勞務分包管理總結精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的勞務分包管理總結主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：勞務分包管理總結范文

【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨浴房蓮挠媱澤暾?、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。

四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

第2篇：勞務分包管理總結范文

一、勞務合同備案、每月報送勞務信息報表情況

根據《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》規定，勞務分包合同簽訂后的7個工作日內及勞務作業開工前由勞務發包人將勞務分包合同、勞務分包企業資質證書、《市建筑勞務分包合同備案表》、勞務分包企業守法經營承諾書報送區建設局備案。分包合同內容發生重大變更的，應當自合同變更后7個工作日內，將勞務分包合同送窗口重新報備。勞務分包企業應在每月5日前向區建設局報送上一月勞務發包人撥付勞務分包價款記錄（附銀行進賬單）、本企業各施工項目的工資發放記錄和各班組長的基本信息材料。目前，多數企業能夠認真執行文件規定，但一些企業仍存在以下問題：

勞務合同未備案、每月報送信息不及時、不完整。第一季度我區在建項目36個，共有23家勞務單位承接勞務分包業務。12個項目的勞務單位在規定時間內向我局遞交上一月勞務信息資料，12個項目超時遞交，12個項目的勞務單位經我局多次催促后至今都未遞交勞務資料，其中有2個項目施工單位未向我局備案勞務合同。在及時遞交的12個項目的勞務資料中也還有8個項目的勞務資料存在不完整及數據有誤現象，銀行進賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現象較為突出。

對以上存在問題，我局發出督促限期整改通知書7份。

二、開展勞務管理檢查情況

我局于月日至月日開展年第一季度在建工程建筑勞務檢查，檢查了20個在建工程項目，涉及建設單位14家、施工單位19家、監理單位13家、勞務單位16家，發出督促限期整改通知書17份。

檢查結果表明：大部分施工企業和勞務單位基本能遵照《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》（建〔〕26號）文件開展勞務工作，建設工程拖欠工資投訴案件比往年有了較大幅度的下降，清欠工作取得了預期的成效。但檢查中發現存在支付勞務款和發放工資不規范情況，拖欠工資的隱患仍然存在，主要問題有：

（一）部分私營經濟業主單位未按進度撥付工程款，施工單位墊資建設施工，存在拖欠勞務款的隱患。

（二）部分施工企業未按月及時撥付勞務分包價款到勞務企業銀行指定賬戶，撥付的勞務款占工程款的比例過低，不能足額支付工人工資。

（三）工資表存在代簽名、代領情況。

三、處理意見

根據本季度勞務管理的綜合情況，經研究決定：

（一）對能較好遵照《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》（建〔〕26號）文件開展勞務工作的施工、勞務單位：安徽三建工程有限公司、市華恒益建筑勞務有限公司（明發·半島祥灣B02地塊）通報表揚，記入良好行為記錄。

（二）對未在每月日前向區建設局報送上一月勞務發包人撥付勞務分包價款記錄、本企業各施工項目的工資發放記錄和各班組長的基本信息材料的勞務分包企業：市集美建工公司（市洪前中學實驗樓及宿舍樓項目腳手架分包）、市第一建筑工程勞動服務公司（后濱安置房二期項目）、百仕達建筑勞務有限公司（黎安小鎮一期A地塊樁基工程）、省交建集團勞務有限公司（特房•美地雅登A03-1地塊花園洋房Ⅱ標段）通報批評。

（三）對未將勞務分包合同送至我局備案、每月未向我局報送信息表，經我局經辦人員多次催促仍置之不理的施工單位省南建筑工程有限公司、省泉州市建筑工程有限公司（特房•美地雅登A03-1地塊Ⅲ標段）2家施工單位通報批評，記入不良行為記錄。

四、有關要求

（一）受處理的施工、勞務企業要認真汲取教訓，分析存在問題的原因，舉一反三，落實勞務管理制度，提高企業管理水平，認真整改自身存在問題，并將整改情況及時報我局安全科。受表揚的企業要戒驕戒躁，認真總結經驗，進一步提高管理水平，維護廣大外來務工者的根本利益，為優化發展環境做出應有的貢獻。

第3篇：勞務分包管理總結范文

關鍵詞：建設工程； 合同管理

Abstract: The project contract management is the core of the construction management. Combining with project management practices of South-to-North water diversion project, this paper expounds the problems easily appearing in the project contract management from the contract signing, performance, payment and claims for changes management, subcontract management, and insurance contract management, hoping to provide some reference for contract management of other projects.

Key words: construction project; contract management

中圖分類號： TU761 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

建設工程合同管理,是工程建設管理中一項十分重要的內容。在工程建設管理過程中，通過建立合同關系，各個參建單位緊密的聯系組成一個整體，參與工程項目的建設管理，保證各參建方遵法守規、統一協調、盡職盡責完成項目建設任務。

合同管理上的疏漏，常常會對項目建設帶來不同程度的影響，甚至造成重大損失，分析總結工程合同管理中出現的問題，可以為后期合同管理工作提供一定的參考。

結合本人在南水北調工程管理實踐，從幾個方面闡述下建設工程合同管理工作中易出現的一些問題。

一、合同訂立

項目法人或項目建設管理單位與勘測設計、監理、施工、設備采購、材料供應等單位通過訂立合同，明確雙方的權利和義務。

合同訂立過程中易出現的問題：

1、委托合同內容不完整。某些項目法人與建設管理單位簽訂的委托建設管理合同中，合同附件如委托項目的投資控制目標、進度控制目標、工程質量目標、安全生產目標等未能及時補充簽署；

2、委托合同未簽訂。一些工程勘測單位和設計單位在提交初步設計報告后，仍承擔施工圖設計階段任務，但項目法人未與勘測單位、設計單位簽訂勘測、設計服務合同；

3、一些建設合同工作任務、工程量、雙方權利責任的主要條款不明確；

4、有些已簽訂的合同，蓋章簽字格式不符合合同示范文本的格式規定；

5、有不具備法人資格但簽訂合同的情況。

二、合同執行

項目建設管理單位和各參建單位簽訂合同的執行情況，涉及設計單位設計質量和現場服務、監理單位的人員資質及職責履行、施工單位資源投入情況和工程質量及安全滿足合同要求等方面。

合同執行中易出現的問題：

1、無視合同的法律效力，缺少應有的企業信譽，對合同中約定的事項不落實。一些設計合同執行中存在管理缺位現象，不能按時提交設計施工圖，未派駐符合要求的設計代表人員，未協助監理工程師對施工現場進行管理，部分施工方案的變更沒有應有的說明；某些監理和施工單位不能按投標書承諾派駐現場人員和配備相應的機械設備，嚴重影響了評標的公正性，對合同管理和項目法人的利益造成影響；

2、事項不經審批進行變更。合同執行中，如需替換經理和主要部門負責人，應提交申請文函請求批準。一些施工單位更換主要人員未報建管單位批準，更換人員的資質達不到投標承諾的要求，有些投標承諾經理或主要部門負責人未進場就替換。

3、建設管理單位和監理單位工程管理的力度不夠，未依據合同進行有效監督與管理。一些建設單位疏于對合同的執行進行管理，監理單位對執行合同及保護建設單位的權益控制不夠，維護合同法律權益的意識不強。

三、合同支付及變更索賠管理

合同支付及變更索賠管理涉及合同項目支付，質保金、計日工、備用金等使用情況及變更索賠事件處理和支付情況。

合同支付及變更索賠管理中易出現的問題：

1、合同價款支付中，有些合同內項目的計量支付缺少必要的支持性材料，如支付計量資料中，缺少當月完成工程量相對應的質量檢驗檢測合格資料、測量原始資料等支持性材料。

2、總價承包項目未按規定進行分解。施工單位進場后，應將施工措施費等總價承包項目進行分解，報批，作為后期總價承包項目支付依據。

3、工程變更索賠的提出應符合合同的有關規定，工程變更索賠的必要性論證應充足、責任劃分應明確、變更方案論證應合理，單價的確定應合理，變更索賠處理應符合合同及有關規定。

一些工程變更索賠資料未及時整編，強調變更索賠的必要性不足，佐證材料不夠充分，提交計量支付申請時缺少質量檢測報告，是誰的責任說明不夠，變更后的方案論證不夠，對其影響評價不夠；參建各方對變更索賠處理出現不同程度的不規范操作，有些設計單位以會議紀要替代設計變更通知；施工單位未采用規范的索賠意向書報告格式；監理單位未在變更實效內期對變更進行處理，沒有按照合同規定要求變更索賠單位繼續提交有效的佐證資料，而對該變更審查通過；建管單位對索賠報告處理未按處室職責規定附有計劃合同處的閱處意見。

四、合同分包管理

合同分包管理涉及工程分包批準及分包合同簽訂；勞務作業分包資質資格、隸屬關系、合同簽訂；農民工情況的檢查監督記錄資料等。

合同分包管理中容易出現的問題：

1、合同分包管理中，按照有關規定，主體結構工程不能分包，但是部分項目在招標設計中未明確主體結構工程，有些施工單位經過建設單位允許對外簽訂實為主體結構的工程分包合同，如泵站改造工程中的機電安裝工程。

2、勞務分包合同簽訂不規范。有的勞務分包實為工程轉包，還存在層層轉包問題；一些施工單位簽訂的勞務分包合同的承包方是個人,不符合有關規定的勞務承包公司條件，在勞務合同中還存在轉嫁施工質量、進度和安全管理責任的問題，且分包合同未履行建設單位審批手續；一些施工單位簽訂的勞務合同，無人員數量、人員工資數額、工作崗位等內容條款；部分施工單位勞務人員工資支付不到位，存在工資未直接發放至農民工和工資發放滯后的現象。

五、保險合同管理

保險合同的管理包括按規定進行投保及對保險合同監督管理。

工程保險合同管理中的問題，

1、一些施工單位帶有盲目的僥幸心理，中標后不能及時投保，而是一拖再拖，有些農民工保險投保意識比較薄弱，監理單位也沒有及時進行干預。

2、部分施工單位未按合同規定將已投保的人身意外傷害險的保單提交給監理單位及建設單位，監理單位和建設單位也未按合同規定據實審核支付施工單位所投工傷保險的保險費，而按總價項目的百分比進行審核支付。

3、參建各方對保險知識，特別是理賠方面知識薄弱。

第4篇：勞務分包管理總結范文

一、勞務合同備案、每月報送勞務信息報表情況

根據《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》規定，勞務發包人將勞務分包有關資料報送區建設局備案，勞務分包企業應在每月5日前向區建設局報送工資發放有關信息材料。目前，多數企業能夠認真執行文件規定，但一些企業仍存在以下問題：

（一）每月報送信息不及時、不完整。第四季度我區在建項目65個，共有30家勞務單位承接勞務分包業務。年12月5日，57個項目在規定時間內向我局遞交上一月勞務信息資料，2個項目超時遞交，6個項目的勞務單位經我局多次催促后至今都未遞交勞務資料。在及時遞交的57個項目的勞務資料中也還有20個項目的勞務資料存在不完整及數據有誤現象，銀行進賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現象較為突出。

（二）勞務合同未備案。有1個項目的施工企業未向我局備案勞務分包。

（三）整改反饋不及時。我局根據每季度檢查情況開具責令整改通知書，要求責任單位限期整改，但仍有部分企業未整改未反饋。年第三季度發出整改通知書14份，截止整改期限10月26日，仍有2個項目未向我局報送整改情況反饋。

二、年底清查欠款情況

年底我局將清欠工作作為一項極端重要的工作重點，著力于早發現、早控制、早處置拖欠隱患，將矛盾解決在萌芽狀態，維護社會和諧穩定。11月1日，我局組織對在本區竣工和在建項目的工程款和農民工支付情況逐一排查。11月4日，我局召開勞務分包企業布置工資清欠會，要求各勞務單位對承接項目進行徹底排除，及時付清拖欠的工資，到工地張貼投訴電話，并將清查情況在11月10日前如實報我局。11月17日我局召集工程建設各責任單位召開我區2012年期間建設領域工程款及工資支付工作布置會，傳達市建設與管理局關于做好“兩節”期間建設領域工程款和農民工工資支付工作的通知，印發了《區建設局解決拖欠勞動者工資突發事件應急預案》。11月23日起，我局又聯合區勞動監察大隊對平時有投訴的項目再次排查，重點跟蹤存在拖欠工程款的項目。我局對排查中發現的存在拖欠較大金額的工人工資的施工單位發出責令支付拖欠勞務款的通知，并督促勞務分包企業及時將工資發放到位，12月6日我局《關于近期處理勞務糾紛的情況通報》（建〔〕113號）對工資支付、應急管理存在問題的2家施工單位、3家勞務公司通報批評、記錄不良行為。去年以來，我局開通拖欠工資工人投訴電話，及時維護工人合法權益，有效地將糾紛解決在萌芽狀態，年共受理工人工資電話投訴27起，涉及工人701人，為工人追回欠薪總額533.66萬元。

三、開展勞務管理檢查情況

我局于年12月20日至12月30日開展年第四季度在建工程建筑勞務檢查，檢查了10個在建工程項目，涉及建設單位9家、施工單位10家、監理單位7家、勞務單位8家，發出督促限期整改通知書10份。檢查發現的主要問題有：

（一）部分業主單位未按合同撥付工程款，施工單位墊資建設施工，存在拖欠勞務款的隱患。

（二）部分施工企業未按月及時撥付勞務分包價款到勞務企業銀行指定賬戶，撥付的勞務款占工程款的比例過低（不足20%），不能足額支付工人工資。

（三）部分項目存在工資表代簽名、工資代領情況。

（四）部分勞務公司未對工人全員登記，部分工人工資仍由包工頭支付。

四、處理意見

根據本季度勞務管理的綜合情況，經研究決定：

（一）對未將勞務分包合同送至我局備案、每月未向我局報送信息表，經我局經辦人員多次催促仍不辦理的施工單位安徽三建工程有限公司、勞務單位市盛建建工有限公司（明發?半島祥灣B02地塊）通報批評并記入不良行為記錄。

（二）對每月未向我局上報勞務資料的勞務單位：市建筑勞務有限公司（中學塑膠跑道等建設工程項目）通報批評并記入不良行為記錄。

（三）對勞務管理存在較多問題的勞務分包企業：市源建筑勞務有限公司（德鉅（）特種合金制品有限公司1#廠房項目）通報批評并記入不良行為記錄。

五、有關要求

（一）受處理的施工、勞務企業要認真汲取教訓，分析存在問題的原因，舉一反三，落實勞務管理制度，提高企業管理水平，認真整改自身存在問題，并將整改情況及時報我局安全科。受表揚的企業要戒驕戒躁，認真總結經驗，進一步提高管理水平，維護廣大外來務工者的根本利益，為優化發展環境做出應有的貢獻。存在問題的施工、勞務企業要抓緊整改并及時上報整改情況；對未整改未反饋的單位，我局將嚴肅處理。

第5篇：勞務分包管理總結范文

【關鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對策

中圖分類號：TU71文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-049-01

一、前言

建筑工程分包市場是隨著勞動生產率的提高和社會分工的發展，人們追求建筑市場效率，實現有序競爭的必然產物。由于不同建筑公司的專業設備、管理方式、人員的素質和專長不同，在承擔項目時，衡量不同公司的比較優勢，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實施自己專長的部分，從而達到提高工程建設效率的目的。在國際市場上，建筑市場發達的分包體系已成為總承包商尋求專業協作和轉移風險的有效途徑。

二、建筑工程分包的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。

三、施工企業在分包管理中存在的主要問題

（一）違法分包、非法轉包與肢解發包

沒有違背法律禁止性規定的分包是合法分包，違反法律禁止性規定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關資質的分包單位的；2.建設工程總承包合同中沒有約定，又沒有經過分包單位認定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設工程主體結構部分的施工任務發包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設工程再次分包出去的。

非法轉包是指施工單位不按合同約定履行合同義務，將合同約定的該項目的建設任務分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術或質量出現問題，非法轉包人仍然需要承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式有承包人將全數工程轉包和承包人將全數工程支解后以分包的名義轉包兩種情形。

合法分包與非法轉包的本質區別是：合法的分包過程中發包人在合同履行過程中依然是合同當事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務；而非法轉包發包人在合同履行過程當中已經擺脫了當事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務。但從法律責任上講，不管合法還是違法分包，業主和承包商或分包商承擔法定連帶責任。

肢解發包是指部分應該由一個承包商完成的建設項目分為幾個部分分給和合同不同的承包商?！督ㄖā方怪獍l包。肢解發包的表現形式主要有有兩種：一是發包人將其建設工程肢解后發包給其他的幾個單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。

（二）分包人主體資格不合法

按照中國目前的建設工程法律法規章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業往往忽視對承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規定的單位或者是沒有營業執照的個人承包。因為分包商沒有建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實現出現問題，總承包人將面對行政處罰或承擔風險，風險包括分包合同無效，增加訴訟，業主單方面終止合同，管理費的征收的民事責任等。

（三）分包合同訂立不規范

按照規章制定的合同是規范和約束合同簽訂人的權利和義務的法律依據。施工企業通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機性，通常出現分包合同條款不完善，內容不具體，用詞不準確等問題，導致分包合同產生不必要的訴訟，同時會影響合同的承包商對合同的正常履行。

四、解決工程分包中存在問題的具體對策

（一）加強法律學習

施工企業應采取各種形式展開與生產經營密切相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》等相關法律法規的學習教育活動，按照法律規定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛企業的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風險的有效屏障。

（二）嚴格分包商的資格審查，慎重選用分包商

選擇資質標準、正直、誠實、強壯，具有豐富經驗的團隊，管理培訓及格的分包商，是做好分包管理的基礎和前提。施工企業要在堅持引進有實力、有良好的信譽、高素質的分包商的前提下，切實加強對分包項目關鍵設備、關鍵崗位、關鍵技能、項目資本的管理，確保項目部在項目管理中占據主導地位；應加強分包項目進度、質量、安全、成本和其他方面的監督，可以與分包商和工程實踐相結合，將專業技術人員分配給分包商幫助管理；分包商應組織培訓，加強分包商人員的技能，提高團隊凝聚力。

（三）加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同

一是堅持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設現象發生；二是促進使用分包合同示范文本；三是嚴格執行合同的簽訂審批程序。在項目部與分包商談好合同以后，已經談好了的合同必須交給管理部門進行查核，委托內容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項目經理才有權與分包商簽定分包合同，以防止項目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。

五、結束語

在現代工程項目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對工程分包與分包商的管理，將影響工程項目的順利完成?？偠灾?，建設市場國際化，市場競爭越來越大，項目管理更加科學、更加專業。施工企業不斷總結經驗和教訓，采取措施改進管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊伍，提升企業的核心競爭力，進而使企業做大做強。

參考文獻：

[1]徐勝濤.工程施工中對工程分包的管理[J].建筑工程技術設計， 2014，8（15）：65-67.

[2]徐寧.建設工程違法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大學，2013.

第6篇：勞務分包管理總結范文

關鍵詞：水利水電，工程分包，風險管理

1、引言

工程分包普遍存在于大中型水利水電項目施工中?？偘鼏挝怀晒Φ剡M行分包管理,不僅能使企業降低成本、提高經濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。當下，我國水利水電施工分包，根據分包方式的不同，分包形式主要是：（1）合作分包；（2）切塊分包；（3）工序分包；（4）勞務分包。我國水利水電工程分包管理上，大致的現狀是具有專業施工資質的工程隊是專業承包的主力軍，而大量農民工給則是勞務分包隊伍的耳目，在工程施工的實際操作中占有絕對主導的地位。這樣，事實上導致了我國目前與法規極不相稱的工程分包現狀。與國外先進的管理比較，我國的水利水電分包管理還存在一定的問題。

2、工程分包管理存在的風險與問題

2、1分包人主體資格不合法的風險

在工程實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

2、2分包合同內容、形式不合法的風險

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。鑒于我國建設領域內監管等執法尚不到位且其他社會復雜因素，如此嚴重的違法行為未被發現或雖被發現卻未受任何查處的現象確實屢見不鮮，致使不少施工企業鋌而走險，給施工質量帶來重大隱患，不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了我國法律權威，導致總包單位付出慘重代價，其負面影響不可勿視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。

2、3轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險

在工程實踐中，少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責任等法律風險的承擔與違法分包法律責任、后果及風險基本相同。

2、4分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險

施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。特別應當指出，還有的分包合同中約定的變更調整、結算條款等嚴重不當，沒有將總包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯系，忽視了應當在分包中化解、分解總包合同的相應風險，極易使總包單位造成以下幾種嚴重情況：一種是支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項，出現總包單位重大虧損；另一種是當出現業主有意拖延工程驗收、結算或雖結算但遲遲不支付工程款風險時，總包單位卻要支付分包款項，其額外承擔的巨大資金壓力及風險可想而知，即無端背上總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款債務的沉重包袱。上述情況，無論從法理還是情理而言，對總包單位都是極不公平的。如遇業主經營財務狀況惡化、債務纏身無力支付總包工程款時，將使總包單位雪上加霜，承擔難以化解的巨大風險。

2、5以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高、人員構成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產生重大影響及挑戰。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產。

以上施工分包過程中存在的問題，在各個水利水電施工企業中都是普通存在的，給項目部管理帶來很大難度。

3、工程分包管理的出路與建議

3、1精細化合同文件，實行動態管理

完善分包合同條款，規避合同風險：分包工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結束等全部活動實施有效的監督和控制。對于專業工程分包合同，除了監管分包商的工程進度、質量與安全外，關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結。要根據總體施本進度制定分包工程的節點控制目標，對每一個節點進行考核，進度、質量與安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調控。

3、2創建分包管理臺帳，實行動態管理

管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還利于分包工程的決算工作。

3、3嚴肅分包過程中的進度監控制度

水利工程建設項目技術復雜、投資大、工期長、移民難，影響工期因素多，進度監控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都是千方百計促使工程按期建成。

4、結束語

水利水電工程分包施工已是一種工程施工的方案，分包管理則是一個現代企業所必須具各的，其對分包的管理好壞，直接影響到企業的形象、利益。如何更好地做好分包工作的管理工作，最大限度地發揮分包施工的優勢，最大能力地規避分包施工中的風險，是未來水利水電工程建設市場竟爭的核心。本文認為要做到：（1）加強法律學習，強化工程施工分包的法律風險意識；（2）完善企業規制，依法規范工程分包中的各項環節；（3）嚴格依法經營，切實加強施工分包合同管理；（4）加大獎懲力度，進一步建立激勵機制。

參考文獻

第7篇：勞務分包管理總結范文

關鍵詞：電力施工；變電站；土建專業；分包管理費用

中圖分類號：F416

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2011)22-0118-03

我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行全面性的管理。土建管理費用是在公司建立初期或是在工程項目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發展而需要平衡的一個經營指標問題，如果公司項目增多，穩定發展，且變電分公司經營狀況良好，原來存在的困境問題已經解決，而土建管理費用還延續前期的計算方法，將對公司本部的資金運營產生很大的影響，故本文對電力施工中變電站土建專業分包管理及其費用問題進行具體的分析。

一、分包管理的實施

我們先闡述一下分包管理項目是怎樣實施才能更有利于項目低成本高質量的運行，這對管理費用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業分包的現象較為普遍，在分包過程中存在著風險，所以施工企業要強化和重視風險回避意識，制定防范風險制度，堅持合法經營，嚴明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產生的工種風險。

(一)建立完善的管理機制

企業只有通過制定健全的管理制度，并嚴格實施，正確管理，掌握法律、技術、經濟等各方面知識，分包工作才能正常進行。企業員工從上到下應該選用懂法律、懂經營、人品好、責任心強的相關工作人員執行各個崗位，使企業內部形成健全的合同管理機構，給回避合同風險提供了保障。

(二)建立健全的企業管理制度，對工程分包的各個環節依法管理、并建立激勵機制

施工企業只有通過依法分包，健全企業法治，才能使企業有效地減少工程分包的風險，一個健全的施工合同包括分包合同的總體資格預審、評審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗收結算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統一、嚴密管理的管理制度才能使項目順利的完成任務。

分包管理、風險回避方面應該制定健全的獎懲制度，激勵員工的積極性，進而穩定優質的施工隊伍。

(三)對分包方的資格進行嚴格審查，建立分包專項管理

建立分包專項管理是確保工程得以順利進行的基本保障，所以在對電力工程實行分包時，應注意以下幾個方面：

1．統一對分包隊伍實施管理，構建分包隊伍的檔案。

2．利用模擬招標的形勢選擇施工企業。

3．管理費用承包給變電分公司后分公司應確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強施工質量和安全管理，定期記錄，最后對施工較差的企業重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗收記錄、變更設計、結算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業應該進行妥善保管。

5．做好工程價款承包模式及其管理費用承包模式的工作，是分包工程具有的特點之一。其中的工程價款是由公司和專業分包隊伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費用則由公司本部給變電分公司下達的一個項目指標，分公司收到指標后對工程進行全方位的動態管理(除本部和分包隊伍進行簽訂的合同協議)，包括工程質量，安全，該項工程的體系建立，都包含在管理內容里面。

(四)加強對施工過程的監管，確保分包方認真履行合同

分包方只有認真履行合同，才能保證分包工作能實現預期的目標。

1．相關人員人人參與和掌握合同的內容情況。

2．加強對分包工程質量管理，切不能以包代管。

3．加強成本控制，

確保企業利益不受損害。

以上三點是要求分公司建立該工程的項目部、公司工程部、經營部、財務部在支付分包款項時，要嚴格把關，包括分公司的管理費用，每次在支付款項前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，經營部門對應結算的價款進行審核，扣除領(租)用的材料、水、電和機械等費用后，才能對分包方撥付工程款。另外，還要對代扣營業稅金支付作出明確的規定，并預留工程質量、安全保證金等，有必要時將工程部分款項作為結算價款調整。而管理費用則是另當別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉困難可以預撥或超撥，在下一個分包項目的管理費用中扣回。

(五)完工后對施工作出總結，積累分包管理經驗

當分包工程竣工后，經營專責人員應該對分包合同的各項管理費結果進行總結，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業分包管理費用的預算

現在我們來看一看現在正在施工的土建分包管理費用的一些資料分析：

我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行全面性的管理，這其中就會產生一個管理費用的問題。其中具體的測算如下：

1．管理費用的測算本著為公司利潤分配公平原則而進行。

2．測算按一個220kV變電站來計算，管理費用總價按1年7個站進行計算。

3．所有變電站工程都要建立項目部，項目部按4人配置：項目經理、項目副經理、項目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預驗收30天，三通一平工期50天在計算費用時按2個月計。

5．測算表內的差旅費用按100元／天計算，單個220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費用已經考慮到有人員資源重合現象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養老保險五險一金費用。

從表1和表2兩個表中看出按原來管理費用模式的指標下達變電分公司一年的土建管理費用遠超測算值，公司要平衡考慮變電分公司的經營狀況進行土建管理費用的調整。

另從變電分公司的實際情況可看出，按照變電分公司的項目人員資源重合是一個常態的情況來計算，變電分公司有5個項目經理，按管理費用測算出來的數值來看，管理測算費用已經足夠。按2010年的管理費用來看，變電分公司進行的土建分包管理項目一年共有5個220kV變電站，3個220kV變三通一平，這樣與測算的價格基數相當，即偏差不大。

三、變電站土建專業分包管理費用的預算的作用

根據以上數據分析，土建管理費用對變電分公司來說已是盈余，如繼續使用原來的管理費用分配模式，工程繼續增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會有“加倍盈余”的傾向，而對于公司本部來說，項目增多管理費用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費用調配額度卻相應的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經濟效益管理的發展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費用，將會有不恰當使用管理費用的現象發生、同時也有違于《公司內部經濟承包責任制實施辦法》中提倡的向低耗完成各項任務的宗旨。所以在條件許可情況下應重新調整土建勞務分包的管理費是大勢所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現在的“粥多僧少”現象進行企業經濟整頓的最佳時期。

四、結語

通過本文的闡述，一定會對于我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用有了一定的了解。如何改進現有變電站生產、運行中出現的問題成為了當前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業內部調控、依靠科技、加之企業不斷的改進技術支持。一定會使我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用的預控上有越來越嚴格的規范和預算。

參考文獻

[1]李輝．建筑工程技術資料管理(土建類專業適用)[M]．中

國建筑工業出版社,2007．

[2]崔軍．FIDIC分包合同管理與實務[M]．機械工業出版社，

2010．

第8篇：勞務分包管理總結范文

Abstract: This paper discussed the more serious disputes of subpackage and subcontracting of construction project at present, analyzed the the reasons for this phenomenon, and proposed appropriate prevention measures of common disputes.

關鍵詞：建筑施工合同；分包及轉包；糾紛預防

Key words: construction contracts；subpackage and subcontracting；dispute prevention

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0067-02

0引言

近年來，我國各級建設行政主管部門不斷加強建設市場監管，大力整頓和規范建設市場秩序，取得了明顯的成效，建設市場秩序總體是健康的。但是，當前建設市場仍然存在一些問題，特別是工程轉包和違法分包現象比較突出，其社會危害有目共睹，如杭州地鐵塌陷事故、上海閔行倒樓事故等等。近年查處的工程建設領域中的腐敗案件絕大部分與工程轉包和違法分包有關。這些問題直接擾亂了建設市場秩序，引發工程質量、拖欠農民工工資以及商業賄賂等問題，造成不良的社會影響。

本文針對目前建筑市場上常見的分包及轉包合同糾紛產生的原因及展開論述，提出相應的措施以預防工程項目的違法轉包和分包行為，規范建筑市場秩序。

1分包及轉包糾紛產生的原因分析

分包是指已經與發包人簽訂了建設工程合同的總承包人與第三人簽訂合同，將其承包的工程建設任務一部分非主體工作交給第三人完成。在建筑市場中，資質高、管理能力強的施工企業往往憑借自己的實力獲得總承包權后，可將一部分非主體工程分包給分包商完成。轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設任務轉讓給第三人，轉讓人退出現場承包關系，受讓人成為承包合同的另一方當事人的行為。在施工過程中，業主、監理、總承包商與分包商之間因分包產生的糾紛及其原因主要有以下幾方面：

1.1 因資質問題而產生的糾紛根據《建筑法》和建設部《建筑業企業資質管理規定》關于建筑施工企業從業資格的規定，從事建筑活動的建筑施工企業，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動。承包建筑工程的位應當在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程。禁止建筑施工企業超越本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程。但是，在現實中經常會發生分包隊伍不具備相應資質的情形。例如，湖南省衡陽市某橋梁項目的樁基工程最終竟然分包給一個毫無橋梁樁基工程施工資質的農村包工隊，其結果是工程竣工后不到三個月就發生了橋梁的整體結構垮塌。產生這種現象的原因是多方面的，首先，在選擇分包隊伍的過程中，資質不夠的這些分包商提出的承包價格往往要比正規企業低得多，出于盈利目的考慮，即便明知其不具備相應資質，總包單位也會心存僥幸心理，將工程分包給這些企業；其次，這些分包隊伍的組織性質一般為集體性質的施工企業，經營手段極為靈活，大有“為達目的，不擇手段”之風范，而一些總包單位的主管人員，尤其是一些國有企業的主管人員，在各種糖衣炮彈的進攻下，往往會抵擋不住、失去原則。如此分包之后，不產生問題都還好說，一旦產生問題，比如現場發生了安全事故、質量事故，在壓制、掩飾不住的情況下，雙方便互相推諉扯皮，糾紛便在所難免了。

1.2 因履約范圍不清而產生的糾紛在施工實踐中，總包單位與分包商之間因履約范圍不清而發生糾紛的現象屢見不鮮。舉一個簡單的例子，分包合同中約定，由總包單位提供垂直運輸設備，但在具體施工時，總包單位卻只提供汽車吊不提供塔吊，尤其是在基坑開挖過程中，垂直運輸設備對工期的影響十分巨大，如果不利用塔吊，分包商很有可能無法完成工期目標，但汽車吊也屬于垂直運輸設備，因此，很難認定總包單位違約。

很多諸如此類的糾紛都是因為履約范圍不清。目前我國建筑業分包合同訂立的質量完全取決于承包人和分包商的合同水平和法律意識。若承包人、分包商的合同水平和法律意識都比較低或差異較大，則訂出的合同將五花八門，合同內容不全，權利、義務不均衡，甚至含有共同危害第三方利益的條款。所有這些都為以后在施工過程中產生糾紛埋下了伏筆。

1.3 因轉包而產生的糾紛轉包是我國工程建設分包領域內存在的最大問題，也是導致分包糾紛最重要的原因之一。根據《建設工程質量管理條例》規定，轉包是指承包單位承包建設工程，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。建筑工程轉包行為被法律所禁止，轉包行為違背招標投標制度的初衷，工程實施的主體變成了不是業主在招標階段希望的單位，同時轉包可能導致腐敗的產生轉包過程中的回扣、賄賂以及因轉包而出現的拉關系中標、企業小金庫等現象屢有發生，轉包成了腐敗滋生的溫床。工程質量得不到保障，給工程質量埋下了隱患。轉包行為嚴重地擾亂了建筑市場秩序，導致了大量越級承包、無資質承包、肢解工程發包等行為的發生，同時也使得大量低素質的勞動力隊伍進入建筑市場，具有極大的危害性。

1.4 因配合與協調問題而產生的糾紛一項工程的建筑施工過程涉及到很多專業性工作，尤其是在實行總承包制的規模較大的工程項目中，需要總包單位與各個分包商相互配合與協調，一旦協調不好，則很可能產生糾紛，而且后果會很嚴重，很有可能因為分包商某一項工作的延遲導致整個工程工期的延誤。主要包括兩種情況。一種情況是總包單位與分包商的協調問題。另一種情況是各分包商之間的協調問題。其實這兩種情況通常都是由于總包單位管理與協調能力不強導致的。當然，也有例外，比如因一些不可預見的事件的發生，使得原本不沖突的兩項工作發生沖突，并有可能引起連鎖反應而導致整個工程的延誤。

1.5 因各方對分包管理不嚴而產生的糾紛現實中各方對分包管理不嚴也是導致分包糾紛的原因之一。主要包括總包單位管理不嚴和業主、監理管理不嚴兩方面。有的發包方雖明確了對承包方的管理內容，監督辦法，但執行不認真不嚴格，工地上分包商其實是自行管理，自行施工，以包代管。而有的分包商開始什么都好商量，但只要項目和資金一到手就無視總包單位的管理和監督，我行我素，以包拒管。有些項目由于業主和監理水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的確認權，有些因擔心搞僵關系而放任承包商的分包行為，有些與總包單位一起侵犯分包商利益。有些利用這個權利故意壓卡分包商，有些對分包中出現的問題不做任何處理，待問題嚴重時，又相互指責、逃避責任，而此時工程已付出了慘痛的代價。

2分包及轉包糾紛預防措施

在建筑市場，非法轉包和違法分包不僅具有普遍性，而且實施方法越來越隱蔽，具有欺騙性。如何根治建筑領域的這一頑疾，值得我們深入思考，一些學者也提出過一些解決思路。本人認為，事先預防比事后制裁更為重要。有效預防和治理建筑市場的非法轉包、違法分包頑疾，主要應從四個方面入手。

2.1 強化監督，打擊建筑市場的壟斷行為建筑市場的壟斷行為是不公平競爭的最大體現。不正當的幕后交易是壟斷行為產生的根源，從而也很容易導致商業賄賂行為的發生，為此，有關部門應采取措施大力打擊建筑市場壟斷行為，不搞地方保護主義，有條件的應盡量采取公開招標，破除地區、行業、信息的封鎖，使具有相應資質和能力的施工企業，不管是本地的還是外地的都有機會平等地參與競爭。

2.2 加強對分包隊伍的管理分包隊伍的選擇與管理不僅關系到企業經營活動過程在工程施工質量、安全生產、進度、成本分包管理方面控制的成敗，還關系到企業經營活動總體運行的成敗，甚至關系到企業的生存和發展。因此，在選擇及管理分包單位時應做到以下幾點：①建立施工企業工程分包管理機構。②健全工程分包各項規章制度，明確可分包工程范圍。③嚴格審核分包方資質，優選分包單位。④對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，建立分包方檔案。

2.3 貫徹和落實“工程建設不良行為和黑名單”制度對于建設市場活動中發生過違法違紀行為的企業和個人，應由建設行政主管部門記入企業或個人的信用檔案中，亦可按照有關規定進行公示。同時，招標單位可以在招標文件中對投標方提出2年內不得有不良行為記錄的條件，并且投標方在投標時應提供2年內的有關信用檔案。對于有不良行為的單位，在評標打分時，應扣除一定的榮譽分或者限制其參加工程投標的資格。這樣就能降低曾發生過違法轉包、分包行為的施工企業再次中標的可能性。

2.4 加大對非法轉包、違法分包行為的處罰力度對利用職權指定轉包、違法分包的政府主管人員、項目業主單位的領導干部和工作人員，無論是否獲利，監察部門都將建議其主管部門給予相應的紀律處分。對涉及轉包、違法分包的施工企業及對分包工程放棄管理，在工程質量、農民工工資支付、工期、安全生產等方面出現嚴重問題的，建議按有關規定暫?；蛉∠涫┕べY質，記入“黑名單”。對出現以上問題的企業法人代表和項目負責人，建議其上級主管部門給予黨紀、政紀處分，同時記入“違規人員黑名單”，禁止其在一定期限內進入建設市場。對在轉包、違法分包中涉及商業賄賂的，依照有關規定進行處理，構成犯罪的，移送司法機關處理，只有動真格，才能切實有效地維護建設市場的正常秩序。

3總結

違法分包和轉包行為所帶來的合同糾紛嚴重干擾著建筑市場秩序，危害著工程質量，在社會上產生了極壞的影響。只有通過法律措施規范中標人的行為，規范施工分包合同，才能從源頭上預防腐敗、保證工程質量。

參考文獻：

[1]田野.勞務分包的界限[J].施工企業管理，2006，（12）.

[2]楊秋林，鄭效軍.建筑工程合同糾紛法律問題研究[M].2007.12.

[3]張玉昌.勞務分包的發承包法律關系辨析[J].建筑，2006,(12).

[4]曲修山，何紅鋒.建設工程施工合同糾紛處理實務[M].知識產權出版社2004,4.

第9篇：勞務分包管理總結范文

>> 推進精細化質量管理，打造“零缺陷”精品工程 淺談創精品工程的一些施工管理經驗 尼日利亞工程承包市場綜述 抓好項目管理 打造精品工程 精品工程的過程管理 尼日利亞Septa通信工程中的項目管理 三亞地區酒店裝修工程精細化造價管理解析 淺談創精品工程 高校財務精細化管理初探 企業精細化管理初探 工程精細化管理探析 工程財務精細化管理探究 工程項目精細化管理 芻議建設工程精細化管理 淺談泵站工程精細化管理 強化質量管理　打造精品工程 強化基建管理效能 打造優質精品工程 強化科學管理,建造精品工程 提升管理理念 建造精品工程 淺談項目質量管理爭創精品工程 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 經濟法律 > 尼日利亞精細化管理\創精品工程初探 尼日利亞精細化管理\創精品工程初探 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，請告知我們")

申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 摘 要 阿薩巴中央銀行工程是依托尼日利亞當地資源建設的現代化公共建筑，通過積極探索當地化特色的項目管理，挖掘當地有經驗的水電專業分包等措施，在施工進度、工程質量、綜合效益方面都取得了良好的成績。本文從精細化管理、創優質工程的角度進行了一些經驗總結。并對中央銀行項目創精品工程的實際意義做了初步總結。 關鍵詞 精細化，質量效益型，預控，分包管理，過程控制 中圖分類號： F253.3 文獻標識碼：A 文章編號： 　引言[收稿日期：xxxx-xx-xx 科研項目：注明項目名稱、來源及編號]

阿薩巴中央銀行工程位于尼日利亞三角州阿薩巴市，2007年01月開工，合同額3018萬美元，竣工合同額3836萬美元，比原合同額增加27%。建筑面積1.05萬m2，平米造價約為人民幣22000元/m2。

阿薩巴中央銀行工程已經于2010年11月11日順利獲頒竣工證書，至2011年5月10日保修期滿，保修期6個月。工程利潤率18%。

阿薩巴中央銀行工程的進度和質量一直領先于同時在建的尼日利亞其他7個中央銀行工程，得到了業主和咨詢的充分肯定，為公司贏得了良好的聲譽，是一個質量效益型的房建樣板工程。

為了實現有限公司建設房建樣板工程的管理目標，項目部堅持品牌發展戰略，積極整合當地資源，推行標準化施工和精細化管理，從完善工程設計、培訓當地工人、當地水電專業分包、注重控制施工節點，狠抓工程質量、科學組織施工生產、重視安全管理等關鍵環節入手，既通過商務洽商、材料調價索賠增加了收益，又通過科學管理、精心組織加快了工程進度、保證了工程質量。經過三年多深入實際的現場管理，項目部摸索了一些在尼日利亞精細化管理、創精品工程的工程經驗，初步總結如下： 以施工組織設計和方案為指引，建立創精品工程的技術基礎。

在開工前，根據工程特點，編制施工組織設計和關鍵工序施工方案，定稿前，都要召開專題的研討會，充分考慮相關部門、分包單位的意見。施組和方案定稿后，嚴格遵照執行。

施工中有了完備的施組、科學可行的方案，以及可操作性強的技術交底，就可以保證全部工程的整體部署有條不紊，機械設備配置合理，人員編制有序，施工流水順暢。分部分項工程的方案科學合理、施工人員嚴格規范的執行，這樣就可以有力地保證工程進度和施工質量。

這是全部工程的生產核心和技術基礎。 制定完善的計劃體系。

完善的計劃管理體系是掌握施工管理主動權、控制生產安排的依據。涉及施工生產進度計劃、材料設備勞動力計劃、工序協調安排計劃、技術保障計劃、質量計劃、成本控制計劃、現場文明施工計劃等，做到各項工作有章可循、減少管理的盲目性。根據中央銀行的項目實際情況，在各個管理計劃的框架下，通過現場協調會進行具體的協調和安排。

項目經理作為第一責任人，主持并負責編制項目總進度網絡計劃、月進度計劃、周進度計劃。做好技術工作牽頭，積極參與施工生產進度的安排實施，為施工生產的合理計劃與有效實施，提供支持和保障。

建立每日的生產例會制度，做到當日考核，及時修正，確定新的完成目標。質量目標的實現貫穿在日常生產的落實和安排之中，是過程控制的重點。

在尼日利亞做工程項目，工程材料、尤其是裝修材料主要靠進口，其選定、海運及能否按時進場，是保證工程質量和工期的關鍵環節。這里涉及咨詢的批復、產品選定和廠家的國內招標、質量把關等。在中央銀行項目中，我們首先詳細檢查了合同工程量清單、與圖紙實際計算工程量進行核對，確定了國內訂購裝修材料的準確工程量，與國內廠家細化合同技術細節、及時簽訂了訂購合同。保證了裝修材料的及時進場，保證了工程工期。 工程質量預控。

通過對當地黑人員工的培訓，提高全體員工包括分包單位的質量品牌意識，以人為本，這是工程實現精細化管理、創精品工程的首要措施。在工程開工之初，我們組織了質量培訓、安全培訓、技術培訓等，論證和完善了施工質量具體措施、統一了工程目標要求。

在結構施工階段，模板加工及制作、鋼筋原材及加工成品的采用、混凝土的配比及生產監控；在裝修階段、機電安裝階段，裝修材料、設備供應商全方位、多角度的選擇、對比、考察，確定質量優良、價位合理的供貨廠家。在尼日利亞，尤其機電產品以國際品牌為主，如卡特匹勒、康明斯、施奈德等，這些廠家的質量上乘、價格較高，需注意其價位是否超過我們的合同清單報價。若超過，還需要和業主進行合理的變更調整，以避免我方的報價損失。中央銀行項目發電機原設計為卡特匹勒，廠家報價遠超過我方合同清單的報價，經過多次反復的協調和溝通，最終改為康明斯品牌，避免了我方損失，而且還創造了可觀的利潤空間。

材料的訂貨計劃根據施工圖紙、工程量清單（BOQ）、技術條款要求等進行編制，材料進場時嚴格執行材料檢驗制度，嚴把材料質量關。 熟悉應用工程質量的管理體系和控制措施、重視過程質量控制。

在工程項目開工之初，項目部即建立項目質量保證體系，以項目經理為主責任人，項目總工、現場經理領導監控，各個職能部門執行監督，分包隊伍嚴格實施、工班組嚴格落實的項目質量組織體系。

將工程質量目標層層分解到分部、分項工程。通過每周質量例會、質量聯合檢查制度，建立樣板制度、三檢制度、掛牌制度、問責追究制度、獎懲制度等，做好工程質量的過程控制。事前控制和事后控制作為輔助控制措施。 注重對分包施工質量的控制和管理

中央銀行工程作為總承包工程，共簽訂了41個當地分包合同，并存檔備案。目前，各個分包已經全部履行了合同，完成了合同范圍內的工作。在對這些尼日利亞當地的分包配合和管理的過程中，我們面對著各種各樣復雜的情況，在施工中都一一化解，保證了工程的施工質量和順利竣工。同時，我們也積累了豐富的分包管理經驗。 5.1分包管理必須以合同為依據，其它管理規范為輔助。

在與分包制定分包合同時，需要從生產、技術、質量、安全、材料、文明施工等方面最大限度地要求分包，條款清楚，內容詳盡、周全，分包責任明確。為項目施工生產總包分包配合時打好基礎和鋪墊工作。

通過合同約束分包的施工質量和進度，滿足總包的整體施工質量和施工進度要求。同時，項目部的各項現場管理措施都適用于所有的進場分包，作為對分包的輔助約束。 5.2把分包管理融入到項目的總包管理中去，接受總包的組織和協調。

在分項工程施工前，充分聽取分包的合理意見和建議。將分包作為我們的一個組成部分進行統一的管理和要求。由于語言的障礙、技術要求的國標與英標差異，在加強和規范分包的管理方面，我們的專業工程師還需要做很多深入細致的工作。 5.3分包的質量水平和工程的整體質量水平息息相關。

分包是直接的操作者，只有他們的管理水平和技術實力高超，工程質量才能達到既定的目標，我們除了要求分包定人定崗、建立責任制、必要的質量培訓外，還深入到分包的現場質量管理中，并與當地咨詢一起，做到嚴格的督促落實。 積極總結經驗，建立適合尼日利亞市場特點的管理體系和制度。 6.1中尼建筑市場存在差異

我國國內的施工管理體系健全、管理制度詳盡、人員配備到位。而在尼日利亞，由于工程的連續性、當地的施工管理模式、管理成本等因素的制約，難以做到像國內的施工項目一樣，各個崗位配備齊全。所以，這就需要一人多崗、一人多能。例如專業工長帶領當地黑人班組并兼任專業質量員、安全員；工程師兼任現場質量主管、生產協調；項目經理兼任總工及生產主管等。雖然人員減少了、但是崗位仍然齊全，崗位職能到位，保證了項目各種管理體系的有效運轉。 6.2 中尼工人操作水平存在很大差異

尼日利亞建筑市場不發達，造成工人的操作技能落后粗糙、難以滿足精細化施工的要求。我們必須通過循序漸進的培訓和實際操作，培養出合格的作業工人，才能滿足大體量工序的用工需要。這和國內成熟的結構施工勞務市場、裝修施工勞務市場相比，在同樣的質量標準下，增加了施工難度，延長了施工步驟。 6.3中尼工會制度存在差異

工人就業機會少，但是工會制度十分健全。造成了時而發生的工人罷工，影響著工程的順利施工和工程工期。

上述客觀條件都要求我們，只能參照不能照搬國內的既有經驗，必須制定適合尼日利亞當地特點的各項管理制度和管理體系，并通過實踐，不斷地創新和完善。 適應當地氣候特點，合理安排施工生產計劃，保證施工質量。

尼日利亞的雨季和旱季分明，雨季跨越時間長。針對當地雨季較長（5～6個月）的特點，合理安排施工生產，避開雨季作業。我們在旱季搶工完成屋面防水工程，保證了雨季期間室內裝修作業的順利開展；在旱季搶工完成近5.1萬立方的室外回填土，分層碾壓密實，再經過一個雨季的沉實之后，開始澆筑150mm厚1萬平米的停車場混凝土路面。順應當地氣候特點，合理安排施工生產，保證了施工進度和施工質量，同時節省了投入成本。 注重CI企業形象的宣傳和維護、更是教育全體員工自覺提升工程質量的動力和責任。

CI(Corporate Identity)是企業識別的簡稱。我們的標志和識別代表著企業的獨有特征和中土人的自豪，同時也代表著企業文化和凝聚力，是公司無形的資產。

我們通過施工現場的大門標識、服裝標識、信函標識、宣傳標識等，明確和強化著公司的CI形象。所以，施工現場CI標志、文明施工現場的標識、整齊劃一的設備車輛，都是教育和提升全體員工品牌責任心、自豪感、激勵員工不斷提升工程質量的動力。 總結

通過阿薩巴中央銀行工程的過程精細化管理，工程進度和質量一直領先于同時在建的尼日利亞其他7個中央銀行工程（而且這些工程總承包公司都是當地的知名國際公司），獲得了業主和咨詢的充分肯定，為公司贏得了良好的聲譽。所建工程成為當地的標志性建筑，為公司在尼日利亞銀行系統進一步開拓市場打下了良好的基礎。

鑒于此，我們認為精細化管理、創精品工程的意義如下：

9.1 培養了施工管理人才，鍛煉了施工隊伍。

項目管理人員、專業工程師、專業工長都從中得到了鍛煉，統一了項目階段奮斗目標，提升了專業技能，增強了項目凝聚力。更為公司培養了施工管理人才、帶出了一批技能成熟的當地勞務工人。

9.2 形成了優良的施工作風。

9.2.1、與咨詢達到了良好的溝通，虛心聽取合理的意見、及時糾正問題；——外部因素。9.2.2、堅持自查和改進相結合，不斷保持和提升工程質量；——內部因素。9.2.3、廣泛收集優秀的工程信息，通過向其他國際公司的觀摩學習，不管創新和改進工程質量。我們項目成員先后參觀了KATSINA、UYO、LOKOJA、AUKA、UMAHIA等地的中央銀行工程，通過現場參觀學習，我們認識到自身的優勢和劣勢，取長補短，不斷改進我們的施工工藝和質量管理水平?！獠恳蛩?。