物業工程項目管理精選(九篇)

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第1篇：物業工程項目管理范文

[關鍵詞]建筑工程、工程管理三角博弈、模塊化管理、主材表、核心團隊

[中圖分類號]TU71[文獻標識碼] A

1建筑工程項目管理定義

建筑工程項目管理主要是通過管理使項目的目標得以實現，項目實施流程從設計規劃，到施工，到竣工，到保修等階段。建設項目的施工管理包括成本、進度和質量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結合。與此同時，工程項目設計方、施工方及用戶的管理三角博弈，項目模塊化管理的應用也至關重要。以上項目管理方式，在我們上汽通用五菱汽車股份有限公司（簡稱SGMW）新業務辦公樓項目上得到了充分的應用，故借此機會跟大家分享一些經驗及體會。

2建筑工程的管理三角博弈

孔子在《大學》中說：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！苯ㄖこ坦芾砣切尉褪且环N管理博弈，“需求”是用戶方，“轉換”是設計方，“實施”是施工方。一個建筑工程的成功，離不開設計方、施工方及用戶方三方協同管理及相互博弈。要實現優質的建筑工程管理還必須做到：有一個明確的目標，而目標需結合公司發展需求及文化制定；有科學的方法，即模塊化管理應用；有核心團隊，目標一致、訓練有素的高效團隊；有正確的工作理念，做好而不是做完一件事，要以結果為導向。

2.1設計方管理

項目要成功，找到合適的設計團隊，并與之進行有效的溝通非常重要。一個有生命力的設計，應該包含著對社會的理解，對建筑的理解，對文化的思考，對人在空間活動過程中產生的細微情感的悉心呵護，以及對藝術精神性的再現，生活方式的植入和對材料生命等的認知。為此SGMW新業務辦公樓項目管理團隊經多方了解及分析后，安排人員到深圳、上海等城市對設計備選方進行考察，并體驗成功項目從規劃到最終呈現的過程，最終選擇出合適的設計資源。項目管理團隊與公司領導層、工會代表及用戶確定國際化現代公司辦公大樓，2 300多名員工辦公點定位后，結合企業文化元素，與設計團隊充分溝通，達成了調動互動樂趣、安全健康開放、創新靈活效率的設計指導思想，再根據“40%圖紙設計+30%現場設計+30%綜合協調+設計師的絕對熱情=成功作品”原則，組成由設計方主導，包括施工方及用戶方的核心管理團隊，每個環節核心管理團隊成員采取頭腦風暴方式，讓施工方得到最為有效及準確的支持。美中不足的是結構效果同維護便利性平衡考慮略有欠缺，周邊工程，涵蓋綠化、道路、亮化工程等同步設計考慮不周詳，另外保潔、安防等輔助功能設施也需提前設計考慮。

2.2施工方管理

項目要達到效果圖預期，施工圖是一個關鍵，施工方的管控也非常重要。一方面施工方管理團隊需要充分理解設計方案，理清效果圖和施工圖細節，另一方面需與用戶、項目監理人員定期進行溝通，及時解決用戶及監理提出的各項問題。在SGMW新業務辦公樓工程項目實施過程中，施工方指派了專職的項目經理跟進項目，形成職責分明的執行機制。首先保證項目能按計劃完成并達到預期質量要求，其次確保人員、物資按項目進度提前到位，然后組織對施工人員進行培訓，保證工程項目的安全、有序進行。過程中存在施工過程安全管理不到位，辦公樓內裝修局部手工不精細，施工過程內部考核機制不完善，交叉施工及串行、并行施工管理不到位等一系列問題。質量、安全曝光臺，主材表，樣板評審等工具在施工階段也得到了很好的應用，主材表一方面定義了關鍵材料，另一方面也根據材料的重要程度明確相應的審批級別。

2.3用戶方管理

項目是否成功最終是由用戶進行評判，用戶方也需要全過程參與到項目管理當中。對此，用戶方在公司各級領導的指導下，組成了包括各職能部門的項目管理團隊，構建項目管理機構，并明確項目模塊化管理分工，各層級責任定義。新業務辦公樓工程項目推進前期，項目組派出項目核心團隊成員到上海，參觀并了解了上海通用、通用中國及博世中國總部辦公樓；推進過程中，建立有效的項目例會、問題跟蹤制度、項目周報及月報制度，并應用網絡公共文件夾對項目電子資源進行分類管理，重要階段核心團隊成員常駐現場進行協調、溝通解決問題，項目組也有針對性地組織了用戶、施工方及設計方三方的設計方案答疑專題會，同時組織人員開展施工關鍵截點質量審核；項目交付使用后，項目組編寫SGMW新業務辦公樓使用手冊，明確各關聯維修內容、人員及聯系方式，用戶很快就可以適應新的辦公環境。項目定位準確度決定項目變更控制力度，在用戶方管理上也暴露了項目前期規劃還存在遺漏和差異，項目立項定位及預算不準確等一系列問題。

3建筑工程模塊化管理

工程模塊化管理讓各項措施得到更高效的執行，各項問題也得到更明確的定義及跟蹤解決。貫徹模塊化管理的重要因素一是理清項目模塊分層拆分，二是需明確責任區域及分工，三是各模塊結合項目總計劃推行PDCA（P-計劃，D-實施，C-檢查，A-反饋）。

3.1模塊化管理定位及分工

根據項目的目標及定位，項目主要拆分為項目管理、土建及公用動力、IT、辦公設備、辦公家具等模塊。項目管理模塊主要職責為，明確項目目標及項目管理團隊，參與項目決策并提供資源承諾，指導解決項目存在問題、消除項目風險，審核項目計劃，推動、監管項目實施，組織評審項目各階段成果，定期組織召開項目例會等工作。其他模塊主要職責為，負責本模塊工作計劃及匯報工作，督促、協調、安排、跟進并指導關聯供應商按時完成工作計劃，落實模塊各問題的解決措施，并組織實施。

3.2模塊化管理運行

土建及公用動力模塊實施計劃是整個項目主線，這個主線計劃可以幫助我們主動地對項目進行管理，及時組織各項目模塊加入項目的實施工作，保證項目進度，及時組織相關層級人員對重要施工材料進行評審，組織關聯部門人員參與階段驗收考評工作；另外，該模塊要加強對效果圖與實際效果對比的分析，保證細節效果，減少過度裝飾；同時材料選用應考慮環保、適用和耐用；對消防、安全設施布局及驗收需有效組織。IT模塊為大樓的辦公網絡環境設計出多種辦公情景，組織專家針對智能樓宇概念進行論證；網絡、門禁、監控、無線同步進行設計，網絡設施安裝與土建及公用動力施工有效切入。辦公設備模塊方面會議室線路布置與公用設施裝修施工同步進行，空調內、外機布置與內、外觀設計布局同步考慮。辦公家具模塊家具的選擇需要符合人機工程，也需根據實際需要預留好足夠的接口；材料均要求采用環保材料，辦公隔間尺寸按1 500 mm×1 500 mm尺寸設置為宜，部分辦公隔間需根據部門實際進行微調（如放置大型工作機站位置）。

4結束語

SGMW新業務辦公樓項目從2011年7月立項到投入使用歷時15個月，項目的最終成功得益于工程管理三角博弈及模塊化管理應用。未來，還將會有更多的工程項目等待我們去挑戰，項目組還需進一步完善知識庫、經驗庫構建，更加準確、詳細地做好前期規劃，完善管理流程及供應商、分包方考評機制?！耙粋€人可以走得很快，但一群人將走得更遠”，我們更美觀、實用及經濟的“建筑夢”在未來一定會得到更好的實現。

參考文獻

[1]伍育斌.建筑工程施工管理之我見.中小企業管理與科技（上旬刊），2010，（06）.

[2]石巖峰，衛宏.工程項目施工的精細化管理措施及意義.山西建筑，2010，（33）.

[3]姚佐平，萬君康.汽車制造管理創新――論車間管理三角形.汽車工程，2007，（5）.

[4]劉加福.新管理博弈學北京.中國紡織出版社，2005年.

第2篇：物業工程項目管理范文

摘 要 我國國民經濟的快速發展，帶動了工程項目建設的蓬勃發展，為了適應市場經濟的要求，建筑業進行新型的項目管理模式，項目管理是與項目實施階段的承造單位和監理單位的管理有實質上的差異，其表現為管理工作的范圍更 加全面，管理要素更加復雜，管理深度也相對宏觀，因此，項目管理是建筑企業管理之基，效益之本。從近年來的實踐經驗看到，項目管理優劣決定了企業效力和可持續發展的能力，項目管理優則企業強盛，項目管理劣則企業動力弱，舉步維艱，所以加強和優化項目管理非常重要。

關鍵詞 工程 項目管理 財務管理 戰略風險

一、工程項目管理

工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設 計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。從工程項目管理的 定義中我們可以看出，施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個環節，而工程建設施工階段是工程建設最終的實施階段，是形成工程產品的最后一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優劣的影響是難以更改的。因此施工階段的項目管理是整個工程項目管理的一個重要分支。

二、工程項目管理要分級管理，優勢互補

對施工生產，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事，管自己該管的項目、形成優勢 互補局面。工程公司全面抓在建、項目管理要“實”，真抓實干；集團分公司要“準”，看人用人準，發現問題準，解決問題精確制導，彈無虛發；總公司要 “高”?？偣尽⒓瘓F分公司兩級要明確監督管理的重點項目，不要出現該管的項目不管，不該管的項目干預過多的現象。從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋 及時準確；慎重選擇項目經理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施；整合 企業內外資源，組織生產要素到位，真正形成生產能力；對項目的質量、安全、工期和效益進行有效監控并真正負責，對問題能夠及時發現、找出癥結，果斷解決，及時消除危機等專項施工能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業人員的培養，及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

三、企業合理組合項目管理是預防企業戰略風險的根本

項目驅動型企業在戰略導向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標，其一是實現項目驅動型企業的長期競爭優勢，它通過核心能力的形成與核心技術短期的建立與拓展得以實現，其二是項目驅動型企業的當期經濟績效，它通過產品的組合管理及產品與工藝的組合管理來實現，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來，確立項目的優先順序并合理地配置資源。而在現實操作中，這兩個目標往往又會產生沖突，從而形成戰略風險。

1．項目組合選擇與組織戰略的背離。合理確定項目驅動型企業項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結構是企業項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動型企業的長期發展至關重要，也是企業的戰略問題，企業必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上，強調長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業獲得持續的競爭優勢，并最終使企業具有較好的經濟績效水平。如果項目驅動型企業片面強調衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內企業雖可以取得一定經濟績效，但是，隨著時間的推移，企業的經濟績效和核心技術能力的未來發展都比較差，即項目驅動型企業的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業可能會被淘汰，這種短期行為是應該克服的。因此，企業的項目投入不應僅以企業當前的產品結構為調整依據，必須從長計議，不應該被企業當前的資金狀況所左右。

2．項目組合平衡與戰略目標產生偏差。強調重大項目等長期投入雖然對企業具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業 重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業的短期經濟績效和核心技術能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經濟績效也無從體現，因為短期項目的經濟績效要通過產生于它的漸進性項目來實現。但企業亦不可只從長遠出發，而不考慮近期利益，它可能使長期期望利益成為泡影，所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目?？梢钥闯?，項目組合管理在優化項目組合、項目優先權確定、戰略風險項目資源優化的各個操作層面上都會產生戰略風險，而且這些管理措施是相互聯系、相互影響，對企業的戰略發展目標產生重要的影響。

參考文獻：

第3篇：物業工程項目管理范文

一、引言

隨著經濟迅猛發展，我國工程項目建設取得了長足發展，已成為高速公路第二大國，各企業工程項目建設也如火如荼，涉及到各行各業。但在工程建設項目監管中，財務管理職能更多反映在財務核算和服務職能上，財務監管職能有所談化。在工程項目財務管理工作中，強化和提升共管賬戶監管工作，為加強企業財務監管提供了一個很好的思路。

二、企業工程建設項目共管賬戶財務管理工作的作用

企業工程建設項目財務管理工作，在復雜的建設項目過程中，對涉及材料多、專業性強、可控性差的項目，如土建工程和安裝工程，財務部門往往難于監管，主要是以下幾個方面的原因。一是建筑種類材料多，一個工程項目涉及到的材料種類可達幾百上千種；二是同一種材料不同品牌不同價格也不相同；三是價格變化大，不同時期，不同渠道、不同企業等，同樣的材料價格變化較大；四是財務人員專業水平限制，很多工程建設項目建設過程中，財務人員往往不具有建筑等相關知識，對建筑行業不了解；五是財務人員由于自身原因，不可能做全面監管工作；六是難于提供有力證據。進而，導致企業工程建設項目財務管理工作，更多體現企業工程建設項目財務管理工作的服務職能，難于實現應有的監控職能。而做好企業工程建設項目共管賬戶財務管理工作，能夠有效解決以上難題，實現企業工程建設項目財務管理工作的監控職能，提高監控水平，有效防范財務風險。

三、如何做好企業工程建設項目共管賬戶財務管理工作

（一）企業工程建設項目共管賬戶財務管理開戶管理工作

1、定義。企業工程項目共管賬戶開戶，指對合乎條件的工程建設項目，由建設單位和施工單位到建設單位指定的銀行開立以施工單位為開戶名，由建設單位、施工單位和銀行共同管理的一個銀行賬戶的過程。施工單位每筆款項支付，都須要經過建設單位的同意才能實現，建設單位對該賬戶設有實時查詢功能。企業工程項目共管賬戶，名義上是施工單位的銀行賬戶，實際上相當于建設單位與施工單位共同開立的一個聯名賬戶，由銀行作為中間方，建設單位與施工單位作為共有方，當存在異議時，由銀行先進行托管，待得到具有法律效用的證據后，依法將共管賬戶資產提交給擁有的一方。

2、開戶流程。共管賬戶的開戶主要有以下幾個過程：

（1）申請開立。建設單位提交相關資料到具備條件的開戶銀行申請開立共管賬戶。（2）銀行審批。開戶銀行接到申請資料后審核同意后方能開具。（3）簽訂協議書。共管賬戶的開戶行、建設單位、施工單位三方簽訂共管協議書后才能開立，（4）施工單位提供相關資料到銀行開立共管賬戶。

3、開戶管理要求。共管賬戶與企業的銀行賬戶的開立要求不同：

（1）共管賬戶的開戶行應當能夠讓建設單位和施工單位都能夠接受。如果一方不方便，可以選擇另一家銀行，不應由于共管賬戶的開戶行而影響效率。

（2）共管賬戶應當是在建設單位關系良好的銀行開立。由于共管賬戶是施工單位在使用，建設單位在監督，因此，在建設單位關系良好的銀行開立，便于建設單位監控，也能夠降低建設單位的資金風險。

（3）共管賬戶應當到有資質或能力的銀行開立。目前，大部分銀行都可以開具共管賬戶，但不是所有的銀行都具有開具共管賬戶的資質或能力。

（二）企業工程建設項目共管賬戶財務管理日常工作

企業工程建設項目共管賬戶財務管理日常工作，指共管賬戶開立后的管理工作，包括，建設單位項目結算日常支付過程中的財務管理工作，施工單位項目施工時的日常款項支出過程中的財務管理工作，共管賬戶沒有收支或期間終了的共管賬戶日常財務管理工作。

1、建設單位項目結算日常支付過程中的財務管理工作。指建設單位根據合同規定向共管賬戶支付工程預付款和工程結算款財務管理工作。

這一環節，重點關注建設單位工程預付款和工程款結算款支付的合理性和合法性。重點監管應通過共管賬戶支付的款項是否都通過了共管賬戶支付，支付的款項是否合理，是否符合規定。監管程序如下：（1）施工單位提出共管賬戶付申請。注明付款單位、付款銀行賬戶、付款金額、付款理由。（2）建設單位實施部門提出付款意見。注明申報付款真實性、申報付款合理性、申報付款單位一致性。（3）建設單位其他監管部門提供監審意見。包括付款申請的真實性、付款申請金額的合理性、是否符合監管要求等。（4）中介機構提出業務量及工程質量的審核意見。（5）財務部門提供財務監管審核意見，包括手續是否齊全，業務是否真實性、款項是否合理性、是否應當通過共管賬戶支付等。（6）建設單位財務部門向支付銀行提交支付指令，（7）支付銀行向共管賬戶支付款項。

監管特點，（1）建設單位實施人員對支付到共管賬戶款項的合理性和合規性進行監管，（2）建設單位財務人員對共管賬戶款項支付手續和支付結果進行監管，（3）建設單位其他監管人員對支付流程和支付結果進行監管。

2、施工單位項目施工時的日?？铐椫С鲞^程中的財務管理工作。指共管賬戶的所有者通過共管賬戶對外支付款項過程中的財務管理工作。

這一環節，重點關注施工單位共管賬戶款項支付的合理性和合法性。重點監管通過共管賬戶支付的款項是否都是與該工程的支出有關，支出是否合理。監管程序如下：（1）施工單位提出共管賬戶支付申請。注明支付單位、支付單位銀行賬戶、支付金額、支付理由，支付理由必須標明與共管賬戶關聯建設單位建設項目相關支出的詳細情況。（2）建設單位實施部門提出審核意見。標明申報付款真實性、申報付款合理性、申報付款單位的一致性。（3）建設單位其他監管部門提供監審意見。包括業務的真實性、流程的合理性、支付理由的合理性等。（4）中介機構提出關聯業務量及工程實施關聯性審核意見。（5）財務部門提供財務監管審核意見，包括手續的齊全性，業務的真實性、付款的合理性、流程的完備性等。（6）建設單位財務部門向支付銀行提交支付審核意見，（7）共管賬戶開戶行根據施工單位的支付指令和建設單位的審核意見要求進行款項支付。

監管特點，（1）建設單位實施人員對共管賬戶款項支出的合理性和合規性進行監管，（2）建設單位財務人員對共管賬戶款項支出的手續和支付結果進行監管，（3）建設單位其他監管人員對共管賬戶款項支出的流程和支出結果進行監管。

3、共管賬戶沒有收支或期間終了時期共管賬戶日常財務管理工作。指共管賬戶存續期間，共管賬戶既沒有收到款項也沒有支出款項的期間，或者是月度、季度和年度終了這些時點，共管賬戶金額可能未發生變化，但仍需要做好財務管理工作。

這一環節，由于共管賬戶沒有出現款項收支情況，與前兩個環節相比，這一環節重點關注共管賬戶余額變化，重點監管共管賬戶余額變化。監管程序如下：（1）由銀行定期向建設單位提供銀行對賬單，（2）建設單位銀行出納人員根據銀行對賬單與銀行日記賬進行核對，（3）建設單位另設一名復核人員進行復核，（4）編制銀行余額調節表，填制銀行對賬說明書并存檔。如果共管賬戶余額發生變化，除日常的銀行賬戶收取利息、支付利息和支付銀行手續費外，共管賬戶出現收款情況按照上述第1條所述環節的監管要求和程序進行監管，共管賬戶出現付款情況按照上述第2條所述環節的監管要求和程序進行監管。

監管特點：建設單位財務人員和其他監管人員對共管賬戶的余額進行監管。

（三）共管賬戶結算完成后消戶階段的財務管理工作

共管賬戶的存在，具有階段性特點，當項目完工，款項支付完成后，必須及時進行銷戶。做好共管賬戶消戶工作，要注意以下三個問題，一是如何判斷款項支付完成的節點。在共管賬戶監管過程中，由于涉及到建設單位施工單位的款項結算和施工單位與供應單位的款項結算，判斷支付完成的節點涉及到監管的期限，比較重要。一般建設單位以除利潤外的結算款支付完成為節點，施工單位以項目的共管賬戶支出全部完成作為節點，應當以兩個節點都完成為銷戶節點；二是銷戶后節余款的處理。應屬利潤的組成部分，支付到施工單位的其他賬戶，其余支付給建設單位，沖減建設成本。三是要及時銷戶。應明確由施工單位向建設單位提出銷戶請求，經建設單位審核同意后及時到銀行辦理銷戶手續。

四、結語

企業工程建設共管賬戶財務管理工作，是企業工程建設財務管理工作的一個重要內容，做好企業工程建設共管賬戶財務管理工作，能夠有效解決財務監管難的問題，尤其是對土建工程、安裝工程中的財務管理難的問題，通過分類監控，有選擇有目的逐筆逐項核對，通過各部門的通力配合，通過證據固化管理，通過痕跡化管理，有效提升財務管理監管職能，提高財務管理監控水平。

參考文獻：

第4篇：物業工程項目管理范文

關鍵詞：電力企業；工程項目；物資管理

Abstract: the material management is the electric power construction enterprise management the important content, is the whole process of construction enterprise production management in a very important part. On enterprise material management, to use and save material rationalization, improve product quality, reduce the production cost, speed up the capital turnover, improve the enterprise economic benefit and social benefit. To better meet the engineering construction need, better service to the enterprise production and management.

Keywords: electric power enterprise; Engineering project; Material management

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A文章編號：

前言：所謂工程項目物資管理，是指工程項目在生產過程中，對本項目所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制，主要包括：物資計劃制定、物資采購和物資儲備等幾個重要環節。

1、物資計劃管理環節

物資計劃的編制是工程項目物資管理的首要環節。物資計劃是工程項目進行訂貨采購工作的依據。電力企業物資采購計劃是采購活動的開始，它是根據項目工程設計圖紙提出的物資需用計劃，經綜合平衡后編制而成。物資采購計劃按物資名稱、規格型號、計量單位、數量、需用時間、到貨地點和主要用途編制完成后提交相關職能部門審核后交物資部門承辦。

在實際生產經營過程中，編制的計劃難免與實際脫節，造成有的規格型號對不上，有的在供應時間上銜接不起來，有的還沒有提出申請等。為了減少損失和防止新的物資積壓，應努力做好物資供應工作，在執行計劃時必須抓好以下兩個方面：

（1）計劃執行。認真審核物資計劃，發現問題應及時提出，要求調整或補充。在供應過程中必須掌握重點，按輕重緩急，統籌兼顧，做到經常平衡，靈活調度，合理分配，控制使用，避免造成供應脫節和積壓浪費。

（2）定期、不定期地進行計劃于實踐的比較，以檢查反映計劃的準確程度。

2、物資采購管理環節

物資采購管理是物資管理工作的中心內容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業的生產成本。因此在采購工作中應本著科學、合理、合法、合規的原則認真地抓好此環節。

（1）物資采購選擇方式

物資部門收到物資需用計劃后，著手物資采購準備。電力企業物資采購采取何種方式展開，視工程項目、采購金額大小的限制而定，故每個企業都有自己的規定。

一般而言，如所采購物資達不到招標條件的，采購人員可采取詢價、比價、談價等方式確定供貨商和價格；對大宗、貴重、批量、專業性的物資采購采取招標、競爭性談判等方式確定供貨商和價格。招標過程中，物資部門要組織或參與招標書擬定、發出招標書、整理投標書、開標、評標、定標等系列工作。

（2）物資采購管理的原則

1.1按計劃采購的原則，電力物資部門應堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。

1.2堅持先利庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業整體經濟效益。

1.3電力物資采購還應遵守以下原則：適用、及時、齊備、經濟。

（3）物資采購管理制度

物資采購管理應制訂一個完善的采購管理制度，以單項物資采購金額的不同來規范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，以達到降低采購成本和防止采購人員在經濟業務可能出現的不廉潔的行為。

為了減少采購中出現的問題，避免隨意性，大宗材料采購（如：鋼筋、水泥、電纜等）應盡可能按招標方式，招到相對優良的合格供應商，直接簽訂供貨合同。這樣做的好處有三點：一是有利于降低采購價格，只有確定了供貨數量，廠商才能測算成本，確定適當的價格。二是有利于保證供應，有了合同的法律約束效力，有了集中采購的數量優勢，可以避免出現斷供問題。三是在一定程度上實現了“公開、公平、公正和擇優”的原則，大宗材料進行招標采購，各職能部門都參與到采購活動中，明確采購管理上的責權，相互制約，相互監督，避免了采購的隨意性。對于小額零星物資的采購應遵循貨比三家、擇優選擇的原則，要做到勤跑腿、勤問詢、勤思考。對于信譽好，供貨能力強的供應商，也可以建立長久合作關系，適當增加采購量，賒欠貨款，穩定關系。這樣才能在資金緊張或突發性事件發生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產的連續性和穩定性節約時間。

3、采購合同管理環節

（1）采購合同必備條款

一份完整的采購合同通常由首部、正文與尾部三部分組成。

1. 1首部

采購合同的首部主要包括：合同名稱、編號、簽約日期、簽約地點、買賣雙方的名稱、合同序言等。

1.2正文

合同正文是買賣雙方議定的主要內容，是采購合同的必備條款，是買賣雙方履行合同的基本依據。合同正文主要包括以下內容：產品名稱、規格型號、產品的質量標準、產品數量和計量方法、產品的包裝標準和包裝物的供應與回收、運輸方式、交貨時間、交貨地點、產品的驗收方法、產品的價格、結算方法、違約責任、解決合同糾紛的方式、其他約定事項等。

1.3尾部

合同的尾部主要包括的內容有合同的份數、使用語言及效力、附件、合同的生效日期、雙方的簽字蓋章。

（2）采購合同管理基礎工作

1. 1合同簽訂后的日常管理工作

許多工作應該在合同簽訂后立刻進行，這些工作包括：建立合同管理臺賬，隨時提供需要的合同信息，準備好所有的關鍵性文件等。如果這些工作沒有很好地進行，那么實施效率就要大打折扣。

1.2對合同變化和變更的控制工作

合同變更的最常見的原因是沒有花足夠的時間來確定參數，以及沒有花足夠的時間來評估供應商的履約能力。出于對合同變更所帶來的成本變化考慮，應該對合同變更的原因及過程仔細加以控制。

1.3合同完成后管理工作

對合同完成的處理一般分三個階段進行：第一階段：產品的交付或服務條款的結束（稱作“完成”）；第二階段，保證期（保修期）的結束；第三階段，檔案管理。

第5篇：物業工程項目管理范文

【關鍵詞】海外石油工程項目 物資采購管理 問題 建議

最近幾年，我國多個行業在海外項目上都取得了非常顯著的成績，事實上在企業長時間發展和經營過程中海外工程項目起到了至關重要的作用。就目前石油工程企業的發展來看，國內市場已經出現了飽和現象，所以更多的企業將目光轉移到了海外發展中。在實際海外石油工程項目實施中不僅要投入大量的人工成本，所需的材料、設備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當高。同時，采購物資能否及時到位、質量是否有保證，對于工程項目實施也至關重要。本又針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關建議。

一、海外石油工程項目物資采購存在的問題

（一）項目所在國資源匿乏

目前，我國石油工程企業在擴展海外市場時大都把注意力集中在經濟不太發達的國家和地區，因為這些國家在石油工業發展上有很大的升值空間，當地的商品資源也比較稀少，必須通過向其他國家采購的方式來獲取所需要的物資。就拿石油鉆井項目來講，很多國家在項目開展中所需的鉆機配件、鉆具等都需要從國內或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

（二）設備材料標準不統一

針對石油工程企業的項目開發與實施工作來說，由于所采用的設備相對比較單調，所以針對此制定了較為統一的行業標準。可是由于發展欠缺的地區受自身發展和條件的影響，在基礎設施建設項目中所使用的標準就會有所不同。項目采購部門需要根據業主要求，掌握設備材料的不同標準，并找到相應的供應商資源，這增加了采購的難度和風險。

（三）采購資金周轉困難

本身在項目實施和開發中就需要龐大的資金作為后盾，所以在施工過程中石油工程企業就會采取日費、進度款等形式向客戶申請資金，這存在一定的滯后性。而且在物資采購時所需要的資金都需要中方企業墊付，這樣既增加了資金成本，也容易造成對供應商付款不及時，產生合同糾紛。另外，施工單位為了應對生產過程中的突發事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉困難。

（四）物資采購計劃變動性強

為了能夠在最短的時間內創建理想的產能，取得相應的經濟利益，所以海外石油工程企業對工期的要求就會有所提高，那么就會導致施工單位的各個環節需要倉促進行，并沒有多余的時間進行物質采購的規劃和設計，這必然會增加后期臨時采購計劃的發生。而物資采購時需要企業及監理審核后實施的，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復雜，采購部門需要完成詢價、開評標、簽合同等工作，交貨后需要報關、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

二、完善石油工程企業物資采購管理的有效建議

（一）合理利用集團化采購，加大供應網絡的建設力度

企業可以通過對項目所在地區實際的資源發展情況進行全面掌握后，根據其所缺乏的資源創建相應的供應網絡。并利用集團化采購的優勢，在各種項目之間形成相輔相成的局面。如：創建大區物資協調中心，統一采購、統一調劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風險。

（二）與客戶之間保持良好的溝通交流

只有與客戶之間保持良好的溝通，才能夠清楚的了解采購過程中需要注意的質量、檢驗及海關等問題，針對各種問題與客戶做好提前協調。特別注意的是要充分了解項目采購物資的技術與質量標準，并發揮企業已有的供應商資源，以滿足客戶對于采購物資的各項要求。同時，與客戶保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

（三）確保采購計劃的科學合理性

企業想要將采購成本控制在理想的范圍內，那么首要任務就是做好物資采購的計劃工作，只有保證了物資采購計劃的科學合理性才能夠實現采購成本降低的目標。這就需要采購人員深入到基層進行調查了解，掌握施工實際的消耗情況、設備運行狀態、庫存結構等，還要對采購的難度、進口成本及施工風險全方位考量，這樣才能制足準確的物資采購計劃，保障生產施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

（四）采取針對性手段對供應商進行管理

不同的供應商自身的信譽及能力都有一定的差距，在開展采購工作時需要相關工作人員與合同管理部門協同合作，創建完善的供應商管理考核機制。這樣不僅還可以與供應商之間保持雙贏的合作局面，與供應商建立和諧關系，還可以與供應商之間還能夠形成良好的競爭機制，逐步淘汰信譽不高、履約水平較差的供應商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應盡量在事前控制合同風險，出現違約情況時爭取通過協商調解解決問題，避免對簿公堂。

三、結語

總而言之，隨著我國社會的不斷發展與進步，現如今已經有很多的行業將自身經營擴展到海外市場，其中也包括石油工程企業。在外海工程項目開展中物資采購工作是非常重要的工作內容，這關系到企業經濟效益的獲取。需要管理人員提高對采購管理的重視度，合理利用集團化采購的優勢，加大與相關單位的溝通力度，創建良好的供應商管理機制，這樣才能確保采購物資及時到位，減少采購成本的支出量，促進企業競爭力的增強。

參考文獻：

第6篇：物業工程項目管理范文

關鍵詞：施工企業；工程項目財務管理；區域化

中圖分類號：F061.5 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-02

科學技術水平的大力投入促使工程建設一直朝著良好的發展道路前進。隨著施工企業市場競爭的不斷加強，企業區域化經營的局面日趨明顯。不僅要提高硬實力的建設力度，同時還要兼顧軟實力的發展水平，也就是要不斷加強企業制度和規范條例的管理工作，特別是要對財務工作作出詳細又科學的模式規劃不僅關系到施工企業的經濟效益是否能夠得到最大化的實現，還關系到國家的經濟現狀能否為實現可持續發展戰略奠定一個良好的財務管理基礎。施工企業的競爭力度逐漸加大，導致在同一個區域中存在好幾個施工項目，所以為了實現有效的管理目的，企業一般都采取區域負責人制度，用專人來管理各個區域內部工程項目和市場開發工作，從而也形成了工程財務的區域化管理模式。

一、施工企業對工程項目財務實行區域化管理的重要意義

對同一地區工程項目財務管理工作實行區域化管理是工程管理的內在要求，同時也是經濟發展的現實需要。對財務工作進行區域化的管理也就是企業要在同一個區域中，對同時進行的施工項目實施區域化模式管理，從而達到預期的工程效果。這就需要施工企業對各個工程項目的具體情況有個深入細致的了解，根據實際情況制定出可行的財務管理的策略，在保證正常施工的前提下能夠實現財務的優化管理，為企業帶來更多的經濟利益。

施工企業對工程項目財務實行區域化管理的具體措施包括首先要設置與管理模式相配套的財務機構，以便履行財務管理的各項職能。其次是要配備相應的財務管理人員，要具備很高的專業素養和高水平的管理才能，能夠符合新形勢下的財務管理工作的新要求，可以勝任各種復雜的工作。再次要在財務管理工作中最大限度地實現工程項目的資金與資源的優化配置。最后要建立健全相關的財務管理制度與體系，這是保證工程財務區域化管理能夠順利進行的基礎。

實施區域化管理的本質就是因地制宜，因時制宜，具體問題具體分析。這就使得施工企業的資金與資源能夠在不同的工程項目中得到科學的分配和利用。根據施工情況的不同，具體設置的財務管理機構也可以有所不同，一切都根據施工項目的要求來決定。各個施工項目之間的財務人員、資金與資源的調配要符合時效性和經濟性的原則，也即人、財、物的分配要及時，不能耽誤正常的項目施工工作，而且要盡可能地提高施工效率，否則就未能達到調配的目的，同時還要盡量節約工程成本，相應地則能夠擴大工程施工的經濟效益。

這樣的區域化管理方式一是有利于提高施工企業的財務管理的集約化水平，非常高效地實現了施工成本的合理控制。財務人員相互有個學習，起到一個促進和提高的作用，增加項目成本的透明度。二是有利于施工企業財務部門全體人員的整體素質的提高。在集約化的管理模式下，財務管理人員不再是被動地去根據施工狀況進行財務核算與管理，而是根據具體的施工項目進行主動的管理，對資金、資源、技術等進行及時有效的評估和分配，不僅充分發揮了財務工作人員的主觀能動性，提高了實際的財務預測和管理能力，實現了人盡其才，而且也實現了物盡其用的管理目標。三是有利于為施工企業的其他項目管理工作提供可供參考的管理模式，并積累豐富的實踐經驗。財務管理是企業施工工程項目管理的重要組成部分，也是實現項目成本控制的關鍵環節，而且財務管理本身涉及的領域比較廣，工程施工的各個具體環節都會涉及到財務管理，所以它的管理模式具有很強的示范性，能夠為其他方面的管理改革提供借鑒，最終推動施工企業工程項目管理的全面革新。四是有利于為其他行業的財務管理的創新提供新的視角和參考標準。社會生活與生產的各個領域都離不開財務管理工作，不僅是施工企業需要科學的財務管理模式，其他領域的企業也需要適合自己的財務管理模式，在尚未探索出一條新的管理方式之前可以先參照該管理模式進行試驗，所以說本文中論述的工程項目財務的區域化管理模式可以為社會各個領域的財務管理提供實踐的藍本，在一定程度上促進了社會經濟的全面發展。

目前在工程項目財務管理方面主要的模式可分為以下幾種，包括傳統會計核算模式、會計委派制管理模式、報賬制模式。這幾種模式都有各自的應用特點，在具體的管理中起到不同的作用。

二、施工工程項目財務管理的區域化管理模式

第7篇：物業工程項目管理范文

關鍵詞：工程項目；財務管理

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

近年來，隨著各地方政府招商引資工作進一步深入，為創造良好的投資環境，各地方政府不斷加大基礎設施投資力度，基礎設施工程項目逐漸增多，使眾多行政事業單位成為工程項目的建設單位。然而，工程項目周期長、投資多、風險大且建成后無法改變，它由許多前后銜接的階段和各種各樣的生產技術活動構成，其所處的環境是復雜多變的，有較大的風險性和不確定性。因此，行政事業單位原有的財務管理手段已不能滿足當前日益增多的工程項目財務管理需求。如何有效使用建設資金，控制和降低建設成本，是行政事業單位在工程項目建設財務管理方面急需解決的問題。

一、當前行政事業單位工程項目財務管理中存在的主要問題

(一)工程項目的預決算工作管控不嚴。在工程預算編制前，沒有結合已有經驗和實際情況制定有效的目標成本機制，在工程預算編制過程中，沒有進行施工現場的深入勘察和研究，制定盡量詳細完整的造價數據和依據，同時，沒有依據目標成本機制對工程造價預算進行審核和批準。沒有制定完備的績效考核機制，導致決算時無法對工程造價預算的執行情況實行績效考核。

(二)工程項目采用招標的形式公正公開進行，可以有效避免采購及財務上出現問題，但也引發了新的狀況，其中包括：1.投標者之間出現不良競爭，通過不正當手段向招標單位獲取情報和信息，為了中標互相之間進行價格戰，沒有以工程的現實需求為主要依據，完全失去了報價的真實性和可靠性。2.招標范圍不全面，在工程招標中僅就施工部分招標，未將工程項目全過程納入招標范圍。

(三)未及時辦理竣工驗收及決算審計手續。有的工程項目具備竣工驗收條件已超過半年，仍不辦理竣工驗收和資產轉移手續，也未編制竣工決算，由此會造成相關固定資產價值未能及時入賬，影響了固定資產價值計量和管理。固定資產沒有轉移還可能會擴大基本建設支出。

(四)工程決算款審批手續不完備，缺乏一定的授權審批制度。在工程項目決算時出現的較大金額變更未按照相應的授權審批程序進行審批，也沒有完整的書面變更資料。

二、如何加強行政事業單位工程項目財務管理

針對目前行政事業單位工程項目財務管理中存在的問題，主要從項目內部控制、竣工決算、提高管理人員業務素質等幾方面入手加強和完善工程項目的財務管理。

(一)加強工程項目內部控制，完善財務管理手段

1.加強工程項目概預算管理。工程項目概預算是整個工程項目實施過程中的關鍵環節，工程項目概預算編制應以詳細的勘察、設計資料及具體施工內容為依據進行編制。對一定金額以下的工程項目按內部審批程序批準實施即可，超過一定金額的工程項目應當委托具有相應資質的專業機構開展可行性研究，形成可行性研究報告，并組織規劃、工程、技術、會計等部門對可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，以此作為項目決策的重要依據。企業還應當建立工程項目實施的責任制度，落實工程項目每一個環節的責任人，對工程項目建成后實際達到的各項指標進行分析總結，并與概預算資料進行對比，以檢查預計與實際的完成程度，分析完成或未完成的原因，并將該項內容作為部門績效考核的主要指標，實施一定的獎罰制度。

2.嚴格實行招投標和合同審查控制。建設單位應當對工程項目的勘察、設計、施工、監理以及與基建工程有關的重要設備采購等環節進行全方位的招標，遵循公開、公正、平等競爭的原則，擇優選擇具有相應資質的承包單位。建設單位還應加強建設項目合同管理，財務人員應參與招投標和合同簽訂工作，從財務角度對招標文件和合同進行審查，對招標文件和合同中約定不清的條款提出相應的建議，以降低工程風險。將招投標、合同簽訂環節納入財務管理是有效防范財務風險，實現資金安全運行的重要手段。

3.制定工程款支付授權審批制度，嚴格按合同及工程進度支付工程款。財務部門應當加強與承包單位的溝通，準確掌握工程進度，按工程合同約定的付款條件、付款申請及審批人的批準意見等進行審查和復核。復核無誤后，方可辦理款項支付手續。對決算款超出預算較多或超出比例較大的工程應提供完整的書面變更文件并按一定的授權審批程序履行審批手續。

(二)做好竣工項目的財務決算工作。對已具備竣工條件的工程項目應及時組織設計、施工、監理等有關單位進行項目竣工驗收，及時編制竣工決算，開展竣工決算審計，編制財務決算報告，并將相關竣工決算資料報財務部門，財務部門應認真審核工程項目決算報告，按授權審批制度對財務決算報告進行審批，及時將竣工項目納入賬務管理，做好固定資產清查工作。

(三)加強工程項目財務管理人員的業務學習。企業應當配備專門的會計人員辦理工程項目會計核算業務，辦理工程項目會計業務的人員應當熟悉工程項目管理方面的專業知識，所以財務人員應不斷加強專業知識學習，以適應日趨復雜的工程項目管理需求。

工程項目建設涉及多個不同的利益主體，包括建設單位、供應商、設計單位及審計中介機構等。這些特殊性決定了工程項目財務管理及內部控制必須遵循客觀規律，按一定原則和程序實行財務管理。做好工程項目財務管理對實現工程項目管理目標，提高資金使用效率具有重要意義。

參考文獻：

[1]財政部.《企業內部控制應用指引》第11號-工程項目,2010,5.

第8篇：物業工程項目管理范文

關鍵詞：建筑工程；質量管理；問題；解決措施

建筑工程項目質量的優劣，直接關系到工程的適用性和人民的生命財產安全。工程項目管理是建筑工程的重中之重，工程項目管理模式是指將項目管理的對象作為一個系統，通過特定的組織和管理方式，使系統能正常運行，并確保其目標實現。

1、工程項目管理現狀

1.1缺乏健全的法律法規

工程的項目管理需要有健全的法律和法規，這樣才能夠依靠他們的強制力實現管理效果的保障。但是調查發現，項目管理單位在我國處于一種長期停滯不前的發展狀態，管理不集中、溝通不及時，而且管理部門不能及時掌握現場出現的管理體制的弊病，這就影響了工程的形象。雖然說我國已經出臺了相關的法律法規，但是目前仍然沒有一個在項目管理范圍內的系統化的法律規范，缺乏強制性的管理措施，這一點需要在今后格外關注。

1.2缺乏高素質的工程項目管理者

除了有健全的法律法規之外，項目的管理工作還需要有工作經驗豐富且素質較高的管理者，這樣才能夠保證管理工作的質量。但是我國的管理項目起步較晚，到 1991 年才成立全國性的項目管理研究會，這多多少少會影響這一分支人員的培養，造成今天管理人才的缺失。同時缺乏相應的激勵機制，也從另一方面導致管理者的素質低下和管理水平不高的現狀。

2、工程項目管理的最新走向

2.1項目管理的信息化趨勢

目前在工程項目管理中存在信息技術運用水平較低，造成工程建設信息使用率、有效率及工程完成的效率偏低，同時工程項目管理信息化進程緩慢等問題，所以說，信息化是工程項目管理的一大趨勢：

（1）從立法角度來講，國家政府應優化信息技術在工程項目管理中運用的有效環境。首先，建立一套完善的項目管理法律制度體系和權責利相結合的項目管理體制。如進一步完善工程招投標制度、項目法人責任制、建設工程監督管理制等，強調從立法、執法上加大違規檢查和懲處力度。其次，規范軟件開發與應用推廣。國家有關部門牽頭編制行業通用標準，建立行業專業數據庫、搭建有效數據平臺等，積極組織相關單位協調合作，開發技術先進、通用性好的軟件，并對其進行專利保護，采取相關措施鼓勵企業應用相關工程項目管理軟件。最后通過建立一套合乎我國國情的工程項目管理培訓和認證考核體系，努力提高行業人員管理信息化的水平，確保持證人名副其實，能承擔工程項目管理的重任。

（2）建筑工程企業應積極提升自身的工程項目管理水平。首先，要加大對信息建設專用資金的投入，如購買電腦、網絡設備等硬件設施，積極配備安裝設施所需要的人力、物力等。其次，在實踐中尋找一款適合于自身項目信息化管理的軟件。然后，專門培養一批能夠熟練掌握計算機技術及網絡技術人才，保證其能在工程項目管理中靈活應用。雖然信息技術依托于計算機、網絡等，但是信息技術管理還是以人為主導，通過計算機、網絡及其他辦公設備進行信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以提高企業效率和效益，所以組織專業培訓勢在必行。

2.2項目管理的國際化趨勢

隨著我國改革開放的進一步加快，中國經濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多。自改革開放以來，外資在我國投資企業達32萬家，我國實際利用外資達3577億美元，而我國企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加。與此同時，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。自我國加入WTO后，行業壁壘下降，國內市場國際化，國內外市場全面融合，外國企業必定利用其在資本、技術、管理、人才、服務等方面的優勢， 擠占我國市場，尤其是工程總承包市場。面對日益激烈的市場競爭，我國的企業必須以市場為導向，轉換經營模式，增強應變能力，自強不息，勇于進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發展。

2.3項目管理模式由不同主體的施工總承包轉向以工程總承包管理為主

隨著項目管理日趨完善，作為買方的建設單位對建筑業的要求和期望越來越高，以往對工程某個環節的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代。建設單位更多地希望設計、施工和物資采購乃至項目試運行一體化。近幾年國際國內工程總承包模式的演變趨勢：

一是從運作方式上看，BOT/BT或PFI等工程發包和建設模式已成為當今國際承包工程招標的主要內容。

二是從經營特點上看，國內外知名承包商由施工一元化走向工程設計、咨詢等多元領域經營，使工程承包中的設計、咨詢與施工、采購的一體化經營特點更加突出，極大降低了綜合成本，提高了中標率。

三是從承發包幾種模式的需求看，主要是：承包方負責項目前期策劃+設計+施工模式；承包方負責項目策劃+設計+施工+物業管理的模式；承包方負責項目融資+策劃+設計+采購+施工+物業管理的模式等。國際工程建設與承發包模式的變化為我國實施工程總承包提供了借鑒

2.4代建制的趨勢

代建制背景下的工程項目管理指的是代建單位按照相關的合同規范，代表工程項目部門對整個工程的施工進行全過程的管理。代建制模式目前在我國的工程項目管理中普遍實行，這樣真正形成了工程項目依靠市場進行資源配置和良性競爭，由此可見，代建制對于工程項目的管理起到了至關重要的作用。

（一）促使項目工程的決策實現科學化

我國的政府投資工程項目中，一直采用的是設立臨時機構的方式進行工程項目管理，這些臨時機構由于缺乏相應的建筑知識和管理技能，不清楚項目投資的規律和管理的基本程序，往往不能夠應用先進的管理方式進行管理，這就對于工程的管理造成了一定的影響，但是隨著代建制的應用，能夠通過市場招標的方式進行良性競爭，選取合適的項目管理者，這樣一來他們會對項目投資者負責，并承擔相應的法律責任，這樣一來就會使項目工程管理在決策時顯現出科學化的趨勢，不僅落實了政府投資對于工程項目的監管深度和力度，同時也能夠方便管理者進行相應的轉換管理，真正的向市場化目標轉化進行管理。

（二）真正實現了工程項目的控制管理

在現行的政府投資項目管理體制的情況下，往往缺乏有效的控制管理機制，項目工程的管理工作前期開展不深入，過程中的管理又缺乏力度，工程竣工后的管理又往往容易被忽視，這就造成工程項目管理的盲目性，使得管理工作不能夠真正得到落實。而代建制度的實行能夠為投資項目的管理引入嚴格的競爭機制，同時能夠在滿足工程項目管理目的的情況下實現管理的科學化，并能真正落實管理工作。因此說，代建制度下，工程項目真正實現了控制管理。

3、結束語

當前，我國工程項目管理已經完成了作為生產方式深層次變革的歷史使命，進入了提升項目生產力的新時期。廣大建筑業同行應堅定信心、正視現實、志存高遠、居安思危、搶抓機遇、勇對挑戰，為實現中國建筑業和工程項目管理跨越式發展做出新的、更大的貢獻。

參考文獻：

[1]亓文國；工程項目管理模式發展趨勢研究[J]；經濟研究導刊；2011年05期

[2]戴少B.，信息技術在項目管理中的應用研究[J]；價值工程；2011，（34）

第9篇：物業工程項目管理范文

關鍵詞：環保工程；項目管理

目前，在環保技術企業，由于員工多數來自于科研院所、設計單位，普遍缺乏環保工程的整體思維和全面的工程工作經驗；許多員工特別是新員工對從事環保工程總包的內涵了解不多；相反，一些員工原有的思維慣性、工作慣性、體系慣性等頑固地在起作用，其中，有些已經極大地妨礙了工程項目工作。另一方面，這些員工所提出的一些工程技術以及工程管理方面的決策、解決方案和工作具體措施等，常常因缺乏工程思維的基礎，缺乏對工程活動的客觀規律的深刻理解，缺乏對環保工程合同的開放性、工程質量的社會確認性以及項目全生命周期總

成本的正確而全面的理解等，而事倍功半。

1 工程項目管理的基本內涵

根據工程活動的客觀規律，我們認為工程思維包括以下一些基本內涵。

1 . 1 工程項目管理過程中必須確立強烈的時間價值觀念

具有豐富工程管理經驗的項目管理者對項目時間資源的重要性，都會有深刻感受。項目時間管理是一個普遍存在地問題。

例如，國際項目管理專家D.Frame博士1997年的統計資料清楚地表明，在項目進度方面，項目拖期的有69%，其中嚴重拖期的占35%，由此可見一斑。在新項目管理者的概念里，一寸光陰價值千萬“金”！

第一，時間是工程項目的重要成本動因。據國外研究表明，工程管理費用占工程總成本的通常都在30%以上，一些復雜的大型的工程項目，工程管理成本往往高達50%～60%。因此，其中項目時間對工程管理成本的貢獻率之高，在項目管理業內已是眾所周知的秘密。

第二，工程項目周期長是工程管理的一個重要特點。工程項目周期長對工程成本影響巨大是顯而易見的。例如，隨著工程項目的周期延長，坐吃山空的人力資本，瞬息萬變的匯率，波蕩起伏的物價，不期而遇的風險等方面的成本風險也與日俱增。工程項目時間管理的可控制性程度通常較低。

第三，在工程項目管理中，時間因子最是桀驁不順，難以控制。政治風云的變幻，人士安排的更替，天災人禍的“惠顧”，工程資金的難以為繼，政策法令的朝令夕改，項目利益相關者的協調紛爭等等，所有這些，

都不以項目管理者的意志而轉移。

2 工程項目管理必須充分認識到工程合同的開放性

第一，工程合同開放性是法律的強制性要求。工程項目通常都是關系到國計民生的重大方面，因此，幾乎所有國家都針對工程管理及其合同制定了相應的強制性法律法規。這些強制性法律法規的一個基本

特點，就是工程營造過程不同于任何其他工業產品，是供應商自己在自己管制的物業中完成后，然后交付給客戶，完成交易。其中，產品制造過程可以視為商業秘密和知識產權，而拒絕向他人深度開放？相反，在工程領域，工程的營造過程首先是在業主的物業里進行的，必須對業主全面開放，而且，法律規定供應商在工程活動方面的許多的重要工作，如設計方案、設計文件、施工圖、施工方案、施工過程等，都必須要求有社會中介機構給予評估，否則，不得進入下一階段工作程序。

第二，工程合同價值交付過程特性規定了合同必須是開放性的。環保工程總包合同里甲乙雙方約定的交付產品，僅僅是一個設計概念，一個承諾。最終產品的形成和實際交付，是甲乙雙方，在合同的約定和

約束下，通過互動合作，逐步完成的。環保工程總承包合同的這個特點，要求總承包方，要以誠信為基礎，合同為依據，法規為準繩，通過精心規劃、精心組織和精心施工，做到每個過程業主都滿意，每個階段性成果業主都認可。

第三，工程合同的開放性帶來合同利益相關者問題。環保工程項目產品的特殊性和產品交付過程的特殊性，規定了合同履約過程中，既要持續不斷地滿足業主的動態需求，更要兼顧到項目相關方面的利益。工程管理的一項重要工作，就是要正確處理好項目利益體系之間錯綜復雜的關系。

3 工程項目管理過程中應當建立起工程成本的全生命周期性概念

關于工程成本，人們往往存在某些誤區，其中，缺乏工程項目生命周期的全面理解是一個重要方面。例如，環保工程總包項目的工程成本與終端設備項目的成本有本質的不同。這是是因為兩者的項目生命周期顯著不同，而導致兩者的工程成本的性態不同。而環保工程總包的生命周期從項目概念階段開始，一直到工程項目法定義務售后服務結束為止。其時間跨度通常是終端設備項目的幾倍，成本風險也比終端設備項目大得多。更為重要的，工程總承包通常是以概念設計階段和方案設計階段為基礎確定合同價款，因此，設計對工程成本的貢獻始終存在，工程成本在合同成本基礎上發生較大浮動不僅是工程客觀規律，而且具有合法性。

4 工程項目管理要求正視工程質量的社會認可性和質量責任終身制

工程項目管理的一個重要方面，就是要牢固樹立工程質量的社會評估認定問題。眾所周知，一般工業企業或者一個商業公司，無論他的質量理念和質量保證系統是多么的先進、多么地完善，至少有兩點是

和工程公司有本質的區別。第一，前者執行的質量標準，通常是非強制性的標準占絕對多數；第二，企業接受第三方對其質量體系及其質量成果的評估認證是基于自愿的原則。而在工程領域，這兩者基本上都是企業的法定義務，非執行不可。更加困難的是，社會第三方對于工程質量的評估認可，絲毫不減輕企業自身的責任。因此，業內廣為流傳的反應質監部門管理行為的一句話“點頭不算，搖頭算”，就形象地表示了這種責任關系。

工程質量終身制，準確地說，是指工程項目的承擔者，包括設計、施工和物業管理，其負責的工作的質量責任函蓋了工程的整個生命周期。也就是說，企業所負責的工程項目，其質量幾乎是沒有交付日期的。

可謂此責綿綿恨無期。

5 工程項目管理必須深刻理解產品與過程的雙重作用

本質上，環保工程總承包的核心內涵就是“設計、施工”一體化。按照現代先進的制造理念“， 設計、施工”一體化，就是產品技術與過程技術的集成。從科學性來看，一體化技術即集成技術，一定是能夠創造價值，或者更準確地說一定具有創造價值的廣闊空間。但是，產品技術與過程技術的集成，不會自然而然地就會創造價值。因為，產品與過程集成這種方式，在創造價值機會的同時，也大大增加了項目工作的復雜性、技術的難度和管理的變化。如果沒有科學的基礎、可靠的技術、優秀的人才和先進的管理。