生產部績效考核報告精選(九篇)
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第1篇：生產部績效考核報告范文
關鍵詞: 藥包材企業; 平衡計分卡; 績效指標
DB藥包材公司是專業從事設計、開發、生產藥用高品質軟質鋁管中外合資企業，生產高檔優質軟鋁管，中方控股，技術領先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，
凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構建企業平衡計分卡考核體系具有重要的現實意義。
一、DB公司績效考核現狀分析
（一）現有考核體系。
考核指標分為年度經營績效考核指標和分類管理考核指標。年度經營績效考核指標占80%，指標內容為利潤總額、凈資產收益率、流動資產周轉率（次）、銷售收入四項任務；分類指標主要針對企業管理能力考核，綜合企業技術創新能力、資源和環保、可持續發展能力、核心競爭優勢等因素確定的定性指標，具體為重大建設項目進度、資本市場融資額等指標。考核組采取“聽、查、訪、測、評”的方法進行打分，年終考核結果作為晉升和資金獎勵依據。2010年DB公司考核結果為基礎指標滿分80分，其中利潤指標、凈資產收益率、流動資產周轉率、銷售收入均超額完成任務，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標結果C級，公司管理水平處于中等水平，當年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結果為優秀等次，集團給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優秀等次獎勵。從結果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續發展遇到業績下滑和市場長遠競爭力下降現實問題，存在戰略競爭風險。需改進考核體系，增強競爭力。
（二）存在問題及成因。
通過分析，發現公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發展目標相脫節，未考慮競爭對手和競爭環境，沒有明確該指標貢獻和關聯程度，未考慮平衡持續發展能力；指標設計未反映控制過程及相互驅動因素，重心在財務成果，未全面反映工作成果、結果的控制和影響因素；公司級指標未對部門級指標起到應有的指導和支撐作用，缺乏關聯關系；考核指標與預算管理未能緊密結合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監控、診斷、反饋與改進環節，未充分發揮激勵作用，阻礙了公司戰略實施。
二、運用SWOT分析，確定發展戰略。
合理的戰略能夠使公司獲得最有力的競爭優勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結合外部環境和內部資源優劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發展戰略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結果如下：
確定戰略為：擴大銷售份額，發揮技術設備規模優勢；加強預算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發力度，加快產品研發力度和進度，適應不同客戶需求，保持持續發展能力；引進科學管理，優化內部流程，完善質量體系，增強核心競爭力；改進績效考核方法，關心員工成長，調動各方積極性。
三、建立DB公司平衡計分卡考核體系
（一）考核指標確定
首先進行利益相關者需求分析【2】、確定戰略重點、形成相應的關鍵績效指標，找出關鍵流程與實現戰略目標的驅動因素，篩選關鍵績效指標，通過公司因果關系鏈分析，戰略目標轉換、進行指標架構，并經高層發起人會議討論確定最終關鍵指標。四個維度主要績效考核指標為：財務維度：凈資產收益率、主營業務現金比率、銷售增長比率指標來源年度財務報表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調查，供貨及時率、產品綜合優良率來源市場部客服中心全年合同執行結果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統數據。內部業務流程：原材料一次驗合格率來源工程技術部物流處檢驗合同結果，設備效率來源生產部門產品入庫統計表和工時統計表，綜合質量評審不合格率來源質量部門綜合質量評審統計表，新產品開發適用率來源新產品開發應用統計表，流動資產周轉率來源年度財務會計報表提取相關報表數。學習與成長維度：員工目標任務完成率來源生產部門目標任務完成情況考核統計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調查表匯總表，關鍵崗位員工技術資格達標率來源行政人事部員工技術資格達標考核統計表，員工培訓完成率來源行政人事部員工培訓考核情況統計表。
（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標權重
依據層次分析法（AHP【3】）建立指標體系見表，發送調查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標的重要性進行兩兩比較打分，構建判斷矩陣，形成指標體系框架。
通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標權重，形成了績效考核指標體系框架，提交團隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標體系框架，參考歷史經驗數據，確定公司考核目標值。
四、實施績效考核
（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產收益率指標、年度指標主營業務現金比率，可半年考核一次。調查滿意度根據季度指標核定，人員培訓、關鍵技術崗位按照年度工作計劃考核。各項目負責人應提出書面考核報告，分析目標實現、經營績效進展情況。
（二）數據采集。由考核辦負責各成員單位按照流程取數。定量指標直接根據統計報表和財務報表獲取，定性指標根據調查結果填報，及時反饋相關部門。
（三）評分結果
數量指標采取功效系數進行計分，綜合化處理計算各項目考核分數。形成四維矩陣，進行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。
從考核結果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務維度執行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現金流量比率維持較高水平，說明發揮技術設備先進和維持大客戶作用；客戶流程表現中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產品優良率得到了客戶認可，說明公司在質量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設備效率維持穩定水平，質量保證措施得力，新產品開發不足，公司流動資產周轉得到加強，提高利潤總額；學習成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標任務完成率、員工資格及員工培訓水平表現較好，但員工滿意度表現一般，說明忽略對個人能力發展和個人積極性調動。因此內部流程和學習成長維度反映問題涉及DB公司長遠發展戰略問題，公司要專題檢查，加以改進。
該綜合考核結果與建卡前分析結果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。
（四）考核維護
平衡計分卡指標體系完成后，需建立實施保障體系，定期進行平衡計分卡維護【4】。實行保障體系包括團隊建設、培訓前期準備工作、建立考核組織結構，明確工作程序，做好組織保障工作。
五、結論。
本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現狀出發，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關利益相關者需求分析、目標轉換、關系鏈分析等方法，將戰略目標轉化為DB公司級平衡計分卡財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度的績效考核關鍵指標，依據層次分析法確定權重，并以2010年數據進行公司級模擬考核測評，在此基礎上以生產部門和財務部門為例，分解獲得部門級考核指標。對探索平衡計分卡在藥包材行業發展中的應用研究，發揮借鑒作用。
【參考文獻】
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【3】 靳小釗 ,王新來.企業危機預警指標體系篩選探究J.經濟問題.2007,9：69-71.
第2篇：生產部績效考核報告范文
稽核一詞本來是在會計范圍內使用。含義是對財務信息與管理的真實性、合規性相關的內控等進行稽查核對。本文所謂內部風險管理稽核是以一個動態管理的過程結合企業自身生產經營的特點，形成一種管理力量將產業信息轉變成稽核信息，對生產經營中各種老大難問題進行分析管理，可有效地將產業的壓力轉化為企業提升價值的動力。
二、某汽配生產企業內部風險管理控制稽核制度建立前后的情況對比
（一）稽核體系建立前企業內控方面存在的主要問題
在經濟新常態下，行業競爭變得更為激烈充分，企業雖數年實現銷售收入增長，制度體系建設情況良好，但部門之間各自為政，內控制度執行隨意性很大，更多是有章不循，公司發現無論內控制度多么健全，無效的內控不僅浪費資源，而且極大影響了員工的工作積極性和創造性，倘若不能得到有效實施管理，將會嚴重制約了公司的發展。這些競爭挑戰，風險壓力和內部問題使得公司內部風險管理稽核愈發顯得緊迫和重要。
（二）現狀
筆者在調研該汽配生產企業時發現，該企業通過內部風險管理稽核每月形成稽核報告并召開稽核會議。對在稽核過程中發現的異常點實施跟蹤檢查，并及時將情況反饋給部門負責人，與部門負責人商討處理意見，爭取在符合公司管理規范的情況下解決問題，擬訂出相應的管理制度供決策層參考。從而基本解決了前述中企業內控管理中存在的問題，并使企業經營管理成效顯著提高。連續兩年實現銷售收入利潤和產銷量以兩位數增長，其中2016年產銷量增長率超過與全國全行業產銷量增長率，而應收賬款率創近三年最低。
三、構建企業內部風險管理控制稽核制度的做法
（一）核心思想
稽核核心思想就是提升企業價值為設定的主要原則。國有企業的戰略目標的基本要求是國有資產的保值增值，缺乏有效的風險管理及企業內部控制是影響國有企業戰略貫徹到位的主要因素，目前，在融入國際經濟的背景下，汽車相關行業的競爭環境出現了急劇的變化，公司應對產業競爭環境，必須在環境變化影響到公司經營之前作出回應，并對公司進行事先稽核控制、事后稽查考核，從而持續改進經營。
（二）制度框架
該公司經營班子在深入調研的基礎上，經過多次會議充分討論后，決定成立稽核小組，方案設計中稽核小組直接對總經理負責，組員分別來各個部門，涉及該公司的人、財、物各方面，小組成員主要為普遍具有較強的業務能力和溝通能力，并且能夠正直敢言，具有一定的洞察力，能夠從繁雜的報表中發現存在的問題。稽核小組由公司各個部門抽調人員任組員。稽核小組直接向總經理負責，每月形成稽核報告并召開稽核會議。針對公司內部管理普遍存在監督流于形式以及監督力度不足等問題。稽核小組通過對各部門數據的收集及聯動分析，實時了解公司的生產經營情況，對在稽核過程中發現的異常點實施跟蹤檢查，并及時將情況反饋給部門負責人，與部門負責人商討處理意見，爭取在符合公司管理規范的情況下解決問題，同時針對公司出現的新情況新問題，擬訂出相應的管理制度或規范供上級領導參考修訂。
（三）部門職能
稽核管理機制的有效運行，需要各職能部門根據稽核小組確定的具體目標指標，履行各自的管理職能，做細做實相關管理工作，為“稽核小組”提供詳細一手資料。稽核小組每月形成稽核報告并召開稽核會議。稽核小組通過對各部門數據的收集及聯動分析，實時了解公司的生產經營情況。
（四）運作模式
自成立稽核小組以來，該汽配企業通過對各部門、各崗位是否按公司各項相關規章制度、程序文件、管理辦法、作業流程、崗位說明書、會議決議等規定進行作業，對采購，銷售，生產，經營，管理實施全過程、全方位風險監控，使得績效管理制度得以不斷完善，在管理創新，技術創新，市場創新方面發揮了積極作用，多年懸而未決的難題得以落實解決，同時稽核小組對上報的數據進行整理歸類，分類解決。通過分析及時發現問題點，再根據檢查情況，與部門負責人積極溝通，細化相關人員的工作要求，形成PDCA閉環管理，提高了公司的工作效益。部門之間及內部無法解決的工作或問題，愿意提交稽核小組進行仲裁。
（五）初步成效
第3篇：生產部績效考核報告范文
【摘要】鑒于前人在知識共享方面有許多的研究，可以看出知識共享在企業發展中發揮著重要作用，如何促進知識的共享，為企業創造更大的價值一直是企業關注的一個重要話題。本文從制度的角度，談如何利用考核機制來促進知識的共享，希望對企業促進員工貢獻知識方面能有所幫助。
為了讓所有的員工感受到知識共享在企業中的重要作用，感受到企業非常重視知識共享工作，有必要建立促進知識共享的考核機制，用制度來要求員工積極做出知識貢獻。
所謂知識共享的考核機制，就是通過對知識共享態度、成果、過程等進行評價，以此作為依據，與員工的薪酬相掛鉤，與員工在企業的發展相聯系，與實際工作績效相聯系，真正起到督促員工積極共享知識的目的。例如，著名的蓮花公司在對其職工進行總業績評價時，知識共享的考評便占了25％的份額;ABB公司在對管理人員進行評價時，不僅依據他們業績的優劣，而且還考察其在決策過程中所使用的知識和信息。
在進行考核之前，必須先明確與知識共享考核相關的而傳統企業中又沒有的兩個相關角色:第一個角色是知識主管CKO(Chief Knowledge Officer)。在實施知識管理過程中，由于知識管理的內容涉及企業的各個方面，如要將人力資源的發展、信息技術乃至戰略等協調起來，這就需要一個專門人員——CKO，由他負責領導、推動與協調知識管理活動，最終使組織的價值最大化。
他的主要職責是規劃整體知識管理策略和方向，并提交委員會審核;建立知識管理團隊;確定知識范圍;維持和發展企業知識生產、共享、應用及創新;對知識共享的結果進行考核。
第二個角色是知識分析師。這些知識分析師不一定按部門來劃分，而是按照一定的知識結構來劃分的，每個知識分析師負責一個相應的知識領域。因為每個知識領域的特點不同，需要在知識主管的統一指揮下，由各個領域的知識分析師來具體管理這些知識。
知識分析師的主要職責有:確定其負責的知識領域的用戶需求，確定該知識領域的內容管理、分享、溝通和推廣計劃，知識領域成員的知識分享/貢獻的考核，與高層管理人員溝通計劃、管理和協調其所在團隊的工作。
以上兩種角色由于都是傳統企業所沒有的，所以配置這些人員是由一定難度的，知識主管可以由企業中德高望重的、既懂些計算機技術而且知識底蘊很深的副總經理來擔任，當然，也可以外部招聘;知識分析師可以從企業內部挑選，可以專職，也可以由某些崗位人員兼任，只要符合條件就行。
明確了以上兩個角色后，本文認為建立促進知識共享的考核機制可以從以下幾個方面進行:
一、確定知識共享的考核主體
由知識分析師主持對員工的知識共享結果進行考核，然后匯總至知識主管，知識主管將結果與人力資源部考核結果合并，形成公司最終考核結果，并與公司的獎懲掛鉤。
為保證考核結果的準確性，應由知識分析師主持，采用360度考核的方法，即由員工的上級、下級、同事、客戶等所有相關者對其進行評價，員工本人還要自我評價，最后通過加權平均得出考核結果。公司人力資源部均不直接參與具體考核工作，只承擔輔助工作，如提供全公司知識共享的考核指導原則等。
二、建立知識共享評價指標體系
知識共享的評價指標體系是知識共享考核制度的有機組成部分。建立一套適合企業自身的評價體系，用以對企業激發顯性知識和隱性知識更多地轉變成生產力，更好地進行知識共享具有重要意義。
知識共享的考核指標如下:
1.知識共享的態度。是指在知識共享方面態度是否積極主動。知識共享的氛圍、文化的形成都離不開企業所有人積極共享的態度，態度決定一切，只有有了正確的態度，才會有正確的行為。知識共享的態度可以從以下幾方面來衡量:參加知識交流會次數、主持技能培訓的次數、提出建議被采納的次數，以及上級、同事和下級的主觀評價等。
2.知識績效。是衡量員工知識共享成果的指標，可以有兩種方法來評定員工的知識績效。一是員工知識成果稽核制度，即員工申報了知識成果，上級領導和相應知識管理人員應對其真實性和有效性進行審查評定，確定其業績和效果。二是由專家計算機聯合評價系統來進行評定，如市場營銷人員收發了多少電子郵件，給哪些重點客戶分發了電子郵件，接收到有效的反饋郵件數量等，采用電子郵件管理系統軟件來評價員工在知識共享與交流方面的成果。這個指標與企業利益直接聯系起來。說到底，知識的共享必須要為企業服務。
3.知識創新成果。是指員工運用共享知識創新的能力。因為知識共享的最終目的是知識創新，不斷地將創新知識運用到企業中去，以增強企業的核心競爭力，所以知識創新成果指標也成為知識共享的重要考核指標。
4.團隊業績。前文已述，這種以小組或部門為考核單位，有利于激勵組織成員將自己個人的知識與技能貢獻出來與他人共享，有利于不同專業背景的知識員工圍繞共同目標協同作戰。
知識共享的考核指標可以納入到企業的整體考核機制中去，本文建議知識共享的考核指標在對員工的整體考核指標中應至少占到25％的比例。以上的知識共享指標的權重建議如表1:
表1 知識共享考核指標及權重
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┃
指標
┃
權重(％) ┃
┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃ 知識共享的態度 ┃
20
┃
┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃ 知識績效
┃
30
┃
┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃ 知識創新成果
┃
20
┃
┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃ 團隊業績
┃
30
┃
━━━━━━━━━┻━━━━━━━
當然，針對不同層級的人員，所占權重應有所不同，如對高層級的管理者來講，團隊業績指標所占的比例應該更高，因為作為領導者，他的主要職責是要調動員工更積極地共享知識，從而創造更大的價值。
三、明確考核評價原則
事前評價與事后評價相結合原則。即要將知識共享前的狀態與知識共享后的狀態進行比較，從而體現出對知識的貢獻程度，不能僅僅以最終考核的絕對績效數作為考核的依據，而是要有發展的眼光，不斷鼓勵大家推進知識共享。
結果評價與過程評價相結合原則。即對知識共享的考核，既要對其在知識共享過程中的態度加以考核，也要重視最后的知識績效和團隊績效。
簡化原則。即在知識共享的考核過程中，不要讓員工感到知識共享的考核繁雜，產生負面情緒，要盡量簡化步驟，簡化過程，易于操作。
四、選擇考核評價的方法
考核評價方法一般有量度評價方法和性度評價方法兩種:
1.量度評價:包括客觀量度和主觀量度
客觀量度主要用于衡量有形的可用數量表示的方面，如員工申報的有些知識成果可以用計算機來進行處理，比如市場營銷人員收發了多少電子郵件，給哪些重點客戶分發了電子郵件等。顯然，用計算機來輔助知識管理是一種發展趨勢。
主觀量度是將直覺判斷轉化成數字，如對于收益不確定或很難衡量的知識成果，可以采用專家背靠背投票的方法或專家面對面協調的辦法予以確定。
2.性度評價。對于無法用數量、幅度等表達的指標，采用性度評價方法。性度評價方法只指出程度，其專業術語往往是“充分的”、“足夠的”，它更依賴于專業評價人員的直覺判斷，是主觀的。如對知識共享態度的評價，可采用“非常積極”、“比較積極”、“一般”、“不積極”等幾個程度指標來衡量。
五、規范考核的程序第一步:設定知識共享考核目標
知識共享作為知識管理的核心內容，它的目標應該包含在知識管理的目標之中，也必須融人企業整體知識管理戰略之中。知識共享的目標應圍繞以下幾點進行:
1.知識共享環境的塑造，即創造知識共享的文化氛圍及適宜知識共享的組織結構和管理制度等。
2.提高員工知識績效。即要鼓勵員工積極貢獻自己領域的知識。
3.提高客戶滿意度。就是要讓大家把有利于顧客服務方面的經驗、技巧等知識拿出來和大家共享，變成每個人的行為，從而提高顧客滿意度。
4.提高團隊績效。即提倡團隊精神，鼓勵員工將知識在自己的工作團隊中積極共享，提高團隊的績效。
第二步:設定考核指標及評價標準
如前所述，設計知識共享考核評價指標體系，并賦予權重。
第三步:準備考核材料
在考核期限即將結束時，考核雙方都要填寫被考核者考核表。考核表包括傳統考核包含的內容，如本年度目標的達成情況，完成各項考核指標的具體數據或解釋;哪些指標尚未完成，主要原因是什么;分析是否具備履行現職的能力，提出需要提高哪方面的能力;被考核者對個人在事業上的短期及中期發展期望;下一年的工作目標等等。除此之外，考核表還應該包括知識共享的各項考核指標，如前所述。考核材料一般要提前一個星期交考核雙方，以做好面談的準備。
第四步:進行考核面談
雙方就上述考核內容進行坦誠的面談:(1)按考核指標逐項對一年來的工作業績進行分析評價，了解制約目標實現的主要因素。(2)分析被考核者的潛能。考核者可向被考核者提出以下問題:在工作中是否盡了全部的能力;能否擴展工作職責范圍;能否承擔別的工作;有無能力成為上一級管理人員。被考核者在回答此類問題的同時，可與考核者一起進行分析、討論，達成一致的意見。(3)提出被考核者個人發展的計劃。根據在考核中所認識到的優點和不足，商定被考核者參加培訓或轉換工作崗位的計劃。(4)對被考核者在知識共享方面的情況進行評價，并提出進一步改進的計劃。
如組織培訓，制定會議計劃、學習交流會等。(5)對考核等級進行溝通。
第五步:確定考核結果
面談之后，由考核者對考核情況進行總結，寫出考核報告，寫明被考核者對知識的貢獻、業績、潛能、不足、培訓要求、評定等級等。考核等級的劃分，企業間各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等級。瑞士信貸、雀巢公司將考核結果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五個檔次，采用強制分布法，幾個檔次的比重原則上為10％、20％、60％、10％。特別應強調的是，被考核者對知識的貢獻會直接影響其在企業內的發展，如果一個業績很高但知識共享的態度不積極、對知識的貢獻不高的人，在提倡知識共享文化的企業中是沒有發展的。
第六步:反饋考核結果
考核結果要向被考核者反饋。考核雙方都要在考核報告上簽字認可。在有些公司，其結果在被考核人之間保密。
六、及時處理考核的結果
首先，將考核結果作為人力資源管理其他環節的依據。
知識共享的考核工作完成后，由知識主管將結果交至人力資源部，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，及時落實被考核者的薪酬、獎懲、晉升、培訓、工作調整等事項，讓所有的員工都看到對知識貢獻突出者的嘉獎，以此激勵員工繼續積極貢獻知識，養成知識共享的習慣，最終形成知識共享文化。
其次，將績效考核作為促進員工發展、改進管理的手段。
考核雙方在溝通的基礎上為被考核者設定了考核目標，對被考核者具有相當程度的引導和激勵作用，由于考核目標中包含知識共享目標，所以整個考核過程對員工在知識共享方面也具有一定的引導和激勵作用。考核為被考核者找出了優勢、弱項，有利于其有針對性地采取培訓或轉崗等行動，并合理地進行職業生涯設計，促進其個人發展。持續的溝通也使管理者易于發現制約考核目標實現的因素，如發現制約知識共享實現的因素，從而為改善管理提供了導向。
再次，由于考核結果與員工的獎懲、晉升、培養等密切相關，因此必須保證考核結果準確、公正。保證考核結果客觀公正要注意:考核以明確的工作目標為依據，并公開;考核中的交流是雙向的，最終形成一致的意見;考核是連續進行的，要動態地去看一個人的發展;考核要有申訴渠道。
參考文獻:
[1]夏敬華，金昕.知識管理[M].北京:機械工業出版社，2003.
[2]左美云.知識管理理論與實踐[M].北京:華藝出版社，2002.
第4篇：生產部績效考核報告范文
【關鍵詞】全面預算管理；構建；體系；探析
全面預算管理是目前國際性大企業通用的先進管理控制方法，它能夠把組織的所有關鍵問題融合于一體。是對現代企業經營決策的具體化和數量化，能有效整合現有的各種資源，實現把企業集團做大做強的目標。因此，當今企業建立一套完備和有效的全面預算管理體系對企業的發展有著重要的意義。
一、全面預算管理概述
1.全面預算管理的定義
全面預算管理是以促進公司戰略落地為目的，及時發現經營管理中因目標偏差而產生的風險，尋找問題根源并找到應對或控制的方法，及時進行過程管理，通過信息與溝通（上下互動，標準表單）實現過程控制，對接績效考核，通過整合業務、財務和績效考核等所有企業活動實現企業目標的管理工具。
具體來講，全面預算管理是企業未來某一特定期間（一年或一個經營周期），它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計利潤表、預計現金流量表和預計資產負債表以反映企業未來期間財務狀況和經營成果的管理工具。
2.全面預算管理體系包含的內容
（1）全面預算管理制度；（2）全面預算管理制度實施細則；（3）全面預算編制說明及策略；（4）全面預算編制流程及責任分工；（5）全面預算考核指標及說明；（6）公司績效考評管理制度；（7）公司各部門（或員工）績效考評申訴辦法及流程；（8）各部門各單位經營目標責任書；（9）收費稽查管理內部控制制度；（10）風險管理控制；（11）合同管理控制制度；（12）特種作業人員管理標準；（13）管理控制報告制度等。
其中，全面預算管理制度及預算管理實施細則作為集團基本管理制度原則上不調整，預算編制策略和編制說明則可以根據對市場的需求分析做一些調整。
二、有效全面預算管理體系的主要特點
1.建立完善的預算管理組織
建立職責分工明確、權限劃分清晰的各層級預算管理組織，形成完善的工作流程和健全的預算組織。
2.與企業戰略目標和戰略規劃結合
以公司的發展戰略目標和公司具體在各方面的基本策略為編制原則。企業的戰略目標和戰略規劃需要通過各期有效的全面預算予以分期落實和分步實現。
3.設計分配資源的模型和程序
企業內部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業必須設計資源分配的模型和程序以支持企業的總體戰略和經營戰略。
4.與企業績效考評結合
設計合理的企業績效考評指標體系，保持各指標的相互銜接，保證預算的執行情況能通過相應指標來充分反映說明情況。并且以企業績效考評指標表現的最優化為目標，實現預算目標是第二位的目標。
5.設計有彈性的預算
設計有彈性的預算，并對差異進行及時分析和準確調整，從而使企業能夠又快又好地應對千變萬化的市場變動。
6.健全標準規范的預算管理流程。
建立標準和規范的預算管理編制、執行、控制流程，加強動態預算管理，使各預算管理組織和責任部門“有章可循，有據可依”。
三、有效全面預算管理體系五要素
1.預算管理組織
有效預算管理組織架構是實行分級管理的。通常包含三個層級，即決策層、管理層和執行層。三個層級職責清晰，通過規范的管理運作機制高效協同，使公司的預算管理要求能夠真正執行落地。
2.資源配置模型
（1）模型一――價值鏈緯度
企業可通過價值鏈資源配置模型將公司經營和戰略目標轉化為不同業務模塊對應的資源，過程中通過滾動預測，復盤目標達成狀況，對資源進行動態調配。
（2）模型二――時間緯度
戰略資源依據戰略任務里程碑進度配置，原則上不受經營業績波動影響，經營資源根據投入產出情況動態配置，管理資源根據管理支持力度配置，強調費用效率。
（3）模型三――科目緯度
各科目建立費用標準，總資源=單次費用標準×業務量預測。根據經營業績測算業務量，業績變化時資源可以隨時調整。
3.考核激勵配套
全面預算結果與激勵機制相結合。全面預算管理只有與薪酬、獎勵、職業道德等激勵機制相結合，才能發揮更大的組合拳，才能更好地激發基層組織的經營活力。
預算與激勵機制配套的實施細則：①規則簡單，傳遞到每一個人；②過程透明，信息實時可查；③結果可預測，清晰引導行為。
4.流程管理規范
規范的流程管理可以提高全面預算管理執行效率，規章制度的建立使得預算管理落地執行有據可依。
5.成功的預算管理系統要將業務和財務有效融合，將事前管理與事后分析有機結合，通過E化，提升工作效率，打造預算云信息系統。
四、如何編制有效全面預算管理體系
1.預算目標確定前準備工作
在戰略目標明晰的情況下，企業年度經營目標或預算目標是溝通與承諾的過程。企業的預算部門，需要分析3-5年的經營管理信息，特別是財務信息，分析自己的優劣勢，并且及時收集宏觀經濟環境、業界和競爭對手信息，參照本公司情況對比分析后，才能最終確定預算目標。通常，預算目標需要召開多次會議進行商討確定。依次確定企業的總體戰略、具體戰略和具體預算目標。
2.預算目標工作會議
預算目標工作會議的準備，會議時間一般為每年的第四季度。
預算目標工作會議資料清單一般有：（1）當年財務報告；（2）當年預算執行分析報告；（3）當年預算考核評價報告；（4）當年競爭對手分析報告；（5）下年度市場預測報告；（6）下年度銷售預測報告；（7）下年度研發預測報告；（8）下年度生產能力報告；（9）下年度投資環境分析報告；（10）下年度資源供給報告；（10）下年度競爭對手策略報告；（11）其他。
預算目標工作會議議程一般有：（1）預算管理委員會人員調整；（2）審議當年預算執行分析報告；（3）審議當年預算考核報告；（4）審議下年度市場預測報告；（5）審議下年度銷售預測報告；（6）審議下年度研發預測報告；（7）審議下年度生產能力報告；（8）審議下年度投資環境分析報告；（9）審議下年度資源供給報告；（10）審議下年度競爭對手策略報告；（11）其他。
3.預算編制的基本假定
預算假定是為了讓預算更具有實際可操作性，在預算編制策略制定的基礎上對企業預算編制項目目標值的一種預計和說明。預算假定應在預算年度開始前完成。
為避免企業環境的變化帶給企業各項事業的可能影響，預算假定就成了預算目標實現的一個橋梁。預算假定在充分考慮了企業內外部因素的條件下，對預算目標的可能實現給出了一個范圍。
一般企業預算假定確定的方式有：獲利率、經營效率、市場占有率、客戶滿足度、員工滿足度、提供給客戶最好的服務、社會責任、營業收入、營業收入組合、強化及發展獨特的能力、產品領先競爭者、員工生產力、新事業等。
五、結語
總之，全面預算管理體系是一種現代企業管理模式，打破了傳統職能管理的界限，它集系統化、戰略化、人本化等理念于一體。現代企業應該結合自身特點和實際情況，通過構建有效的全面預算管理體系，確保公司戰略的實現，把全面預算管理體系建設作為工作重點落到實處，切勿形成“水中花，霧中月”現象。通過構建一個科學、合理且行之有效的全面預算管理體系，從而真正實現企業整體管理水準、運營效率和經濟效益的顯著提高。
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第5篇：生產部績效考核報告范文
一、財務組織架構
根據公司未來財務管理發展的需要，對現有的財務組織架構及崗位設置進行一定程度的優化。
在總公司層面，借鑒國際領先實踐，對相似的財務管理職能進行聚合，形成相輔相成的四大財務管理二級部室―會計核算室、資金管理室、資產管理室、預算管理室，一個專業部室―基建管理室，從而使得財務管理的線條更加清晰，財務管理人員的發展路徑更加明確。
在分子公司層面，運營業務、房地產開發業務等的財務組織機構設置則與總公司基本保持一致，其財務管理的自主性相對較高，成為業務的伙伴。
二、財務核算管理
公司借助信息化建設，結合會計核算手冊，推行財務核算標準化管理。以保證會計信息質量為基礎，全面梳理財務核算內容，細化崗位并制定相應工作標準，明確工作流程并制定相應管理標準，建立嚴密的會計核算控制系統。實現母子公司財務數據邏輯統一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關財務信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進行財務評價。
三、全面預算管理
全面預算管理是集團公司實施內部控制的重要方法。根據國家的經濟政策和產業政策，結合公司戰略規劃，逐步搭建全面預算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細化公司發展戰略和經營計劃，明確各分子公司權責并為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理監控提供基礎，為分子公司績效考核提供參考標準。
隨著公司業務的逐步拓展，預算管理要適應管理決策需求，結合特定業務建立獨立的預測模型，支持管理層對重要事項的決策。
四、資金管理
資金管理的目標是控制整個資金系統風險，實現集團內資金資源的有效調配。基本原則是公司的籌資、集資、融資和內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。分子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各分子公司負責管理。
公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預算制度，實行資金動態管理，定期開展資金使用情況分析。結合公司信息化建設，建立以公司內部資金管理為核心的內部信息系統，從而實現公司實時內部監控資金動向、節約資金成本、增強融資能力、提高現金流量預測的準確性。
五、資產管理
公司資產涉及基礎設施、生產設備、運輸工具、辦公資產、無形資產等，特點為數量多，價值高；設備先進，技術復雜；專業系統多，專業化程度高；安全性高；運營效率高；風險廣泛，社會關注度高。這些特點決定了需要做到資產安全與效率兼顧，達到資產使用價值最大化。
綜上，公司可采用以下措施：一，規范管理原則和職責劃分，標準化固定資產分類、編碼，對固定資產的項目立項、建設和轉固、退役報廢、處置等環節進行全過程管理，將資產建設與資產運營有機結合。二，借助信息化建設，并建立定期盤點制度，使資產價值管理與資產實物管理聯動，帳、卡、物動態一致。三，建立固定資產三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產負責，保證固定資產的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎上，按照固定資產的使用地點，將各類固定資產分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負責具體管理。四，實行集團化管理。從全局出發，對分子公司的固定資產合理調劑使用。既節約購置新設備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產，提高固定資產利用率。
六、稅務管理
集團公司可根據需要，設立專門的稅務管理機構，隸屬于財務投資部，公司總部及分子公司應設立專職人員負責稅務管理工作。充分發揮稅務管理在公司財務管理中的重要作用，在納稅義務發生前對籌資、投資、運營、房地產開發等財務活動進行籌劃和安排。
分子公司建立稅務分析報告制度，定期對本單位稅務情況進行分析。當稅負出現異常變動時，應及時分析并向公司總部財務投資部提交稅務分析報告。公司總部財務投資部統一聘請中介機構對各單位進行稅務稽核。分子公司審計過程中出現重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務稽核報告須經公司總部審核確認，正式稽核報告要交公司總部財務投資部備案。
七、推進財務人員規劃，實現人員有效配置。
為實現公司發展戰略，財務管理組織和崗位的設置要與財務職能、管理流程相匹配，財務人員要有綜合的專業能力，能夠提供決策支持。財務人員的配置也要提前籌劃，統一規劃財務機構設置及職能，合理確定需要配備的財務人員和相應的專業素養，由公司相關部門制定合理的人員招聘和培養計劃，確保財務工作能夠契合公司發展需求。
第6篇：生產部績效考核報告范文
隨著電力企業的組織機構改革，很多企業考慮到行業未來趨勢和自身的發展建立了多套的認證體系，而企業中的體系管理人員均為兼職內審員，受工作專業和工作環境的多重因素影響，多體系專業知識不夠深入，對標準要求理解不夠透徹，執行不夠到位，開展跨專業體系管理內審相對困難。如何建立一支專業素質過硬的兼職內審員隊伍成為企業亟待解決的問題。
一、建立企業內審領導小組
俗話說“無規矩不成方圓”，要想做好企業內審，首先要建立健全公司的內審管理領導小組，制定推動企業體系建設的工作目標、工作任務、工作方法，明確負責人及各部門的職責，制定詳細的內部審核計劃。組建一支專業的兼職內審員隊伍，正確開展企業內部審核驗證體系的有效性和符合性，及時采取糾正和預防措施，以實現持續改進，從而降低風險保證體系運行有效。
內審領導小組的建立，有利于企業的體系主管部門與領導層有效的溝通，便于審核小組及時、準確地向管理層匯報企業內審情況，使得企業領導認識到管理體系內部審核的重要性，引起領導層的重視，有利于推動體系的有效運行。
二、篩選專業人才組成內審員小組
企業各類專業管理體系的關注重點不同，如：質量管理、生產管理、技術管理、計量管理、環境管理、職業健康安全管理等，體系領導小組應篩選出具有實踐經驗、業務能力較強、非常熟悉組織運作的各專業的管理技術骨干人員，并有一定比例的中高層人員參加，且業務部門和生產管理部門的人員應占大多數，這樣的人員配置才能保證在審核時更多地關注生產和業務管理中的問題，提高審核的有效性。同時專業工作經驗也十分重要，豐富的工作經驗是企業內審員形成理論聯系實際工作能力的過程，沒有相關的工作經歷，對審核區域的工作內容、流程或工藝不熟悉，就難以開展有效深入的審核。如何篩選出適合企業的內審員，有效整合企業內審員隊伍，是企業體系內審過程中的重要問題。
對于審核員的篩選條件：
1.具備專業知識與體系標準的能力。對于電力施工企業來說，企業內審員需要了解送電、變電不同專業的施工特點，具備深厚的專業技術功底，了解質量、環境、職業健康安全、測量管理體系和工程建設施工企業質量管理規范“四個管理體系五個技術標準”的要求，雖然各專業管理體系的關注點不同，但都是企業整體管理體系中的子體系，它們之間相互聯系又存在區別，需要專業的內審人員兼顧好各個標準體系審核內容，將審核標準的要求與實際專業知識有效的融合。對于多體系內審工作的開展，需要內審員多年工作實踐的鍛煉，才能摸索出一條正確的審核方法。
2.具備溝通交流的能力。良好的溝通能力是內審員開展工作的有效手段。對于受審核部門和人員應該做到審核溝通細致，耐心，對于不同層次的受審核人員從多角度予以建議，按其理解方式和接受程度將問題闡述清楚，與受審核管理層溝通時應做到明確輕重緩急、利害關系及可能造成的后果。同時通過內部審核可以做到上傳下達的紐帶作用，將內審中收集的基層員工對公司體系管理的要求和建議反饋至管理層，將公司最新的方針政策傳達給基層員工。
3.具備團隊協作的能力與企業風險意識。一個團隊里的審核小組由各專業內審員組成，協調審核團隊內部關系，審核員和審核組長的關系，做出有效的判斷，合作協調不僅僅表現語言更表現在行為上。審核員應善于觀察，在審核中善于發現企業基層的問題，通過開具觀察項、不符合項，提出企業在生產過程中可能產生的無法預知的風險。
4.具備撰寫審核資料的能力。審核是一個過程，審核員應有效的收集企業管理信息，建立審核思路，并形成有效的審核記錄與審核報告。對審核中的審核發現（不符合項）的統計、分析、歸納、評價，并對報告內容的正確性和完整性負責。
三、不斷強化兼職內審員隊伍
企業內審員的專業審核能力對內審的有效性十分重要，他們不僅應該了解公司施工專業知識，還應該熟悉知道各個標準體系的審核準則，掌握審核的技巧，而要掌握這些能力勢必要通過培訓和審核實踐。參加內審員培訓是獲得管理體系基礎知識和審核方法及技能的有效途徑，所有的內審員都必須參加培訓，通過考試取得內審員證書后才能具備參加內審的資格。
企業的體系主管部門應該定期組織企業內部審核員參加第三方組織的各個標準換版培訓，平時也應該以交流座談會的形式，聘請資深審核員，進行專業溝通指導，對內審過程中存疑的問題，進行互動交流，搭建企業體系內部管理溝通平臺。
四、建立行之有效的激勵機制
第7篇：生產部績效考核報告范文
關鍵詞：HSE管理體系有效性對策。
Abstract: HSE is a kind of advanced management international safety management idea, with the enterprise quality consciousness, environmental awareness and the occupation safety and health consciousness constantly improve, HSE management system has been set up and carry out the system, played a very good role to improve the enterprise market competition ability and management level. Discusses the enterprise establishment and the importance of the implementation of HSE management system, and some common problems in the implementation process and puts forward some suggestions and countermeasures.
Keywords: the effectiveness of HSE management system
中圖分類號：X937 文獻標識碼：A
引言
HSE是英文health、safety、environment的縮寫，即健康、安全、環境。HSE管理體系作為控制健康安全環保問題的系統性載體,其先進的理念、規程、方法已在杜邦生產現場得到了體現和驗證，也得到了石油石化企業及員工的廣泛認同和應用。
意義
HSE一體化體系是管理體系標準的發展趨勢，在企業生產中有效實施HSE管理，必將促進企業可持續發展，促進其形成一個相互協調、相互補充、相互兼容的有機整體，從而達到改善企業安全、健康和環境業績的有效管理。
一、 緒論
1.1本論文主要內容
本論文開頭主要是對HSE管理體系預審核的基本情況進行了概況總結，進而引出HSE管理體系所存在的問題，然后對這些問題進行進一步的剖析和討論，并對此提出了自己的一些建議和看法，最后結論部分，HSE管理體系的影響是非常之大的。
1.2本論文的結構
介紹HSE管理體系預審核的目的、要求、文件審核、現場審核的內容和方法、審核結論與報告和管理體系在實施中存在的問題，還提出了一些建議和對策
二、HSE管理體系
2.1HSE管理體系預審核
2.1.1．預審核的目的
（1）了解受審核方HSE管理體系的基本情況
對體系文件和實施情況做初步的審核，對申請方HSE管理體系形成初步了解，確認體系運行的基本情況和存在問題，受審核方應按期進行整改，只有在整改完成后方可進行正式審核。與受審核方的有關人員進行溝通，了解現場情況，對受審核方的管理權限、活動領域和現場區域，收集有關HSE管理的信息等，預審核還應確定審核范圍。
（2）確定認證審核的可行性
重點是了解受審核方的重要危害因素的識別是否充分和正確，HSE狀況滿足法律法規要求的程度，為能否按期進行認證審核提供信息。
（3）確定認證審核的重點。
了解HSE管理體系的控制重點，以確定認證審核的重點，為認證審核的策劃提供依據。（4）現場審核
預審核的現場審核沒有嚴格的首、末次會議等固定形式，各認證機構可自行規定。但審核組進入受審核方現場后，應向受審核方的有關人員說明整個審核的程序和方法（包括預審核和認證審核）、預審核的目的和范圍，預審核的內容、方法和要求。
現場審核應按審核計劃進行，包括：
（1）審查HSE管理體系文件與HSE有關的證明資料。
（2）與管理代表交談了解有關體系的整體運行情況；
（3）查閱體系運行的有關記錄；
（4）現場調查（如生產現場、施工作業現場和環保設施現場）了解企業的主要危害因素及其影響。如注意各類健康、安全與環保風險、高風險設施及設備與安全設施及設備。危險性作業安全控制措施，作業環境與個人防護設備，實地測試，通過現場抽樣證實內審的可靠性、現場確認審核范圍。
在現場審核結束前，審核組長應與受審核方溝通，通報預審核的結論，指出其存在的問題，提出糾正的要求；確認審核范圍；確定認證審核的條件和具體事宜。（5）審核報告
預審核完成后，審核組長負責編寫審核報告，報告內容包括現場審核的實施情況與總體結論、發現的問題及下一步工作的重點。2.1.2.預審核的要求
（1）審核組長要負責組織預審核工作，通過審核可以了解受審核方HSE管理體系的概況，以便安排認證審核的事宜。
（2）預審核不必對審核準則的所有要素進行審核，而是有側重點的審核。在有限時間內，應詳細審核側重的要素和/或活動。
（3）在預審核中發現并確定的不符合，一般以問題清單的形式出現，糾正情況可以在認證審核時驗證。（4）預審核完成后，審核組長應編寫審核報告。
（5）在以下特定情況下，預審核可不進行現場審核：
①受審核方組織規模及現場范圍很小，且危害因素簡單、明確；
②審核組長已充分了解受審核方的現場及其危害與影響因素，認為具備認證審核條件；
③審核組有充分的資源保證，在受審核方的配合下，可確保一個階段的審核能滿足審核準則的全要求。
2.1.3.文件審核
現場審核前，審核組長應組織審核組成員對受審方提交的HSE管理手冊、程序文件及背景材料進行審查。背景材料一般有風險辨識評價報告，“三同時”驗證報告，以往事故記錄、相關法規、廠區平面圖、工藝流程圖等，文件審核時間在認證機構決定受審認證之后，初訪前進行。1．文件審核的目的（1）審查受審核方的HSE管理體系文件是否滿足SY/T6276—1997標準及相關法律法規的要求，從而確定能否進行現場審核。如達不到標準要求，交受審核方澄清或補充。只有通過文件審核后，才能開始現場審核工作。
（2）通過體系文件了解受審核方的HSE管理體系情況，以便為后續審核活動作準備。2．文件審核的要求
（1）審查文件的符合性，即文件是否滿足HSE管理體系標準和有關HSE法律法規的全部要求。（2）審核文件系統性，即文件是否包括了企業全部HSE管理活動的控制要求和標準規定的應形成程序的文件，但這些程序不一定要與標準的要素一一對應。
（3）審查文件的協調性，包括兩個方面：一是同一層次文件之間或不同層次文件之間在職責、要求等方而否一致，不同層次的文件是否連貫和對應；二是邏輯關系的要素之間是否銜接和對應，如承諾、方針、目標和指標、HSE計劃書等。
（4）審查文件的有效性，即文件是否現行有效、符合文件控制要求。
（5）審查文件中的名詞術語是否符合SY/T6276—1997標準的要求。3．文件審核（1）審核人
文件審查通常由審核組長進行，也可以由審核組長委托的審核員進行。（2）審查內容
在進行體系文件審查時，應首先了解企業的體系文件結構，然后再依據企業的文件層次逐級進行審查。每一層次的文件都應從文件的內容和格式兩個方面來審核。文件內容的審查是審查文件的符合性、系統性和協調性；文件格式的審查是審查文件的有效性和統一性，包括文件的版面格式、編號方法、章節編排、版本控制等。
文件審查應按制定的“文件審核檢查表”進行，對照標準作出判斷，如有不符合或需改進之處，應提出審核意見，最后應形成審核結論。
HSE管理手冊審查，應考慮以下幾個方面：
①企業的承諾、方針和目標是否與企業的經營規模、風險的特點相適應，是否反
相關方的要求，是否體現對遵守法律法規的承諾以及持續改進的承諾，方針目標是否合理，目標是否量化并具有可操作性。
②組織機構的設備，職責的分配與接口是否明確，并逐層次、逐部門得到落實。
③是否清楚的描述了HSE管理體系文件，包括其層次，結構及相互關系。④要素描述是否完全覆蓋標準的要求，體系包含的要素是否完整，不應回避或遺漏。這是手冊審查的最主要的內容。
⑤體系要素規定的各項活動是否明確了責任部門和相關部門。⑥每一要素與其對應的程序是否給出了索引路線。
⑦承諾、方針和目標、HSE計劃、運行、監測、糾正措施等有邏輯關系的要素之間的接口關系是否描述清楚。
⑧是否提供了主要危害和影響因素清單，法律法規清單。
⑨是否描述手冊的管理要求，包括手冊的批準、分發和修改、受控標識、版本控制等。
程序文件審查應考慮以下幾方面：
標準中有些要素明確要求建立并保持程序。企業的程序文件中，是否滿足了這些要素的要求。這些要求可以反映在一個程序中，也可以反映在多個程序中。
②第一程序是否闡明了目的和范圍、職責、程序和方法、需引用的其他文件。
③有邏輯關系的程序之間的接口是否明確描述。
④與其他相關文件是否協調。
⑤程序文件的內容和結構是否合理和完整，是否明確“5W+1H”的要求。
（3）文件格式審查：
無論是手冊還是程序，文件格式審查應考慮以下幾方面：
文件是否為有效版本；②文件是否經過審批；③文件是否按規定控制方式標有控制標識；④文件的日期和版本變更情況；⑤文件的編號方法是否一致，編號是否正確；⑥文件是否經過修改，修改標識是否正確；⑦文件格式是否統一。（3）審核結論文件審查應得出的總的審查結論，結論有如下兩種：（1）一是合格，即體系文件符合標準和控制的要求。（2）二是局部不符合，尚需修改。第二種結論應指明需修改之處，并規定修改期限，視文件修改的程序由審核組長決定文件復查是在現場審核前進行還是在現場審核中進行。如果文件在符合性方面不夠充分，則要求受審方在規定期限內進行修改，直至通過審查才能進行后續的現場審核工作。
2.1.4.現場審核的內容和方法
審核組在與受審核方的有關人員接洽后即開始按審核計劃進行現場審核。1．現場審核的內容和方法在現場審核中，需通過與受審核方有關人員的面談，查閱有關的文件和記錄，收集和評審有關的信息以及現場調查，從以下幾個方面對企業的HSE管理體系進行初步的評價。1）了解企業情況與受審核方管理者代表和HSE管理部門的人員交談與溝通，了解企業的相關情況，包括受審核方的組織機構和職能，產品、活動或服務的流程與特點，生產（或服務）活動的現場分布情況，產品、活動或服務提供過程中原材料、資源、能源消耗情況，化學品的保管和使用情況，重要HSE控制點設置情況等。2）對體系文件進行補充審查在對文件復查的基礎上，在現場對程序和作業指導書進行補充審查，考察其完整性、協調性、可操作性及合理性（企業最好有一份程序與標準要素的對照表）。特別是對文件審查中有疑問之處，可在補充審查中查證。文件的補充審查既可以在辦公室進行，也可以在活動現場進行。3）收集評審有關信息通過收集并評審以下信息，獲取對受審核方HSE管理體系整體情況的了解，判斷其HSE管理體系總體策劃的合理性及體系是否已被實施。（1）組織的承諾、方針目標是否得到了實施，并傳達到全體員工。（2）目標指標的確定是否合理。（3）遵守HSE法律法規的情況。通過查證有關的證明資料，驗證企業HSE法律法規符合性，如風險評價報告、監測報告等。同時對法律法規獲取、識別程序及其執行情況進行評審。（4）危害與影響因素識別與評價程序的合理有效性以及是否被執行，重要危害因素清單是否包含了組織應識別的危害與影響因素（5）重要危害因素的識別與評價是否合理和完整。重要危害因素將作為認證審核的重點，了解其控制方式，明確認證審核的線索。（6）HSE管理方案是否明確，并有具體的實施措施。（7）內部審核的信息。包括內部審核程序、審核計劃、審核報告，并對審核的有效性進行評價。（8）管理評審的信息。了解管理評審實施程序和方式，查看評審記錄。管理評審應包括對體系的適應性、充分性和有效性進行評審。（9）組織是否與外部相關方進行溝通，評審信息交流程序的執行情況。4）評價自我完善和持續改進機制通過內部審核和管理評審后實施糾正和預防措施的有效性以及日常監督的實施情況來評價受審核方自我完善和持續改進的機制是否有效。應查核最近12個月（或體系建立以來）所發現的不符合及針對不符合所采取的糾正和預防措施的有關資料。5）現場調查通過對現場的調查，了解產品、活動和服務過程中產生的危害與影響因素有哪些，影響的程度如何，為確定認證審核的重點做準備。一般應關注以下內容：（1）作業現場的各類危害與影響；（2）作業環境與個人防護設備；（3）高風險設施及設備與安全設施及設備；（4）危險性作業與安全控制措施；（5）通過現場抽樣證實內審的可靠性；（6）現場確認審核范圍；（7）確定認證審核方案和審核重點。
2.1.5.審核結論與報告
審核組在完成現場審核后，應對審核記錄匯總和整理，討論得出審核結論。
審核組長在與受審核有關人員溝通時通報審核結論，并負責編寫審核報告。1．審核結論
受審核方的HSE管理體系在審核范圍內是否符合審核準則的要求。主要從文件是否完整并覆蓋了標準的全部要求，組織結構和職責是否合理和明確，目標和指標是否明確，HSE管理方案是否具體等方面綜合考慮。（2）受審核方的HSE管理體系是否具備認證審核的條件。主要從危害因素識別是否全面，重要危害因素是否識別清楚，以及針對重要危害因素制定的控制方法是否確定等方面考慮。
2.2 HSE管理體系實施中存在的問題2.2.1.HSE管理體系的文件內容可操作性比較差 很多企業在建立體系時，文件內容會大量引用國家法律法規條款或相關標準要求，使得體系文件的內容比較生硬，不僅難以理解，而且難于操作執行。比如，某企業HSE管理體系有一條規定:“公司所有特種設備必須每半年進行一次全面安全檢查。”僅僅只有這么一條，執行起來就有很多難度:特種設備安全檢查主要檢查什么內容?有沒有檢查表?由誰來組織?檢查人員需要具備怎樣的技能?檢查需要配備什么工具?檢查時間是設備運行期還是停產檢修期？檢查發現問題如何整改等等。只有把體系的每一條款寫得清楚透徹，體系才有可操作性。此外，體系的可操作性還表現在體系的規定必須合理可行，否則也難于落實。比如，某公司的體系規定“不準在海洋石油生產設施上使用手機，帶上設施的手機應交給設施指定人員保管，人員離開設施前返還所有者”這一條規定的出發點很好，但是實際很難做到。因為手機保管需要專人、專柜，而且手機一旦丟失，容易出現紛爭。經過討論修改為“不準在海洋石油生產設施上使用手機，一旦被安全監督發現，將按照公司獎懲制度處理”。修改后的條款不僅可操作性大大增強，而日也起到了應有的效果。因此，在體系的持續改進過程中，要高度市視體系文件的可操作性，認真審查體系文件中每一個條款在實際工作中是如何落實的？公司有沒有配備相應的資源?執行過程有沒有困難?只有解決了這些問題，體系才有可操作性，才有生命力，否則再好的體系也只能成為擺設。2.2.2.HSE管理體系文件的編排方式不便于查閱隨著公司的發展壯大，生產經營業務的增加，HSE管理體系的文件也會與日俱增。目前很多公司的體系文件（指程序文件或作業文件）沒有進行分類編排，體系文件大都按照時間先后順序進行收錄排列，有的公司文件編號可以從001排到100。由于文件數量較多，這種編排使各類制度、規定混雜在一起，假如要查找某個設備的管理規定，就需要從體系的第一個文件找起，十分不便;另外，這種編排方式也很難看出體系的整體結構。體系建設可以分為綜合安全管理類、作業安全管理類、設備設施物料安全管理類、環境保護管理類、職業健康管理類和交通安全管理類。綜合安全管理類收錄安全獎懲制度、安全會議制度等;作業安全管理類收錄高空作業規定、放射性作業規定等;設備設施物料安全管理類收錄起重機械管理規定、鍋爐壓力容器管理規定等;環境保護管理類收錄廢棄物管理規定、污水處理管理規定等;職業健康管理類收錄公共衛生管理、員工體檢管理等;交通安全管理類收錄車輛安全管理、船舶安全管理等。這樣一來，原本雜亂無章的文件編排就變得十分有序，不僅便于查閱使用，而且能清楚了解體系的結構，有利于日后對體系文件進行持續改進。2.2.3.HSE管理體系難以實現全員參與建立HSE管理體系的理念就是要實現“全員、全方位、全過程”的管理。目前大部分公司在體系文件中規定了公司各個部門、各個層次人員的職責，即在制度上實現了所謂的安全責任“橫向到邊、縱向到底”的目標。但是，大部分公司在實際中很難做到全員參與HSE管理。一方面這與公司的企業文化有很大的關系，另一方面，如何才能讓全體員工從一本厚厚的管理體系文件中找出自己的職責，然后去執行，也是很多公司面臨的難題。為了使公司全體員工都能讀懂HSE管理體系，清楚自己的職責所在，建議企業推行HSE管理體系職責分解工作。該項工作就是把厚厚的一本體系文件分解到公司各個部門，各個部門進一步把相應職責分解到每個員工身上，最后公司全體員工人手一冊薄薄的HSE管理體系（只記載本人應履行的職責），實現了體系由厚變薄的目的，這樣既便于每個員工對體系進行學習、執行，也便于體系內審過程中對每個員工進行考核。
2.3增強體系運行有效性的對策2.3.1.加強崗位培訓，熟知體系文件要求，明白崗位風險（1）開展崗位培訓、強化技能考核。培訓上，管理崗位以程序文件、綜合管理類作業文件為主，掌握本崗位主管、相關程序文件要求，嚴格執行體系程序。操作崗位以作業指導書、技術標準、管理規定為主，知道“如何做、做到什么程度”，明白“規定動作”。強化崗位培訓的技能考核，提高操作技能，按照規范正確操作。（2）在崗位風險辨識的基礎上，對作業過程中每個環節存在的風險定期進行識別，評價控制措施的有效性，補充作業指導書中的崗位風險極其處置措施。（3）專項培訓中加強案例分析互動，增強培訓效果。在典型案例分析中，創造人人參與的氣氛，讓員工分析事故原因，明白事故后果和相關規章制度的必要性，強化安全意識，提高風險識別技能。（4）現場檢查中發現問題時，要對照相關文件規定指出違規，說明整改的方法，增強員工對具體規定的理解。同時下達糾正和預防措施單，分析具體原因，驗證措施的有效性，防止同類問題重復發生。2.3.2.建立激勵員工主動參與崗位風險識別的機制風險識別是員工的崗位職責，樹立每一位員工都是風險管理人的理念。在人才價值觀上，把能夠發現崗位風險的人，視為優秀人才并給與重獎，獎勵和鼓勵事前發現風險，激勵員工主動查找崗位風險。將事故事件管理的驅動方式由事后處罰，轉向以人才價值取向引導、事前獎勵和鼓勵相結合2.3.3.加強體系運行過程指標的管理管理中，重點檢查體系規定的風險識別、例行檢查和分析等定期的、有頻次要求的過程性指標的執行情況，突出日常管理過程的考核,推動管理者HSE責任落實。2.3.4.加強統計數據的應用分析（1）HSE事故、事件的統計數據，應用統計分析工具分類分析，進行趨勢判斷，抓住控制的重點方面。（2）關注細節問題。細節不但反映儀器設備狀況，同時也反映員工對標準的掌握理解程度以及習慣性違章等。從細節入手實施改進，培養良好的行為習慣。2.3.5.完善現場管理制度和標準（1）引進推廣的新設備、新技術，結合實際運行狀況、安全分析結果，及時修訂完善操作、維修保養規程。
（2）開展工作循環分析。檢查設備和關鍵過程有無操作規程和技術標準，檢驗已有操作規程和技術標準是否適用，操作方法是否正確。對無操作規程和技術標準的設備、關鍵過程及時制定規程和標準，對不適用的及時修訂，保證操作過程和技術標準與設備相適應，崗位操作有依據。
三、原油儲備庫HSE推進情況
3.1 原油儲備庫概況
中國石油大港石化公司原油儲備庫座落于天津濱海新區南港工業區，占地252254平方米，始建于2010年3月，2011年1月份投產。
原油儲備庫總庫容100萬方，可儲存進口及國內原油，根據原油性質可采用常溫儲存或維溫儲存（最高維溫能力60℃），密度按不大于950Kg/m3進行設計。庫內原油罐區設2個罐組，101罐組設6座10×104m3原油儲罐，201罐組設4座10×104m3原油儲罐，預留2座原油儲罐的位置，均為外浮頂罐。庫外設置原油儲備庫至大港石化公司儲運車間原油罐區的1 根長約2km 的DN500原油輸送管道（正反輸送），1 根DN300蒸汽管線，1 根DN150凝結水管線，一根DN200新鮮水線，一根DN200污水線。
儲備庫儲存原油自天津港通過匯鑫油庫至大港石化公司原油罐區的輸油管道入庫，或經大港石化公司原油罐區中轉入庫。原油主要供大港石化公司，必要時可通過大港石化公司原油罐區返輸至匯鑫油庫外運。
3.2 HSE總體工作思路
以科學發展觀為指導，引進吸收國際先進管理經驗，全面開展安全文化建設，努力完善HSE制度體系，強化培訓和績效考核，提升安全執行力，努力建設以行為安全為基礎、以工藝安全為重點、以生產受控管理為核心的HSE管理體系，實現“不損害健康、不發生事故、不破壞環境”的本質安全目標，培育特色鮮明、永續傳承的安全文化，努力實現安全清潔科學發展。
3.3 HSE工作原則
堅持領導帶頭、全員參與，充分調動員工的積極性。
堅持以我為主、符合實際，學習杜邦經驗借鑒而不照搬，對杜邦專家依托而不依賴。
堅持以生產受控管理為核心，有機融合杜邦管理理念。
HSE體系建設堅持理念先行、文化引導、體系為綱、執行為本。
專項工作推進堅持重點推進、全面推廣、循環改進。
3.4安全文化建設框架
通過工藝危害分析（PHA）、新設備質量保證（QA）、機械完整性（MI）、技術和設施變更（MOC）、投用前安全檢查（PSSR）和工藝安全信息（PSI）等有效實施，不斷提高技術和裝備水平，確保本質安全，夯實安全文化的物質基礎。
深入開展安全經驗分享、行為安全審核、行為安全習慣培養、安全建議、作業許可、上鎖掛牌、四有一卡、工作安全分析、工作循環檢查、目視化管理等工作，營造濃厚氛圍，約束員工行為，改變員工習慣，確保全面受控，使安全文化外化于形。
深化屬地管理，落實直線責任，強化專業管理，優化培訓與績效管理，實施通用安全和工藝安全審核，并以實踐指導制度修訂，持續改進HSE管理體系，建立安全管理長效機制，使安全文化固化于制。
結合工作實際持續開展理念宣貫、HSE研討，特別是深入解讀九項原則、六大禁令，積極推行有感領導，廣泛開展安全活動，確保全員參與，建立激勵和約束機制，使行為和制度上升為文化，使安全文化內化于心。
3.5工作進展情況
3.5.1營造濃厚氛圍，轉變員工觀念
結合工作實際解讀集團公司HSE管理原則、安全禁令，并由直線領導逐級宣貫落實。新的安全理念逐步深入人心，員工觀念明顯轉變。
領導帶頭踐行個人安全行動計劃，帶頭推進HSE工作，讓員工切實看到、聽到和感受到公司加強安全生產工作的信心和決心，形成了上下聯動、齊抓共管的良好氛圍。
廣泛開展安全活動，每季度開展安全明星、安全文化貢獻獎評選等多種活動，努力營造濃厚的安全氛圍。
組織開展“我的崗位我負責、我在崗位您放心”大討論。廣泛征集安全格言警句、家庭安全寄語，啟動實施了家庭安全健康行動計劃。實現了全員參與和安全工作向家庭延伸、向8小時之外延伸。
3.5.2完善制度體系，規范安全管理
安全責任和義務明確劃分，體現誰主管、誰負責。落實安全是我的責任，安全管理是各級主管的責任。從要我安全到我要安全到我們要安全。
3.5.3狠抓行為安全，控制工作風險
強化員工主動安全意識，事故可以避免，遵章確保安全是全體員工討論確定的安全理念。我們通過生動的事例、鮮明的圖片教育，引導員工重視行為安全，強化主動安全意識，牢牢記住時刻將安全掌握在自己手中，逐步實現從“要我安全”向“我要安全”轉變。
領導帶頭進行安全觀察與溝通，列入日常工作，并認真填寫安全觀察與溝通指導卡，編制了安全觀察計劃。
3.5.4強化工藝安全，確保生產受控
嚴格“四有一卡”制度，規范巡檢管理，開發投用電子巡檢系統。
為使確保現場操作受控，開發了生產受控信息管理系統，采用移動掌上電腦（PDA），搭建無線信息平臺，實現操作步步受控。
在實施JCC的同時實施JSA；現場觀察、模擬操作，驗證和分析可能對工藝、設備和人的危害，并確定風險大小、風險概率；
結合工藝危害分析，實現煉化裝置工藝安全風險和操作過程風險的全面識別和控制。
建立設備檔案，制定設備管理制度，定期進行設備維護保養，定期參加設備月度例會，進行管理和技術交流，研究解決設備問題。
3.5.5重視培訓管理，提高員工素質
一是轉變培訓方式，變大班為小班，變被動為互動，變灌輸為探討，變說教為說服，保證培訓效果，二是識別各類培訓需求，編制了培訓需求矩陣，實施一崗一單培訓，三是完善綜合培訓管理模式。
實現理論與實際相結合，課堂教學與導師帶徒相結合，脫產培訓與自主學習相結合，并保證操作人員每年脫產培訓天數不少于27天/年；
3.5.6突出HSE績效，落實安全責任
一是完成了崗位職責重新描述，明確了各崗位的HSE職責，二是車間定期進行安全工作檢查并將檢查結果納入月度獎金考核，三是強化HSE激勵，在發現隱患和避免事故獎的基礎上，實施了事件報告獎和安全文化貢獻獎，四是實施個人安全行動計劃和家庭安全健康行動計劃，作為個人的安全承諾。
結論HSE管理體系運行以人才價值取向引導，獎勵和鼓勵事前發現風險，調動員工主動查找崗位風險的積極性，主動采取糾正和預防措施，不斷消除風險，由于HSE管理體系引入國內時間還不長，體系在實施過程中難免會出現一些問題，只要不斷學習，不斷取長補短，及時解決體系運行中出現的問題，就能保證HSE管理體系正常運行，最終實現體系的真正價值。
參考文獻
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[2] 曹曉林《HSE管理體系標準理解與實務》2010年
[3]《管理體系文件的編寫培訓》廣州中船遠航船塢有限公司2012年
第8篇：生產部績效考核報告范文
關鍵詞:樓宇用電 智能用電管理系統
中圖分類號:TM7 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(b)-0077-01電費開支通常為企業的第三或第四項最大的成本。企業合理用電、節約用電、確保供、用電系統安全運行已不單是社會責任,更是企業降低生產成本,提高經濟效益的一個重要環節。但對多數企業而言,電費又是未被企業控制的最后一項成本,這是因為傳統的觀念認為電費開支是難以控制的,認為用電設施、設備消耗多少電,是由其機電特性所決定的,主觀的控制無能為力。事實上,通過一系列的技術和管理措施,企業最終可減少20％以上的電費開支。
從管理層面看,最大的節電潛力和最大的供、用電系統安全運行保障應來自加強管理。通過加強管理,可避免不必要的浪費,可及時發現設施、設備的安全隱患。
建設樓宇智能用電綜合管理系統的基本目的就是要在提高企業運行、管理效率的同時,找到生產工藝能源消耗最佳工藝數據,為企業提供一個成熟的、有效的、使用方便的樓宇節能管理信息系統整體管控解決方案;建立一套先進的、可靠的、安全的樓宇節能管理信息系統 運行、操作和管理平臺。
1 樓宇智能用電綜合管理系統介紹
樓宇智能電能管理是對智能樓宇的照明、動力、通風、空調、電梯、安防等系統進行協調監控及管理,綜合使用智能測量、樓宇配電自動化和分布式能源監控等技術,對用戶供能系統、用能設備、樓宇分布式能源、儲能設備等進行監控、分析、控制及評估,以用戶能源管理為核心,實現合理充分的使用清潔能源,提高用戶的能源使用效率。
樓宇智能用電綜合管理系統把分散的能源信息(信息孤島),利用各種能源計量設備(水、汽、風、電、煤、油、液位等計量設備)、無線網絡技術、有線網絡技術、數據庫技術、工業控制技術和計算機軟件技術,實現能源信息的統一的匯總、計算、分析,科學得出的節能操作指導報告;科學的挖掘出節能潛力;客觀的得出班組和部門的節能績效考核報告;科學的提供領導決策依據等等。樓宇智能用電綜合管理系統根據分析節能成果的數據,實現主觀和客觀控制的節能,最終幫助企業實現能源管理、節能降耗、降低成本、提高生產效益。
智能測量是對樓宇的用能信息進行實時采集,為其它系統提供基礎的信息支撐。樓宇配電自動化系統完成樓宇配電系統的智能開關設備、公共用電設施監測控制、故障自動檢測與故障隔離、電能質量控制等,實現樓宇低壓回路多電源供電,提高供電的可靠性和停電響應的及時性,滿足高質量的用電需求。
2 樓宇智能用電綜合管理系統的優點
對比原有的手工管理方式,樓宇智能用電綜合管理系統在以下幾個方面將具備優勢。
(1)實時的用能監控:透過客戶端軟件提供的樓宇配電系統單線圖,可以輕松地查詢各臺變壓器、各個設備的詳細情況。通過單線圖線路顏色的區分可以得出設備的停止啟用狀態,通過線路上箭頭的流向及閃爍速度的快慢可以了解到電流的大小以及方向。直接雙擊設備可以得到實時的設備的用電情況,便于管理者直觀而輕松的了解當前的用電狀況。通過配電系統單線圖的看到電能的輸入、傳輸、消耗的全過程,管理者可以安全、高效的管理好樓宇配電網及運行。
(2)直觀的歷史用能分析:系統平臺可以完成各種電參量的數據統計功能(可選擇按日、月或年進行統計分析)。可生成歷史用能報表,方便用戶查詢比較。
(3)可對潛在的事故進行預報警和記錄,同時可動態實現各種實時電量參數的越限越位報警措施,便于及時應對各種可能的事故和隱患的出現。減少系統運行管理和維護費用,通過對各種電力參數的歷史記錄,可隨時掌握各個時間段的負載特性及負荷變化情況,為系統內優化能耗分配等提供強有力的數據依據。
(4)快速、準確掌握樓宇供配電系統的運行情況、門禁信號、遠程錄波(異常錄波、電能質量錄波、波形召測)、電能質量,如諧波的分析、電壓電流的不平衡度、電壓波動與閃變、供電可靠性、斷流斷壓起止時間及持續時間等,管理軟件除具備一般的數據查詢記錄外,還提供大量的統計分析工具,幫助企業實現可靠性統計、電能質量合格率統計、各類越限報警、故障追溯、偷盜預警等。
3 樓宇智能用電綜合管理系統的結構
智能樓宇電能管理系統由電信息采集單元、網絡、監控服務器及Web服務器等主要部分構成。系統采用三層結構,具有豐富的實時數據采集、定時召測電信息采集單元數據功能和分析統計及報警功能。
智能樓宇電能管理系統設計采用分層分布式結構,系統自上而下共分三層:監控管理層、通信層、現場設備層。
在系統的分層結構中,監控管理層通過Web訪問用電綜合管理系統,實現各個電信息采集單元的數據查詢和統計功能,并可為用戶輸出各種類型的報表。
通信層將完成現場設備層和監控管理層之間的網絡連接,實現設備層和監控管理層之間通訊數據的上行和下達。同時數據采集服務器本身具備實時數據采集功能,采集數據通過公網上傳至數據服務器,實現各種數據處理。
現場設備層是指分布于高低壓配電柜中的各類信息采集終端等設備。低壓配電綜合智能管理系統的現場設備層是整個系統的硬件支撐平臺,是整個系統的數據源,設計清晰合理的現場設備層是低壓配電綜合智能管理系統實現的基礎。各裝置、儀表和模塊之間相對獨立,各自完成測量、監測、通訊等功能。
4 結語
樓宇智能用電綜合管理系統的應用,正是用電管理者能用來全面、實時、連續、準確地掌握企業供、用電信息及對信息自動進行分析統計的強有力的智能化工具,該系統的應用將在節電、降低用電費用和確保供、用電系統、設備安全運行和用電管理和節電方面的信息化建設工作發揮重要作用。
參考文獻
第9篇：生產部績效考核報告范文
【關鍵詞】汽車制造企業；財務管理；經驗教訓
財務管理是企業一切管理活動的基礎，是企業管理的中心環節。財務管理主要是以成本管理和資金管理為中心，透過價值形態管理，達到控制成本、提高效益的目的。對于生產工藝復雜、實物流轉環節繁多、原輔材料和產品品種規格多達幾萬、幾十萬種的生產制造型企業而言，如何做好企業的財務管理，決定了財務核算真實準確的程度、決定了成本管理與績效考核能否有的放矢、決定著企業營銷決策的準確性、有效性。
一、汽車制造企業加強財務管理的必要性
（一）企業籌集和配置生產經營資金必須依靠財務管理
籌資活動是指企業從其內外各方面籌集企業生產經營活動中所需資金的過程。籌集資金是企業的基本財務活動，是決定企業生產經營規模和生產經營發展速度的重要環節。而通過一定的籌資渠道，采取一定的籌資方式，有效地組織資金供應.正是企業財務管理的一項重要內容。企業投資活動是指將所籌資金在企業內部合理配置以及閑置資金對外投放的過程，而資金投放是企業財務管理的重要內容。
（二）企業經營風險的控制必須依靠財務管理
在市場經濟條件下，企業的投資經營都會面臨一定的風險。一般而言，企業取得的投資收益越多，所承擔的風險也就越大。因此，對于汽車制造企業而言應力求盡可能避免或降低風險，使企業的投資收益與投資風險相協調。而這一切都離不開企業的財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等財務管理工作的作用。
（三）企業的經營決策必須依靠財務管理
企業經營決策是企業管理的重點，而企業經營決策離不開財務管理系統提供的有用財務信息，同時，企業各項經營決策都依賴于財務決策。沒有財務支持，沒有財務計劃與控制，各項經營決策方案都難以有效實施。
（四）財務管理水平的高低決定著企業經濟效益的高低
能否有效籌集企業生產經營活動所需資金，能否有效地投放資金，能否合理地組織收益分配就是衡量企業財務水平高低的基本依據。財務管理貫穿于財務活動資金循環流動管理的始終，而資金循環流動對企業來說，就如同人體的血液循環一樣重要，資金運行狀況的好壞，一方面取決于財務管理水平的高低，另一方面則直接影響甚至決定著企業經營效益的高低。
二、汽車制造企業加強財務管理的經驗教訓
基于財務管理對于汽車制造企業的重要性，我國汽車制造企業為了提高財務管理水平、提高市場競爭能力、改善和提高經營效益，在財務管理方面也做了一些有益的探索，取得了一定的經驗，當然也存在著不足之處。
（一）夯實財務管理基礎
汽車制造企業以“科學管理，明確責任”為基礎，不斷規范和完善財務會計制度，結合企業實際，形成比較完整、規范的財務會計體系，并對制度的執行情況隨時進行跟蹤和檢查，強化了核算工作，夯實了財務基礎。如湖南汽車車橋廠每月9日前完成省國資委等部門要求的快報編制工作，每月12日前完成工廠經濟責任制考核報表，每月15日前完成財務報告工作，做到及時、準確、完整。
（二）堅持財務管理創新
現階段，我國企業制造企業正采取一系列強有利的財務管理措施，堅持財務管理創新，來提高自身財務管理水平。如湖南汽車車橋廠通過深入開展節約挖潛降成本活動全面推進價值量管理工程，采取了改進技術工藝、提高產品質量、改善售后服務、修舊利廢挖潛、降低采購成本、控制各種費用、銷售限價管理、穩定擴大市場等一系列措施，使得該企業的財務管理水平取得了很大提升。2006年三包費比上年減少382萬元，采購價格總體水平降低了1850萬元。
（三）建立全面預算分析控制體系
現階段，大部分汽車制造企業都以經濟效益為中心，以資金、成本、費用為主線，建立了全面預算分析控制體系，達到了控制、降低成本費用的目的。如湖南汽車車橋廠圍繞生產經營，把工廠年度的經營目標與各單位職工收入掛鉤進行層層分解落實，將工資收入與產品研究開發項目以及銷售業績緊密掛鉤，實行貨幣收支年預算、月平衡、周計劃、日調度制度，實行成本費用及資金占用年度計劃、動態監控、月度檢查考核獎懲制度，強化財務管理目標的實現。
（四）財務管理隊伍水平提高
加強對業務骨干的培養，提高他們的整體業務素質，發揮團隊精神，最大限度發揮整體作用；針對不同崗位，通過對財務人員進行崗位輪換和子公司的會計委派，拓寬財務人員的業務范圍，提高財務人員的業務能力，使得我國企業制造企業財務管理人員水平不斷提高。如湖南汽車車橋廠僅2006年一年就從財務線提拔重用了6名年輕骨干為財務處長（科長）和控股子公司財務部長（科長）。
當然，由于我國汽車制造企業財務管理起步較晚，在實際操作過程中仍存在著一些問題，如沒有形成良好的財務管理觀念和財務管理制度，利用財務信息來指導企業生產經營的能力不強，企業信用和財務風險意識薄弱，財務管理人（下轉第47頁）（上接第60頁）員素質與現代企業制度要求仍存在差距等，需要采取措施加以解決。
三、采取有效措施，進一步加強汽車制造企業財務管理
（一）全面更新企業財務管理觀念
知識經濟時代的到來，信息技術的發展使企業財務管理的環境發生了重大變化。面對全新的理財環境，現代汽車制造企業財務管理必須要以全新的理財觀念和現代化的財務管理觀念進行理財。要逐步確立以人為本的觀念、信息觀念、無形資產觀念、風險防范觀念、知識化理財觀念、知識資本觀念、競爭與合作相統一的觀念。只有這樣，才能實現現代企業財務管理的目標。
（二）建立企業財務管理制度
以財務經理的日常工作為基礎，建立相應的企業財務管理制度。一是籌資管理制度，即財務人員在從事籌資過程中所應遵守的規范標準；二是投資管理制度；三是企業內部監督制度，它是企業財務運行機制的重要組成部分，其目的是防范不軌行為，維持正常秩序，保證委托人利益不受侵犯。
（三）加強財務管理中的風險防范
強化風險管理，首先，要強化財務管理人員的風險意識，及時調整財務管理人員適應新環境的知識結構， 使他們能夠具有及時捕捉風險、衡量防范風險的能力。其次，要充分利用信息網加強調查研究，運用科學方法對投資項目進行預測，提高投資決策的科學性和可行性，盡量減少和避免投資風險。再次， 要建立科學有用的財務預測和風險監控機制，風險監控機制使企業具備風險自動預警機制，能對事件的發展狀態、發展過程進行有效監測，并及時進行信息反饋，以及時對可能發生的或已發生的與預期不符的變化進行反映和修正，把風險降低到最低程度。
（四）提高財務人員的整體素質
企業財務管理水平的高低直接影響著企業經營效益，財務管理處于企業管理的中心地位，這就要求財務管理人員不斷地提高自身素質，以適應現代企業管理的要求。企業財務人員不僅要精通財會專業知識，而且要熟知企業生產各環節的基本知識，適應市場經濟條件下現代企業制度對高效科學管理的客觀要求，摒棄呆板陳舊的管理方式，跳出舊財務管理的框框，憑借自身的專業優勢、知識優勢和信息優勢，靈活運用現代財務管理方法，來保證實現較高質量的財務管理。一方面加強對財務科體系和課程的建設，培養一批受過正規教育的高級財務人員，另一方面要系統地對已在企業內任職的高級管理人員進行定期培訓。
【參考文獻】
