商業銀行管理精選(九篇)
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第1篇：商業銀行管理范文
隨著金融體制改革的深入，我國金融市場經濟模式逐步建立，金融業經營戰略日益全球化和規模化，其市場競爭也日趨激烈。商業銀行管理會計涵蓋財務預算、成本核算、盈利分析、業績評價和資產負債管理等內部管理的核心內容，提供銀行發展戰略、盈利能力、風險預警和業績衡量等重要信息。充分發揮管理會計的職能，對我國商業銀行提高經營效益、管理水平和市場競爭力有重要意義。
一、當前商業銀行應用管理會計存在的問題
1、信息基礎薄弱。銀行管理會計系統既為計劃、控制、決策和業績評價部門提供信息；同時它也需要財務會計、信貸管理、資產管理和統計部門為其提供用以評價信貸風險、市場風險及產品部門經營業績的外部金融市場、宏觀政策、行業和同業經營等有關信息。而目前國內銀行的信息系統不僅難以提供許多經營管理急需的外部市場信息，銀行內部的金融電子化也不完善，不能完全滿足管理會計將銀行費用及財務收支分解到部門和產品的需要。
2、成本和風險管理欠缺。我國商業銀行成本管理主體較少、范疇較窄且管理部位偏后。銀行普遍存在“速度情結”和“規模沖動”，缺乏資本投入管理的自我約束，導致業務規模盲目擴大，機構網點擴張過快，這既給銀行的成本控制帶來困難，也造成經營效率和效益低下，并蘊含大量經營風險。隨著金融市場的對外開放、監管環境的強化、風險認識的提升及公司治理的推進，商業銀行的健康發展，有賴規模擴張、風險控制和經營效益的平衡。
3、利率市場化壓力下的定價管理。隨著利率市場化過程的加快，商業銀行定價管理的實質是資源的合理分配，也是目前的迫切問題。銀行定價模型在理論上基本是成熟的，關鍵問題是實踐中如何界定該模型中的資金成本、費用成本和風險成本等重要要素，及確定銀行內部資金轉移價格的種類，規范調整審查內部轉移價格的程序和權限等。
4、人員素質與激勵機制不足。商業銀行應用管理會計要求管理和財會人員具有較高的經濟、金融、管理及計算數學等方面的能力，但當前銀行人員素質還有待提高。兼顧公平與效率的業績評價機制及相應的薪酬激勵機制，是商業銀行完善公司治理的重要內容，其不僅有助于個人和業務部門的業績確認，也有利于管理部門合理配置資源和有效控制風險。核算手段的限制，使得當前商業銀行的激勵機制仍保留著許多平均主義因素。
二、商業銀行應用管理會計的主要內容
管理會計是一項系統性極強的管理機制——目標管理責任制。
1、責任會計制：商業銀行管理會計的核心
責任會計制是為適應經濟責任制的要求，在商業銀行內部根據職能分工劃分不同的責任中心，并對各責任中心的經營活動進行規劃、核算、控制和考核的一套專門制度，是管理會計的一個子系統。其內容如下：
（1）劃分責任中心。分部門管理體制可以銀行內部各部門為責任中心；分產品管理體制可以銀行內部各產品營銷部門、處室、科組或團隊為責任中心；分客戶管理體制可以銀行內部各客戶經理、客戶營銷服務處室或客戶營銷團隊為責任中心。商業銀行還需按部門權責范圍及業務活動特點，劃分利潤中心和成本中心。利潤中心通常包括信貨業務部、中間業務部和營業部等部門，其收入和成本可以清晰地分辨。利潤中心的業績評價與考核，主要是一定期間的實際利潤同部門預算利潤比較。成本中心通常包括人事部、辦公室和機關服務中心等部門，其基本上沒有銀行業務所產生的收入及支出，只負責對銀行內部提供后勤服務、自行產生租金、折舊和人事費用等成本，并向服務對象收取費用。成本中心的業績評價與考核，主要是一定期間的實際成本同預定成本比較。
（2）明確各部門的收益和成本項目。明確收益項目較為簡單，明確成本項目則較為復雜：①設立部門成本收集方法；②明確各種成本處理方法，區分直接成本、間接成本和全行性費用；③明確各部門成本核算分攤流程，區分直接費用、全行性費用和未能及時處理分配的費用；④設定成本分攤基礎，如員工數、使用面積或存放款平均余額等；⑤明確責任成本制度，各部門只需對可控成本負責。
（3）確定內部資金轉移價格，實行內部資金有償使用。內部資金價格是部門核算的關鍵，既可用于衡量存貸部門等內部機構的業績，又具有杠桿作用，可引導資金流向；內部資金價格還是銀行進行資產負債管理的手段。如存款部門將存款“賣”到“內部資金市場”、信貸部門從“內部資金市場”買入資金發放貸款，都存在資產與負債之間的利率、期限缺口等問題。通過這些內部資金的交易過程可以進行缺口風險的量化、轉移和控制。
內部資金轉移價格的確定要以成本、市場或經營戰略為依據，定價政策要透明、公平并有相對穩定性。目前，西方商業銀行內部轉移價格的制定大多采用資金劃撥定價法，即內部轉移價格等于內部資金劃撥價格。后者的定價主要參考市場利率及本行經營成本與收益水平，采用單一定價法、多重定價法、配比籌資法和合同利差法等。我國商業銀行制定內部資金劃撥價格，多以央行公布的標準利率或同業市場利率為基礎計算確定。
在實體“內部資金市場”下，內部資金的定價可通過內部各經營管理單位（部門）與內部資金市場實際交易完成，內部資金價格隨期限、風險、外部市場價格、經營戰略等因素變化。內部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。在虛擬“內部資金市場”下，內部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種。
低進高出定價指資金供給和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時以高于基準價格交易。該方式將部分利潤強行留在內部資金池，侵占了資金供應和資金使用部門的部分業績，易挫傷部門積極性。
平進平出定價指資金供給和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金時以同樣的基準價格交易。該定價方式不存在內部資金池對利潤的截留，但這種單一價格定價的合理性值得考慮。
高進低出定價指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格交易的。這種交易定價方式是通過內部資金池向內部各經營管理部門讓利，內部資金池每年有“政策性”虧損，是一種擴張型戰略取向的定價交易選擇。
（4）確定責任目標。即責任中心在其權責范圍內預定應當完成的經營任務（責任預算），是銀行未來一定期間經營總目標的分解和具體化。
（5）定期跟蹤控制。通過設立對各部門的控制，制定各部門的考核方式及標準，利用銀行會計和信息部門的實際數據，與標準數據比較。
（6）編制績效報告和業績評價獎勵。對責任中心的實績考核，主要是對其收益和成本進行計算、分析和評價，了解收益和成本的預算執行情況。各部門編制書面業績報告，反映部門預算數和實際數及二者間的差異，并說明重要差異。業績考核部門根據會計報表和內部核算的有關數據，定期對部門各項責任指標完成情況進行考核，并直接與分配掛鉤。
2、全面預算（預算模式、控制方式和考核內容）：商業銀行管理會計的主線
商業銀行要改變現行預算管理模式，確定全面預算管理主體，建立分行、分部門、分產品和分客戶預算，實現具有一定經營管理權限并承擔一定責任的全面預算管理體系。
（1）以預算編制為重心的事前管理——加強經營預測，為決策提供科學依據。正確的經營決策是銀行經營活動的前提和保證，預測是決策的基礎。銀行可以綜合采用定量和定性分析方法，預測未來的經營利潤、資金量、貨款投放和成本等。定量分析方法依據較完備的數據信息系統，考慮過去和現在的發展規模和速度，運用一定的數學方法加工和處理數據，揭示有關經濟變量間的規律，作為預測依據判斷未來的發展趨勢。定性分析方法則主要依靠預測人員豐富的實踐經驗及其主觀判斷和分析推理能力進行預測。
在預測的基礎上，會計人員依據各種信息編制全面預算，包括靜態預算（如固定預算）、動態預算（如增量預算）、彈性預算、零基預算、責任預算等，建立科學完善的指標體系，對銀行經營活動進行全面的指導和監督，為評價和考核經營成果提供依據。全面預算還需進行指標分解，形成各“責任中心”的責任預算，并以其作為責任中心開展經營活動的準繩。（2）以預算執行為重心的事中管理——預算差異分析與控制。預算差異分析和控制需建立健全的內部控制制度：①進行科學的合理分工，成立權責分明的責任中心，明確不同崗位的權利、責任和操作準則。②成立部門協調委員會，協調相互聯系、相互制約部門間的協作關系。③建立有效的內部審計體制，根據責任預算所確定的目標、任務對經營活動進行嚴密的控制，確保經營目標得以實現。
（3）以業績考核為重心的事后管理——評價和考核經營成果。責任中心在日常經營過程中，對預算執行情況進行系統的記錄和計量。通過實際完成情況與預算目標的對比，評價和考核各個責任中心及其有關人員的工作成果，并通過信息反饋，及時對銀行經營活動的各方面發揮制約和促進作用，保證決策目標實現。
3、分部門、分產品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道核算：商業銀行管理會計的基礎
在商業銀行管理會計系統中，核算僅僅是基礎，它應該為銀行的管理體制服務。成本信息對于銀行分部門、分產品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道的管理至關重要。缺乏成本核算體系，就無法在其基礎上構建相應的預算管理體系，無法對部門、產品、客戶、貨幣和營銷渠道的效益進行分析，無法從部門、產品、客戶、貨幣和營銷渠道的不同角度進行科學決策，更談不上控制與績效考核。分部門、分產品、分客戶、分貨幣和分營銷渠道的管理體制，各有其自身的經營特點和管理要求，需對應不同的成本核算方法。即使同種管理體制下，由于金融產品經營特點的不同和管理要求的差別，也可能適用不同的成本核算方法。
（1）對商業銀行費用的劃分——直接費用與間接費用。商業銀行經營的是貨幣，屬于服務行業，其收入確認不與經營產品的物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業銀行。
直接費用可以通過會計分錄的賬務處理，在配加部門碼、產品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，直接歸集到成本對象項下；但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，間接費用需按一定比例在不同的成本對象間進行分攤，分攤的結果不再通過會計分錄記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統方法，包括編制成本計算表及部門損益表、產品損益表、客戶損益表等來反映。客觀、合理地將大量共享成本在產品和部門之間分配，是實現產品和部門業績評價的關鍵，也是內部利益分成的難點。需要從分析成本動因人手，明確費用發生的源頭，將費用成本支出按照機構、部門、產品分別核算，并通過開發財務歸集還原等IT計算機系統實現成本核算的自動化、規范化、精細化處理。
（2）對商業銀行成本的劃分——完全成本與固定成本、變動成本。成本要有對象化的目標。將費用對象到部門上、產品上、貨幣上和營銷渠道上，分別形成部門成本、產品成本、貨幣成本和營銷渠道成本。商業銀行的經營決策不能缺少邊際利潤的管理理念，因而銀行在設計、構建成本核算體系時，既要建立作為基礎的完全成本核算體系，還需建立變動成本核算體系。商業銀行要按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎上，將費用劃分為變動和固定費用來計算部門、產品、客戶等對象的變動和固定成本，并進行本量利分析。本量利分析可廣泛應用于商業銀行的資金、貸款、成本和利潤預測、儲蓄網點的設置、撤并、新產品開發等經濟決策分析、經營規劃和成本控制方面。
如銀行貸款業務本量利分析，可以通過一定時期內的單位貸款利息收入、貸款總金額、單位貸款變動成本和固定成本四個變量函數之間關系研究和分析，預測它們對利潤的影響程度和損益平衡點，為商業銀行管理者決策提供依據。
如網點設置的本量利分析，不僅可以揭示網點保持盈虧平衡的最低存款量，還可測算網點達到目標利潤所需的存款量：（目標利潤+固定成本）/（單位綜合收益一單位變動成本）。
三、我國國有商業銀行應用管理會計的實踐
2000年以來，我國各商業銀行逐漸將管理會計運用于經營管理實踐中，大力進行了數據大集中工程、內部評級化工程、客戶價值評估系統和員工的績效實時評估系統等。
中國農業銀行在2004年，根據本量利原則，在經濟金融資源貧乏的地區，大力撤并長期虧損且扭虧無望的低效營業網點。據統計，目前農行撤并的機構網點已接近2.1萬個，比例高達40％。同年農行還改革了收入分配制度，逐漸提高效益工資在工資總額中的比重，按照效益和貢獻的多寡分配工資和收入，適當拉開不同分行之間、員工個人間的收入差距。
中國建設銀行于2004年啟動了全面風險管理體制改革，通過對分行實行經濟資本預算管理和制定信用風險經濟資本分配系數，構建以價值創造為核心的風險和效益約束機制。在業績評價機制中，建行率先引入經濟增加值、經濟資本預算管理、關鍵業績指標考核等先進的管理會計理念和機制，通過集中的風險管理，建立審貸分離、風險預警、信用評級、經營與監管分離的信貸管理機制，風險控制能力顯著增強，資產質量持續改善。與此同時，建行全面推進全員勞動合同制，進行用人、用工、薪酬、培訓體系和激勵約束機制改革，努力實現企業價值最大化和員工個人價值最大化的有機統一。
中國工商銀行在著手構建制度體系的同時，開發了分產品、分部門、分機構的業績價值管理項目（PVMS）。PVMS改變了過去商業銀行長期推行的以分支機構為主體的單維業績評價，采用全行統一的產品分類體系、統一的成本分攤方法、統一的內部資金轉移價格與統一的風險成本計量方法，借助數據倉庫技術，通過對管理數據的深人挖掘，實現對產品、部門和機構業績的準確核算。
第2篇：商業銀行管理范文
所謂商業銀行實施管理創新，主要的就是運用全新的思想、方式對銀行內部進行管理調配，從而達到在思想管理、方法管理、模式管理、制度管理、文化管理等在內的一種管理創新。首先商業銀行通過改革相關的管理體制，詳細劃分各個機構、部分和具體人員的職責范圍，建立起明確的責任歸屬制。其次通過改革銀行內部的管理手段和方式，建立一套以量化管理和定性管理相結合的現代銀行管理模式，并不斷的增添相應的指標體系。再就是調整銀行內部各個部門的管理層次，簡化管理的流程，壓縮繁瑣的管理步驟，實行高效率的管理模式。商業銀行是以營利為目的的金融機構，金融負債、金融資產分別是它籌集資金的方式和經營的對象。商業銀行作為特殊的金融企業，在競爭逐漸激烈的市場上要想取得最后的勝利，實現可持續的發現，需要加入創新的時代潮流中，革新內部的各項管理工作，積極的應對市場變化帶來的風險。同時，商業銀行為了適應不斷變化的市場需求，就需要建立一種新型的可持續發展的管理模式，采取各種有效措施，充分發揮內部資源調配的作用，突破原先繁瑣而呆滯管理模式，打開另一條創新型的管理渠道。
二、商業銀行實施管理創新的影響因素
商業銀行實施管理創新的過程是漫長而艱巨的，因為商業銀行的管理創新要求它不僅要充分整合各類資源，還需要實現根本的營業目標。這種有計劃有目的的創新管理不僅需要一定的條件作為推進的因素，還有可能受到眾多因素的制約。筆者從商業銀行所處的市場環境下分析出影響商業銀行實施管理創新的因素，包括以下幾個方面：
1.思想方面。商業銀行是金融行業中的特殊機構，它需要靠人去支配和調動各類資源，然后才能實現經營的目標。因此，在商業銀行進行管理創新時，首要影響因素就是銀行人員的思想，包括管理人員和普通職工的思想都有可能對銀行實施創新管理產生或大或小的影響。如果銀行內部人員從管理層到下級人員都存在守舊思想，或是對管理創新的意義和重要性認識不清晰，那么創新的觀念一旦受到制約就無法深入銀行管理核心中，因而無法實現銀行的管理創新。
2.物質方面。就當前形勢來看，商業銀行在資金籌集方面仍然面臨著嚴峻的挑戰，且主要表現在投資的成本數額超過獲得效益的數額，在實際的經營中難以獲得價高的，效益，有些時候甚至可能會承擔較大的風險。商業銀行主要依靠信貸的業務來維持自身的日常經營，由于市場經濟的突變性，商業銀行僅僅依靠信貸業務來滿足不斷變化的市場需求是不行的，而借助股票融資的方式去籌集資金很顯然是不夠的，這樣容易使銀行陷入被動的局面，資金籌集不足，銀行管理就會容易失效的局面。
3.利益方面。商業銀行要實施的管理創新首先就需要打破原有的利益格局，在保證不影響銀行正常運營的前提下進行利益的再分配和調整，才能保證銀行管理上實現創新。正是由于利益的分配問題，可能會導致原有利益所屬者失去既得的利益，在經過調整后仍然不滿自身利益的得失而影響管理創新的后續開展工作，使得管理創新的工作打了折扣。而工作效率一旦下降，高效率的管理模式就難以實現。
4.外界方面。商業銀行在進行創新管理過程中，不僅會受到自身因素的影響，還有可能會受到外界環境的推進和阻礙。商業銀行在激烈的金融市場上同政策性銀行、信用社、郵政儲蓄、非金融機構等一同應對經濟多元化、全球化帶來的機遇和挑戰，它們之間既是相互合作的模式又是相互競爭的狀態。商業銀行在進行管理創新時還需要考慮眾多外在因素的影響，這無疑使它面臨更多需要解決的問題。同時隨著市場很可能有來自各種政策和法律等的變化和要求，這些政策和法律又可能對商業銀行的發展有利，還有可能會阻礙其管理的創新過程。
三、商業銀行管理創新的建議
商業銀行如何在保證不影響盈利的前提下有效實施管理創新，筆者根據當前商業銀行發展現況和相關數據資料提出以下幾點策略及建議：
1.吸收和引進管理創新的理念。商業銀行在進行管理創新時，首先就需要扭轉陳舊的管理理念，積極吸收和引進先進的管理觀念，讓相關部門和工作人員學習這些觀念，讓創新的理念深入每一個在職人員，從而保障管理創新后續工作的開展。同時，商業銀行還需要結合自身的性質、特點和定位，將經營思想和管理哲學聯系起來，打造出符合發展需要且具有自身特點和時代特征的商業銀行文化。將這些創新文化進行闡述、表達和發揚，去影響員工的觀念，影響員工的態度，直到影響員工的行為。從而保障銀行內部人員在思想上達到高度的一致，并且認同這些先進的理念，實現管理思想上的創新。
2.創設和營造管理創新的氛圍。創新從某個方面來說也可以是打破常規，打破原有的、陳舊的氛圍，讓新的、先進的思想融入進來，從而形成一種全新的優良氛圍。商業銀行在實施管理創新時，首先需要鼓勵員工大膽創新、解決思想，并根據實際的情況進行各種創新活動，營造寬松的創新環境才能得到真正的創新。商業銀行在營造寬松創新環境時，首先必須堅持以人為本的創新理念，樹立依法崇新的觀念，讓員工在積極、愉悅的氛圍中進行創新，商業銀行的管理才能得到實質的創新。
3.引進和開發創新型人才。高效、合理的人才運用同時也是管理創新上的一個突破口，也是加快商業銀行管理創新的要點所在。首先在用人觀念上要堅持綜合素質和專業能力并重的原則，并大膽重用有創新思想的員工。其次運用多種方式引進和選拔人才，提供優厚的福利待遇吸引人才。最后建立科學的用人機制，挖掘員工內在潛力，實行激勵制度，強化內部團隊精神，實現管理創新的目標，從而推動商業銀行的發展。
4.實施管理制度、模式創新。用管理制度、管理模式推動管理的創新無疑是商業銀行進行管理創新的又一大法寶，管理制度和管理模式一起創新，用先進的管理制度和管理模式去影響銀行的各項管理工作，從而保障銀行內部的組織機構形成一個大的框架，這個大的框架一旦形成就會實現高速高效的運轉模式，商業銀行在管理上的創新就容易實現，且實現的效果會更好。
5.推行管理技術的創新。知識經濟時代的今天，技術是未來商業銀行競爭和發展的關鍵點，也是商業銀行在金融領域站穩腳跟的不二武器。商業銀行首先需要推行日益高新的技術，積極的學習和引進先進的技術，并鼓勵員工自己開發新的技術，且給予一定的資金支撐。同時，商業銀行還要注意先進技術的應用能力，加大對員工的培訓力度，讓管理技術實現創新，以促進商業銀行的可持續發展。
6.整理和完善金融法規體系。在世界經濟國際化競爭日趨激烈的今天，金融行業有些法律政策已經不適應商業銀行長遠發展的需要。這就需要相關部門要根據國家經濟發展的實際情況，對金融行業的法律法規做出全面的整理和完善，從而形成一套權威的、適合商業銀行未來發展的、與國際法規結合的、健全的金融領域法規體系，促進商業銀行的管理創新的提高。
四、結語
第3篇：商業銀行管理范文
部室、各崗位員工的積極性、主動性，全面激發經營活力，不斷提升核心競爭力。
關鍵詞：商業銀行；管理會計建設與應用
一、管理會計再認識
1.典型認知誤區。一是工具論，重“器”而輕“神”，將管理會計等同于預算管理、考核評價、作業成本、標準成本、量本利分析等各類具體工具，容易導致過度依賴工具而忽視
了管理會計運行所需的環境、系統、核算、應用等內在核心要素，最終導致南轅北轍。二是全能論，認為管理會計無所不包、無所不能，所有問題均寄托于管理會計解決，大大超
出了管理會計應用邊界范疇，最終導致無所適從。三是系統論，將管理會計建設等同于系統開發，與企業ERP和科技開發混淆和沖突，重系統而輕管理，導致本末倒置。2.明確職
能定位。管理會計與財務會計作為現代會計理論與實踐的兩大分支，具有明確職責分工，財務會計主外，管理會計主內。管理會計更多的是從梳理、分析包括但不限于財務、業務
、同業等數據信息入手，明確指出經營發展中存在的問題，及時為管理層提供決策參考，促進商業銀行業務發展與效益增長。3.提高戰略認知。要從戰略高度重新認知，管理會計
實質上是運用會計學的管理手段和方法，借助成本管控、效益提升、預算執行、考核激勵等工具，將虛化的戰略思想轉化為實際的預算目標，通過預算目標的科學分解、下達、執
行、管控，將總省行的經營戰略貫穿商業銀行經營管理與業務發展始終，助力商業銀行價值實現和核心競爭力提升。
二、完善管理會計應用體系與核心競爭力提升
要轉變思想觀念，靈活應用管理會計手段，準確傳導總省行戰略意圖、精準撬動競爭力提升因子，并重點做好以下幾個方面工作。1.由成本管理向價值管理轉變。突破商業銀行管
理會計“起步于成本管理、應用于預算管理、止步于價值管理”的瓶頸，積極構建以價值創造為核心的管理會計體系，從戰略目標出發，以價值管理為核心，科學測算實現目標所
需的業務規模、價格、成本等全方位因素，形成多維預算目標合集。結合量本利分析、FTP內部資金定價、作業成本以及標準成本等管理會計工具，將價值創造目標任務集合精確
地分解至每一級機構、每一個專業部門和每一個工作崗位，引導全行上下關心規模、價格、成本、效益，促使價值創造理念深入商業銀行管理方方面面。2.由指標管理向業務引導
滲透。傳統預算編制側重單項指標管理，容易忽視指標之間的聯動關系。實務中通常是財務部門負責效益、營銷部門負責業務、風險部門負責資產質量，指標間關聯聯動少，甚至
相互矛盾掣肘。要著力構建多維度、全要素、全過程的縱向上下結合、橫向左右聯動的全面預算管理體系，以分產品、分部門、分機構預算為抓手，有機整合業務預算與效益預算
、部門預算與機構預算，合理協調“條塊關系”、“條條關系”，通過指標融合有效引導業務發展。3.由粗放經營向精細化管理轉變。重視事中考核引導，關注過程信息搜集、整
理、分析，堅持目標導向、問題導向，及時發現經營管理與業務發展中存在的實際問題，第一時間為管理層提供決策參考，盡力減少和避免單純事后考核問責。同時，要多維度考
核管理，強化系統、同業、預算、歷史等維度對標分析，明確發展差距、查找問題原因、謀劃應對之策，不斷提升系統位次、同業占比，確保預算目標完成。4.由單打獨斗向聯合
推動轉變。管理會計體系是名副其實的系統工程，體系的搭建涉及財務、業務、IT系統等各方面，體系的持續有效運行需要最高領導層的絕對支持和各相關部門的積極配合。因此
，要將管理會計體系價值發揮極致，財務會計部必須取得管理層絕對認可，并與各相關部門通力協作，努力做到“帶著部門一起算，跟著部門一起干”，打造命運共同體，最終實
現業務發展與效益實現雙豐收。5.由計劃下達向戰略傳導轉變。簡單粗暴的分任務、壓指標，容易造成商業銀行上下級、專業間的矛盾沖突，最終事倍功半。要將商業銀行的預算
目標在各級機構、各專業部門、各崗位員工的科學分解，將總省行戰略思想準確傳導至商業銀行的各個角落，形成步伐一致、行動一致良好局面，共同推進總省行戰略實現。6.由
考核問責向考核激勵轉變。問責體現的是過去，而激勵體現的是未來；問責打擊積極性，而激勵激發能動性。要更多地運用管理會計的考核激勵功能，鼓勵和引導商業銀行各級機
構、各專業部門、各崗位員工正確地做事、做正確的事，朝著既定的戰略目標奮力前進。7.由專注自身向對標同業轉變。專注自身可發現管理問題，而對標同業可發現競爭差距。
要不斷強化與同業業務、效益、風險等數據的交流分析，及時了解同業競爭對手最新動向，對比差距找問題，有針對性地制定和完成競爭策略，為商業銀行各級管理層提供決策參
考，不斷縮小競爭差距，補短板、強弱項，增強全面競爭力能力。
三、需要重點關注的幾個問題
1.聚焦重點，圍護核心。管理會計的目標應少而精，避免面面俱到。管理會計作為現代會計理論兩大分支之一，終極目標對外為企業價值最大化，對內為核心競爭力的提升。因此
應緊緊聚焦價值創造這一核心要義，對于日常經營管理與業務發展，要及時指出問題、指明方向，并堅持專業的事專業辦的原則，避免過度越俎代庖。2.階段匹配，桴鼓相應。管
理會計建設應與商業銀行自身發展階段高度契合，為解決商業銀行特定發展階段的特定問題服務。在市場領先階段，應側重“質”的提升，強化量價協調、資產質量等因素考核，
提高商業銀行管理效率、夯實發展根基、提升發展質量；在市場追該階段，應側重“量”的提升，要加大財務、人力等資源傾斜，更多地考核引導做大業務規模，努力實現薄利多
銷，不斷提升市場占比。3.剛柔并濟，穩妥推進。管理會計重在應用，系統搭建的再完美，若束之高閣、棄之不用，則永遠無法實現預期管理目標。既要保持管理會計的必要剛性
，嚴格獎懲兌現，樹立管理會計權威性，更要注重靈活應用，避免一棍打死，要緊跟商業銀行發展、外部環境變化等因素適時適當調整。既能體現最新戰略要求，又能更好地推動
管理會計建設發展。
參考文獻：
第4篇：商業銀行管理范文
一、管理會計的核心是責任制，主線是預算管理
我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法。經驗和教訓告訴我們，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術拆分應用不可能達到預期的目的，或者結果是花大錢辦小事，得不償失。
管理會計不是一門純粹的管理技術，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部。
（一）管理會計的事前管理是以預算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。在企業管理中，一切預測活動是為決策服務的，決策分析的結果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環節和各個方面，形成總預算統馭下的分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算等，為經營管理的過程控制提供標準，為經營管理的事后評價和考核提供依據。
（二）管理會計的事中管理是以預算執行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容，是對預算執行情況在年度內進行監控，以期企業的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算確定后，必須按照管理的頻率將各類預算進一步分解為月度預算或旬度預算，配之以分級核算、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經營管理結果。
分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算一般情況下是按月監控的，預算數與實際核算出來的結果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調控措施，干預和調控有害差異向有益差異轉化，保證企業的經營朝著預算確定的方向運行，這就是管理會計事中管理的基本內涵。
（三）管理會計的事后管理是以業績考核為要點。管理會計事后管理的內容就是對企業一年來執行預算的結果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。
（四）管理會計是以責任制為核心。無論是分級預算管理、分部門預算管理，還是分客戶預算管理、分產品預算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預算管理的責任人是各級機構的主要負責人，分部門預算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預算管理的責任人是客戶經理（個人、組、處），分產品預算管理的責任人是每種產品的經營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預算管理目標，并通過對責任體預算執行情況的如實核算，實施預算控制，最后對責任體的業績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。
綜上可見，預算是企業未來發展的目標，是企業控制管理的標準，是企業評價與考核業績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業管理流程再造的一項系統工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。
二、分級管理、分部門管理、分產品管理、分客戶管理和分貨幣管理
推行管理會計應以引入一項管理機制為認識上的先導。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內容是有別的，現簡要探討如下：
（一）分級管理。對商業銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預算并確定每一級次的經營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的是如何將每一級次機構的經營管理業績與該級次機構負責人的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。
（二）分部門管理。對商業銀行來說，就是在同一級次的機構內部，對各經營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算并確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經營管理業績與該部門負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該部門員工的目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。
（三）分產品管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的產品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產品管理的主要內容是實施按營銷每種產品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產品的經營管理目標、按產品進行核算、按產品進行預算控制、按產品進行并進行目標責任考核的管理體制。分產品管理所要解決的問題，是如何將每一產品的經營管理業績與該產品經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該產品經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析評價每一產品盈利能力提供客觀的數據基礎。多年來，商業銀行一直在進行分產品管理的探索，但尚未有實質性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何、合理地確定商業銀行“產品”概念，把工商的產品概念、產品成本概念、成本核算和產品管理方法，如何借鑒到商業銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結算”定義為金融產品，這種觀念對不對，需要。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結算”不具備產品的基本特征。
（四）分客戶管理。對商業銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內容是實施按客戶經理確定責任主體，按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預算控制，按重點客戶進行分析并對客戶經理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該客戶經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析、評價和進一步開發重點客戶提供客觀的數據基礎。
（五）分貨幣管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內容是實施按銀行經營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預算控制、按幣種進行分析并進行經營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數據。
（六）分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間的關系。
一方面，它們是相互關聯的。這體現在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理的起點是預算目標的確定，而分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算是銀行總預算下按照不同管理要求進行的分預算，是總預算的分解預算。二是分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算與總預算之間，以及各種預算之間是互動的，任一預算項下的項目金額變動，都會總預算和其他分預算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為基礎的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預算確定的經營管理目標。
另一方面，它們又是有差別的管理，側重點不同。前文已經論述，各種管理所要解決的不同，確定的分解目標有差別，管理的不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。
三、還應分渠道管理問題
該渠道是指銀行經營產品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業銀行來說是非常重要的。西方國家的商業銀行設置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。
營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構網點；另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行（Call Center）營銷渠道、手機銀行（Wap）營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。傳統的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構網點向客戶提供服務的。隨著的和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據需要進行選擇。但是，商業銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間是既相互關聯又有管理差別的關系。
四、核算從一維核算發展到多維核算
按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特征的常規認識，當機廣泛于會計工作時，一些人對會計科目產生懷疑，進而又對會計核算產生懷疑，認為進入計算機，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目并沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發展到多維，核算功能發生了巨大的變化。
（一）會計科目的實質，就是對經營活動的分類。會計是對經營活動的觀念和過程控制，而觀念的總結和過程的控制是以對經營活動進行分類為基礎的。在以手工核算為主的落后時代，會計核算僅采取一種分類標準，即。所以說，傳統的會計科目定義是指對企業經營活動按照經濟內容的分類，而對企業經營活動按照其他標準的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統計來完成。但是，會計科目并不僅僅限于按經濟內容標準來分類，隨著核算手段的化，可實現按多種標準進行分類。
（二）計算機時代，會計科目可以實現多重分類。隨著電算化的應用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再局限于按經濟內容分類，它已擴展到按部門分類、按產品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區域分類、按行業分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經濟內容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再局限于按照經濟內容分類標準進行的財務會計核算，它已發展到對企業經營活動進行的事后反映，發展到對企業經營活動按照管理需要設定的各種分類標準進行的事后反映。只要管理需要，我們可以實現同源數據下的按經濟內容分類的財務會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產品分類的分產品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區域分類的分區域會計核算、按行業分類的分行業會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有價值和實踐意義。
在當今高度發達的信息，無論在上還是技術條件上，都已實現科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時，更值得實務界搶抓戰機。
五、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎
在商業銀行管理會計的實務中有一項重要的邏輯關系，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部。在這一管理體制的內在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算模式、控制方式、考核和體系的情況下，先行建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本，這樣做投入大，收益小。
這里還需指出，分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環節，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會計在銀行的應用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實務上是有害的。
六、內部資金價格在管理會計應用中的重要作用商業銀行在推行管理會計時，會遇到一個非常棘手的，即內部資金價格問題，也可以稱為內部資金轉移價格問題。內部資金價格有兩個范疇，一是在一個法人內部的資金轉移價格，二是在一個集團內部的資金轉移價格。這里討論的是前者。
（一）內部資金價格的重要作用
1.內部資金價格是定價的依據。如信貸部門發放貸款，其定價不得低于從“內部資金市場”取得資金的價格；又如存款部門吸收存款的價格，不得高于“賣”到“內部資金市場”的價格。
2.內部資金價格是衡量內部機構業績的“蹺蹺板”。如內部資金定價高，存款部門的業績會受益，但貸款部門的業績會受損；相反，如內部資金定價低，存款部門的業績會受損，但貸款部門的業績會受益。
3.內部資金價格是實施銀行經營戰略的工具。內部資金價格同樣具有杠桿作用，用以引導資金的流向，是銀行貫徹經營戰略的工具之一。
4.內部資金價格是進行資產負債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內部資金市場”時存在資產與負債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內部資金市場”買入資金發放貸款，也存在資產與負債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內部資金交易的過程既可以進行量化缺口風險的工作，也可以進行缺口風險的轉移和控制工作。
上述四點列舉了內部資金價格的作用，然而內部資金價格發揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內部資金市場”，也叫做“內部資金池”；二是實體的“內部資金市場”。
（二）內部資金定價
在虛擬的“內部資金市場”下，內部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種交易方式：
1.虛擬的“內部資金市場”下的低進高出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以高于基準價格交易的。這種定價交易方式將部分利潤強行留在內部資金池，侵占了資金供應部門和資金使用部門的部分業績，容易挫傷各部門的積極性。
2.虛擬的“內部資金市場”下的平進平出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時也是以同樣的基準價格定價交易的。這種定價交易方式不存在內部資金池截留利潤問題，但這種單一價格定價的合理性問題就顯得十分突出。
3.虛擬的“內部資金市場”下的高進低出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格定價交易的。這種定價交易方式是通過內部資金池向內部各經營管理部門讓利，內部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴張型戰略取向的定價交易選擇。
在實體的“內部資金市場”下，內部資金的定價都是通過內部各經營管理單位（部門）與內部資金市場實際交易完成的，內部資金價格隨著期限、風險、外部市場價格、經營戰略等各種因素的變化而變化。同時內部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生交易品種。
（三）內部資金定價的步驟和原則
內部資金價格在推廣、管理工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價的方式和實現的形式也是多樣和復雜的。我認為，要解決內部資金價格，首先，要確定是選擇“虛擬的內部資金市場”交易形式，還是選擇實體的內部資金市場交易形式，這一點非常重要。它涉及到組織架構和機構設置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應該說，上述兩種交易形式各有優缺點，銀行要結合經營戰略和自身的實際情況加以選擇。但有一點是明確的，實體的內部資金市場交易形式不僅能夠實現內部資金價格在應用管理會計方面的功能，而且能夠實現銀行資產負債管理中缺口風險量化和缺口風險轉移的功能，而“虛擬的內部資金市場”交易形式則無法實現這些功能。
其次，在確定的交易方式下內部資金定價問題。概括起來，內部資金定價時要注意以下幾個問題：
1.定價要有依據。要么以成本為依據，要么以市場為依據，要么以經營管理戰略為依據，不能靠拍腦袋定價。
2.定價政策要有相對穩定性。不能朝令夕改，隨意調整。
3.定價政策要透明。因為定價政策關系到各責任主體的利益，關系到各責任主體的經營管理決策。
4.定價要公平。盡量避免因價格的不公平導致一些責任主體享有政策上的收益，而另一些責任主體被迫擔負政策上的損失，從而挫傷各責任主體的積極性。
七、的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關鍵
之所以這樣說，是因為成本信息對于分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎之上的預算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。
成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會計時不能忽略的一個環節。
（一）商業銀行的成本概念
對于成本，人們并不陌生。一般認為成本就是費用，就是業務費用加人事費用，控制成本就是控制業務費用和人事費用。而成本的概念更是五花八門，有認為是利息支出和手續費支出，也有認為再加上折舊，還有認為是全部支出，等等。上述認識都是錯誤的，錯誤的認識會科學管理機制的應用效果。
實際上，費用與成本是兩個并行的概念，兩者既有區別又有聯系。費用是資產的耗費，它與一定的會計期間相聯系。成本則是按一定對象所歸集的費用，是對象化了的費用。將費用對象化到部門上時就是部門成本；將費用對象化到產品上時就是產品成本；將費用對象化到客戶上時就是客戶成本；將費用對象化到貨幣上時就是貨幣成本；將費用對象化到營銷渠道上時就是營銷渠道成本。談成本，一定要有對象化的目標，不能泛泛而論，商業銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時，尤其要注意這一點。成本核算體系的建立要與管理體制相適應，是會計工作的一項法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個道理。
（二）要認真、嚴肅地借鑒工商的成本核算較之商業銀行的成本核算與管理體系，工商企業的成本核算與管理體系比較成熟。商業銀行在建設成本核算與管理體系時，需要認真地、借鑒工商企業的做法。在借鑒工商企業成本核算體系方面談談我個人的一些思考：
1.完全成本與變動成本。
上有完全成本與變動成本之分，完全成本就是傳統意義上的成本概念，是指生產經營產品或提供服務所消耗人財物的全部費用；變動成本則是指生產經營產品或提供服務所消耗人財物的部分費用，是指在相關范圍內隨生產、銷售產品或提供服務的量進行正相關變動的費用；在相關范圍內不隨生產、銷售產品或提供服務的量變動而變動的費用叫固定成本。三者之間的數量關系為：完全成本=固定成本+變動成本。
管理會計提出變動成本的概念，意義在于經營管理決策需要邊際利潤（價格-變動成本）的與管理。同樣，商業銀行的經營決策也不能缺少邊際利潤的管理理念。這就要求商業銀行在設計、搭建成本核算體系時，要考慮經營管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎上，進一步建立變動成本核算體系。
2.直接費用、間接費用與期間費用問題。
對于工商企業的成本規則來說，企業直接為生產產品和提供勞務而發生的直接人工、直接材料和其他直接費用，直接計入產品或勞務的成本；企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用，需要按照一定的分配標準將這些費用分攤到各項產品和勞務的成本中；企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的管理費用和財務費用，為銷售和提供勞務而發生的銷售費用，不參與產品和勞務的成本計算，作為期間費用直接計入當期損益。
作為商業銀行，成本的核算是否要依循工商企業的做法，將費用首先劃分成直接費用、間接費用和期間費用，然后再對其中的直接費用和間接費用進行成本的計算？我認為，商業銀行的成本核算要借鑒工商企業的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設會走向“死胡同”。我認為：
（1）期間費用的劃分不適合商業銀行。這是因為工商企業經營的是有形產品，其經營產品的資金流和物資流常常是脫節的，而工商企業的收入確認往往與物流掛鉤。為了貫徹穩健性原則，會計上把與生產經營產品的物流關聯度不太緊密的企業管理費、財務費、銷售費，作為期間費用直接列入損益，不再進行成本核算。也就是說，對于一家運轉著的或商業企業，不管它是否生產了產品，也不管它是否銷售出去了產品，對于維持正常運轉所必須開支的企業管理費、財務費、銷售費，全額列入當期損益表中，避免出現企業產品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產品中，隨物流的靜止而停放資產負債表的庫存商品項下，造成虛盈實虧的問題。但商業銀行經營的是貨幣，屬于服務行業，不存在經營產品的物流問題，商業銀行的收入確認不與物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業銀行。
（2）通過會計分錄的賬務處理來直接核算成本的設想是行不通的。直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業銀行進行成本核算時，會遇到這樣的問題，是否可以通過設計一套賬務處理體系，在通過記錄經營事項的借貸會計分錄的同時，便可核算出部門成本、產品成本、客戶成本等？我認為這是不可能的。道理很簡單，直接費用可以通過會計分錄的賬務處理在配加部門碼、產品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費用直接歸集到成本對象項下，但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，因為間接費用需要按照一定的分配比例在不同的成本對象之間進行分攤，而且分攤的結果也不可能再通過會計分錄將間接費用記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統方法、通過編制成本計算表、通過編制部門損益表、產品損益表、客戶損益表等工作來完成。
（3）建議的工作方向。對于商業銀行的成本核算，將費用劃分為直接費用、間接費用和期間費用三類是無意義的，僅劃分為直接費用和間接費用即可，并且按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎上，將費用劃分為變動費用和固定費用來部門、產品、客戶等對象的變動成本和固定成本，對商業銀行的經營決策也是有意義的。
3.成本計算的。
成本計算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產品品種為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分批法是以某一批產品為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分步法是以產品的生產步驟為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。成本的計算是進行成本管理和控制的手段，企業應根據自身的經營管理情況，選擇適合本企業特點的成本計算方法。
對于商業銀行，如何根據銀行經營管理的特點和自身的管理要求，借鑒工商企業的成本計算方法，建立銀行的成本計算與核算體系，這是需要認真的。在設計商業銀行成本計算與核算體系時有兩個問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業銀行的適用性。每種方法都有它的特點和適用范圍，這些產生于工商企業成本計算方法的應用特點和適用范圍能否結合商業銀行的經營管理特點和管理要求引用到分部門成本核算、分產品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營銷渠道成本核算中？我認為是可以的，但必須具體結合每種管理體制的經營特點和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營銷渠道管理），都有自身的經營特點和管理要求，都對應不同的成本計算方法。商業銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計算方法作為其內部各種管理體制下成本計算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經營特點和管理要求決定了它所對應的成本計算方法。同理，分產品、分客戶、分營銷渠道的管理體制都對應各自的成本計算方法。即使在一種管理體制下，由于產品經營特點的不同和管理要求的差別，也可能對應不同的成本計算方法。
八、推行管理不能違背的幾條原則
（一）主體框架不可拆分原則
如上所述，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的主體框架。在此框架內，責任主體的落實、全面預算的確定、核算反映、差異與適時的控制、績效的考核，一環扣一環，環與環之間存在著極強的內在邏輯關系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會計作為一項管理機制的功效。
（二）責權利相結合原則
管理會計是以責任制為核心的，企業經營管理的責任隨著責任主體的確定而落實到各個經營管理的責任中心。在分部門管理體制下，是以企業內部各部門為責任中心；在分產品管理體制下，是以企業內部各產品營銷的部門、處室、科組或團隊為責任中心；在分客戶管理體制下，是以企業內部各客戶經理、客戶營銷服務處室或客戶營銷團隊為責任中心等。這些責任中心在充分享有經營決策權的同時，承擔與其經營管理決策權相適應的責任，并且配套與其承擔責任相對等的利益機制。責權利結合是運用管理會計必須遵守的原則，每一個環節都不能忽略。
（三）責任認定的可控性原則
由于各責任中心的業績與其責任主體相關人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為一個責任中心若不能控制其可實現的收入或控制其可發生的費用，也就無法合理地反映其真正的業績，從而也就無法合理地評價與考核其業績。一般情況下，銀行發生的收入和費用，總體上來看都是可控的，但對于每個責任中心來說，并不都是可控的，管理會計要求將這些收入和費用，通過“直接收入與費用直接確認，間接收入與費用分配確認”方式，分解到各可給予其控制的責任中心。為此在設計和運行分部門管理體制、分產品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時，須考慮如下：
1.責任中心責任預算的編制與確定，要注意可控性原則。
2.配合各管理體制設計的核算體系，收入的核算和費用的核算要注意可控性原則。
3.控制系統的設計與運行必須注意可控性原則，各責任中心不可能對自己無法控制的因素采取調控措施。
4.對責任中心的、評價和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結果就不合理、不公正，會挫傷各責任人的積極性。對于因不可控因素所的責任中心業績，考核時一定要予以扣除，只有可控的收入或費用，才是責任中心真正的業績。
（四）區分責任中心與責任中心責任人業績的原則
管理以責任主體落實為起點，以業績考核為落腳點，而且在進行業績考核時，必須區分責任中心與責任中心責任人的業績。不能簡單將責任中心的業績與責任中心責任人的業績劃等號。舉一個例子，一個能力較強的零售業務經理花費同等的努力，在北京分行零售業務部門創造的利潤與在青海分行零售業務部門創造的利潤是不一樣的，或者說在創造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡單，因為所處的區域環境、環境、人文環境是不同的。因此，在進行業績考核時，一定要區分責任中心的業績和責任中心責任人的業績，這對于一個分支機構遍布全國或全球的商業銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區域環境、經濟環境和人文環境的同性質的責任中心（如所有一級分行的公司業務部門），實施同一指標值下的利益掛鉤考核。在區分責任中心業績與責任中心責任人業績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應該取得同等的利益。
（五）管理會計與核算會計相分離原則
從會計學科分類上，管理會計的實質是“過程的控制”，它所要解決的核心是生產經營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會計的實質是“觀念的”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產經營的結果和財務狀況。然而在會計的管理循環中，管理會計與核算會計是管理循環中相互連接的鏈條，不可分割。但從內部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經濟業務事項和會計事項的審批、經辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現內控失衡問題，就會導致其他一系列問題的產生。因此，落實內部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。
管理會計與核算會計分離的另一個好處是，強化專業化管理。管理會計專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責任的落實工作、預算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業績考核和分析工作抓細抓實抓精；核算會計專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營銷渠道核算工作，做到每種專項核算既要如實、客觀，又要及時、完整，充分發揮核算工作應有的基礎管理功能。否則，會計工作就會顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實、抓細、抓到位。
（六）效益原則
與推廣管理會計工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個：
1.推行管理會計的目的是促進效益的提高。不是為推行管理會計而推行管理會計，也不是僅僅為加強內部管理而推行管理會計，應該是為了促進業務提高效益而推行管理會計，為了通過加強管理提高盈利水平而推廣管理會計。
2.機制的選擇要有成本與效益的分析。管理會計是一種管理機制，機制不是萬能的，每一種機制都有它的優缺點、適用環境和適用條件，而且一種機制的建立與運行是有成本的。因此推行管理會計之前要進行可行性，要研究新機制的建立與運行所要花費的成本，要研究新機制的應用會給帶來的有形效益和無形效益，要進行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。
第5篇：商業銀行管理范文
作業成本法以資源流動為線索，以資源耗用的因果關系為成本分配的依據，從而大大拓寬了成本核算的范圍，改進了成本分配方法，優化了業績評價尺度，提供了比較準確的成本信息。
近年來，利率市場化進程日漸深入，商業銀行在整體盈利能力下滑的同時，還需面臨前所未有的激烈競爭和瞬息萬變的經濟形勢。在此背景下，商業銀行成本管理作為提高盈利能力的重要手段之，越來越受到銀行業管理者的關注，而依靠過去傳統的成本核算方法，已不能適應精細化的管理需求。作業成本法作為國際通行的種先進的成本核算方法，開始逐步被國內商業銀行關注、研究、運用與推廣。二、作業成本法計算的基本原理分析
作業成本法計算的基本原理可以概括為：依據不同的成本動因先分別設置成本庫，然后分別以各種產品所耗費的作業量分攤其在該成本庫中的作業成本，最后分別匯總各種產品的作業總成本，計算各種產品的總成本和單位成本，作業成本法計算的原理是建立在以下兩個前提之上：①作業消耗資源；②產品消耗作業。
作業成本法的計算以作業為核算對象，依據作業對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業中去，再由作業依據成本動因追蹤到產品成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。作業是企業為提供定數量的產品或勞務而消耗的人力、物力、技術、智能等資源的活動。作業中心是相關作業的集合，它提供有關每項作業的成本信息，每項作業所耗資源的信息以及作業執行情況的信息。作業中心是相關作業的集合，它提供有關每項作業的成本信息，每項作業所耗資源的信息以及作業執行情況的信息。資源動因是衡量資源消耗量與作業之間的關系的某種計量標準，它反映了消耗資源的起因，是資源費用歸集至作業的依據。在分配過程中，由于資源是項項地分配到作業中去的，于是就產生了作業成本。將每個作業成本相加，就形成了作業成本庫。作業動因是指作業發生的原因，是將作業成本庫中的成本分配到成本標的中去的依據，也是資源消耗與最終產出溝通的中介。三、商業銀行管理中作業成本法的應用分析
（一）結合商業銀行價值鏈的作業成本法應用。傳統的作業成本法主要應用于制造行業，由于制造行業的下游客戶比較集中和容易辨別，因此作業成本法以產品導向為主。然而，銀行的客戶除了機構外，分散的個體是其主要客戶，很難歸類。因此，應將作業成本法的應用范圍從傳統的成本中心擴展到整個價值鏈上，將作業成本法與價值鏈管理緊密聯系起來。方面，考慮價值鏈的構成通過作業分析和作業成本動因分析，描述企業的價值鏈，區分作業的增值性質和作業效率，盡可能消除非增值作業，例如將非增值的作業外包出去，提高關鍵作業效率，進行作業流程再造，降低成本總額；另方面依據價值鏈成本戰略目標，采用價值鏈分析方法選擇適合的作業管理方法。1.從縱向分析。價值鏈上的作業成本分析關注點整個價值流程。在分析商業銀行內部產品的同時，沿著價值鏈，對客戶進行作業成本法分析；不僅在銀行內部對產品的成本和獲利能力進行分析，以及對于客戶消耗的作業成本和向商業銀行提供利潤的能力展開分析，而且在外部對客戶成本和獲利能力展開分析，降低客戶的購買成本和使用成本。同時在內部而言降低商業銀行成本，在外部降低客戶的購買成本和使用成本，才能在較長時間里保持競爭優勢。2.從橫向上看，作業成本除了成本計算和分析，商業銀行還應將作業成本法應用到人力資源管理，技術開發等支持作業上。
（二）將作業成本法與預算相結合。作業成本預算是確定企業在每個部門的作業所發生的成本，明確作業之間的關系，井運用該信息在預算中規定每項作業所允許的資源耗費量。作業成本預算運用于銀行中可以判斷預算中各部分的執行狀況，而傳統成本預算只能對銀行各部門進行預算，缺乏對銀行成本發生動因的分析。作業成本預算除了能夠提高作業的效率以外，還能夠為在銀行新產品之問的選擇，提供可行的信息。當前金融市場環境復雜多變，商業銀行競爭也進步加劇；同時外部監管更加嚴格，使得商業銀行要想在市場競爭中處于有利地位日益困難。因此商業銀行除了積極擴人收入來源外，另外個非常重要的方而就是要加強成本控制與肯理，以保證利潤目標利潤的實現。
（三）結合作業成本管理與商業銀行戰略成本管理。在作業成本法分析的基礎上，將節省下的資源用于正在進行的戰略成本管理。將成本削減與企業戰略緊密結合起來。這樣銀行可以有效平衡短期戰術成本削減行動和長期戰略成本管理計劃，最終實現更高的成本削減，除此之外，這還可以促使銀行提高其長期效率，更加快速、敏捷地相應客戶需求。在實施二者的結合中，銀行可以采取多項措施，例如理順銀行的產品組合，使其可以提供標準化的組成部分和可重復使用的產品功能，能夠針對客戶需求提品，提高盈利能力；利用境內外包，從高固定成本結構轉向可變低成本結構，獲得靈活性，從而優化營運模式架構；提供多渠道的業務功能，使得客戶獲得獨特體驗，為簡單的銷售和服務業務提供令人滿意的自助服務選擇，同時集中適當數量和質量的專業資源，與最能帶來利潤的客戶互動。
四、結束語
第6篇：商業銀行管理范文
【關鍵詞】商業銀行 管理會計 全面預算管理 費用核算 績效考核
隨著經濟全球化程度的不斷提高，我國金融體制改革不斷提速，日趨完善的市場經濟對商業銀行提出了更嚴格的要求。傳統的管理理念、管理方式已難以滿足銀行發展需求，銀行業轉型已刻不容緩。旨在分析過去、控制現在和規劃未來的管理會計，在商業銀行管理模式中起重要作用，是推動銀行管理模式發展的重要一環。
一、管理會計在商業銀行中的作用
管理會計以現代管理科學作為前提，應用專門的技術與對策，通過對各類信息收集、分類、匯集以及分析等，為企業決策提供支持和參考。理解銀行管理會計需注意以下幾個方面：第一，管理會計立足本銀行的經營管理，按照管理層需要編制報告，為內部決策提供參考；第二，管理會計不受會計準則約束，以管理層需求為準；第三，管理會計是對銀行各個責任單位的經營和業績進行控制、評價和考核的學科。
從1993年我國銀行業商業化改革方案實施以來，銀行成為自主經營、自負盈虧、自我發展的獨立市場主體，而管理會計自身特質及其作為決策制定工具的身份，使其在商業銀行中的應用成為必然。目前，我國銀行業管理會計的應用主要表現在綜合經營計劃的編制與應用、成本核算與費用管理、內部轉移價格、責任會計、業績考核和決策分析等方面，成為商業銀行抵御信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等危機的工具。由此可見，管理會計在現代商業銀行管理中發揮著極其重要的作用。
二、西方商業銀行管理會計應用現狀
目前，管理會計已成為西方商業銀行的主流管理方法，它通過電子、網絡等手段，準確提供業務經營和財務數據信息分析，體系已臻成熟。其應用領域主要包括以下幾個方面：
（一）利用本、量、利分析法進行產品定價、風險管理和投資決策
通過對各項業務的成本核算，測算其盈虧平衡點；將盈利分析與風險分析相結合，確定產品定價；通過分產品、分客戶的風險量化核算，取得風險、成本、效益平衡，為投資決策提供依據。
（二）利用作業成本法進行成本核算、分攤和控制
商業銀行作業成本法與制造類企業原理一致，西方銀行一般開發專用軟件進行成本分解。在精細的成本量化基礎上，決定各項產品的擴大或收縮，控制高成本、高風險客戶發展，提高成本利潤率。
（三）利用全面預算管理和績效考核體系落實經營責任制
西方商業銀行管理會計建立了以經濟增加值為核心的預算管理體系，將各項財務指標與非財務指標相結合，形成平衡計分卡與經濟增加值相結合的績效評價模式。通過對指標層層分拆，落實到各個“責任中心”。
三、我國商業銀行管理會計應用現狀及存在的問題
我國商業銀行在管理會計的理念、方法和推廣上已經取得長足發展，一些銀行已經建立起管理會計系統，國內管理會計應用主要體現在以下方面：
1.全面預算管理。包含商業銀行業務經營的主要方面，以綜合經營計劃為載體，形成機構績效、產品績效和部門績效掛鉤的全方位預算約束體系。
2.費用核算。推行財務集中，將費用核算層級上移，甚至一個分行只有一個財務核算中心，同時采用總量控制和收入成本比控制的方法控制費用，部分商業銀行還對單項費用實行上限控制。
3.資金管理與內部資金轉移定價。各商業銀行普遍擁有自己的資金池，將資金集中到總行統一管理，全行統一調度。分支行在資金上存和使用時按內部資金轉移價格計算成本收入。
4.績效考核。我國商業銀行已經基本建立以經濟增加值為核心的績效考評體系，輔以其他利潤、成本、業務量等方面指標，構成多維度的考核體系，并依此作為費用、薪酬、職位晉升的重要依據。
雖然管理會計在我國商業銀行中的應用已經逐漸普及，但是距離將管理會計真正系統性的應用到成本控制、風險控制和績效考核上還有差距，存在的問題表現在以下方面：
1.全面預算管理不完善。管理會計以責任制為核心，旨在從全局的高度做出預算規劃和動態監測，并落實到責任主體，而非僅關注于如何完善會計核算、成本利潤等指標分攤。商業銀行有眾多分支機構，各機構之間的指標制定、責任劃分難以做到考慮全面細致；且大多數商業銀行根據自身的業務系統和信息管理系統、定期下達上期指標完成度，全面預算管理的動態要求相比仍有一定的滯后性，不利于建立完善的風險評估機制。以上均影響了管理會計在商業銀行戰略規劃中的作用。
2.組織架構不完善。我國商業銀行日益發展，經營手段日益更新，規模日益擴大，銀行內部上下層級、同一層級各部門不斷增多，且多存在“重存貸指標輕內部管理，重數量輕質量”的情形。因此，要強化管理會計在商業銀行中的應用，必須優化銀行內部部門設置、在機構精煉的基礎上全方位明確責任主體。
3.業績考核不健全。我國商業銀行業績考核雖然已經做出了巨大進步，從僅考慮事后結果指標向事中、事前的發展潛力指標傾斜，然而這些指標大都是圍繞銀行產出的。如何設立有效的績效考核指標規范和激勵后臺服務部門、前后臺所有的服務過程，將通過指標拉動績效轉變為內部推動價值產出，還值得深入思考。
4.管理會計信息系統建設不完備。雖然我國商業銀行加強了系統建設，提高自動化程度，但在數據質量上還存在一些問題，比如手工錄入數據較多、系統漏洞、數據加工方法不科學以及非財務信息缺失等。商業銀行會計信息系統的建設程度將極大影響管理會計的成效。
5.從業人員素質不高。管理會計是一門實踐性很強的管理科學，又是融合了會計、企業管理、行為科學以及決策學等多門學科的綜合叉學科，對從業人員要求很高。同時，管理人員往往對管理會計理解存在偏差，或是夸大其作用或是認識不足，這些都影響了管理會計的應用實施。
四、商業銀行管理會計應用中存在問題的對策
（一）強化管理會計意識，加強組織建設
商業銀行應對管理會計的定義、范圍、職責和內容等有明確認識，對管理會計所要達成的目標要定位清晰，將管理會計與本行的發展規劃緊密結合，最終將其應用于產品定價、營銷管理評估等、項目決策追蹤等，并通過管理會計制定和修正本行的發展戰略。為此，應加強管理會計崗位建設，建立從總行到分行的管理會計體系。
（二）完善成本核算
通過完善內部資金轉移價格形成機制、改革成本核算模式等對成本進行更科學的核算。對內部資金價格的制定上，要能反應真實的資金機會成本和機會收益，更多考慮市場資金價格，這樣也更有利于與其他行的比較和競爭。對產品成本核算上，也要充分考慮開發成本、推廣成本、對產品投入資本的機會成本等因素，建立一整套成本核算體系。
（三）優化績效考核
在考核體系建設上，縱向考核和橫向部門考核應并重。應加大資本回報率指標權重，引入平衡計分卡方式，增加客戶滿意度、員工成長性和企業文化等非財務指標考核，激發內部創造價值的長效動力，避免經營行為短期化。同時，區分橫向部門間性質，比如對直接經營部門、前管理部門、后臺保障部門制定不同的績效考核方式，最大程度激勵和約束員工行為。
（四）加強信息系統建設
考慮到管理會計面對的是繁雜的數據加工工作，因此管理會計應用必須建立統一的數據收集和處理系統。為此，可以建立綜合信息平臺，打破系統間獨立狀況，通過數據的生成、歸集和使用實現信息的動態有效利用。
（五）加強隊伍建設
對各層級管理人員可以通過培訓使其樹立管理會計的理念；對財務人員，可以通過鼓勵其參加相關職業資格考試、培訓學習、加強外部交流等使其掌握管理會計的應用能力。
（六）銀行外部支持
中央銀行、銀監部門、各級政府等應完善商業銀行的激勵約束機制，引導銀行建立管理會計信息系統；會計學術理論界應重視管理會計應用研究，深入實踐，開展典型案例方面的分析及其應用經驗的推廣等。
參考文獻
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[2]余緒纓.管理會計學科建設的方向及其相關理論的新認識[J].財會通訊（綜合版），2007（02）.
第7篇：商業銀行管理范文
近年來,雖然我國一直致力于銀行業的改革,但目前我國大多數商業銀行特別是國有商業銀行仍然存在產權單一、行政干預較多、公司治理結構不完善、資本充足率低、不良貸款率高、產品創新能力差、綜合競爭能力不強等問題。我國在2001年加入世界貿易組織時承諾金融業在過渡期內將逐步向外資開放,到2006年以后全面開放,屆時外資金融機構在我國開展業務將不再受地域、幣種和業務對象的限制。為了應對外資金融機構的沖擊,通過引進外資入股的方式來完善公司治理結構、提高資本充足率,成為我國商業銀行的一種戰略抉擇。
通過引進綜合實力強的外資金融機構入股我國商業銀行,我認為將主要在以下幾方面對我國的商業銀行產生積極的影響:
(一)有利于改變我國商業銀行產權結構單一的狀況及完善公司治理結構
我國目前的商業銀行大多存在產權結構單一或股份過分集中的特點,如中國工商銀行、中國建設銀行、中國農業銀行和中國銀行四大國有商業銀行在引進外資金融機構入股之前,其資本完全是國有的。除四大國有商業銀行以外,在其他的股份制商業銀行中,國有股的比例也相當高,如中信銀行和光大銀行,它們分屬中信集團和光大集團,而這兩大集團都是大型國有金融集團公司。通過引進外資入股的方式有利于改善我國商業銀行產權結構單一、股份過分集中的狀況及完善我國商業銀行的治理結構。
(二)有利于提高我國商業銀行的資本充足率
為控制銀行跨國經營帶來的風險,1988年英、美等12國簽署了《關于統一國際清算銀行的資本計算和資本標準的協議》,即《巴塞爾協議》。根據該協議的規定,簽約國從事國際業務的銀行其資本與風險加權資產的比率在1992年底應達到8%,其中核心資本至少為4%,如今銀行資本與風險加權資產的比率達到8%已經成為世界各國公認的標準。從我國商業銀行目前的實際情況來看,我國大多數的商業銀行都未達到這一標準。如果我國商業銀行主要依靠自身利潤的積累來充實資本金,達到8%的資本充足率可能需要相當長的時間,而通過引進外資入股我國商業銀行,則有利于充實我國商業銀行的資本金。
(三)有利于借鑒外資金融機構的先進管理經驗
從目前入股我國商業銀行的外資金融機構的情況來看,大多數的外資金融機構都是跨國經營的大型金融機構,在產品創新、風險管理、市場開發等方面具有豐富的經驗。外資金融機構入股我國商業銀行,可以為我國的商業銀行帶來先進的管理經驗和技術,提升我國商業銀行的國際競爭力。
上面我們從理論層面分析了外資入股可能給我國商業銀行帶來的積極影響,從我國商業銀行引進外資后的實際經營情況也可以看出,外資的引進在改善我國商業銀行的經營狀況、提高盈利水平等方面確實發揮了積極作用,我們不妨以較早引進外資的上海銀行為例,對此加以說明。
1999年9月和2001年12月,上海銀行分別吸收國際金融公司和香港上海匯豐銀行、上海商業銀行入股。外資入股之后,外資金融機構派遣經驗豐富的金融專家進入董事會,一方面代表外資金融機構的利益,督促上海銀行認真履行《認購協定》規定的法律義務;另一方面,作為國際金融專家,在經營方針和政策方面提出有益的建議。下表反映了引進外資后上海銀行主要經營指標的變化。
從表1的統計資料我們可以看出上海銀行在引進外資之后,除凈利潤在2005年有所下降之外,主營業務收入、凈利潤、總資產和資本充足率四項指標都保持了連續增長的勢頭。
二、外資入股我國商業銀行的概況
外資入股我國商業銀行較早的可以追溯到1997年亞洲開發銀行入股光大銀行,使光大銀行成為國內第一家有國際金融組織參股的股份制商業銀行。在亞洲開發銀行入股光大銀行之后,1999年國際金融公司成功入股上海銀行。2001年我國加入世界貿易組織(WTO)之后,外資入股我國商業銀行的步伐明顯加快。外資大多將東部發達地區的股份制商業銀行和城市商業銀行作為入股的對象,因為這些商業銀行具有產權清晰、業務發展迅速等特點。但隨著我國四大國有商業銀行改革進程的加快,目前外資已成功入股中國銀行、中國建設銀行。不難看出,外資入股我國商業銀行已成為外資進入我國金融業的一種重要方式。
三、我國商業銀行在引進外資的過程中應注意的問題及對策
從上面的分析,我們可以看出外資入股有利于改善我國商業銀行的經營狀況,但對在引進外資的過程中可能存在的問題,如外資金融機構是否具備良好的信譽和資質、購股價格是否公允、外資入股后是否對我國的商業銀行形成絕對控制等問題,我們必須予以高度重視,也只有把這些問題解決好,引進外資入股的目的才能實現。
在引進外資入股我國商業銀行的過程中,應重點注意以下幾方面的問題:
(一)對外資金融機構資質應進行嚴格的考察和審查
引進外資入股我國商業銀行能否成功,本人認為首先取決于外資金融機構是否具有良好的信譽和資質。由于我國經濟持續增長,市場潛力巨大,而且我國政府近年來采取了許多優惠政策吸引外資,因此我國現在已經成為理想的投資場所。這幾年外資大規模入股我國商業銀行本身就說明了我國金融業對外資具有巨大的吸引力。國際上一些資本規模不太強、管理不夠規范的外資金融機構可能利用我國商業銀行引進外資的機會對自我進行粉飾,以此進入我國金融業獲取利潤。在引進外資金融機構的過程中我國商業銀行和金融監管部門應對其進行嚴格的考察和審查。
(二)轉讓價格的合理確定
在外資入股定價的過程中,外資金融機構可能利用我國商業銀行目前公司治理結構不完善、不良貸款率高、資本充足率低、產品創新能力差等劣勢人為地壓低股權轉讓價格。如在國際金融公司入股南京市商業銀行的過程中,南京市商業銀行通過審計計算出的每股凈資產價值為1.37元,而國際金融公司的估價卻是1.07元,雙方估計的價差達到0.3元/股,不合理的轉讓價格將直接損害我國商業銀行的利益。在雙方就轉讓價格進行談判的過
程中,我國商業銀行應強調自身品牌、客戶、市場網絡、人力資源等要素的價值。
(三)關于外資金融機構可能掌握我國商業銀行控制權的問題
為防止外資金融機構掌握我國商業銀行的控制權,2003年銀監會頒布的《境外金融機構投資入股中資金融機構管理辦法》第八條明確規定,單個境外金融機構向中資金融機構投資入股比例不得超過20%。雖然有這樣的規定,但對于部分股權比較分散的商業銀行,外資控股比例即使達不到20%也可能成為第一大股東,掌握我國商業銀行的控制權。如深圳發展銀行,新橋投資持有17.89%的股權后就成為第一大股東。對于股權比較分散的商業銀行,在引進外資的過程中,對外資金融機構持股的比例應給予特別重視,盡量防止外資金融機構以較低的比例掌握我國商業銀行的控制權。
(四)防止外資金融機構的投機行為
第8篇：商業銀行管理范文
【論文摘要】隨著我國放松對外資銀行準入限制，銀行業競爭愈來愈激烈，而競爭的重要方面是人才的競爭特別是管理人才的競爭。留住人才，并使人盡其才是信息不對稱條件下一個重要研究課題。商業銀行管理層激勵與約束機制要根據商業銀行自身的特殊性來設計，選擇低報酬——業績敏感性的經理層報酬補償激勵機制、完善的經理人市場、健全的現代企業制度以及外部監管。
隨著外資銀行全面進人
3、管理層激勵與績效關系不確定。roland bnabouand jean tirole從心理學角度研究表明，通過外部激勵約束可能產生兩種效果:一種是可能部分或完全“擠出”個人內在的利他主義等“前社會”( prosocial)行為，即所謂的“激勵擠出理論”，從而激勵與績效呈現負相關性;另一種可能效果是激勵與約束能促使人采取對委托人有利的行為。這兩種效果的出現依賴于是否外部存在榮耀與恥辱的、主導性的聲譽機制，如果存在這種機制，由于人會注重“自我形象”，則績效敏感性報酬會“擠出”利他主義行為。rauh and seccia。將“焦慮”( anxiety)應用到傳統的委托—理論，從心理學角度研究得出:激勵與監督對人產生的“焦慮”( anxiety)心理可能提高或降低績效，即所謂的“倒u型”假說，即如果通過努力取得成功的幾率足夠高時，焦慮會誘使人提高努力程度績效;相反，如果成功的幾率較低，焦慮會導致人較少甚至不努力。
二、商業銀行治理的特殊性
1、高杠桿性。市場經濟中，銀行基于自身聲譽發行一種對自身具有索取權的金融證券，通過集聚小額存款，向資金需求者發放大額貸款的方式來發揮信用中介作用，履行資產轉換職能。根據國際通行的巴塞爾委員會頒發的《巴塞爾新資本協議》的要求，銀行資本充足率只要至少達到8% ,其中核心資本至少達到4%。與其他公司相比，銀行資本是相當少的，主要是通過負債經營。
2、資產負債存在嚴重的期限錯配。短期存款和長期資產并存，大量可支取活期存款的存在使擠兌成為可能。在提供資產轉換的過程中，為滿足小額投資者不同的風險—收益偏好，銀行為投資者提供了各種流動性較強的存款合同。而銀行的資產往往是由各種期限較長、流動性較差的貸款構成。
3、資產組合的風險程度和透明度有別于一般企業。銀行資產主要由期限不同的貸款構成，銀行貸款采用的是非市場化的一對一的合同交易方式。針對不同借款對象的信用狀況，銀行每一筆貸款的交易條件(利率、期限和償還方式等)均有所不同。因此，銀行貸款資產的交易是非標準化的合同交易。由于資產交易的非市場化和非標準化，導致銀行資產交易的非透明性。
4、銀行業存在著廣泛的安全網和受到嚴格的外部監管，用來保護小額存款者的利益，并防范出現金融傳染引起系統性金融危機。由于銀行資產結構的特殊性和資產交易的非透明性，使銀行系統具有內在的脆弱性，同時，銀行在金融系統中的特殊地位和作用，銀行系統危機具有極強的負外部性。正因為如此，銀行業是市場經濟中受到最為嚴格管制的行業之一。
三、提高商業銀行管理層激勵與約束機制效率的對策
1、為兼顧股東和監管者雙方的利益，商業銀行適宜于選擇低報酬—業績敏感性的經理層報酬補償激勵機制。如果不存在激勵約束機制，干好干壞一個樣，這樣無法調動管理層的積極性，甚至為達到個人效用最大化不惜犧牲所有者的利益。但是采取過低的固定報酬，過度給予業績敏感性的長期股票期權激勵等則可能會導致高“道德風險”的發生率，同樣不利于銀行的長期發展。
2、加快建立經理人市場。改變商業銀行的經營管理者由國家委派的方式，由各方所有者組成一個董事會，然后有董事會來選擇經營者。在信息不對稱的情況下，選拔真正懂經營、善管理、素質高的經營人才出任銀行的經營管理者具有重要意義，而一個高效的經營者市場可以在一定程度上滿足商業銀行選拔經營者的要求。
第9篇：商業銀行管理范文
1數據處理
所謂的數據倉庫指的是一個面向主題的時變的數據集合，它可以支持決策的過程，數據倉庫中保存數據的細化程度越高，它的粒度級也就越小，在數據倉庫中常見的模型就是星型的數據模型，這種模型是在關系數據庫的基礎上建成的，具有單一的概念，數據的結構也比較的簡單，便于理解和操作。由于基礎的數據具有一定的多源性，因此系統需要使用數據的析取方案來進行數據到事實表的轉換。
2報表格式管理
商業銀行需要的報表需要首先進行定制，自動生成，然后在定期地進行打印和上報，這樣就可以形成相對比較固定的格式，在主欄中常都包括了時間和機構、產品等方面的信息，賓欄則包括了收入和支出以及利潤等方面的信息。為了能夠確保制作的報表簡潔和易懂，在進行多維數據的分析和查詢時，通常都是由系統來完成，不需要編制格式固定的報表。此外為了能夠提高系統的靈活性，還在系統之中預設了不同種類的報表模板，豐富了報表可選的貨幣，還可以對報表的風格和字體的類型、頁面的大小進行隨意的調節和設置，還具有打印的功能。生產后的報表也可以進行導出，方便整理③。
3安全性設計
首先在該系統之中每一個用戶都可以設置長達8位的訪問密碼，此外在系統使用權限的設置方面，具有不同權限的人員進入該系統，系統可以根據該權限來生產該操作人員的菜單和功能，如果該操作人員沒有權限使用的菜單，那么系統就不會進行顯示。所以擁有不同權限的人員在進入系統之后，看到的是不同的功能菜單。在數據的查看權限方面，根據省分行以及二級分行和基層行來進行分級別的控制。
二、系統性能
系統信息可以對銀行領導的決策起到一定的輔助作用，因此具有十分重要的意義，此外系統的數據關系到銀行的很多不同的方面，有一些個別的數據是十分的敏感的。所以該系統采取了相對比較完善的加密設計，可以有效的防止業務數據的丟失，為客戶提供了備份和數據恢復的相關策略，促進了整個系統安全性能的提升。
三、結語
