yè)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算中

所謂的預(yù)算管理精益化不僅僅是要求有精確的預(yù)算數(shù)據(jù)，同時也要求在預(yù)算管理工作中，要事無巨細(xì)的從各方面來考慮影響工業(yè)企業(yè)效益的元素，這樣才能夠深入的了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，在經(jīng)營環(huán)境改變時也能夠做出客觀正確的調(diào)整，為工業(yè)企業(yè)經(jīng)營者提供好的經(jīng)營措施。從某種層面上來說，預(yù)算管理精益化是將工業(yè)企業(yè)的發(fā)展策略、每年的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的環(huán)境緊密結(jié)合在一起的。在精益化的預(yù)算管理中，精確的預(yù)算管理流程是非常重要的，這其中包括預(yù)算報表、預(yù)算跟蹤控制、預(yù)算分析等核心環(huán)節(jié)，結(jié)合著這種精益化的預(yù)算管理模式，可以提高企業(yè)員工的工作效率，讓企業(yè)的預(yù)算管理也算是有個規(guī)章制度，同時企業(yè)也可以根據(jù)這個預(yù)算模式來分清各部門的工作范圍與所承擔(dān)的責(zé)任，明確每個部門之間的工作關(guān)系。在進(jìn)行企業(yè)預(yù)算跟蹤這一環(huán)節(jié)的時候，相關(guān)負(fù)責(zé)人要通過比較每個月度預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)的差異，準(zhǔn)確明了的分析判斷企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這樣可以制作比較詳細(xì)的預(yù)算完成情況表。這個情況表是非常重要的，它可以幫助經(jīng)營者完成年度經(jīng)營計劃，同時對于不準(zhǔn)確的經(jīng)營策略也可以適當(dāng)?shù)男薷摹９I(yè)企業(yè)經(jīng)營的目的就是不斷的追求利益與報酬，那么在企業(yè)的預(yù)算管理中主要的目標(biāo)就是追求利益了，就像是現(xiàn)在的預(yù)算管理不再是一味的注重預(yù)算利潤，如今企業(yè)的預(yù)算管理模式是利用動態(tài)的效益來體現(xiàn)企業(yè)在某種經(jīng)營環(huán)境下的實際利益，同時也是最大利益。工業(yè)企業(yè)通過這種精益化的預(yù)算管理模式，不僅可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整現(xiàn)實利益，同時也可以激發(fā)員工們的斗志，為企業(yè)帶來更大的利潤回報。

三、將財務(wù)管理精益化理念與計算機(jī)手段相結(jié)合

首先工業(yè)企業(yè)要以財務(wù)管理為核心，提高企業(yè)內(nèi)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，由技術(shù)人員開發(fā)運用統(tǒng)一的財務(wù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合的管理軟件，軟件的開發(fā)要有著立竿見影的效果，這樣就可以不斷的將企業(yè)的經(jīng)營管理流程信息化，通過網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的共享，同時對于企業(yè)的預(yù)算等重要環(huán)節(jié)也起到了一種監(jiān)督作用，將財務(wù)管理工作更加的規(guī)范化和精益化。然而企業(yè)還是需要建立以財務(wù)管理為主的內(nèi)部核心系統(tǒng)，這樣可以運用一些技術(shù)手段利用網(wǎng)絡(luò)來完成一些繁瑣的數(shù)據(jù)處理工作。其次，企業(yè)為了達(dá)到理想的成本管理效果，必須要建立良好的數(shù)據(jù)信息呈現(xiàn)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以讓領(lǐng)導(dǎo)者們及時的了解到企業(yè)的經(jīng)營狀況，也有利于各部門的工作溝通協(xié)調(diào)，在一定基礎(chǔ)上同時也提高了精益化財務(wù)管理水平。

四、結(jié)束語

總而言之，要想在工業(yè)企業(yè)中更好的運用精益化財務(wù)管理模式，必須要以財務(wù)管理為中心。對于財務(wù)管理手段要適當(dāng)?shù)膬?yōu)化，精簡財務(wù)管理的內(nèi)容，財務(wù)管理的范圍也要拓寬，讓財務(wù)管理精益化運用到工業(yè)企業(yè)的各個領(lǐng)域。只有這樣才能維持工業(yè)企業(yè)的高效快速的發(fā)展，才能保證經(jīng)濟(jì)社會的可持續(xù)發(fā)展。

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第6篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新 財務(wù)管理 內(nèi)控

江蘇中央新亞百貨股份有限公司作為淮安商界的龍頭，商貿(mào)流通企業(yè)的排頭兵。多年來，一直保持較快發(fā)展，企業(yè)的各項指標(biāo)連年以兩位數(shù)的速度增長，商品年銷售額由1994年的1000多萬元，到2012年已突破18億元，利稅2億元。公司的各項工作更是借勢而上，不斷地在經(jīng)營管理中求創(chuàng)新、不斷地在開拓進(jìn)取中謀發(fā)展。近年來他們在“搶先一步，決勝商海”企業(yè)精神的指導(dǎo)下，確立了“一體兩翼”的經(jīng)營戰(zhàn)略，即以中央新亞為主體，以新亞國際廣場（銷品茂）和楚州房地產(chǎn)為兩翼，走精品百貨之路，全力打造新的商界航母。

為什么在大型單體零售百貨店處于一片蕭條的情形下，中央新亞百貨能夠一枝獨秀，始終處于穩(wěn)定的上升態(tài)勢，通過實地的調(diào)研，我們了解到新亞財務(wù)人員不僅務(wù)實，更注重創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，他們盤活了資金；通過創(chuàng)新，他們加強了管理；通過創(chuàng)新，他們節(jié)約了費用；通過創(chuàng)新，他們拓寬了思路；通過創(chuàng)新，他們提升了服務(wù)。下面，我們就對他們的創(chuàng)新財務(wù)工作做一些介紹。

一、引入信貸 “五級分類法”，創(chuàng)新資金管理機(jī)制

資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。2010年，面對企業(yè)經(jīng)營的特點，經(jīng)銷商品所占資金較多，存在風(fēng)險較大，提出對公司的大類經(jīng)銷品牌所占用的資金實行銀行信貸“五級分類”管理辦法，即根據(jù)往來、存貨的賬齡、庫齡的多少，進(jìn)行“五級分類”管理（正常、次級、關(guān)注、警示、損失），實時進(jìn)行財務(wù)信息回饋和資金的跟蹤管理。家電類經(jīng)營，毛利率水平不到2%，同時需要巨額的預(yù)付賬款，墊付資金余額一度達(dá)到1200多萬元，加之批發(fā)銷售的賒銷，應(yīng)收賬款也高居不下，賬齡一般都超過90天，家電類經(jīng)營出現(xiàn)了近180萬元的虧損。財務(wù)部門對家電類經(jīng)營虧損的原因進(jìn)行了即時分析，部門在資金的運作上存在著很大的問題，資金的使用成本太高，合理的往來資金賬齡太長和銷售結(jié)算方式是問題的關(guān)鍵。財務(wù)部門督促經(jīng)營部門，必須把往來賬齡控制在“關(guān)注”級次內(nèi)，才能保本，控制在“正?！奔壌蝺?nèi)才能盈利，并且出臺了專門的資金管理制度，對往來賬齡達(dá)到“警示”級次，部門負(fù)責(zé)人需停職清收資金，達(dá)到“關(guān)注”級次，財務(wù)加收30%的罰息，并與部門負(fù)責(zé)人的績效工資掛鉤。通過嚴(yán)格的“五級分類”管理，自2009年以來，公司的貸款總規(guī)模由上年末的5400萬元，降低到3500萬元，應(yīng)收賬款由原來的760萬元，降低到120萬元，財務(wù)費用同比節(jié)約近90萬元。

二、推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)，創(chuàng)新管理內(nèi)控平臺

新亞百貨是一個以零售為主業(yè)，多元經(jīng)營的集團(tuán)公司，有七個獨立核算單位，財務(wù)核算在手工作業(yè)下，財務(wù)人員一度達(dá)到50多人，管理成本高，效率較低，為了加強企業(yè)內(nèi)部流程控制，提高工作效率，及時快速地反映企業(yè)的財務(wù)狀況。2004年，公司財務(wù)信息化建設(shè)邁上了新的臺階，財務(wù)核算全面實行計算機(jī)信息化管理，甩掉了手工賬，業(yè)務(wù)上進(jìn)銷存Pos-Mis系統(tǒng)與財務(wù)實現(xiàn)了無縫連接，財務(wù)人員由原來的50多人，減少至18人，工作效率大大提高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行情況能夠適時反映，有效監(jiān)控。2009年，財務(wù)信息部牽頭，開發(fā)了人事、工資與財務(wù)系統(tǒng)的接口軟件，以及材料物資管理系統(tǒng)，進(jìn)一步完善了公司的Pos-Mis管理系統(tǒng)，為公司節(jié)約了近10萬元的軟件費用。

2011年，財務(wù)信息部又牽頭開發(fā)了電子坪效系統(tǒng)，把GIS圖像技術(shù)與數(shù)據(jù)相結(jié)合運用于商業(yè)領(lǐng)域，借助于空間分析與可視化的表達(dá)方式處理信息，是財務(wù)知識與信息技術(shù)融合于財務(wù)管理的典范。電子坪效系統(tǒng)能更直觀、全面地反映各品牌分布情況；能更快速、準(zhǔn)確地反映各商場及品牌的績效；它是一種更簡便易行、更高效的創(chuàng)新管理模式，為領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供了參考。

三、推進(jìn)財務(wù)全面預(yù)算，創(chuàng)新費用控制手段

隨著財務(wù)信息化的推進(jìn)，財務(wù)的工作重心也隨之改變，為了適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，在公司的財務(wù)管理上，他們積極向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，推行財務(wù)的全面預(yù)算管理，加強了對各項財務(wù)指標(biāo)的考核，實現(xiàn)了財務(wù)的事前、事中的控制能力，在費用管理上，財務(wù)部積極向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，使領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，費用控制不是財務(wù)一個部門的工作，而是公司所有職能部室共同的事情。為此對費用管理權(quán)限進(jìn)行了劃分，實行費用的歸口管理，并下達(dá)了全年的預(yù)算指標(biāo)和浮動比率到相關(guān)歸口部門，如將固定資產(chǎn)維修費用歸口到物業(yè)保障部，將工資性費用和教育經(jīng)費歸口到人力資源部，將業(yè)務(wù)招待費歸口到總經(jīng)理辦公室。在費用的考核上，實行固定費用管理靠預(yù)算控制，變動費用管理靠制度控制，經(jīng)營性費用靠效益比控制，形成了較為科學(xué)合理的財務(wù)評價體系，2012年公司的三項費用率同比下降了2個百分比，間接費用總額下降近120萬元。

四、推行“六步工作法”，創(chuàng)新財務(wù)人員工作新思路

財務(wù)由核算型向管理型轉(zhuǎn)變，要求財務(wù)人員適時轉(zhuǎn)變觀念，不斷創(chuàng)新工作，把更多的精力放到管理上去。然而在實際工作中，有部分財務(wù)人員的意識仍停留在核算上，與公司的飛速發(fā)展不相適應(yīng)。為此財務(wù)信息部適時提出了“六步工作法”，即核算報表分析提出問題、解決問題檢查、服務(wù)、指導(dǎo)總結(jié)。這“六步工作法”是一個系統(tǒng)工程，是對財務(wù)工作的高度總結(jié)基礎(chǔ)上得出的。財務(wù)人員對照執(zhí)行，就能不斷改變工作作風(fēng)，工作質(zhì)量應(yīng)能得到提高。如在分析上配備了2名專職財務(wù)分析員，每季度有綜合分析，遇特殊問題時有專題分析，平時還有部門效益分析，形成了一套較為合理的分析體系。通過推行“六步工作法”，財務(wù)部的工作質(zhì)量顯著提高。

第7篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

——在集團(tuán)股份有限公司二屆三次暨三屆一次股東大會上的報告

 

尊敬的各位股東：

     受      股份有限公司董事會委托，我代表董事會向大會作題為《肩負(fù)使命奮力創(chuàng)新確保目標(biāo)實現(xiàn)》的董事會工作報告，報告分兩個部分，一是總結(jié)二屆董事會三年來的主要工作，二是安排三屆一次董事會的主要工作任務(wù)，請大會審議。

 

一、過去三年的工作回顧

  已經(jīng)過去的三年，是不平凡的三年，市場形勢復(fù)雜、經(jīng)營形勢艱難、管理形勢嚴(yán)峻，都是集團(tuán)公司面臨的突出問題，面對經(jīng)濟(jì)增速放緩的重重阻力，集團(tuán)公司換屆重組后，二屆董事會緊緊圍繞集團(tuán)公司打造“金屬物流行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)”的戰(zhàn)略定位和“一業(yè)為主 多業(yè)并舉” 的工作要求，無所畏懼，共同擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，迎難而上，摒棄空談，務(wù)實苦干、殫精竭慮，嘔心瀝血，甘于奉獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大員工凝心聚力，頑強拼搏，積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，奮力推進(jìn)工作，保持了公司整體健康快速發(fā)展的態(tài)勢。

三年來，集團(tuán)公司經(jīng)營收入    萬元，上繳稅金   萬元，兩次股權(quán)分紅都是10%,股東相對滿意，園區(qū)解決就業(yè)   人，公司的規(guī)模和社會貢獻(xiàn)已經(jīng)位居   工業(yè)園區(qū)的前列，得到了社會各界的高度關(guān)注和青睞，社會效益和經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)雙豐收。

三年來重點做了六個方面的工作：

一、調(diào)整完善公司組織構(gòu)架，明確組織分工和責(zé)任劃分，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)工作效率提高。

經(jīng)過換屆后公司董事會、監(jiān)事會成員由過去的22人減少到10人，人數(shù)雖然減少了，但工作、決策的效率確大幅度提高，相互間的溝通交流更加容易、更加緊密。工作成效和工作成功也是逐年遞增。換屆之初，根據(jù)董事會成員的實際情況，把董事、監(jiān)事做了合理的分工，組建了以董事長、監(jiān)事長、兩名董事及律師為團(tuán)體的項目招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，實現(xiàn)了以副董事長出任   房地產(chǎn)公司法人的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，完善了委派董事到各子公司出任監(jiān)事的監(jiān)督管理機(jī)制，做到每位董事、監(jiān)事肩上有指標(biāo)。促使集團(tuán)公司董事、監(jiān)事共同擔(dān)負(fù)起了為公司、為所有股東服務(wù)的職責(zé)，共同謀劃公司未來的發(fā)展。

1、先后改組了  房地產(chǎn)有限公司、成立了  物流有限公司、    信息技術(shù)有限公司、  鋼材貿(mào)易有限公司，使其成為在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下的獨立運營、獨立核算的法人負(fù)責(zé)制全資子公司，形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一治理結(jié)構(gòu)，提高了各子公司的工作效率和工作積極性，優(yōu)化了各子公司間的資源配置和管理格局，為集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略，實行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性重組。

在結(jié)構(gòu)重組過程中，公司聘請中建華會計師事務(wù)所，通過政策解讀，資產(chǎn)優(yōu)化，將原本產(chǎn)權(quán)隸屬   房地產(chǎn)，但實際有  物流公司經(jīng)營管理的貨場、加工車間、汽吊、龍門吊等價值1.8億元的資產(chǎn)進(jìn)行剝離，為     項目清算，上繳稅收做好了充分的準(zhǔn)備。

3、按照統(tǒng)一籌劃，有限授權(quán)、分級管理、管控結(jié)合的運作模式：明確了集團(tuán)公司各部門的管理職能，使各子公司真正成為在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下的獨立運營、獨立核算的法人負(fù)責(zé)制子公司，實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利互相統(tǒng)一，互相制約，資源優(yōu)化配置。極大的提高了各子公司的工作積極性和工作效率，奠定了集團(tuán)公司大發(fā)展、快發(fā)展的堅實組織基礎(chǔ)。

二、把經(jīng)營計劃和費用預(yù)算控制，貫穿工作始終。

集團(tuán)公司董事會始終堅持把利潤增長放在更加突出、更加重要的位置，狠抓“經(jīng)營計劃”和“費用控制”兩個關(guān)鍵措施。以經(jīng)營計劃及費用預(yù)算控制為核心，通過逐月分解工作計劃，全員合理分擔(dān)目標(biāo)任務(wù)，轉(zhuǎn)變工作意識，改進(jìn)管理思路，在公司上下實行精細(xì)化管理。

三年來，在董事會的決策和指導(dǎo)下，集團(tuán)各部門、各子公司采取自下而上和自上而下相結(jié)合的辦法，經(jīng)過反復(fù)的推敲、仔細(xì)論證和合理測算，反復(fù)修改，年年都提前編制年度經(jīng)營工作計劃和費用控制預(yù)算方案，經(jīng)董事會審議通過，作為貫穿年度工作的主線，指導(dǎo)集團(tuán)公司全面運營。

三、開展企業(yè)內(nèi)控，強化制度管理，落實工作任務(wù)，實施集中采購。

三年來，通過制定集團(tuán)公司《內(nèi)部管控方案》，優(yōu)化了集團(tuán)公司及子公司的經(jīng)營管理制度，規(guī)范、明確了各級領(lǐng)導(dǎo)的工作范圍和工作責(zé)任，充分調(diào)動中高層領(lǐng)導(dǎo)工作的主觀能動性，克服管理工作中的依賴性，做到一切工作有章可循，一切工作有據(jù)可依，一切工作流程化、制度化管理。與此同時，完善優(yōu)化了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，加強定員、定編管理，不斷優(yōu)化辦事流程、提高績效考核運行的真實性和有效性。將所有部門及崗位的考核指標(biāo)實現(xiàn)量化，對公司所有人按照工作職責(zé)、月度任務(wù)、工作完成質(zhì)量進(jìn)行全方位的考核，并及時兌現(xiàn)。做到年度工作有目標(biāo)，月度工作有計劃，周周工作有落實，形成公司上下人人頭上有指標(biāo)，工作重?fù)?dān)眾人挑的良性工作模式。

日常物資采購采取集中采購的方式進(jìn)行。各子公司按月上報采購計劃，經(jīng)財務(wù)核對，領(lǐng)導(dǎo)審批諸多環(huán)節(jié)把關(guān)，最后比質(zhì)、比價、貨比多家集中采購，用最少的錢辦最多、最好的事，這樣做既保證了公司辦公用品、設(shè)備設(shè)施的日常使用，也保證了公司資金的合理使用。在開展集中采購的同時，每月對公司庫房所有物品進(jìn)行盤點，做到急需物品有庫存，特殊物品有備件，各類物品無積壓。

四.夯實管理基礎(chǔ)，增強企業(yè)運營能力和標(biāo)準(zhǔn)化水平。

三年來，集團(tuán)公司按照年初制定的量化指標(biāo)。自始至終加強財務(wù)監(jiān)督，著力抓好采購、建設(shè)、運營全過程的成本控制，提高資產(chǎn)運營效益；不斷加強日常財務(wù)管理,規(guī)范財務(wù)核算和審核，減少不必要的財務(wù)收支。

1、通過抓好園區(qū)過磅、裝卸、保潔、保安服務(wù)，保證場地租賃；做好信息和網(wǎng)絡(luò)維修服務(wù)；優(yōu)化物業(yè)管理和安全防范，加強商戶的聯(lián)系。

2、嚴(yán)格項目管理，保質(zhì)保量完成工程建設(shè)任務(wù)，合理制定營銷計劃，做好房屋和鋼材銷售。對內(nèi)緊抓成本控制，嚴(yán)格預(yù)算控制，對外狠抓品牌建設(shè)，切實提高集團(tuán)公司的運營管理能力和標(biāo)準(zhǔn)化水平。

五、明確企業(yè)發(fā)展主攻方向，增強企業(yè)核心競爭力。

1、通過成立   物流公司把集團(tuán)公司的“核心”業(yè)務(wù)市場物流業(yè)務(wù)做大做強，三年來，實現(xiàn)貨物吞吐量720.77萬噸，營業(yè)收入4198.82萬元，收取場地和商鋪租賃費8212.08萬元。同時加大“商戶服務(wù)滿意率”的考核力度，杜絕吃、拿、卡、要等現(xiàn)象的發(fā)生，把“心系商戶、服務(wù)至上”的服務(wù)宗旨切實落到實處，汽吊和龍門吊的司機(jī)、裝卸工，園區(qū)的保安和保潔都能實實在在的工作，兢兢業(yè)業(yè)的服務(wù)，入園企業(yè)的滿意度逐年提高。

2、通過成立    物業(yè)公司，把“服務(wù)入園企業(yè)”的經(jīng)營理念，植入人心，及時繪制園區(qū)貨場編號平面圖，建立入園企業(yè)信息檔案，經(jīng)常深入一線，聽取商戶的意見和建議，想商戶所想、急商戶所急，為有集中堆放貨物要求的商戶適當(dāng)調(diào)整相鄰的貨場，極大滿足堆放鋼材企業(yè)的需求，量身定做服務(wù)內(nèi)容。三年來，入園商戶的水暖電等方面的維護(hù)維修都是隨叫隨地，8小時之內(nèi)100%的解決。貨場和商鋪的租賃都能滿足要求，衛(wèi)生清潔實行保潔員劃片包干負(fù)責(zé)制，垃圾清運外包，日出日清，綠化工作基本完成，一個干凈整潔、服務(wù)到位、管理有序的現(xiàn)代   物流園在  建成，社會效益和經(jīng)濟(jì)效益與日俱增。

3、通過成立     鋼鐵貿(mào)易公司，把“主要”業(yè)務(wù)做大做精，嘗試在上游為園區(qū)商戶在鋼廠增加話語權(quán)，爭取到最大優(yōu)惠，延長供應(yīng)鏈條，搞好流通服務(wù)，探索在下游的延伸輻射；與此同時積極同各大銀行進(jìn)行大額度的守信談判，尋求政策和資金的支持，滿足鋼貿(mào)公司未來發(fā)展的需求。三年來，實現(xiàn)鋼材貨物銷售   萬噸，利潤   萬元。

4、成立了    信息公司，促進(jìn)信息化建設(shè)的進(jìn)程，組織公司人員編寫《      集團(tuán)信息化項目前期相關(guān)準(zhǔn)備材料》，全面討論集團(tuán)OA建設(shè)、財務(wù)管理、電子商務(wù)、集中監(jiān)管、倉儲管理、物業(yè)管理、一卡通對接及供應(yīng)鏈商貿(mào)等模塊建設(shè)。

與杭州     公司緊密合作，經(jīng)過三年的努力，截至現(xiàn)在，已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)、倉儲物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈商貿(mào)系統(tǒng)、一卡通的上線實施，奠定了未來公司科學(xué)發(fā)展、跨越式發(fā)展，管理升級、實現(xiàn)信息化的基礎(chǔ)平臺。

首先，有效解決了    公司進(jìn)銷存、財務(wù)對賬、進(jìn)銷合同等業(yè)務(wù)的信息化，解決了進(jìn)銷存由傳統(tǒng)的手工記錄、手工核算模式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)記錄，系統(tǒng)自動統(tǒng)計，自動生成各種統(tǒng)計報表，提高了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時性、準(zhǔn)確度，方便了管理。

其次，積極同    銀行   分行一起合作建設(shè)園區(qū)一卡項目，簽署《 集團(tuán)框架性協(xié)議》，積極與工行探討，完成了園區(qū)一卡通的硬件型號選擇、卡面設(shè)計相關(guān)工作，一卡通業(yè)務(wù)功能開發(fā)階段已經(jīng)完成了停車收費子系統(tǒng)、進(jìn)出口管理子系統(tǒng)、磅房管理子系統(tǒng)（全新B/S框架開發(fā)）、物業(yè)收費系統(tǒng)的開發(fā)。

第三，主營業(yè)務(wù)范圍也從單一為園區(qū)商戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，逐步拓展到承接信息工程，安防工程等范圍，運營模式和贏利能力正在提升。

5、推進(jìn)房地產(chǎn)項目建設(shè)步伐，走出去參與政府BT模式代建房的建設(shè)，開拓公司新的經(jīng)濟(jì)增長點。

在集團(tuán)公司董事會的積極運作下，利用現(xiàn)有資質(zhì)和現(xiàn)有的工程技術(shù)人員，寧夏    地產(chǎn)開發(fā)公司代建了    縣政府 模式拆遷安置房    項目。在建設(shè)期間，先后遭遇建設(shè)資金短缺、施工隊伍龐大、質(zhì)量體系繁雜、進(jìn)度控制嚴(yán)格、安全事故高風(fēng)險、管理協(xié)調(diào)艱難等諸多問題，管理層不等不靠，迎難而上，認(rèn)真應(yīng)對，充實和加強管理隊伍，嚴(yán)格控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和安全，及時與政府、監(jiān)理、設(shè)計和施工等單位溝通，協(xié)調(diào)解決施工過程中的一系列問題，歷盡艱難，達(dá)到了按期交工，質(zhì)量合格，安全責(zé)任事故為零的建設(shè)目標(biāo)。2014年8月底順利完成46棟磚混樓的竣工驗收，11月底小高層及配套設(shè)施也全面竣工，達(dá)到交工條件。該項目實施完成后，置換的土地是公司未來5-10年內(nèi)不斷發(fā)展和壯大房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵住宅和商業(yè)用地，是公司產(chǎn)業(yè)布局的重中之重。

六、創(chuàng)建文化交流平臺，提煉企業(yè)核心價值觀。

1、不斷優(yōu)化公司的網(wǎng)站的服務(wù)內(nèi)容，搭建集團(tuán)公司、各子公司與政府部門、金屬物流相關(guān)行業(yè)學(xué)習(xí)、溝通、交流、共同促進(jìn)、共同提高的文化平臺，做成企業(yè)動態(tài)、戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展方向、管理方針廣泛輸出的信息通道，提高企業(yè)知名度，擴(kuò)大企業(yè)影響力。

2、利用《    》報，為企業(yè)和商戶、客戶宣傳自己、推銷自己提供服務(wù)，把企業(yè)的動態(tài)、發(fā)展方向、管理方針、公布與眾，接受廣大股東、入園企業(yè)及員工的監(jiān)督，實現(xiàn)政策透明化，工作具體化，任務(wù)目標(biāo)化。

3、積極組織做好每年的新春聯(lián)誼會、運動會、素質(zhì)拓展、知識競賽等文娛活動，通過活動的開展，不僅拉近了員工之間、員工和企業(yè)之間的感情，也凝聚了思想，形成了合力，與此同時將企業(yè)的核心價值觀灌輸給員工，推動企業(yè)文化的加速形成。  

各位股東：

過去三年，我們之所以能取得如此驕人的成績，主要是我們堅持做到了：

    （一）、董事會積極作為，認(rèn)真履行工作職責(zé)。審慎行使《公司章程》和股東大會賦予的職權(quán)，結(jié)合公司運營需要，共召開  次董事會，會議的通知、召開、表決程序均符合《公司法》、《公司章程》和監(jiān)管部門的要求。

對公司發(fā)展產(chǎn)生重大影響的主要決議概括起來有：

1、選舉  為二屆董事會董事長、 副董事長。

2、同意聘請    計師事務(wù)所，為公司做整體稅收籌劃。

3、審議通過， 物流集團(tuán)《內(nèi)部管控方案》和《三年來的經(jīng)營計劃及費用控制預(yù)算方案》，提交集團(tuán)公司及各子公司付諸實施。

4、審議決定，寧夏   流園信息化平臺建設(shè)項目合作商為   軟件公司。

5、同意   辭去副董事長，寧夏  房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理職務(wù)；選舉馬國忠為副董事長兼寧夏鋼協(xié)房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理。

6.審議通過，由寧夏    地產(chǎn)開發(fā)公司代建永寧縣楊和康城項目及《永寧縣楊和康城項目合作開發(fā)融資建議方案》。同意   康城項目融資以合作開發(fā)方式解決。

（二）、董事會方向明確，工作目標(biāo)清晰。

1、全體董事、監(jiān)事以身作則，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，與公司全體員工同心協(xié)力，上下聯(lián)動、攻堅克難、苦干實干，從容應(yīng)對各種突發(fā)矛盾和困難。積極主動同《    》聯(lián)系召開鋼鐵高峰論壇  次，邀請專家 “把脈”；并積極與唐山東華鋼鐵集團(tuán)鑒定戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議、召開鋼鐵產(chǎn)品推介會，提振市場信心，保證了寧夏  金屬物流集團(tuán)公司鋼材銷售穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢。

2、就外部市場而言：一是取得了   康城項目的建設(shè)資格并順利按進(jìn)度完成了項目。二是根據(jù)市場情況進(jìn)一步調(diào)整完善物流公司運營方式，保證其基本的盈利能力和核心產(chǎn)業(yè)地位。三是時刻關(guān)注和指導(dǎo)鋼貿(mào)公司經(jīng)營管理工作，積極協(xié)助解決實際困難，不斷推進(jìn)整體工作。

3、對內(nèi)部來講，一是從完善制度、流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點工作的細(xì)處著眼，深入改進(jìn)，一步步將工作向著標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的方向推進(jìn)。二是著力引進(jìn)信息化管理的思路，向信息化建設(shè)為主體的管理方式轉(zhuǎn)變。

（三）、董事會齊抓共管，整體工作推進(jìn)切實有力

1、在日常工作中，多次與50萬元以上股東座談，通報公司發(fā)展情況和面臨的問題，聽取大家對公司發(fā)展的意見和建議，及時調(diào)整工作思路和工作方向。主動改善工作作風(fēng)和服務(wù)質(zhì)量，積極為園區(qū)企業(yè)解決各類實際困難和突出問題，確保園區(qū)企業(yè)與集團(tuán)公司之間能夠雙贏，共同發(fā)展。

2、在生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵時刻和重要的敏感時期，召開全體股東大會3次，臨時股東大會一次，50萬元以上股東座談會2次，就涉及彼此利益的重點問題互相交換意見，協(xié)商謀劃，主動出擊為商戶解決困難，共同營造友好的合作氛圍，實現(xiàn)雙方的協(xié)作共贏。

3、在 資金受阻的緊急時刻，董事會多次召開會議出謀劃策，提出了多種解決方式，經(jīng)過篩選最終確定方案提交股東大會討論通過，圓滿解決了該項目的資金困難，工程才得以按計劃完工。

（四）、董事會精心組織，夯實工作基礎(chǔ)。

1、結(jié)合各部門、各子公司實際，優(yōu)先建立涉及生產(chǎn)運營重點的關(guān)鍵制度和關(guān)鍵流程，自上而下搭建一套權(quán)責(zé)明確，流程清晰的制度流程體系。

2、規(guī)范財務(wù)開支的資金審批、資金劃撥等管理環(huán)節(jié)，按照費用預(yù)算管控方案落實財務(wù)管理制度，實行逐級審核、總經(jīng)理審批的財務(wù)管控措施。

3、健全員工培訓(xùn)管理制度，重點抓好日常業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，完善培訓(xùn)機(jī)制，提高解決問題的能力，逐步制定符合各類人才特點的培養(yǎng)方式、管理辦法和激勵措施，使人才能夠引進(jìn)來，留得住。

（五）、董事會齊抓共管，緊盯安全不放松，確保園區(qū)各項工作安全運行。面對嚴(yán)峻的安全生產(chǎn)壓力，董事會求真務(wù)實抓生產(chǎn)，建立以董事長為組長的安全領(lǐng)導(dǎo)小組，中層領(lǐng)導(dǎo)為責(zé)任主體，基層員工為安全生產(chǎn)第一責(zé)任人的三級管理體系，在公司形成一種上下齊心，各司其責(zé)，各盡其職，突出運營管理，突出跟蹤管理，突出動態(tài)管理的工作機(jī)制，完善機(jī)械設(shè)備安全檔案，保證各種設(shè)備高效、安全運轉(zhuǎn)；建立《安全事故應(yīng)急救援預(yù)案》，構(gòu)建縱向到底、橫向到邊的立體式預(yù)控體系網(wǎng)絡(luò)，全方位的抓好  重大機(jī)械設(shè)備事故。確保股份公司快速、穩(wěn)定發(fā)展。

（六）、董事會精心組織編制各類管理制度，工作流程，強化管理。

1、結(jié)合崗位職責(zé)與工作情況，制定詳細(xì)的績效考核方案和考核細(xì)則，按照公司經(jīng)營目標(biāo)把所有的工作無縫隙的具體量化到人，通過對員工進(jìn)行日常與年度相結(jié)合的績效考核，將考核結(jié)果與員工的薪酬待遇、崗位調(diào)整等掛鉤，建立能上能下、能進(jìn)能出的企業(yè)自我約束用人機(jī)制。

2、通過對園區(qū)服務(wù)的摸底，汲取入園企業(yè)意見，結(jié)合工作實際，對集團(tuán)公司現(xiàn)有的工作制度和流程進(jìn)行了及時的優(yōu)化，做到了科學(xué)、合理，在保證員工隊伍穩(wěn)定的同時促進(jìn)了工作效率的提高，同時解決了入園企業(yè)的后顧之憂。

3、強化員工隊伍建設(shè)和廉潔自律意識，提高員工服務(wù)意識，打造了一支年齡結(jié)構(gòu)合理，工作業(yè)務(wù)精練，敬業(yè)精神強的員工隊伍。重點關(guān)注企業(yè)員工培訓(xùn)工作，通過“傳、幫、帶”的做法，促進(jìn)全體員工業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)的共同提高。

（七）、加強財務(wù)管理，優(yōu)化資金使用。

園區(qū)在建設(shè)和發(fā)展的過程中，留下了許許多多的財務(wù)管理問題，董事會針對財務(wù)上遺留的這些問題，組織相關(guān)人員對集團(tuán)公司成立以來對各類稅種的應(yīng)繳、已繳、未繳情況進(jìn)行了全面清理、核算、剝離。財務(wù)開支嚴(yán)格按照年度經(jīng)營計劃及費用預(yù)算方案。從資金審批、資金劃撥等管理環(huán)節(jié)規(guī)范管理，實行財務(wù)結(jié)算由經(jīng)辦人呈報，主管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理審批的財務(wù)審批制度。

 

二、存在的問題

不可否認(rèn)，在全體董事、監(jiān)事的共同努力下，我們的工作確實取得了很大成績，得到了廣大股東和商戶的認(rèn)可。但肯定成績同時，我們也清醒認(rèn)識自身存在的問題和差距。概括起來主要有以下幾點：

1、個別董事對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展漠不關(guān)心，工作態(tài)度欠缺。。

2、公司股權(quán)分散的問題一直得不到有效解決，致使公司在重大決策上，無法很快形成決議。

公司面臨著經(jīng)營發(fā)展的巨大壓力。董事會務(wù)必要做好長期應(yīng)對挑戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，務(wù)必要做好長期打硬仗的工作準(zhǔn)備。決不把希望僅僅寄托在市場形勢的好轉(zhuǎn)上。

三、未來三年工作的指導(dǎo)思想和具體措施

總體指導(dǎo)思想：

1、堅決圍繞年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算管控這條主線，緊緊抓好市場建設(shè)和市場服務(wù)的主流方向；

2、在搞好園區(qū)商戶服務(wù)的前提下，開展代建政府BT項目抵頂銀子湖住宅用地和高速路東側(cè)商業(yè)用地的開發(fā)建設(shè)；

3、提升物流公司、物業(yè)公司、信息公司、銷售公司、鋼協(xié)房地產(chǎn)開發(fā)公司在鋼貿(mào)行業(yè)和房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的競爭力和話語權(quán)，提升企業(yè)競爭力和整體效益，使股東利益處處得到保障，員工收入穩(wěn)步上升，公司步入良好的快速發(fā)展軌道。

具體工作的開展：

一、堅持一個工作中心--以利潤和收益為中心。

各子公司要緊盯利潤目標(biāo)，想方設(shè)法完成年度績效目標(biāo)任務(wù)，困難、問題都不應(yīng)該是我們工作目標(biāo)無法實現(xiàn)的借口，要樹立“一切為了利潤和收益，為了一切的利潤和收益”的經(jīng)營理念，一方面要不斷拓展業(yè)務(wù)范圍  、工作范圍，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、工作成效和管理升級，另一方面是加大成本控制和縮減支出的力度，節(jié)本增效，實現(xiàn)利潤和收益最大化。

二、抓好兩條發(fā)展主線

一是抓好以物流市場物業(yè)服務(wù)、房地產(chǎn)項目開發(fā)、鋼鐵貿(mào)易銷售，逐步拓寬產(chǎn)業(yè)服務(wù)鏈條，延伸上下游的產(chǎn)業(yè)，打通上下游的產(chǎn)業(yè)鏈通道，提升整體競爭實力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)重新布局。

二是狠抓信息化項目上線后的管理和建設(shè)，搞好集團(tuán)公司內(nèi)部和園區(qū)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，提升信息化的管理水平。

三、實現(xiàn)三級科學(xué)管理

逐步建立完善集團(tuán)公司-子公司-子公司各部門三級管理體制，狠抓管理，一抓到底。集團(tuán)各部門要肩負(fù)起橫向按業(yè)務(wù)分塊履行監(jiān)督和管理職責(zé)，整體考慮公司運營發(fā)展的方向，規(guī)定子公司的管理權(quán)限。子公司要以經(jīng)營目標(biāo)、績效目標(biāo)為根本，做好經(jīng)營計劃和費用預(yù)算管控，子公司各部門要依托信息化管理，細(xì)化梳理管理過程，具體實施各項業(yè)務(wù)，逐步向標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化管理的方向邁進(jìn)，橫縱結(jié)合，向管理要效益。

四、把握五項工作重點。

（一）加強成本控制，深挖內(nèi)部潛力。

加強集團(tuán)公司財務(wù)的集中管控，嚴(yán)格落實成本費用預(yù)算，嚴(yán)格控制計劃外支出。加強財務(wù)核算管理軟件的推廣和使用，將預(yù)算及核算模塊在各子公司應(yīng)用，做好與各業(yè)務(wù)模塊的對接。強化各部門、重點項目的預(yù)算執(zhí)行和管控。加強鋼貿(mào)公司銷貨款的管理，逐步明確采購業(yè)務(wù)中的監(jiān)管角色，規(guī)避資金風(fēng)險。強化財務(wù)分析、資金統(tǒng)籌，合理規(guī)避稅收，最大限度的爭取政策扶持，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

1、采購部要逐步完善供應(yīng)商浮動管理機(jī)制，定期通過市場調(diào)研，綜合考慮價格、性能、售后等多方面因素對供應(yīng)商實施入圍與淘汰，確保供應(yīng)物資質(zhì)優(yōu)價廉。加強市場研判，根據(jù)市場價格變化選擇合適的時機(jī)進(jìn)行采購，規(guī)避價格高峰。加強材料、備件計劃申報、領(lǐng)用和監(jiān)督管理，減少庫存積壓，提高材料備件資金占有率。

2、行政部要嚴(yán)控辦公設(shè)備、車輛費用的審核，規(guī)范差旅費、接待費、會議費的審批管理程序，積極推行自動化和無紙化辦公，大力壓縮非生產(chǎn)性支出。

3、財務(wù)部要嚴(yán)格資金預(yù)算、成本和投資管理，做好資金預(yù)算支出計劃，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作正常有序進(jìn)行，同時有效地對過程予以監(jiān)督與控制。實施更加嚴(yán)格的成本控制體系，促使各子公司及部門的生產(chǎn)費用、辦公費用、設(shè)備耗材費用、人工工資及管理費用等相關(guān)預(yù)算不斷減少，控制非生產(chǎn)性開支，切實做到一手抓“資金運作”，一手抓“成本控制”，實現(xiàn)“收支兩條線、費用總控制”，提高企業(yè)效益，保障集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展。

1、各子公司要按照職能劃分和功能定位，在抓好主營業(yè)務(wù)的同時，還要拓寬工作思路，尋找上下游的增收突破口，想方設(shè)法抓管理，出效益。

（1）已經(jīng)取得物業(yè)三級資質(zhì)的 物業(yè)公司，在為市場商戶提供物業(yè)服務(wù)的幾年中已積累了豐富的經(jīng)驗，鍛煉了隊伍，未來三年在搞好金屬物流園物業(yè)服務(wù)的前提下，還要走出去，承接更多類似的物業(yè)服務(wù)，增加業(yè)務(wù)收入。

（2） 地產(chǎn)開發(fā)公司通過近幾年的開發(fā)建設(shè)，建筑面積、建筑質(zhì)量，管理團(tuán)隊都具備了升三級條件，且已經(jīng)完成注冊資本金增資變更等前期手續(xù)。未來三年， 房地產(chǎn)開發(fā)公司要把代建政府BT項目抵頂取得的二塊土地 精心規(guī)劃，提高容積率，控制綠化率，最大限度開發(fā)。 住宅建設(shè)用地既要考慮臨街的商業(yè)網(wǎng)點建設(shè)，還要考慮住宅小區(qū)的品牌建設(shè)，把不同消費群體的需求統(tǒng)籌考慮，小高層與多層結(jié)合，多層與連體別墅結(jié)合，同時在臨自治區(qū)腫瘤醫(yī)院的南面，建設(shè)高層公寓式賓館。高速公路東面的商業(yè)用地建設(shè)與集團(tuán)公司整體發(fā)展相關(guān)聯(lián)的木材、型材、加工為一體的產(chǎn)業(yè)園。

(3) 信息公司在抓好主營業(yè)務(wù)---園區(qū)網(wǎng)絡(luò)資訊服務(wù)的基礎(chǔ)上，要走出去承攬安防、弱電、信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以承攬工程實現(xiàn)收入趨升。

(4)物流公司要順勢而為，科學(xué)規(guī)劃，利用現(xiàn)有的場地資源，在抓好建材堆放的同時，積極搶占終端市場，擴(kuò)展上下游業(yè)務(wù)。嘗試推動開展建材終端深加工業(yè)務(wù)，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，使市場不僅僅是鋼材堆放的集散地，還要成為終端用戶的加工中心和配送中心。

（5） 公司要把鋼鐵電子商務(wù)的交易速度快、交易成本低、交易方式靈活等優(yōu)勢，受到眾多鋼企和貿(mào)易商的廣泛關(guān)注，作為本地區(qū)行業(yè)領(lǐng)跑者的博聯(lián)鋼貿(mào)公司，應(yīng)該以戰(zhàn)略眼光瞄準(zhǔn)未來發(fā)展趨勢，利用在傳統(tǒng)鋼鐵銷售時代積攢的人脈、資源以及大量資本，加快自有信息化平臺電子商務(wù)建設(shè)的速度，在未來的競爭中占據(jù)先機(jī)。

（二）加強基礎(chǔ)管理，提升管理水平。

1、集團(tuán)公司要逐步建立督查督辦工作制度，以制度管理，流程控制，標(biāo)準(zhǔn)建立為基本思路狠抓執(zhí)行力的建設(shè)，不僅要梳理相應(yīng)的工作流程，還要補充完善各項控制手續(xù)和表單，確保每一個步驟的可控，將執(zhí)行情況納入績效管理考核的內(nèi)容。

2、各部門、各子公司也要逐步形成工作按期反饋，隨時跟蹤進(jìn)度的工作模式，一方面保證工作的完成效率，另一方面要強化全體職工提升辦事效率的能力和意識。按照年度有公司目標(biāo)，季度有部門目標(biāo)，月度有個人目標(biāo)的“三維一體”模式，推進(jìn)考核體系的不斷深入，促使管理現(xiàn)代化、科學(xué)化。

3、著力解決公司在思想觀念、管理方式和管理制度等方面存在的突出問題，構(gòu)建運轉(zhuǎn)高效的管理模式。持續(xù)改進(jìn)績效考核，堅持約束與激勵并重，增加月度考核比重及內(nèi)容，細(xì)化量化考核指標(biāo)，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，推動各項目標(biāo)如期實現(xiàn)。

4、積極實施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，“優(yōu)化資源配置、降低人工成本”，統(tǒng)籌考慮，提高現(xiàn)有資源利用效率、減少人工成本、改善作業(yè)環(huán)境，保證園區(qū)事務(wù)的良性循環(huán)；積極推進(jìn)先進(jìn)設(shè)施的應(yīng)用，保證作業(yè)流程緊湊化、整體化和規(guī)范化，實現(xiàn)配套設(shè)施資源利用效率最大化；優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高操作水平，減少設(shè)備、設(shè)施的磨損；堅持每日巡檢、定期技檢，不定期抽檢，定期加大園區(qū)設(shè)備設(shè)施的維護(hù)維修，保證設(shè)備正常運行，杜絕“帶病”使用；做好各類設(shè)備配件的采購庫存工作，在保證設(shè)備及時維修的同時減少物資庫存帶來的資金壓力，保證汽吊、龍門吊、叉車、電子磅稱的壽命延長，實現(xiàn)設(shè)備在高效運行的情況下，安全作業(yè)。

（三）加強績效考核，實現(xiàn)正能量激勵。

要細(xì)化考核內(nèi)容，制定切實可行績效考核管理手冊和集團(tuán)公司工作規(guī)則，實現(xiàn)層層職能監(jiān)管；要明確獎勵比重和標(biāo)準(zhǔn)，績效考評要分出等級，改變收入方式，在保證效率、公平的基礎(chǔ)上，通過收入的二次分配適當(dāng)拉開同一層次間的績效考核系數(shù)，更好地發(fā)揮績效管理的激勵、引導(dǎo)正能量作用。

以轉(zhuǎn)變思想為重點，樹立不換思想就換人，不轉(zhuǎn)作風(fēng)就轉(zhuǎn)崗，不提素質(zhì)就走人思路，以思想、作風(fēng)和素質(zhì)的全面提升和改變?yōu)榛疽c，積極推進(jìn)思想建設(shè)和能力建設(shè)，打造一支“作風(fēng)硬朗、專業(yè)優(yōu)秀、樂于奉獻(xiàn)、勇于擔(dān)當(dāng)、能力出色“的管理干部團(tuán)隊。

（四）有效開展信息化建設(shè)，提升信息技術(shù)服務(wù)水平。

按照“注重實效、協(xié)同共享、創(chuàng)新發(fā)展、自主可控”的原則，加快建設(shè)統(tǒng)一的電子信息商務(wù)平臺，積極擴(kuò)展服務(wù)園區(qū)外網(wǎng)平臺應(yīng)用范圍，全面提升信息技術(shù)高效運行的整體服務(wù)水平。通過資訊服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)支持、網(wǎng)站建設(shè)、系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、互動平臺的配套實施和共享，把安全、可靠、高效的信息新技術(shù)進(jìn)一步應(yīng)用推廣，為廣大商戶全方位提供鋼材物流的最新動態(tài)。

借助已經(jīng)上線的商貿(mào)供應(yīng)鏈、園區(qū)一卡通、行政辦公自動化、財務(wù)管理等方面的管理軟件提升管理水平，把人力資源管理、決策報告控制、工作跟蹤落實等方面的信息化建設(shè)落到實處，提升整個園區(qū)的功能定位和管理水平。

（五）加強思想和企業(yè)文化建設(shè)，服務(wù)中心工作。

做好、做大  物流報，積極宣傳企業(yè)價值理念、最新動態(tài)和發(fā)展愿景，擴(kuò)大對外影響，樹立正確的輿論導(dǎo)向和正面的企業(yè)形象。重點通過辦好職工運動會、職業(yè)職能交流會、職業(yè)素養(yǎng)演講會、素質(zhì)拓展、聯(lián)誼會等大型活動。凝聚思想，活躍職工文化生活，在系列活動中將公司經(jīng)營目標(biāo)和管理理念深入人心，提升企業(yè)歸屬感和向心力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力。

各位股東，回首過去三年，我們一如既往的保持了金屬物流集團(tuán)的穩(wěn)步發(fā)展的態(tài)勢。展望未來，我們信心百倍，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，面挑戰(zhàn)和困難，我們不能坐以待斃，必須積極作為，勇于擔(dān)當(dāng)，大膽作為，狠抓經(jīng)營和管理，做到經(jīng)營管理“兩促進(jìn)、兩不誤”，在降本節(jié)支和延伸產(chǎn)業(yè)鏈、延長產(chǎn)業(yè)鏈等方面取得突破，實現(xiàn)    集團(tuán)量的增加和質(zhì)的飛躍。

    未來三年的任務(wù)已經(jīng)鎖定，目標(biāo)已經(jīng)明確。我們堅信，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，在全體股東、員工的共同努力下，搶抓機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)、開拓創(chuàng)新、同心同德、奮發(fā)進(jìn)取，企業(yè)效益和股東利益雙豐收一定能夠?qū)崿F(xiàn)！

第8篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

關(guān)鍵詞：ERP 存在的問題 重要性 思路 策略

一、ERP的概念及內(nèi)涵

ERP就是企業(yè)資源計劃，可以從兩個方面來理解。

第一層：ERP是一種管理思路，適用于企業(yè)管理的一種方法。這種管理方法可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源和與企業(yè)相關(guān)的資源的整合。這種管理模式有自己獨有的軟件應(yīng)用，可以將企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等通過系統(tǒng)的整合，進(jìn)行聯(lián)系，從而實現(xiàn)了各種資源的優(yōu)化和共享。

第二層：ERP是一套和企業(yè)管理有關(guān)的應(yīng)用軟件，這種軟件的工作原理是按照ERP的核心理念、方法進(jìn)行的。這套軟件最主要的特點是能將公司的信息智能化，將企業(yè)的商務(wù)流程與數(shù)據(jù)組織化。應(yīng)用這一套軟件，可以使公司的各方面資源充分合理的得到配置，從而能夠在激烈的市場競爭中取得良好的業(yè)務(wù)績效。

市場的復(fù)雜性和可變性，也使得企業(yè)的管理思路不斷的優(yōu)化，這也帶動了ERP技術(shù)的進(jìn)步。ERP技術(shù)的發(fā)展趨勢主要表現(xiàn)在這幾個方面：1）ERP管理對象在不斷的擴(kuò)大，從以往的生產(chǎn)力資源的管理擴(kuò)展到了信息資源領(lǐng)域，這就擴(kuò)大了ERP的管理范圍和工作難度；2）ERP的管理深度不斷加深，不僅僅局限在單一的生產(chǎn)計劃和控制，而是覆蓋到了企業(yè)辦公系統(tǒng)、決策支持、設(shè)計和工程項目領(lǐng)域；3）ERP軟件也在不斷的改進(jìn)，從而適應(yīng)不斷變化的管理需要，這樣就需要ERP軟件更加的靈活和全面。

二、國網(wǎng)企業(yè)實施ERP的分析

（一）國網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)管理中存在的問題

1、審批制度的效果不明顯。在國網(wǎng)企業(yè)中，存在一些重大項目固定資產(chǎn)購置缺乏科學(xué)性的想象。沒有對相關(guān)的投資做好相應(yīng)的市場調(diào)查，沒有從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，被眼前的利益蒙蔽理智。還有國網(wǎng)企業(yè)在購置變電、配電、輸電等設(shè)備時缺乏統(tǒng)籌安排和實際情況的雙向調(diào)節(jié)，致使購置資源的浪費。

2、管理制度仍需完善。固定資產(chǎn)的購置是根據(jù)使用部門的配置及需求確定的。這也就要求使用部門、實物管理部門和財務(wù)部門之間必須加強相應(yīng)的聯(lián)系，不然就會存在賬實不符的現(xiàn)象。國網(wǎng)企業(yè)為了確定固定資產(chǎn)損失的情況，就必須對其進(jìn)行每年一次以上的的全面盤點清查。但是國網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部就存在日常管理制度不健全的現(xiàn)象，這樣就使得使用部門、管理部門各財務(wù)部門的信息脫節(jié)，最終造成資源的虧空。

3、前端業(yè)務(wù)處理混亂。在進(jìn)行前端業(yè)務(wù)處理的時候缺乏計劃、采購、合同管理，從而造成業(yè)務(wù)集成時混亂現(xiàn)象。ERP模式中應(yīng)用電子商務(wù)平臺（ECP）處理業(yè)務(wù)的時候涉及有材料、設(shè)備的采購和供應(yīng)商管理，由ECP直接向ERP提供數(shù)據(jù)資料，ECP數(shù)據(jù)庫不完整，數(shù)據(jù)缺失，那么造成設(shè)備名稱與實際實物不符。

4、固定資產(chǎn)精益仍需在強化。在國網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部，實物資產(chǎn)管理存在薄弱環(huán)節(jié)，部分人員有指標(biāo)不懂得管理，有制度不愿考核，無法適應(yīng)新形勢。在面對出現(xiàn)的新要求、新問題的沒有足夠的能力解決。通常這些管理者不懂的先進(jìn)效率的管理方式，因此也不會按照指定的制度對各種績效進(jìn)行考核。同時也存在一些員工的學(xué)習(xí)意識不強、主動思考深度不足，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，工作的預(yù)見性和主動性不夠，工作的要求把握不到位，工作缺乏激情，從而導(dǎo)致跟不上節(jié)奏，工作陷于被動，干事缺乏活力。

（二）國家電網(wǎng)實施ERP的必要性

1、ERP系統(tǒng)與電子商務(wù)發(fā)展的結(jié)果。隨著電子商務(wù)的不斷發(fā)展，電子商務(wù)平臺為企業(yè)的信息的處理節(jié)省了效率。ECP和ERP的結(jié)合促進(jìn)兩者的良性發(fā)展；電子商務(wù)和ERP系統(tǒng)的整合，在促進(jìn)國網(wǎng)企業(yè)迅速發(fā)展方面起到很大的作用，這也是時展的必然結(jié)果。

2、電力體制改革的需要。電力行業(yè)體制落后，造成了效率的低下，因此，走改革向市場是未來的發(fā)展方向。因此，要想在未來的電力行業(yè)占據(jù)優(yōu)勢，國網(wǎng)企業(yè)就必須在改革中取得良好的成績，針對這樣的發(fā)展現(xiàn)狀，ERP管理模式的應(yīng)用就是最好的選擇。ERP在幫助能國網(wǎng)企業(yè)更好地實現(xiàn)國網(wǎng)生產(chǎn)過程的自動化和管理信息化的結(jié)合的同時，還可以很好的管理國網(wǎng)企業(yè)的固定資產(chǎn)的管理。

3、電力企業(yè)高速成長的需要。隨著國網(wǎng)公司集約化的經(jīng)營管理模式的實現(xiàn)和ERP的應(yīng)用，使得國網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)、管理效率的到了極大的提高。隨著“三集五大”體系的構(gòu)建，需要一套完整實用的管理模式來迎合國網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展。ERP的優(yōu)勢正好適應(yīng)了這一趨勢。

4、國外競爭對手促使電力行業(yè)引入ERP管理模式。我國的電力行業(yè)在很長一段時間之內(nèi)都是進(jìn)行的電力壟斷，這樣的情況使得國網(wǎng)企業(yè)的重心放在國網(wǎng)全面覆蓋上，也就忽略了對管理的重視。隨著我國加入WTO以后，對外開放的程度大大加強，本土的電力行業(yè)也成了外商爭相投資的重要領(lǐng)域。這樣的情況下外國先進(jìn)的國網(wǎng)管理模式就不斷的被引入，同行的競爭也就加劇了電力行業(yè)管理模式的不斷更新。ERP管理模式的應(yīng)用就勢在必行了。

三、國網(wǎng)企業(yè)實施ERP的思路

國網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)的主要產(chǎn)品是電能，電能是不能大量儲備的，因此，發(fā)電量的多少都會影響企業(yè)的效率，過多就會造成浪費，太少就會影響社會的生產(chǎn)和生活。國網(wǎng)固定資產(chǎn)的配置也會根據(jù)各個地區(qū)的電力需求的不同而進(jìn)行配置。因此，基于以上的情況，國網(wǎng)企業(yè)實施ERP就必須根據(jù)集體的情況來進(jìn)行一體化的管理。ERP就必須調(diào)節(jié)好使用部門、管理部門和財務(wù)部門等部門之間的關(guān)系，在這中間，財務(wù)部門的財務(wù)會計和管理部門的管理會計是重中之重。ERP在進(jìn)行固定置產(chǎn)的管理的時候采取的是智能化、標(biāo)準(zhǔn)化的ERP軟件，也就是說，這種管理的科學(xué)性是值得信賴的。

四、固定資產(chǎn)管理中應(yīng)用ERP系統(tǒng)的管理

（一）現(xiàn)有制度建設(shè)必須深化

國網(wǎng)企業(yè)的固定資產(chǎn)管理涉及的部門很多，包括物資部門、基建部門、技改部門、財務(wù)部門等，這也就使得國網(wǎng)企業(yè)的固定資產(chǎn)管理對管理模式的要求苛刻。因此，就必須與這些相關(guān)的部門聯(lián)系，參與共同的管理，在ERP管理模式下形成各部門之間相互銜接的固定資產(chǎn)管理模式。應(yīng)該不斷的修訂和完善現(xiàn)有制度，以便更好的進(jìn)行企業(yè)固定資產(chǎn)的管理。固定資產(chǎn)的關(guān)系環(huán)節(jié)很多，細(xì)節(jié)更多，包括購置、驗收、保養(yǎng)和維修、折舊、盤點、報廢與清理等。不能忽視固定資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的職能，也不能忽視崗位人員的管理工作。使得其崗位明確，職責(zé)明確。

（二）加強實物資產(chǎn)及固定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理

1、開展資產(chǎn)過期清理和清查工作；2、實物管理部門和財務(wù)部門應(yīng)該定期對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點；3、加強對輸電、配電等的資產(chǎn)管理工作，明確資產(chǎn)配置、使用及報廢處理的管理流程，開展現(xiàn)場實物盤實；4、建立總帳、固定資產(chǎn)帳、固定資產(chǎn)卡片帳、設(shè)備臺帳；5、做到賬實相符，賬賬相符，賬卡相符；6、確保資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)率達(dá)到100%；7、做好產(chǎn)權(quán)變更工作，各電網(wǎng)應(yīng)根據(jù)工商登記更名情況，做好車輛、土地、房屋等相關(guān)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的名稱變更工作。

（三）在ERP的基礎(chǔ)上強化項目管理資產(chǎn)設(shè)備管理

ERP處理會計業(yè)務(wù)的程序是預(yù)先設(shè)計好的，因此，在進(jìn)行會計工作的時候應(yīng)該按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，也就是，只有會計工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能得到正確的會計數(shù)據(jù)信息。涉及到核心的固定資產(chǎn)管理方面，崗位管理人員應(yīng)該有工作責(zé)任心、精通業(yè)務(wù)、能夠獨立操作ERP等。并且應(yīng)該定時的對相關(guān)人員進(jìn)行ERP知識的培訓(xùn)，以便能夠熟練的應(yīng)用ERP進(jìn)行相關(guān)的管理。要上崗，先培訓(xùn)。ERP系統(tǒng)的管理是有等級授權(quán)的，這樣才能保證企業(yè)的核心數(shù)據(jù)的安全，相關(guān)數(shù)據(jù)的客觀。對ERP操作人員的帳號、密碼和使用權(quán)限等都不有嚴(yán)格的限制。崗位的交接工作也是很重要的事情，只有接收人在認(rèn)真的確認(rèn)帳目的記錄和實物相符無誤時才能簽字驗收，以便保證固定資產(chǎn)的完整。

五、結(jié)束語

綜合以上對國網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)資產(chǎn)管理中ERP管理模式應(yīng)用策略的分析，了解到，國網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模逐年大幅擴(kuò)大，給資產(chǎn)管理提出了更高的要求，隨著特高壓電網(wǎng)資產(chǎn)新增移交，實現(xiàn)資產(chǎn)價值管理與實物管理，確保資產(chǎn)管理信息化指標(biāo)管理。通過ERP系統(tǒng)進(jìn)一步提升資源優(yōu)化配置、風(fēng)險管理能力、強化項目管理能力和資產(chǎn)設(shè)備前端管理流程的有序銜接。

參考文獻(xiàn)：

[1]周玉清，劉伯瑩，.ERP與企業(yè)管理：理論、方法、系統(tǒng)[M].北京；清華大學(xué)出版社，2005

第9篇：商貿(mào)公司財務(wù)流程及制度范文

能源審計與CEAS

對一個公司而言，能源審計是根據(jù)國家有關(guān)能源法規(guī)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，按照規(guī)定的程序和方法，對企業(yè)能源的物化消耗過程通過財務(wù)會計信息加以反映，在對能源利用狀況進(jìn)行審計、診斷和分析的同時，對環(huán)境效果進(jìn)行監(jiān)測和評價，從而尋求耗能效益的最大化。由此可以看出，能源審計包括兩個環(huán)節(jié)：節(jié)能監(jiān)測與審計。能源審計依據(jù)的國家有關(guān)能源法規(guī)是指《中華人民共和國節(jié)約能源法》中規(guī)定的有關(guān)條款：“國家對重點用能單位要加強節(jié)能管理，各級節(jié)能管理部門應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門對重點用能單位的能源利用狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查，可以委托具有檢驗測試資格的單位，進(jìn)行節(jié)能的檢驗測試”。除此，國家有關(guān)部門和地方的節(jié)能法規(guī)也是能源審計得以展開的法律法規(guī)。公司環(huán)境核算系統(tǒng)（CEAS）提供公司日常商業(yè)活動的年度環(huán)境影響的綜合評估系統(tǒng)，是控制經(jīng)濟(jì)對自然環(huán)境影響的一種工具，有助于更高質(zhì)量的生活。這個核算系統(tǒng)正適合解決當(dāng)今世界所爭論的焦點問題：氣候變化?！堵?lián)合國氣候變化框架條約》這一國際性法律文件為公司環(huán)境核算系統(tǒng)（CEAS）的建立提供了良好的條件和契機(jī)。當(dāng)今世界由于過多的能源消耗造成了環(huán)境的嚴(yán)重污染，過度地消耗化石能源這一不可再生資源而追求過高的經(jīng)濟(jì)增長勢必對氣候的變化產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。傳統(tǒng)的核算系統(tǒng)由于是建立在經(jīng)濟(jì)利益上而沒有考慮相應(yīng)的社會責(zé)任，從而顯得公司不愿意承擔(dān)由于自己的產(chǎn)出而不考慮由此造成的社會責(zé)任。“選擇一個局部的、非貨幣的并且以產(chǎn)出為導(dǎo)向的方法，這個方法只處理公司的日?；顒訉ψ匀画h(huán)境的影響并且用非貨幣單位度量這些影響，通過將其自身局限于許多與公司社會責(zé)任相關(guān)的問題中的一個，將這個方法選作公司核算系統(tǒng)（CEAS）是合適的。”公司傳統(tǒng)的核算理論和方法體系的建立是以市場環(huán)境下的交易為前提的，其核算動機(jī)及追求的目標(biāo)是利潤最大化，為了達(dá)到這一目的將外部不經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)嫁給社會，其社會成本的不計量不能體現(xiàn)為完整的會計核算體系，表現(xiàn)出只是形式上的沒有具體實質(zhì)性的社會責(zé)任信息，社會責(zé)任的具體體現(xiàn)沒有成為人類的共識。通過公司環(huán)境核算系統(tǒng)（CEAS）的建立，公司責(zé)任和社會責(zé)任可以統(tǒng)一在同一系統(tǒng)下，貨幣與實物量同時計量反映，從而打破傳統(tǒng)的會計核算框架體系，成為更加有效地衡量公司經(jīng)濟(jì)活動以及在這一前提下對環(huán)境的影響程度的國際趨同的核算系統(tǒng)。

能源審計的支撐：財務(wù)會計信息

在能源審計的內(nèi)容中，涉及相關(guān)財務(wù)信息的項目包括：1.能源管理概況中的能源管理、采購、出入庫制度等；2.用能概況及能源流程中的各種能源使用狀況、管理使用流程等；3.能源計量及統(tǒng)計狀況中的計量器具配備情況；4.能源消費指標(biāo)的計算分析中分品種能源消耗、分?jǐn)傊笜?biāo)計算等；5.能源成本指標(biāo)計算分析；6.產(chǎn)品綜合能耗和產(chǎn)品能耗指標(biāo)計算分析；7.主要用能設(shè)備的運行效率計算分析；8.節(jié)能量計算和評審節(jié)能技改項目的財務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析。在上述能源審計內(nèi)容中，每項內(nèi)容幾乎都涉及財務(wù)會計信息，如我們通常熟知的原材料出入庫的核算與管理、生產(chǎn)過程中原材料、動力費用等的耗用情況、固定資產(chǎn)及低值易耗品等的購入及使用情況、消耗的各種直接及間接材料和動力費用等在各種產(chǎn)品中的分配、消耗的能源材料占總成本的比重、機(jī)器設(shè)備的使用效率、能源消耗量的效率分析以及財務(wù)會計通常采用的經(jīng)濟(jì)分析方法等。從表面層次上看能源審計與財務(wù)會計相差甚遠(yuǎn)，但兩者之間有其本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系，鏈接兩者之間的鏈條就是兩者之間信息的供求關(guān)系，能源審計需要會計提供耗費能源的所有資料，財務(wù)會計為能源審計供給真實客觀的信息。這里的供求關(guān)系也需要一個平衡，如果供不應(yīng)求對能源審計產(chǎn)生的影響是巨大的，那么信息的失真是能源審計難以容忍和接受的。從能源審計與財務(wù)會計信息的關(guān)系可以看出，財務(wù)會計信息是能源審計得以順利展開的前提保證，而能源審計則是對財務(wù)會計信息加工整理的必然結(jié)果。會計核算的準(zhǔn)確與否決定著能源審計的成敗，能源審計的準(zhǔn)確有效對財務(wù)會計信息的提供提出了更高的要求。能源審計與財務(wù)會計兩者是相輔相成密不可分的，能源審計是目的，財務(wù)會計是基礎(chǔ)。

對會計核算方法的影響：環(huán)境因素

縱觀各國會計發(fā)展歷程，政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、法律制度因素和文化因素等都對會計變革和發(fā)展產(chǎn)生影響。《聯(lián)合國氣候變化框架條約》這一國際性法律文件預(yù)示著已經(jīng)將低碳經(jīng)濟(jì)上升到了政治的高度，這必將引起各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的相應(yīng)改變，對二氧化碳的排放備受各國政府高度重視，中國政府已向世界承諾：2020年單位GDP二氧化碳排放比2005年下降40%～45%。2006年我國財政部頒布了1項會計準(zhǔn)則、38項具體準(zhǔn)則以及相關(guān)應(yīng)用指南，到2011年，中國企業(yè)會計準(zhǔn)則與國際財務(wù)報告準(zhǔn)則已實現(xiàn)持續(xù)全面趨同。這標(biāo)志著我國會計準(zhǔn)則和會計實務(wù)與世界接軌，實現(xiàn)了國際化下的標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)今的信息技術(shù)無孔不入，滲透到世界的每一個角落，財務(wù)會計首當(dāng)其沖，對會計信息的質(zhì)量要求越來越高，會計信息只有體現(xiàn)綜合性的特點才能適應(yīng)時代的需求。這一特點要求企業(yè)不僅要提供用貨幣作為計量單位的會計信息，更要求企業(yè)提供信息使用者需要的其他計量單位的會計信息來滿足其需要，這必然產(chǎn)生計量手段的變化：貨幣計量手段向綜合計量手段的轉(zhuǎn)變。當(dāng)今社會自然科學(xué)與社會科學(xué)相互滲透與融合，控制論、協(xié)同論、系統(tǒng)論和管理學(xué)等學(xué)科對會計學(xué)產(chǎn)生了巨大沖擊與影響，財務(wù)會計提供的會計信息必將發(fā)生顯著變化，傳統(tǒng)會計那種單純依靠事后記賬、算賬、報賬，不能提供前瞻性的信息，僅以提供歷史信息作為主要賬務(wù)處理、分析方法的一門單純的學(xué)科已經(jīng)不適應(yīng)時代的變遷，傳統(tǒng)會計具有的核算和監(jiān)督兩大職能已不能充分體現(xiàn)現(xiàn)代會計應(yīng)具有的特征，預(yù)測、計劃、核算、控制、監(jiān)督、分析和考核更能代表飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會對會計的本質(zhì)要求，會計學(xué)科越來越凸顯出來的綜合性特征被現(xiàn)實所接納而迸發(fā)出極強的生命力。隨著環(huán)境問題的提出，聯(lián)合國建立了綜合環(huán)境與經(jīng)濟(jì)核算系統(tǒng)（SEEA；1993a）“，它利用物質(zhì)平衡的方法展示了經(jīng)濟(jì)與環(huán)境之間一整套的相互作用?！毕鄳?yīng)地在宏觀層面上，歐洲、美國及韓國等國家和地區(qū)均建立了類似的核算體系。在微觀層面，一些國家提出并建立了公司環(huán)境核算系統(tǒng)（CEAS），該系統(tǒng)作為反映日常經(jīng)濟(jì)活動年度環(huán)境影響的綜合評價系統(tǒng)，控制經(jīng)濟(jì)活動對經(jīng)濟(jì)的影響。它突破了傳統(tǒng)會計核算的局限性，在傳統(tǒng)核算采用的貨幣計量方法的基礎(chǔ)上，引入了數(shù)量單位這一計量方法反映環(huán)境對經(jīng)濟(jì)的影響，是對傳統(tǒng)會計理論和方法的充實、完善和提高，這一適應(yīng)環(huán)境因素的新興的會計核算領(lǐng)域?qū)⒏蠓秶?、更高層次地發(fā)揮會計應(yīng)有的作用，更能體現(xiàn)會計發(fā)展的方向。

傳統(tǒng)核算的愿景CEAS

傳統(tǒng)的會計核算方法立足于公司本身的經(jīng)濟(jì)利益，為社會公眾所提供的經(jīng)濟(jì)信息是以自身的利益為出發(fā)點，按照信息需求者的不同偏好，按照會計法規(guī)以及會計準(zhǔn)則等的要求來反映其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的信息，這一信息只能反映出公司資金運動的結(jié)果和經(jīng)營成果。難以避免的是，幣值是否穩(wěn)定和市場周期的變化等客觀因素將對會計信息的提供或多或少有所影響，波及公司的盈利水平和資產(chǎn)負(fù)債的變化，這些變化主要表現(xiàn)在貨幣層面上，但實物量不會受其影響，用貨幣反映出來的信息極容易被主客觀因素所制約，用貨幣反映出來的會計信息雖然能使社會公眾習(xí)慣地加以接受，但常容易被“粉飾”。“公司環(huán)境核算系統(tǒng)：對抗環(huán)境質(zhì)量退化的一種管理工具”。這種核算系統(tǒng)體現(xiàn)了對傳統(tǒng)的核算方法的一種演變，這種演變也像會計核算原則一樣具有重要性。公司環(huán)境核算系統(tǒng)是在傳統(tǒng)的會計核算體系下，由只有貨幣表現(xiàn)的會計信息這一單一模式擴(kuò)展到貨幣與實物（數(shù)量）同時為社會公眾提供有用信息的綜合模式。這種綜合反映公司經(jīng)營狀況即經(jīng)營環(huán)境的模式，不僅能充分體現(xiàn)公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營效果，更能表現(xiàn)出公司的社會責(zé)任感，耗用社會資源的狀況以及對環(huán)境的影響。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，公司環(huán)境核算系統(tǒng)為有效解決公司的外部性問題提供了可以借鑒的一種有效方法。CEAS是在傳統(tǒng)的會計核算基礎(chǔ)上，依據(jù)投入與產(chǎn)出的相互關(guān)系，對公司在生產(chǎn)和提供勞務(wù)的過程中所消耗的能源，從其投入（如原材料等）到產(chǎn)出過程中所形成的廢棄物、污水、二氧化碳等對環(huán)境的消耗與影響，專門設(shè)置相應(yīng)的用數(shù)量計量的賬戶加以計量和反映。尤其對不可再生資源的消耗，用這樣一個賬戶加以計量和反映更能體現(xiàn)一個組織的盈利能力的強弱、經(jīng)營期間的長短、經(jīng)營效果的好壞、管理水平的高低、外部是否經(jīng)濟(jì)以及對外部不經(jīng)濟(jì)的社會責(zé)任。

基于CEAS的能源審計

能源審計貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程，即從投入到產(chǎn)出的產(chǎn)品生產(chǎn)過程無不體現(xiàn)能源審計的痕跡。但其有一個前提條件，就是產(chǎn)品生產(chǎn)是以能源消耗為前提的。能源審計的一些核定方法中，絕大部分所需信息都需要財會部門予以提供：如能源審計產(chǎn)品產(chǎn)量的核定所需信息與企業(yè)產(chǎn)品的完工入庫以及未完工產(chǎn)品的完工程度緊密相連，也可以說能源耗費與企業(yè)生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間的分配是密不可分的；能源消耗數(shù)據(jù)核定中要求既要考慮直接的能源消耗，還要考慮相關(guān)間接能源消耗對產(chǎn)品生產(chǎn)的影響，如不構(gòu)成產(chǎn)品成本的管理、銷售等非生產(chǎn)部門的能源消耗以及委托加工產(chǎn)品過程中的能源消耗；能源價格與成本的核定方法中，所需要的價格按實際成本確定，如有不同的價格時以加權(quán)平均單價確定，完全依據(jù)的是會計的核算方法；在企業(yè)能源消耗技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)平均分析方法中，不僅要計算產(chǎn)品總能耗，還要計算產(chǎn)品的單位能耗，與企業(yè)成本核算中產(chǎn)品總成本與產(chǎn)品單位成本的確定方法一致，其中包括產(chǎn)品直接和間接對能源的耗費；在企業(yè)能源利用狀況的評價中，要對所耗的所有能源，包括熱、電、水、油等分別根據(jù)會計成本核算中的各種費用分配表所提供的資料進(jìn)行分析評價，其中一項重要內(nèi)容是至關(guān)重要的—環(huán)境效益評價，這一點正與公司環(huán)境核算系統(tǒng)中的環(huán)境核算緊密聯(lián)系起來。公司的財務(wù)會計核算與環(huán)境效益核算的緊密結(jié)合就是公司環(huán)境核算系統(tǒng)所要反映的內(nèi)容，這無疑表現(xiàn)出能源審計所依賴的信息來源應(yīng)該是這一通過在傳統(tǒng)核算體系的基礎(chǔ)上拓展了的環(huán)境核算系統(tǒng)。能源審計包括三個層次，即耗能—耗能對象—產(chǎn)出效率，這同傳統(tǒng)的會計成本核算十分相似：材料等費用的消耗—成本計算對象—產(chǎn)品（成本的高低是效率的反映了）。從這一點上看能源審計貫穿于企業(yè)成本核算的全過程。有所區(qū)別的是，企業(yè)發(fā)生的所有能耗都屬于能源審計的內(nèi)容，包括生產(chǎn)耗用和非生產(chǎn)耗用的能源消耗；而會計核算則按費用的歸屬對象分別計入了產(chǎn)品成本和期間費用。但其相同點表現(xiàn)在：能源消耗在成本費用分配表中均得以反映，包括貨幣和實物量的信息，這一點反映了能源審計對成本核算信息的依存度。這些內(nèi)容表現(xiàn)出能源審計是建立在傳統(tǒng)的會計核算基礎(chǔ)之上的特點。不論從投入到產(chǎn)出還是從購入到最終使用形成有效能源，生產(chǎn)對環(huán)境終將產(chǎn)生影響，它的具體表現(xiàn)形式就是排放和廢棄物。排放和廢棄物在產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)均存在，能源審計要評價生產(chǎn)對環(huán)境產(chǎn)生的影響，在目前狀況下需要依靠企業(yè)各個部門提供的有用信息。CEAS這一環(huán)境核算系統(tǒng)由于提供的是貨幣和實物量等綜合性信息，用貨幣的形式反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，用非貨幣即數(shù)量的形式反映企業(yè)對環(huán)境的影響，基本可以滿足能源審計所需要的財務(wù)方面的信息，相對減少了能源審計的工作量，降低了能源審計成本。能源審計可以依據(jù)CEAS所提供的貨幣和實物量等綜合性信息稍作加工整理，結(jié)合其他非財務(wù)會計信息就可以完成審計工作，對公司作出真實有效的能源審計結(jié)論。如果CEAS的建立可以改變能源審計目前信息搜集比較分散的缺陷的話，建立公司環(huán)境核算系統(tǒng)更重要的意義在于其全球的趨同：反映企業(yè)的雙重責(zé)任———經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。在人類日益關(guān)注環(huán)境保護(hù)追求生存質(zhì)量的時候，社會責(zé)任感的增強對提升企業(yè)的公眾形象至關(guān)重要，達(dá)成共識更能反映出一個國家走低碳經(jīng)濟(jì)之路的決心和措施。