工程項目管理的本質(zhì)精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

關鍵詞：成本分析 項目管理 成本控制

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2010）12-257-02

隨著社會的發(fā)展，公路施工企業(yè)競爭日益激烈，獲利空間越來越小，為了企業(yè)的發(fā)展，或立于不敗之地，公路施工企業(yè)都重視了對項目的管理。根據(jù)相應的管理模式，對施工成本進行控制，使企業(yè)獲利空間有所提高。對于項目的成本控制，主要應從管理模式上著手，從組織機構、科學技術、經(jīng)濟等方面，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

一、公路施工企業(yè)項目成本控制存在的問題

1.企業(yè)體制不健全，責、權、利不對稱。在公路施工企業(yè)，普通存在的問題是利益與風險不對等，權利與義務不相稱。有的項目經(jīng)理權力很大，但風險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結果往往是包盈不包虧，對各類成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工，由于成本與自己的切身利益并無太大關系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制與管理模式漠不關心，可能導致工作失誤，給企業(yè)帶來不必要的損失。

2.人工成本高，材料管理制度不健全，機械設備完好率、利用率低，使用費用高。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例為：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同。目前，稅務、勞動人事等相關部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平。據(jù)筆者調(diào)查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術人員、農(nóng)民工、臨時工工資，項目部仍承擔責任，致使工資居高不下。另外，當前項目部在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關系、人情，安排一些專業(yè)不對口的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為地擴大人工費開支。

材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料、攤銷材料費用以及材料租賃費等。材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，一般經(jīng)驗值為55%~65%，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，一些項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，屬無計劃采購，或采購計劃非常隨意，結果往往導致材料的積壓、超支；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。再者，在材料保管階段，沒有把好用人關，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象。材料堆放零亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領用上，不按定額發(fā)料，施工人員想領什么就領什么，想領多少就領多少，多發(fā)的材料就浪費在工地上，材料被盜的現(xiàn)象時有發(fā)生。機械配件領用不審查，壞了就換，沒有人去修復。

施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：第一，盲目采購設備，不根據(jù)市場行情和項目施工需要做可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第三，設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，就造成設備投資浪費。第四，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。第五，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。

3.間接費用控制不力。間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費，以及業(yè)務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，坐飛機出差，住高檔賓館。

4.承包措施不配套，分包工程存在漏洞，安全事故較多，甚至出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。公路工程項目實行內(nèi)部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但一些項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。

項目的安全管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。

工程質(zhì)量是核心，是生命線。但一些項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。

5.合同意識淡薄，財務管理混亂。合同管理是公路施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。

財務管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支。二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里。三是債權債務的確認不準確，結算不及時,導致多付貨款,應收款無法收回。四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準。五是會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性,繼而造成項目部成本控制不準。

二、施工企業(yè)項目成本控制措施

1.工程項目應實行獨立核算。工程項目財務管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產(chǎn)過程至工程保修期結束后的財務管理。項目部應根據(jù)項目規(guī)模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，采取獨立核算財務管理體制，明確責任并授予相應權利，進行獨立的績效評價。

2.工程項目資金應實行預算管理。在獨立核算財務管理體制下，工程資金回收與使用應建立科學的資金預算管理體制，進行成本控制，通過預算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項目資金使用應嚴格執(zhí)行項目資金需求預算，增強計劃性，減少資金浪費和損失；在保障項目施工正常進行的前提下，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。具體來說就是根據(jù)“零邊際生產(chǎn)率”原則，即有多少事上多少人、進多少料。在項目開工之前，依據(jù)項目工程預算、施工組織設計等原始資料，選擇最優(yōu)施工方案，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金需求預算。

3.工程項目資產(chǎn)應加強成本核算與管理。工程項目的資產(chǎn)管理是財務管理的一項重要而艱巨的工作，涉及到固定資產(chǎn)、主要材料、臨時設施、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品等諸多實物資產(chǎn)，我們必須對其加以科學合理的管理與核算，對固定資產(chǎn)和主要材料實行重點管理。

（1）公路施工中使用的固定資產(chǎn)具有價值高、磨損大的特點，特別是大型的機械設備，由于高強度的使用頻率，致使其價值迅速轉(zhuǎn)移到工程成本當中。因此正確進行固定資產(chǎn)折舊成為工程項目成本核算的一個重心，直接關系到成本、設備更新、稅收等諸多問題，企業(yè)必須著重加強對固定資產(chǎn)的管理與核算。對于按照項目所需購置的各種固定資產(chǎn)，均由總公司和分公司單位統(tǒng)一調(diào)配或購置；項目部只有使用、管理權，沒有所有權，不得擅自出租、出借或用于抵押和經(jīng)濟擔保。項目部對固定資產(chǎn)應設立臺賬，做好實物管理、調(diào)入、調(diào)出、盤點、對賬等基礎工作。同時，項目部必須加強固定資產(chǎn)的維護和保養(yǎng)。

（2）工程所需大宗施工材料要制定采購計劃，進行公開招投標制度。項目部應根據(jù)施工組織計劃，預算耗量及預計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，經(jīng)公司總部審核后進入采購程序。做好工程物資管理的基礎工作，項目部要設置材料實物賬，建立計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規(guī)定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。做好庫存限量管理，對于工程用料，應按照工程進度、預算用量、市場供應情況等因素確定適度庫存量，保證施工正常進行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區(qū)域財務處理收回價款或轉(zhuǎn)入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。

（3）對于工程所需的周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品，根據(jù)實際需要申請購買，合理進行攤銷。項目完工后，尚可使用的，由公司財務部負責變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項目成本。

4.正確核算工程項目成本，加強成本控制。

（1）制定成本計劃。公路工程成本是由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設施攤銷費、施工工具費、項目設備與物資的進退場費。間接費用包括管理費用、財務費用。項目部應按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責任，盡量降低消耗、減少支出。

接到施工任務之后，要細化成本和費用核算，要從實際出發(fā)，制定出嚴格的項目成本計劃表、降低成本技術組織措施計劃表、降低項目成本計劃表、間接費用計劃表，作為對成本控制、分析和考核的重要依據(jù)。然后對成本計劃進行分解，把指標落實到諸如木工組、鋼筋組、混凝土組等各工組，同時設計內(nèi)部表格，將計劃用工、用料和機械費用與實際支出進行對比分析，查明原因，進行調(diào)查。

（2）進行預算控制。對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支出建議用包干預算，一次性包死預算總額，全年不變。爭創(chuàng)節(jié)約型企業(yè)，創(chuàng)建節(jié)約型項目部：杜絕在物資采購、工程結算、設備材料使用中管理混亂；杜絕各種非生產(chǎn)性經(jīng)費開支，如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。

（3）關注項目的三個成本。一是關注質(zhì)量成本管理效益。正確處理質(zhì)量成本中關于質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。二是關注工期成本控制效益。正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系，在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。三是關注安全成本。安全成本屬于非功能性成本，在保證安全第一的前提下，準確核算和預測并合理控制安全成本，對于降低工程成本，提高項目效益，具有積極的意義。財務部門要按項目單獨設立賬戶，對上述三個成本項目進行核算，反映項目的質(zhì)量成本和工期成本，積累數(shù)據(jù)，在成本分析的基礎上，提出降低質(zhì)量成本和工期成本的建議。

5.做好工程項目的債權債務清理工作。獨立核算的項目部應建立往來業(yè)務的結算、登記、核對清理制度，及時登記每筆債權、債務的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個往來科目余額的分戶清單，及時核對、清償。項目完工后，為項目發(fā)生的所有債務應予全部償還，項目形成的債權應該全部收回。在進行項目完工清算時，凡清算工作沒有結束，債權債務沒有全部清償?shù)模攧杖藛T仍需對此負責。

6.對項目實行報告制度。實行獨立核算財務管理體制的項目部，除定期編制財務報告，包括資產(chǎn)負債表、利潤及分配表、現(xiàn)金流量表等財務專業(yè)報表（分對內(nèi)管理的和對外報稅的）外，還應當根據(jù)管理需要編制相關報告（包括項目預算執(zhí)行報告、項目竣工決算報告、項目竣工審計報告、項目業(yè)績考核報告）。

7.加強項目財務管理，強調(diào)項目經(jīng)理成本責任制。提高全員成本控制意識，建立有效的內(nèi)部控制制度，實行工程項目標準化管理，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，實行由開工到竣工、驗收全過程的管理機制，保證工期、質(zhì)量、安全、成本始終處于受控狀態(tài)。提高財務人員地位與業(yè)務素質(zhì)，讓財務人員參與成本決策，使企業(yè)一切經(jīng)濟活動按照預定的軌道進行。強調(diào)項目經(jīng)理成本責任制，把選準項目經(jīng)理、建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。

總之，施工項目管理與成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制住項目成本；只有實現(xiàn)項目成本控制目標，加強施工項目管理才具有真實意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)和核心內(nèi)容，是施工項目管理績效的最終體現(xiàn)。

參考文獻：

左向農(nóng).施工企業(yè)幾個成本管理技巧[J].中國公路建設市場專刊，2003，（7）

第2篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

作者簡介：程向雷（1983―），男，湖北通山人，武漢科技大學城市建設學院工程造價管理專業(yè)2006屆畢業(yè)生，現(xiàn)供職于中國建筑第二工程局，造價員。

（武漢科技大學中南分校 城市建設學院，湖北 武漢 430223）

摘 要：隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，外部環(huán)境給企業(yè)造成的壓力越來越大，深化成本核算意識，加強工程項目的目標成本管理和控制，成為企業(yè)能否在競爭生存和發(fā)展的重要因素。本文重點從降低材料費用支出等五個方面，探討了工程項目中目標成本管理和控制的問題。

關鍵詞：目標成本；工程管理；目標成本控制

目標成本管理和控制是市場經(jīng)濟下的管理模式，是對工程項目整個施工過程實施施工成本的動態(tài)管理，而不是計劃經(jīng)濟下的靜態(tài)管理（工程完成后算帳）。成本控制，它不是單獨的一個資金管理問題，而是經(jīng)濟、技術和管理的綜合問題。材料超耗影響成本，工期拖延影響成本，施工方案不合理影響成本，施工組織不合理也會影響成本，可以說，項目系統(tǒng)內(nèi)部的各個方面工作的質(zhì)量高低都會直接影響成本。

一、確定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案

制定的項目施工方案必須是在技術上先進、操作上切實可行，經(jīng)濟上合理。施工方案不同，工期就會不同，所需的施工用具、人員也不同，因此所發(fā)生的費用也會不同。正確選擇施工方案就是要根據(jù)本項目的規(guī)模、工程復雜程度、工藝和現(xiàn)場條件等，采取先進可行、經(jīng)濟合理而又能保證工程質(zhì)量和合同工期要求的施工方案，做到采用先進施工方法，合理安排工藝流程和布置施工現(xiàn)場，保持施工的均衡性、連續(xù)性來實現(xiàn)降低項目成本的目標。

二、降低材料費用的支出

材料成本在工程總成本中占據(jù)的比例之大眾所周知。節(jié)約材料費用，不單純是從材料使用角度入手，而要求在材料的采購、運輸、領料、使用及回收等各個環(huán)節(jié)，綜合考慮降低材料費用支出的措施。

（一）做好材料的采購決策

進料的價格、質(zhì)量、數(shù)量和時間，以及運輸方案等要根據(jù)項目施工的需要和項目所在地的具體情況作出選擇，既要保證項目施工所需，又不要形成積壓，結合場內(nèi)和場外運輸，減少場內(nèi)二次搬運。對項目所用材料的采購價格不能超過項目的目標成本中的材料單價或甲方定價，供應數(shù)量不能超過目標成本所列數(shù)量，材料質(zhì)量必須保證工程質(zhì)量的要求。

由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生材料的市場價格嚴重背離目標成本的材料價格，從而使得采購成本增加。對工期較長的項目，材料員更應密切關注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)而詳細的材料市場信息。材料的采購成本降低率應降低為總目標成本的0.5‰。

（二）加強材料的驗收管理

進入工地的所有材料，必須嚴格執(zhí)行驗數(shù)量、驗規(guī)格、驗品種、驗質(zhì)量的“四驗”制度。材料進場，嚴禁按車點收估數(shù)，驗收時必須3人以上。為了便于材料的控制和檢查，驗收時材料員、工長和倉庫管理負責人必須在場，并做好記錄工作，共同簽字確認實收數(shù)量。整個驗收工作如發(fā)現(xiàn)數(shù)量短缺，物資損壞或質(zhì)量不符，應及時查明原因，分清責任，及時處理。堅持做到“三證”不全的不進入施工現(xiàn)場和倉庫，確保材料的質(zhì)量，減少因不合格次品而造成的損失。

（三）加強對主要材料的控制和管理

1、商品砼：加強進場數(shù)量的驗收，采用按圖紙扣減鋼筋體積計算砼量和按供應量乘以0.95~0.98折減系數(shù)控制結算數(shù)量。在某一施工區(qū)域砼澆注前，預算員必須將該施工區(qū)域的砼預算量交砼工長、工程部部長和生產(chǎn)經(jīng)理，由砼工長在砼澆注過程中根據(jù)核算部提供的砼數(shù)量進行控制。商品砼工長應要對商品砼供應量進行不定期抽查，在每個施工流水段完成后，將該施工段供應的商品砼按照砼等級、類型和部位分類統(tǒng)計，及時與砼供應商進行核對，確認無誤后將進場單交材料員。由于柴油輸送泵和電輸送泵的單價不一樣，砼工長應將不同類型輸送泵輸送的砼數(shù)量分開統(tǒng)計，整理成匯總表后交核算部。每月月底，砼工長必須將進場單匯總表送交項目預算部，由預算員對當月的預算量與進場數(shù)量進行比較，由預算員進行商品砼供應量與實物工程量的對比分析，找出節(jié)超原因，如發(fā)現(xiàn)超耗現(xiàn)象，及時報告項目部，由生產(chǎn)經(jīng)理負責調(diào)查原因，并對責任人作出相應處理。

施工現(xiàn)場的砼工長應認真負責砼澆注過程中的指揮和監(jiān)督工作，嚴格控制砼澆注過程中的超耗現(xiàn)象，墻、柱、梁、板砼的損耗率應控制在1%以內(nèi)，其他零星部位砼的損耗率應控制在1.5%以內(nèi)，砼澆注時，工長必須在現(xiàn)場進行監(jiān)督，特別是在澆注墻、柱高標號砼過程中，監(jiān)督工人使用的砼擋板和輸送泵管口必須靠近高標號的墻、柱邊。澆注砼時高低標號之間應采取適當措施，盡量避免出現(xiàn)高標號砼超量、低標號砼節(jié)余的現(xiàn)象發(fā)生，從而達到控制成本的目的。砼的材料成本降低額應降低為總目標成本的1‰。

2、木方、模板：應抽調(diào)專人按施工圖繪制出高質(zhì)量的模板施工方案（模板配板圖），在施工過程中所有模板，木方必須在木工加工車間按圖加工、拼裝，嚴禁在樓層使用臺鋸、手提電鋸進行隨意切割、亂砸、亂撬，施工班組不得自行去木工車間切割、加工木方、層板。所有非整塊木方、層板應進行編號管理。

領取模板時由模板工長和施工隊負責人共同簽字到項目庫房領取，庫房發(fā)料的依據(jù)是技術部下發(fā)的周轉(zhuǎn)材料使用表，庫管員根據(jù)其數(shù)量發(fā)料，并作好簽字手續(xù)。如遇到下一工序模板用量不夠需要增加時，由模板工長先與技術部共同核算需要增加量，經(jīng)技術部主管批準后，模板工長向物資部申請補料，經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理批準后發(fā)料。

當發(fā)現(xiàn)模板質(zhì)量不能再周轉(zhuǎn)時，由質(zhì)保部下發(fā)書面通知，說明模板的質(zhì)量不能達到要求，不允許再周轉(zhuǎn)時，模板才能更換。

模板工程是彈性非常大的施工項目，木工工長應嚴格按照編制好的模板施工方案指導施工，控制木方、模板的投入量，木方和模板的周轉(zhuǎn)次數(shù)必須達到施工方案所規(guī)定的周轉(zhuǎn)次數(shù)，木方和模板的材料成本降低額應降低為總目標成本的0.5‰。

3、鋼筋：對鋼筋的控制應在如下幾個方面執(zhí)行階段性管理：

1）鋼筋進場階段。進場驗收時，材料員、鋼筋工長和倉庫管理員對進場鋼筋數(shù)量共同驗收，簽字確認準確噸位數(shù)量，并對進場鋼筋噸位數(shù)量負責。

2）鋼筋加工階段。鋼筋加工班組根據(jù)鋼筋抽料人員的鋼筋料表數(shù)量加上1.5%的損耗進行承包，由承包人、材料員和倉庫管理員共同簽字確認鋼筋噸位數(shù)量，承包人對該階段的鋼筋噸位數(shù)量負責。

3）鋼筋綁扎安裝階段。鋼筋施工班組在使用鋼筋時必須經(jīng)鋼筋工長開具領料單到鋼筋加工班組處領取，領料時，鋼筋施工班組主管必須在領料單上簽字，并對領料噸位和實際使用量負責。鋼筋工長應對施工班組人員進行詳細的技術交底，鋼筋施工班組必須嚴格按照施工圖紙施工，不得隨意、憑感覺綁扎，避免張冠李戴的現(xiàn)象發(fā)生，如造成浪費，超額領料量由鋼筋施工班組負責。

4）每月月底由項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和鋼筋工長對當月施工段的鋼筋使用量進行核查，對各階段的發(fā)放量、加工量和實際使用量進行對比分析，查明節(jié)超原因，并作出相應處理。

鋼筋抽料人員必須做好鋼筋的抽料工作，鋼筋料表做好后，下發(fā)鋼筋加工班組和鋼筋安裝綁扎施工隊，當發(fā)現(xiàn)某一料表有錯誤而需要修改且又不能收回料表時，應下發(fā)修改通知單，下發(fā)給鋼筋加工班組、鋼筋安裝綁扎施工隊和核算部。工程上用的鋼筋料表和非工程用的鋼筋料表（如措施鋼筋和后勤用鋼筋）應有不同編號，非工程用鋼筋可在料表封面上對其用途加于說明。非工程用的鋼筋如果是工程部人員提料的，必須經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理同意并有2人以上（包括2人）簽字，核算部才給予結算。為了便于管理和統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準確性，工程用鋼筋必須由項目的抽料人員提料，否則，核算部將不給予結算。

對于雙包隊伍的鋼筋，領料時必須要有承包人或其委托人簽字，做好領料單簽字記錄工作。

鋼筋在整個工程材料中所占比重較大，項目各相關人員必須對鋼筋的管理引起足夠的重視，材料員應確保鋼筋進場數(shù)量準確，鋼筋質(zhì)量符合工程質(zhì)量標準的要求，鋼筋抽料人員必須要有對鋼筋料表負責的態(tài)度，避免多加工或重復加工的現(xiàn)象發(fā)生。鋼筋工長認真負責鋼筋工程的指導施工工作，確保鋼筋的損耗率控制在1.5%以內(nèi)，從而使得鋼筋材料的成本降低率應降低為總目標成本的2‰。

4、鋼管、扣件等周轉(zhuǎn)材料的進場數(shù)量，應根據(jù)腳手架搭設施工方案，由架工工長開具材料進場計劃，生產(chǎn)經(jīng)理審核后交項目物資部門人員。物資部門人員到分公司租賃站進行領料，領料時，對材料分規(guī)格、種類逐一清點，做好領料簽字手續(xù)，并對該周轉(zhuǎn)材料進場噸位數(shù)量負責。

由于工程的鋼管、扣件等租賃材料的使用量非常巨大，在施工圖預算中鋼管、扣件的使用費等于周轉(zhuǎn)耗用數(shù)乘以市場價格，而實際費用支出等于租賃數(shù)量乘以公司內(nèi)部的租賃單價，所以租賃材料應于租賃時間最短為原則，物資部應充分考慮鋼管、扣件等租賃材料的進場和退場時間，以求縮短總租賃時間。由于租賃材料其時間上的特殊性，工程部和技術部一定要結合現(xiàn)場的工程進度，決定腳手架的搭設和拆除時間，在滿足工程質(zhì)量和安全的前提下，以求租賃材料在租賃時間上最短。鋼管、扣件等周轉(zhuǎn)材料的進場，物資部一定要與技術部密切聯(lián)系，根據(jù)現(xiàn)場的庫存量，并結合工程進度的實際情況確定租賃材料的進場數(shù)量，盡量避免租賃材料積壓現(xiàn)象的發(fā)生。鋼管、扣件等租賃費的成本降低額應降低為總目標成本的0.5‰。

（四）建立限額領料制度

根據(jù)施工隊或?qū)I(yè)班組承擔的工程量，核算需用量，填寫“施工任務單”，確定發(fā)料數(shù)量。材料領取必須由工長簽字填寫領料單，工地倉庫照單發(fā)料。發(fā)料時，倉庫材料簽發(fā)員、工長和施工主管共同簽字確認材料數(shù)量，作好記錄簽字工作，作為領料憑證。

（五）加強施工管理，嚴禁隨意浪費

一經(jīng)發(fā)現(xiàn)隨意浪費現(xiàn)象，應及時查明責任人，及時處理責任人。材料損耗量一定要控制在定額損耗范圍之內(nèi)，如發(fā)現(xiàn)某施工隊或某班組材料使用超耗，應及時查明原因并及時處理，所造成的損失由責任施工隊、班組或個人承擔。查明某責任施工隊、班組和個人后，及時填寫材料超耗原因調(diào)查表，并由該施工隊或班組負責人簽字確認，作為處罰憑證。為不使施工因材料供應不足而停工，施工隊或班組及時提出補充計劃，由項目經(jīng)理批準后，方可領料，嚴禁不辦手續(xù)補發(fā)材料。

（六）建立退料、舊料回收制度

對于周轉(zhuǎn)材料的退場，使用結束后應及時辦理退場手續(xù)，減少材料的租賃費用；對于不可繼續(xù)使用的材料，應視具體材料而定，進行處理。任何材料的退場，都應由項目經(jīng)理審批后方可退場，材料退場人員必須出示材料退場審批表并在材料退場記錄登記表上簽字，保安人員方可放行。工地保衛(wèi)部門必須嚴格按照保衛(wèi)制度執(zhí)行，每一次材料退場，保衛(wèi)人員都應作好簽字手續(xù)，以備檢查。如有不服保安人員檢查者，經(jīng)查屬實，堅決從嚴處罰；如發(fā)現(xiàn)有關人員以退場名義弄虛作假者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不管責任輕重，馬上開除責任人員。

（七）實行材料核算制度

定期進行材料核算，找出節(jié)超，并分析原因，寫出節(jié)超原因分析報告。發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施，杜絕材料超耗現(xiàn)象。

三、提高機械設備的利用率

提高機械設備利用率，合理地進行施工機械的組織，以充分發(fā)揮其效能，提高單位時間內(nèi)的生產(chǎn)效率，對降低項目成本有直接影響。為此，必須做好如下工作：

1、結合施工方案的制定，選擇最適合本項目施工特點的機械設備，包括性能、數(shù)量、臺班成本綜合考慮。在滿足工期、保證質(zhì)量的前提下，力求使機械配備最少和機械使用時間最短。

2、做好配合機械施工的組織工作，使其機械作業(yè)能發(fā)揮最大功能，同時，對機械操作人員的技術水平也要有一定要求，防止因其熟練程度不夠而影響施工生產(chǎn)的正常進行，提高機械利用率。加強機械租賃計劃的管理，避免機械設備在項目上的閑置。

3、加強對水平運輸機械臺班量的控制，杜絕簽發(fā)“人情臺班”。

4、督促設備管理人員加強對機械設備的維修管理工作，使機械設備盡可能地始終處于完好狀態(tài)，提高完好率。

由于項目施工的特殊性，要做好機械的使用和管理，必須注意兩個因素：一是機械租賃費；二是電費。所以第一應結合施工方案選擇實用而經(jīng)濟的機械，選擇最佳的進場時間和退場，減少租賃費用；第二在不增加租賃費的基礎上，盡量提高機械利用率和工作有效率，減少租賃機械的閑置費用和電費支出。機械租賃費和電費成本降低額應降低為總目標成本的2‰。

四、嚴格控制人工費用和管理費用支出

人工費的控制應分兩部分：

第一部分是勞務承包人工費的控制。用工工日必須按目標成本中的工日數(shù)量控制，用工數(shù)量不得超越目標成本中的工日數(shù)量，人工單價嚴格按照分公司與勞務分承包隊伍簽訂的合同單價控制。

發(fā)生在工程實體內(nèi)（包括結構和裝修）的所有用工，任何工長不得簽發(fā)估包工和零星用工。至于文明施工及臨時設施零星用工，若確需發(fā)生時，事前應提前通知項目預算員和勞資員，由預算員和勞資員共同監(jiān)督，用工必須經(jīng)項目預算員和勞資員審核，項目經(jīng)理簽字，報公司勞資科審定后方可結算。發(fā)生后當天簽認，48小時內(nèi)必須上報，逾期不報過期作無效處理，若工長單方面隨意簽發(fā)估包工和零星用工，項目預算員和勞資員可拒絕簽字，財務人員拒絕支付人工費。

第二部分是管理人員數(shù)量控制。管理人員數(shù)量，盡量做到項目管理人員少配備，避免出現(xiàn)項目管理人員過多，人浮于事，人員閑置現(xiàn)象。項目應本著“精簡、高效率”的原則，摒棄“人多好辦事”思想，合理配置管理人員數(shù)量。

由于在公司的目標成本管理辦法中，垂直運輸和超高費用人工費的80%計入目標成本的人工費，故要降低目標成本中人工費，首先保證工程項目中人工費不超過定額人工費，而其它費用嚴格控制，減少不必要的人工費支出，人工費支出費用降低額應降低為總目標成本的3‰。

關于管理費用的控制。管理費中包括了常見的夜間施工增加費、生產(chǎn)工具用具使用費、檢驗試驗費、場地清理費、臨時設施費、企業(yè)管理費和社會勞保費用等，項目部應嚴格控制生產(chǎn)工具用具使用費的支出。材料試驗員應按照材料送檢標準對材料送檢，避免送檢材料浪費，減少送檢費。項目的辦公用品以實用經(jīng)濟為原則，避免浪費現(xiàn)象的發(fā)生。管理費的降低額應降低為總目標成本的0.5‰。

五、合理提高施工進度加強工程質(zhì)量和施工安全管理

合理提高施工進度，不盲目片面追求縮短工期，正確理解工期與成本的關系，通過計算盈虧結果合理控制施工進度。

加快施工進度、縮短工期需要投入更多的人力、資金和機械設備，從而導致工程項目直接成本的增加；工期延長導致工程項目間接成本增加。因此，合理工期的確定必須考慮直接成本和間接成本的支出情況，在保證工期的前提下降低成本；在目標成本的控制下加快施工進度，找出成本與工期的最佳結合點。（如下圖）

項目領導班子應充分理解合同，熟悉合同規(guī)定的獎罰情況，計算甲方獎勵金額與直接成本增加費用金額，比較其費用盈虧情況。在甲方獎勵金額大于直接成本增加費用金額時，應加快施工進度，縮短工期；反之，則合理控制施工進度。

工程質(zhì)量是企業(yè)的信譽和發(fā)展的保證，同時也可減少返工和保修費用。施工安全直接影響目標成本，施工安全制約著目標成本，同時目標成本依賴著施工安全。

參考文獻

[1]盧朋,劉新社等.建筑工程項目管理[M].北京：中國鐵路出版社,1995.

[2]吳濤.工程項目管理研究與應用[M].北京：中國建筑出版社,1998.

第3篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

關鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

所謂建筑工程成本就是相關在日常經(jīng)營中的一切支出。每一個工程的直接成本都是可以控制的，比如經(jīng)營費和由于工程中的人工和材料費。如何完善和優(yōu)化建筑工程管理中的成本控制，不僅是社會進步的表現(xiàn)，也是實現(xiàn)工程利潤最大化的方法。直接由于工程建設的費用一般來說都是不好控制的，本文首先分析了建筑工程成本控制中存在的問題和原則，然后，提出了一些成本控制措施。

1、建筑工程成本控制中存在問題

1.1認識不足

很多項目經(jīng)理專業(yè)素養(yǎng)不夠，沒有明確的成本管理意識。作為對整個建筑工程項目成本控制起到關鍵作用的人，是做好成本控制的執(zhí)行官。但是很多項目經(jīng)理單方的認為成本控制是財務部門的工作，這樣就可能造成施工人員不顧當前工程的財務狀況，為了趕工期而大幅度增加人工和設備費用，提高了成本。

1.2責任制和獎懲制度不完善

建筑工程的成本管理需要完善的責任制規(guī)章，權利和責任相互結合，督促負責人除了安排工作還要經(jīng)常對其進行驗收評估。對于優(yōu)秀的項目組要給予獎勵，對于沒有完成任務的項目組也應該提出批評，找出原因。這樣就在工程內(nèi)部形成了良好的競爭氣氛，有利于工程管理中的成本控制。

1.3成本核算機制滯后

傳統(tǒng)的成本核算方法是財務部門制定，此種機制往往相對滯后，沒有對市場進行一個詳細的調(diào)研，難以獲得準確的市場動向，對開展成本控制工作極為不利。

2、建筑工程項目成本控制原則

2.1成本最低化

成本控制的目的就是為了通過多種方式降低成本，獲得最大的經(jīng)濟利潤。前提是能夠滿足工程需要，通過主觀努力來實現(xiàn)成本的最低化。

2.2全面控制

項目的各部門，項目施工中的每一個環(huán)節(jié)都要嚴格控制成本，工程的每一級每隔班組都要進行成本核算工作，隨著工程進度開展成本控制工作。

2.3動態(tài)控制

項目分為多個階段，每一個階段都應該做好成本控制，也就是所謂的動態(tài)控制。一旦項目竣工再談成本控制已經(jīng)沒有絲毫意義了，所以從預算階段到施工階段都應該時時刻刻做好成本控制。

2.4責任制

項目經(jīng)理具有權利，也具有責任，和各部門、班組人員都應該協(xié)調(diào)配合，定期檢查各班組施工情況，避免資源浪費，制定完善的獎懲制度，帶頭做好成本控制。

3、建筑工程項目管理中成本控制的策略分析

3.1投標階段

很多建筑工程施工處于接不到項目的狀態(tài)，所以他們可能到處招投標，出一定的關系費。為了能夠拿到項目而不斷的下壓投標價，過低的價格很有可能導致后期施工的虧損。基于此，建筑工程應該做好投標前的成本規(guī)劃，從人工費到材料費等等，合理科學的計算出最低的盈利投標價格，低于這個價格的時候，不能投標。同時，投標時還有很多其他費用的產(chǎn)生，比如打印費、旅差費、招待費等等，這也是一筆不小的開支，為了節(jié)省成本，應該避免盲目投標，提高中標率可以有效成本。

3.2施工前準備階段

編制一個合理的施工組織設計是節(jié)約成本的有利措施，建筑工程應該發(fā)揮技術人員的積極性，對施工技術方案優(yōu)化完善，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和合同上的相關規(guī)定，制定合理的、最佳的、能夠保證質(zhì)量的施工方案。使得施工的順序科學合理，避免重復施工，提高工程的經(jīng)濟效益。充分考慮到項目的方方面面，謹記要連續(xù)施工、科學施工、協(xié)調(diào)施工和均衡施工，尋找最佳的組合方式，好的施工組織設計可以科學指導后續(xù)施工，減少資源浪費，通過制定合理的施工進度也是項目成本控制的一個重要舉措。

3.3施工階段

3.3.1人工費

這是工程的主要直接費用之一，雖然占據(jù)工程總成本的比例不是很大，但是人工費關乎整個工程的人員管理工作，尤其是對于包工不包料的工程。要制定全面細致的控制方案，在整個施工階段嚴格控制和管理人工費，嚴格控制成本。嚴格來說，人工費的控制幅度并不是很大，要想降低工人數(shù)量，就必須引進新工藝新技術，提高整個施工隊伍的專業(yè)素養(yǎng)，用高效率來降低人工費。

3.3.2材料費

材料費占據(jù)了項目成本的很大一部分，對其的科學控制在某種程度上就是對項目成本的合理管控。在采購原材料的時候，要貨比三家，尋找最佳性價比的廠家。施工的時候，避免資源浪費，如果出現(xiàn)用料嚴重超標的情況，應該及時進行評估和檢查。制定相應的獎懲制度，建立良好的競爭氛圍，嚴格控制材料用量。

一般來說，從材料的用量和價格兩方面來對控制成本。分批次發(fā)放材料，若是超標，立刻進行查明原因，只有相關領導批準才能繼續(xù)領料。對價格的控制控制就要從運輸費、買入價格等方面進行，選擇離施工現(xiàn)場近的廠家，減少運輸費，尋找性價比高的材料，等材料進場之后，要及時驗收，避免因長期擱置而出現(xiàn)不必要的費用。

3.3.3采用新技術新工藝

新技術新工藝的采用可以有效提高效率，降低人工費。施工開始前，工程應該根據(jù)事先制定的項目控制方案，制定符合實際情況的先進工藝，正式開工前也要對新技術新工藝進行實踐驗證，確保其可行性。做好技術交底工作，檢查每一道工序都合格規(guī)范，提高技術人員的專業(yè)素養(yǎng)，以新技術輔助施工，提高經(jīng)濟效益。

3.3.4控制安全成本

項目若是出現(xiàn)事故，除了對人身安全是一個大威協(xié)之外，還會增加額外的安全成本。所以工程應該加強施工現(xiàn)場的安全管理，文明施工，切勿為了趕進度而不顧安全管理。

4、結束語

綜上所述，建筑工程項目成本控制是一個受到多方面因素影響的系統(tǒng)性工程，建筑工程通過控制人工費、材料費，采用新技術新工藝，控制安全成本來進行成本控制，就可以使得經(jīng)濟利潤最大化。

參考文獻：

[1] 李新偉.建筑企業(yè)項目管理中項目成本的控制分析[J].中國新技術.2012

第4篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

【關鍵詞】施工成本；成本控制；項目管理

Discussion on project cost control project management

Liu Li-mei1,Li Shu-jie2,Jia Jin-li2

(1.Zhongyuan Petroleum Exploration Bureau, Puyang City Property Management Division Puyang Henan 457000；

2.Mine construction engineering department of Zhongyuan Petroleum Exploration Bureau, Puyang City Puyang Henan 457000)

【Abstract】With an increasingly competitive construction market, construction companies how to use scientific management to participate in the competition is extremely important to establish a scientific and rational management system. Construction project management level, a concentrated expression of the level of cost management, cost management is mainly determined by the direct costs and related management control of the target, from several aspects of the construction project to explore how to implement the project cost effective control.

【Key words】Construction costs;Cost control;Project management

1. 引言

建設工程項目施工成本控制是整個建設工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。施工成本控制是從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本控制的目標是合同文件和成本計劃。在合同已確定的情況下，只能對施工階段發(fā)生的成本進行管理和控制。施工成本由直接成本和間接成本組成。可以從以下幾個方面來確保控制項目成本目標的實現(xiàn)。

2. 人工費的控制

2.1 人工成本控制的根本在與掌握工日消耗和工日單價。 工日單價由當?shù)貏趧恿κ袌龃_定。我們應該把現(xiàn)行定額工日作為成本計劃限額來控制。施工項目的人工工日消耗不能超過定額工日消耗。對于工日消耗，現(xiàn)行鐵路定額中的人工工日消耗量是一個平均水平。對各個企業(yè)甚至各個工程來說，并不能代表實際發(fā)生的人工工日消耗。所以我們應該在施工生產(chǎn)過程中，統(tǒng)計相關數(shù)據(jù)，逐步建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，獲得和本企業(yè)更為接近的人工工日消耗量。通過這個過程可以更準確的控制施工工程中發(fā)生的人工成本，所以這是施工單位發(fā)展的必須行為。在施工工程中由于民工個體生產(chǎn)效率不一樣，所以這個過程是個持久而龐大的統(tǒng)計過程。公司應該把從每個項目收集來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，以此掌握企業(yè)真實的工日消耗，這對成本控制、招投標都是非常有利的。

2.2 在施工過程中是否窩工也是控制人工成本的關鍵 公司、項目部應該建立更良好的組織結構、更合理的組織分工、更優(yōu)化的組織工作流程。其中的重中之重就是工作流程的組織，它包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。這就要求加強對項目部人員特別是技術管理人員的培訓，使技術管理人員有優(yōu)化組織施工流程的能力。施工管理中要合理進行勞動組織安排，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，杜絕窩工現(xiàn)象，達到降低人工費的目的。

3. 材料費的控制

對整個施工成本而言材料約占60%。因此材料成本的控制是工程項目控制直接成本的重點。材料成本的控制主要在于采購、消耗環(huán)節(jié)。

3.1 采購環(huán)節(jié) 必須調(diào)查市場行情，堅持做到貨比三家，以成本預算中材料單價為高限，超出預算價格的材料要認真分析，如合同中有材料單價調(diào)整條款，則及時簽證作為結算依據(jù)。

對于材料成本來說，運雜費的也是采購人員應該充分考慮重要的因素，特別是鐵道工程，所以應該在確保質(zhì)量的情況下，擇優(yōu)選擇就近材料供貨商。

3.2 消耗環(huán)節(jié) 建立完善的收發(fā)料制度。在施工過程中采取技術措施，力求減少材料損耗。對于周轉(zhuǎn)材料、尾料要及時清查、回收、整理、入庫。

要嚴格按照合同約定預算中的工料機匯總表中的材料消耗量進行控制，將工料機匯總表中的材料消耗量分解到各施工進度上。每周、月、年進行材料消耗量統(tǒng)計分析，對于該超出成本控制預算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。對于未達到成本控制預算材料消耗量的，也要分析、總結，作為控制進度指標之一，對于節(jié)約了材料損耗的工序、工藝，要在公司內(nèi)部作為經(jīng)驗推廣。

4. 實現(xiàn)成本控制為目的的其他控制點

總歸到底企業(yè)的目的是盈利。施工企業(yè)項目管理的主要任務：成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理、與各方的組織協(xié)調(diào)。各任務是一個有機的統(tǒng)一整體。其實并不存在矛盾。很多時候?qū)λ鼈儶毩ⅰ⒎謩e管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，缺乏統(tǒng)一的根本，導致成本的失控。實際上施工企業(yè)的目的就是要在達成各任務的同時，實現(xiàn)成本的最佳控制，達到利潤最大化。所以我們應該以成本控制為目的進行其他控制。

4.1 質(zhì)量、進度控制 項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本控制。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。

質(zhì)量控制是無容置疑的，必須保證。偷工減料忽視質(zhì)量，自以為節(jié)約了成本，孰不知導致業(yè)主甚至潛在客戶對企業(yè)不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。

4.1.1 資金具有時間價值。如果進度過慢，資金的占有時間過長，資金時間價值變大，實際是增加了成本。工料機價格具有市場波動性。進度過慢也會由于工料機市場價格的波動，變得不可預測和控制，增加了施工單位承擔的價格風險，導致增加成本。

4.1.2 進度過快可能質(zhì)量得不到保證，其實也并不一定經(jīng)濟。不合理的超用過多的人員和機械，會導致相應的措施費、間接費增加。比如超用機械，導致大型機械設備進出場費及安拆費過分增加。

4.2 安全與環(huán)境管理 安全與環(huán)境管理的目的是為了保證勞動者在勞動生產(chǎn)過程中的健康安全和保護人類的生存環(huán)境。沒對安全和環(huán)境進行良好、有效的管理，也是導致項目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人員缺乏重視，在安全、環(huán)境管理方面不重視、不投入。勞動生產(chǎn)過程中民工健康安全出現(xiàn)問題，企業(yè)都會做出賠償，導致成本不可控制的增加。對于環(huán)境更是如此，都會導致企業(yè)失信。甚至失去投標的機會。因此對安全與環(huán)境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。

4.3 合同及信息管理 合同是明確雙方權利義務關系的協(xié)議，是雙方清算的根本依據(jù)，是項目人員控制成本的基準線。簽訂合同后應組織項目管理人員進行合同分析、合同交底、合同實施。特別是明確索賠和反索賠條件、及時做好變更文件。將合同信息管理融入到成本控制中。

第5篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

關鍵詞：水利工程；項目成本；控制管理

1.引言

成本反映的是項目施工過程中各種資源消費的總和。水利施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本和項目成本兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括工會費用、住房公積金、養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金、勞保等）；項目成本包括直接工程費（人工費、材料費、機械使用費）、管理費、臨時設施費用和間接費用。項目成本是施工企業(yè)成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)成本的90%以上。因此，面對日益競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)探索降低項目成本（即顯性成本或會計成本）的出路，將可能拓展出利潤空間。顯然，把項目成本管理重心抓住、抓深、抓細對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展極其重要。

2.成本控制的有關概念

2.1成本控制的意義、概念及內(nèi)容

成本控制具有極其重要的意義，從微觀上講，它對于提高企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有非常的意義；從宏觀上講，研究水電工程項目是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式提高經(jīng)濟運行質(zhì)量的需要，符合國民經(jīng)濟持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的需求。工程項目成本控制是在滿足合同工期、工程質(zhì)量、安全和環(huán)境保護等條款要求的前提下，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動對項目實施過程中所發(fā)生的費用進行控制，達到降低成本費用，實現(xiàn)預定成本目標的一種科學管理活動。工程項目成本控制是由成本預測、成本計劃、成本核算、成本控制及成本監(jiān)督考核組成。

2.2做好成本預測

成本預測是通過項目的實際中標價，在遵循國家相關方針、政策、法令、法規(guī)的基礎上，按照市場的相關規(guī)律，對項目中存在的施工條件、人員標準及所用的機械設備等情況進行綜合的成本預測。成本控制要在保持先進性和目標順利完成的前提下，確定工、料、機及間接費用的控制標準，然后制定出費用成本的控制計劃。

3.如何做好水利工程的成本控制工作

3.1搞好組織建設工作

水利工程項目經(jīng)理部不是一經(jīng)濟實體，是為此項目服務的臨時成立的工作班子，項目建成后即行解體。項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、經(jīng)營部門主管、預算部、財務部等部門組成，其中項目經(jīng)理是項目部第一責任人，全面組織項目部的整體管理工作。各部門成員要明確任務，履行職責，協(xié)調(diào)合作；項目部各成員要在保證質(zhì)量的前提下，嚴格執(zhí)行項目成本分析標準，確保正常情況下不超成本支出。

3.2采取技術控制措施

技術方面要充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，為降低工程成本，要對方案中所采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等進行技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案。

3.3采取經(jīng)濟措施

降低項目成本的關鍵是用技術優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，經(jīng)濟技術方面要采取先進的技術措施，走技術與經(jīng)濟相結合的道路。要從以下幾個方面進行：

3.3.1控制人工費

人工費一般占全部工程費用的10%左右。施工企業(yè)，要制定出切實可行的勞動定額，另外還要加強工資的計劃管理、提高出勤率和工時利用率；另外還要從用工數(shù)量上加以控制，力爭做到實際結帳不突破定額單價的同時，還要采用“量價分離”的方法，以達到既提高工效，又提高勞動生產(chǎn)率。

3.3.2控制材料和機械費

材料費一般占全部工程費的65%～75%，材料的規(guī)格型號，嚴格計算材料的使用計劃，要制訂嚴格材料進場驗收制度，實行量方、點數(shù)、過磅，保證材料質(zhì)量合格，保證其數(shù)量。在施工過程中，在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理、限額領料等手段有效控制材料物資的消耗，減少浪費；施工完畢后，要做到“活干料凈”。

3.3.3控制機械費

合理選擇施工機械設備，合理使用施工機械設備，尤其是對于大型水利水電工程來講具有十分重要的意義。機械利用計劃要在滿足施工需要和經(jīng)濟效益前提下，根據(jù)細化后的施工組織設計和調(diào)整后的單價分析進行編制。在施工中，要對外租機械合理安排，充分利用；而自有機械要加強保養(yǎng)，合理使用；要加強設備租賃管理和設備調(diào)度管理，要減少機械設備停滯，保證高效運轉(zhuǎn)。

3.4加強質(zhì)量與合同管理

工程質(zhì)量至關重要，一定嚴把質(zhì)量關，要加強施工工序的質(zhì)量監(jiān)管，做到工程一次成型，一次合格。質(zhì)檢人員要定點、定崗、定責，要避免因不必要的人、財、物等的浪費而加大工程成本。施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容是合同管理，水利施工中的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)；合同的有效管理也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。施工過程中的合同管理，確保把合同落到實處；項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，保修13年。

3.5認真做好成本核算

成本核算主要由項目部和財務中心負責，根據(jù)成本清單對項目每筆資金的使用情況進行認真的成本比對，如施工隊人工費、材料費、機械費、設備費、人員工資等要進行認真比對；還要對項目的每一個階段進行認真匯總，做到節(jié)約成本，提高效益。財務中心除在項目實施過程中作大量細致的工作之外，還要籌集資金，合理調(diào)度資金的使用，讓施工企業(yè)的所有資金合理使用，保證各項目的正常進行。

4.成本控制工作應注意的問題

想要更好的實現(xiàn)成本控制工作的目標，管理人員還要重視以下幾方面內(nèi)容：

4.1熟悉施工圖紙

預算人員除了通過勘察施工現(xiàn)場，獲取編制預算的第一手材料，合理計算出所需的技術措施費和開辦費。還要對圖紙的數(shù)量非常熟悉，要避免因圖紙漏缺，而造成工程量的減少。還要對圖紙的內(nèi)容非常熟悉，要把施工項目的地理位置、內(nèi)容、結構、施工環(huán)境等弄清楚，預算人員如果發(fā)現(xiàn)不合理或明顯有錯誤的地方要及時向設計人員提出修改要求。

4.2全面理解施工組織設計要點，按順序計算工程總量

工程量的計算要全面細致，嚴謹準確。首先，項目部的工程技術人員要全面掌握施工組織設計，如大型土石方開挖運輸、地下基礎開挖、腳手架安裝、機械的選擇、排水措施等；其次，正確的套用定額，準確地把握工程量以外的項目和費用；最后，按照工程施工順序和定額編制原則，列出補充定額，結合部分工程項目的順序，列出名稱，計算出各分項工程量。

4.3抓好索賠工作

由于水利工程建設周期長，受自然條件和客觀因素的影響大，不確定因素多，使得工程施工中不可避免地出現(xiàn)索賠。從施工一開始，工程施工項目部在施工過程中，要詳細收集整理與索賠項目有關的各種資料，按規(guī)定時限完成并報送索賠文件，通過溝通和談判調(diào)整成本，把索賠工作貫穿于施工的全過程。

5.結論

想要做好項目成本的控制工作，管理人員要具備足夠的成本控制意識，只有在此基礎上，管理人員才能夠盡自己最大努力從各個方面入手，使工程成本得到有效降低，從而在不損害工程質(zhì)量的前提下，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)獲得更大的市場競爭力。

參考文獻

[1]謝俊鑫.淺談水利工程施工的成本控制[J].建材與裝飾：上旬.市場營銷，2010（8）

[2]畢黎.芻論水利工程施工成本控制及管理[J].經(jīng)濟技術協(xié)作信息，2010（22）

第6篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

【關鍵詞】項目經(jīng)理部、成本、管理

概述：

施工企業(yè)要提高市場競爭力，最重要的就是項目經(jīng)理部管理人員在施工中采取各種有效手段把人、財、物的消耗控制在合理范圍，合理組織和配置資源，從而控制企業(yè)和項目的成本，增強市場競爭力。

一、施工企業(yè)項目經(jīng)理部的成本控制

1. 成本控制的作用

通過施工企業(yè)項目經(jīng)理部成本控制，可以使得企業(yè)內(nèi)部人員組織結構合理化，各項工作流程得到優(yōu)化，各種費用開支按照預算目標實現(xiàn)有效控制，從而提升企業(yè)的整體運轉(zhuǎn)效率和管理水平，最終實現(xiàn)效益的突破，提高員工的收益。

2. 施工企業(yè)項目經(jīng)理部的成本控制原則。

（1）成本控制要貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程

成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統(tǒng)，貫穿于項目經(jīng)理部的整個經(jīng)營管理過程，涉及到企業(yè)的人員配備、物資采購、機械設備的維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產(chǎn)階段的管理，而是體現(xiàn)在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續(xù)掃尾事項的各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現(xiàn)都起到重要作用。在項目經(jīng)理部經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內(nèi)在聯(lián)系，保證每一個過程的成本控制目標的實現(xiàn)。

（2）成本控制要有科學、全面的內(nèi)容。

從項目經(jīng)理部的角度看，成本是一個綜合概念，不只是直接的費用支出。成本控制涵蓋的內(nèi)容包括支出成本、質(zhì)量安全成本、工期成本、企業(yè)無形資產(chǎn)成本（品牌形象）等。有了明確的成本控制內(nèi)容，在工作中就能夠站在更高的角度，從企業(yè)全局利益出發(fā)來設置成本控制的目標，安排成本控制的工作。

（3）成本控制必須全員參與。

項目經(jīng)理部全員參與是成本控制實現(xiàn)的關鍵，成本控制的計劃和方案最終是需要各個職能部門的員工來完成的，既然成本控制是貫穿經(jīng)營管理的全過程，包含了所有的職能部門的工作，自然每一個員工也必然要參與到成本控制工作中來。全員參與的實現(xiàn)一方面需要加大宣傳力度，增強全員成本意識；另一方面需要企業(yè)制定合理有效的考核和獎懲制度，提高員工的積極性，保證成本控制目標的實現(xiàn)。

3、施工企業(yè)項目經(jīng)理部成本控制的幾個重點。

（1）制定科學的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向，是項目經(jīng)理部經(jīng)過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個職能部門，是對各部門生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中成本控制的具體要求，是各部門進行事前控制的依據(jù)。目標制定要結合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，充分聽取有關部門的建議，努力使成本控制目標既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性，通過收集執(zhí)行過程中的實際資料，與成本控制目標進行計量、對比，及時發(fā)現(xiàn)實際脫離預計目標的原因，及時采取措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現(xiàn)。期末要對各部門成本控制情況進行考核，并給予獎懲。

（2）降低非生產(chǎn)性的費用開支。所謂非生產(chǎn)性費用是指項目經(jīng)理部為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個項目經(jīng)理部的管理水平，影響到項目經(jīng)理部經(jīng)濟效益的提升。應能加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制：①合理地精簡和配置機構。根據(jù)項目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費。②加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。隨著項目經(jīng)理部規(guī)模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業(yè)各職能部門業(yè)務范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，基本做到費用開支趨于合理化。

（3）加強組織機構和內(nèi)部制度建設。成本控制最終是通過部門和員工來實現(xiàn)。應根據(jù)項目經(jīng)理部的實際情況，設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員，并通過建立內(nèi)部的流程和制度來規(guī)范成本控制工作，提高成本控制的效率和準確性。

二、施工企業(yè)項目經(jīng)理部的工程項目成本管理

施工企業(yè)項目經(jīng)理部的最終效益要通過工程項目來實現(xiàn)，工程項目的成本管理的結果是施工企業(yè)整體成本控制的關鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業(yè)，也牽涉到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，要求站在項目經(jīng)理部長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業(yè)人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規(guī)范條件下減少消耗的具體措施，這里不作討論，以下對項目成本管理的幾個重點加以強調(diào)。

1、全面看待工程項目成本管理工作。

（1）提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理，但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行，加上施工合同中業(yè)主方制定的限制條款越來越多，越來越細，在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視，同時加強供應過程和經(jīng)營管理成本的控制。

（2）重視成本效益水平。受到"成本管理就是降低支出"的傳統(tǒng)成本管理觀念的影響，很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準，片名強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視與項目緊密相連的企業(yè)整體成本效益水平。這種狹隘的成本觀，可能會在項目實施過程中為短期效益而影響項目經(jīng)理部的品牌形象，為獲取長期效益設置障礙，甚至帶來企業(yè)的直接損失，與成本控制的初衷相違背。

2、加強項目的合同管理

（1）加強和建設單位之間的合同管理。與建設單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理一方面是保管和歸檔，另一方面需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀，斟酌每個字眼，合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋，為變更、簽證和索賠工作提供法律依據(jù)。

第7篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

關鍵詞：建筑工程；成本管理；成本控制方法

中圖分類號：TU2文獻標識碼： A

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。貫穿于項目管理活動的全過程，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 根據(jù)目前市場上施工項目管理模式，從以下幾個方面進行成本控制與管理：

一、工程項目成本管理與控制的原則

1、項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。

2、項目全面成本控制原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理。項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3、項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。

4、項目目標管理原則

在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

5、責、權、利相結合的原則

項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標，只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

二、工程項目成本控制的基本思路

成本控制的全過程分為三個階段：事前控制、事中控制、事后控制。三個階段應以事前控制為主，即在項目投入階段就開始，可以起到事半功倍作用。為達到工程成本在“施工前“計劃目標值測定的科學合理性，首先必須把滿足工程項目施工生產(chǎn)作為前提。同時目標值的確定必須適應市場經(jīng)濟運行規(guī)則，以企業(yè)自身的管理水平和綜合實力為基礎。企業(yè)基礎管理工作水平的高低對項目施工的管理有直接的影響，分析要細、有深度。將著力點放在加強管理和內(nèi)部挖潛上，強調(diào)對確定成本目標值的調(diào)查和分析，明確影響成本主體的內(nèi)因和外部條件，才能達到預測的準確性，符合實際施工管理要求，為竣工后的總結評估提供科學的依據(jù)。

三、 工程成本控制的關鍵點

1、控制成本效益：成本收益主要包括工程簽約合同造價、施工過程中的設計變更增、減工程造價、現(xiàn)場簽證、施工中采用“四新“技術（新材料、新工藝、新設備、新技術）和科技成果創(chuàng)造的效益，施工中的量、價控制節(jié)余、施工結算中的收益等。

2 、控制施工進度成本 ：合理地加快工程的施工進度，縮短施工周期是節(jié)約機械設備、“三大“工具租賃費用、節(jié)省現(xiàn)場管理費用的有效途徑。施工中按照”精干、合理、科學、高效“的原則，優(yōu)化配置各種施工資源。加強對各分部分項工程施工計劃的節(jié)點控制和動態(tài)管理，加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成的窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加，加大周轉(zhuǎn)料具的合理投入，提高利用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)降低成本，加大科技含量，推廣應用”四新“技術，合理采用”新技術、新工藝“。

3 、控制質(zhì)量成本 ：嚴格按施工圖紙、施工規(guī)范、操作規(guī)程、質(zhì)量驗收評定標準組織施工。制定工程質(zhì)量預控目標，嚴格監(jiān)督、檢查，確保各分部、分項工程一次交驗合格，減少返工、浪費造成的損失支出。

4、 控制安全生產(chǎn)、文明施工、形象成本：根據(jù)工程的特點，施工周邊環(huán)境狀況，制定滿足本工程施工生產(chǎn)的安全防護措施方案。合理投入安全用工、用料，在實施中進行重點監(jiān)控，確保不發(fā)生安全事故。同時要做好不可預見成本風險的分析和預控，編制相應的應急措施；盡量減少場內(nèi)材料、工用具的二次轉(zhuǎn)運。制定文明施工責任制度細則，分片包干，使各作業(yè)場地做到工完料盡、場清，降低非生產(chǎn)用工費用的支出。

五、工程項目在施工過程中降低成本的方法

1、 采取組織措施控制工程成本

首先明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一個經(jīng)濟實體，應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

2、采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

3、采取經(jīng)濟措施控制工程成本。

把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復用工、返工損失等造成的人工費的超支，嚴格控制其它非生產(chǎn)性用工。以施工消耗定額為計算依據(jù)，同樣按“量價分離“的原則將各分部、分項工程的工程量進行精確計算后實行限額領料，超支自負；節(jié)約分成。對于超量要查找原因，明確責任，經(jīng)處理后才能另補料單領用。加強材料的計劃管理，做到”貨比三家“，擇優(yōu)選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。根據(jù)不同的建筑物合理的選擇機械及組合方式。合理調(diào)控施工生產(chǎn)順序，盡量避免設備的停置造成的窩工，做好機操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調(diào)和配合工作，提高設備的臺班產(chǎn)量。協(xié)調(diào)處理好業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢、材檢、安檢、消防和環(huán)保等行業(yè)管理部門的關系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，技術檔案資料簽字手續(xù)一次到位，避免重復交驗所浪費的人力、物力和和財力。加強對施工生產(chǎn)區(qū)，辦公、生活區(qū)用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現(xiàn)象發(fā)生。積少成多，全方位的進行成本控制。必須建立一套健全的財務管理制度，按規(guī)定的權限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。

4、加強合同管理，控制工程成本

第8篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

關鍵詞：工程物資管理；成本控制；優(yōu)化措施

一、前言

工程建設行業(yè)是事關國家基礎建設大局的重要產(chǎn)業(yè)。截止2015年底，全國有施工生產(chǎn)的建筑施工企業(yè)80911家，除有限責任公司和集體企業(yè)數(shù)量有所增長外，其余經(jīng)濟類型企業(yè)數(shù)量呈下降趨勢[1]，反映了建筑施工市場的競爭激烈。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對建筑施工企業(yè)自身的管理機制提出了更為嚴格的要求。從建筑施工企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，項目物資管控體系的不健全和管控方法落后，已經(jīng)影響企業(yè)的健康發(fā)展。對此，如何提升項目物資管理質(zhì)量和成本控制能力，成為建筑施工企業(yè)提升整體管理水平過程中所要面對的問題。

二、工程項目物資成本管理工作的現(xiàn)狀

作為建筑工程的重要生產(chǎn)要素,物資成本及其相關費用在工程成本構成中占比達60％～70％,有效的物資管理對于工程項目的順利進行,降低工程成本提高企業(yè)效益,起著至關重要的作用。雖然很多企業(yè)在工程項目的施工管理過程中，出臺了許多管理制度、辦法等等，但這些制度、辦法或流于形式，或脫離于施工生產(chǎn)實際的需要，可控性和可操作性較差。比如，對供應商管理沒有嚴格、規(guī)范的準入制度和退出機制，采購、庫存成本居高不下，物資管理手段落后等，這些問題都需要從整體上加以改善。通過對工程項目物資管理問題的梳理，我們大致可以分內(nèi)、外兩個因素對工程項目物資管理工作進行探究。首先，對施工企業(yè)管理產(chǎn)生影響的外因很多，既包括宏觀的政策、市場也包括微觀具體的經(jīng)濟活動和企業(yè)乃至個人，如供應商作為諸多外因中一個重要的因素，供應商管理也是工程項目物資管理的重要一環(huán)。雖然很多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)建立了供應商管理制度，但往往受企業(yè)格局所限，管理上存有局限，甚至摻雜個別管理人員的私利；而在對供應商進行評價時，沒有科學、規(guī)范地評價標準，主觀性較強；準入制度和退出機制也不盡完善，導致供應商隊伍良莠不齊，責任利益不明確，影響供貨質(zhì)量。而影響施工企業(yè)物資管理問題的內(nèi)因也很多，如企業(yè)物資管理體系的建立，從業(yè)人員和軟硬件的配備，物資采購和庫存控制的模式等等，都會對項目物資管理的可控性和可操作性產(chǎn)生直接影響。從建筑工程的施工過程來看，質(zhì)量、進度和成本問題往往是建筑企業(yè)在工程項目管理中所關注的重點問題[2]。這些問題和工程項目物資管理息息相關，也是工程物資成本管理工作需要重點控制、解決的問題。

三、工程物資管理及成本控制的優(yōu)化措施

（一）工程項目物資管理優(yōu)化措施

隨著建筑市場競爭日趨激烈，一些有實力的施工企業(yè)開始嘗試BT、BOT、EPC、PPP等新的工程項目建設模式。工程造價是否合理往往會對工程的施工進度和施工質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。為了避免與工程造價有關的不利因素，項目物資管理部門可以工作前移，積極參與規(guī)劃、報價階段的相關工作，為造價部門提供準確的物資市場價格信息，這既是對工程項目物資管理機制進行的完善，又有利于今后項目實施過程中對物資管理的控制，也可以讓物資管理工作的工作效率得到一定程度的提升[3]。從工程項目物資管理問題的細節(jié)要素來看，合理準確的施工預算是工程規(guī)劃環(huán)節(jié)對工程成本費用進行控制的有效方式，工程設計和圖紙內(nèi)容是施工預算過程中不可缺少的兩大要素。在工程所需的預算確定以后，相關部門還需要對工程設計、圖紙和施工流程進行優(yōu)化，物資部門在對相關物資市場價格充分了解的基礎上，落實各項優(yōu)化工作，從而在項目工程管理體系層面更多地實現(xiàn)管控職能。

（二）工程項目物資成本控制優(yōu)化措施

工程項目物資成本管控制施很多，常見的采購環(huán)節(jié)的“貨比三家”詢價制度、物資采購招標制度，物資庫存管理環(huán)節(jié)的保管、領用制度、ABC分類法等等不一而足，都是管理控制項目物資成本的有效手段。隨著工程項目的大型化、建設模式的多樣化和互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展以及物流、供應鏈行業(yè)整體水平的提高，為工程項目物資成本的管理控制提供了更多的應用手段。比如早期在相關行業(yè)出現(xiàn)的物料需求計劃（MRP）和在此基礎上進一步發(fā)展起來的企業(yè)資源計劃（ERP），基于供應鏈環(huán)境下的（RFID）倉庫管理系統(tǒng)和（VMI）供應商庫存管理系統(tǒng)等，雖然因行業(yè)不同差異有別，但其核心都涉及“物”的管理，對施工企業(yè)工程項目物資成本管理同樣具有借鑒意義。以筆者在項目應用過的PowerON（目前已升級為PowerPMS）管理系統(tǒng)為例，通過對系統(tǒng)的整合應用，可以實現(xiàn)項目物資管理工作水平的較大提升和對項目物資成本的有效控制。該系統(tǒng)從項目物資需求計劃、物資采購申請發(fā)起，涵蓋包括供應商管理、采購招標管理、合同管理和物資入庫、出庫領用及報表生成等各個環(huán)節(jié)。同時系統(tǒng)的應用也為物資部門提供了多方位參與項目成本管理的渠道。比如在基于費用工作表的管理方法條件下，項目成本控制部門根據(jù)工程合同，建立能夠合理反映項目費用構成的費用科目體系后，將合同預算對應到相應的費用科目，然后就可以在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)物資采購合同、物資采購付款記錄、物資領用記錄等進行實際費用分攤，將項目執(zhí)行過程中發(fā)生的各項物資費用歸集到相應的費用科目，最終反映到費用工作表上，從而實現(xiàn)對項目費用的全方位管理。由于采用過程記錄控制，任意一個科目上費用的盈虧情況都能實時體現(xiàn)出來，同時發(fā)現(xiàn)問題后還可以通過對記錄進行回溯來查找費用超標的原因。

四、結論

工程項目物資管理與成本控制是一項系統(tǒng)性工作，對其優(yōu)化需考慮工程特點、項目管理體系、質(zhì)量進度要求等方方面面的因素，始終以“物和成本”為中心，創(chuàng)新運用各類管理理論和技術手段，特別是當代信息技術的優(yōu)秀成果，實現(xiàn)工程項目物資管理與成本控制工作的有效提升。

參考文獻

[1]住建部，中國建筑業(yè)協(xié)會.2015年中國建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析.

[2]陳開德.淺談工程物資管理及成本控制[J].數(shù)字化用戶,2013,11:115+117.

第9篇：工程項目管理的本質(zhì)范文

關鍵詞：市政工程建設，成本管理，控制 

中圖分類號： TU99 文獻標識碼： A

建筑市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標承包商的利潤空間非常有限，中標只是獲得了項目的施工權，能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此，施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。

一、市政工程項目成本管理簡介 

市政工程項目施工中，對成本的分析，核算，決策以及控制進行管理的總和是是市政工程項目建設成本管理。市政工程項目施工建設過程中進行成本管理的意義是通過在市政工程項目施工建設過程中各個程序的科學管理，在確保市政工程項目質(zhì)量的基礎上，降低成本，獲得最大利益。 

市政工程的生產(chǎn)成本，質(zhì)量成本以及工期成本的管理都屬于市政項目工程成本管理的范疇。通常，進行市政工程項目成本管理包括以下方面。①科學分析市政工程項目的項目信息以及成本信息，進行工程項目成本的合理預算。②通過貨幣的形式對市政工程項目建設中各種費用，成本，以及各種指標進行規(guī)劃；③市政工程項目建設施工過程中對成本有影響的因素進行控制，達到降低損耗，減少費用的目的；④根據(jù)市政工程項目建設規(guī)定的成本的范圍，統(tǒng)計項目建設過程中的實際的成本費用，進行成本核算；⑤通過成本核算以及相關資料，分析項目成本的構成以及變化情況和原因；⑥定時根據(jù)市政項目成本的實際情況進行考核，對市政工程項目成本管理的效果進行全面的考核和控制。 

二、施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標//價中標，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、成本管理缺乏事前預測和過程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務報表，是一種事后檢查，沒有事前預測和過程控制，與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理。只注重施工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。4、成本管理方法落后。部分企業(yè)目前的財務管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5、成本管理沒有做到責權利相結合。公司與項目部的責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。三 、項目成本控制的思路與對策施工企業(yè)項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術、物資、財務等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。結合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的管理權限，責、權、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應以項目經(jīng)理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部依據(jù)細化和分解的責任成本，與各//責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行詳細編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經(jīng)濟評估。根據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目責任目標成本，下達給項目經(jīng)理部。3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預算的基礎，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)整一次。對正在施工的項目，根據(jù)調(diào)整后的施工定額及時調(diào)整施工預算成本。4、編制施工管理費支出預算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經(jīng)理部之間進行分配，項目經(jīng)理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，適時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。 咨詢工程師6、及時進行完工清算。項目經(jīng)理部對已完成的分部分項工程，無論是內(nèi)部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預算人員應辦好有關資料的交接，以防丟項漏項。當整個項目完工后，按合同要求及時組織有關人員做好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務賬目的結算和移交工作。7、建立健全監(jiān)督機制。建立和完善項目部的財務收支審批制度、內(nèi)部稽核制度、財產(chǎn)盤查制度和內(nèi)部工程分包考核制度，強化項目經(jīng)理部的自我約束機制，嚴格控制工程成本，杜絕項目利潤流失，從而在保證工程質(zhì)量的前提下實現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。8、應用計算機網(wǎng)絡技術進行成本管理。由于工程項目成本管理涉及到估價、預算、資源、進度、變更、索賠等多個范疇，而且信息量大、變化頻繁，要對這些數(shù)據(jù)進行全過程的動態(tài)控制，必須通過計算機來完成。