工程項目管理的具體職能精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理的具體職能范文

關鍵詞:建筑；工程項目； 管理模式

Abstract: the construction project management for the successful implementation of the project has the vital role, therefore to construction project management model for research, in order to improve the level of construction management. This paper mainly describes the concept of construction project management, construction project management model, analysis of the connotation of current construction project management mode of construction engineering project in China, the management problems and their adjustment and optimization of the.Key words: construction; engineering project; management mode

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

一、 定義建筑工程項目管理

建筑工程項目又稱土木工程項目或建筑工程項目,是指在一個限定資源、限定時間的條件下,一次性完成基本特定功能和目標的整體管理對象。建筑工程項目管理是項目管理者為了使項目取得成功,用系統的觀念、理論和方法,進行有序、全面、科學、目標明確的管理,發揮計劃職能、組織職能、控制職能、協調職能、監督職能的作用。工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等,由業主與工程項目管理企業在合同中約定。建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術;有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。項目管理的發展趨勢，其目標是為項目管理行業提供當年的項目管理關鍵點指南，幫助企業通過智慧的投資不斷提高員工項目管理能力以獲得企業效益和利潤的最大化。

二、建筑工程項目管理模式內涵分析

工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現。對工程項目管理模式分類的作用目前國內實際工程中所采用的工程項目管理模式很多，而且，隨著我國建筑市場的逐步開放，工程建設的過程也越來越規范，國內工程項目管理咨詢公司越來越多，業主也認識到規范工程項目管理的重要性。然而，國內許多建設參與方，對于工程項目管理模式的種類和特點還了解的不夠透徹。因此，有必要對我國經常采用的工程項目管理模式進行分類，其作用體現在：①對常用的工程項目管理模式進行綜合和分類，有助于建設參與方，尤其是業主方，理解并正確選擇工程項目管理模式；②對我國實際工程運用的工程項目管理模式進行分類，有助于找出我國與發達國家在項目管理方面的差距，從而學習并引進先進的項目管理方法。根據項目管理企業服務的性質,可把工程項目管理模式分為項目管理服務模式、項目承包服務模式和其他模式三類。

2.1 項目管理服務模式

項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定,在工程項目決策階段,按照國家法律法規和國際統一標準,為業主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃,在實施階段能按照國際通行的項目管理模式、程序、方式和標準為業主提供招標、設計管理、采購管理和試運行、竣工驗收等服務。這種模式主要包括傳統模式、項目管理模式等。

2.2 項目管理承包模式

項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定,除完成項目管理服務的全部內容外,在具有相應資質的前提下,還可以負責完成合同約定的工程初步設計等工作,并按合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。項目管理承包服務模式主要有建造一運營一移交模式和建設—管理模式等。

2.3 其他項目管理模式

其他項目管理模式包括設計—建造模式,交鑰匙工程模式以及項目代建制模式。設計—建造模式是指由業主選定的承包商來承擔設計和施工的所有責任,承包商在業主提供執行標準的基礎上,向業主提交最終竣工建筑設施。交鑰匙工程模式是一種特殊的設計—建造模式,即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。代建制是指項目業主(即使用單位)通過招標的方式,選擇社會專業化的項目管理單位(即代建單位),負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目建成后交付使用單位的制度。

三、現有建筑工程項目管理模式評析

2.1直線型模式 2.2矩陣型模式 2.3非對稱矩陣型模式2.4復合矩陣型模式

四、 關于我國建筑工程項目管理模式存在的問題及其調整和優化

4.1 我國建筑工程項目管理模式存在的問題

(1)觀念意識陳舊。該問題主要表現為:①沒有理解領會國際慣例的項目管理模式,依舊采用較老套的傳統方法,經常導致由于不懂項目管理而造成嚴重合同糾紛和經濟損失的現象;②項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式,機械照搬套用。

(2)現行工程監理制度制約我國實踐國際通行模式。我國《建筑法》明確規定:“國

家推行建筑工程監理制度”,監理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實行監督”。

(3)對工程項目管理模式的理論研究落后。①我國對工程項目管理模式的定義不太確切,建筑行業相關企業對項目管理模式的內涵存在誤解。②對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深入研究,不了解各種項目管理模式的特點,以致在選擇項目管理模式時具有隨意性和盲目性。③一些執業制度很多環節存在政策脫離實際,管理組織松散,造成企業項目管理難度增大,總體實施效果差等問題。

(4)現行體制改革、法規政策與市場運行不吻合?，F有的各種項目管理模式法規不健全,國家和地方有關項目管理的規定和辦法也不完善,以致建筑市場的管理缺乏規范性和有序性。

4.2 我國建筑工程項目管理模式的調整和優化

(1)觀念上的調整和優化；(2)組織結構的調整和優化；(3)管理模式的調整和優化；

結語

我國對國外先進的項目管理模式的引進和采用還處于初級階段,建筑工程項目管理模式與一些發達國家相比還存在一定的距離。無論那種模式，都有其優勢和劣勢，對任何一個項目，都需要具體問題具體分析，模式不是固定的，一成不變的，我們要做的工作，是如何針對項目。進行項目分析，然后進行模式的選擇、設計和優化，選擇最合適的管理模式。因此我們有必要探索各種先進的工程項目管理模式,探索出一套適合我國實際情況的管理模式,促進我國建筑行業的發展。

參考文獻

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[2] 劉繼紅.項目管理的技術創新與社會責任[J].建造師,2009(13).

[3] 蒲建明.建筑工程施工項目管理總論

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第2篇：工程項目管理的具體職能范文

一、財務監督職能運用的必要性

財務的監督職能包括對企業相關內部部門、相關具體業務及管理層的監督，涉及資金流轉的每一個環節。企業應重視財務監督職能在工程項目管理中的運用，保證企業工程項目成本控制水平不斷提高，把工程造價控制在概（預）算之內；保證項目投產后具有競爭能力，工程項目的預期效益得到充分發揮；避免形成資產損失和資金的浪費，甚至可能發生的舞弊事件。

企業要想工程項目可以實現高質量、高速度、低造價，合理分配和使用人力、物力、財力，就必須充分發揮財務監督職能在工程項目管理過程中的有效運用，如明確財務部門在工程項目管理中的職責，加強對工程項目預算編制過程中的復核，嚴格控制工程項目資金的核算和監督，加強工程項目預算、合同、決算之間的對比分析等等，以便不斷地改善經營管理工作，充分挖掘內部潛力。因此，加強工程項目管理中的財務監督管理十分必要。

二、當前工程項目管理中存在的問題

（一）預算編制缺乏有效的審核

陜西省地方電力（集團）有限公司（以下簡稱集團公司）所轄的各縣級分公司的工程項目主要分為主網工程和配網工程，工程預算管理的流程并不相同。主網改造工程則由縣級分公司提出可研報告，編制概算，報經集團公司計劃基建部批復項目。施工設計由集團公司所屬的設計公司承擔，同時形成工程項目預算。配網的施工設計主要由縣級分公司自行承擔，生產技術部門根據工程量編制概預算，上報集團公司審定后下撥工程資金預算額度。

在這種模式下，縣級分公司配網工程完全由生產技術部進行編制，并無其他相關部門進行審核和監督，預算編制的合理性、完整性、準確性無法得到有效的保障。而在集團公司批復的配網預算，也未能對預算編制依據、工作量、價格等進行細致的審核，主要是依據縣級分公司計劃投資的資金總量作為控制標準。同時，經過集團公司批復的預算也未能及時傳遞到財務部門，從而使得財務部門無法掌握預算后期執行差異差生的具體原因，并對預算編制部門的工作實施有效監督。

（二）工程建設過程中會計控制失效

工程項目的會計控制主要指的是對工程施工過程中工程項目成本的會計確認、記錄和披露，但由于目前工程項目材料供應、施工費用結算等方面存在的種種問題，使得工程項目的會計控制實效，會計期末的在建工程報表項目不能真實的反映工程項目的實際裝況。

三、加強財務監督職能在工程項目管理中的運用

（一）加強對于工程預算的審核

在工程項目預算編制完成后，應當增加由獨立于編制部門的其他部門的審核程序，從而保證上報集團公司的工程項目預算合理、完整、準確。而實施這種審核職能的最佳選擇是財務部門，建議在財務部門設置工程預算崗位，或者由財務預算人員兼任。財務部門應該熟知工程概預算的編制全過程，包括上報概預算時包含的工程量和使用的材料價格。對生產技術部編制的工程概預算在上報前由財務部門管理預決算的人員審核；對后期集團批復的工程預算額，財務人員應該熟知批復的預算額與縣級分公司工程概預算額產生差異的原因。這樣做有利于從管理的源頭抓管理的重點，而且對下階段工程管理中涉及的財務控制能夠提供更實質性的內容。

（二）工程進度撥款控制

工程進度撥款控制是實施工程造價全過程控制的重要內容。在嚴格規范與施工單位簽訂了施工合同的基礎上，嚴格按合同要求在工程進度到了一定階段，需要撥款時，要求各施工單位按實際完工數量提交已完工程預算，財務部門配合生產技術部門對各施工方提交的已完工程量深入現場逐項核實，力求完整、準確，共同形成《工程進度確認單》。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程實際造價，由施工單位填制《工程進度款結算確認單》（參考格式見附件1），生產技術部門、財務部門審核確認。財務部門據此作為撥付進度工程款的依據，同時也可有理有據地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發生。

四、保證財務監督職能落實的措施

（一）明確財務部門在工程項目管理中的職責

要保證工程項目管理中財務監督職能的落實，就需要對財務部門的崗位職責進行調整、明確。財務部門在工程項目管理中的主要職責，應當包括項目的可行性研究、編制項目概算、工程預決算、從項目建設到項目竣工結束的財務決算全過程。

（二）調整或重新設計工程項目管理流程

在明確了財務部門在工程項目管理中的崗位職責之后，應當根據部門/崗位職責，在原有的工程管理流程中設置相應的控制點，對可能存在的風險進行控制。如在配網工程項目預算編制完成后，需要增加財務部門的審核控制；在向施工單位支付進度款的過程中，需要增加財務部門與預算、合同核對的控制措施等等，并通過公司規章制度的形式予以明確。

五、結束語

第3篇：工程項目管理的具體職能范文

一、市場呼喚“專業化、職業化”項目管理公司

隨著國內國際兩大市場的不斷融合，工程建設市場正發生深刻變化。傳統的由業主臨時組建、培訓一個建設班子進行管理的模式不但已經難以適應高水平項目管理需要，而且其諸多弊端也日益明顯：一是缺乏專業化。由使用單位組建臨時的基建班子，一般對建設程序和相關法律法規熟悉不夠，缺乏相應技術和專業知識以及工程項目管理經驗，管理的科學化、系統化和專業化難以體現，整體效益受到影響；二是缺乏職業化。在傳統模式下，政府和業主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉入生產管理，工程項目管理經驗難以積累，導致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業化支撐，短期行為普遍，行政權力容易直接介入，極易造成決策失誤和監督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質量得不到保證。三是成本效益受到影響。在專業化與職業化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設工期短、技術和質量水平高、理想目標是很難實現的。（據調查，一般由建設單位自行承擔項目管理，其用于項目班子的總費用約占工程總投資的8％至10％）。因此，迫切需要改革目前的工程建設管理制度，采用項目管理，即選擇專業化、職業化獨立的第三者――代建的項目管理公司顯然是降低和轉移風險的最佳方案之一。尤其是項目投資額越高、項目越復雜且難度大、投資業主提供的資產擔保能力越低，項目管理更能體現它的優勢。

二、實現“項目管理”，是適應建設管理市場化、國際化的需要

項目管理在國際建設市場早已成為通用的工程項目管理方式。經過多年培育，國際市場出現一批專業建設顧問的項目管理公司，為建設單位提供專業服務，如英國的鮑維斯、美國的特納、香港的茂盛等等。在國內不少地方政府投資項目已經在開始試點，但總的來說還處于起步階段，項目覆蓋范圍小，專業化、職業化和市場化程度低，體內循環特征明顯，政府對工程項目管理市場的管理基本處于“真空”，真正意義上工程項目管理市場體系尚未形成。隨著國際化、開放型、各類投資性質項目的不斷增多，營建項目管理市場，構筑“代建”市場體系已顯得十分必要。這不僅是市場的呼喚，也是工程項目管理邁向國際化的重要舉措。因此，應盡快通過推行項目管理，培育工程項目管理市場，扶持和形成一批具有國際競爭實力的工程項目管理公司。項目管理體系框架及基本建立完善的工程項目管理體系，擬推行兩種類型的工程項目管理公司：一是全過程管理的工程項目管理公司，二是階段性管理或者專業管理的工程項目管理公司?？傮w上，工程項目管理公司通過向市場提供菜單式服務種類，供需方選擇并通過合同予以確認。由于項目管理企業和投資人或者通常所說的建設單位之間是委托與被委托的關系，功能職責可以歸納為以下四個方面：

1.策劃功能。將工程項目的預期目標進行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統統納入計劃的軌道，用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目，使項目在合理工期內，以較低的造價和較高的質量，協調有序地達到預期目標。

2.協調功能。使不同的階段、環節、部門、層次之間通過統一指揮形成目標明確、步調一致的局面，同時通過協調使一些看似矛盾的工期、質量和造價之間的關系，以及時間、空間和資源利用之間的關系得到了充分統一。

3.組織功能。通過部門分工、職責劃分，明確職權，建立行之有效的規章制度，使工程項目的各階段各環節各層次都有管理者分工負責，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標的實現。

4.控制功能。工程項目的控制主要體現在目標的提出和檢查、分解；合同的簽訂和執行；各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹；進行合同、招投標、工程技術、施工質量、工程項目的成本管理；實施中的反饋、決策。

三、項目管理的幾種模式

從項目參與選擇并簽定合同和工程項目管理公司是否對項目目標的實現承擔責任兩方面，我們可以將項目管理大體分成以下幾種模式：

一是工程項目管理公司作為業主的全權代表行使業主的各項職能并承擔相應責任（簡稱PMC）。

二是項目建設的各方隊伍選擇和簽定合同由業主完成，工程項目管理公司根據合同約定行使對項目的各項管理職能，由于工程項目管理公司的管理造成工程目標不能實現時，工程項目管理公司應承擔相應責任（這種模式一般簡稱PM）。

三是工程項目管理公司根據與業主簽定的委托合同，行使對工程項目的工期、質量、投資的管理職能，并協調有關方面的關系；參與項目有關單位選擇及合同簽定由業主完成，工程項目管理公司一般對項目目標是否實現不承擔責任。

四是工程項目管理公司不僅承擔項目管理工作，同時還可能是項目的咨詢機構，承擔著項目的設計、監理等工作，其項目管理的職責范圍可以是上面三種模式的一種或多種的衍生。國際上流行的“設計―管理―服務”就屬于這種模式。

以上幾種應用模式只是大體上對可能出現的形式的分類，在具體操作時可以靈活應用，而不必拘泥于哪一種模式。只要有利于項目目標的實現都是合理的，業主可以將項目某階段的工作委托項目管理，也可以將幾個階段中的部分工作委托項目管理，這完全取決于業主。但對于政府投資項目，建議采用第一或者第四種模式，以達到減少行政干預、充分發揮專業的工程項目管理公司作用的目的。

四、需要明確的幾個關系

1.與政府管理的關系。政府對項目管理制度和企業的管理包括兩個方面：一是市場（行業）管理。工程項目管理公司應作為一個市場主體，接受建設行政主管部門的行政管理，內容包括企業市場準入、工程項目管理任務的承發包實施、企業行為是否符合國家法律法規規定的建設程序，是否執行國家和地方強制性規范標準以及其他規定等等。二是從維護投資人利益的角度，對工程項目管理合同簽訂、履行情況進行監督管理，這主要是指政府投資項目。政府作為投資人應當對建設單位（如國有企事業單位、政府部門）選擇項目管理企業以及在工程建設過程中各種決策等進行監督管理，以保證國家投資的有效性。

2.與工程項目總承包的關系。項目管理的實質是投資方委托專業的工程項目管理公司來組織和管理項目建設，該委托合同主要是服務性質，工程項目管理公司通與工程項目總承包的關系：項目管理的實質是投資方委托專業的工程項目管理公司來組織和管理項目建設，該委托合同主要是服務性質，工程項目管理公司通與中介機構的關系：工程項目管理公司根據委托合同約定的范圍，對項目建設組織管理，其范圍可能包括融資在內，從項目策劃一直到竣工的整個過程，通過有效管理，控制工程質量、進度和費用，達到項目技術和經濟指標最優化。工程招標等中介機構是指工程建設單位根據需要委托不同功能的中介機構進行項目階段性管理，這僅僅是工程建設過程中的某一個或幾個環節，工作內容也僅限于相關事項。與項目管理的工程項目管理公司相比較而言，工作范圍要小得多，內容要少得多。

第4篇：工程項目管理的具體職能范文

關鍵詞：電力工程；項目管理；加強策略；研究

中圖分類號：TM93 文獻標識碼：A

近年來，隨著國民經濟的快速發展和電力行業的不斷進步，電力行業的基礎性作用表現的越來越明顯。在當前的形勢下，加強對電力工程項目管理的研究，具有非常重大的現實意義。

1、電力工程項目管理

所謂項目管理，實際上就是指為了在規定的時間范圍內，有效地完成既定項目，通過合理的方式去組織相關人員對工程項目進行有效的管理，其中包括資源、數據的管理，工程項目的建設進度控制。電力工程項目管理也是如此，主要包括以下方面的工作：

第一，電力工程項目計劃管理與全面協調。電力工程項目管理實際上是一項非常復雜的工作，沒有一套完整的、合理的管理機制是不行的，其具體操作過程是信息收集，并在此基礎上制定一個連貫科學的計劃書，然后在通過做工作的方式來實施這一計劃。電力工程項目管理中的每個階段都有其任務分配，同時也有確定的目標，這是保證整個工程項目總體目標實現的基礎條件。將電力工程項目中的全部工作進行細化，并將其逐漸分解至相關的部門或人；同時還要確定工作目標、范圍以及標準，對各項任務的實際完成情況進行全面的的管理，及時收集相關的數據信息，為分析、控制和調整各項目標提供保障。

第二，電力工程項目建設進度管理和過程控制。電力工程項目自建議書被批準時日起就應當對加強進度管理，對各個項目的可完成時間進行分析和確定，確認整個建設過程所需要的時間，并在此基礎上制定一套科學完善的進度計劃。對于電力工程而言，作為一個重大的建設項目，不僅要對承包單位的施工進度加強控制，更重要的是應當對影響電力工程項目建設進度的影響因素加強控制。比如工程項目的設計、談判簽約以及相關設備和材料的采購等。

第三，投資費用管理。對于電力企業而言，投資控制目的就是要確保在合理的預算范圍內來完成電力工程項目。實踐中我們可以根據資源需求，利用計劃和價格來測算整個工程項目的建設資金，并在此基礎上編制資金利用計劃，并將其合理地分配至各項工程與管理工作中去。自電力工程項目設計之初，就應當對其加強控制，通過對設計變更的控制來減少日后承包商的法律訴求數額，從而達到投資管理之目標。

第四，工程建設質量與安全管理。確定電力工程項目的施工安全目標與質量管理標準，定期對總體工程項目的執行狀況進行評估，提高各單位和人員對質量標準與安全目標的認知度。根據電力工程項目建設實際情況，進行合理的分析，以判斷其安全目標與質量標準是否與要求相符合。電力工程項目物資采購合同的管理應當加強重視，電力工程項目建設過程中所需要的物資和設備品種非常的多，而且數量也比較大，如果處理不當則會對整個電力工程項目產生巨大的影響。

2、加強電力工程項目管理的重要意義

從實踐來看，當前國民經濟發展中的很多領域都在運用項目管理策略，電力工程項目也不例外。電力工程項目管理是一項非常復雜而又長期的工作，它一定要根據電力企業自身的實際情況和改革發展之需求，將工程項目分成若干部分， 這樣可以方便開發和管理。對于電力工程項目管理而又，其包含著工程項目的分析與設計、具體實施；由該工程項目經理或負責人進行具體負責，并且利用一切可獲得的資源為用戶組織系統建設。電力工程項目管理具有非常大的作用，具體表現在以下幾個方面：可以提供非常準確、標準和一致的各種文檔數據信息資料， 并且進行非常切合實際的安排；通過對計劃進行合理的安排，可以對工程項目進行優化控制和管理；同時還可為電力工程項目中的人力資源需求提供準確、確切的依據。由此可見，加強電力工程項目管理具有非常重大的現實意義。

3、電力工程項目管理工作的不足與原因

根據上述工程項目管理之要求，不難發現當前國內電力工程項目管理中的差距非常的明顯。究其原因，主要表現在以下幾個方面：

首先，計劃經濟體制下的工程項目管理理念依然影響著當今的管理工作。從實踐來看，當前計劃經濟體制下的思維定式依然沒有消除，工程項目法也沒有完全將工程投資、進度以及合同管理權利全權交給工程監理人，多數大監理企業只是負責質量與安全管理工作。電力工程項目監理企業所作出的政策定位與監理機制存在的根本目的不相符，政出多門、條塊分割的現象屢見不鮮。近年來，隨著社會經濟的發展，政府及其相關部門的職能在不斷進行的體制改革過程中已經得到了很大的突破，但立場不一的規章制度，卻將電力工程項目管理工作分成了一塊又一塊。比如，資質管理規定使工程項目監理單位感到乏力、無所適從。在這樣的情況下，所謂的甲級管理資質可以跨行業作業的規定是行不通的；同樣，將工程項目切割成設計監理、造價咨詢、招投標、審價以及設備監理等部分，也是不科學的，畢竟這些都是為了一個整體目標而存在。

其次，依附式的管理體制嚴重限制了工程項目監理企業的發展，對其涉足工程項目管理工作也形成了障礙。所謂監理單位，其產生和存在的價值在于依附某個母體，并成為該母體的下屬企業。但是發展到今天也沒有完全脫離母體，這就注定了工程項目監理單位在人、財和物上的依賴性，根本沒有一個相對比較獨立的運作空間。電力工程項目監理單位自身建設也存在著一些問題，或者說根本不具備承擔該項管理的資質。目前來看，電力工程項目監理單位的技術水平和資質可謂良莠不齊，甚至有些是掛靠、出租資質的，因此導致電力工程管理水平難以有效的提高。對于電力工程項目而言，業主方通常會組織很多人或單位對工程的施工進度及投資活動進行嚴格的控制，久而久之便形成了惡性循環，大量高水平的人才在監理單位中難以充分發揮其自身的作用與價值。在長期的實踐中，除了少數有些有實力的監理單位外，其余的多數公司將被社會淘汰掉。實踐中我們可以看到，盡管部分監理企業對部分工程項目的管理承擔一定的責任，但多數沒有進入到前期的科研與物資采購范圍之中，與嚴格意義上的工程項目管理要求還有很大的差距。對于電力工程項目管理而言，由于缺乏工程項目經理和市場調研工作人員，也沒有方案設計與審查專家、融資管理人才，因此給電力工程項目管理工作帶來了巨大的影響。

4、加強電力工程項目管理的有效策略

基于以上對當前國內電力工程管理工作中的不足與原因分析，筆者認為可以從以下方面進行努力：

第一，建立矩陣式工程項目管理與組織結構。對電力工程項目管理工作而言，應當立足實際，建立一個具有活力和快速重組能力的組織，這對電力工程項目管理質量具有非常重要的作用（如圖一所示）。

目前來看，市場上的多數電力工程企業都采用的是矩陣式的管理與組織結構，這主要是因為矩陣式的組織結構比較適合于一些大型工程項目管理活動，其優點比較突出。從實踐來看，矩陣式組織結構具有如下特點：首先，可以實現資源和信息數據的共享，利用該種管理模式可以比傳統模式下的用工減少二十個百分點；其次，可以迅速有效地解決問題。該種管理模式下，可以在很短的時間內調配所需的人才，并將其組成一個團隊，將不同職務和職能人才聚集在一起；再次，工作人員自身可以獲得更多與不同部門相接觸的機會。

第二，建立健全電力工程項目評價管理機制。所謂電力工程項目評價管理機制，主要是指在電力工程項目完成以后并運作過一段時間以后，對電力項目的各項設計、施工以及竣工和生產全過程，進行系統化的分析與總結，它是對電力工程項目經濟、財務以及各種社會環境效益進行的全面評價，具有非常高的科學性（如圖二所示）。

電力工程項目評價機制，不僅可以確保評價的客觀與公正性，而且還可以進一步對我國的各項投資管理機制進行完善。電力工程項目評價所遵循的是客觀、循序漸進等基本程序，即問題的提出、準備籌劃、調查和收集資料以及研究分析與項目編制后的評價等步驟，在這些因素中，最為重要的就是對資料進行全面客觀的分析和研究。根據電力工程項目之特點，可以將電力項目的后評價內容劃成管理后評價、經濟后評價以及運營后評價范疇。

結語

電力工程項目管理是一項非常復雜的工作，做好該項工作可謂任重而道遠。

參考文獻

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第5篇：工程項目管理的具體職能范文

關鍵詞：工程項目管理；影響；措施；

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A

一、引言

有序推進工程進度，確保工程質量，減少工程安全隱患的發生是工程項目管理的主要目標。從根本上講，工程質量、進度以及安全問題的好壞直接影響和決定了工程項目管理的成敗。成功的工程項目管理就應該以推進工程進度、提高工程質量，減少安全隱患等問題為中心，進而實施的全過程、全方位的計劃、組織、協調、控制、監管五大方面的管理職能，運用系統工程學原理進行有效的管理。另一方面，隨著我國整體經濟水平的不斷發展，我國的工程建筑項目也開始不斷的向著復雜化、高要求化、高難度化的方面發展，給工程項目管理帶來了新的難度和更大的挑戰。傳統的工程項目管理如果不能做到與時俱進，難以滿足當前發展的需要，為切實的提高工程質量，推進工程進度以及確保工程安全等方面服務。

二、工程項目管理對工程質量、進度、安全的影響

（一）工程項目管理對工程質量的影響

工程項目管理工作對工程質量的影響是不言而喻的，工程項目管理對工程質量的影響是全方位的，工程中每一個細節都充滿了對質量的要求，從工程原材料的選擇、采購到施工過程中的建設，工作人員的整體水平和素質發展再到每個環節工作標準的監管，這些管理內同都將直接影響到工程質量問題。只要一個管理環節出現漏洞，就有可能造成質量上的不過關。一家建筑公司承接了一項大廈建筑工作，設計圖紙對建筑材料都做了詳細要求，但是該建筑公司在尋找施工單位時，沒有仔細深刻承包單位，結果承包單位為了牟取利益在施工過程中偷工減料，偷換了建筑材料，結果造成大廈竣工后質量無法達標，給公司造成了巨大損害。要求只有通過科學管理，有效施工，才能完成質量合格的工程項目，才能完成投資者所期望的建筑。

（二）工程項目管理對工程進度的影響

工程項目管理的主要內容包括項目過程中組織、協調、指揮、控制和監管五大職能，而這五大管理職能的落實情況直接決定了工程項目的進度快慢。工程項目中五大管理職能如果能夠統一協調，工作效率就大大提高，如果這五大職能不能統一協調，各自獨立為政就會引發管理上的問題，出現工程管理混亂，導致工程建設中出現各種各樣的建設問題，輕則延緩推遲工程進度，嚴重甚至可能引發安全性事故。

（三）工程項目管理對工程安全的影響

工程項目過程中的現場施工是最容易出現安全問題的環節。正因為如此，現場施工管理的科學合理性就決定了一個工程項目安全程度。為防止安全隱患的發生，就必須在施工管理過程中下大力氣。安全問題涉及到工程項目的進度，項目經濟利益，還有工作人員的安全問題，甚至可以毫不夸張的說，工程項目安全隱患對社會家庭乃至整個社會都會造成影響，所以安全問題是工程項目管理過程中最應該重視的，必須做到以人為本的管理思想，要把安全放在第一位。工程項目管理過程中，凡是都不能以犧牲安全為代價，在管理過程中只有樹立這種觀念，才能夠有效防止安全隱患的發生。

三、如何提高工程項目管理，更好的促進工程安全、進度和質量

（一）事前管理、現場管理、事后管理全面實施

為了實現工程項目的有效開展與實施，必須從事前管理、現場管理、事后管理三方面共同著手。工程項目開工前，要進行全面的事前控制管理，將工程項目風險、工程項目可行性方案等進行合理的預測與計劃，推算項目所需時間、費用，確保工程項目安全沒有隱患，或者將安全隱患控制在可控范圍內，盡量減少這種隱患的發生。我們在很多地方看到工程工期長達數年之久的“爛尾樓”遲遲無法竣工驗收，一個重要的原因就是沒有進行事前管理，沒有進行事前預算規劃，沒有進行科學嚴密的規劃，從而使得項目在后期進行過程中不可避免的受到各種不可預測因素（包括政策、資金等等）的影響從而導致無限期的拖延滯后。

現場管理是最要緊的一個環節，也是保證工程項目開展是否順利的一個有力保障，所以工程項目的現場管理就顯得十分重要?，F場管理主要內容是施工管理，包括施工的準備，開工報告的審批，施工過程中具體問題的處理，對施工人員的管理，施工核算等等細節問題，只有將這些問題在管理中不留死角的解決，才能確保工程項目的質量、進度以及安全問題。而且現場管理也是確保安全的第一線，是管理中的重點。

事后管理是指總結經驗，為下一次工程建設項目的開始提供理論和實踐基礎，也是工程項目中的一個十分重要的環節，但是很多時候往往被忽視，因為事后管理往往建立在工程已經完工的基礎上，所以被人遺忘。在以往的項目管理過程中，沒有及時進行工程項目的事后管理，容易產生原材料的供應不達標，輔助配套設施沒能完全到位等情況，但是因為沒有進行認真的事后檢驗評估管理，導致工程人員不能很好的總結經驗教訓，也給工程項目造成了困擾。

（二）工程項目管理的每個階段都應該有評價和決策機制

工程項目管理是一項長期持久的創造性工作，時間的長久性決定了必須將管理全過程細分成若干小段，從而確保每個小段都能夠準確掌控和管理，為幫助工程項目的進度、質量及安全服務。為了能夠確保這些被細分的小段能夠在有效的管理范圍之中，就需要對每個小段的工作內容進行評估和決策，方便每個小段內容的工作都有決策可依，從而產生每個小段工作內容的決策負責人，施工負責人，后勤管理負責人，將一系列工作分落實各個部門，各個人員，確保責任到位，為以后井然有序工作提供基礎。決策完成并得以實施后，就需要有一整套的評估體系對前期過程進行總結評價，幫助工程人員發不足并及時改進，從而積累起豐富的工作經驗。將每個小段工作內容在不斷決策與評估中落實完成，那么就可以形成整個長期完整的工程建設項目，減少不必要的浪費和損失。確保工程項目的進度、質量以及安全問題。

（三）工程項目管理需多個部門參與，完善的監督機制

監督機制對工程項目管理十分重要，只有多個部門共同參與，才能將監督機制完善到位，確保工程項目的進度推進，保證工程質量以及有效防范安全隱患。畢竟工程項目本身是一項十分復雜的系統工程，這個系統涉及到很多部門、很多機構。這些部門、機構并相互制約和影響，對工程項目管理提出了更高要求。正是因為工程項目系統的復雜性，就要求從多個領域的知識來有效解決問題。大體的講，工程項目主要涉及到施工單位自身，前期咨詢機構，設計機構，和資金有關的金融機構如銀行，還有主管部門及一些地方部門。在工程項目管理過程中，只有各個涉及部門做到合理監督，才能保證工程的進度、質量和安全。

總而言之，在工程項目管理過程中，要把安全、進度、質量放在管理首位，以三者是否有效實現為基礎開展工作是評價工程項目管理是否成功的一個有力標準。而安全問題又是三者中的重中之重，工程項目管理只有重視了安全問題，才能更好的激發工作人員的額積極性、主動性，為快速推進工程進度而努力，為提高工程質量而服務。同時，工程進度的順利與否在一定程度上也能影響安全管理工作的有效開展，工程質量也是安全的有力保障，三者相互影響、相助促進、相互制約，這就工程項目管理工作始終要以這三者為中心開展。

參考文獻：

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第6篇：工程項目管理的具體職能范文

關鍵詞：建筑工程 管理模式 工程管理模式調整

引言 : 為了應對全球一體化的局勢和國外企業進入中國市場的激烈競爭，實現對建設工程項目的現代化管理對于提高我國建筑企業的綜合競爭實力至關重要。這就要求項目工程管理模式手段、方法、理論的規范化和科學化。

1建筑項目工程項目管理模式存在問題

1.1觀念和制度方面的問題

1.1.1工程管理和項目經營未劃分清楚

目前在工程管理中普遍流行的一種觀念，認為項目管理就是個人承包。企業經理利用行政命令干涉項目經理的經營管理，同時企業在與項目簽訂合同之后只強調收取費用，而不認真管理業務。

1.1.2項目經理部門運作不合理不規范，出現固化現象。

項目管理的本身是具有優化組合，動態管理的特征。因此

項目經理部的管理經營是流動性的，一次性的而不是固定建制的。現在各大企業把臨時組建的、一次性的項目經理部固定化了，人員和機構都是固定的。

1.1.3 施工企業授予項目經理過大的權利。

項目經理權利過大會消弱施工企業法人的權利，也可能會導致項目的失控。從項目授權書中看到授權人是以承包人的身份處理工程事務，而當工程出現問題仍由施工企業法人承擔責任

1.2 建設投資方工程管理存在的問題

1.2.1為項目實施確定明確的目標和任務是建設投資方的首要任務，包括要為項目確定投資總額、制定總體上的的工期目標，提出詳細的工程設計任務，最后要配備專門的負責人員。然而現在工程管理中存在缺乏專門部門和人員對投資控制、進度控制和質量管理的問題，因而也沒有專門的專業的人員對投資、工程質量、工程進度等方面的問題負責。

1.2.2投資方對設計階段的控制認識不足。

從設計方案的選擇到初步設計、設備選型、擴初設計、施工圖的設計都有很大的空間節約資源的利用，節省不必要的投資。工程施工過程中能否節約投資與對設計階段能否有正確的認識有著緊密的關系，但是我國投資方對設計階段投資控制的重要性仍認識不足，更沒有設計階段投資控制的體系模式和觀念模式。

1.2.3 對工程項目的風險管理認識不足

風險投資是投資方工程管理的重要任務之一。然而我國的工程的風險管理普遍由施工方購買保險，結果不僅增加了保費的開支而且增加了事故發生后理賠工作的困難。

2 我國建筑工程項目管理模式的現狀分析

我國建筑工程項目管理模式存在較多問題，目前還處于較低的水平，突出的弊端主要表現在項目管理模式的不合理。

我國現有的工程管理模式普遍繼承了計劃經濟的管理模式，它采用硬性的行政命令和手段管理企業，忽視了工程建設的發展規律和市場經濟的客觀要求，使建筑企業按照固定的建制模組織生產，無法依據具體的生產情況優化配置各個生產要素，從而導致資源利用率低，資源的消耗大。建立工程項目指揮部，協調組織不同專業施工隊伍進行施工，雖然解決了不同團體間的協作配合問題，但是隨著建設項目的增多和復雜化，這種依靠行政命令的、單一的、管理成本高的模式已經不適應市場經濟的發展要求，缺乏市場經濟條件下應有的生機和活力，嚴重制約了科學管理方法、手段的應用、運行和發展。在這種管理模式下，我國大部分企業都存在著收益水平低、勞動生產力低這兩大問題。企業因沒有合理的競爭機制和選人用人機制，以及企業領導層得官本位思想，使得大量的人才資源無法得以真正的利用。

3 工程項目管理模式的調整及優化政策

3.1 觀念的調整

我國已經從計劃經濟體制成功的轉化為市場經濟體制，因而工程管理模式也應隨著轉變。在計劃經濟的體制管理模式下，企業以完成上級分配的計劃任務，追求產值為目標，

在市場經濟條件下，我們應轉變觀念，把計劃觀念、產值觀念轉變為市場觀念、利潤觀念，把行政指令管理觀念轉變為科學決策觀念，把經驗管理觀念轉變為科學技術管理觀念。只有經營管理的觀念轉變了，才能實現管理模式的轉變，才能適應新的經濟發展模式。

3.2組織機構的調整

當前我國的建筑企業的組織機構大多采用的是直線職能制，這種制度更好地適應于生產企業而不是建筑企業。因此要專門建立一個適應于建筑業實際特點的新型的組織系統。通過新組織后的公司大概應分為三個管理中心，即是新事業發展中心、職能責任中心、利潤中心，且每一個中心都配備一個副經理來管理相關的協調工作。

3.2.1利潤中心

地域性的公司與工程公司組建成利潤中心，而分公司之間的關系由副經理負責，在解決重大的問題以及各個分公司的經營情況時都要匯報給總公司。各個分公司做為二級法人具有獨立的經營權但是人事權和資產權全仍屬于總公司，它直接面對市場的工程項目管理者。

各個分公司的組織體系大體采用距陣型結構，即建立所屬的項目部，項目部人員由各個部門的人員分配出來，在工程項目結束后這些人員在回到他們各自原來的部門，項目的部門經理為管理者。同時依據項目的的具體情況，將項目的分部分項工程包給相關的主頁協作單位。這種管理方法靈活且易于操作，符合管理層與勞務層分離的原則。

3.2.2職能責任中心

職能責任中心由各個職能部門組建而成，副總經理做為其中的關鍵關節，負責協調各職能部門之間以及與相同業務指導單位間的關系，保證落實總經理的經營管理意圖和計劃，并及時想總經理報告職能管理的具體情況。

各個職能部門大體包括市場經營部、財務處、質量監督部門、人力資源部。其中市場經營部主要負責新市場的開發，負責制定分公司的年度經營指標，研究制定公司經營戰略以及制定計劃、合同和成本的管理方法。財務部主要負責制定公司的財務制度并檢查其執行情況，負責管理公司整個資本的運營，定期對子公司的財務進行審查，依據要求制定各種財務報表并計算出財務指標以供領導做出正確的經營決策。質量監督部門負責制定公司的質量指標和具體質量管理方法及保證體系，并且定期不定期地對工程項目的實施情況和質量進行檢查。人力資源部負責對管理人員的績效進行考核和薪酬的設計，負責制定公司的人事制度，同時負責管理人員和員工的培訓工作。

3.2.3新事業發展中心

新事業發展中心的設置是為了適應開拓新事業的經營戰略。它主要負責新材料和新技術的開發、使用和推廣，

對于其他事業部所管轄的第三產業采取獨立經營的管理方法，讓其自負盈虧。

4 工程項目管理模式的優化政策 ，推行工程項目管理責任制

第7篇：工程項目管理的具體職能范文

一、山東建工集團的現狀

山東建工集團下轄山東省建設建工（集團）有限責任公司和山東建工股份有限公司。有限責任公司是以房屋建筑施工總承包為主業的施工公司。股份有限公司是以生產、銷售、安裝新型建材和鋼結構為主，是爭取上市的建材工業公司。集團現有從業人員7000多人，各類專業技術人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團總資產22億元，企業凈資產2億多元。有限責任公司下設土建總承包子公司11個，水電安裝、空調、消防、裝飾、路橋、預應力特種工程、建筑智能化等專業施工管理的子公司12個。股份有限公司下設金屬結構公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設計公司等八個子公司。截至2002年底，集團在建施工面積250多萬平方米，完成企業總產值20多億元人民幣，其中：建筑業產值15億元，建筑工業產值5億多元。集團完成利稅1.3億元，其中實現利潤7642萬元，各類稅金5358萬元。為此，集團榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進建筑施工企業”，被中國質量協會評為“中國質量服務信譽AAA企業”和“全國質量效益型先進企業”。工程質量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟南“雙十佳”獎。

山東建工集團何以取得如此驕人的成績，歸根結底關鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

二、實施工程項目管理時的企業背景。

山東建工集團的前身是名不見經傳的中小企業山東省建筑工程公司，成立于1979年。當時企業內憂外患，機構臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業產值僅548萬元。經過在計劃經濟體制下經過12年發展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產值2658萬元，企業實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業該向何處去、如何生存、如何發展成為企業面臨的急需解決的重大問題。我當時任副總經理兼總會計師，在上級領導的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現在規范為工程項目管理），扭轉陷入難以為繼的企業，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業中推廣普及項目法施工，結果，初戰告捷，1991年當年完成建筑業產值和實現利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉了企業困難局面，企業發展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團建筑業產值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質量從1990年優良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實施工程項目管理的具體做法

從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業發展的重要戰略范疇，已經形成了企業必須堅持的恒久發展戰略。具體做法是：

1、搞好戰略策劃，堅持實施“兩層” 分離。

工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務作業層分離。這是對計劃經濟體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰略模式，是企業管理的有效機制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機構及其運作。

對管理層的管理，經歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經理部管理工程項目。這種直管式項目經理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產以自有班組為主；另一類是聯營項目經理部，這類項目經理部的施工生產選擇實力較強的分包建筑隊伍實行聯合經營。

第二階段是隨著項目經理部的不斷擴大，于1994年將原直管式項目經理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經理部。這種項目經理部完全實現了一次性施工管理組織機構的內涵要求，項目公司設財務部、質量技術部、經營管理部、料具供應部和綜合辦公室。領導班子實行“一長兩師制”，即項目公司經理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據其承擔任務的規模決定，動態管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經理部不設職能部門，只設專兼職的職能人員，由項目經理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責任制。

第三階段是在市場經濟深入發展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續履行項目管理層的職能之外，突出強調了對工程項目的總承包和資本經營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風險的現代企業經營機制，增強了對項目管理的壓力和動力。

（2）勞務作業層的組織結構及運作。勞務作業層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務工程處模式。后是采取對勞務作業層實行專業化管理，組建勞務管理公司。設專業施工處和綜合施工處。專業施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結構公司、通風空調安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業施工公司。這三個層次的勞務隊伍都取得了相應的資質，為集團實施工程總承包奠定了基礎，形成了全過程綜合承包能力。

四、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經理責任制。項目經理是企業法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業職權。因此，只有建立項目經理全面組織、優化配置施工生產諸要素的責任、權力、利益和風險機制，才能確保項目經理對工程項目的工期、質量、成本、安全及各項目標實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經理實行以年薪制為主，質量、成本、安全等責任目標掛鉤獎罰的承包責任制，收到較好的效果。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經理的責任成本目標，列入主要承包內容，作為考核項目經理年薪的主要指標，真正做到了干前有預算，干中有核算，干后有決算。 3、建立和完善企業內部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產要素實行動態管理，優化配置，我們主要建立了勞務人才市場、材料供應市場、設備和周轉料具租賃市場、資金市場和技術市場。各要素市場的規范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強項目信息化建設，提高企業和項目的管理科學化水平。就建筑施工企業來說，信息化建設所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復雜的系統工程。因此，我們在加強企業網絡信息化建設的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監控，對所有在建工程的項目經理部實行了微機管理，建立起信息處理系統。到目前為止，山東建工集團已經建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統。集團決策層領導和總公司機關部、處室之間實現了內部辦公互聯網，和本市、本省及建設部也實現了互聯網，構筑起了信息化建設的平臺。一是建立起任務承攬信息管理系統，集團總公司和各子公司任務信息聯系，全面實現網上互動，建立起網上高速信息通道，從而提升了工程任務信息共享的利用價值；二是建立起財務管理、成本控制管理系統，從總公司機關到項目經理部全面實現了財務記賬、財務核算、財務報表、財務分析、預算成本分析、現金流量管理和工資管理等電算化和財務軟件的應用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現場經費、分包工程款等全面實現信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統。為實施人才強企戰略，堅持人力資源是企業第一資源的方針，在人力資源開發中主要建立起了項目經理、專業技術人員和后備人才等三個人才庫，實行網上信息，實現了人力資源的信息化管理；五是建立起了質量安全管理信息系統，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質量、環境和安全體系為核心，堅持了過程控制和過程管理的信息，全面實現了網絡化管理。另外對砼及其他材料的試驗、檢驗均實現了實驗室數據自動化獲取，試驗報告也實現了電腦化管理。

5、建立健全企業監督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，我們建立了由集團監事局、紀委監察、審計及各主要業務系統主要負責人組成的企業監督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據不同單位、不同業務性質，分別設置考核指標、管理指標和“雙文明”建設指標?？己私Y果要與單位經濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業健康發展起到了保駕護航作用。

6、建立和完善業務系統化管理，實行“三雙工作法”。根據實行項目管理的要求，集團公司以項目經理部為對象，以機關業務職能部門為依托，建立具有整體功能的業務系統化管理網絡體系。使企業的管理模式由原來的直線職能式，轉變為矩陣式管理。為此，制定了《業務系統化管理規定條例》。對業務系統內的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負責，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業務系統主管部門派出的人員，在對同級負責的同時對本業務系統負責；在受同級控制的同時也受本業務系統控制；在受同級考核的同時也受本業務系統考核。

7、強化施工現場管理。施工現場是企業經濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業品牌的象征，企業整體素質的具體體現。實踐證明，企業必須外抓市場，內抓現場。為此，我們堅持了施工現場管理達標制。與當月項目部人員的工資掛鉤，與項目經理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現場高標準、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關注，提高了企業知名度。

五、實施工程項目管理為建立現代企業制度創造了條件，奠定了基礎。

現代企業制度的根本特征是“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而項目管理的兩層分離，動態管理和優化配置生產要素，充分體現了現代企業制度的根本特征?，F代企業制度強調管理科學，而工程項目管理的內容和重點就是質量、成本、安全、進度、合同和信息，這些管理的規范化，是對管理科學的最大體現。實施工程項目管理，企業發展了，基礎雄厚了，職工富裕了，為建設小康企業奠定了基礎，創造了條件，因此才使我們實施三次較大規模的改革、改制得以順利進行。

1、實行集團化經營，建立現代企業制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設建工（集團）有限責任公司后，立即著手于建立和完善了企業法人財產制度、法人治理結構、企業財務會計等幾項制度。至2002年的八年中，集團公司取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成60多億元，實現利潤近3億元，這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團發展如此之快，就是實施項目管理戰略的結果。

2、實行內部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業內部二級非法人經營單位進行股份制改造，改制成具有企業法人資格，能獨立行使民事責任的市場主體，這次改制的成功為企業的發展注入了新的活力，使集團的發展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續發展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產值3億元，實現利潤770萬元。實踐證明，只有改革才是企業發展的真正動力，才是硬道理。

3、進行企業制度創新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現代企業制度作為國有企業改革目標放在顯著地位。為此，我們深刻領會《決定》的精神實質和現代企業制度的本質內涵。雖然已建立起現代企業制度，但是在深化完善上、在規范運行方面還有很大的發展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。將48%的國有股，變現退出28.88%，國有股權實際參股僅19.12%，從而重新理順了企業與國有股新的資產的關系。

六、實施集團組織結構戰略性調整，強化企業戰略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應國內外兩個市場為前提，以集團戰略性調整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業組織結構、產業結構和戰略目標的改革調整，以達到最大限度地提高企業的核心競爭力的目的。

1、搞好集團組織結構的調整。我們堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業務系統化管理。集團總公司機關設立了市場經營管理、企業戰略管理、工程項目管理、財務融資管理、質量監督管理和黨務工作管理等六個部室。各子公司機關設立質量技術、經營管理、料具供應和財務會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是使集團企業管理、項目管理更加精干高效。做到減機構，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。

2、搞好生產組織結構的調整。我們在堅持制度創新，機制創新的前提下，及時調整經營思路，實行培植骨干公司，優化專業公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發展不均衡的問題。對施工任務少、管理不到位、產值效益差、無大發展前途的子公司，采用內部兼并、重組方式進行調整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務管理公司，組建了旨在加強專業總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發展快的骨干公司，切實建立優勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質低的子公司的問題，提高集團經營管理的集中度。

3、搞好集團產業結構調整。產業結構調整的目標是：建立公有制為主體，多種經濟所有制共同發展的新體制。以創立“山東建工股份有限公司”為主體，實現投資多元化，帶動總公司多元經濟的發展，形成主業三分之二、附營三分之一，多業并舉，配套能力強的大型企業集團。形成建筑施工和建筑工業“兩翼”齊飛的新格局。

產業結構調整的重點是：一是以山東省建設建工（集團）有限責任公司為主發起人，聯合山東省建筑工程設計研究院、山東建筑工程學院和山東巖土勘查總公司等八家產學研的院企單位，共同發起創立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經營，自行運作上市。今年就能形成完成產值1.2億元，實現利潤900萬元的規模。二是加快山東建工工業園建設。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業園，已經成為集團發展的一個新的增長點，并成為上市主導產品的生產基地。我們已經成功地引進澳大利亞速成墻建筑系統新型墻體材料，目前已經正式投產，今年將形成完成產值2000萬元，實現利潤300萬元的規模。這種速成墻建筑系統新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產品。為進一步加快工業園建設，現已投資2000萬元，建立工業園研發中心，引進5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴大工業園發展規模，設立招商處，加大招商引資力度，擴大招商范圍，與工業園相關及不相關的產業，只要產品適銷對路，適應市場需要，均可招商引進，今年將有2-3家企業進園。

第8篇：工程項目管理的具體職能范文

關鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應用

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1成組管理模式

項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但實行項目群系統時，將帶來團隊人員相對穩定、管理經驗成熟規范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應用領域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。

2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點

對于每一個項目，企業既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現項目成組管理。經過對項目群中各個項目的分析，企業加以權衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。

地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區的20個項目由于都地處Y區范圍內，全部項目所處區域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。

項目特點：X市Y區20個項目雖然分屬于多個業主，但都以普通的市政基礎設施和政府業務用房等為主，技術均為一般通用技術，不存在特大型、重點緊急、技術復雜、特殊設計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。

管理的特點：工程項目管理服務在現階段具體形式如監理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區較為穩定的團隊。

企業層面因素：企業希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規劃企業資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發揮協同效應、產生協同經濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業實現保持管理團隊的整體穩定性、提升團隊凝聚力、技術經驗互補、人員配備優化、節約成本、下放項目間協調工作等益處。

3成組管理模式的過程與特點

工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設工程項目領域上的應用，是對現有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現總體戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學。[1]

工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。

工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。

工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：

圖1項目成組管理流程

4成組管理模式的優勢分析

項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據相當重要的地位，是實現項目成組管理的關鍵。[2]

項目管理和項目成組管理相互聯系，但又各有特征。項目成組管理側重于組織的戰略，而項目管理注重計劃和執行并提交最終產品。

1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構只關注于一個項目，項目經理即項目負責人，重點是項目內工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，項目管理機構的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉，項目群經理的重點變成是項目間的統籌安排以實現全局最優，項目群經理是所有項目的總負責人，下設具體項目負責人進行項目內工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術方面的技能，還必須要有配合項目群經理進行統籌全局的能力。

2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個項目并發的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數量的專家資源，實現兼顧多個項目，并且實現項目間的日?；拿芮薪涣?。

3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當多項目管理時，組織的溝通層次復雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現復雜化，在這種情況下，從戰術和技術兩個層面進行變化管理和應用項目群集成化的管理系統進行信息處理顯得尤為重要。

5小結

綜上所述，項目成組管理的根本目標是產生多項目管理的協同效應。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結出，項目成組管理就是依據工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結束整個生命周期中各階段的要求和銜接關系、項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各項目之間的動態影響關系、項目間的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。

參考文獻：

[1] 陳峰.工程項目群構建理論研究[D].華中科技大學,2006.5

第9篇：工程項目管理的具體職能范文

隨著城鎮化建設進程的加快，農村公路工程項目迎來了建設數量及建設規模的攀升。進入新時期后，伴隨著我國路政體制改革的實施，農村公路工程項目管理也逐漸走入了市場化發展階段，以公路工程項目管理市場主體為主的路政工程運營管理體制逐漸成型并發展。在此背景下，如何提升農村公路工程項目管理專業化水平，實現農村公路工程項目經濟與社會效益的同步提升，就值得進行研究。

關鍵詞:

農村公路工程；項目管理；專業化；管理要點

1農村公路工程是農村基礎設施建設的重要內容

農村公路在農村基礎設施建設中有著重要的作用和意義。農村公路工程在建設施工、投入使用及后續養護過程中又需要實現經濟效益和社會效益的互為協調，這就需要農村公路工程項目管理應趨于專業化，市場化，通過嚴格把控農村公路工程項目管理中的成本管理、進度管理、質量管理、使用管理的等環節要素，進而推動我國農村公路工程項目管理水平的提升。

2工程項目管理內涵及其基本特征

工程項目管理指的是圍繞某個工程項目，明確該工程項目管理的最終目標，然后由工程管理者實施的，采用管理學中的系統論等方法，展開對工程項目的全面管理，最終保障工程項目的各個組成環節都能夠在有序組織及統籌協調下，各自發揮出其作用職能。具體到農村公路工程項目管理，就是將農村公路工程作為項目管理的基本對象，通過對農村公路工程建設前中后三個階段的進度、質量、成本、安全管理分項進行系統把握及安排，實現公路工程經濟效益、社會效益和質量效益的三相協同。工程項目管理具備的基本特征主要體現在以下幾方面:第一，工程項目管理各部分管理內容具備管理上的協同性特點。工程項目管理由各個環節的管理分項構成，這些管理分項要達到預期管理效果，需要工程項目管理者嚴格參照工程的實際情況，科學合理分配各項管理內容所需的管理資源。同時，只有工程項目各分項管理內容得到協同兼顧后，工程項目管理才能出質量，出效益。第二，工程項目管理有別于一般管理內容及對象，其需要較多的管理約束條件，借助這些管理約束條件，進而達到工程項目管理更具針對性，管理效果更加突出的效果。第三，工程項目管理帶有較強的整體性和過程性。整體性體現在工程各分項管理只有在彼此結合的前提下，工程項目管理效果才能實現最大化，而過程性側重于工程管理的各分項管理流程［1］。例如，農村公路工程項目管理涉及到前期的工程籌備、現場勘察、可行性分析、投資決策、招投標等內容，也牽扯到工程中期階段的施工材料管理、施工技術選取、施工質量控制、施工進度把控等項目?？梢哉f，工程項目管理呈現出一種動態性和過程性。

3結合工程項目管理理論，探究提升農村公路工程項目管理專業化水平

3．1農村公路工程項目管理專業化的必要性

首先，從農村公路工程項目的作用及地位上看，在城鎮化建設及“村村通”工程得以深入推進的背景下，農村公路工程項目已經成為新農村建設的重要標志，也與農村群眾的經濟利益緊密相關，在促進農村區域經濟發展，加快各地區資源交換效率方面也起到不可或缺的作用。其次，從農村公路工程項目管理的實踐上看，現階段仍然存在農村公路工程項目管理技術手段落后、施工質量不高、投融資跟進不及時、公路養護管理水平低下等問題。兩個方面的原因共同決定了農村公路工程項目管理應力求專業化和全面化。

3．2農村公路工程項目管理專業化水平提升策略及要點

3．2.1提高農村公路工程項目管理中的資金及成本管理水平

在農村公路工程項目管理中的資金管理環節，各地區的縣級財政部門及縣級公路交通管理部門應開設村級、鄉級、縣級公路工程建設專用資金，并進行資金專戶管理。涉及到農村各級公路建設，如鄉村公路、縣鄉互通公路、中小型道路橋梁等，應經過論證討論，做好建設經費的計量后，再進行資金的劃撥及支付。在資金劃撥上，可以采取433的模式，即符合施工建設條件劃撥資金量的40%，工程建設完工后劃撥30%資金量，相關驗收部門驗收通過后劃撥最后的30%。在農村公路工程項目管理中的成本管理環節，要秉持技術性、經濟性相結合、成本風險控制、全過程成本管控及各部位劃分成本管理目標等基本原則。具體到農村公路工程項目成本管理要點上，主要是對公路工程的人力資源、機械設備、施工材料及其他管理開支費用等進行限額設計，針對各部位成本支出，借助工程成本預算，將成本支出范圍控制在合理范圍內，達到既不損害農村公路設計及施工質量，又不引發人財物資源浪費的成本管理效果。針對現階段農村公路工程設計環節存在的設計精度不高而引發的后續成本失控等問題，主要手段是借助于實施工程投資估算、公路工程限額設計等途徑，確保農村公路工程成本控制與農村公路工程質量控制保持匹配。

3．2.2及時跟進農村公路工程項目管理中的進度管理工作

農村公路工程項目管理中的重點和主線就是工程的進度管理，這主要是由于進度管理制約影響到農村公路工程項目管理中的成本管理及質量管理兩個重要環節［2］。在農村公路工程進度管理中，應圍繞農村公路工程項目施工進度方案的制定，將其貫穿并統領農村公路工程項目管理流程。一般而言，在農村公路工程項目招投標階段，項目管理技術人員就應著手編制施工進度方案，在確定項目中標后，應結合項目合同書、工程技術標準要求及其他更為具體的資料信息，進一步完善公路工程項目施工進度方案，并在其中細化出工程準備期、工程施工材料采購及供應方、施工機械設備類型、施工人員數量及崗位安排等環節。在施工進度的監督控制上，應定期對公路工程施工信息數據進行匯總，將其與施工進度方案加以比對，對施工進度緩慢的環節分析原因，及時采取補救措施。

3．2.3嚴格控制農村公路工程項目管理中的質量管理環節

農村公路工程項目管理中的質量管理直接關乎到公路的施工質量及其性能表現，公路工程質量管理也歷來是公路工程項目管理的重點所在。在農村公路工程質量管理中，要全面做好混凝土拌制;填隙碎石底基層、級配碎石基層等農村公路混凝土路面結構層施工;公路邊坡處理及加固;公路混凝土路面施工養護等管理工作。針對實施公路工程施工建設的施工工人及施工技術管理人員來說，應在同步做好技術培訓及施工技術交底的同時，設置公路工程質量管理小組，通過推行持證上崗操作及質量控制責任分解落實的措施，提高公路工程施工環節的質量水平。

3．2.4完善農村公路工程項目管理中的安全管理措施

農村公路工程施工建設具備較高的技術性和綜合性，涉及到諸多施工工序的交叉使用及銜接，外加上農村公路工程施工人員多以本地區農民工為主，這就增大了農村公路工程項目出現“三違”現象的幾率。從農村公路工程施工安全事故上看，施工崗位施工行為不規范、安全防護措施不力、農村公路工程項目安全管理覆蓋面不夠廣泛等問題都是直接或間接誘因。因此，在農村公路工程項目安全管理中，一是要強化各部位的施工安全意識，二是要完善安全施工管理及檢查制度，三是要開展各部位的安全生產考核，四是做好農村公路工程施工機械設備的日常檢測，五是借助安全生產大檢查及安全隱患排查治理活動，將安全隱患及安全事故發生概率降到最低。

4結語

隨著農村公路工程建設數量及規模的擴展，農村公路工程項目管理的重要性得以進一步凸顯。在開展農村公路工程項目管理實踐時，應運用科學先進的項目管理理論，針對農村公路工程項目管理薄弱點，全面進行資金及成本管理、項目施工質量管理、工程進度管理及工程施工安全管理，以此促進我國農村公路工程項目管理專業化水平的提高。

作者：田海東 單位：沿河土家族自治縣農村公路建設管理站

參考文獻