全面預算信息化管理精選(九篇)
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第1篇：全面預算信息化管理范文
一、概述
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成企業的經營目標，實現企業的戰略規劃。全面預算管理是一種企業整體規劃和動態控制的管理方法，是對企業整體經營活動的一系列量化的計劃安排。通過全面預算可以對企業進行事前、事中、事后進行有效控制，以便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中的偏差、修正偏差，同時預算是執行中進行管理監督的基準和參照。
二、全面預算管理存在的問題
降本增效、提高企業的競爭力和市場占有率，增強企業的生存能力引起了企業管理者高度的重視，紛紛引入全面預算管理，通過預算管控、績效考核、增收節支等方式，提高企業的經營效益和核心競爭力。若無強大的信息化管理平臺做支撐，企業的管理水平滿足不了企業日益擴張和精細化管理的需求，在預算管理方面顯得尤為突出。
（一）傳統的預算編制長期沿用“基數法”，預算編制過多的參考歷史數據，除個別項目外，大多數項目與以前都有著本質的區別，用“基數法”編制預算存在較大的片面性及不合理性。
（二）公司預算管理中心不能深入到各單位、各業務部門，預算業務計劃的編制、費用只能由各單位核定上報，企業為了爭取更多的預算費用，甚至出現預算編制虛列的現象。公司預算管理中心也無法核實下級單位上報預算的合理性，往往憑著經驗、參考歷史數據來核定下級企業的年度預算，導致預算的下發與實際執行有較大的偏差。
（三）公司預算管理中心預算實行總額控制，甚至實行部分費用在上年實際成本的基礎上逐年遞減的控制方式，導致部分單位為了在下年度爭取更多的預算費用，想方設法將本年度預算用足，預算管理形成虛設。
（四）公司預算管理中心的預算管理理念直接影響了下級企業的預算編制的策略，出現上有政策下有對策的現象。各子分公司為了免于公司預算管理中心的考核，對公司預算管理中心的管理模式、規章制度了入執掌，想方設法的既爭取充足的預算費用，降低任務指標，又免除考核。
（五）公司預算管理中心的績效考核方式有失公平，預算考核往往只注重不超出預算為原則，忽略了預算執行的真實性、可靠性，沒有考慮預算控制的剛性與彈性。
（六）預算執行不能嚴格控制，財務部成為預算控制的核心部門，由于信息不對稱，財務人員受專業技術能力的限制，無法對既成事實的費用實施控制，只能想方設法擠占同類型有冗余的預算項目，不利于成本費用的節約。
（七）預算分析流于形式，無法做到誰主管、誰負責、誰分析，更是缺乏專項分析。財務人員無法做到對各項業務的實質有個全面的掌握，公司預算管理中心未留出足夠的時間讓財務人員與生產人員或專業管理人員進行充分的溝通交流，財務人員迫于時間壓力，只能盡可能的在規定的時間內完成分析報告，這種分析更多的只是數字層面，沒有過多的定性分析，分析報告的質量大打折扣，使用價值也不高。
三、建立全面預算管理體系的必要性
（一）隨著經濟社會的不斷發展和全球經濟一體化進程的加快，世界級的企業集團不斷的涌現，世界經濟走向仍不明朗，仍存在較大的變數，企業間的競爭壓力越來越大，為了提高生存能力，增強競爭力，企業管理者不斷的探索和改革全面預算管理。
（二）企業集團為實現企業的戰略管理，落實戰略任務，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源進行整合及優化配置。
（三）企業集團為發揮出規?；?，必須掌握和控制各分子公司的銷售、采購、成本核算、人力資源、資金管理等影響收入、成本的因素，通過統一談判、統一采購、統一調配人力資源、統一運作資金，以擴大企業的銷售業績，降低不必要的開支。
（四）企業集團為了實現政策、規章制度能夠在各分子公司貫徹執行、層層落實，督促各項工作任務的順利實現，必須統一標準、嚴格執行。
四、建立信息化下全面預算管理體系
在信息化下，全面預算管理的理念有著根本的改變，預算的編制由傳統的手工編制轉變為全員參與的在線編制，整個預算的編制、審核、上報、下發、執行、考評全部在系統內完成，實現了全過程控制、監督。
（一）預算管理體系要體現出全員參與理念，兼顧各業務部門、各層次使用人員的需求，在功能及操作性設計上要方便預算的編制、審核、匯總、變更、查詢、統計分析。全面預算管理能夠為各級管理人員和業務人員提供行為導向，能夠將公司目標和員工的個人行為有效地結合起來，在企業的整體財務運作及控制方面發揮積極作用。
（二）預算編制要改變傳統的粗放性方式，改變長期沿用的“基數法”，全面實行“零基預算”，更加注重細化業務計劃，將業務計劃具體到項目內容、時間、責任人、工時、人次、單位人工成本及所需要的材料備件的數量、單價等信息，降低了預算核定的難度，有利于對預算的真實性、可靠性進行審核，防止預算費用在項目間相互擠占挪用。實行“零基預算”作為預算的主要編制方式可以消除各單位對今年未發生的費用項目或列支較少的預算費用項目會被公司預算中心較少或不批預算的擔心。
（三）全面預算管理系統要加強預算執行系統的建設，通過建立合同管理系統、費用中心全過程監督預算使用的申請、審批、采購、合同管理、結算及付款。加強預算的剛性控制，超出預算費用的項目系統自動禁止通過，無法達到申請、審批的目的。同時強化預算的彈性，對于預算估計不足的費用項目，有充分理由和證據表明需要繼續執行時，可通過預算申請變更調整預算，待審批通過后方可繼續執行。
（四）加強預算編制、執行、財務結算控制，會計核算科目貫穿于全過程，業務人員在申請使用時，通過選擇具體的預算項目由系統自動映射對應的會計科目，確保預算的編制、使用及財務結算的一致性。
（五）改變預算分析的模式，充分利用系統的功能，選擇合理的分析方式，同時注重專項分析，預算分析首先需要調用業務管理系統中實際發生的業務數據，然后在預算管理信息系統中建立各種數據分析方法，包括趨勢分析表、結構分析表、回歸分析模型、敏感性分析模型等，對預算數據與實際數據進行比較分析，尋找差異及差異產生的原因。預算分析不是越全面越好，而更注重找出問題、解決問題，比如可對銷售目標、影響銷售的因素做具體的專項分析。分析報告不易過長，只要突出問題的實質，揭示風險，找出解決問題可行的方法即可。
（六）改變預算考評方式，提高預算考評的科學性。高樂光認為：“信息化條件下預算考評能激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。它的實施是通過建立考評模型，獲取一個預算周期內的預算和執行數據，再根據考評辦法細則，自動形成考評結果”。系統形成的考評結果是否科學合理，也需要設置一套行之有效的評價體系。為了引導成本節約意識，不造成將預算的偏差率強制設定一個考核指標。不同的預算項目類型設置不同的權重，超出預算的項目以偏差率作為評分依據，偏差率越大，得分越低；節約預算的項目，以節約率作為評價依據，節約率越高得分越高。為防止部分單位或人員弄虛作假，在系統中必須加強預算的審核、監督執行，防止在預算執行中相互挪用、擠占費用，規避不真實的費用發生。
全面預算管理系統該建立在網絡的基礎之上，從預算指標的建立、平衡、調整、執行及考核，信息的傳遞都可以通過網絡完成，大大節省了信息在各部門各層次之間傳遞的時間。整個業務的流轉都設定了標準的流程，固化于系統內部，經濟業務只有依次經歷標準流程的每一個環節才能順利流轉。系統還對相關部門的職責、權限做出了明確的劃分，這樣既保證了預算的嚴格執行，杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現象，又做到了安全保密，使得全面預算能夠得到及時、順利、嚴格的實施。
參考文獻：
[1]李小米.物流棋局成本為“后”[J].中國儲運，2012，（07）
第2篇：全面預算信息化管理范文
關鍵詞：會計信息化環境;事業單位;全面預算管理
當前經濟發展迅速，各行各業信息技術都在不斷的提升，會計信息也如此，逐漸進入信息化時代?；谶@一環境條件，事業單位要想在其中有所收獲，就要做好全面預算管理工作，建立是與事業單位發展的全面預算管理目標，以此來確保全面預算管理的順利實施。當前環境下，雖然大部分的事業單位普遍使用全面預算管理，但其仍然存在一些系列的問題，為了更好的解決這些問題，本文將從下面開始進行逐一探討。
一、全面預算管理概述
預算管理主要是面向事業單位內部財政進行的全面考核，并對其具體財政情況加以控制。從而幫助事業單位順利的開展相關活動，跟好的完成原定的經營目標。在對財務進行全面預算處理的階段，要根據事業單位整體規劃制定出相應的戰略方案，先對所要進行的財政投入與相應支出進行預測，在此基礎上，再對本季度和年度資產進行合理地分配。就事業單位全面預算而言，其主要包括的預算有資本預算、財務預算及業務預算等涉及到不同的預算項目。在會計信息化的環境條件下，事業單位為了更好的適應會計信息化的發展，就要實行全面預算管理。全面預算管理，作為當前最系統化的一種管理方式，可以實現資金、人力及業務的共同管理，幫助事業單位將管理權利具體落實，并對資源進行合理分配，幫助事業單位制定科學合理的戰略方案，促使及其實現高度同步，并在實際的發展過程中實現其自身應有價值。
二、會計信息化環境下事業單位全面預算管理的作用
1.利于控制事業單位內部?；跁嬓畔⒒h境條件，事業單位可以采取全面的預算管理，幫助事業單位內部進行合理管控，并合理地預測事業單位用于生產上的財務數目以及事業單位用于其他活動方面的資金支出。與之相互補的是，當事業單位對全面預算管理進行改進提升的時，同樣也可以促進事業單位對其內部的整體把控，利于事業單位不斷向前發展，對于事業單位可持續發展有一定的推動作用。以前在會計還沒有實現信息化的條件下，事業單位對內部的實際掌控能力相對較弱，更別提對其內部進行有效的控制，但是在實現全面預算管理之后，即便沒有會計信息化這一背景影響，事業單位在整體的內部把握上也有所提升，從而幫助事業單位各部門提升了工作效果。2.利于制定適于事業單位的戰略。在會計信息化環境下，事業單位實行全面預算管理，可以幫助事業單位根據當前自身情況來制定更加適合自身發展的戰略。在制定事業單位發展戰略時，要依照相關戰略制定相應條例，而這些條規的制定又需要依照實際的預算管理。所以說，用合理的方法將事業單位發展戰略與實現全面預算管理進行結合，不僅可以幫助事業單位進一步向前發展，還能夠使得事業單位管理更加規范化。從某個方面講，其實預算管理也是事業單位戰略發展管理中的一種，但是二者在目標上不一樣，前者傾向于當前的財務管理，可以說目標較為淺顯，后者主要是根據整體而言的，相對來說比較長遠。此外，制定事業單位長期發展戰略目標也要以制定預算管理的目標為依據，因此，為了幫助事業單位更好的實現戰略發展目標，就要在實際管理當中合理有效的調整預算管理目標。
三、會計信息化環境下事業單位全面預算管理的對策
事業單位要想真正落實全面預算管理，就要從實際的預算管理流程入手，并對其進行全面深入的探究，做到對全面預算管理的每一環節進行有效把握，以期實現對事業單位的進行有效全面的預算管理。1.從管理流程入手。實際的預算管理不是一個簡單的環節或者單一的內容，它其實是一個過程，所以說要想將預算管理工作做到位，要從每一個環節著手：第一，處理好預算編制工作。由于預算實際上是對將要進行的財政支出等進行的預測估計，不具有確定性，因此對其進行編制工作是有一定程度的影響的。如果在編制工作中再出現一定的疏漏差錯，那么就會導致預測的數據信息不準確。因此，為了確保預測更準確，在進行編制工作時一定要做到認真專注。在選擇編制方法上，事業單位要結合自身條件，選擇使適合其發展的編制方法，進而確保編制工作有效開展。一般來講，負責編制工作的是事業單位的財務部。財務部將上級交給的任務進行認真的審核，并就相應的任務目標，制定出適于其發展的具體方案，之后將其傳達到各個部門，并由其他相關負責人來組織施行。第二，執行預算。編制預算是否合理很大程度上與其是否得到良好的執行有關，因此要加大對預算的執行力度，保證其能夠順利有效的貫徹執行。在預算被審批且允以執行后，事業單位各部門要按照相應的預算開展各項活動。這就要求各部門要全面發揮各自實力，合理有效的劃分預算，并制定出顯影的與本部門相適應的預算目標，然后在確定目標的前提下開展各項活動，做到真正落實責任，以使單位整體都參與到預算管理的活動當中，進而促進事業單位的全面發展。第三，調整預算。事業單位預算是受政策影響的，相應政策的改變會帶來預算的改變，這就要求事業單位相關執行部門在政策變化時要謹慎行事，切記馬上執行，要記得這種情況需要經過上級領導的重新審查，確保無誤后才能繼續執行，避免對預算管理進度產生影響。2.處理好預算管理和其他業務的關系。就事業單位而言，其不會將通常的日常預算用到財務核算上面，就財務核算，事業單位多是要用月結或年結的方式來進行。預算管理在事業單位是獨立存在的，業務也如此，在那時預算管理會與其他業務有著一定聯系，這時為了幫助事業單位更好的實行全面預算管理就要想辦法來強化相關業務部與預算管理的關系，加強二者之間的互動。具體而言：第一，強化預算管理和財務部門的聯系。在明確了預算目標的前提下，就要進行相應的預算編制。編制預算方案時，就需要與財務部門進行合作，由財務部提供給預算管理相應的財務數據信息；還有在實施預算方案時，需要財務部對相關的財務數據信息統一進行整理，做到盡可能的支持預算編制。所以說，預算管理和財務部二者之間密不可分，唯有處理好與財務的關系，才能更好的幫助事業單位實現全面預算管理。第二，處理好預算管理和生產計劃的關系。實際上預算管理也算是生產計劃當中的部分，例如，在做生產計劃時要考慮材料預算以及整個生產預算等。在對預算方案進行編制時，要根據具體的生產計劃，進行具體方案編制，不能任意脫離原計劃，否則就會使在具體實施方案的過程中出現很多問題。
四、結語
總之，為了更好的適應會計信息化環境，促進事業單位的快速發展，事業單位就要全面開展預算管理工作，做到對事業單位財政進行科學有效的管理，同時結合相關理論，對全面預算管理進行支持，并結合相應的對策，對全面預算管理存在的問題進行解決，確保將其作用發揮出來，從而全面促進事業單位的可持續發展。
參考文獻：
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第3篇：全面預算信息化管理范文
【關鍵詞】信息化；企業集團；全面預算管理
對于方正集團而言，其五大業務板塊均已成立獨立的產業集團，各產業集團均存在多下屬公司，包括上市公司、財務公司以及運營項目公司，實質上構成了一個典型的由資本紐帶聯接、多元化經營、多層次管理的企業集團。近年來，雖然方正集團實施了如內部布局調整、企業撤并重組及資金集中等發揮整體優勢的措施，但總體而言，方正集團內部結構還比較松散、管理層級較多、業務經營的統籌規劃還不足，預算管控意識還不成熟，因此有必要對方正集團的預算管控模式進行專門的研究，依托信息化建立一整套可行的適合方正的預算管控方案。
一、全面預算管理的重要性
1.提升企業戰略管理能力
全面預算管理是現代企業集團實現“業務驅動、財務牽引”的重要工具，通過預算的調節機制以及各環節的信息反饋，可以協調內部各產業集團對不同資源的需求，提高其使用效率，從而達成股東效益和企業價值最大化的目標。全面預算管理平臺可以跨部門、跨企業統合集團內部所有資源，包括財務資源和非財務資源等，進行合理的資源配置，以期實現集團整體協同效應最大化的效果。同時，全面預算管理能夠將企業管理層的戰略規劃和執行層的業績目標相結合，對企業的既定戰略規劃目標做到實時跟蹤，對異常變動引發關注，從而促進企業戰略層面的及時糾偏，保證企業戰略目標的順利實施。
2.提高企業精細化管理程度
全面預算管理能夠將各業務主體日常經營和重大事項以預算流程為紐帶有機結合起來，使重大事項細化到具體流程當中，增加管理層對日常經營活動的管控力度，確保內控的執行力度，從而提高企業的精細化管理程度。同時，引導企業根據所處行業市場不同的情況，通過預算執行對成本控制點進行調節，利用先進的成本控制方法來降低企業生產成本，做到對成本的有效管理和控制，使企業始終保持成本優勢，增強核心力。
3.引導企業關注風險管理
面對激烈的外部競爭，企業所面臨的風險越來越多，其中財務風險是所有風險中最為需要重視的。全面預算管理能夠增強企業對資金流量的測量能力，對投融資過程中可能出現的財務風險提前預警，從而使企業集團始終處于對風險因素的高度敏感中，有效提升企業的風險防范意識，對財務風險因素可能給企業帶來的影響快速識別、及時應對。
二、集團全面預算管理存在的問題
1.預算編制信息化程度嚴重落后
首先方正集團目前預算編制信息化程度嚴重落后，預算完全是靠工作人員的經驗編制審批，整個過程受人為因素影響過大，缺乏全面有效的溝通；其次受上年實際經營結果的影響較大；第三，最終形成的預算報告是各項目財務負責人與產業集團、方正集團總部財務部討價還價后達成一致的，在此過程中有關三方并未對預算指標進行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集團無法通過預算制定來實現整體戰略規劃的具體落實，因此需要將五年規劃細化成為預算目標，落實到產業集團，確保預算目標和戰略規劃有機結合。。
2.系統功能嚴重不足
目前，方正集團使用的預算管理系統僅僅實現了報表功能，預算申報的數據來源無法有效整合，例如預算中人員經費的指標無法在人力資源系統中得到支撐；另一方面無法體現預算編制的意義，例如預算人員經費需求對當年工資總額批復幾乎沒有任何作用。
這一現象在產業集團所屬的下屬公司更為普遍。目前產業集團的預算管控系統還停留在簡單的合并匯總，有的下屬企業還在用電子表格進行預算管理，這種低水平的信息化難以實現全面預算管理的各項要求。在這樣的預算管理模式下，公司的財務部門缺少與公司其他部門的有效聯系，各產業集團各自為政，產業集團間的信息交流受阻，無法實現全面預算管理的要求。另外，在目前的預算流程中，產業集團及三級企業經營活動發生后，要依靠財務部對其產生的財務數據進行信息采集、整合、匯總，形成預算執行報表，由于數據整合難度較大，往往需要半個月的時間才能形成，導致預算執行信息嚴重滯后，嚴重影響了管理層對重大事項的決策。
3.重編制，輕控制
由于預算管理信息系統功能缺失，為節省人力成本，節省預算編制時間的角度出發，方正集團忽視了對預算編制執行效果以及執行過程的監控，如此則使得全面預算管理沒有落到實處，使得財務管理信息化的實施效果與預期效果相背離。
另外，在方正集團集中結算的平臺下，預算的具體執行在業務層，而結算和分析在管理層，由于預算和受益的脫節、財務與業務的脫節，導致信息代溝不易于預算的進一步分析，也使得管控流于數字表面，管控職能趨于淡化，因此也顯示了財務集中管理平臺的重要性。
4.缺少預算差異深度分析
評價預算執行的優劣追根到底還是對業務活動執行情況的分析，預測差異的分析不是簡單的財務預算數據與實際數據的比較，預算差異的分析需要深入業務。就方正集團現有的預算管理系統來講，更多的是通過建立預算對比分析體系（理論上實現實際未使用），通過將預算值和實際值比較分析，對預算差異的分析比較籠統，幾乎做不到責任到人、到事。
5.與流程匹配程度較低
全面預算管理實則是一個管理流程，預算的下達以及資金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程進行的。從目前方正集團預算管理的操作來看，資金結算、費用的審批僅僅是對資金流從量的角度的把控，是以記錄結果為導向，與預算管控流程嚴重脫離，造成在沒有預算或追加預算未審批的情況下，也能支付相關款項。這給方正集團的財務管理工作留下了安全隱患。
三、基于信息化平臺的全面預算管理體系構建
基于信息化的全面預算管理系統充分體現了 “全面預算”的核心管理思想，提供統一的預算體系、多種預算編制方法、多級次的預算責任中心，以預算編制為起點，經過預算調整、預算下達、預算執行、預算考評、預算分析等各環節完成預算管理循環，優化、固化預算編制方法和流程，最大限度避免人為因素對預算批復和執行的影響。
1.全面預算管理信息系統設計的原則
方正集團全面預算管理信息系統設計的整體目標是，實現方正集團三級管控主體對預算管控的要求，從現有的各項職能出發，充分發揮全面預算管理的作用，實現企業集團價值最大化的目標。考慮到方正集團總部對各產業集團及下屬公司管控的實際情況，全面預算管理信息系統基于以下六項設計原則進行設計，第一，統一的集中財務管控平臺；第二，基于現有的各項職能和流程，避免新增環節，不給財務人員增加工作量；第三，滲透內部控制和風險管理；第四，符合方正集團五年規劃戰略發展趨勢；第五，實時把控經營結果和財務狀況；第六，把個人對財務管控的影響降到最低。
受所處的行業特性、發展歷史、經營模式、國企文化等多種因素的影響，目前方正集團所使用的財務信息系統缺乏整體的框架設計，僅僅達到了自動結賬的水平，而無法快速、有效地收集財務信息，并對其進行全面的分析處理，影響了預算執行效果反饋的效率。因此方正集團全面預算管理信息系統的設計一方面需要從其所涉及的每一個環節深入研究思考，遵循內部控制規范的要求，保證所有管控正常運行，以預算為依托達到財務管控的規范化、科學化、精準化的目標；另一方面需要從現有財務信息系統的情況出發，不能盲目開發，設計不切實際的功能，導致資源浪費。
2.全面預算管理信息系統具體流程設計
全面預算管理信息流程如圖1
圖1中各數據流描述如下：
（1）預算管理體系；
（2）經審定并分解到部門、期間的可執行預算信息；
（3）申請調整預算信息；
（4）預算執行信息；
（5）預算分析信息；
（6）預算考評結果。
3.子系統功能說明
（1）預算管理子系統
預算管理子系統的基本功能包括系統完成預算體系的建立、預算編制與模擬、預算管理目標的制定與分解、責任分配與流程規范、執行過程控制、動態調整、考核獎懲、分析總結與優化等全過程管理。
集團總部層級根據總體五年戰略規劃及當年經營目標，編制預算草案，經上下互動過程后，形成最終部級預算；經審批后按產業集團分解、下達；監督審核產業集團層面預算編制執行情況；應以監督為主，同時加大以對匯總數據的統計分析和查詢功能，必要時可追蹤到產業集團、項目公司級詳細數據。
產業集團層級作為預算管理的主體，進行預算編制、控制、調整、分析、考評、流程管理等各項工作，發揮預算管理的主導作用。并根據部下達的預算方案，進一步分解、下達到基層項目公司，監督審核基層項目公司預算的編制執行情況。
各項目（子分公司）層級：基層項目公司是全面預算體系中的最基層、最重要的責任中心，根據需要，將產業集團下達的預算指標進一步分解到車間、班組、科室等最末級單元?；鶎禹椖抗臼钦麄€方正預算管控體系的責任中心，因此基層應用的重點是預算控制。
（2）單項預算子系統
單項預算子系統的基本功能包括制訂產業并購、C類資產處置以及地產開發等單項預算編制辦法；組織協調各有關產業集F編制單項預算；在集團總部、產業集團確定的總量內平衡單項預算總盤子并提出預算安排建議，經批準后下達預算；對單項預算執行情況進行檢查、監督和指導。
集團總部層面進行全集團層面產業并購、C類資產處置以及地產開發單項預算預算的編制、監控和分析。
產業集團及基層項目公司進行單項預算的編制、監控和分析，上報單項預算執行情況。
4.全面預算管理信息系統的作用
該系統最大限度的避免了目前人為因素對預算編制審批的影響，實現了以下作用：
（1）全員參與，全面覆蓋
預算管理核心在于“全面”二字，具有全員、全要素、全過程管理的特點。由于之前預算管理系統功能嚴重缺失，人員精力和時間限制，財務部通常只能直接面對戰略部和運營部，得到的信息也是收入和凈利潤兩個指標，預算的編制最終演變為對上述兩個指標的“討價還價”，難以直接切入一線業務部門或項目經理的實際需求。
全面預算管理信息系統建成后，方正集團所屬三級主體均成為預算編制的第一負責人，預算下達后所有與資金申請有關的業務必須通過該系統，并通過成本定額子系統生成財務預算，為全員參與預算的編制提供了平臺。通過預算編制狀態實時查詢，可以清楚了解每個預算編制單位當前的進度和狀態， 預算的各項數據清晰可見增加了預算的透明度，減少了由于信息不對稱導致的問題，實現了單位間和部門間的協同，實現了各業務板塊、各部門參與其中的目的
（2）深入業務，強化分析
與業務內容結合起來得財務信息才能更好地展示其數據所指代的深層次涵義，方正集團涉及信息產業、醫療服務、金融保險以及房地產等多個領域，如何保證預算數據真實客觀反映經營業務實際是預算管控要實現的第一要務，全面預算管理信息系統將財務管理的“神經末梢”深入業務，實現前端申報、前端管控，有效改變財務業務兩張皮的問題。
從方正集團開始實施全面預算管理至今，預算數據偏差僅僅在考核時作為參考，幾乎都是沒有一例做過深入分析的，嚴重影響了預算的科學性。這個設計加入了預算差異深度分析的考量，將預算管理系統產生的數據和相關業務系統產生的大量數據進行有效整合。
四、結論
企業集團的預算管控模式信息化系統應該是一個以戰略為導向的動態調整過程，并隨著企業的發展以及經營環境的變化而不斷變化。本文基于全面預算管理的理論，提出了方正集團只有借助信息化手段推行全面預算管理，才能有效地將企業戰略轉型規劃和內控規范節點落實到具體業務流程中的觀點，并通過對方正集團預算現狀的深入分析，明確了目前方正集團預算管控的風險所在以及與內控標準的差距，在此基礎上，設計了方正集團全面預算管控體系信息化框架體系和具體流程方案。
參考文獻：
[1]景川龍.信息化下全面預算管理體系的構建[J].經濟師.微觀經濟2013，（5）
第4篇：全面預算信息化管理范文
關鍵詞：電力公司；全面預算管理；信息化建設；優化路徑
自20世紀80年代開始，國內電力行業開始了以財務電算化為代表的管理信息化建設?！笆濉逼陂g，為解決信息孤島問題、實現全國網公司信息共享，國網公司信息化建設完成了SG-ERP，實現了覆蓋面更廣、集成度更深、智能化更高、互動性更好和可視化更優的信息化成果。目前電力公司預算管理信息系統主要運用ERP系統和財務管控系統，系統的應用主要體現在預算編制和強化控制上。但作為集團公司，特別是作為資本密集型的電網企業，管理層級復雜、操作人員眾多、項目建設任務重，對預算管理提出了更高的要求。而目前在項目管理方面，各業務模塊都各自建立一套自己的體系，如電網項目在天麗系統建設自己的項目儲備庫，生產性大修技改項目則在生產管理系統構建自己的項目儲備庫，導致預算編制時需要從不同系統對接數據，不僅不利于統一管理、統一推進、統一標準，而且加大了工作量，增加了核對難度，影響預算管理效率。另外，企業級項目管理平臺尚未建立，項目可研文檔、估算數據主要依賴線外溝通獲取，數據準確性和時效性難以保證。同時各系統間不相融合也不利于數據的整合、控制和及時反饋，現在仍然不能做到及時準確的反映企業預算執行情況，只能在預算一個周期后，如月、季、年之后通過財務報表分析預算執行情況，不能做到實時監控、跟蹤預算執行情況，當然也就不能及時做到分析的改進，對確保完成預算目標，提升預算科學性產生不利影響。
一、進一步完善現有預算管理系統
以公司戰略為導向，以完善預算閉環管理機制為重心，建立支撐戰略目標有效分解、公司資源合理配置、投資效果合理計量及經營績效公平考核的企業級全面預算閉環管理體系。一是搭建涵蓋立項、儲備、執行、分析的項目全過程綜合管理平臺，促進立項審核透明化、儲備管理常態化、能力需求平衡合理化、執行狀態清晰化，為項目投資決策、過程監控、分析評價提供系統支撐。二是基于將各專業業務管理系統與財務系統的集成，構建技改、大修等專業類型項目可研、儲備審核決策輔助工具，強化財務人員在項目可研、項目儲備環節的經濟性與合規性審查職能。三是進一步完善項目預算編制流程，優化損益性預算管理流程，基于電網基建、技改、大修等項目類型的管理特點建立共性與個性兼顧的預算控制體系，健全預算閉環管理體系。
二、自主研發和使用全鏈條預算管控系統
整合ERP、物資招標、財務管控等系統信息，建立全鏈條預算管控系統，對各類項目的預算下達、需求提報、物資招標、合同簽訂、合同履約、物資領用、財務入賬、項目結算、發票校驗等9個關鍵節點進行全程跟蹤監控；全面開展數據信息治理，按月抽取、分析、通報各專業、各單位項目預算執行情況，促進項目支出規范有序。逐步拓展系統功能，融合項目可研經濟性與財務合規性審核、投資能力管控、投資與回報掛鉤、基建投資預算等管理要求，推進公司項目信息共享和項目全過程管控，實現項目可研、儲備、預算、創建、執行、關閉等環節閉環管理，有力支撐項目投資決策、過程監控和分析評價。
三、建立預算執行預警系統
為提升實時監控能力，建設電力公司預算執行預警系統，實現預算執行情況的實時反饋，保證預算執行。一是對預算之內的所有經濟事項設置警戒線，當偏差事項觸碰警戒線時，系統及時提醒預算管理人員進行干預，必須采取必要的措施方可取消報警，如拒絕預算執行或進行預算調整，使預算處于實時監控狀態，確保年度經營目標實現。二是開展公司財務績效評價，按照“兼顧運營效率、風險防范和持續發展，促進發展質量與效益提升”的總體要求，開展公司財務績效評價，研究國內外電網企業績效課題，加強預算指標的過程跟蹤，推動將預算管理要求納入執行預警系統，確保公司績效優秀。我們相信，通過進一步完善現有預算管理系統、自主研發和使用全鏈條預算管控系統、建立預算執行預警系統三條路徑，可以優化當前電力公司全面預算管理信息化建設路徑，使預算管理方法更加科學、效率更高、質量更高。
參考文獻：
[1]朱峰.對電力企業財務預算管理的研究[J].企業研究，2013(22).
[2]尹玉善.電力企業信息化條件下的全面預算管理研究[J].當代會計，2013(09).
第5篇：全面預算信息化管理范文
關鍵詞：企業; 資金; 預算; 信息化；應用；發展
資金預算的管理是企業資金管理的核心內容，在經濟高速發展的當今社會越來越被企業管理者所重視和應用。信息化的全面預算管理體系是指在ERP系統平臺上構建的企業全面預算管理子系統以及相應的組織機構和管理制度。先進的管理理論與先進的管理手段相結合才能產生出巨大的管理效益，所以要實施先進的管理思想與方法就有必要建立起相應的信息化資金預算管理體系。
一、 企業資金預算管理現狀
在我國的企業發展中雖然對資金預算的管理越來越重視，但真正能夠充分發揮資金預算管理效能的企業卻鳳毛麟角，由于管理手段的落后，我國許多企業的預算工作還停滯在年度預算。資金預算管理水平的缺失主要體現在如下幾個方面：
(1)資金管理混亂，缺乏全面資金預算管理體制，組織不到位、不健全，缺少專業人員進行全面的資金預算管理。
(2)資金預算管理片面，不能全面進行有效管理。缺少科學合理的資金預算方案，管理只停留在表面，僅做估算的表面文章。
(3) 沒有形成預算編制、執行、控制、考評與激勵的系列管理體系。
(4)預算考核不嚴，執行不暢，不能準確執行。不能以全面精準的考核來保障預算的執行，執行過程干擾太多，對于企業發展變化應對不足，資金預算不準，往往使考核流于形式，達不到促進企業活動的效果。
二、實行資金預算信息化管理的必要性
資金運動是關系企業生命發展的重要內容，是企業生存和運行的保障，而資金預算管理則是其重中之重，所以只有把握住資金預算管理這個中心，實行高效的管理與控制措施，才能提高企業效益，促進企業發展。
鑒于企業資金預算管理的現狀，說明現實中業資金預算并不理想。許多不確定因素的存在，使企業的資金預算在年度中后期很難發揮作用。其間存在很多問題，究其源頭，主要就是企業對信息資源的管理不到位，對相關企業預算的信息不能全面掌握并有效處理，信息流通不暢，資源不能共享利用，所以也就不能對預算的資金進行實時跟蹤與管理，不能做出全面有效的分析，預算中存在的問題也得不到及時的調整。而企業綜合管理信息化的ERP項目中就科學的推出了全面的資金預算管理，克服了以上預算問題的“短板”效應，在信息化管理當中，企業可以科學的綜合制定全面的資金預算，對企業預算的各個環節都可以做到有效的計劃、監管和控制。為企業管理提供服務和決策依據。
三、信息化對資金預算管理的作用
在實行信息化管理之后，企業可以通過ERP系統對歷史的生產和銷售情況以及企業費用開支情況做出匯總與分析，從而制定出當期以旬計劃、月計劃、年計劃為基礎的資金預算管理系統，銷售部門可以通過網絡集合收款計劃，生產部門可以通過網絡匯集采購計劃和費用計劃，其他部門可以通過網絡進行費用開支計劃的歸納與匯集等，所有這些信息匯聚到數據庫中由管理者審核分析，并審批執行。資金可以按預算計劃執行分配，并且各項計劃指標可以實現按期間、部門、類別、項目等進行查詢與對比。保障了資金的有效運行，減少了資金計劃與實際收支的偏差，并且通過通過資金預算管理系統，管理者可以預算企業的現金流量，從而加強了資金流程的預算控制。另外還可以利用系統對資金利用情況進行對比考核，及時對資金變化做出反應，從面可以進行調整并實現有效管理。
四、實行資金信息化預算管理的前提條件
信息化不是單純的用計算機來代替人工，而是依據現代管理理念，借助先進的信息技術，對當前不與市場經濟相適應的經營方式、組織機構和管理流程等做出的改革，如果機制不變，管理體制不變，信息化的作用就難以發揮，企業資金預算的信息化管理也就只是一紙空談。所以要想實現這一目標，需做到幾點：
（1）制定資金預算目標，堅持正確的執行導向，確保資金預算信息化的管理實行。
（2）結合企業生產經營的實際情況，實施建立ERP信息管理系統，為資金預算信息化實行搭建運行的平臺與環境。
（3）組織專業人員、培養資金預算與信息化實施的技能，編制出一套科學、合理的資金預算項目及網絡代碼，以便于錄入、查詢和匯總、對比。
（4）制定科學嚴謹的資金預算的管理流程，并要根據企業經營狀況及時做出調整與更新，以適應不斷變化的需要。
（5）嚴格制定并執行各項資金預算的規章與手續，來維護資金預算的有效實行，促進落實，避免干擾和流于形式。
（6）做好預算中的監督與預算后的管理的設計，以期利用信息化的手段進行跟蹤與考核。
五、構建企業資金預算信息化管理體系的注意事項
（1）在信息化管理過程中資金預算目標要與企業的經營發展緊密結合，要為企業的經營發展服務，利用信息的管理手段保障企業的經營目標實施。
（2）從基礎做起，循序漸進，踏踏實實的建立和實行。逐步改變傳統模式，建立資金預算觀念，提高員工素質。要把企業復雜大量的工作從基礎的資料整理、錄入開始，一步步促進與實行，做好原始的信息系統初始化，保證以后系統的順暢運行。
（3）做好資金預算信息化管理的全程控制，不要虎送頭蛇尾，只做事前計劃不做事中控制與事后考核。要利用作息化的手段對資金運行做出全程監測，以達到資金預算的目標。
（4）加強考核，做好事后調整。明確預算過程中權責，進行對比并有力考核，獎罰有度。對于預算執行不理想的地方要及時跟蹤、查明原因、做出調整，促使企業資金預算的信息化管理更加完善與科學。
六、結束語
企業資金預算系統的實現了企業預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列的管理活動，充分發揮了資金運轉與流通的效力，為全面提升企業管理水平，提高經營效益做出了貢獻。在今后的發展中資金預算的信息化管理在企業整體管理運行中必將發揮出日益重要的作用，它的推廣與升級完善也必將是今后發展運行的方向。（中國電信股份有限公司襄陽分公司；湖北；襄陽；441001）
參考文獻：
［1］ 李世藝.淺談企業資金管理.電力財務與會計,2007,(03)
第6篇：全面預算信息化管理范文
[關鍵詞]可持續發展；信息化管理；全面預算管理；醫療技術服務；人才培養、建設
醫院可持續發展的含義
對于什么是醫院可持續發展目前還沒有統一的觀點，有人從發展與增長內涵的角度，提出合理的增長是醫院可持續發展的核心，只有合理、可持續的增長才是真正的發展；也有人認為醫院的可持續發展應以人為中心，以人為本；還有比較多的研究者認為按照市場需求開展醫療服務，以成本核算為基礎，獲取醫療服務收益最大化。本文的觀點是：在社會主義市場經濟條件下，隨著醫療改革逐步深入，醫院的經濟活動從內容到形式上都發生了較大變化，因此醫院之間的競爭越來越激烈，要想在不斷變化的醫療服務市場環境中尋求發展，就必須強化醫院信息化管理，實施全面預算管理，提升醫療水平和服務質量，加強人才培養和人才隊伍建設，不斷創新、發展，持續保持醫院競爭優勢，并且由此實現醫院的可持續發展。
一、信息化管理
隨著信息技術在社會各領域的應用越來越廣泛，信息化管理也逐漸應用到醫院管理工作中，門診收費、退費、結賬、報賬，住院收退預交金、病人住院費用結算、住院結算人員結賬、報賬，藥品出入庫、藥房收發藥品、物資出入庫、耗材出入庫、財務管理、績效考核管理等業務都得益于信息化的應用，信息化管理將原來很多繁瑣的工作程序交由計算機處理，不僅降低了醫院管理工作人員和醫護人員的勞動強度，也加強了各部門工作的監督力度。醫卡通作為信息化技術在醫院管理中的一種運用給醫護人員和患者提供了很大的便利。綜上所述，信息化技術合理運用，不僅優化了工作流程，還減少了人為的誤操作，達到堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護醫院資產的安全、完整，實現了醫院管理向低成本、高效率的模式轉變，從而提高了醫院的整體管理水平和工作效率，使醫院工作更加智能化、高速化，增強了醫院的市場競爭力，因此信息化管理建設是醫院可持續發展的重要措施。
二、實施全面預算管理
（一）要做好全面預算管理工作，就必須切實加強會計基礎工作
包括完備而準確的業務發生記錄，系統而有效的會計數據結構，內部會計信息支持系統和傳遞系統，靈敏的會計反饋系統，會計信息與業務信息的高度結合，完善的財務會計信息分析系統。全面預算管理不僅僅是財務管理的一種方法，它作為一種全方位的醫院管理方法，相對于過去一般的財務預算工作，它不僅更重視醫院發展的長期目標，而且能使短期的預算指標與醫院的長期戰略相互適應，還能使各個時期編制的預算具有很好的銜接性，因此，醫院只有實施全面預算管理方法才能夠充分發揮全面預算管理的作用，有效地提高經營效率，轉變管理理念，這對于實現醫院可持續發展有著非常重要的意義。
（二）隨著醫療體制改革的不斷深入和醫療服務市場的不斷放開
醫院所面臨的內外環境發生了巨大變化，全面預算管理作為一種先進的現代管理手段，受到越來越多的醫院管理者的關注，并將全面預算管理應用到醫院管理中，全面預算的編制、執行、調控和考核作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環，以實現對整個醫院業務活動的最終控制。全面預算管理的實施規范了醫院的經營行為，優化了資源配置，降低了醫療成本，提高了服務質量，全面提高了醫院管理水平和經營效率，因此全面預算管理是醫院可持續發展的基石。
三、提高醫療水平和服務質量
（一）隨著人民生活水平的提高
觀念的更新，現代人民群眾的自我保護意識逐漸加強，在就醫過程中，對醫護人員的技術水平和服務質量提出了更高的要求，醫護人員要以科學發展觀為指引，以患者為中心，維護群眾利益，在工作中樹立競爭意識、服務意識，不斷提高業務水平，提高服務質量，本著對患者負責、對生命負責的態度，確保醫療服務安全、優質。
（二）現代醫院的管理由“以醫療為中心”向“以患者為中心”的方向轉變
現代醫院的發展也從“重技術，輕服務”向“重技術和服務的整合”方向轉變，現代醫院發展的趨勢為以下表現：從生理服務轉向綜合服務；從粗放式服務轉向精細化服務；從普通化服務轉向個性化服務；從基本服務轉向特需服務；從職業化服務轉向社會化服務。醫院管理者應更新觀念，不斷豐富優質服務的內涵，優化發展環境，為患者提供優質、便捷、有效、安全、滿意、舒適的環境和服務，促進服務質量的提高。面對醫院競爭的加劇，全面提高醫療技術水平和服務質量，不僅是人民群眾的醫療需求的需要，更是醫院可持續發展的需要。
四、重視人才培養、加強人才隊伍建設
加快人才隊伍建設是醫院實現可持續發展的重要戰略選擇，醫院管理者應充分認識到人才培養的重要性和迫切性，人才培養工作只能加強不能削弱，人才培養是醫院事業發展的關鍵，只有依靠高素質的人才，才能展示醫院的醫療水平、科技實力、管理能力和精神風貌，才能促進醫院各項事業的發展，高質量的人才是醫院的核心競爭力，當前醫療改革工作不斷深入，醫療行業競爭日趨激烈，人才培養必須制度化、科學化，只有建設一支充滿活力、技術雄厚、結構合理的人才隊伍，才能加快推進醫院可持續發展。
總之，現代醫院的發展面臨著管理的競爭、學科的競爭、醫療水平的競爭、服務質量的競爭、人才的競爭，醫院管理者只有掌握好方向，抓住發展的機遇，才能使醫院進入可持續發展的良性軌道。
參考文獻
[1]張寶軍，張明.醫院管理的新視角：患者感知服務質量[J].中國醫院，2003，7（5）：27-29.
第7篇：全面預算信息化管理范文
財務管理是在一定的整體目標下，對于資金籌集及投資，資產購置，單位業務現金運營，以及利潤分配等涉及到的一切財務事項的管理。財務管理是企業管理的一個重要組成部分，它是根據國家財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。
2財務管理的發展階段
伴隨著企業的發展進程，財務管理大體分為以下三個發展階段。(1）私人作坊時期的財務管理。資本主義初期，社會的經濟實體多是私人業主為主的作坊實體，這時的財務管理是記賬，財務人員是賬本先生，職能僅僅是記賬、算賬。這是純粹的會計支付和賬薄登記工作。這個時期的財務管理是最基本的原始形式，只體現了會計核算的功能。(2）近代企業的財務管理時期。自16世紀開始，進入人類社會的近代史時期，西方資本主義開始萌芽發展，規模不斷擴大，特別是近50年內，交通和網絡技術的發展使企業規模迅速龐大起來，產生了大量跨地區、跨國企業。企業管理架構龐大繁雜，層次多分工明細，組織管理環節多，規模跨地區、跨越國家，辦公流程流轉主要以紙質文件傳閱為主。辦公流程受到辦公地點的限制，辦公方式不夠靈活。此時期財務管理得到了發展，在企業管理中發揮了更多作用，這段時期財務管理包括兩種職能：會計核算和財務管理。增加了財務管理功能，主要是財務計劃預算、財務資金支付中監控、事后根據財務部門掌握的會計核算資料，總結分析企業財務事項及整體效益，提出建議及對策。此期的財務管理多通過紙質文檔傳閱審核審批為主。(3）網絡時代財務信息化管理時期。網絡技術創新發展，網絡技術已運用到企業管理方方面面?，F代網絡創新帶來了企業管理模式巨大變革，網絡技術廣泛運用于企業管理中，大大提高了工作效率。企業的網絡管理包括：設計管理、采購管理、庫存管理、合約管理、生產管理、財務管理、人力資源管理、行政辦公管理等等企業一切管理中，網絡是這個時期企業管理的基本支撐。雖然財務信息化管理技術在現有企業中應用較少，但這是財務管理的發展趨勢，未來10年中，建立在網絡基礎上的財務信息化管理將成為企業財務管理主流模式。財務信息化管理特點：(1）網絡辦公流轉程序大大減少紙張的使用量。(2）工作效率高，只要能夠上網就可以隨時辦公。(3）管理更加嚴格及嚴密。財務管理網絡流程設計縝密，管理監控執行更加嚴密，環環相扣，設計好的流程必須經過才能推進到下一步，杜絕了紙質審核審批方式存在的疏漏事件發生。是一種更為先進的財務管理方式。(4）辦公不受地點和時間限制，離開辦公室出差出國照樣可以批閱文件；(5）辦公流程不再是面對面方式，可以通過網絡完成電子審核審批程序；(6）財務管理與業務管理密切結合，利用網絡技術對財務和業務一體化進行管理，企業管理更加科學和高效率。
3國內企業財務管理信息化發展現狀
財務管理包括會計核算和財務管理兩部分職能。會計核算利用網絡技術化發展方面較早，目前國內會計核算使用的軟件主要有用友、金蝶等等許多品牌，有單機版和網絡版，會計核算電子化已有20多年歷史，會計核算軟件經過20多年的研發、實踐及完善已比較成熟，比較完善，從單機版發展到集團網絡版，完成了集團內會計核算的集成統一管理。但在財務管理利用網絡技術方面比較滯后，財務管理網絡利用方面仍處于初期，而且應用也比較少。按照財務管理信息化建設水平劃分，將國內企業分為以下三類：(1）財務管理沒有使用網絡技術大多數企業仍然習慣于紙質文件審核審批方式，計劃編制及預算編制紙質，資金支付流程審核審批紙質，工作效率低下，預算控制管理滯后，數據信息反饋滯后，從而導致糾正計劃偏差實施滯后。(2）財務管理部分應用網絡技術主要是電子審核審批方面應用網絡技術，提高了審批環節工作效率。但業務計劃、預算編制、控制執行、預算執行分析方面仍然采用紙質辦公形式，這類企業完成了財務管理部分職能的信息化應用技術。(3）財務管理全部運用網絡技術進行管理財務管理的全面信息化是現代企業發展趨勢，是企業高效管理的需要，財務管理的發展趨勢是企業充分利用現代網絡技術優勢及其非凡功能，將網絡技術的瞬時反應功能應用于財務管理的各個方面，將財務管理推進到高效率、高效果運作的新時代。
4財務管理發展趨勢－財務管理信息化
財務管理的全面信息化是現代企業發展的趨勢，是企業高效管理的需要，財務管理應當充分利用現代網絡技術優勢、新功能，將財務管理提高到高效率高效果運作的新水平。隨著網絡技術迅猛發展，網絡技術廣泛應用于人類社會的學習、工作、生活等各個方面，網絡技術將會全面運用于企業管理各個環節中。企業對于財務管理信息化的建設應用需求越來越強烈，將會出現許多更為綜合性進行財務管理的辦公軟件。網絡信息化財務管理發展趨勢主要體現在以下三方面。
(1）財務管理全面應用信息化技術
未來企業財務管理發展趨勢是，不僅會計核算方面應用網絡技術，財務管理方面也全面應用信息化網絡創新技術。實現財務管理全部事項的聯合管理。采用一個軟件進行會計核算及財務管理的統一管理，或者應用相互連接可轉化多個軟件完成會計核算和財務管理功能。企業將越來越多地將財務管理的所有內容納入網絡信息化一體化管理體系之中，優化財務管理的整體效率和管理功效，改變目前企業僅是財務管理中部分職能應用網絡技術的管理模式。
(2）會計核算－財務管理一體化
將會計核算工作和財務管理有機結合，將財務管理資金支付程序轉化為會計核算工作內容，減少重復工作程序，提高工作效率。目前一些企業實現了將電子審批單據轉化為財務核算軟件的會計憑證，已經可行，但僅此而已。財務管理信息化建設應當更進一步，應用于財務管理的其他方面，不單單是資金支付電子審批，還要應用于預算管理、制度管理、業績考核評價等多個方面，有效發揮利用網絡技術實時反應的迅捷優勢，充分利用現代技術提高企業運營效果。
(3）財務管理－業務管理一體化
財務管理和業務管理的一體化，財務和業務管理密切結合，實時反應業務計劃實施進度結果，使業務的財務信息更加透明化、共享性，按級別按照權限使用財務管理信息，強化財務管理和業務管理，在預算執行程序階段完成預算執行偏差的矯正工作，加強企業管理制度的執行實施能力。企業管理財務信息有限制共享性，在某種程度上是壓縮了管理層次、縮短了管理鏈條，使得管理目標清晰可見，管理制度全員掌握，管理程序規范調理，總結分析更加及時，管理決策更加正確可行，更易更快實現企業愿景。
(4）全面預算管理－資金支付管理一體化
財務管理的信息化發展趨勢是預算管理－控制執行緊密結合。預算編制、預算執行控制、資金支付、管理監督、預算分析、糾正預算執行偏差等財務管理的各個管理程序均應用統一的財務管理信息化體系，完成預算執行和監督管理的一體化。財務管理信息化摒棄了目前多數企業采用的傳統預算管理方式的預算管理與資金支付管理相脫節、預算執行財務數據反應滯后、預算分析總結滯后、糾正偏差不及時、預算執行效果較差等缺陷。
(5）推行信息化財務管理存在的問題
目前，國內企業財務管理信息化建設水平相對落后，全面應用網絡技術進行財務全面管理企業少之又少，造成這種狀況的原因主要有以下幾個方面。①管理層對財務管理不夠重視；②企業沒有意識到財務管理信息化的重要性；③目前國內缺少財務信息化管理軟件；④財務管理信息化推進過程中障礙重重。一種新管理模式的推行，是管理程序乃至部分管理辦法的更新變革，需要全員培訓學習，需要改變思維方式，給原有的管理方式及思維方式帶來沖擊，需要管理鏈條的每位員工付出時間、付出辛苦來適應這種新的管理方式。因此總會引起一些人員的不滿，財務管理信息化建設需要領導層全力支持和堅決推行，雨過天晴，人們發現，走過適應期，步入正規的財務信息化管理程序，給企業的管理及運營效果帶來無限的利益。
(6）關于推進財務管理信息化建設的建議及對策
第8篇：全面預算信息化管理范文
一、會計信息化對預算執行控制的影響
會計信息化規范預算編制流程，強化數據分析比較。會計信息化管理平臺要求部門必須按照預算管理流程進行預算編制、調整、審核、審批和執行。以支定收，結合部門預算規劃和科研實際需要，按照關鍵節點有計劃地執行預算。會計信息化通過對各類支出結構的數據分析，強化了數據分析比較。例如：辦公費、差旅費、三公經費等會計科目的人均支出對比。通過對預算的執行和調整、監控和分析、考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經費保障的指導作用。
會計信息化實現了預算執行實時監控。根據上級主管部門的預算控制數，按照各個預算科目將基本支出（公用經費、人員經費）、各種經費來源的科研項目支出以及基建項目、修購項目等預算金額錄入系統，設置預警功能。對經費執行過程進行實時監督，以防超預算開支、突破預算額度、預算科目之間調劑，有效控制項目執行部門挪用專項資金的情況發生。會計信息化管理平臺，在預算執行的過程中，可以與科研管理系統實時交換、互動及依存信息，預算執行比例隨時顯示，方便上報。預算控制職能改由會計信息化系統自動完成，由人工監控向自動監控轉變，一旦某項支出超過預算額度，系統將自動提示，同時向財務主管預警。
會計信息化管理平臺可以將預算執行客觀數據納入年終考核體系，使預算考核從主觀績效評價轉變為客觀績效評價。在會計信息化系統中，科學設計績效評價指標， 運用正確方法進行考核評價，能夠提高部門預算的科學性和合理性。加強預算管理的績效考核，并以此為基礎確定各部門的工作業績，制定獎懲制度，并以考核評價結果作為以后年度預算安排的依據。通過對預算的執行率進行考核， 部門在編制下一年度預算時會著重考慮資金安排的科學性、合理性和效益性， 從而降低單位運行成本， 提高財政資金的使用效率。
二、會計信息化對財務審批控制的影響
（一）建立崗位責任制
系統維護人員根據財務業務中每個人角色的不同進行授權，設置不同的權限。
（二）建立內部審批制度
按照會計審核―項目負責人―財務主管―分管工作所領導―所長等管理環節，進行電子流轉審批。
（三）規范網上報銷流程，增加時效性
降低了對空間性和時間性的要求，解決了必須在指定時間、空間找領導簽字的困擾?？蒲腥藛T不必到處找領導簽字，同時，領導也能夠隨時掌握部門的財務狀況。通過會計信息化管理系統，科研人員可以在網上填寫報銷單，并通過局域網上傳給分管領導，即使領導不在辦公室，也能夠依賴局域網突破時空限制，進行遠程網上審批。
（四）大幅拓展管理幅度，是對辦公自動化的補充手段
實現信息高度集成，使上級與基層之間可以更準確、更及時和更全面地實現信息溝通。用電子的手段較好地保留了上層領導的原始意見、審批流程、內部請示等環節，對辦公自動化手段進行補充，大力相應國家無紙化辦公的號召。
三、會計信息化對會計檔案控制方面的影響
（1）加強會計電子檔案與數據存儲、備份管理，會計信息化建立了新的會計檔案管理制度，不僅要保存紙質會計憑證，還要保存會計電子數據。
（2）會計信息化能夠實時記錄財務工作網上流程，并將其轉變為可視的網上電子信息，供授權用戶隨時對會計檔案進行查詢、監督。審批后的紙質憑證經過加密掃描到會計信息化系統中，一經上傳，不可刪除，只可作廢，財務審批由領導親筆簽名轉變為電子簽名，并將報銷單據的電子信息和數字簽名捆綁加密。
四、會計信息化對內部審計控制方面的影響
（一）財務工作實現可視化監控
會計信息化是一個高度集成、規范、統一的管理平臺，它為各部門間的協同工作提供通暢的溝通機制。授權用戶可以在任意時點登錄會計信息化管理平臺，實時查看待辦事項的流轉狀態，待辦事項已經經過哪幾個環節，哪個環節出現了問題，目前在哪個節點等待審批。會計信息化使會計工作不再是一個孤島，而是整個單位業務開展的樞紐。會計信息化不僅滿足了財務管理的動態化需求，同時，它通過建造一個科學工作流引擎，來驅動跨部門的業務流程的運作。
（二）應用模式向持續在線審計轉變，在線獲取信息--實時分析--報告結論
數據可以被分為一般的業務常規數據和審計人員自定義的或根據專項檢查特殊要求分出的非常規數據。會計信息化管理系統應用之前，很多內部審計項目需要依賴手工對帳表憑證和數據資料進行檢查、計算、復核和分析，效率抵、時間長、準確性差、成本高。
五、會計信息化對決算評價控制方面的影響
可以通過會計信息化手段的決算收支模塊對預算收支模塊進行對比、上下年決算對比、單位收支變動趨勢、結轉結余資金、事業基金等進行分析，預測單位未來的財務實力。一是通過部門決算與預算的收入金額和構成對比，對差異進行認真分析，對收入來源分析。部門收入來源主要包括財政補助收入、事業收入、經營收入、其他收入、上級補助收入和附屬單位繳款等6種主要來源。通過預決算數據對比，找出差異，分析原因。二是通過部門決算支出與預算支出差異率的分析，對支出結構進行分析。會計信息化系統的決算模塊已按照財務制度設置了較為詳盡的審核公式，通過對基本支出決算分析，能夠發現基本支出各項實際支出是否符合國家相關財務制度的支出標準，三公經費、會議費、勞務費和咨詢費等重點科目是否存在超標準超范圍支出；通過對決算中的人均支出進行分析，了解基本支出中人員經費和公用經費支出各類款項之間的構成比例；通過對項目支出分析，能夠發現項目支出明細是否按規定用途列支，有無列支人員經費等情況。三是通過單位上下年度決算收支數據的對比，分析單位上下年度收支變化的原因，制定下一步開源節流的方案、提高財政經費使用效率。四是通過對單位近幾年的收支構成進行分析，預測單位今后收支趨勢；通過對收入來源進行分析，可以得出單位各項收入來源的變動趨勢；五是通過結轉和結余占本年收入合計比重以及事業基金、專用基金結余增減變動評價指標的分析，查找原因，調節下年預算。
第9篇：全面預算信息化管理范文
[關鍵詞] 科研經費；信息化；績效管理；科教興國
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 021
[中圖分類號] F232；G475 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0033- 02
自從我國提出“科教興國”戰略以來，人們對教育的重視程度越來越高，國家政策和教育理念的改變，促使高等教育事業快速發展。伴隨著這一趨勢，高?？蒲薪涃M出現了新的特點，具體表現為：增長幅度大、多層次、多元化，科研經費已成為高校經濟來源的支撐點。但是由于數量激增，怎樣不斷完善科研經費的績效管理制度成為當今人們思考的難題。
1 高校科研經費管理現狀
1.1 湖南省某高校近三年科研經費管理情況
從表1中能夠清晰地看出我國對高?？蒲薪涃M投入的總額逐年增長，但在近年來實行科研經費信息化績效管理后，增長幅度有明顯的回落。這種信息化績效管理體系形成后，涵蓋了核算、使用、決算等多個環節，形成了一個蛛網般的管理體系。
1.2 存在的問題
1.2.1 預算編制不合理
一方面，在科研項目進行申報的時候，大部分高校只注重技術，預算書隨意撰寫，甚至出現由學生撰寫的現象。高校對經費的管理不夠重視，對課題研究經費的總體支出狀況分析不夠客觀，預算編制不具備合理性、規范性和科學性。另一方面，對科研預算的審核也易出現問題，科研管理部門和財務部門對預算的審核不夠嚴格，在立項后，經費使用很難按預定計劃執行。
1.2.2 科研經費到賬時間周期長
經費到達高校需要經過科研部門確認下發，到賬后需要財務管理部門進行相關信息的確認、經費分配使用等一系列步驟。在這個過程中缺乏快速、有效、科學的方法，常常出現下撥滯后、經費與科研項目不對應、轉撥不及時、變相截留科研經費等現象。
1.2.3 經費支出不合理
理論上，科研經費在報銷、支出上均由財務部門統一管理，應該具有合理性。但在實際的工作中，由于種種原因，財務部門不能準確地掌握科研項目的預算信息，從而導致核實支出時發生與預算不一致的現象。另外，有的科研人員對經費的管理經驗尚淺，不能按照規定辦理業務，加大了科研經費在執行時與預算的誤差，影響了科研項目的整體績效和競爭力。
1.3 解決對策
1.3.1 統一管理方法
在科研經費的管理上需要不斷完善管理制度，力求建立科學、合理的經費管理體制，在各個部門之間建立統一的目標，使所有人朝著一個目標努力。高?？蒲薪涃M的管理是一個長期的過程，經常出現預算與實際情況相背離的情況，這就要求相關單位及時了解科研項目最新發展的信息，自主合理地對高校經費進行調整。建立全過程、全員參與、全方位監控的網絡化科研經費質量管理體系，實現高?？蒲薪涃M從預算、核算、使用到經費結算的全方位管理、全程管理。
1.3.2 引入第三方預算機制
科學研究具有不確定性，導致在預算的初期很難估計具體的經費數，怎樣減少經費預算與實際的偏差，成為了預算環節普遍關注的問題。傳統的方法是彈性經費預算，即申報合理的經費范圍，只要經費的實際使用數量在此范圍內即可，但是，隨著科研方式的不斷變化，單純的方法已經不能滿足需求，所以需要將第三方機制引進來，由第三方站在局外人的立場上對申報的項目經費進行評估，提高預算的客觀性與合理性，使經費預算管理更具靈活性。
1.3.3 信息化管理
建立高?？蒲薪涃M信息共享平臺，完善信息化績效管理機制，依托網絡信息平臺，提高資金的使用效率，避免出現隨意支出的現象。將科研經費管理的重點由結果轉向過程，在管理的過程中相互協調溝通，解決信息不對稱給工作帶來的問題，形成相應的監督機制，為科研經費績效評估提供基本的參考數據。
隨著網絡時代的發展，信息化管理已成為可能，CNKI科研管理系統V2.0版是一款為高校、科研院所提供科研管理信息化解決方案一站式服務的全新軟件，可以有效地實現績效管理的目標。其管理系統結構如圖1所示。
1.3.4 績效管理
經費管理制度的缺失使財務部門偏重于收支管理，科研管理部門偏重于對科研項目的鼓勵，兩者容易出現失衡的情況，沒有統一的全局性目標，同時內部審計部門也沒有對科研項目的績效進行總體的考核，使得高校科研經費在管理上問題重重。使用績效管理可以有效地解決這一難題，落實經濟責任，提高管理效率，使高?？蒲薪涃M的管理更加靈活、規范。
1.3.5 管理針對性
要根據不同性質的科研項目進行不同的管理，實行切實有效的管理方法，建立包括學校法人、院系、項目負責人在內的責任主體體系，明確績效管理的目標，完善績效考核體制。
2 信息化管理平臺詳情
信息化績效管理在科研項目中的應用越來越普遍，這一管理方法因自身存在的優點，得到了各高校的關注。
2.1 信息化管理平臺結構運行表
從信息化管理平臺結構的運行表（如圖2所示）中可以看出，科研管理平臺和財務管理平系得更加緊密，有助于實現績效管理的目標。
2.2 信息化管理平臺經費管理
2.2.1 預算管理
在科研項目申報的過程中，通過信息化平臺進行管理可以使預算編制和預算審核有機結合，真正實現了預算管理的科學、合理和真實。特別是在縱向上應該在項目允許的范圍和計價標準內，根據課題的實際需要進行科學的預算管理。
2.2.2 下撥經費管理
高?？蒲薪涃M信息化績效管理平臺可以實現科研項目相關信息的共享。通過信息平臺，高?？梢约皶r了解科研項目的進賬信息，對資金進行及時申領，方便科研部門根據信息的具體情況對申領、到賬、合同進行統一分配和管理。在合同簽訂后統一下發、轉撥，財務部門也可以根據科研經費的具體情況統一為科研部門提供票務服務，加快了經費下撥的速度，縮短了管理的周期，提高了經費分配管理的科學性、及時性和準確性，大大地提高了經費管理的效率。
2.2.3 經費支出管理
管理平臺可以及時準確地提供科研項目的賬面明細，方便掌控。在科研項目建立之后需要將相關的信息錄入信息管理平臺，在項目報銷時，管理平臺可以快速、準確地根據預算數據對資金適用范圍進行嚴格控制，實現經費使用科技化，在重大技術和研究內容調整上可以更加及時、動態、準確地反饋科研經費的使用狀況，使各項目的支出等信息更為透明，管理更加高效便捷。
2.2.4 結題、決算管理
科研人員可以通過管理平臺，按照財務明細，進行嚴格的經費決算，財務管理部門進行審批，可以提高經費使用的真實性和準確性，減少經費流失情況的出現。例如：有些高校存在科研項目結束后依然長期掛賬的現象，信息化績效管理可以有效地避免這類情況的發生。
2.2.5 信息化管理與績效管理的關系
信息化管理是實現績效管理的必要手段，績效管理是信息化管理的最終目標，二者相輔相成，缺一不可。
3 結 語
高?？蒲薪涃M信息化管理是時展的必然要求，是管理高?？蒲薪涃M的有效手段。所謂的績效管理是指組織及組織成員對工作完成情況進行管理，是一種促進個人業務提升、優化管理的積極舉措。近幾年來高?？蒲薪涃M增長勢頭明顯，加強績效管理具有重要現實意義。隨著科研項目的增多，數據信息量增大，給會計的核算工作增加了難度，信息化管理模式的產生，有效地提高了工作的效率。只有將信息化管理與績效管理巧妙結合，才能有效地落實及完善科研經費管理制度，實現經費管理責任的強化，建立起統一的、全面的、完整的科研經費信息化績效管理體系，順利實現高?？蒲许椖靠冃Ч芾淼哪繕?。
主要參考文獻
[1]呂海蓉，張海平.我國高校科研經費管理主要問題與對策分析[J].南京郵電大學學報：社會科學版，2013，15（4）.
